UCCAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CARACTERISTICAS DA GESTÃO DE PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

ANDREA CRISTINA DE SOUZA

CAPIVARI - SP
2012

1
 CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CARACTERISTICAS DA GESTÃO DE PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

ANDREA CRISTINA DE SOUZA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso

de Graduação em Administração da
FACECAP/CNEC Capivari, sob orientação do Prof.
Me. Valdir Antonio Vitorino Filho.

CAPIVARI - SP
2012

II
Folha de aprovação

Monografia defendida e aprovada em

_______________________________________

_______________________________________

_______________________________________

III
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que me deu

força e sabedoria para preparação deste
trabalho. Ao professor e orientador Me Valdir
A. Vitorino Filho pela dedicação e paciência.
Ao professor Marco A. Armelin, coordenador
da disciplina. Também a minha mãe Rosana
Florentino, irmãos e pessoas especiais que
estiveram presentes em minha vida.

IV
SOUZA, Andrea Cristina de. “Características da Gestão de Pequenas e Médias
Empresas”. Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em
Administração. Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC Capivari, 35 páginas, 2012.

RESUMO
O presente trabalho apresenta as definições de Pequenas e Médias Empresas. Expõem
como o planejamento estratégico também deve ser feito por Pequenas e Médias
Empresas e pode ajudar essas empresas, não só a acalcar o sucesso, mas a se manter
nele. Salienta a diferença entre o Empreendedor e o Administrador comum. E por fim
mostra as principais características da gestão, abordando a criação da Administração
Científica de Taylor, e a Teoria Clássica da Administração de Fayol.

Palavras chave: 1. Gestão. 2. Pequenas e Médias Empresas. 3. Planejamento.

V
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 - CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................................... 2
1.1. Caracterização do Problema ........................................................................................ 2
1.2. Justificativa deste trabalho........................................................................................... 2
1.3. Relevância do Trabalho .............................................................................................. 3
1.4. Objetivos do Estudo .................................................................................................... 3
1.5. Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 3
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DE LITERATURA ................................................................... 5
2.1 Definições de Pequenas e Médias Empresas ................................................................ 5
2.2 Estratégias para Pequenas e Médias Empresas............................................................. 7
2.2.1 O que é planejar? ................................................................................................ 7
2.2.2 Escolha de Estratégia ........................................................................................ 10
2.3 O Empreendedorismo e o Empreendedor ................................................................... 11
2.4 Aspectos da Gestão das Pequenas e Médias Empresas .............................................. 12
2.4.1 Administração Científica .................................................................................. 15
2.4.2 Teoria Clássica da Administração .................................................................... 16
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA .................................................................................... 19
3.1. Definição de Metodologia ........................................................................................ 19
3.2. Procedimentos para obtenção de dados ..................................................................... 20
CAPÍTULO 4 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................... 21
4.1 Breve Histórico da Empresa ....................................................................................... 21
4.2 Análise Organizacional............................................................................................... 23
4.3 Alguns concorrentes, fornecedores e clientes ............................................................ 24
4.4 Alguns problemas enfrentados ................................................................................... 25
4.4 Alguns problemas enfrentados ................................................................................... 25
CAPÍTULO 5 - RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 26
5.1 Caracterização do Respondente .................................................................................. 26
5.2 Caracterização da Gestão na Empresa Alvo ............................................................... 27
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 31
6.1 Conclusão ................................................................................................................... 31
6.1 Conclusão ................................................................................................................... 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 33
APÊNDICES ....................................................................................................................... 34

VI
INTRODUÇÃO

A maioria dos brasileiros gostaria de poder ter seu próprio negócio, o sonho de
não ter chefes ou patrões, de não precisar se subordinar a ninguém, faz com que muitos
se arrisquem e abram sua própria empresa. Mas muitas vezes, se esquecem de que para
que sua empresa sobreviva, é preciso mais do que simplesmente Capital e vontade de
trabalho. E acabam por não ter condições de se manter no mercado.

Este trabalho tem o objetivo de apontar os conceitos do planejamento

estratégico, buscar identificar o perfil do empreendedor e as principais características da
gestão de pequenas e médias empresas.

Dentro das delimitações da disciplina Gestão de Pequenas e Médias Empresas,

uma das preocupações dessa pesquisa será com relação ao processo de tomada de
decisão dentro da empresa alvo.

Será elaborada uma pesquisa de campo dentro de um escritório contábil,

localizado em Capivari-SP, para obtenção de dados necessários para a realização deste
trabalho, envolvendo a gestão de pequenas e médias empresas.

Segundo Fernandez (2003, p.06), “Manter uma empresa viva torna-se, nos
conturbados dias atuais, um dos maiores desafios de qualquer administrador. As
rápidas alterações ambientais de mercado que têm de ser levadas em consideração
superam em muito a capacidade de vários gestores”.

1
CAPÍTULO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

1.1 Caracterização do problema

As dificuldades de administrar uma empresa, muitas vezes, fazem com que as

organizações fechem suas portas em um curto período de tempo, ou seja, encerrem as
suas atividades. A taxa de mortalidade de empresas pode estar diretamente relacionada à
falta de planejamento, controle, direção do negócio. Este trabalho se propõe a responder
a seguinte pergunta: Quais as características principais para a gestão de uma pequena
empresa no ramo contábil?

Ao responder essa questão, o trabalho poderá orientar tanto aquele que deseja
abrir sua empresa, quanto àquele que já tem sua própria empresa, responder questões
como as dificuldades de gestão, bem como elucidar um o caminho para a busca do
sucesso empresarial.

1.2 Justificativa deste trabalho

Diante da caracterização do problema, este trabalho justifica-se pela observância

de que cada vez mais pessoas estão abrindo empresas de médio e pequeno porte, mas
que nem sempre elas avaliam os riscos e responsabilidades envolvidas. Assim
contribuindo para o aumento dos números negativos nas estatísticas da taxa de
mortalidade precoce das pequenas e médias empresas, tornando esse assunto cada vez
mais discutido e pesquisado por centro de estudos e serviços como SEBRAE, FGV,
entre outras instituições. De acordo com Fenandez (2003, p.09), “para que seu negócio
progrida (e não venha a fazer parte das estatísticas negativas), você deverá alterar sua
forma de pensar. E isso significa que deverá planejar antes de agir. A maioria dos
novos empreendedores é negligente no que diz respeito às atividades que devem ser
realizadas sempre antes da abertura do negócio”.

2
1.3 Relevância do trabalho

O tema abordado será de grande relevância ao empreendedor que tem o objetivo

de ter sua própria empresa, pois visa identificar os passos para a gestão de empresas
para que conseguissem se manter no mercado. Contribuindo assim para um melhor
planejamento.

1.4 Objetivos

Dentro do contexto da pergunta problema e dos aspectos descritos nos itens

acima, este trabalho tem como objetivo principal: identificar os principais aspectos que
uma pequena empresa deve levar em consideração para a sua gestão no seu dia a dia. E
com base nesse objetivo geral, descrevem-se os seguintes objetivos secundários:

 Verificar quais são as ferramentas de gestão utilizadas pela empresa alvo;

 Identificar como são tomadas as decisões na empresa alvo;
 Listar quais são as principais características no gerenciamento de uma pequena
ou média empresa;
 Identificar se os conceitos de estratégia empresarial se aplicam as pequenas
empresas;

1.5 Estrutura do trabalho

A estrutura do trabalho está delimitada em 6 (seis) principais capítulos, dos quais

fazem parte esse capítulo (1), com a abordagem da pergunta-problema de pesquisa, seus
respectivos objetivos primários e secundários, e ainda, a relevância e justificativa de
pesquisa, bem como esse item, que diz respeito a estrutura do trabalho.

O capítulo 2 traz toda a revisão de literatura realizada em torno da gestão de

pequenas e médias empresas.

3
 No capítulo 3 são destacados a metodologia de pesquisa utilizadas, bem como os
procedimentos metodológicos.

Já o capítulo 4 traz uma contextualização da empresa alvo, que fora aplicado o

questionário de pesquisa.

Para o capítulo 5 são apresentados os resultados e discussões do estudo, obtidos

através da pesquisa de campo.

E por fim, no capítulo 6 são debatidas e expostas as considerações finais, as

limitações da pesquisa e também as sugestões para trabalhos futuros.

4
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Definições de Pequenas e Médias Empresas

Segundo Longenecker et al. (1997) é arbitrário usar um padrão de tamanho para

definir uma empresa, porque as pessoas usam padrões diferentes para propósitos
diferentes. Uma vez que uma empresa pode ser considerada pequena ou grande de
acordo com o que for comparada.

“A maioria das pessoas, por exemplo, classificaria postos de gasolina,

restaurantes locais e lojas locais de varejo de proprietário independente como
pequenas empresas. Do mesmo modo, a maioria concordaria que os
principais fabricantes de automóveis são grandes empresas. E as empresas
entre esses tamanhos seriam classificadas como grandes ou pequenas com
base em ponto de vistas individuais”. (LONGENECKER et al., 1997, p.27).

Longenecker et al. (1997) também citas alguns critérios usados para medir o
tamanho de uma empresa, e menciona, que os mesmos podem variar. Pois alguns
podem ser aplicados a toda área industrial, enquanto outros são relevantes apenas para
certo tipo de negócios. Alguns exemplos usados por Longenecker et al. (1997) são:

1. Numero de empregados.
2. Volume de vendas.
3. Valor dos ativos.
4. Seguro da força de trabalho.
5. Volume de depósitos.

Ainda de acordo com Longenecker et al. (1997) as Pequenas Empresas tem

enormes diferenças em seu potencial de crescimento e lucros. Enquanto algumas fazem
milionários, outras produzem resultados regular. As Pequenas Empresas podem ser
dividas em três categorias:

5
 1 - Empresas Marginais: que oferecem resultados muito modestos a seus
proprietários.
2 - Pequenas Empresas Atraentes: oferecem recompensas substanciais a seus
proprietários.
3 - Iniciativa de Alto Potencial: trata-se de iniciativas de alta tecnologia.

Segundo o Sebrae (2012) os critérios que classificam o tamanho de uma empresa

constituem um importante fator de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que
estabelecimentos dentro dos limites instituídos possam usufruir os benefícios e
incentivos previstos nas legislações. No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999,
o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual,
cujos valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004,
são os seguintes:

• Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e

trinta e três mil, setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze centavos);

• Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou

inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e
dois reais).

Além do critério adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, o

Sebrae utiliza ainda o conceito de número de funcionários nas empresas,
principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena
empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números:

• Microempresa:
I) na indústria e construção: até 19 funcionários
II) no comércio e serviços, até 09 funcionários.

• Pequena empresa:
I) na indústria e construção: de 20 a 99 funcionários
II) no comércio e serviços, de 10 a 49 funcionários.

6
 Para Fabretti (2006, p.36) “A empresa é uma unidade econômica, que,
combinando capital e trabalho, produz ou faz circular bens ou presta serviços, com
finalidade de lucro”.
Ainda segundo Fabretti (2006), são consideradas médias empresas, pela
legislação tributária aquelas com faturamento anual de até R$ 48.000.000,00 (quarenta e
oito milhões de reais) no ano-calendário anterior, ou R$ 4.000.000,00 (quatro milhões)
mensais, por mês de atividade (art. 14 de Lei n° 9.718/98).

2.2 Estratégias para Pequenas e Médias Empresas

Segundo Barros (2005) muitos pequenos e médios empresários brasileiros

acreditam que planejamento estratégico coisa para grandes empresas, com grandes
projetos. Os inúmeros desafios operacionais exigem uma velocidade de reação
empresarial que absorve tempo e atenção, dificultando a reflexão e impedindo o
processo de rever, continuamente, a melhor alocação do tempo e do dinheiro da
empresa. Mas essa velocidade de reação tão comum dos brasileiros, que o coloca em
uma alta escala de gestão, também evidencia sua falha no aspecto do planejamento. Há
a crença de que planejar é adivinhar o futuro. O empresário brasileiro já se acostumou a
viver sem planejar, pois acredita que os prejuízos, fazem parte do negócio.
Há muito tempo a economia brasileira não acompanha o crescimento econômico
do resto do mundo e a competitividade das empresas também não vem crescendo. O
crescimento econômico mundial vem exigindo cada vez mais velocidade gerencial, que
só pode ser alcançada e mantida com ferramentas de gestão competitiva. Mas não bastar
apenas ter as ferramentas, é preciso pessoas treinadas, que saibam usa-la. O principal
desafio é mudar a mentalidade dos empresários, torna-los empreendedores.

2.2.1 O que é planejar?

De acordo com Barros (2005), pensar nas possíveis mudanças, projetar as

relações de causa/efeito poderão formatar essas mudanças e calcular as alternativas
operacionais, para que tudo aconteça faz parte do processo de modelagem estratégica.

7
 “Modelagem Estratégica é uma metodologia derivada do planejamento
estratégico para avaliar as relações de causa/efeito em cada etapa do caminho
decisório, delimitar a incerteza, monitorar o ambiente e assegurar o melhor
resultado, tudo dentro de uma moldura de probabilidades”. BARROS (2005,
p.4)

Ainda de acordo com Barros (2005), por ser um processo prático, conduzido com
velocidade, a modelagem estratégia se apoia em ferramentas quantitativas, que incluem
planilhas abertas, tipo Excel, ou integradas, tipo Business Intelligence1. Inserindo
hipóteses e probabilidades, podemos obter alternativas estratégicas em níveis mais ou
menos detalhados. Esse conceito de negócio colocado no papel em formato de plano e
submetido a um processo de análise financeira visa acelerar as decisões e ganhar tempo.

A modelagem deve ser desenvolvida dentro de uma moldura estratégica, que é o

território mercadológico onde ocorrerá todo processo de gestão dos negócios durante
certo período de tempo. Dentro da moldura, o processo de modelagem vai definir o
rumo. Esse rumo será variado de acordo com o cenário e as ações realizadas pela
empresa. Por ser dinâmico e flexível, o planejamento estratégico sempre irá gerar um
número grande de alternativas a serem gerenciadas, que podem ou não ser
transformadas em planos de trabalho.

Barros (2005) diz, “Planejar não é prever o que vai acontecer. Planejar é
estabelecer possíveis relações de causa e efeito no caminho estratégico da empresa.
Planejar é antecipar duvidas e probabilidades, preparando assim, reações futuras.” A
equipe gerencial precisa estar envolvida no processo pensante, para haver um
alinhamento na percepção e na reação coletiva quando o imprevisto acontecer. Pois o
imprevisto deverá estar “previsto” na moldura de possibilidades que já foi discutida. E a
equipe poderá optar por um desvio programado. O que não significa o fracasso de
ninguém. Optar por seguir outro plano que não o “A”, faz parte da vida empresarial.
Mas é preciso que a equipe esteja preparada e treinada, para que possa identificar as
mudanças de cenário, e assim saber a hora de mudar o plano estratégico e também,

1
Business Intelligence, ou Inteligência Empresarial, é um conceito que surgiu na década de 80 e descreve as
habilidades das corporações para aceder a dados e explorar informações (normalmente contidas em um Data
Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que lhes permite
incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.

8
saber qual plano adotar. Em um bom plano empresarial é indispensável monitoramento
continuo, análise, reportagem, revisão e reação.

Para Tachizawa e Faria (2004), muitas pessoas pensam que planejar não vale a
pena, pois acham que já tem tudo sob controle. Mas planejar é importante para definir a
missão de empresa, seus objetivos e o saber o q fazer para alcançá-los.

Segundo Oliveira (2005) o empresário deve ter um embasamento teórico para

aperfeiçoar a aplicação do planejamento estratégico, e para isso é importante que ele
tenha conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e implementação.

“Nesse ponto, deve-se lembrar Urwick (1952:26), que afirmava que „nada
podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples
razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não
tem nenhum principio com que possa lidar no caso do que não conhece... A
prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças
no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de
circunstancias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando
o futuro”. (OLIVEIRA, 2005, p.65).

O mesmo autor conclui que o executivo deve dominar tanto a prática, quanto a
teoria, ou ser assessorado alguém que tenha esse domínio.

Ainda segundo Oliveira (2005) a palavra estratégia significa “a arte do general”,

numa empresa, estratégia esta relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, para minimizar os problemas e maximizar as
oportunidades.

Para Oliveira (2005), a estratégia não é o único fator que determinará o sucesso
ou o fracasso de uma empresa, também é importante ter administradores competentes,
que saibam identificar as necessidades e estabelecer equilíbrio entre os principais
grupos que cooperam para assegurar a existência da empresa, que são os consumidores,
fornecedores, investidores, etc. E atuar com um conjunto de estratégias que permitam a
satisfação deste grupo. Um dos muitos motivos que levam uma empresa estabelecida a
fracassar, é o fato de não ter consciência das estratégias que sustentaram seu sucesso,
pois alcançam o sucesso sem ter a real consciência de suas causas, tornando muito
difícil continuar bem sem saber ao certo quais são suas estratégias básicas.

9
 O mesmo autor cita Vancil (1976:75) para lembrar que não existe uma
metodologia universal de planejamento estratégico, uma vez que as empresa diferem em
tamanho, tipos de operação, forma de organização, etc.

2.2.2 Escolha de Estratégia

Para Oliveira (2005) a escolha da estratégia é um dos aspectos mais importantes

do processo estratégico e, normalmente, a que melhor representa a interação entre a
empresa e o ambiente. A escolha da estratégia a ser adotada tem como principais
determinantes as ambições do executivo-chefe quanto à vida de sua empresa, sua vida
pessoal e às vidas daqueles envolvidos na empresa. Seus costumes, hábitos e maneira de
fazer as coisas determinaram como ele se comporta e toma decisões. Seu envolvimento
com a empresa determinará sua dedicação e escolha do assunto que irá pensar.

“Talvez se possa afirmar que pessoas mais interessadas em obter reputação,

poder e riqueza tendem assumir uma visão, relativamente, de curto prazo da
empresa, isto é, elas pensam em termos de lucro e realizações de dentro de
um ou três anos. Elas, também, estão inclinadas a assumir grandes riscos e
desejam tentar mudanças substanciais. Aqueles que já atingiram posições de
poder e riqueza e que desejam apenas preserva-las tendem a ser altamente
conservadores e a evitar mudanças. As pessoas motivadas por bajulação,
estima e altruísmo podem assumir uma visão mais a longo prazo da empresa,
mas tendem a ser menos cautelosas no que se refere a maiores mudanças ou
riscos” (OLIVEIRA, 2005, p.218).

Oliveira (2005) explica que por mais recursos tecnológicos e matemáticos que o
executivo tenha a sua disposição, é inevitável que sua experiência, desejos e valores
influenciem o processo de delineamento estratégico.

10
2.3 O Empreendedorismo e o Empreendedor

De acordo com Dornelas (2001) a palavra empreendedor (entrepreneur), de

origem francesa, significa aquele que assume riscos e começa algo novo. E define o
empreendedor, “são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular,
apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado”.

Para o autor os empreendedores globalizaram e renovaram os conceitos

econômicos, eliminaram barreiras comerciais e culturais, criaram novas relações de
trabalho e quebraram paradigmas.

FERREIRA et al. (1997, p.181) cita Drucker (1987) para definir o

empreendedor:

“Segundo Drucker, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage

a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo
diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo o seu
empreendimento a instituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de
conviver com os riscos e incertezas nas envolvidos nas decisões. Ele inova.
Contudo, seu espirito empreendedor não é uma característica de
personalidade. Qualquer individuo que tenha à frente uma decisão a tomar
pode prender e se comportar de forma empreendedora”.

Para Dornelas (2001), os empreendedores muitas vezes são confundidos com

administradores. Todo empreendedor deve ser um bom administrador, mas nem todo
administrador é um empreendedor, e embora compartilhem algumas características, o
empreendedor tem algo a mais, são mais visionários.

Dornelas (2001, p.37) disse: “Outro fator que diferencia o empreendedor de

sucesso do administrador comum é o constante planejamento a partir de uma visão de
futuro. Esse talvez seja o grande paradoxo a ser analisado já que o ato de planejar é
considerado uma das funções básicas do administrador desde os tempos de Fayol”. E
cita Joseph Schumpeter (1949) e Kirzner (1973), que afirmam enfaticamente que o

11
empreendedor é um excelente identificador de oportunidades, curioso e atento a
informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Para Ferreira et al. (1997) o empreendedor é um individuo com um profundo

senso de missão a cumprir, trata seus funcionários como colaboradores, transmite a eles
o senso de missão, conquistando assim a dedicação de cada um para obtenção de
resultados.

Dornelas (2001) coloca a questão: o empreendedorismo pode ser ensinado?

Segundo ele mesmo, até alguns anos atrás se acreditava que o empreendedorismo era
inato, já se nascia com esse “dom” e predestinado ao sucesso. Hoje em dia, sabe-se, que
o empreendedorismo pode ser ensinado a qualquer pessoa, e que o sucesso empresarial
é a soma de vários fatores.
Ferreira et al. (1997) complementa dizendo que o empreendedor não nasce feito,
ele se faz em função das circunstâncias. Para ele o mais importante é a realização de
suas metas, seu objetivo final não é ficar milionário a qualquer custo. Ser empreendedor
não é abrir um negócio, mas se tornar competitivo.

2.4 Aspectos da Gestão das Pequenas e Médias Empresas

Maximiano (2005) define Administração como o processo de tomada decisão

sobre objetivos e utilização de recursos dentro de uma organização. As cinco principais
decisões dentro desse processo são: planejamento, organização, liderança, execução e
controle. Conforme mostra a figura 1:

12
Figura 1 – As principais funções do processo de gestão.

Fonte: MAXIMIANO (2005, p.6)

Para Maximiano (2005) a administração é importante em qualquer escala de

tomada de decisão, seja ela uma empresa, uma casa ou uma cidade.

Chiavenato (2003, p.11) salienta: “A Administração é o processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos
organizacionais”.

Ainda segundo Maximiano (2005, p.8) “As teorias da administração são

conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações”. O
conjunto dessas teorias compõe a TGA (Teoria Geral da Administração). Chiavenato
(2003) assegura que a TGA fez-se necessária a do momento em que as organizações
alcançaram certo tamanho e complexidade, e a administração passou a apresentar
dificuldades e desafios, até então intransponíveis para seus administradores. Trazendo
então modelos de estratégias e soluções para seus problemas empresariais.

Para Maximiano (2005) a observação e a análise crítica da experiência prática

das organizações e seus administradores, geram o conhecimento administrativo. E
salienta “Há duas fontes principais desses conhecimentos: a própria experiência
prática e os métodos científicos. O conhecimento sempre volta para o mundo que o

13
produziu, num processo de constante elaboração” (MAXIMIANO, 2005, p. 10). Como
mostra a figura 2:

Figura 2 – Processo de formação da disseminação das teorias da administração.

Fonte: MAXIMIANO (2005, p.10)

A figura mostra o ciclo entre a teoria, a disseminação de conhecimento, a prática

e a formação de conhecimento.
Chiavenato (2003) acertou ao prever que nos próximos anos a tarefa do
administrador seria incerta e desafiadora, uma vez que as mudanças e transformações
seriam cada vez mais rápidas e incertas. Os problemas do administrador estão cada vez
mais complexos, com informações em números elevados e por vezes contraditórias, o
que dificultará um diagnóstico preciso, exigindo assim, mais habilidades do
administrador. Fatores com crescimento das organizações, concorrência mais aguda,
sofisticação da tecnologia, taxas elevadas de inflação, globalização da economia e
visibilidade maior das organizações provocam profundos impactos sobre as empresas.

“As mudanças tendem a aumentar com a inclusão de novas variáveis, na

medida em que o processo se desenvolve criando uma turbulência que
perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e
controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada
vez mais essa realidade”. (CHIAVENATO, 2003, p. 15)

14
2.4.1 Administração Científica

Segundo Maximiano (2005), Taylor (1856-1915) trabalhando em uma

siderúrgica, observou problemas das operações fabris (que podem ser encontradas até
hoje em algumas empresas):

 A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com

o trabalhador.
 Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
 As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
 Não havia integração entre os departamentos da empresa.
 Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
 Os gerentes ignoravam que a excelência no desempenho significaria
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas comuns em muitas empresas,

e começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde conhecido
como Administração Científica.
Chiavenato (2003) menciona que na época vigorava o sistema de pagamento por
peça ou tarefa, onde os patrões procuravam ganhar o máximo ao fixar o preço, e por sua
vez, o empregado diminuía o ritmo da produção. Esse sistema pode ser observado no
filme “Tempos Modernos”, de 1936, do cineasta britânico Charles Chaplin, em que o
seu famoso personagem "O Vagabundo" tenta sobreviver em meio ao mundo moderno
e industrializado.
Maximiano (2005) destaca três fases da Administração Cientifica de Taylor
como detalha a figura 3:

15
Figura 3 – Três momentos da Administração Científica
.Fonte: MAXIMIANO (2005, p. 57).

2.4.2 Teoria Clássica da Administração

“Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração

Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se
rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a
Administração Cientifica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo
operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a
organização deveria possuir para ser eficiente”. (CHIAVENATO, 2003, p.
79)

Chiavenato (2003) coloca que nas duas teorias o objetivo era a busca da
eficiência das organizações, na Administração Científica a eficiência se dava por meio
da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual. Já na
Teoria Clássica essa eficiência partia-se do todo organizacional e da sua estrutura.
Ainda segundo o autor, Fayol (1841-1925), um engenheiro francês, fundador da
Teoria Clássica da Administração, identificou seis funções organizacionais, e cinco
funções do administrador. Apresentados na figura 4, a seguir:

16
Figura 4 – As seis funções básicas da empresa para Fayol.
Fonte: CHIAVENTO (2003, P. 81).

As seis funções das empresas segundo Fayol:

1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa;

2. Funções Comerciais: relacionadas com compra, venda e permutação;
3. Funções Financeiras: relacionadas com procura e gerência de capital;
4. Funções Segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e das
pessoas;
5. Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas.
6. Funções Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras
cincos funções. As funções Administrativas coordenam sincronizam as demais,
pairando sempre acima delas.

As cinco funções do Administrador segundo Fayol:

1. Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: Construir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.

17
 5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas.

Chiavenato (2003) ainda destaca a diferença entre Administração e Organização,

embora as duas palavras sejam reconhecidas como sinônimos, assegura que Fayol faz
distinção entre as duas palavras. Para ele administração é um todo do qual a organização
é uma das partes. Administração é um conjunto de processos e abrange aspectos que a
organização por si só não envolve, pois abrange apenas a definição da estrutura e a
forma, sendo, portanto, estática e limitada.

18
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA

Este capítulo tem como objetivo caracterizar a metodologia utilizada na

pesquisa para a realização deste trabalho, isto é, a forma como foi realizada a pesquisa,
além dos instrumentos utilizados para coletar dados e analisar resultados.

3.1 Definições de metodologia

Para Marconi e Lakatos (2007) metodologia é o processo utilizado para o

desenvolvimento da pesquisa sobre um determinado tema, que permite alcançar
determinado objetivo.
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), “método é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo – conhecimentos validos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.
De acordo com Bezzon (2004), projeto de pesquisa a exposição de forma
organizada e sistemática de um plano a ser realizado. E é fundamental para remeter
credibilidade ao tema pesquisado.
Ainda segundo Bezzon (2004), monografia é um trabalho escrito, sistemático e
completo, com tema especifico de uma área do conhecimento. Um detalhado estudo,
que aborda vários aspectos do tema destacado e obedece a determinados métodos de
pesquisa.
Para Marconi e Lakatos (2007), pesquisa bibliográfica é um levantamento
sobre os principais trabalhos já realizados, capaz de fornecer dados atuais e relevantes
ao tema. Pesquisa de campo são contatos direto realizados com pessoas que podem
fornecer dados ou sugerir possíveis fontes de informações. As duas tarefas podem ser
executadas simultaneamente.
Esse trabalho utilizará uma pesquisa bibliográfica, através dos temas que
permeiam a gestão de pequenas e médias empresas, e ainda realiza um estudo de caso,
em uma empresa do ramo contábil do município de Capivari-SP, com uma entrevista
com o dono empresa, sendo as questões aplicadas de forma em que o entrevistado
pudessem dissertar sobre os assuntos abordados.

19
3.2 Procedimentos Metodológicos

Para este trabalho foi realizada pesquisa de campo em uma única empresa, com
aplicação de questionário, com perguntas abertas, sendo divido em duas partes: a
primeira parte busca caracterizar o perfil do respondente do questionário (contendo
cinco questões); e a segunda parte (contendo dez questões), para averiguar aspectos
relacionados a características específicas da empresa alvo estudada.
O questionário foi respondido pelo Sócio Proprietário da empresa, no dia 23 de
outubro de 2012, onde foi pedido que o mesmo preenchesse o questionário, como sua
opinião, sobre as questões levantadas, sendo o pesquisador neutro com relação a opinião
do respondente, para não influenciar em suas respostas.

20
CAPÍTULO 4 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Nesse capítulo são apresentados alguns aspectos e características que permeiam a

empresa alvo, utilizada para aplicação do questionário de pesquisa de campo. Que é a
empresa Aliança Contabilidade S/S Ltda, para averiguar questões relacionadas ao
gerenciamento de uma pequena empresa.

Ressalta-se aqui que as informações apresentadas abaixo e que compõe esse

capítulo foram extraídas parcialmente, do relatório final de estágio da referida aluna
Andrea Cristina de Souza, autora desse trabalho e do relatório final de estágio, que foi
concluído sobre a orientação do Prof. Anderson Meira Cotrim, no ano de 2011.
(SOUZA, 2011).

4.1 Breve Histórico da Empresa

A empresa alvo é a Aliança Contabilidade S/S Ltda, situada na Rua Sinharinha

Forta, 440, Centro, na cidade de Capivari-SP, que atua no ramo contábil. A empresa tem
como objetivo empresarial a prestação de serviços contábeis. Tendo atualmente 7 (sete)
funcionários, se enquadrando como empresa de pequeno porte.
A empresa foi fundada em 14 de Outubro de 1996 pelos sócios: Leonildo Gatti e
Clóvis Santo Ferraz. Atualmente a empresa conta com 7 pessoas em seu quadro de
funcionários, nas seguintes funções: 2 pessoas no departamento pessoal, 2 pessoas no
departamento fiscal, 1 pessoa no departamento auxiliar contábil l e 2 pessoas no quadro
de serviços auxiliares. Há também 2 contadores, que são os sócios da empresa.
Dos serviços prestados pela empresa podem se destacar: a assessoria contábil,
assessoria fiscal, assessoria trabalhista, serviços junto a repartições públicas e
assistência jurídica. Como é detalhado a seguir:

Assessoria Contábil
• Sistema de Contabilidade totalmente informatizado e integrado em rede, atendendo
qualquer tipo de empresa.
• Balanço mensal, trimestral ou anual, elaborado de acordo com as normas legais
vigentes.
• Elaboração de Diário Geral e Razão Analítico.

21
• Acompanhamento e análise da situação contábil e fiscal, inclusive do movimento de
compras, vendas, origens e aplicações dos recursos monetários, visando prevenir
descontroles econômicos, financeiros e riscos fiscais, através de relatórios.
• Escrituração do Livro Caixa Mensal das empresas que se enquadram no Simples
Nacional.

Assessoria Fiscal (Federal, Estadual e Municipal)

• Orientação e controle de aplicação dos dispositivos legais em vigor seja: Federal (IPI,
PIS, COFINS, IRPJ, CSLL, DAS, IRRF), Estadual (ICMS, Substituição Tributária) e
Municipal (ISS).
• Escrituração de Registros Fiscais (Contabilidade tributária) e emissão de guias de
impostos a recolher.
• Planejamento tributário para o adequado aproveitamento das disposições legais que
beneficiam a empresa.
• Orientação e assessoria para encaminhamento de consultas, regimes especiais e outros
assuntos, junto as Repartições Públicas.
• Atendimento aos Auditores Fiscais, nos casos de fiscalização.

Assessoria Trabalhista
• Orientação e controle da aplicação dos dispositivos da Legislação Trabalhista (CLT),
Previdência Social, FGTS, Sindical e outras.
• Manutenção de registro de empregados e dos sócios correlatados.
• Confecção de Folha de Pagamento dos empregados e dos sócios (Pró-Labore) e
emissão de guias de recolhimento dos encargos sociais: Previdência Social, FGTS,
Contribuição Confederativa e outros devidos pelas empresas.
• Atendimento das demais obrigações acessórias previstas nos Regulamentos, bem
como eventuais visitas de Auditores Fiscais.
• Atendimento à fiscalização do Trabalho e da Previdência Social.
• Elaboração e entrega anual da RAIS
• Elaboração e entrega mensal do CAGED

Serviços junto a Repartições Públicas

• Orientação completa para a constituição e legalização de empresas.

22
• Preparação e encaminhamento de processos de constituição; alteração ou
encerramento de empresas, junto a JUCESP e Cartório.
• Certidões e certificados para processos em geral.
• Certidões Negativas: Federal, Estadual, Municipal, INSS, FGTS, Procuradoria e as
demais previstas em lei.
• Certidões e Certificados da JUCESP.
• Completa assistência aos Auditores Fiscais, quando em fiscalização na empresa.

Assistência Jurídica
• Contratos Sociais, estatutos e respectivas alterações.
• Defesas em reclamações e contestações trabalhistas.
• Contratos em geral: locação, prestação de serviços, compra e venda e demais.

4.2 Análise Organizacional

Nessa parte é apresentada uma análise organizacional, como destaque para

aspectos como: a missão da empresa, visão, valores e políticas.
Missão da Empresa: com atividade voltada no ramo de Prestação de Serviços
Contábeis tem o propósito de orientar e atender seus clientes com eficiência e eficácia,
oferecer serviços às empresas na área contábil, fiscal e trabalhista, buscando sempre
satisfazer todos aqueles que procuram os nossos serviços.
Visão da Empresa: visando sempre o crescimento, buscando novos clientes e
promovendo a satisfação dos clientes já existentes.
Valores: trabalhar de forma clara e honesta, sempre pensando na satisfação de seus
clientes e colaboradores.
Política da empresa:
•Operar de acordo com a Legislação pertinente promulgada pelos órgãos públicos
oficiais;
•Contar com quadro de funcionários altamente profissionais e atualizados para a
realização dos trabalhos a serem desempenhados.

23
4.3 Alguns concorrentes, fornecedores e clientes

Abaixo segue alguns dos principais concorrentes, fornecedores e clientes da

empresa alvo:

Concorrentes:

•Organização Contábil Santa Rita Ltda – EPP – Capivari-SP (Filial em Rio das Pedras)
•Conticap Serviços Contábil – Capivari-SP
•Organização Contábil Armelin Ltda. – Capivari-SP
•Escritório Contábil Santa Isabel Ltda. – Capivari-SP

Fornecedores:

Fornecedores de Materiais para escritório e suprimentos:

•Colnaghi Informática e Papelaria

•Natuvida Papelaria
•Papelary Comercial
•Kaehd Comercio de Equipamentos e Produtos para Escritório Ltda.

Fornecedor de software:

•Cuca Fresca Fornecedora de Sistemas (DP/Escrita Fsical/Contabilidade)

(www.cucafresca.com.br)
Fornecedor de Assistência a Legislação:
•Fisco Data (www.fiscodata.com.br)

Clientes:

Com um total aproximado de 90 clientes de diversas áreas destacamos:

•No ramo de transportes: Transbelfante Transportes Ltda.; Transportadora Veronez

Ltda, Trasnportadora Brota Verde Ltda.

24
•No ramo Comercial: Rita Valéria da Costa Ltda (Matriz e Filiais) [Lojas ASK];
Tarcisio Colnaghi Junior ME [Colnaghi Informática e Papelaria]; A.Roni de Jesus ME
[Loja Roni]; EME Editora e Gráfica Ltda.

4.4 Alguns problemas enfrentados

Aqui são destacados alguns dos problemas enfrentados pela organização em sua
gestão:

 Atraso na entrega de documentos por parte dos clientes para a escrituração de

livros fiscais e fechamento mensal do caixa.
 Falta de controle de entrada e saída por parte dos clientes, que geralmente
mandam mais notas de entradas do que de saídas resultando no fechamento
negativo de caixa.
 Ao preencher as Notas Fiscais de Venda ao Consumidor (Mod. 1), das quais o
consumidor pode solicitar a inclusão do CPF para a Nota Fiscal Paulista, os
clientes não pegam todos os dados necessários do consumidor (como por
exemplo numero do CPF incorreto) para que a nota seja devidamente registrada.
 Clientes que não sabem preencher corretamente as Nota Fiscais, principalmente
a nova Nota Fiscal Eletrônica, e preenchem o campo do CFOP que não
corresponde com a atividade da referente nota.
 Clientes que não separam as contas pessoais das da empresa e querem incluir na
escrituração contas de luz, água, financiamentos de carros, etc., nas contas da
empresa.

25
CAPÍTULO 5 – RESULTADOS DA PESQUISA

Nesse capítulo encontram-se os resultados e discussões da pesquisa, através da

aplicação do questionário ao gestor da empresa Aliança Contabilidade S/S Ltda, onde o
questionário foi dividido em duas partes (A e B), sendo a parte A destinada a
caracterização do respondente, e a parte B destinada a questões que caracterização a
gestão de pequenas e médias empresas, onde o entrevistado teve a oportunidade de
dissertação e expressar sua opinião e colocar um pouco do dia a dia da organização a
qual gerencia. O questionário A compõem-se de 5 (cinco) questões, e o questionário B
compõem-se de 10 (dez) questões.

5.1 Caracterização do Respondente

Nessa parte do questionário foi feito um levantamento para caracterizar o

respondente, onde os dados obtidos foram:

Pergunta: Qual o Cargo que ocupa?

Resposta: Sócio Proprietário.

Pergunta: Qual a sua idade?

Resposta: 71 anos.

Pergunta: Sexo do entrevistado

Resposta: Masculino.

Pergunta: Quanto tempo de trabalho na empresa?

Resposta: 17 anos.

Pergunta: Que funções você desenvolve na empresa?

Resposta: Responsável pela área contábil.

O respondente aqui qualificado é responsável por um escritório contábil há 17

anos, por tanto uma pessoa com bastante experiência na área. Sócio proprietário de uma
empresa já consolidada no mercado.

26
5.2 Caracterização da Gestão na Empresa Alvo

Nessa parte do questionário foi feito um levantamento para levantar a opinião do

entrevistado sobre determinados assuntos relacionados com a gestão de pequenas e
médias empresas, onde os dados obtidos foram:

Pergunta 1: Na sua opinião, como classifica a importância em se ter informações sobre

as preferências e tendências do mercado onde atua? Explique.

Respondente: No meu ramo de atuação é imprescindível se manter atualizado, a

legislação muda a todo instante e temos que acompanha-la, bem como às tendências e
preferências do mercado para satisfação do cliente.

Análise: Por se tratar de um escritório contábil, é preciso estar atento às mudanças na

legislação, tanto no âmbito fiscal e trabalhista, quanto contábil, pois qualquer atividade
que não atenda as leis vigentes pode acarretar problemas aos clientes donos de empresa.

Pergunta 2: Como você vê a possibilidade de sua empresa buscar apoio externo em

entidades como: Sebrae, Sesi, Senai, Associações?

Respondente: Até o momento não utilizamos este tipo de serviço, mas já assisti várias
palestras ministradas por essas entidades.

Análise: Segundo Dornelas (2001) o movimento do empreendedorismo no Brasil

começou a se formar na década de 1990, quando entidades como o Sebrae foram
criados. O Sebrae é um órgão que dá suporte ao pequeno empresário brasileiro, e dá
suporte e consultorias para revolver pequenos problemas pontuais.

Pergunta 3: As ações tomadas na empresa ocorrem mais a curto, médio ou longo

prazo? Explique.

Respondente: Curto Prazo. No ambiente contábil os problemas que surgem precisam

de uma solução rápida, para não atrapalhar o andamento do processo e a satisfação do
cliente, que precisa de uma resposta urgente.

27
Análise: O gestor respondeu levando em conta as necessidades e problemas de seus
clientes, e não em relação às ações relacionadas a gestão de sua própria empresa.

Pergunta 4: A maioria das decisões são tomadas de qual maneira: conversas formais,
conversas informais ou de maneira isolada? Explique.

Respondente: Conversas informais e pesquisa especializada. Primeiramente buscamos

soluções através das pesquisas especializadas e depois debatemos qual seria a melhor
solução a tomar pra cada caso.

Análise: Para Oliveira (2005) os costumes, hábitos e maneira de fazer as coisas podem
determinar como o gestor da empresa se comporta e toma decisões.

Pergunta 5: Dentro das decisões estratégicas, qual das competências você classifica
como mais importante para um gestor de pequena empresa: experiência profissional,
conhecimento adquirido através de cursos e capacitações, ou a capacidade de análise do
mercado? Justifique.

Respondente: Acredito que todas são importantes, uma vez que a análise de mercado
propicia qual o melhor ramo a seguir, a experiência profissional lhe permite reconhecer
erros, evitar erros, facilitando a administração, e ainda o conhecimento adquirido em
cursos e capacitações permite a melhora na administração do negócio.

Análise: Para Barros (2005) o gestor precisa ter um perfil empreendedor. Para Dornelas
(2001) empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, e
diz que o empreendedorismo pode ser ensinado a qualquer pessoa.

Pergunta 6: A sua empresa utiliza algumas técnicas e/ou ferramentas de gestão? Pode
citar alguma?

Respondente: Por ser uma empresa pequena, o que praticamos é o bom convívio entre
os funcionários, fornecedores e clientes.

28
Análise: Assim como Barros (2005) citou que muitos empresários brasileiros acreditam
que planejamento estratégico é coisa para grandes empresas, com grandes projetos. E
também Tachizawa e Faria (2004) salienta que muitas pessoas pensam que planejar não
vale a pena, pois acham que já tem tudo sob controle. Mas que planejar é importante
para definir a missão de empresa, seus objetivos e o saber o q fazer para alcançá-los.
Pode-se concluir que o gestor tenha esse pensamento, pois não destacou nenhum plano
estratégico.

Pergunta 7: Como e com que frequência são realizados treinamentos atualizações e

capacitações dos funcionários da empresa?

Respondente: Quando é necessário, devido à mudança em algum processo ou

legislação.

Pergunta 8: Qual o relacionamento que o gestor da empresa possui com seus

fornecedores? E com os clientes? Descreva um pouco.

Respondente: O relacionamento com os fornecedores, que são poucos, se restringe á

solicitação de suprimentos, cotações, etc. Já com os clientes, temos um relacionamento
mais pessoal, tentando atender às necessidades específicas de cada um.

Análise: Segundo Oliveira (2005) os fornecedores são um dos principais grupos que
cooperam para assegurar a existência da empresa, juntamente com os consumidores,
investidores, etc., e é importante que o administrador, que saiba identificar as
necessidades e estabelecer equilíbrio entre esses grupos.

Pergunta 9: Como é realizado o acompanhamento para os cumprimentos das metas e

objetivos que a empresa possui? É utilizada alguma medida de desempenho? Qual?

Respondente: Não trabalhamos com medidas de desempenho. Cada funcionário sabe

de suas responsabilidades e as cumpre.

Análise: Por não se tratar de um comércio ou indústria, não há metas de venda ou

produção a serem cumpridas.

29
Pergunta 10: Quais as características você acredita ser importantes para um gestor de
pequenas e médias empresas?

Respondente: Conhecimento do mercado de atuação e principalmente dos seus

clientes.

30
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 Conclusão

Diante da proposta de responder a pergunta-problema: Quais as características

principais para a gestão de uma pequena empresa no ramo contábil? Podemos concluir
que a questão foi respondida dando ênfase no Planejamento Estratégico de pequenas e
médias empresas.

O objetivo principal proposto no capitulo 1: “Identificar os principais aspectos

que uma pequena empresa deve levar em consideração para a sua gestão no seu dia a
dia”, foi parcialmente atingido, uma vez que o gestor da empresa alvo deu respostas
muito vagas as questões levantas em relação a gestão, e a pesquisa bibliográfica não deu
conta por si só de responder essa questão.

Em relação ao objetivo de “Verificar quais são as ferramentas de gestão utilizadas

pela empresa alvo” foi atingido.

O objetivo de “Identificar como são tomadas as decisões na empresa alvo”, foi

atingido, pois a empresa encara as tomadas de decisões de forma simples e informal.

O objetivo “Listar quais são as principais características no gerenciamento de uma

pequena ou média empresa”, foi atingido através das respostas dadas pelo gestor da
empresa alvo, onde ele aponta que as principais características de um gestor são:
interesse em conhecer e entender seus clientes e o mercado de atuação.

Finalizando, o objetivo “Identificar se os conceitos de estratégia empresarial se

aplicam as pequenas empresas”, também foi atingido, quando no capitulo 2.2, Barros
(2005) explica a importância das pequenas e médias empresas criarem um planejamento
estratégico, que muitas vezes é mais simples e econômico do que imaginam que seja.

31
6.2 Limitações do estudo e Sugestões para trabalhos futuros

Essa pesquisa limita-se pelo fato de ter entrevistado apenas uma pessoa (o gestor)
da uma empresa alvo, não podendo assim, gerar algum tipo de generalização ou
conclusões mais abrangentes sobre a gestão de pequenas e médias empresas.

Com base nisso, sugere-se que sejam realizados mais estudos sobre o tema,
buscando um comparativo entre empresas e estilos de gestão, para que se possa formar
um corpo teórico e prático sobre o assunto debatido ao longo desse trabalho.

32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARROS, Ageu. Gestão Estratégica nas Pequenas e Médias Empresas. São Paulo:
Ciência Moderna, 2005.
BEZZON, Lara Crivelaro. Guia Prático de Monografias, Dissertações e Teses:
Elaboração e Apresentação. Campinas: Alinea, 2005.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
FABRETTI, Láudio Camargo. Prática Tributária da Micro, Pequena e Média
Empresa. São Paulo: Atlas, 2006.
FERANDEZ, Henrique Montserrat. Evitando a Falência. 2003. Extraído via
<http//:www.zamplex.com.br>, acesso em 24 de março de 2012.
FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.
Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e Tendências da Moderna
Administração de Empresas. São Paulo: Editora Guazzelli, 1997.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W. PETTY, J. William. Administração
de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books,
1997.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia
Científica. São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Editora Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos,
Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas, 2005.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO AO EMRPESÁRIO (SEBRAE). Extraído via
<http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial>,
acesso em 22 de outubro de 2012.
TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de Novos Negócios:
Gestão de Micro e Pequenas Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

33
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Este questionário é de propósito acadêmico. Sua opinião é muito importante para nós.
Não há respostas certas ou erradas. Este questionário tem como objetivo levantar
informações para a realização do Trabalho de Conclusão de curso em Administração
sobre a gestão de pequenas e médias empresas.

Aluna: Andrea Cristina de Souza

Prof. Orientador: Me Valdir Antonio Vitorino Filho

Parte A - Caracterização do Respondente

1- Qual cargo ocupa?

2- Qual a sua idade?

3- Sexo do entrevistado: ( ) M ( )F

4- Quanto tempo de trabalho na empresa?

5- Que funções você desenvolve na empresa?

Parte B - Caracterização da Gestão Empresa Alvo

1) Na sua opinião, como classifica a importância em se ter informações sobre as

preferências e tendências do mercado onde atua? Explique.

2) Como você vê a possibilidade de sua empresa buscar apoio externo em entidades

como: Sebrae, Sesi, Senai, Associações?

3) As ações tomadas na empresa ocorrem mais a curto, médio ou longo prazo?

Explique.

4) A maioria das decisões são tomadas de qual maneira: conversas formais,

conversas informais ou de maneira isolada? Explique.

5) Dentro das decisões estratégicas, qual das competências você classifica como
mais importante para um gestor de pequena empresa: experiência profissional,
conhecimento adquirido através de cursos e capacitações, ou a capacidade de
análise do mercado? Justifique.

34
6) A sua empresa utiliza algumas técnicas e/ou ferramentas de gestão? Por citar
alguma?

7) Como e com que frequência são realizados treinamentos atualizações e

capacitações dos funcionários da empresa?

8) Qual o relacionamento que o gestor da empresa possui com seus fornecedores?

E com os clientes? Descreva um pouco.

9) Como é realizado o acompanhamento para os cumprimentos das metas e

objetivos que a empresa possui? É utilizada alguma medida de desempenho?
Qual?

10) Quais as características você acredita ser importantes para um gestor de

pequenas e médias empresas?

35