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Diseño del Plan de Marketing

Integración en el Plan Estratégico 01

Elaboración del Plan de Marketing 02

Análisis del entorno 03

Fases del diseño 04

Eficacia de la estrategia de Marketing 12

Objetivos 14

Plan de acción 14
Módulo Plan de Marketing

Casos Prácticos Resueltos

 Diseño del Plan de Marketing

I. Integración en el Plan Estratégico

El plan estratégico define los mercados objetivos, las estrategias a poner en
marcha para alcanzarlos y los recursos necesarios. Debe responder a preguntas
como cuál es la misión de la empresa, en qué mercados desea competir, con
qué estrategia y qué recursos deberán ponerse en acción. Es el marco del que
se debe partir para elaborar el plan de marketing.

Se suelen elaborar planes estratégicos a 5 años. Cada año se revisa y actualiza el

plan, añadiendo un año más al periodo de planificación. Después se realiza el plan
anual, que normalmente es una edición más detallada de la parte del plan estraté-
gico correspondiente al siguiente año.

Ejemplo: Puede realizarse el plan estratégico en el 2.º trimestre de cada año para los 5 años si-
guientes. Durante el último cuatrimestre del año se realiza el plan anual para el siguiente año.
El plan de marketing no es sino la parte correspondiente del plan anual de la empresa: Junio año 0:
Edición plan estratégico años 1 – 5. Octubre año 0: Edición plan anual año 1.

Plan Estratégico

Plan Comercial Plan de Producción e Plan Plan de Recursos

y Marketing Inversiones Financiero Humanos

Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Presupuesto General de la Empresa

Ajuste de planes y
Ejecución de Planes Control de Gestión
corrección de desviaciónes

El plan de marketing relaciona las acciones a realizar en un período de tiempo para

vender los productos de la empresa de una forma y estrategia determinada. Es el
que marca el comportamiento futuro. Con él se inicia la planificación estratégica y el
desarrollo del resto de planes.

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 Diseño del Plan de Marketing

El plan de marketing debe ser concreto, descender al detalle de las acciones a reali-
zar, con fechas y responsables. Todas las acciones deben tender a alcanzar objetivos
específicos. Para cada uno de ellos debe establecerse un plan de acción para su eje-
cución.

II. Elaboración del Plan de Marketing

El plan de marketing debe responder a las siguientes preguntas:
ശ ¿Cuál es la situación actual de la empresa?
ശ ¿Qué situación se quiere al final del período de planificación?
ശ ¿Quién debe realizar el cambio de situación?
ശ ¿Qué recursos habrá que poner en juego?
ശ ¿Cómo se controlará si todo ocurre según lo previsto?

Para elaborarlo hay que seguir las siguientes etapas:

ശ Recogida y análisis de datos.
ശ Establecimiento de objetivos.
ശ Desarrollo de planes de acción.
ശ Elaboración de presupuestos.
ശ Establecimiento de sistemas de control.

Un plan de marketing debe ser:

• Claro y sencillo. Fácil de entender, preciso y detallado. Se deben usar frases

cortas y directas, no escatimar el uso de gráficos, presentar los datos en for-
matos muy legibles y con encabezamientos comprensibles, etc.

• Realista. Los objetivos deben estar basados en los datos y análisis previos y
ser alcanzables con los recursos puestos en acción.

• Flexible. Durante el tiempo de vigencia del plan es probable que surjan

cambios en el entorno de la empresa que no estaban planificados y obliga-
rán a hacer modificaciones. El plan debe poderse adaptar a los cambios.

• Completo. Los aspectos de relevancia para el plan de marketing deben es-

tar cubiertos. Un cabo suelto es una vía por donde puede escapar toda su
eficiencia.

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 Diseño del Plan de Marketing

III. Análisis del entorno

La empresa comercializa productos cuya actividad se desarrolla en un en-
torno cambiante y complejo que le obliga a realizar cambios. Por tanto, la
planificación estratégica de marketing se ve obligada a evolucionar para
adaptarse a los cambios.

Ejemplo: Una Cadena de librerías ha decidido la expansión territorial, abriendo tiendas en

todas las ciudades del país. Esta política le ha llevado a incrementar considerablemente sus
ventas con una gran inversión en locales y fuerte incremento de los gastos de mantenimiento y
de personal.
El problema es que tiene una competencia muy fuerte que hace que ya no sea rentable su ac-
tividad, debido a que existen empresas que comercializan libros en los centros comerciales y,
además, existen canales de distribución alternativos en Internet.

Entorno de la Empresa

Ayer Hoy Mañana

• Alta rentabilidad • Rentabilidad menguante • Más control y reducción

• Márgenes de explotación
elevados (1)
• Pocos productos
• Mucha actividad
administrativa
• Poca o nula tecnología
• Márgenes de explotación
bajos
• Muchos productos, la
mayoría defensivos
contra las grandes
campañas publicitarias
• Concienciación sobre
calidad
• Atención esmerada al
cliente
• Se debe salir a buscar
clientes
• Mayor tecnología
de costes
• Mejora del margen
• Mayor calidad comercial
• Mayor tendencia a la
fidelización de los
clientes
• Mayor información
• Disminución de personal
• Contratación a tiempo
parcial
• Contratación de servicios
a empresas exteriores
• Incremento de la calidad
y atención al cliente

----------------------

1. Concepto de Margen de Explotación: Diferencia entre las ventas y los gastos que ha generado a la
empresa dicha venta (incluyendo los costes de mercancía vendida y los gastos fijos de fabricación y
comercialización).

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 Diseño del Plan de Marketing

IV. Fases del diseño

El diseño del Plan Estratégico de Marketing consta de las siguientes fases:
1ª Inicio
2ª Análisis estratégicos
3ª Clasificación de variables
4ª Clasificación de oportunidades
5ª Elección de opciones estratégicas
6ª Elección del objetivo del negocio
7ª Análisis de las estrategias alternativas
8ª Selección de la estrategia definitiva
9ª Comunicación de la estrategia
10ª Planificación operativa
11ª Revisión y aprobación de la planificación
12ª Implementación, puesta en marcha y control

1.ª Fase. Inicio

La Dirección de Marketing comunica la decisión de preparar un Proyecto de Plan

Estratégico:

ശ Se preparan los equipos de trabajo (organización de comités).

ശ Proceso de recogida de ideas sde negocio.
ശ Se establece una metodología.
ശ Esta fase tiene una duración de un mes.
ശ La Dirección detecta la necesidad de realizar una planificación estratégica y convoca al
Comité de orientación y, en muchos casos, contacta con un equipo consultor externo para
que desarrolle aspectos fundamentales del Plan.

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 Diseño del Plan de Marketing

2.ª Fase. Análisis Estratégico

Análisis interno

ANÁLISIS ESTRATÉGICO Áreas Claves

Análisis externo

El análisis estratégico constituye la fase donde se desarrolla el análisis interno y

externo de la empresa.
ശശ Se convocan los siguientes comités: Comité estratégico, Comité de previsiones y Comité de
diagnósticos.
ശശ Se analiza el área clave del negocio del sector (característica fundamental que define una
participación rentable en la industria).
Ejemplo: Áreas claves del sector del automóvil son aquellos aspectos necesarios para
la satisfacción del cliente y que generan beneficios a la empresa. La seguridad es una
área clave para la empresa Volvo por lo que en sus análisis estratégicos identificará
todos aquellos aspectos relacionados con la seguridad de su automóvil frente al de la
competencia.
ശശ Se valoran las fortalezas y las debilidades tanto de la competencia como del propio negocio.

3.ª Fase. Clasificación de variables

3ª Fase

Oportunidades

Capacidades

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 Diseño del Plan de Marketing

Como resultado del análisis estratégico se extraen las oportunidades que pre-
senta el entorno, considerando:
ശശ Crecimiento, tasa de aumento del mercado y volatilidad del mismo.
ശശ Riesgo tanto tecnológico como legal.
ശശ Rentabilidad: magnitudes monetarias nacionales y supranacionales (IPC,
tipos de interés, convergencia con la UE), magnitudes internas, porcentaje
de beneficios y rentabilidad sobre la inversión.
ശശ Estructura del sector, barreras de entrada y características económicas.
ശശ Análisis de la capacidad de la empresa para explotar las oportunidades que
presente el sector:
ശശ Fortalezas y debilidades respecto al área clave y a la capacidad de la competencia
ശശ Potencial de mejora de las capacidades de la empresa.

4.ª Fase. Clasificación de oportunidades

La dirección de la empresa clasifica el negocio en función de sus oportunidades y

capacidades dentro de una de las estrategias siguientes:

• Crecimiento efectivo. Se produce cuando se combina la alta capacidad con

la alta oportunidad (la empresa tiene los medios y recursos necesarios para
abordar la alta oportunidad que se presenta).

Ejemplo: Las telefonías móviles en España han tenido gran aceptación, el número de te-
léfonos móviles ha superado al de teléfonos fijos. Telefónica detectó hace muchos años
la gran oportunidad que se avecinaba y tuvo la capacidad de abordar el proyecto.

• Crecimiento potencial. La oportunidad que se presenta es alta pero la capaci-

dad de la empresa en el momento actual es baja.

Ejemplo: A una pequeña empresa inmobiliaria y constructora se le ofrece la oportunidad

de comprar un suelo urbanizable para construir 1.000 viviendas. El precio del suelo es
muy barato y la constructora sabe que podrá vender los pisos obteniendo un gran bene-
ficio. La oportunidad es alta. Sin embargo, su capacidad no es suficiente para acometer
la construcción.

• Situación de generación de fondos. Se produce cuando se combina la baja

oportunidad con una alta capacidad.

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 Diseño del Plan de Marketing

Ejemplo: La telefonía fija ya no es una oportunidad en España porque no puede crecer

mucho más y porque está siendo sustituida progresivamente por el teléfono móvil.
Telefónica, sin embargo, tiene una alta capacidad de generar ingresos de la telefonía fija.

• Situación de Problema. Coincide baja oportunidad con baja capacidad.

Ejemplo: Una fábrica artesanal de sombreros de caballero es una situación de problema

para el sector de sombreros de caballeros. No presenta ninguna oportunidad ni la em-
presa tiene capacidad para reorientar su negocio.

5.ª Fase. Elección de opciones estratégicas

Esta fase es la más importante. En ella se deben plantear las opciones estratégicas de
la empresa para el futuro:
ശശ Diversificación o especialización
ശശ Centralización o descentralización
ശശ Estrategia de diferenciación o de costes
ശശ Expansión, etc.

La matriz de opción estratégica, en virtud del riesgo que la empresa esté dispuesta a
seguir, se clasifica en:
ശശ Matriz conservadora: se trata de asumir riesgos dedicando los recursos actuales a producir
ingresos para el futuro.
ശശ Matriz agresiva: la empresa se decide por no asumir riesgos concentrándose en generar in-
gresos inmediatos con los recursos existentes.

O a Matriz Agresiva
p l
o t
r a Invertir Crecer más deprisa
t
u Reorientar las capacidades Cosechar lentamente
n b
i a Baja Alta
d j
a a Capacidad
d

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 Diseño del Plan de Marketing

O a Matriz Conservadora
p l
o t
r a Retirarse Crecer
t
u Retirarse Mantenerse
n b
i a Baja Alta
d j
a a Capacidad
d

En función de la situación estratégica analizada en las fases anteriores se elegirá una

de las dos opciones (agresiva o conservadora), de acuerdo con la siguiente matriz.

O a
p l Crecimiento Potencial Crecimiento Efectivo
o t a) Invertir a) Crecer más rápido
b) Retirarse b) Crecer
r a
t
u Problema Generación de Fondos
n b a) Reorientar las a) Cosechar lentamente
i a capacidades de la empresa b) Mantenerse
d j b) Retirarse
a a
d Baja Alta

Capacidad de la Empresa

Ejemplos:
1.º Situación de crecimiento efectivo
Es el caso de Telefónica cuando acomete el proyecto de telefonía móvil (oportunidad alta, capaci-
dad alta), la opción estratégica agresiva será la de crecer más deprisa invirtiendo recursos en pu-
blicidad. La opción conservadora sería la de crecer pero sin realizar demasiadas inversiones nuevas
(menos publicidad, menores ofertas, menores promociones).

2.º Situación de crecimiento potencial

La pequeña empresa constructora (ver el ejemplo de la fase 4ª: oportunidad alta, capacidad baja)
tiene dos opciones:
ശശ Invertir contratando más personal, más materiales y solicitando mucha financiación.
ശശ Retirarse y dejar que el suelo sea adquirido por otra empresa con más capacidad.

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 Diseño del Plan de Marketing

3.º Situación de generación de fondos

ശശ Opción estratégica agresiva: Telefónica seguirá invirtiendo en telefonía fija para evitar la en-
trada de otra competidora.
ശശ Opción estratégica conservadora: no invertir ni mejorar el servicio.

4.º Situación del problema

La fábrica de sombreros de caballero (ver ejemplo fase 4ª)tomará una opción agresiva tratando de
reorientar sus capacidades hacia la fabricación de alguna otra prenda que se comercialice. La op-
ción conservadora será cerrar la empresa.

6.ª Fase. Elección del objetivo del negocio

Una vez tomada la opción estratégica, en función del riesgo que la empresa quiera
asumir, elige el objetivo:

• Opción agresiva de crecimiento:

ശശ Incremento del porcentaje de las ventas con respecto al competidor máximo.
ശശ Aumento de los beneficios netos.

• Opción conservadora:
ശശ Participación en el mercado sin tener en cuenta la rivalidad respecto al líder.
ശശ Aumento de los fondos de la empresa.

7.ª Fase. Análisis de las estrategias alternativas

El Comité de planificación recibe las opciones estratégicas y el objetivo del negocio

elaborado por el Comité de estrategia. Cumple dos funciones:

• Formula juicios sobre la mejor manera de perseguir cada objetivo.

• Suministra la información necesaria al Comité de estrategia y a la Alta Dirección

para analizar la decisión, comparándola con alternativas, en función de la
disponibilidad de recursos y la posibilidad de otras áreas de negocio. La infor-
mación incluirá:
ശശ Supuesta clave: que tendría un impacto sustancial si la opción estratégica elegida re-
sultase errónea.
ശശ Programa de las unidades operativas: cada departamento deberá realizar diferentes
cambios en sus programas de trabajo para emprender la consecución de los nuevos
objetivos.

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 Diseño del Plan de Marketing

ശ Recursos necesarios para desempeñar la estrategia elegida y las alternativas.

ശ Implicación financiera y resultados económicos: reembolsos para las inversiones de la
estrategia elegida en comparación con una hipotética estrategia alternativa.

Esta fase es clave dentro del proceso de planificación. Su objetivo es la búsqueda del
consenso entre el Comité estratégico y el de planificación.

Si se produce el consenso la opción estratégica elegida tendrá mayores posibilidades

de éxito. Si aparecen divisiones la opción tendrá mayores dificultades.

8.ª Fase. Selección de la estrategia definitiva

La Dirección de la empresa, analizando las trabajos del Departamento de

Marketing, decide la estrategia alternativa comparando su coste, riesgo, resul-
tados, disponibilidad de recursos y oportunidades en otras áreas de negocio.

9.ª Fase. Comunicación de la estrategia

La Dirección imparte directrices para la planificación detallada de cada unidad de

producción. Dichas directrices están relacionadas con la alternativa estratégica ele-
gida y se expresarán en términos de:

ശ Objetivos: indicando los principales resultados que se esperarán de cada unidad de la em-
presa.
ശ Recursos necesarios de los que dispondrá cada unidad.

10.ª Fase. Planificación Operativa

Se definen con detalle las actividades que deben desarrollarse para llevar a cabo la
estrategia elegida, realizando dos tipos de programación:

• Operativa
ശ Calendario
ശ Acciones
ശ Implicación financiera

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 Diseño del Plan de Marketing

• De contingencias (basada en detectar sucesos que indicarían que su supuesta

clave es errónea):
ശശ Se identifican las pautas de reacción necesarias
ശശ Se realizarán las respuestas
ശശ Se valorarán los impactos de estos sucesos y los Planes de Contingencia asociados sobre
la estrategia y los resultados económicos.

11.ª Fase. Revisión y aprobación de la planificación

Las actividades desarrolladas en el proceso de Planificación se condensan en tres

documentos:
ശശ Plan de beneficios
ശശ Presupuesto de inversión

ശശ Medidas de gestión

Los documentos son revisados y aprobados por la Dirección General de la em-

presa. Describen el tipo de compromiso que la empresa ha tomado y las expectati-
vas adoptadas respecto a los resultados que han de obtenerse.

12.ª Fase. Implementacion, puesta en marcha y control

Es la última etapa del Plan estratégico. Es ella van a actuar tanto el equipo direc-
tivo como los consultores externos en el área que les compete.

Los directivos se encargarán de establecer objetivos de los centros de beneficio y

direcciones departamentales y realizarán los cambios en el organigrama y en los
procesos de la organización para el desarrollo del Plan.

El equipo consultor externo establecerá las señales de alerta necesarias para de-
tectar cambios en el entorno que puedan hacer fracasar la estrategia. Llevará a
cabo una revisión anual para adaptar el plan estratégico a las nuevas realidades.

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 Diseño del Plan de Marketing

V. Eficacia de la estrategia de Marketing

La eficacia de la estrategia pone de relieve la capacidad de anticiparse, reac-
cionar o provocar cambios en el mercado. Procede de la interacción de las
siguientes variables: capacidades, estructura, sistemas, estilo de dirección,
recursos humanos y cultura empresarial.

Estructura

Estilo
Sistemas

Estrategia

Capacidades

Recursos
Humanos

Los factores que determinan la eficacia de una empresa se caracterizan por:

ശ Multiplicidad: son varios los factores que influyen sobre la capacidad para adaptarse a los
cambios del entorno y a la contribución al éxito.
ശ Interacción: los factores están interaccionados entre sí.

1. Capacidades

Son las destrezas que caracterizan a la organización en el desarrollo de

sus actividades. Son esenciales para el éxito.

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 Diseño del Plan de Marketing

Ejemplos:
Cuando hablamos de la “capacidad de diseño y creatividad” de Adolfo Domínguez o de
“la forma de dirigir los productos” de Procter and Gamble nos estamos refiriendo a las
capacidades que contribuyen al éxito de su estrategia.
Cuando IBM decidió entrar en el mercado del ordenador personal no sólo tuvo que desa-
rrollar una estrategia y organización para ello sino que añadió a sus destrezas capacida-
des adicionales para servir al mercado, distinto en productos y servicios al de sus clientes
habituales.

La mayoría de las acciones encaminadas a la obtención de una nueva posi-

ción de ventajas competitivas están enfocadas a añadir nuevas destrezas o a
eliminar las obsoletas ante los cambios del entorno.

2. Estructura

La estructura de la empresa es la división y agrupación de tareas en dis-

tintas unidades y la garantía de su coordinación.

Los principios básicos que conforman la división de la estructura son :

ശ Jerarquía
ശ Niveles de control limitado
ശ Agrupación de actividades parecidas.

3. Recursos Humanos
Los Recursos Humanos deben estar integrados en la Estrategia de Marketing y
han de ser considerados como recursos y no como costes. Cultura Empresarial
es el conjunto de normas, filosofía y valores comunes que guían la marcha de
la empresa y que identifican su forma de proceder.

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 Diseño del Plan de Marketing

VI. Objetivos
Para establecer los objetivos de marketing se debe partir del análisis de los
datos, las oportunidades y las situaciones de amenaza.

Características que deben tener los objetivos del plan:

ശ Resultado clave a alcanzar.
ശ Fecha límite de consecución.
ശ Medibles y coherentes con los objetivos y políticas globales de la empresa.
ശ Alcanzables.
ശ Fácilmente comprensibles.

ശ Compatibles entre sí.

VII. Plan de acción

Un plan de acción es el conjunto de actividades a desarrollar para lograr un
objetivo.

Una vez definidos los objetivos es necesario establecer los planes de acción. Su
enfoque debe ser hacia las necesidades y deseos de los consumidores. Cumplir
los objetivos significa haber captado la atención de los consumidores y haber
sido elegidos como la opción que mejor satisface sus necesidades.

El plan de acción debe estar compuesto por de una serie de actividades para
las que deben definirse los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y ame-
nazas. Además, se debe establecer quién es el responsable de cada actividad,
en qué fechas debe ejecutarse y qué recursos son necesarios.

También es necesario diseñar estrategias alternativas para el caso de que falle

el plan de acción básico y prever posibles reacciones de la competencia y cómo
reaccionaríamos ante ellas.

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 Diseño del Plan de Marketing

Plan de Acción

Análisis interno Análisis externo

Puntos fuertes Oportunidades

Puntos débiles Amenazas

Objetivos

Proceso creativo

Plan de acción

Para establecer el plan de acción se deben considerar las cuatro variables de mar-
keting mix (producto, precio, distribución y comunicación) más el servicio.

• Producto
ശശ Diseñar un nuevo packaging que aumente el atractivo del producto para autoventa.
ശശ Alcanzar acuerdos para revender productos que amplíen la gama de fabricación.
ശശ Conseguir la homologación de la gama.
ശശ Mejorar la ergonomía de los productos.

• Precio
ശശ Fijar precios de penetración para los nuevos productos.
ശശ Elevar los precios de los productos de gama alta para aumentar su imagen de exclusivi-
dad.
ശശ Fijar precios para maximizar márgenes.
ശശ Fijar precios especiales de fin de temporada que permitan terminar con inventario cero.
ശശ Ofrecer mayores descuentos a la distribución para hacerla más intensiva.

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• Distribución

ശശ Aumentar el número de mayoristas.

ശശ Conseguir distribuidores cualificados.
ശശ Establecer almacenes regionales.
ശശ Abrir delegaciones.
ശശ Utilizar canales de marketing directo para la introducción de nuevos productos.

• Comunicación

ശശ Enfatizar los aspectos ecológicos en la comunicación.

ശശ Realizar campañas corporativas que incrementen el conocimiento de la marca.
ശശ Acudir a las principales ferias del sector.

• Servicio

ശശ Establecer centros de asistencia técnica en todas las delegaciones.

ശശ Estudiar mejores fórmulas de financiación para los clientes.
ശശ Ofrecer un servicio de satisfacción total garantizada.

Las acciones deberían ir acompañadas de una fecha y un responsable. Pueden em-

plearse hojas con el siguiente encabezamiento:

Acción Fecha Responsable

La elección del plan de acción es un proceso creativo de análisis de alternativas.

Hay unos criterios de validación de estrategias que pueden servir para desechar
aquellos planes que no los cumplan:

• Coherencia interna. Los planes de acción deben ser compatibles con los obje-
tivos que tratan de cumplir. Una estrategia de distribución selectiva puede ser
incompatible con un objetivo de penetración en el mercado.

• Coherencia externa. Los planes deben ser compatibles con las condiciones del
entorno.Un mercado en recesión puede hacer incoherente un plan de acción
dirigido a un fuerte aumento de las ventas.

• Recursos disponibles. ¿Los medios necesarios para implantar el plan de acción

van a estar disponibles? Hay que considerar todo tipo de recursos, humanos,
técnicos y financieros.

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 Diseño del Plan de Marketing

• Tiempo disponible. El tiempo no es sino un recurso más que hay que adminis-
trar pero conviene tratarlo por separado, ¿Tiene asignada cada acción el
tiempo suficiente para llevarla a cabo con los recursos disponibles?.

• Análisis de riesgos. Si falla algún factor del plan de acción ¿falla toda la estra-
tegia? ¿qué variables son vitales para el logro de los objetivos? Se considera
que el riesgo de un plan de acción aumenta con el número de variables pues-
tas en juego y con el tiempo asignado.

• Coordinación interna. ¿Es posible poner en marcha el plan de acción con la

coordinación necesaria entre todos los departamentos de la empresa?

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