Making channel incentives work: A discriminating match framework Stephen K.

Kim, Youngsu Lee

Las empresas que venden a través de canales de distribución con frecuencia están expuestas a
comportamientos oportunistas y un bajo cumplimiento de sus políticas por parte de los canales.
Para combatir estas prácticas se recurre a los incentivos para motivar a los canales para que
modifiquen sus conductas, este problema se aborda de dos maneras. Primero, es necesario que
exista una alineación entre el proveedor y el canal en dos cuestiones: alinear las acciones de los
canales con sus propias acciones por medio de mecanismos de coordinación y alinear los intereses
de los canales con sus propios intereses por medio de programas de incentivos. Segundo, se
propone establecer medidas excluyentes en dos aspectos de los incentivos monetarios (magnitud
e inmediatez) y dos mecanismos de coordinación (monitoreo e improvisación). Se propone un
emparejamiento de estos factores con base en una lógica excluyente entre la faceta de incentivos
y los mecanismos de coordinación asegura un compliance más alto y reduce los comportamientos
oportunistas. Al contrario, una desalineación entre estos dos tiene el resultado opuesto.
Idea principal: Las empresas que venden a través de canales de distribución con frecuencia están
expuestas a comportamientos oportunistas y un bajo cumplimiento/obediencia de sus políticas por
parte de los canales. Se busca maximizar el control sobre los canales de distribución minimizando
comportamientos oportunistas a través de incentivos monetarios en conjunto con mecanismos de
coordinación. El uso de incentivos monetarios o mecanismos de coordinación en solitario no son
suficientes para obtener el resultado buscado. Los incentivos se usan para alinear los intereses y
los mecanismos de coordinación para alinear las acciones. El artículo evalúa cómo se comportan
los canales de venta de teléfonos celulares en Corea del Sur a cambios en características de los
incentivos (magnitud e inmediatez) y mecanismos de coordinación (monitoreo e improvisación).
Se propone un emparejamiento de estos factores con base en una lógica excluyente donde ciertas
combinaciones producen resultados positivos y otras producen el resultado opuesto.
Ideas secundarias:
 La gestión de la relación con los canales de comercialización implica una serie de desafíos. En
primer lugar, el proveedor necesita asegurarse que los revendedores cumplan con lo que se les
pide al mismo tiempo que se limitan sus comportamientos oportunistas. Sin embargo, ya que
estas empresas son independientes del proveedor este no tiene control directo sobre ellas. En
segundo lugar, los proveedores dentro de una industria turbulenta además de asegurarse que la
operación de sus canales esté alineada a la suya tienen que alentar a sus canales a que tengan
una alta adaptabilidad a los cambios de la industria.
 Al no contar con los medios tradicionales de gobernanza, los proveedores usualmente recurren
a incentivos monetarios para gestionar a los canales. Aunque los incentivos son una
herramienta poderosa para motivar a los revendedores, a veces fomentan comportamientos
disfuncionales. Adicionalmente, aun cuando los incentivos funcionan alineando los intereses
del proveedor con los del canal, se requiere también de la alineación de las acciones de ambos
por medio de mecanismos de coordinación para poder obtener los resultados deseados.
 Improvisación hacer referencia a la distancia de tiempo entre el planteamiento de una estrategia
y su implementación en otras palabras el nivel de agilidad de la empresa. Improvisación en
este contexto no se refiere a inventar cosas de la nada; por el contrario, consiste en actividades
 con una “espontaneidad ensayada” que han sido deliberadamente escogidas que permite ajustes
a cambios en las condiciones del mercado.
Hipótesis: Se plantean 4 hipótesis a validar con este estudio. Hipótesis 1, un incentivo de gran
magnitud con alto monitoreo incrementa la obediencia y reduce comportamientos oportunistas.
Hipótesis 2, un incentivo de alta inmediatez con alto monitoreo reduce la obediencia y aumenta
los comportamientos oportunistas. Hipótesis 3, un incentivo de alta inmediatez con alta
improvisación incrementa la obediencia y reduce comportamientos oportunistas. Hipótesis 4, un
incentivo de gran magnitud con alta improvisación reduce la obediencia y aumenta los
comportamientos oportunistas.

Insights: Se aumenta la obediencia y se reducen los comportamientos oportunistas de los canales

cuando se usan incentivos de gran magnitud de la mano con un alto monitoreo o cuando se usan
incentivos de alta inmediatez combinado con alta improvisación. A mayor experiencia de los
canales menor es su obediencia al proveedor. Tanto los incentivos como los mecanismos de
coordinación en individual no tienen efectos para los resultados obtenidos, es la aplicación de estos
en conjunto que pueden mejorar o empeorar los resultados.
Futuras líneas de investigación propuestas: ¿Es posible usar los incentivos para inducir otros
comportamientos deseables tales como mayor agilidad o más innovación? ¿Qué efecto tendrá la
interacción entre incentivos monetarios con incentivos no monetarios y mecanismos informales de
coordinación?
Designing channel incentives to overcome reseller rejection David I. Gilliland
A medida que se distribuyen cada vez más productos de diferentes marcas a través canales de
reventa independientes, le resulta cada vez más difícil a los proveedores crear paquetes de
incentivos atractivos. Al mismo tiempo, los canales ignoran los productos de los proveedores y le
dan más prioridad a los de quienes les ofrecen incentivos con mayor compatibilidad. En el artículo
se estudian los diferentes aspectos referentes al rechazo y a la compatibilidad de los incentivos y
se propone un proceso de cuatro pasos para ayudar a los proveedores a crear programas de
incentivos más atractivos. El proceso de diseño de los incentivos consiste en los siguientes 4 pasos.

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:

Con base en el criterio Diseñar el incentivo
Identificar el criterio de rendimiento, Considerar los para que la categoría
de rendimiento del reconocer las bases factores que de control este en
canal para el rechazo del conducen al rechazo línea con la base de
incentivo de incentivo rechazo

Figura 1-1 Proceso para diseño de incentivos

Paso 1, identificar el criterio de rendimiento del canal. Según el modelo organizacional, las
empresas perciben y miden su efectividad con base en cuatro criterios: logro externo, estabilidad,
armonía interna y adaptabilidad; el criterio elegido define las metas de desempeño de la
organización. Las metas de desempeño van de la mano con los criterios de efectividad
mencionados anteriormente y nos sirven para encontrar que quieren o buscan las empresas, a
continuación, se explican a detalle cada una de ellas. Los canales tienen cuatro inquietudes o
intereses relacionados a los criterios de efectividad estas son: logro de metas, integración,
conservación de patrones y adaptabilidad. La inquietud de logro de metas hace referencia a la
necesidad de la empresa de alcanzar métricos de éxito preestablecidos y objetivos para satisfacer
actores externos, las empresas con esta inquietud se enfocan en mejorar sus resultados de ventas a
corto plazo, sus márgenes operacionales e indicadores de productividad y gastos. La inquietud de
integración hace referencia al requerimiento del canal para mantener una ejecución estable y
coordinada de sus actividades principalmente las de marketing, de manera que estas rindan
resultados predecibles. La inquietud de conservación de patrones hace referencia a la habilidad del
canal para mantener relaciones cooperativas y de poco conflicto dentro y fuera de su compañía.
Los canales que tienen esta inquietud buscan la armonía y se preocupan por la moral de sus
empleados. Por último, la inquietud de adaptabilidad se refiere a la capacidad de los canales de ser
flexibles y poder responder a cambios en las condiciones del mercado, las empresas con esta
inquietud prosperan en ambientes de alta volatilidad y en industrias con un alto cambio
tecnológico.
Paso 2, con base en la dimensión de rendimiento reconocer las bases para el rechazo del incentivo.
El artículo menciona siete factores por los que los canales rechazan los incentivos. Los canales
enfocados en el logro de metas rechazan los incentivos con base en dos factores, el primero es la
magnitud del incentivo que se refiere a la cantidad monetaria ofrecida y el segundo la inmediatez
del incentivo que es la velocidad de pago tan pronto se cumpla con lo solicitado por el incentivo.
Estos dos factores combinados se conocen como el poder del incentivo. Los canales enfocados en
la integración rechazan los incentivos debido a la desestabilización que pueda ocasionar, es decir
si el incentivo los orilla a realizar actividades con las que no están familiarizados que les impiden
tener una operación estable. Los canales enfocados en la armonía pueden rechazar los incentivos
con base en factores como la equidad de un incentivo, cuando un incentivo es justo y es todos los
canales tienen las mismas oportunidades para obtenerlo, y por pedidos inadecuados que es cuando
los proveedores piden compromisos de inversión o promesas de lealtad a los canales sin ofrecer
algo a cambio. Por último, los canales que se enfocan en la adaptabilidad rechazan los incentivos
por dos motivos, uno es la adaptabilidad a corto plazo que es el grado de customización de sus
productos para cumplir los requerimientos del cliente y el otro es la adaptabilidad en el largo plazo
que es la habilidad de ofrecer productos en nuevos mercados y aprovechar nuevas tecnologías.
Paso, 3 considerar los otros factores que conducen al rechazo del incentivo. En este paso se toman
en consideración las causas específicas de porque los canales rechazan los incentivos. Una causa
es porque el incentivo no mejora el desempeño en la dimensión de rendimiento necesitada. Otra
causa de rechazo es que a pesar del efecto positivo del incentivo en una dimensión de rendimiento
este tiene un efecto negativo inesperado en otra dimensión. También, los incentivos pueden ser
rechazados porque las necesidades del socio cambian con el tiempo.
Paso 4, diseñar el incentivo tomando en cuenta la categoría de control es decir el tipo de respuesta
esperada por parte del revendedor. Se definen cuatro categorías de tipos de incentivos:
rendimiento, actividades, capacidades y compromisos. La categoría de rendimiento busca
controlar los resultados tales como volumen de ventas o participación del mercado, estos
incentivos son eficientes cuando se requiere poca información por parte de los canales para ser
ejecutados. La categoría de actividades son incentivos basados en el rendimiento de las actividades
de marketing del canal. La categoría de capacidades busca recompensar a los socios mejoren su
base de conocimientos y habilidades de ventas. Por último, la categoría de compromisos busca que
controlar que los socios se involucren en mayor grado con el proveedor ya sea con inversiones o
enlistándose en los programas de lealtad de la compañía.
Al final se puede resumir lo explicado anteriormente en la siguiente tabla.

Figura 1-2 Matriz de compatibilidad de incentivos

Accenture: Improving the ROI of Indirect Channel Incentives
Paul Neumann, Ron Ref, Gary Singer, Sam Aborne.
A medida que los socios de canal aumentan su importancia para las compañías de alta tecnología
se vuelve un imperativo el uso de incentivos altamente efectivos. En el artículo se exploran
maneras en que las compañías pueden impulsar crecimiento del revenue y ROI de sus incentivos
a canales de distribución.
Los canales indirectos juegan un rol esencial en las organizaciones cuyo objetivo es el crecimiento
de su negocio. No obstante, el dinero gastado en los socios en forma de incentivos no genera el
retorno apropiado y en muchos casos mina la habilidad de la compañía para generar un crecimiento
rentable.
1. Partner Incentives: A C-Level Imperative
Given the strategic nature of partner channels in certain high tech industries - averaging about 70%
of revenue - investments, costs and ROI are clearly on the senior leadership scorecard. These
channel incentive programs are also typically the high tech company's largest marketing
expenditure, accounting for 3-5% of revenues.

Other trends likely to increase the importance of channel partners include:

 New delivery methods are shifting how companies consume hardware and software -
shifting from CapEx to subscription. Companies need to encourage different sales
behaviors in their partners.
 Relevance and knowledge are more important in tech buying decisions. Partners need to
move from selling features and functions to selling solutions.
 In order to penetrate new markets, tech companies will need to add new partners to the mix
that have specific market expertise and skills.

Accenture contends that a combination of these trends will likely require tech companies to
increase incentive spending further to influence behaviors and drive revenue in the channel.
Bottom line: as much of 10% of channel partner incentives are overspent or generating
insufficient ROI.

2. Drivers of Channel Incentive Overspending

Three common factors are driving incentive effectiveness and overspending: Complexity,
Decentralization, and Infrastructure Limitations.
Complexity

 The biggest identified driver

 Increasingly difficult and time-consuming for partners to correctly identify which
incentives apply to which deal
 Typical partner must sort through dozens of programs and huge sales playbooks
Decentralization
  Complexity is exacerbated by decentralized accountability within the OEM for incentive
spending
 Makes it very difficult if not impossible to see the full scope of spend and effectiveness,
let alone take action to address it.
 Since no single entity in charge of coordinating incentives, many times companies end up
with duplicate programs that overlap and erode ROI.
Infrastructure Limitations

 Ad-hoc collection, collection and use of POS (point of sale) channel data
 Insufficient analytics
 This limits visibility into ROI and insight into strategic fit and effectiveness.
3. Sizing the Opportunity
Most companies find cost savings / revenue growth opportunities in 5 areas:
1. Partner compensation - commissions / bonuses based on hitting targets;
2. Deal registration programs - partners registering individual sales opportunities for
additional benefits;
3. Market Development Funds (MDFs) - Unallocated funds provided to partners to cultivate
new markets;
4. Cooperative (Co-Op) advertising - joint advertising or marketing efforts; and
5. Sales promotions - including incentives used to promote new products, move out excess
inventory or end-of-life product, etc.
Accenture estimates benefits of $24-$72MM over 3 years for a typical high tech company with
annual sales of $10B that generates 80% of its revenue through indirect partner channels.
4. Path to Optimizing Incentive Spending
A four-step process: Plan, Execute, Evaluate and Monitor/Reporting.
Plan
 Identify clear objectives
 Design overall channel incentive strategy, modeling / budgeting
 Critical capabilities
o Target Management - individual partner performance targets
o Incentive Modeling - program parameters and expected uplift
o Product / Offering Maintenance - leverage product and offer data for accrual and
payout
Execute
 Develop clear, intuitive programs that are easy for the partner community to understand
and use
 Process fundamentals
o Setting up business rules
o Enrolling partners in the programs
o Collect, cleanse, normalize and enrich partner POS data
o Distributing incentive funds
Evaluate
 Ensuring payments are timely and accurate
 Identify and eliminate channel incentive overpayments
  Activities include:
o Validating partner compliance with program
o Manage overspending from duplicate payments, ineligible stocking of incentives,
or fraudulent submissions
o Calculating ROI and determining effectiveness
Monitor and Reporting
 Key capabilities
o Sales performance reporting - partners and sales management evaluate across the
channel in detail.
o Operational reporting - sales ops performance
o Management reporting - aggregate reporting for senior leadership

5. Getting Started
A six-step process to get going:
1. Decide on - and explicitly state - your indirect channel incentive strategy
2. Define a common channel spend taxonomy
3. Consolidate and prioritize "voice of partner" input
4. Create a channel waterfall and channel sales use case inventory
5. Identify hypotheses for optimizing channel spend
6. Create a partner total rewards statement
Conclusions
 Up to 10% of channel incentives are overspent or generating insufficient ROI. This
translates into roughly $25 - $75 million over 3 years for a typical large, $10B tech
company.
 Many opportunities exist to improve the ROI of incentive spending, but companies needs
to think and act differently.
 Knock down intra-organizational barriers that drive inefficiency and waste
 Reduce complexity
Expected results
o Improved ROI
o Reclaim millions each year in overpayments
o More eff ectively leverage partners to drive revenue growth

The Future of Incentive and Rebate Programs in the Channel

Model N 2016

Para las empresas que tienen como objetivo el crecimiento existe un gran potencial de las ventas
a través de canales indirectos para expandir el alcance de ventas de una empresa, sin embargo, la
mayoría de las empresas tienen problemas para expandir sus ventas a través de los canales.
Los programas de incentivos deben estar dirigidos a los mercados con mayor potencial de
crecimiento. Para esto es necesario contar con información de la segmentación de los clientes y
conocer el papel que juegan los canales con ellos. Segmentar le mercado consiste en dividir la base
de clientes con base en diferentes criterios para identificar los diferentes mercados objetivos.
¿Por qué resulta difícil obtener crecimiento de revenue, nuevos clientes, nuevos mercados a través
de los canales? Se necesita tener una visión clara de la segmentación del mercado para conocer
quienes son los clientes finales de la empresa a los cuales le venden los canales y a que vertical de
la industria pertenecen. Es necesario establecer un sistema de clasificación de los canales para
crear estrategias de incentivos con base en sus fortalezas y debilidades.
Para maximizar la efectividad de los incentivos se recomienda los siguiente:
 Calcular el ROI con base en el gasto de los incentivos
 Agilizar los pagos de incentivos
 Asegurarse que los pagos sean precisos y sin errores
 Obtener visibilidad en tiempo real del desempeño de los programas de incentivos
 Probar y modelar los programas de incentivos con información histórica.

Designing a Comprehensive Incentive Strategy that Engages your Channel Partners

Craig DeWolf
Se debe modificar el enfoque de los incentivos y pasar de incentivar ventas solamente a incentivar
los comportamientos que resultan en más ventas. Al cambiar los comportamientos se modifican
por extensión los resultados. Los comportamientos se pueden clasificar de dos formas: pre-venta
y post-venta.

Cut through the complexity smarter incentives drive results Dan Hawtof
¿Qué se deben hacer los proveedores para maximizar la participación de los canales en los
incentivos?
Reducir los procesos manuales. El 80% de la administración de los incentivos a canales se hace de
manera manual, es decir a través de hojas de cálculo. Al mismo tiempo que los incentivos ofrecidos
son altamente complejos. Se debe transitar hacia el uso de una plataforma flexible que se encargue
del calculo y administración de los programas de incentivos.
Incentivar los comportamientos que conducen a ventas. Los comportamientos más importantes
para la generación de ventas observados son, generación de leads, registro de ventas futuras,
planeación conjunta, creación de soluciones. Usando la plataforma de incentivos se pueden ligar
los comportamientos y las ventas para hacer un incentivo más completo.
Simplificar los incentivos. Mientras más sencillos sean los incentivos, mayor es la participación
de los canales.
Sales Promotion Models Robert C. Blattberg, Scott A. Neslin
En este artículo se habla de los diferentes modelos de promociones la teoría que hay detrás de cada
uno de ellos y los métodos que se usan para medir los resultados obtenidos a través de estos. Se
definen y se describen los principales tipos de promociones y se plantean modelos matemáticos
con los cuales se pueden representar, así como las principales variables de interés detrás de cada
modelo.
Los primeros intentos para medir los efectos de las promociones se hacen usando modelos
estocásticos en los cuales las ventas base (nivel de ventas en ausencia de una promoción) se
determinan con un sencillo modelo estocástico, usualmente una modelo Markoviano.
Hay dos tipos de data que se usa para analizar las promociones de ventas: ventas por periodo y
ventas en punto de venta. Las ventas por periodo representan los envíos de productos a un área del
mercado de manera periódica ya sea semanal, mensual, trimestral, etc. Las ventas en punto de
venta es la compilación de las ventas realizadas en las tiendas y dan la posibilidad de analizar
factores como lealtad a la marca, repetición de compras y segmentación del mercado según datos
demográficos.
En la figura 1.3 se muestran las diferentes maneras de abordar los modelos de análisis de las
promociones de ventas. Existe una principal distinción entre los tipos de modelos que hay estos
pueden ser de tipo descriptivo o prescriptivo. Los modelos descriptivos miden los efectos de las
promociones mientras que los modelos prescriptivos utilizan un modelo descriptivo para hacer una
recomendación normativa a los gerentes en cargo. Los modelos descriptivos estos se diferencian
según el tipo de data que usan. Los modelos prescriptivos pueden ser de dos tipos, cálculo de
decisiones y de optimización. El modelo de cálculo de decisiones consiste en la creación de un
modelo descriptivo con la ayuda de los managers y se utiliza para evaluar una serie de decisiones
a tomar. Los modelos de optimización toman un modelo descriptivo y lo combinan con una función
matemática la cual al ser optimizada se dicta el curso de acción a tomar.
También se habla de los tipos de promociones según la audiencia a la cual está dirigida. Existen
tres actores principales en las promociones: el fabricante o proveedor, el canal o revendedor, y el
consumidor final.
Las promociones hechas por el fabricante y dirigidas a los revendedores son llamadas channel
incentives, promociones hechas por el fabricante y dirigidas al cliente final son llamadas
Incentivos a cliente final y las promociones hechas por el revendedor y dirigidas al cliente final
son llamadas incentivos del minorista, uno de los principales objetivos de los incentivos a
canales es que los vendedores transmitan una parte del beneficio obtenido al cliente final a
manera de un descuento o promoción lo cual se conoce como pass through.
El objetivo del artículo es describir los principales modelos promocionales que existen hasta el
momento según la clasificación hecha en el diagrama anterior.
Section 2 covers descriptive models, and is organized in subsections devoted to coupons, trade
promotions and retailer promotions. The general format of each subsection is to begin with a
discussion of the phenomena that determine the overall impact or profitability of the particular
promotion. We then discuss attempts to model these phenomena. Section 3 covers prescriptive
models. We describe a selection of models that can be applied to couponing, trade promotions and
retailer promotions. Much of the research to date has been descriptive modeling and has been
driven by the availability of data. As a result, the models we review may not cover all the
managerial issues. In summarizing the chapter in Section 4, we will compare the work that has
been done with the work that needs to be done.

In this section, we have reviewed both optimization models and decision-calculus models for
helping to plan and manage promotional programs. Decision-calculus models tend to add realism
and comprehensiveness, while the optimization models tend to be simpler. Since data may not be
available for all the realistic phenomena included in the decision-calculus models, they often rely
on judgment for many of their parameters. In addition, since complex models are difficult to solve
for a single optimal solution, decision-calculus models emphasize testing alternatives rather than
finding a single optimal solution.

Modelling the Effectiveness and Profitability of Trade Promotions

Robert C. Blattberg, Alan Levin
Como se puede medir la rentabilidad y efectividad de las promociones de ventas. En este artículo
estudia el comportamiento de los revendedores cuando se les ofrecen una promoción. Se desarrolla
un modelo para explicar el comportamiento de dos actores clave para el fabricante, el consumidor
final y el revendedor.
Los resultados arrojados por el modelo indican algunos problemas:
 Falta de permeabilidad de los incentivos al consumidor final
 Una alta compra anticipada por parte de los minoristas
 Variabilidad de la efectividad de la promoción en diferentes segmentos y geografás del
mercado.

Coordinating supply chains with sales rebate contracts and vendor managed inventory
W.K.Wong, J.Qi, S.Y.S. Leung
Una forma en que se puede mejorar el rendimiento de los canales es por medio de la coordinación
de la cadena de suministro. Wong en su artículo demuestra que usando un rebate de ventas en
conjunto con un sistema de inventario manejado por el proveedor (IMP) se logra coordinar la
cadena de suministro.
Se propone un modelo de cadena de suministro de tipo two echelon en donde un proveedor atiende
a múltiples revendedores usando un sistema de inventario IMP que permite al proveedor recolectar
la información de sus ventas, usando esta información el proveedor aplica rebates de ventas. En el
sistema IMP el proveedor determina un nivel de inventario para cada canal con base en el nivel de
servicio al cliente. Una vez definido esto el proveedor se encarga de monitorear y reabastecer
periódicamente a los minoristas para mantener el nivel de inventario definido. Adicionalmente, el
modelo usado está basado en el modelo de newsvendor para tomar en cuenta factores como costos
de exceso de inventario y ventas perdidas. Se estudian dos escenarios: canales independientes con
una función de demanda sensible únicamente a su precio y canales en competencia con una función
de demanda que es influenciada por los precios de los demás canales.
Los resultados demuestran que cuando se combina un rebate de venta con sistema IMP se alcanza
una coordinación perfecta en la cadena de suministro. Analizando los dos escenarios propuestos
referentes a canales independientes y en competencia se concluye que el nivel de competencia
entre los canales influye en la distribución de ganancias entre el proveedor y los revendedores. El
proveedor obtiene mayores ganancias a mayor competencia entre los canales.

Coordinating supply chains is an effective way to improve channel performance. This paper details
how a sales rebate contract helps achieve supply chain coordination. A model in the context of a
two-echelon supply chain with a single supplier serving multiple retailers in vendor-managed
inventory (VMI) partnership is proposed. With the use of VMI the application of the sales rebate
contract since information sharing in VMI partnership allows the supplier to obtain actual sales
data. The proposed model demonstrates that the supplier gains more profit with competing retailers
than without as competition among the retailers lowers the prices and thus stimulates demand.
In today’s global market, more and more companies realize that the performance of their
businesses depends largely on external collaboration and coordination across the supply chain. As
chain members are primarily concerned about their individual interests which may not contribute
to the overall supply chain performance, their decisions may result in an inefficient network system
with problems like high costs, compromised customer service and a weakened strategic position
(Fugate et al., 2005).
Much research focuses on coordination schemes achieving supply chain coordination. The sales
rebate contract is one of the contracts that coordinate the supply chain with one compliance regime,
and channel rebates are widely adopted in the hardware, software and auto industries. (Taylor,
2002). A rebate is different from an order quantity discount as it only applies to items sold to end-
users. However, it is difficult to implement a sales rebate contract in a traditional supply chain
when there are no mechanisms to facilitate the flow of sales information between the retailers and
the supplier.
VMI is an important flow coordination scheme which integrates operations between suppliers and
retailers through information sharing and business process reengineering. Its benefits to supply
chain management have been well documented (Waller et al., 1999; Disney and Towill, 2003).
The scheme allows the supplier and the retailer to form a network structure to improve the
aggregate chain profit while defending their individual interests.
Cachon (2003) also investigated whether the sales rebate contract could coordinate the retailer’s
order quantity and the retailer’s pricing, and concluded that the sales rebate contract cannot
coordinate the supply chain with voluntary compliance as the supplier makes no profit in this case.
Sales rebate is different from order rebate paid for items ordered by retailers. Retailers may
purchase more items than what can be sold due to the encouragement of order rebates, which
increases the holding cost and the end-season surplus goods, disturb the manufacturing plan, and
influence the upstream inventory, ultimately leading to the bullwhip effect (Lee et al., 1997).
A two-echelon supply chain is examined in which a supplier supplies n independent retailers in
the VMI mode. The supplier adopts a periodic review policy to replenish the inventory at a given
base-stock level in each interval. The holding cost of excess stock and the depreciation of surplus
goods are incurred by the supplier and thus the inventory risk is shifted to the supplier. Each retailer
can determine a retail price at the beginning of each period. Assuming that demand is stochastic,
elastic to prices, thus is defined as a stochastic and multiplicative function of the retailer’s price.
Step 1: The supplier specifies wholesale price schemes.
Step 2: The retailers determine the retail prices based on the wholesale price of the supplier and
set the minimum CSL.
Step 3: The supplier determines a base-stock level qi for each re tailer under the given CSL.
The wholesale price contract cannot achieve supply chain coordination in terms of retail price
setting because the supplier has to choose a wholesale price which removes the margin profit
entirely in order to achieve price coordination. In other words, the retailer prefers a higher price
than the one to maximize the chainwide profit. However, higher prices lead to reduced demand,
which results in a smaller amount of chainwide profit. Under the circumstances, a sales rebate
contract is a reasonable scheme for achieving coordination by urging the retailer to increase sales.
The key variable influencing the retailer’s choice of prices is the target threshold in the model.
Hence, the supplier should set a threshold which motivates the retailer to increase sales by lowering
the price.
Supply Chain Coordination Under Channel Rebates with Sales Effort Effects Terry A. Taylor

Channel rebates are important in the hardware, software, and auto industries. Given the narrow
margins of resellers in the computer industry manufacturers and resellers identify rebates as a
powerful channel policy (Roberts 1998).
In many settings, retailer sales effort is important in influencing demand. Retailers can influence
demand by merchandising, doing point-of-sale or other advertising, providing attractive shelf
space, and guiding consumer purchases with sales personnel. If retailer sales effort influences
demand in a multiplicative fashion, then a properly designed target rebate and returns contract
achieves coordination and win–win.
Under a no-rebate regime, the sum of the manufacturer and retailer profit is less than that of the
integrated channel.
Target rebate and returns contracts may be able to achieve channel coordination with arbitrary
profit splitting under demand distributions other than the uniform.
This paper captures a fundamental way that the retailer can influence her demand by exerting sales
effort. Analysis suggests that quota or threshold schemes which are commonly used within
organizations in, for example, salesforce compensation, can be used productively in cross-
organization transactions.
A Framework for More Valid Measures of Channel Member Performance Mark T. Spriggs

Marketing success for firms using an indirect channel often depends on the performance of
downstream resellers.

Optimal Business Policies for a Supplier-Transporter-Buyer Channel with a Price-Sensitive

Demand
L. Lei, Q. Wang and C. Fan
When multiple independent partners are involved in a supply channel, a 'solution' that integrates
their business operation policies for an overall performance optimization requires all the channel
partners to be willing to collaborate to implement the business process prescribed by the optimal
solution. This totally collaborative environment, however, is not easy to achieve without a strong
incentive program and effective implementation mechanisms in place.
Managing Trade Promotions in the Context of Market Power Jack J. Kasulis, et al.
Trade promotions are nonroutine marketing inducements designed to influence channel partner
behavior (Blattberg and Neslin 1990). Moreover, if a supplier is caught in a regular cycle of
repetitive trade promotion incentives, retailers become conditioned to expect these inducements.
We provide a managerial framework for trade promotions in the context of market power.
B2B Channel Partner Programs: Disentangling Indebtedness from Gratitude
Jan Pelser, et al.
For supplier firms that use vertical networks to create superior value (Lusch, Vargo and O’Brien
2007), managing indirect sales channel relationships is critical (Bairstow and Young 2012; De
Ruyter, Moorman, and Lemmink 2001). In the IT sector, channel partners produced 67% of sales
of the largest manufacturers in 2007 (Lamkin 2013).
These partnerships are immensely important to manufacturers and they actively invest in programs
to incentivize their partners’ selling and learning efforts (TSL Marketing 2013).
Firms like Oracle and Microsoft offer learning modules on a variety of topics to their partners and
incentivize them through reward points or discounts. Yet, market surveys report that only 33% of
senior sales and marketing executives are satisfied with these programs (Fiorletta 2011; SAS &
Loyalty 360 2012).
Channel partners seemingly evaluate the program holistically, rather than viewing the rewards as
a separate factor. Managers should focus on their best, most exclusive resellers and conduct partner
surveys to identify any overly inflated expectations. In addition, interactions with top performers
may include recognition of their achievements, to mitigate the negative effects of entitlement by
increasing the sense of deservingness (Davis 2012; Feather 2003).

Conectores a usar para relacionar las ideas y artículos

 Uno de los artículos
 A continuación, se hace una revisión de los puntos principales de los artículos académicos
que se revisaron.
 Categorías a explicar.
 Un área de investigación de los incentivos está relacionada a los posibles usos de los
incentivos
 Una segunda área de investigación
 Estudios acerca de tema X
 Algunos autores exploran algunos de los usos que se les pueden dar a los programas de
incentivos, por ejemplo, algunos dicen que se pueden usar para reducir comportamientos
oportunistas y