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y
13-1 Managing the Business Function
Las diferencias primarias entre los tres tipos se centran en volumen de la salida y
flexibilidad de la variedad y del proceso. El cuadro 13.1 empareja estas características
con los tipos de fabricación y da ejemplos de cada tipo. La discusión siguiente comienza
elaborando en el cuadro 13.1. Están después los comentarios sobre tipos híbridos e
inciertos de fabricación. Finalmente, cinco características secundarias de los tres tipos
de fabricación se presentan.
Producción en masa
En segundo lugar en cuadro 13.1 es producción en masa. Hacer salir el volumen, en unidades discretas, es alto. La variedad del producto es baja,
exigiendo flexibilidad baja para reajustar el proceso.
La producción en masa de automóviles es un ejemplo. Una planta típica del automóvil montará dos o trescientos mil coches al año. En algunas
plantas, apenas un modelo se hace por planta de fabricación; la variedad es baja (a excepción de los paquetes de la opción). En otras plantas, las
plantas de fabricación producen modelos mezclados. No obstante, esto se considera producción en masa puesto que la asamblea continúa sin la
interrupción para los cambios modelo.
En el embotellamiento, los volúmenes son mucho más altos, a veces en millones por año. El cambio a partir de un producto en botella a otro
requiere una línea parada, pero entre los cambios los volúmenes de la producción son altos (e.g., los millares). La flexibilidad, tal como cambio de
pequeño a las botellas grandes, es baja; el _ las más comunmente, grandes y pequeñas botellas se llena en diversas líneas.
Semejantemente, la producción en masa de la ropa puede emplear las líneas de montaje, con las paradas para el patrón cambia. Más
convencionalmente, la industria ha utilizado una versión muy diversa de la producción en masa: los cortadores, las alcantarillas, y otras en
departamentos separados cada trabajo independiente, y los tratantes materiales mueven componentes desde el departamento al departamento a la
terminación. Así, la existencia de una planta de fabricación o de la cadena de producción no es una característica necesaria de la producción en
masa.
Producción continua
Los productos que fluyen - los gases de líquidos, los polvos, los granos, y las mezclas - se producen continuamente, el tercer mecanografían
adentro el cuadro 13.1. En instalaciones de procesamiento continuo, los volúmenes del producto son muy altos (en relación con, por ejemplo, un
método del taller de hacer el mismo producto). Debido a diseñar-designed-in las limitaciones de proceso (bombas, pipas, válvulas, etc.), la
variedad del producto y la flexibilidad del proceso son muy bajas.
En un molino de papel, una correa endentada comienza la pulpa en su viaje sin embargo una máquina de fabricación de papel gradual de alta
velocidad. La etapa pasada pone el papel en los carretes que llevan a cabo millares de metros lineares. Puesto que un cambio importante del producto
puede tardar horas, las plantas límite ellos mismos al producto incremental cambian a menudo. El diseño especial del equipo también plantea
limitaciones. Por ejemplo, una máquina del tejido no puede producir el papel prensa, y una máquina del papel prensa no puede producir los efectos
de escritorio. Así, en la fabricación de papel, la flexibilidad y la variedad del producto para una máquina dada consisten muy bajas.
Considerando que un molino de papel produce un producto sólido, subsistencias de una refinería la sustancia en un estado líquido (o a veces
gaseoso). El refinamiento continuo de grasas, por ejemplo, implica el centrifugar para quitar características indeseables para rendir los aceites
industriales o del alimento. Como en la fabricación de papel, el diseño del equipo especializado y los cambios muy largos del producto (limpieza
incluyendo de pipas, de los tanques, y de los recipientes) limitan flexibilidad de proceso; los volúmenes del producto entre los cambios son los
tanques masivos múltiples muy altos, a veces de rellenos en una granja del tanque.
Protuberancia, el tercer ejemplo del proceso continuo en el cuadro 13.1, producciones productos tales como la pipa del cloruro de polivinilo, película
de polietileno, y carretes del alambre. Las altas velocidades de proceso producen altos volúmenes del producto,
por ejemplo los estantes múltiples de la pipa, de rodillos de la película, o de carretes del alambre por día.
Las paradas para las cabezas cambiantes de la protuberancia y muchos otros ajustes limitan flexibilidad de
proceso y llevan a los funcionamientos de producción largos entre los cambios. Las limitaciones del equipo
(e.g., dimensiones físicas de los componentes del equipo) mantienen variedad del producto baja.
Mezclas y áreas grises
Muchas plantas contienen una mezcla de tipos de la fabricación. Un ejemplo prominente se puede encontrar
en las industrias de proceso, donde está solamente parcialmente continua la producción generalmente.
Tratar la mezcla por lotes de la pulpa, grasas, o los gránulos plásticos preceden la fabricación de papel
continua, el refinar de aceites, y la protuberancia de la pipa. La transformación posterior puede estar en el
modo del taller: papel el rajar y del longitud-length-cutting a la pedido del cliente, mezcla secundaria y
Production and Manufacturing 13-5
La producción mezclada también ocurre a menudo en fábricas de la producción en masa. Una planta de
fabricación (e.g., los coches o los carros de junta) se puede alimentar por las partes, tales como árboles,
trabajados a máquina en el modo del taller de los bastidores que son también taller producido. Uniformar
los productos masa-mass-made (e.g., sombreros duros plásticos moldeados) puede ir al almacenaje donde
aguardan una pedido del cliente para el acabamiento final (e.g., etiquetas) en el modo del taller. Una
planta de la ropa puede producir en masa la ropa de deportes por un lado y los uniformes de encargo del
producto para las figuras de los deportes profesionales en el modo del taller en el otro.
Otra área gris común está entre la masa y la producción del taller. Un ejemplo notable es producción
en grandes cantidades de productos alto configurados hechos por encargo. Los productos hechos para las
aplicaciones industriales - tales como motores de la especialidad, bombas, hidráulica, reguladores,
equipo de prueba, y tablas de trabajo - se hacen generalmente en los volúmenes que calificarían como
producción en masa, salvo que la variedad del producto final son altos, no bajos.
Estos tipos de fabricación con categorías confusas no crean necesario complejidad adicional en el
planeamiento y el control de producción. La dificultad y la ambigüedad son principalmente
terminológicas.
Como la falta de definición de las distinciones de la tecnología, hace tan niveles de habilidad de los
operarios de la fábrica. En asamblea en grandes cantidades convencional, los niveles de habilidad son
relativamente bajos, mientras que los de los maquinistas en talleres - tales como maquinistas y
soldadores - tienden a ser altos. En asamblea automatizada, los niveles de habilidad de los empleados que
tienden las líneas de montaje elevan hacia niveles del técnico - más bién maquinistas y soldadores. En
continuo
13-6 Managing the Business Function
los niveles de habilidad de la producción se extienden extensamente - de tratantes del cartón y de llenadores poco cualificados del compartimiento a
alto - los técnicos y los analistas de errores de proceso expertos.
La disposición del equipo y de los recursos relacionados también se está convirtiendo en menos de una distinción que estaba una vez. La tienda de
trabajo clásica se presenta por tipo el equipo: todas las fresadoras en una área, todas las máquinas de pulir en otra. La producción total y continua se ha
presentado a propósito los flujos de producto: en serie y linear. Muchos talleres, sin embargo, se han convertido a las disposiciones celulares -
agrupaciones de las máquinas diversas que producen una familia de productos similares. En la mayoría de las células del trabajo el patrón de flujo es
serial de la máquina a la máquina, pero la forma de la célula no es linear; es en forma de "U" o, para algunas células más grandes, serpentina. U
compacto y las formas serpentinas se piensan para proporcionar ventajas en trabajo en equipo, la manipulación de materiales, y la flexibilidad de
trabajo.
A un cierto grado, tal pensamiento ha transportado a la producción en masa, es decir, la tendencia es presentar la asamblea y las líneas de montaje en
U y formas serpentinas en vez de líneas rectas, que era la práctica casi universal en el pasado. En la producción continua de líquidos, la tendencia ha
estado siempre hacia las instalaciones compactas interconectadas por las redes serpentinas de pipas. La producción continua de los productos sólidos y
semisólidos (hojas, protuberancias, etc. anchos), por una parte, debe moverse generalmente en líneas rectas, debido a las dificultades técnicas en
realizar cambios de dirección.
Definición de términos
Hornada: Una cantidad (mucho) de un solo artículo.
Cambio (disposición): Fijando o reajustando un proceso (equipo) para un nuevo producto o una hornada. Producción continua: Producción perpetua
de mercancías que fluyen y son medidas por el área o el volumen;
generalmente muy arriba en el volumen del producto, muy bajo en variedad del producto, y muy bajo en flexibilidad de
proceso. Producción del taller: Producción intermitente con el reajuste frecuente del proceso para un diverso producto
u hornada; generalmente bajo en volumen del producto, arriba en variedad del producto, y arriba en flexibilidad de proceso. Producción en masa:
Producción repetidor de unidades discretas en una planta de fabricación o cadena de producción;
generalmente arriba en volumen del producto, bajo en variedad del producto, y bajo en flexibilidad de proceso. Proceso: Un sistema
de recursos y de procedimientos que produce un producto definible (o servicio). Industria de proceso: Sector industrial implicado en la
producción continua.
Información adicional
Ingeniería industrial. Publicado mensualmente por el instituto de ingenieros industriales.
Ingeniería de la fabricación. Publicado mensualmente por la sociedad de los ingenieros de fabricación. Schonberger, R.J. y Knod, gerencia de
operaciones del E.M.: Principios Cliente-Customer-Focused, 6to ed., Richard D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1997; ver, especialmente, los capítulos 12,
13, 14, y 15.
Prescripciones para cómo los encargados deben establecer y mantener excelencia de calidad mundial en sus organizaciones cambiadas
substancialmente durante los años 80 y los años 90. Los mercados emergentes, los patrones de desplazamiento de la competitividad global y dominación
regional en las industrias dominantes, la extensión de qué se pudieron llamar las tecnologías de la gerencia y de fabricación japanese, y la filosofía y
las herramientas del movimiento total de la calidad están among-the- los factores que combinaron para anunciar en un foco aumentado en la capacidad
total requerida para proporcionar la mejora continua en necesidades de desarrollo del cliente de la reunión. Los efectos de esta gerencia contemporánea
se acercan primero aparecido en la fabricación [Schonberger, 1982; Pasillo, 1983] y continúa teniendo influencia profunda en ese sector. Cambios en el
servicio de previsión del acercamiento de los encargados de la manera para ejemplificar el nuevo pensamiento.
Esta sección comienza con una descripción de la gerencia contemporánea,
continúa con una discusión de la previsión en varios ambientes de fabricación, y
concluye con referencias y fuentes sugeridas de información adicional.
Deberes y actividades
Breve, la meta de la gerencia es asegurar éxito de organización en la creación y la
entrega de bienes y servicios. Las definiciones populares de la gerencia emplean
a menudo listas de actividades que describan lo que lo hacen los encargados.
Cada actividad sirve uno o más del general tres, y de traslapo, los deberes: el
crear, ejecución, y mejora.
Tendencias e innovaciones
Un arsenal de publicaciones, de seminarios, y de otros vehículos para
diseminarse "cómo y porqué" el consejo ha alentado la extensión de la teoría y
de la investigación contemporáneas de gerencia. Los encargados de la
fabricación constituyen a público objetivo primario para mucho de este trabajo.
La generosidad de la información se puede reducir, tentativo, a un sistema de
tendencias de la base y de acercamientos innovadores. El cuadro 13.2 ofrece una
lista corta de siete áreas del concepto dentro de las cuales las tendencias o las
innovaciones correlacionadas numerosas han emergido. Son temas dominantes en
literatura contemporánea de la gerencia y a este respecto ayudan a definir qué
encargados de hoy están todo alrededor.
13-8 Managing the Business Function
Production and Manufacturing 13-9
Clientes en el lugar central. El cliente es la persona o el proceso siguiente - la destinación de su trabajo. La cadena del abastecedor-provider-customer extiende,
proceso al proceso, encendido a los consumidores finales. Lo que una firma produce, los clientes quisieran que fuera mejor, más rápida, y más barata; de los Directores de
producto procedimientos del abrazo por lo tanto que proporcionan calidad total, respuestas rápidas, y operaciones (económicas) libres de la basura. Estas tres punterías
son mutuamente de apoyo y forman el análisis razonado de la base para muchos de los nuevos principios que dirigen a encargados.
Foco en la mejora. Los encargados tienen un deber para abrazar la mejora. Un tema central del movimiento de TQ es mejora constante en bienes y servicios de la salida y
en los procesos que los proporcionan. El cambio espectacular sobre el a corto plazo, ejemplificado por el reengineering del proceso de negocio [Hammer y Champy,
1993], ancla un final de la serie continua de la mejora; el análisis razonado es desechar procesos y comienzo unsalvageable sobre para no perder recursos en esfuerzos
infructuosos de la reparación. El otro extremo de la serie continua se describe como mejora continua incremental y se emplea a la multa - templar los procesos del ya-
already-sound para incluso mejores resultados.
"Leyes revisadas" de la economía. Ejemplos del indude contemporáneo de la lógica el siguiente. Costes de calidad menos, no más. Los costes se deben asignar a las
actividades que causan su ocurrencia. La prevención (de errores) es más rentable que descubrimiento y la reanudación. El entrenamiento es una inversión algo que un
costo. El valor cuenta más que precio (e.g., en la compra). El precio de mercado deseado debe definir el fabricación-manufacturing-cost (de la blanco), no el revés.
Eliminación de basuras. La basura es cualquier cosa que no agrega valor; agrega coste, sin embargo, y debe ser eliminada. La detección inútil comienza con dos
preguntas: "Somos que hacen las cosas correctas?" ¿y el `es nosotros que hacen esas cosas de la manera correcta? "Toyota identifica siete categorías generales de
basuras [Suzaki, 1987], cada uno con varias subcategorías. Schonberger [1990] agrega las oportunidades para la reducción inútil adicional ensanchando las blancos para
incluir basuras nonobvious. Simplificación o eliminación de las actividades indirectas y de la ayuda (e.g., planeamiento de producción, previsión, y actividades del
control; control de inventario; cálculo del coste e información; el etc.) es una arena primera para los programas contemporáneos de la perder-waste-reduction (Steudel
y Desruelle, 1992].
técnicas de la Rápido-Quick-response. La gerencia (JIT) justo a tiempo, limitadores de la coleta, redujo las disposiciones, un mejor mantenimiento, solución de
problemas operador-operator-led, y otros procedimientos aumentan la velocidad de flujos materiales, reducen tiempos del rendimiento de procesamiento, y eliminan la
necesidad de muchas transacciones interdepartamentales del control. Menos siguiendo y divulgando (que no agregan ninguÌ n valor) reduce por encima.
Colectivamente, los programas de la rápido-quick-response apoyan directo a servicio de atención al cliente más rápido [Blackburn, 1991].
El acercamiento de proceso. El acercamiento de proceso tiene varias ventajas [Schonberger y Knod, 1994]. Procesos cortados a través de departamentos funcionales; la
atención es dibujada a los resultados del guardapolvo o del grupo, ideal por un equipo cruz-cross-functional que pueda también incluir clientes y a surtidores. Los
procesos se estudian en el nivel del trabajo o de tarea, o en las operaciones más detalladas llano. La automatización puede ser beneficiosa después de que se quite la
basura de proceso, y la reducción adicional en la variación es necesaria. Las herramientas para el análisis de la medida y de datos, la mejora de los métodos, y el
edificio de equipo están entre ésas necesarias para la mejora de proceso acertada.
Gerencia de recursos humanos. La confianza creciente en los equipos self-directed (e.g., en células o grupos de productos) y/o los operadores en línea para la asunción
de una parte más grande de las responsabilidades de gerencia tradicionales es un producto de la revolución de la gerencia de los años 80 que tenían impacto sensible en
los años 90. Generalmente, la línea o los empleados de la tienda ha favorecido esos cambios; ella consigue más control sobre sus lugares de trabajo. Hay partes negativas:
pues la capacitación del empleado cambia de puesto autoridad de la toma de decisión, pues JIT reduce la necesidad de mucha información y actividades del control, y
como ciertos trabajos de supervisión y del apoyar-support-staff se juzgan para ser no-non-value que agrega, muchas organizaciones reducen la talla. Encargados más
bajos y de nivel medio y del personal de apoyo oso a menudo la carga de la trabajo-job-loss. -
Scheduling
Básicamente, programando refiere a las actividades con las cuales los encargados asignan la capacidad para el futuro próximo. Incluye la
asignación del trabajo a los recursos, o viceversa, y de la determinación de medir el tiempo para los elementos específicos del trabajo y contesta
así a las preguntas "quién hará lo que" y "cuando él lo hacen". En la fabricación, el horizonte de tiempo de previsión es generalmente semanal,
diario, o aún cada hora. Generalmente programando
Principios del CUADRO 13.3 para las operaciones
de manejo
Principio Análisis razonado y ejemplos
13-10 Managing the Business Function
Familiarizarse con clientes; team para arriba para formar sociedades y conocimiento de proceso de la parte.
Llegan a ser dedicada a los aumentos rápidos y continuos en calidad, la flexibilidad, y el servicio y las disminuciones de costes, respuesta o plazo de ejecución, y variación de la
blanco. Alcanzar al propósito unificado con la información compartida y a cruz-funcional-cross-functional-teams para el planeamiento/el diseño, la puesta en práctica, y esfuerzos
de la mejora.
Familiarizarse con la competición y los líderes de calidad mundial.
Cortar el número de productos (e.g., los tipos o los modelos), de componentes, o de operaciones; reducir la base del surtidor algunas buenas y formar las relaciones fuertes con
ellas.
Organizar los recursos en cadenas múltiples de clientes, cada uno centrado en una familia de productos o los servicios; crear las células, líneas de flujo, plantas en una planta.
Invertir continuamente en recursos humanos con el cruz-cross-training para la maestría de habilidades, educación, rotación de la trayectoria del trabajo y de carrera, salud y
seguridad, y seguridad múltiples.
Mantener y mejorar el actual equipo y el trabajo humano antes de adquirir el nuevo equipo, después automatizarlos incremental cuando la variabilidad de proceso no puede ser
reducida de otra manera.
Buscar el equipo simple, flexible, movible, y barato que se puede adquirir en las copias múltiples - cada uno asignable a una célula enfocada, línea de flujo, o planta-plant-in-aplant-
aplant.
Hacer es hacer más fácil/proporcionar bienes y servicios sin error o la variación de proceso.
Cortar las duraciones de ciclo, tiempo del flujo, distancia, y hacer un inventario todos a lo largo de la cadena - de clientes.
Cortar la disposición, el cambio, conseguir-get-ready, y las épocas de lanzamiento.
Funcionar al índice del cliente de uso (o de una representación alisada de ella); disminuir el intervalo del ciclo y el tamaño de porción. Expediente y poseer calidad,
proceso, y datos de problema en el lugar de trabajo.
Asegurarse de que los asociados de primera línea consigan la primera ocasión en la solución de problemas - antes de expertos del personal.
Production and Manufacturing 13-11
Los abastecedores son responsables de familiarizar con los procesos y las operaciones de sus clientes. Tan haciendo, ofrecen un servicio mejor y más rápido, quizás como miembro de
los equipos de los clientes.
La lógica de la mejora continua, o kaizen [Imai, 1986], los rechazos "si no es se rompió..." filosofía, descubrimiento de las búsquedas y
entonces prevención de problemas potenciales actuales; y anticipa estándares nuevos o del siguiente-next-level de la excelencia.
La distribución de información mantiene todos los partidos informados. La implicación más manufacturinglsupplier temprana y el producto concurrente o simultáneo y el diseño de
proceso son componentes del concepto de diseño cruz-cross-functional general del equipo.
La evaluación comparativa [Camp, 1989] eleva la más vieja noción de la "ingeniería reversa" a medios más formales con todo más eficientes de continuar con tecnología y de anticipar
lo que pudieron hacer los competidores. Búsqueda para las mejores prácticas.
La línea de productos ajuste quita nonperformers; la reducción componente corta plazos de ejecución promoviendo la simplificación y aerodinamizándola. Las certificaciones y los
registros (e.g., ISO 9000) del surtidor prestan confianza, permiten más cerca el partnering con pocos surtidores (e.g., vía el IED), y reducen costes de compra del guardapolvo.
La organización funcional tradicional por departamentos aumenta tiempos del rendimiento de procesamiento, inhibe flujo de información, y puede llevar al "césped lucha". Las líneas
y las células de flujo promueven el foco, ayudan a previsión, y emplean maestría cruz-cross-functional.
Los programas de la implicación del empleado, las actividades equipo-team-based, y la responsabilidad descentralizada de la decisión dependen de recursos humanos de calidad
superior. el Cruz-Cross-training y la educación son llaves a la competitividad. El Scheduling - de hecho, toda la gerencia de la capacidad - es más fácil cuando la fuerza de trabajo es
flexible.
TPM, mantenimiento productivo del total [Nakajima, 1988], ayudas mantienen recursos un estado READY y los facilitan el programar por tiempo muerto imprevisto decreasing, así
aumentando capacidad. También, las mejoras de proceso deben preceder la automatización; librarse de los pasos derrochadores o de los procesos dudosos primero.
Un equipo más grande, más rápido, de fines generales puede detraer del servicio de atención al cliente responsivo, especialmente sobre el funcionamiento más largo. Un solo
proceso rápido no es necesario divisible a través de necesidades múltiples del cliente. El equipo simple, dedicado es una solución económica; la eliminación de la disposición es una
ventaja agregada.
La puntería es evitar que los problemas o los defectos o c ur r a n la idea (del pokayoke dejar-que sacia) - algo que confía en los sistemas de
control elaborados para la detección de error y la reanudación de seguimiento. Se esfuerza hacerla la derecha la primera vez, cada vez. La
compresión del tiempo proporciona la ventaja competitiva [Blackburn, 1991]. El retiro de exceso de la distancia y del inventario ayuda a respuesta rápida a los
clientes. Menos inventario también permite una detección y una corrección más rápidas de problemas de proceso. Fijar (o cambio) el tiempo había sido la excusa estándar para las
operaciones de la grande-large-lot antes de atención dirigida en la reducción de estas actividades desperdiciadoras de tiempo [Shingo, 1985]. Mezclado-Mixed-model que procesa
cambios rápidos de las demandas. las operaciones del Tirar-Pull-mode ponen a cliente responsable y ayudan a identificar embotellamientos. Apuntar sincronizar la producción para
cubrir demanda del período-por-period-by-period algo que confían en porciones grandes e intervalos largos del cyde:
Cuando autorizan a los empleados para tomar decisiones y para solucionar problemas, necesitan las herramientas apropiadas y los datos de proceso. La transferencia de los datos del
punto-de-point-of-problem lejos de operadores y al personal de la detrás-back-office inhibe las curaciones responsivas, operador-operator-centered. Los problemas de proceso en
curso y las emergencias sobre el terreno están lo más con eficacia posible
solucionado por los equipos de asociados de primera línea; utilizan al personal personal-mejor en papeles consultivos y para especialmente los problemas resistentes.
Relación al planeamiento
La actividad del planeamiento también contesta a "quién", "qué", y "cuando" las preguntas, pero en términos más
generales o más agregados para el horizonte de un tiempo más largo - típicamente meses, cuartos, o años en el
futuro. Así pues, en el sentido temporal, la previsión es planeamiento a corto plazo. Sin embargo, la planificación
implica más. Con las otras actividades creativas, planeando también trata las características de cuáles deben ser
hechas {e.g., los diseños), la cantidad y la variedad (e.g., la mezcla del producto), cómo el trabajo será realizado
(e.g., los métodos y los procedimientos), utilización de los fondos (e.g., presupuesto), y así sucesivamente -
incluyendo cómo la previsión será realizada. Cuando la planificación (o el diseño) ha sido cuidadoso y cosas va
según plan, poca creatividad debe ser requerida en la previsión; debe ser sobre todo una actividad de la puesta
en práctica.
En la fabricación, los pronósticos de demanda agregada son filtrados por los planes empresariales y las
13-12 Managing the Business Function
estrategias - qué la compañía quiere hacer - de llegar los planes agregados de la capacidad y de la producción. El
horario principal indica lo que planea la compañía proporcionar, en qué cantidades, y cuando. En la medida en
que los inventarios on-hand o previamente programados sean escasos para cumplir las comisiones descritas por
el horario principal, se requieren la compra y la producción adicionales. Por lo tanto, actividades detalladas del
planeamiento y de la previsión - para la fabricación de componentes y de sub-ensambles parciales y para las
operaciones de asamblea final - juego entrado en. El Scheduling está entre los deberes del control de la actividad
de la producción que forman el "extremo trasero" del sistema total de planeamiento y de control de fabricación
[Vollmann y otros, 1992]. Así, puede ser que sea dicho que la previsión fluye del planeamiento.
sistemas a llegar a ser demasiado complicados, incómodos, y costosos. Un acercamiento más competitivo miente
en la simplificación de los ambientes de producción ellos mismos [Schonberger y Knod, 1994; Steudel y
Desruelle, 1992; Schneiderjans, 1993]. Sin embargo necesario a un cierto grado, la previsión no agrega ninguÌ n
valor a las salidas; como tal, debe ser una blanco para la eliminación en lo posible y para aerodinamizar cuando
debe permanecer. El uso de prácticas de gestión contemporáneas, tales como los principios detallados en el
cuadro 13.3, ha sido demostrado para mejorar la previsión, en gran parte quitando las causas de los problemas,
es decir, los factores que crearon una necesidad de sistemas de previsión complicados y costosos.
Steudel y Desruelle [1992] resumen tales mejoras para programar y las actividades relacionadas del control
de producción, especialmente en ambientes de la grupo-group-technology. Con respecto la previsión, observan
Production and Manufacturing 13-13
que las células de fabricación eliminan en gran parte el problema de previsión. También, la secuencia es resolved
en el nivel (descentralizado) de la célula, y montaje del mezclado-mixed-model y más fácilmente las variaciones
kanban de la demanda de la manija. En la manera similar, las simplificaciones del proceso de fabricación
fomentan mejoras a través de la secuencia de planeamiento y de control de producción.
Han demostrado (JIT) la gerencia justo a tiempo, por ejemplo, para reducir grandemente la carga de estas
actividades, especialmente de la previsión y del control [Vollmann y otros, 1992]. Tentativas de describir "un
sistema de previsión de JIT"; sin embargo, ser innecesario; es más productivo dedicar el esfuerzo a eliminar la
necesidad de la programar en absoluto. En esta escritura, sigue siendo una simplificación excesiva para sugerir
que el tirón mero de la demanda de cliente es suficiente programar completamente la fábrica, pero eso es una
puntería digna. En suma, requieren a menos encargados de la atención dedicar a la previsión, el mejor.
Definición de términos
Gerencia: Actividades que tienen la meta de asegurar la competitividad de una organización creando,
ejecución, y mejora de la capacidad requerida para proporcionar los bienes y servicios que los clientes quieren. Proceso: Una combinación particular de
elementos del recurso y condiciones que causan colectivamente dado
resultado o sistema de resultados.
Scheduling: Actividades del _ con las cuales los encargados asignan la capacidad para el futuro inmediato y a
corto plazo.
Referencias
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13-14 Managing the Business Function
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Información adicional
Periódicos
Soluciones de ingeniería industrial. Instituto de ingenieros industriales.
Gerencia industrial. Sociedad para la ingeniería y sistemas de gestión, sociedad del
instituto de ingenieros industriales.
Diario de la gerencia de operaciones. Sociedad americana del control de la producción y
de inventario.
Diario de la gerencia de la producción y de inventario. Sociedad americana del control de
la producción y de inventario. Gerencia de la producción y de operaciones.
Sociedad de la gerencia de la producción y de operaciones. Diario de la
gerencia de calidad. Sociedad americana para la calidad.
Libros
Campo, proceso de negocio del R.C. que evalúa, prensa de la calidad
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materiales McGraw-Colina, Nueva York, 1975.
Stonebraker, P.W. y Leong, estrategia de las operaciones del G.K.. Allyn y tocino,
alturas de Needham, MA, 1994.
13.3 Capacidad
Michael Pinedo y Sridhar Seshadri
La capacidad de un sistema se define como el índice de producción máximo
que se puede sostener durante un periodo de tiempo dado con cierta mezcla del
producto. La gerencia de la capacidad se centra en la asignación y la
gerencia de recursos; por lo tanto afecta a casi cada decisión en una firma.
Tiene un impacto en plazos de ejecución, inventarios, calidad, la producción, y
costes de la planta y de mantenimiento.
La gerencia a corto plazo de la capacidad del _ contribuye a las fechas debidas
del cliente de la reunión, a los inventarios que controlan, y a alcanzar de niveles
Production and Manufacturing 13-15
· La mezcla del producto,( x 1 , x2,..., x,), donde está la fracción XI de todos los
productos en la mezcla del producto, que son del tipo i..
· La mezcla de productos que utilizarán el centro de trabajo j, ( y, 1 , y z p y37
,..., m 1 ) ,
donde está la fracción y4 del producto i que será producida en el centro de trabajo
J..
S i / L . + r. .
(También llamado teórico, nominal, o colocándose) la capacidad clasificada del centro de trabajo j,
denotada por c,, se define como G = llp1.
Considerar el ejemplo siguiente: las materias primas para un total de 100 unidades se
lanzan en el sistema, y la mezcla deseada del producto es (el xZ del „de x,..., x N ) . Entonces el
centro de trabajo j necesitará procesar 100x, y, unidades del tipo 1, 100x2y2j unidades del tipo -
2 de i, y así sucesivamente. Por lo tanto, 100p1 es el tiempo requerido para procesar todas estas
unidades. La capacidad es dada así por 1/pp.. La capacidad del sistema, Cem, se define como el más
pequeño de todo el Cis. El centro de trabajo con la capacidad más pequeña se llama un embotellamiento.
Típicamente, antes de estos cálculos, el análisis de proceso se utiliza para determinar
el yid d e l a s f r a c c i o n e s (llamado las decisiones de la encaminamiento del producto) y los tamaños de
porción, Li. La definición de G se puede generalizar fácilmente para incluir tipos múltiples de recursos,
tales como máquinas, trabajo, espacio, material-material-handling el equipo, y utilidades. Es una cuestión
de importancia práctica que la capacidad real no necesita ser igual al G. con respecto al centro de
trabajo j, dejó la TV denotar el plazo para el cual se programa el trabajo (por ejemplo
dos fuera de tres cambios), TTD las horas estándar de trabajo producidas, y Twork que las
horas trabajaron realmente. De acuerdo con estas nociones podemos definir los conceptos siguientes: (1)
la utilización, U i = (<_1) y (2) la eficacia, E1=
T wo rk /T av
Ttdl T w o rk .
· Encaminamiento y previsión
· Regulación del control y del trabajo de la entrada
El impacto de los primeros tres factores está claro de las fórmulas que definen capacidad. La
producción de producto puede ser un factor importante, especialmente en la microelectrónica y las
industrias de proceso. Si el producto sí mismo se puede clasificar en varios grados (tales como la
velocidad de una viruta de la CPU), después la calidad desempeñará también un papel principal en
la determinación de capacidad. La reanudación reduce la capacidad, especialmente cuando se realiza
en el centro de trabajo que era la causa de la reanudación. Ver también la sección en el uso de las
redes de espera para otra discusión sobre la reanudación y rendir. (El método tradicional para
ocuparse de la reanudación y de la reparación ha sido incluir estas épocas en los tiempos de
transformación ellos mismos.)
Las decisiones del Scheduling son extremadamente importantes para asegurar metas gemelas: ese
los recursos no son ociosos a falta de trabajo y eso la acumulación del inventario de las obras en
fase de creación se mantiene mínimo. Mientras que él claro que la secuencia incorrecta puede
llevar a los niveles bajos de la utilización, ejemplos en la práctica así como en la demostración de la
teoría que el trabajo excesivo en el sistema puede llevar realmente a una reducción en
rendimiento de procesamiento y de tal modo capacidad. Estos últimos años, también se ha
puesto más de manifiesto que la sincronización apropiada del lanzamiento del
trabajo en el sistema puede alcanzar las metas del inventario de reducción al mínimo y de
maximizar la utilización de capacidad.
Programación matemática
El problema a medio plazo del planeamiento de capacidad se puede formular como
programa linear o como programa mezclado del número entero. El programa linear no
hace caso de la integralidad del trabajo y de las disposiciones y no puede considerar
explícitamente una segunda o tercera opción del cambio. En ambas formulaciones, es
conveniente agrupar productos en las familias de producto. La función objetiva puede
incluir los salarios, costes de tiempo suplementario, costes de contratar o de despedir a
trabajadores, costes de disposición, llevando a cabo costes, y costes del subcontracting. El
horizonte de planeamiento se reparte en períodos (las semanas o los meses). Los apremios
incluyen típicamente
período:
En esta figura, el tiempo de disposición por pedazo reduce como el tamaño de porción
aumenta - así llevando a mayor capacidad. La mayor capacidad lleva a retardos de espera
más pequeños para las porciones. Sin embargo, el tiempo pasado en el sistema también
incluye esperar pasado tiempo mucho a acumularse en el centro de trabajo, llamado la
porción - retardo. La compensación es debido a estos dos efectos y se puede evaluar para
elegir un tamaño de porción óptimo. La experimentación cuidadosa es a menudo
necesaria computar los tamaños de porción en común óptimos para varios centros de
trabajo. Una cierta experimentación es semejantemente necesaria al asignar el trabajo a
las máquinas o a los procesos porque la distribución de un recurso común puede llevar a
interferencia (en la literatura de espera designada "el problema de interferencia de
máquina").
45
35 -
30
25 -
20 -
15 -
10 5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Tamaño de porción
} Tiempo medio pasado cerca mucho en el sistema +. _. Tiempo medio pasado cerca mucho en coleta
Índice de llegada de trabajos = de 0.81min., tiempo de pasada = 1.0 Min., tiempo de disposición = 1.0 Min..
El proceso de llegada es Poisson, tiempo de servicio exponencial se distribuye, sola máquina (el servidor)
CUADRO 13.1 uso de la teoría de las colas para determinar tamaño de porción óptimo.
Ejemplo
Los productos A y B tienen los requisitos de proceso dados en el cuadro 13.5. Hay dos centros de
trabajo, DEPT1 y DEPT2. Históricamente, el 70% de la cantidad de trabajo ha ido a DEPT1 y al
equilibrio a DEPT2. Esta desintegración de la cantidad de trabajo se basa en la mezcla histórica
(dada) del producto de 1: 1.. Nos dan el plan para los dos productos, como se muestra cuadro 13.6
de la producción. Los requisitos de la capacidad using CPOF también se demuestran en el cuadro
13.6.
La capacidad manda la cuenta (o las cuentas del trabajo) aplicaciones de la técnica la misma
información que CPOF, pero no asigna las horas totales a los centros de trabajo. En lugar, la carga
para cada centro de trabajo debido a cada producto se computa por separado. Este método es
apropiado cuando la demanda es constante, mezcla del producto varía de una epoca a otra, y los
plazos de ejecución de producción son cortos. Los requisitos de la capacidad computados using las
cuentas de la capacidad para el mismo ejemplo se demuestran en el cuadro 13.6.
Departamento 1, producto A
Departamento 1, prcduct B
Departamento total 1
Departamento 2, producto A
Departamento 2, producto B
Departamento total 2
Departamento 1, producto A
Departamento 1, producto B
Departamento total 1
Departamento 2, producto A
Departamento 2, producto B
Departamento total 2
Programación estocástica
En este acercamiento, el modeler evalúa estrategias de la extensión bajo
panoramas múltiples. Considerar, por ejemplo, un dos-two-period, solo
problema del planeamiento de capacidad del recurso. La capacidad requerida
en el primer período es 100. Los requisitos de la capacidad en las segundas
partes pueden ser 100 en (l) el panorama bajo de la demanda con la probabilidad
pL o 200 en el alto (h) panorama de la demanda con la probabilidad pH. La
demanda en las segundas partes será sabida en el final del primer período. Hay
dos tecnologías. La tecnología 1 (2) se puede instalar en múltiplos de la
capacidad de 1 0 0 (200) y cada unidad de 1 0 0 (200) cuesta $1000 ($1500). Dejar X;
1, i = 1.2 sea las unidades del número entero de tecnología que instalé en el
primer período, y 27, i = 1 . 2 ; j = L, H, sean las unidades del número entero de
tecnología que instalé bajo panorama j en las segundas partes. El objetivo es
reducir al mínimo el coste previsto total en los dos períodos, y nos dan que toda
la demanda tiene que ser cubierta. Entonces el problema de la optimización se
puede escribir como se muestra abajo.
conforme a
Primera demanda del período: 100 X11 + 200 X 21
1
Demanda baja de las segundas partes X11 100 + 200 X
21 + 100 XI2L + 200 1
(l): X22L
Alta (h) demanda de las segundas partes: 100 X11 + 200 X , 1 + 100 X12H + 2
200 X22H
La solución óptima es invertir en una unidad-de la tecnología 1 del primer
período si pL 0.5 y en una unidad de la tecnología 2 de otra manera. Hay un
número de ventajas al usar este acercamiento: el arsenal entero de la
programación matemática está disponible para modelar los apremios así como .
dinámica y para elegir las funciones objetivas. La reacción de la competición se
puede considerar en el modelo así como impuestos, subsidios, y la regulación.
Este acercamiento para el planeamiento de capacidad se ha utilizado en varias
industrias, tales como las utilidades eléctricas, exploración petrolífera, la
industria del PVC, y varias otras industrias de proceso.
Production and Manufacturing 13-23
Referencias
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de la evaluación de funcionamiento para los sistemas de
fabricación discretos, golpecito. Operat. Mgt., 5 (2): 163-193,
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OH, 1989.
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sistemas de fabricación, Prentice Pasillo, acantilados de Engle-
wood, NJ, 1993.
Hax, A.C. y Candea, producción y gerencia de inventario, Prentice
Pasillo , acantilados de Englewood, NJ, 1984 de la D.. Colina,
estrategia de la fabricación del T.: Texto y casos, 2do ed., Richard D.
Irwin, rebabas Ridge, IL, 1993. Li, S. y Tirupati, problema de
extensión de capacidad dinámico de la D. con los productos
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y sincronización de las adiciones de la capacidad, Operat. Res., 42 (5):
958-976, 1994.
Lieberman, estrategias del M.B. para la extensión de la capacidad, Sloan
Mgt. Rev., verano: 19-27, 1987.
Luss, investigación de operaciones del H. y problemas de extensión
de capacidad: un examen, Operat. Res., 30 (5): 907-945,
1982.
13-24 Managing the Business Function
Malcolm, S.A. y Zenios, optimización robusta del S.A. para la
extensión de la capacidad de los sistemas eléctricos bajo
incertidumbre, J . Operat. Res. Soc., 4 5 ( 9 ) : 1040-1049, 1994.
Ross, S.M.. Un curso en Simulation, Macmillan, Nueva York, 1990.
Shingo, S.. Un estudio del sistema de producción de Toyota,
prensa de la productividad, Cambridge, MA, 1989. Tirole,
J.. La teoría de la organización industrial, prensa del MIT,
Cambridge, MA, 1990.
Información adicional
el acercamiento programado para solucionar problemas de
Para otros detalles en el selección y de capacidad de la tecnología, el lector es Li y T
planeamiento de requisitos de [1994]. Las referencias y otros detalles con respecto a
capacidad y para otras programación estocástica para la extensión de la capac
definiciones de la capacidad ver encontrar en Malcolm y Zenios [1994].
13.4 Inventario
Steven Nahmias
Los inventarios son de interés en muchos niveles de
nuestra economía. Para ser minoristas competitivos
debe mantener la acción de los artículos exigidos por los
consumidores. Los fabricantes requieren inventarios de
materias primas y trabajan en proceso para guardar el
funcionamiento de las líneas de montaje. Los inventarios
de recambios deben estar disponibles en los centros de la
reparación para el mantenimiento y la ayuda de equipo.
En un nivel macro, los inventarios se utilizan para medir
la salud de la economía: inventarios más grandes
significan generalmente una retardación de la actividad
económica.
¿Por qué es la gerencia de inventario tan vital? Porque
la inversión en inventarios en los Estados Unidos es
enorme. En fecha abril de 1997, los inventarios de
negocio totales en los Estados Unidos eran $1.02 trillones
abarcados del 44% que fabricaba, de la venta al por
menor del 31%, y de la venta al por mayor del 25%.
(Fuente: LOS E.E.U.U. Ministerio de datos del
Comercio.) La gerencia de inventarios eficiente es
claramente una principal prioridad en nuestra economía
competitiva. La gerencia de inventario es una de las
áreas más acertadas del uso de la investigación de
operaciones. Por ejemplo, major los sistemas de armas
en los militares, digno de centenares de mil millones de
dólares, se han manejado con éxito using los modelos
matemáticos sofisticados [Muckstadt, 1974]. Los
minoristas emplean sistemas en grande del almacenaje y
de recuperación de información con intercambio de datos
electrónicos para guardar lengüetas cercanas en
patrones de los niveles de inventario y de compra del
consumidor.
Esta sección es una breve descripción de los modelos y
de los métodos para manejar inventarios cuando las
características siguientes están presentes. Hay una
demanda o una necesidad del inventario, que los mayo o
mayo no ser sabido por adelantado. Hay una
oportunidad de llenar el inventario sobre una base en
curso. Finalmente, hay costes de la contabilidad
asociados a los varios aspectos del proceso de la
gerencia de inventario que puede ser medido o ser
estimado.
Production and Manufacturing 13-25
Fundamentales
Comencemos repasando las piedras angulares del
modelado de inventario (aquí, el término modelo
significa una representación matemática de un sistema
físico). En el contexto del control de inventario, el
propósito de un modelo es contestar a dos preguntas:
cuando si se pone una orden (o se inicia la producción) y
cómo es grande si es. Diversas reglas del control son
apropiadas en diversas circunstancias, dependiendo de
varios factores. Estos factores incluyen el tipo de
inventario, la motivación para llevar a cabo el
inventario, y las características físicas del sistema.
Los inventarios se pueden clasificar en muchas
maneras diferentes. Uno se basa en la orden cada vez
mayor de de valor añadido. Esta clasificación, apropiada
en contextos de la fabricación, da la clasificación
siguiente (enumerada en la orden de de valor añadido):
1. Materias primas
2. Componentes
3. Trabajo en proceso
4. Mercancías Finished
Otros sistemas de clasificación pudieron ser apropiados
en otros contextos. Para entender a la gerencia de
inventario, debemos entender la justificación económica
subyacente para los inventarios de la tenencia. Algunos
de éstos son
2.Incertidumbres. Varias incertidumbres dan lugar a incentivos para mantener inventarios. El más
importante es incertidumbre de la demanda. En la mayoría de los contextos, la demanda no se
puede predecir exactamente, y los inventarios proporcionan un almacenador intermediario contra
incertidumbre de la demanda. Otras incertidumbres relevantes incluyen la incertidumbre de la
fuente, la incertidumbre en plazos de ejecución del relleno, incertidumbres en costes, y el valor de
las incertidumbres en el futuro del inventario.
· Demanda
· Costes
· Intervalos de la revisión
· Plazos de ejecución
· Tratamiento de exceso de la demanda
· Cambios en un cierto plazo
· Grados múltiples
· Interacciones del artículo
Demanda
El caso más simple es cuando demanda ser-is-known y constante. Es decir cuando puede ser predicho
exactamente y el número de unidades consumidas es el mismo cada período. La demanda constante
sabida es raramente el caso, pero puede ser una aproximación razonable. Hay muchas maneras de relajar
esta asunción, pero dos son los más importantes. Uno es asumir que la demanda está sabida, solamente
cambio en un cierto plazo. Esto se conoce como demanda no estacionaria y es apropiado si hay
variaciones estacionales, tendencias, o crecimiento significativas. El segundo es tener en cuenta la
incertidumbre de la demanda. En este caso, la demanda se asume para ser al azar (o
estocástica). Los modelos de inventario estocásticos se basan en una distribución de probabilidad
subyacente de la cual se extraigan las realizaciones de la demanda. Esta distribución se pudo estimar de
una última historia de observaciones o del juicio de expertos. En la mayoría de los ambientes de la vida
real, el nonstationarity y la incertidumbre están probablemente presentes hasta cierto punto. Poco se sabe
sobre ocuparse de estas fuentes simultáneas o de la variación, sin embargo.
Costes
Cómo los costes se determinan también desempeña un papel principal en la determinación de la
complejidad del modelo resultante. Los costes se pueden clasificar en las categorías amplias siguientes:
pedir los costes, llevando a cabo costes, y costes de la pena. Estas categorías incorporan la mayor parte de
los costes uno encuentran en la práctica. Consideremos cada uno alternadamente.
Production and Manufacturing 13-27
Los costes de la orden son todos los costes que dependen de la cantidad pedida o producida. La asunción más
común es que se fija y los componentes variables. Es decir, el coste de pedir las unidades de Q, e.g., C (Q), es
Aquí K es el coste fijo o el coste de disposición y c es el coste marginal de cada unidad. Un orden-order-
cost más complejo funciona resultado cuando, por ejemplo, el surtidor ofrece descuentos de cantidad.
Modelos más simples no hacen caso de costes fijos.
La tenencia cuesta, también conocido como costes que llevan, es todos los costes que acrecientan como
resultado de inventario de la tenencia. Los costes de la tenencia se componen de varios componentes. Éstos
incluyen los costes de:
1. Abastecimiento del espacio físico para almacenar el artículo
2. Impuestos y seguro
3. Fractura, desperdicios, deterioración, hurto, y obsolescencia
4. Coste de oportunidad de la inversión alternativa
En la mayoría de los casos, el artículo pasado es el componente más significativo del coste de la tenencia. El
dinero atado para arriba en inventarios se podía invertir de otra manera a otra parte en la firma. Esta vuelta
podía ser absolutamente substancial y se relaciona con las medidas financieras tales como el coste de
capital, la tarifa del cañizo para los nuevos proyectos, y la tasa de rendimiento interna. Cuando los niveles de
inventario cambian continuamente, llevar a cabo costes puede ser difícil calcular, puesto que también están
cambiando continuamente.
La pena cuesta resultado del tener acción escasa para cubrir una demanda cuando ocurre. Los costes de la
pena incluyen costos de la contabilidad cuando se deja pendiente un pedido exceso de la demanda, beneficio
renunciado cuando se pierden exceso de las demandas, y pérdida posible de voluntad del cliente. El
componente pasado es extremadamente importante y difícil medir. Por ejemplo, la pérdida de voluntad podía
afectar a la corriente futura de la demanda del producto.
Intervalos de la revisión
El intervalo de la revisión corresponde a los tiempos que los niveles de inventario se comprueban y que
reordenan las decisiones tomadas. La revisión periódica significa que la oportunidad de poner órdenes ocurre
solamente en los puntos discretos a tiempo. Hoy, muchos sistemas son revisión continua, así que significa que
las transacciones están divulgadas mientras que ocurren. Éste es el caso, por ejemplo, con los exploradores
de codigo de barras que transmiten la información del punto de venta a una computadora centralizada. Los
modelos de inventario matemáticos se han desarrollado para ambos casos.
Plazos de ejecución
El plazo de ejecución es el tiempo que transcurre del punto que una orden está puesta (o se inicia la
producción) hasta que llegue la pedido (o se termina la producción). La asunción más simple es que el plazo
de ejecución es cero. Esto puede sonar poco realista, pero es apropiado en algunas circunstancias. Cuando
los períodos de revisión son largos y el plazo de ejecución del relleno es menos que un período de revisión, el
plazo de ejecución cero presuntuoso es razonable. En la mayoría de los ambientes, sin embargo, el plazo de
ejecución es substancial y debe be_included en la formulación del modelo. En estos casos, los plazos de
ejecución se asumen casi siempre para ser fijados y de ser sabido. Sin embargo, adentro
muchos casos allí son incertidumbre substancial en el plazo de ejecución. Matemáticamente, _ al azar de los plazos
de ejecución el actual muchas dificultades, así que los usos del mundo real prácticos permiten raramente ellos.
Grados múltiples
En un sistema integrado grande del inventario-inventory-control, es común para
que los artículos sean almacenados en las localizaciones múltiples. Inventario del
almacén de los minoristas en los centros de distribución regionales (DCs) antes
de enviar a los distribuidores al por menor. Puede haber varios niveles de
localizaciones de almacenaje intermedio entre el productor y el consumidor. Los
usos militares chispearon el interés original en estos sistemas supuestos del
multiechelon. La inversión en recambios en los militares es enorme,
posiblemente tan arriba como $1 trillones mundiales. El sistema de apoyo del
material incluye tanto como tres niveles o más. Con el advenimiento reciente de
IED (intercambio de datos electrónicos), el interés en el manejo de sistemas de
fuente seriales es mayor que nunca. Estos sistemas se conocen como "cadenas
de suministro". La identificación del fenómeno inusual tal como el efecto del
bullwhip (que corresponde a la variación cada vez mayor de órdenes como una se
mueve desde puntos de la demanda a los grados intermedios a producir
instalaciones), ha contribuido al interés reciente entre académico y médicos en
la gerencia de la cadena de suministro.
El modelo de EOQ
El EOQ es el modelo de control matemático más simple de inventario, con todo
es notable robusto. La ley de la raíz cuadrada que resulta aparece con
frecuencia en ajustes más complejos. Las asunciones bajo las cuales el modelo
de EOQ es exacto son
• Se sabe la demanda y constante. La tarifa de demanda es unidades de X por
tiempo de unidad.
• Los costes se determinan solamente contra la tenencia, en $h por él se
sostuvieron por tiempo de unidad, y ordenar en K + CY por la pedido
positiva de las unidades de y puestas.
• El objeto es encontrar una política que reduzca al mínimo los costes medios por
él tiempo.
¿Según lo observado arriba, el objetivo del análisis es contestar a las
preguntas (1) cuando debe una orden ser colocado? ¿y (2) para cuánto? Resulta
Production and Manufacturing 13-29
que la política óptima es independiente del coste el ordenar marginal, C.. ¿Por
qué está esto tan? Sobre un horizonte infinito, todas las políticas factibles deben
pedir exactamente la demanda. Esto será pagado para en la independiente de la
tarifa Xc de la política del relleno.
13-30 Managing the Business Function
Asumir depone
solamente
claramente
cero, uno momento
cuando el que
un coste nivelel
más
(y recibe) plazo
de
alto
una detenencia
de la
orden. ejecución
inventario deina.
on-hand
Suponerdel laorden
es
esta orden
cero. es cero. En
En elCualquier
inventario eseestrategia
otra caso,
on-hand unoresultaría
llena la
instantáneo acción
golpea
Esta fórmula fue descubierta en 1915 por Ford Harris, ingeniero con el Westinghouse Corporation. Asombroso, después de más de 80 años y de
muchos millares de papeles técnicos en teoría de inventario, esta fórmula sigue siendo el estándar en muchos sistemas de control comerciales de
inventario. Es asombrosamente robusta. Un error en el tamaño de porción o en la valoración de los parámetros del coste da lugar a penas
perceptiblemente más pequeñas en el coste anual. Por ejemplo, si uno está utilizando mucho el tamaño el 50% más grande que el óptimo, el coste
anual es solamente 8.33% más altos que el óptimo.
Hay varias extensiones relativamente directas al modelo básico. Éstos incluyen (pero no se limitan) (1) un plazo de ejecución positivo de la
orden, (2) una tarifa de producción finita, (3) los descuentos de cantidad, (4) los apremios, y (5) dejando pendiente un pedido.
En la opinión de este escritor, las dos generalizaciones más importantes del modelo básico de EOQ están a la demanda no estacionaria y a la
demanda al azar. Una breve descripción de los resultados principales en cada caso sigue.
Nonstationarity
Nonstationarity significa que las demandas están cambiando en un cierto plazo. La manera más fácil de echar un problema no estacionario está
como revisión periódica. Eso significa que los niveles de ese inventario están repasados solamente al principio del en-in-time discreto de los puntos,
llamado los períodos. Toda la demanda se asume para ocurrir en un punto dentro de un período, y los costes se determinan en un punto en el período.
--
Suponer que las demandas durante los períodos próximos de n son constantes sabidos. Como con el modelo de EOQ, asumir que los costes están
cargados contra la tenencia y la disposición solamente. La forma de la política óptima de la orden es fundamental diferente del EOQ. Encontrar
una política óptima depende eficientemente del resultado siguiente:
La política óptima es una política exacta de los requisitos, es decir, en cualquier período en el cual se ponga una orden, está exactamente la suma
que siguen habiendo el tamaño de esa orden de los períodos próximos de k de demanda donde 1 número de S k de períodos en el horizonte.
Este resultado significa que una política óptima está especificada totalmente
por los períodos en los cuales el ordenar ocurre. La programación dinámica
delantera o posterior se puede utilizar para encontrar las políticas óptimas para
incluso los horizontes de planeamiento largos muy eficientemente. La demanda
no estacionaria se presenta en varios contextos. Hay muchas situaciones donde
están relativamente fiables (así que aleatoriedad las demandas no es una
edición), pero hay picos y valles anticipados en el patrón próximo de la demanda.
Ésta sería la caja, por ejemplo, para un artículo al por menor alto estacional. Los
nonstationarities significativos en demanda también son comunes en sistemas del
MRP (planeamiento de requisitos materiales). Incluso cuando las demandas del
Production and Manufacturing 13-31
artículo de extremo son relativamente lisas, los patrones de la demanda para las
asambleas y los componentes de nivel inferior pueden ser absolutamente
aterronados.
F (Q).
c +c
u0
tiene la forma
Q=6z+µ,
Production and Manufacturing 13-33
1-F (R)=Q~ .
El término n (R) se conoce como el integral de la pérdida. Para las demandas normales,
se tabula esta función, pero en general este término puede ser incómodo computar. Varios
investigadores han recomendado las aproximaciones que dan buenos resultados y evitan
el cálculo del integral de la pérdida. El más simple es aproximar Q por el EOQ, que da
resultados bastante buenos en la mayoría de los casos. Si se da Q , encontrar R es
equivalente a solucionar un problema del vendedor de las noticias.
Porque es a menudo difícil estimar el coste del pedido pendiente, muchos usuarios
prefieren especificar porcentajes de disponibilidad en lugar de otro. El porcentaje de
disponibilidad se puede definir de varias maneras, pero el más común es el porcentaje de
las demandas que se pueden cubrir de la acción. Esto -también se conoce como la tarifa
del terraplén. Solucionando (Q, R) los sistemas conforme a un constreñimiento en tarifa
del terraplén rinde las ecuaciones similares a ésas arriba. El nivel del reordenar es algo
más _difficult a encontrar, sin embargo, incluso si uno utiliza una aproximación simple
para 5.. Cuando un constreñimiento_ en tarifa del terraplén
se especifica, el nivel R del reordenar soluciona --
(R)= (1-R) Q
13-34 Managing the Business Function
donde
(3 es la tarifa del terraplén. Esta ecuación requiere la inversión de la función de pérdida
n (R). El de distribución normal se asume comúnmente, y las tablas se utilizan para
realizar la inversión. Un uso reciente de (Q, R) los modelos a un sistema de inventario en
grande que contiene superior a 30.000 porciones se describe en Hopp y [1997].
Para ésas interesadas en la lectura adicional, las críticas y los libros proporcionan buenas
descripciones del trabajo existente. Revisiones generales más comprensivas en modelos de inventario se
pueden encontrar en Veinott [1966] y Nahmias [1978]. Varias críticas excelentes y comprensivas se
contienen en los sepulcros del libro y otros [1993]. Hay también varias revisiones de los subcampos
particulares que pudieron estar de interés. Éstos incluyen una revisión de los modelos de inventario
perecederos [Nahmias, 1982], de los modelos de inventario reparables [Nahmias, 1981], y de los modelos de
inventario para vender al por menor [Nahmias y Smith, 1993]. Aunque sea agotado, Hadley y Whitin
[1963] todavía proporcione un resumen excelente de los modelos y de la teoría básicos. Otros textos
recomendados incluyen a Brown [1967], Silver y Peterson [1975] (programado para una nueva edición
pronto), y Nahmias [1997]. Muchos diarios técnicos incluyen los papeles en teoría y práctica de inventario.
Los diarios profesionales siguientes llevan regularmente los artículos sobre teoría de inventario:
Investigación de operaciones, ciencia de gerencia, ingeniería industrial, y logística naval de la investigación,
nombrar algunos.
Definición de términos
Modelo: Una representación matemática de un sistema físico.
Plazo de ejecución: El tiempo transcurrido del punto una orden se pone (o se inicia la producción) hasta
que llegue la pedido (o se termina la producción).
Multiechelon: Un sistema de inventario en el cual hay localizaciones de almacenaje intermedio entre el
productor y el consumidor.
Costes de la tenencia: Costes que resultan de inventario físicamente que lleva. El componente principal
es el coste de oportunidad de la inversión alternativa.
EOQ: Cantidad de orden económica dada por la fórmula bien conocida de la raíz cuadrada.
Referencias
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sabidas de la demanda, Econometrica, 20:18.7 - 222, 1952a.
Dvoretzky, A., Kiefer, J., y Wolfowitz, J.. El problema II del inventario: - caso de distribuciones
desconocidas de la demanda, Econometrica, 20:450 - 466, 1952b. -
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Production and Manufacturing 13-35
13-36 Managing the Business Function
Información adicional
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Nahmias, S. y Smith, modelos matemáticos del S.A. de sistemas de inventario del minorista: una revisión, en
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Nahmias, producción y análisis de operaciones, 3ro ed del S.., Richard D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1997.
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Veinott, A.F.. El estado de la teoría de inventario matemática, Mgt. Sci., 12:745 - 777, 1966.
13.5 Calidad
M a t t h e w P Stephens y José F. Kmec
Aunque exista ninguna definición universal aceptada de la calidad, en su calidad del sentido más amplio se ha
descrito como "conformidad a los requisitos "; "libertad de deficiencias"; o "el grado de excelencia que una cosa
posee". Tomado dentro del contexto de la empresa de la fabricación, e l n i v e l de la calidad o, más
específicamente, de la fabricación - será definido como "conformidad a los requisitos ". Esta sección se centra en
la evaluación de la calidad del producto, con el énfasis particular dirigido en los métodos estadísticos usados en
la medida, el control, y las tolerancias necesarias para alcanzar la calidad deseada. Los factores que definen
calidad del producto son determinados en última instancia por el cliente e incluyen los rasgos tales como
confiabilidad, asequibilidad o coste, disponibilidad, facilidad de manejo, y facilidad de la reparación y de la
disposición. Para asegurarse de que las metas de la calidad estén resueltas, las empresas fabriles han iniciado una
variedad de medidas que van más allá de la inspección tradicional del producto y de la custodia de registro, que,
generalmente, eran los apoyos principales de los departamentos del control de calidad por décadas. Una tal
iniciativa es gerencia de calidad total (TQM) [Saylor, 1992], que se centra en el cliente, tanto en el interior como
en el exterior la firma. Consiste en un acercamiento disciplinado using métodos cuantitativos para mejorar
continuamente todas las funciones dentro de una organización. Otra iniciativa es registro bajo ISO 9000 series
[Lamprecht, 1993], que proporciona una base para que las empresas fabriles de los E.E.U.U. califiquen sus
productos finales y procesos a los requisitos especificados. Más recientemente, el gobierno de the-U.S. ha
reconocido formalmente las firmas excepcionales a través de la concesión coveted de Malcolm Baldridge [ASQC,
1994] para de calidad superior entre las compañías de fabricación de los E.E.U.U.. Una de las estipulaciones de la
concesión es esa información receptora de la parte de compañías sobre estrategias acertadas de la calidad con
sus contrapartes de la fabricación.
Production and Manufacturing 13-37
13
12
11
10
9
8
g 7
6
5
4
3
2
1
n
Medidas
La naturaleza inherente del proceso de fabricación es variación. La variación es presente debido o a una
combinación de factores incluyendo los materiales, el equipo, los operadores, o el ambiente. La variación que
controla es un paso esencial en realizar calidad del producto. Para controlar con éxito la variación, las empresas
fabriles confían en la medida de parámetros cuidadosamente elegidos. Porque la medida del toda la población de
productos o de componentes es raramente posible o deseable, las muestras de la población son
5 6 7 8 9 10 11 12
Longitudes cifradas del Pin
elegido. El grado a el cual los datos de la muestra representan a población depende en gran parte de los
artículos tales como tamaño de muestra, el método de muestreo, y variaciones dependientes del tiempo.
Los datos medidos de las muestras recogidas durante un proceso de fabricación se pueden trazar para
determinar la forma de la distribución frequenry. La distribución de frecuencia puede dar una pista
visual al promedio de proceso y a la dispersión. Este 3ultimo es - referido como a desviación estándar.
El cuadro 13.3 demuestra un diagrama de la distribución de frecuencia de 40 longitudes cifradas del perno
expresadas en millares de una pulgada sobre 1 pulgada. Así, la longitud cifrada 6 representa una longitud
real de 1.006 adentro. Para los datos demostrados, la longitud cifrada media del perno es 8.475 y la
desviación estándar es 1.585. -
De distribución normal
Aunque haya una variedad infinita de distribuciones frequenry, la variación de los parámetros medidos
encontrados típicamente en la industria fabril sigue el de la curva normal. El de distribución normal es un
diagrama acampanado continuo de la frecuencia contra un cierto parámetro del interés y es una extensión
de un histograma cuya base sea una población grande de puntos de referencias. El cuadro 13.4 demuestra
un diagrama de distribución normal sobrepuesto en un histograma. Algunas características importantes de
la curva de distribución normal son
Una relación importante existe entre la desviación estándar y el área debajo de la curva de distribución
normal. Tal relación se demuestra en fig. 13.5 y puede ser interpretada como sigue: 68.26% de las lecturas
(o de área debajo de la curva) estarán entre l o s l í m i t e s del ±la, 95.46% de las lecturas estarán entre los
límites de ±2a, y 99.73% de las lecturas estarán entre los límites de ±3a. La significación de esta relación
es que la desviación estándar se puede utilizar para calcular el porcentaje de la población que se cae entre
cualquier dos valores dados en la distribución. --
estas variaciones pueden ser el material, proceso, operador, época de la operación, o cualquier otra
variable significativa. Cuando estos factores son constante guardado, el menor de edad
CUADRO 13.4 curva de distribución normal.
Las cartas de control se pueden dividir en dos m o categorías: cartas de control para las variables
(características de calidad mensurables, es decir, dimensión, peso, dureza, etc.) y cartas de control
para las cualidades (esas características de calidad no fácilmente mensurables y como-as-conforming
por lo tanto clasificada o conformación, bueno o malo, etc.).
Definir la característica de calidad que está de interés. Las cartas de control para las variables se ocupan
de solamente una característica de calidad; por lo tanto, si se van las características múltiples del
producto del proceso a ser supervisadas, las cartas múltiples deben ser construidas.
Determinar el tamaño de la muestra (también llamada el subgrupo ). Al usar cartas de control, las
medidas o las observaciones individuales no se trazan, pero, algo, se utilizan los promedios de la
muestra. Una razón principal es la naturaleza de las estadísticas y de sus asunciones subyacentes. Las
estadísticas normales, como el término implican, asumen un de distribución normal de las
observaciones. Aunque muchos fenómenos puedan ser distribuidos normalmente, éste no es verdad de
todas las distribuciones. Una teoría estadística importante llamó el teorema de límite central indica que
la distribución de los promedios de la muestra tenderá hacia normalidad pues los aumentos del tamaño
de muestra, sin importar la forma de la población de padre. Por lo tanto, trazar promedios de la
muestra asegura un de distribución normal razonable para resolver la asunción subyacente de la
normalidad de las estadísticas aplicadas.
El tamaño de muestra (dos o más grande) es una función del coste y de otras consideraciones, tales
como facilidad de la medida, si la prueba es destructiva, y la sensibilidad required de las cartas de
control. Mientras que el tamaño de muestra aumenta, la desviación estándar disminuye; por lo tanto,
los límites de control llegarán a ser más apretados y más sensibles a la variación de proceso.
3. Para cada muestra calcular el promedio de la muestra, X, y la gama de la muestra. Para cada
muestra registrar cualesquiera ajustes inusuales (e.g., nuevo operador o problema con la materia
prima) de que puede causar una salida - condición de control.
4. Después de que hayan recogido a cerca de 20 a 30 subgrupos, calcular
where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
R=R g g
A2, D3, y D, son constantes y son funciones de los tamaños de muestra usados.
Estos constantes se utilizan para aproximar la desviación estándar de proceso de la gama. Las
tablas de estos constantes se proporcionan en Banks [1989], De Vor y otros [1992], Grant y
Leavenworth [1988], y Montgomery [1991].
6. Trazar los promedios y las gamas de la muestra en. Y y la carta de R,
respectivamente. Se desecha cualquier punto del hacia fuera-de-out-of-control
que tenga una causa asignable (nuevo operador, etc.).
7. Calcular los límites de control revisados como sigue:
X = ~ X d R ER-ER,.
0
g-gd g-g-ga
U C L x o = X o + A a o UCLR = D 2 a o L C L x - = X o - A 6 o LCLR D , u o
El subíndice o y soporte de d para los términos revisados y desechados, respectivamente. Las cartas de control revisadas serán utilizadas para el
período próximo de la producción recogiendo las muestras de los mismos tamaños y trazando el promedio de la muestra y la gama de la muestra en
la carta apropiada. Seguirá habiendo los límites de control en efecto hasta uno
o
Límite de control superior para R
---------------- Upper
----- ----- ----- ------ ----- ----- Control Limit for X
------ ----- ----- ----- ------ ----- -----
más factores en el cambio de proceso. El cuadro 13.6 demuestra cartas de control de los valores de X y de R para diez subgrupos. Cada subgrupo
contuvo cinco observaciones porque ninguna de la mentira de diez puntos de referencias fuera de límites superiores y más bajos cualquiera de control;
el proceso se señala "en control".
Las cartas de control se pueden utilizar para supervisar las condiciones del hacia fuera-de-out-of-control del proceso. Es imprescindible realizar que
los patrones de la variación según lo trazado en las cartas deben dar indicaciones claras a un proceso que se dirija hacia una condición del hacia fuera-
de-out-of-control o a uno que exhiba un patrón anormal de variaciones. Considerando que ninguÌ n punto puede caer realmente de los límites, los
patrones de la variación pueden señalar a menudo a un cierto comportamiento de proceso inusual que requiera el estudio cuidadoso del proceso.
1. Una vez que se ha establecido el tamaño de muestra, la fracción no conforme, p, es resuelta para cada muestra cerca
p= NP n
13-32 manejando la función de negocio
where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Production and Manufacturing 13-43
_ E NP
LCL=p-
3.
4. Trazar el defectuoso de fracción para cada subgrupo. Desechan se
calculan a los subgrupos del hacia fuera-de-out-of-control que tienen
causas asignables, y los límites
revisados como sigue: In-nd
n p -Y n p d -Y n p d Po =
U C L = p o + 3 p o ( 1 - a), n
where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Los límites de control = el ± 3. j np0 (i - po) del np o donde está el tamaño de
muestra y el po n es los defectuosos de fracción del universo.Cartas para los defectos o
Nonconformities
Considerando que las cartas para los artículos defectuosos o no conformes se refieren a la calidad total de
un artículo o de una muestra, las cartas para los defectos miran cada defecto (es decir, defecto, rasguño, etc.)
en cada artículo o lo muestrean. Uno puede considerar un artículo un artículo no conforme basado en su
condición total. Un defecto o una inconformidad es esa condición que hace un artículo un artículo no
conforme o defectuoso.
En esta categoría están las cartas de c y las cartas de u. La diferencia básica entre los dos es el tamaño de
muestra. El tamaño de muestra, n, para la carta del A.C. es igual a uno. En este caso el número de
nonconformities o los defectos se cuenta por un solo artículo. Para una carta de u, sin embargo, n > 1.. Ver a
Banco [1989] , De Vor y otros [1992], Grant y Leavenworth [1988], y Montgomery
[1991] para las fórmulas y los procedimientos de la construcción.
Tolerancias y capacidad
Como capacidad anterior, de proceso indicada refiere a la gama de variación de proceso que deba chance o
las desviaciones del proceso natural. Esto fue definida como X 36 (también designado 6 a ) , que
es la variación del proceso previsto o natural. Las especificaciones o las tolerancias son dictadas por la
ingeniería de diseño y son la cantidad máxima de variación aceptable. Estas especificaciones se indican a
menudo sin consideración alguna hacia la extensión del proceso. Las relaciones entre el proceso separado
o la variación del proceso natural y las especificaciones o los requisitos de la ingeniería son el tema de
los estudios de la capacidad de proceso. La capacidad de proceso se puede expresar como
C - US-LS
P 66
36
36
US-C =
PK
o
X-LS C
=
PK
Menos de los dos valores indican la capacidad de proceso. El cociente de Cpk se utiliza para indicar si un
proceso es capaz de tolerancias de la ingeniería de la reunión y si el proceso está centrado alrededor del
valor de blanco X.. Si el proceso se centra entre la parte superior y las especificaciones más bajas, el Cp y
Cpk son iguales. Sin embargo, si el proceso no se centra, Cpk será más bajo que Cp y es la capacidad de
proceso verdadera - índice. Ver a De Vor y otros [1992], Grant y Leavenworth [1988], y
Montgomery [1991] para la adicional-additional-information. -
Un índice menos de uno de la capacidad indica que los límites de especificación son mucho más apretados
que la extensión del proceso. Por lo tanto, aunque el proceso pueda estar en control, las piezas bien pueden
estar fuera de especificación. Así, el proceso no cumple requisitos de la ingeniería. Un índice de la
capacidad de uno significa que, mientras el proceso esté en control, las piezas están también en espec.. La
situación más deseable es tener un índice de capacidad de proceso mayor de uno. En tales casos, no sólo
están aproximadamente 99.73% de las partes en espec. cuando el proceso está en
control, pero, incluso si el proceso debe salir de control, el producto puede todavía
estar dentro de lo especificado de la ingeniería. Esfuerzos de la mejora de proceso se refieren a menudo a
reducir el proceso separado y, por lo tanto, a aumentar los índices de capacidad de proceso.
Production and Manufacturing 13-47
13-34
manejando el Negocio-Business-Banc encendido
Una herramienta extremadamente de gran alcance para aislar y determinar esos factores que
contribuyan perceptiblemente a la variación de proceso es diseño estadístico y análisis de experimentos.
Designado el "diseño de experimentos"; la metodología permite al investigador examinar los factores y
determinar cómo controlar estos factores para reducir la variación de proceso y por lo tanto aumentar
índice de capacidad de proceso. Para el mayor detalle, ver la caja y el ai. [1978].
D e fi n i c i ó n d e t é r m i n o s
Causas asignables: Cualquie elemento que pueda causar una variación significativa en un proceso.
Distribución de frecuencia: Una representación generalmente gráfica o tabular de datos. Cuando las
cuentas o las medidas se arreglan, generalmente en un orden creciente, y la ocurrencia
(frecuencia) de cada cuenta o medida también se indica, una distribución de frecuencia resulta.
No. de Defectives
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
La distribución frequenry indica que diez muestras fueron encontradas el contener de los defectives cero.
No conforme: Una condición en la cual una pieza no cumple todas las especificaciones o requisitos
de cliente. Este término se puede utilizar alternativamente con defectuoso.
Inconformidad: Cualquie desviación de estándares, de especificaciones, o de la
expectativa; también llamó un defecto. Los defectos o los nonconformities se clasifican en
tres categorías importantes: crítico, principal, y menor de edad. Una inconformidad crítica hace un
producto inoperable o peligroso funcionar. Una inconformidad importante puede afectar a la
operación de la unidad, mientras que un defecto de menor importancia no afecta a la operación del
producto.
Población: Un grupo de personas entero, objetos, o fenómenos que tienen por lo menos una
característica del campo común. Por ejemplo, todos los votantes registrados constituyen a
población.
Calidad: La calidad en el marco de la fabricación se define como conformidad a los requisitos. Gama:
Una medida de la variabilidad o de la extensión en un conjunto de datos. La gama de un conjunto de
datos, R, es la diferencia entre los valores más altos y más bajos del sistema.
Muestra: Un pequeño segmento o subgrupo tomado de una población completa. Debido a el de gran
tamaño de la mayoría de las poblaciones, es imposible o impráctico medir, examinar, o probar a cada
miembro de una población dada. -
Especificaciones: Dimensiones previstas de la parte según lo indicado en dibujos de ingeniería.
Desviación estándar: Una medida de dispersión o de variación en los datos. Dado un sistema de
números, todo-del valor igual, la desviación estándar del conjunto de datos sería igual a cero.
Tolerancias: Las variaciones permisibles en parte dimensionan según lo indicado en dibujos de ingeniería.
Referencias -
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americana para el control de calidad, Milwaukee, WI, 1994.
Bancos, principios del J. de control de calidad, Juan Wiley y Sons, Nueva York, 1989.
El P.E. de la caja, del G., cazador, W.G., y cazador, estadísticas del J.S. para los experimentadores, Juan
Wiley y Sons, Nueva York, 1978.
13-48 Managing the Business Function
Información adicional
El control de calidad estadístico, por Eugene Grant y
Richard Leavenworth, ofrece una discusión
profundizada de
varios cartas de control y planes de muestreo.
Las estadísticas para los experimentadores, por
George Box, cazador de Guillermo, y cazador de
Stewart, ofrecen un excelente
y tratamiento profundizado del diseño y del análisis
del diseño de experimentos para las mejoras de
calidad. La mayoría de los libros de textos en
oferta de las estadísticas detallaron las
discusiones de la central él teorema. Introducción
a
Probabilidad y estadísticas para los ingenieros y los
científicos, escritas por Sheldon Ross y publicadas por
Juan
Recomiendan Wiley y los hijos,.
Sociedad americana para el control de calidad, caja
de P.O. 3005, Milwaukee, WI 53201-3005,
teléfono: (800) 248-
1946, es una fuente excelente para el material de
referencia, incluyendo los libros y los diarios, en
varios aspectos de la calidad.
aprendizaje.
El foco aquí está en un empuje más estrecho del
aprendizaje individual con experiencia personal.
la curva de la experiencia se utiliza a veces
incorrectamente alternativamente con estos términos:
curva de aprendizaje, curva del progreso, curva de la
mejora, y curva de lanzamiento. Hay una jerarquía
de conceptos - de la curva más global de la
experiencia al nivel más operacional de curva de
aprendizaje. Los conceptos de experiencia y de
curvas de aprendizaje son muy populares en
organizaciones de negocio y sirven una función
importante en el abastecimiento de la convicción y
de la confianza a la noción vaga del aprendizaje
haciendo [Pasillo y Howell, 1985].
La lógica de la curva de la
experiencia
el por ciento de
los 2M
el 25%
1ra 2da 3ro 4ta 5ta duplicación del volumen
El CUADRO 13.7 costes unitarios medios disminuye con el aumento de experiencia. (Fuente: Starr, gerencia de
operaciones del M.K.: Un acercamiento de sistemas, P. 431, publicación al sudoeste, Danvers, MA,
1996. Con el permiso.)
La curva de aprendizaje refiere generalmente a un concepto más micro empleado en control del análisis y
de coste del trabajo. La curva de aprendizaje incorpora la idea del aprendizaje haciendo. Estos términos, la
curva de la experiencia y la curva de aprendizaje, diferencian por lo que se refiere a los costes cubiertos, a la
cantidad de salida productiva durante el período de aprendizaje, y a las causas de la reducción de costes
[Pasillo y Howell, 1985].
La naturaleza intuitiva de la curva de la experiencia pudo significar que la gente utiliza con frecuencia
este concepto cuando las acciones repetidores mejoran resultados. Por ejemplo, los fenómenos de la curva
de la experiencia pudieron haber desempeñado un papel grande en el planeamiento de la construcción de
las grandes pirámides de Egipto. El uso analítico del concepto para los propósitos de negocio primero
emergió en la construcción del aeroplano en donde Wright [1936] observó que, como la cantidad de
unidades manufacturadas dobló, el número de horas del trabajo directo necesarias para producir cada
unidad individual disminuida a una tarifa uniforme. Esta observación tenía importancia estratégica y
operacional para el desarrollo de aviones. Él ilustró la variación del coste laboral con cantidad de la
producción en la fórmula
F=LogF/LogN (1)
En el nivel del planeamiento estratégico, la curva de la experiencia sigue un deseo del realce del beneficio vía
una estrategia creciente de la cuota de mercado. Puede ser esperado que, aumentando la cuota de mercado
mientras que reduce costes, un detrimento a los principiantes del mercado sobrevendrá [Lieberman, 1989].
El aprendizaje con experiencia se convierte en un componente importante de la estrategia creciente de la
cuota de mercado esperanzado-hopefully-leading a los beneficios crecientes (véase fig. 13.8). Esta
influencia traza demostraciones la lógica subyacente del uso de la curva de la experiencia. El aprendizaje
de la calidad se realza con la experiencia compartida en el nivel del trabajador y el nivel de organización.
El aspecto crítico de los productos de calidad junto con el movimiento a lo largo de la curva de la
experiencia aumenta el tiempo disponible para el trabajo, así aumentando eficacia productiva. Mientras que
los empleados individuales y la organización hacen más eficientes, debe haber un aumento correspondiente
en productividad. Más salida para menos entrada aumenta con eficacia la capacidad, que tomado junto con la
eficacia y la productividad crecientes debe llevar a una reducción en el coste unitario. El negocio está
invirtiendo en una postura de la dirección del coste basada en
13-52 Managing the Business Function
Estrategia global r - -
Aumentar el beneficio
------
l estrategia empresarial r - - -
J Aumentar la cuota de
mercado
Asunción: El precio es l a
b a s e del al para la
competición, - - Invertir en la dirección
del coste
Reducir por el coste unitario
t
Aumentar la capacidad
t
Aumentar la productividad
Aumentar la eficacia
(Curva de Expehence/Leaming t
asunción que el precio es una base para la competición. Si la firma puede producir unidades de la calidad y reducir precio de
mercado, hay la oportunidad para la cuota de mercado creciente (la estrategia empresarial). La cuota de mercado creciente vía un precio
reducido puede llevar a la meta global de mejorar lo beneficioso.
Generalmente, entonces, vemos que el uso de la estrategia de la dirección del coste using la curva de la
experiencia está basado en varias asunciones [Amit, 1986]:
La formulación para el modelo de la curva de aprendizaje se demuestra comúnmente en una de dos maneras: como modelo de coste
del margen y como modelo de la hora del trabajo directo. Ambas derivaciones se demuestran aquí para mayor clareza, pero la
formulación de las horas del trabajo directo puede ser más útil mientras que la remuneración cada hora cambia típicamente en un
cierto plazo y puede haber consideraciones de la inflación también. También, las horas del trabajo directo se pueden convertir
fácilmente en costes en caso de necesidad [Yelle, 1979]. Por la convención, referimos a curvas de la experiencia por el complemento de la
mejora
tarifa. Por ejemplo, una curva de aprendizaje del 90% indica una disminución del 10% del tiempo o del
coste de la por-per-unit (o medio) con cada duplicación de la salida productiva. La experiencia y las curvas
de aprendizaje se aplican normalmente solamente al coste de horas del trabajo directo.
donde y, = el coste medio de las primeras unidades de x, a = el primer coste unitario, x= la salida
acumulativa del número de unidad, y b = la "elasticidad de aprendizaje" que define la cuesta de la curva
de aprendizaje.
Este modelo de la curva de aprendizaje indica que, como la cantidad de unidades produjo dobles, el coste
unitario medio disminuye a una tarifa uniforme.
13-54 Managing the Business Function
Modelo
de las horas del trabajo directo
Y= KX " (3)
donde Y= el número de horas del trabajo directo requeridas para producir el número de horas del
trabajo directo requeridas para producir la primera unidad, el X = el número de unidad acumulativo, la n
= el registro 0/log2 de Xth la unidad, el K=, 0 = la tarifa de aprendizaje, y 1-0 = el cociente
del progreso.
Estos modelos empíricos se han demostrado para caber muchas situaciones de producción muy bien.
Debemos ser cautelosos, sin embargo, pues hay muchas otras variables en el trabajo al mismo tiempo que se
está utilizando la curva de la experiencia. Por ejemplo, los factores de producción tales como decisiones de
diseño de producto, selección de útiles y equipo, análisis y disposición de los métodos, formación de
capacidades de organización e individual mejorada, procedimientos más eficaces de la previsión y de
control de producción, y motivación mejorada toda desempeñan un papel en coste decreasing y capacidad
cada vez mayor.
Usos y aplicaciones
Hay tres áreas generales para el uso y el uso de las curvas de la experiencia (véase el cuadro 13.7). Como
puede ser visto, hay usos numerosos para el fenómeno de la curva de aprendizaje. La utilidad depende de
un número de factores: la frecuencia de la innovación de producto, la cantidad de trabajo directo contra
salida acompasada por máquina, y la cantidad de planeamiento avanzado de métodos y de útiles, todo
principal a un índice fiable de reducción en tiempo de trabajo.
Precauciones y críticas
1974] precauciones de Abernathy y de Wayne [que el uso de la curva de aprendizaje necesita ser
manejado en lo referente a la innovación firme. Este estudio de los datos de compañía del Ford Motor
ilustra que la dependencia del fenómeno de la curva de aprendizaje afecta a la innovación de producto de
forma de cambios y de la intensidad de la actividad de la innovación. Debe conocido que los autores
estudiaron el modelo T Ford, que tenía un ciclo de la larga vida. Es inverosímil que veremos tales vidas
del producto largo hoy. Los autores no son arguingthat que el uso de la curva de aprendizaje es
inadecuado pero ese las pequeñas firmas innovadoras están teniendo algo problemas el transitioning a
repetidor, coste eficiente, fabricación experimentado-experienced-based. El punto clave extraído del
estudio es que "debe haber un límite teórico a la cantidad por la cual los costes pueden ser reducidos en
última instancia, alcances de un fabricante el límite práctico primero" [Abernathy y Wayne, 1974]. Advertir,
después, es necesario pues la gerencia balancea la creciente competencia, pues los competidores
descubren los métodos de proceso del líder, y la capacidad decreasing de la firma de ser innovadora, a
medida que la dependencia de la reducción de costes continúa.
Co Cu rva de la exp eri en ci a del CUADRO 13.7: Usos y
mo aplicaciones
con External
Estratégico Interno
Determinar los cambios del Desarrollar los estándares de trabajo Estimar los costes de compra
volumen-volume-cost
Estimar los costes del arranque del Calcular los índices de fuente material reales
Previsión del surtidor
Determinar las necesidades Planeamiento de mano de obra Presupuesto para el
Tasación de nuevos productos Previsión de producción Planificación comprada de
Presupuesto las mercancías
Planeamiento del inventario
Evaluar a nuevos empleados durante el
Desarrollar las medidas de la eficacia
Desarrollar los costes unitarios
Planear los horario de entrega
Tomar o comprar las decisiones
Planeamiento del equipo
Planeamiento del flujo de trabajo
Planeamiento de capacidad
Establecer los planes del incentivo de
salario
siendo utilizado, este cambio en horas de trabajo al surtidor puede parecer aumentar ahorros experiencia-experience-based. Esto puede ser
illusionary mientras que la misma cantidad de tiempo de trabajo se está expendiendo y por lo tanto no se ha alcanzado ninguÌ n aumento
neto. Los cambios en mezcla de trabajo, sean ellos internos o el external a la firma, puede causar interpretaciones inadecuadas de los datos.
Estas situaciones pueden también existir si el considerable capital ha estado pasado en nuevos útiles, la ingeniería, y la planificación de
los métodos. No podemos separar horas del trabajo directo de otros elementos de coste. Pues la curva de aprendizaje está considerando
Production and Manufacturing 13-55
solamente el trabajo directo,
los cambios en gastos
indirectos pueden torcer el cuadro. El uso de la gerencia de la curva de la experiencia es una tentativa de aumentar capacidad productiva; sin
embargo, si la tarifa de producción se aumenta a través de volumen de ventas, puede ser posible aumentar rendimiento de procesamiento
reorganizando el trabajo directo en función de este volumen creciente. Una vez más puede parecer que la experiencia está alcanzando ahorro
en costes cuando bien puede ser esfuerzos extraordinarios de la comercialización y de ventas.
Implicaciones económicas
La curva de la experiencia continúa siendo una herramienta popular y útil para el planeamiento, presupuestando, y recursos productivos que
controlan que llevan a lo beneficioso creciente. La evidencia empírica es mezclada en la validez del método. en aparece ser indiscutido es
que la gerencia continúa encontrando la herramienta útil. Esta creencia agrega la convicción y la confianza a la toma de decisión y tiene
ciertamente valor en esa luz. Con los empujes actuales para la velocidad, flexibilidad, y los ciclos vitales de producto del nunca-ever-
shortening, puede ser pensado que las curvas de la experiencia son no más necesarias. Sin embargo, la evidencia hasta la fecha es que las
ventajas tempranas acrecientan a esas firmas que se aprovechen de ahorro en costes experiencia-experience-based antes de que alcance el
conocimiento de la industria de los competidores. Esta ventaja del tiempo y del coste puede llevar a los aumentos significativos en la cuota
de mercado, que será difícil para que las firmas del revestimiento superen.
Definiendo términos -
Curva de la experiencia: Una herramienta analítica diseñó cuantificar la tarifa en la cual la experiencia de la salida acumulada hasta la
fecha afecta a costes totales del curso de la vida. Este término es más amplio que curva de aprendizaje por lo que se refiere a los
costes cubiertos, a la gama de salida durante la cual las reducciones en costes ocurren, y a las causas de la reducción de costes.
(Adaptado de Pasillo y Howell [ 1 9 8 5 ] y Starr [ 1 9 9 6 ] ) .
Curva de aprendizaje: Una herramienta analítica diseñó cuantificar la tarifa en la cual la acumulativo-cumulative-experience de horas o del
coste de trabajo permite que una organización reduzca la cantidad de recursos que debe expender para lograr una tarea. Esta
función se describe generalmente como con cada duplicación de la salida productiva de la unidad, el
tiempo por disminuciones de la unidad a una tarifa fiable (adaptada de Melnyk y de Denzler [ 1 9 9 6 ] ) .
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comprensivo, diciembre Sci., 10:302 - 328, 1979.
f a m a s P. G i l b e r t
La gerencia de la tecnología existe hoy dentro de un clima de
negocio donde una pasión para los clientes satisfying conducen a
los fabricantes y a los proveedores de servicios. Realzamos las
vidas de los clientes creando los productos y los servicios que
satisfacen necesidades y queremos. así como solucionar los
problemas. Por lo tanto, las compañías de la tecnología están
buscando velocidad cada vez mayor del punto del nuevo producto o
mantienen la conceptualización para poner la disponibilidad para
los clientes. La velocidad y la flexibilidad de las ofrendas de
producto son ayudadas por la tecnología y conducen iniciativas de
la nueva tecnología.
El producto y los proveedores de servicios son cada vez más
ensambladores que se convierten de los artículos comprados de
surtidores, en comparación con los fabricantes de números
significativos de piezas. Hacer/decisión de la compra se está
moviendo al lado de la compra. Estamos comprando la calidad, la
capacidad de proceso, y la maestría de surtidores. Los surtidores
hacen críticos al éxito de nuestros negocios y al éxito de nuestros
esfuerzos para entregar con velocidad y flexibilidad a nuestros
últimos consumidores. La compra (JIT) justo a tiempo
desarrolla las relaciones del comprador/del surtidor con las
sociedades verdaderas que ayudan a ambas partes para aumentar
funcionamiento de beneficio y para desarrollar la dominación de la
cuota de mercado. -
La academia de ingeniería nos decimos nacional que hay ocho
necesidades importantes en la gerencia de la tecnología
[McGaughey, 1989]:
· Cómo integrar tecnología en los objetivos estratégicos totales de la
firma.
· Cómo salir en y de la tecnología más rápida y más con eficacia.
· Cómo determinar/evaluar la tecnología más con eficacia.
· Cómo al mejor lograr la transferencia de tecnologías.
· Cómo reducir nuevo tiempo del desarrollo de productos.
· Cómo manejar proyectos grandes, complejos, e interdisciplinarios o
interorganizacionales.
· Cómo manejar el uso interno de la organización de la tecnología.
· Cómo leverage la eficacia de profesionales técnicos.
JIT que compra juegos un papel importante en la realización de estos objetivos desarrollando las relaciones de los surtidores de la materia
prima, surtidores de valor añadido midlevel, procesos del comprador/del surtidor de la calidad de nuestra firma, y encendido al cliente final.
Algunos han sugerido que la compra de JIT es apenas una manera de empujar inventario abajo de la cadena de suministro. Nada podía ser más
futuro de la verdad. La meta es hacer el magro entero de la cadena y eficiente de surtidor al cliente al surtidor siguiente y encendido al último
cliente de modo que la velocidad y la flexibilidad sean integradas a través de los sistemas de la fabricación y de servicio.
Una aparición de comprar el uso de JIT era sensible en la literatura en el principios de los 80. El término "JIT que compraba" fue acuñado por
Schonberger y Gilbert [1983] donde los autores explicaron JIT japonés que compraban prácticas y sus ventajas y demostraron que, a pesar de
obstáculos, estas prácticas podrían trabajar en compañías occidentales. Hahn [1983] proporcionó una descripción del acercamiento de JIT
(compra incluyendo) usado por el japonés y también destacado el impacto que la puesta en práctica de JIT pudo tener en la función de compra en
firmas de los E.E.U.U.. Hoy, muchas firmas occidentales han cambiado de prácticas de compra tradicionales al JIT que compraban concepto [Lee
y Ansari, 1986]. -
Un número de características de la compra de JIT se enumeran en el cuadro 13.8. Las características de JIT se correlacionan y se ilustran con
cuatro grupos: surtidores, cantidades, calidad, y envío.
aplicando una política de la compra de componentes que tiene sentido al comprador y los surtidores responsivos, (3)
fomentando el edificio de relaciones de largo plazo, (4) acentuando la reducción de los costes de los compradores y de
surtidores, no de los precios, y (5) la encarnación de JIT que compra principios para mejorar continuamente las prácticas de
compra de ambas partes.
Los factores subyacentes primarios que describen un JIT sociedad-partnership-oriented, relación del comprador-buyer-
supplier son
Mientras que la sola compra de componentes ofrece algunas oportunidades excelentes para reducir costes y ganar el
control de compras, hay algunas áreas problemáticas potenciales. Éstos incluyen la erosión de la base del surtidor para el
comprador y, para el surtidor, la pérdida de empuje tecnológico, exceso del control, y la pérdida de identidad del surtidor.
Muchos fabricantes están reduciendo su número de surtidores para controlar calidad, y los dé preferencia a ésas cerca de hogar.
Los pequeños fabricantes sienten aislados menos porque las compañías grandes están implicadas en sus problemas. Una
compañía puede alcanzar funcionamiento realzado de sus surtidores reduciendo su número y creando las sociedades
completas que son apoyadas por la comisión y la confianza de la gerencia encendido mbos lados. Como socio
verdadero, un comprador y un surtidor intentarán alcanzar acuerdos más positivos, en común
más beneficiosos.
las prioridades y las metas del surtidor son substancialmente diferentes de las del comprador, ese los compradores tratan de
muchos surtidores y los cambian con frecuencia, y las transacciones de ese comprador-buyer-seller son acontecimientos al azar
con cada transacción que se coloca en sus la propia.
Dobler y otros [1990] cree los resultados más acertados de la gerencia del surtidor cuando el comprador y el surtidor ven su
13-60 Managing the Business Function
relación como
"sociedad". Las sociedades se basan en interdependencia y respecto mutuos. Respetar impregna la sociedad y substituye las
actitudes adversarial presentes en demasiadas relaciones del comprador-buyer-supplier.
La comisión es el factor más importante del establecimiento bueno partnering acuerdos. Sin embargo, porque las relaciones
del comprador-buyer-supplier en el oeste han sido a menudo adversarial, debemos ser referidos que los compradores invertirán
a las prácticas anteriores y los surtidores de la gota después de surtidores ha hecho los cambios necesarios y las inversiones
para apoyar a compradores de JIT.
El uso de relaciones cooperativas con los surtidores proporciona un método para que los encargados de compra contribuyan
positivamente a la postura estratégica de sus firmas. Pueden hacer esto reduciendo la base del surtidor de la base a algunos
surtidores preferred y entonces manejando a esos surtidores por consiguiente. Una relación estrecha con un surtidor es posible si
la compañía reduce la base del surtidor abajo a un tamaño manejable. La ventaja verdadera de relaciones mejoradas con los
surtidores se desarrolla de integrarlos en el proceso de negocio total de la compañía.
El proceso del gravamen de la certificación implica varias investigaciones profundizadas, en sitio de la maestría de gerencia
del surtidor y prácticas así como la estabilidad total de las operaciones comerciales del surtidor. El equipo de la certificación en
mínimo revisión el surtidor: instalaciones físicas, capacidades de fabricación , sistemas administrativos, funcionamiento y
capacidades sistemas del orden-order-processing, análisis financiero, datos del mercado , historia de la satisfacción del cliente, y
del soporte técnico. Muchas evaluaciones detalladas pueden ocurrir durante el proceso de la certificación. El cuadro 13.9
enumera algunos de los campos de interés a la firma que certifica.
El equipo de la certificación del surtidor evalúa todas las entradas de datos concerniente a la decisión y clasifica típicamente a
surtidores en una de cuatro categorías: certificado, certificado condicional, no certificado, y unevaluated. La certificación del
surtidor es un proceso en curso, interminable. Se emprenden las revisiones anuales, al igual que las revisiones periódicas mientras
que ocurren los problemas específicos. Estas revisiones deben ser satisfactorias si el surtidor debe mantener su estado certificado.
Conclusión
- Las reglas, las prácticas, y los ideales son importantes para una sociedad de JIT entre compradores y sus surtidores. Sin
ninguÌn de ellas, la capacidad máxima puede ser más difícil de realizar. Cada organización de compra debe parecer interna antes
de buscar ayuda de sus surtidores. Si estos ocho factores subyacentes de a
Definición de términos
Certificación del surtidor: El proceso usado para identificar a esos
surtidores que el cliente sea confiado proporcionará constantemente los
materiales y los procesos que se ajustan a todas las expectativas y
requisitos.
Compra (JIT) justo a tiempo: El proceso y el producto de
combinar esfuerzos del comprador/del surtidor para ser
responsivo a las necesidades de cada uno mientras que
dirige negocio de una manera que proporciona el
potencial máximo para el crecimiento y el beneficio
por ambas partes.
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Los prototipos son puestas en práctica físicas del diseño de sistema. No son el diseño final, sino son
porciones del sistema construido para validar un subconjunto de los requisitos. Por ejemplo, la primera
versión de un nuevo coche es creada en una tienda por los técnicos. Este prototipo se puede entonces
utilizar para probar para el funcionamiento aerodinámico, ajuste, funcionamiento del drivetrain, y así
sucesivamente. Otro ejemplo es diseño del radar aerotransportado. El prototipo de la antena, de la
plataforma, y de la guía de onda conforma de cerca al sistema final; sin embargo, el prototipo de la
electrónica necesaria para procesar la señal abarca a menudo las computadoras enormes llevó adentro la
parte posterior de los aviones de la prueba. Su empaquetado refleja de ninguna manera el ajuste o la
forma final de la unidad.
El proceso de diseño de sistema
El proceso de diseño de sistema consiste en los pasos
siguientes.
1. Especificar los requisitos proporcionados por el cliente y el productor.
2. Crear los conceptos de diseño alternativos de sistema que pudieron satisfacer estos requisitos.
3. La estructura, valida, y simula el uno-a-model de cada concepto de diseño de sistema. -
4. Seleccionar el mejor concepto haciendo un análisis de compensación.
5. Poner al día los requisitos de cliente basados en experiencia con los modelos.
6. Construir y probar un prototipo del sistema.
7. Poner al día los requisitos de cliente basados en experiencia con el prototipo.
8. Construir y probar una versión de la preproducción del sistema y validar los procesos de
fabricación.
9. Poner al día los requisitos de cliente basados en experiencia con el análisis de la preproducción.
10. Construir y probar una versión de la producción del sistema.
11. Entregar y apoyar el producto.
Production and Manufacturing 13-65
Después de que las necesidades del cliente sean resueltas, el diseño ir-goes-
through las generaciones sucesivas como el rycle del diseño se repite. Se fijan
los requisitos, y se crea un modelo o un prototipo. Cada validación de un
modelo o de una prueba de un prototipo proporciona la información
dominante para refinar los requisitos.
demostrar que los requisitos de sistema son válidos y que un misil real puede ser producido. Los requisitos se ponen al
día y se modifican otra vez, y se termina la división final. La versión siguiente se llama prueba-de-proof-of-design el misil.
Esto es un prototipo completamente de funcionamiento. Su propósito es demostrar que el diseño está dentro de lo
especificado y cumple toda la forma, ajuste, y requisitos de la función del producto final. Este prototipo es por encargo y
los costes mucho que más que la unidad de la producción final costarán. Esta unidad se construye a menudo en parte en la
fábrica de la producción y en parte en el laboratorio. La capacidad de la fabricación es una edición y necesidades de ser
tratado antes de que el diseño sea completo. Se realizan más cambios y los procesos de fabricación para la producción
completa se alistan. La versión siguiente es la prueba de la fabricación o de la unidad de la preproducción. Este dispositivo
será un misil completamente de funcionamiento. La meta es probar la capacidad de la fábrica para la producción de
exploración completa y asegurarse de que los procesos de fabricación son eficientes. Si la fábrica no puede cumplir los
requisitos de producción de la calidad o de la tarifa, se realizan más cambios de diseño antes de que los dibujos se lancen
para la producción de exploración completa. No sólo los diseñadores pero el equipo entero del diseño y de la producción
deben tomar la responsabilidad del diseño del producto y de los procesos para optimizar los requisitos de cliente
13-66 Managing the Business Function
[buhonero y otros
1992].
La mayoría de los diseños requieren un modelo sobre el cual el análisis pueda ser hecho. El análisis debe incluir una
medida de todas las características que el cliente quiere en el producto final. La selección del concepto será basada en las
medidas hechas en los modelos. Los modelos son creados por first- repartiendo cada diseño conceptual en funciones. Esta
descomposición ocurre a menudo a la vez que se seleccionan los componentes físicos importantes. Por ejemplo, al diseñar un
nuevo coche, podríamos tener sistemas de ignición mecánicos o electrónicos. Éstos son dos conceptos separados. La función
a nivel superior - encendiendo los enchufes de chispa - es igual, pero cuando se consideran los componentes físicos las
funciones analiza diferentemente. La leña de los enchufes de chispa es dirigida por un microprocesador en un diseño y un
árbol de levas en el otro. Ambos realizan la misma función, pero con diversos dispositivos. La determinación de cuál es
superior será basada en el requirements_ dado por el cliente, tal como coste, funcionamiento, y confiabilidad. Se miden estas
características basaron en los criterios de prueba.
Cuando el modelo está de calidad excepcional un prototipo puede ser saltado. Los avances en sistemas de diseño (CAD)
automatizado han hecho tarjetas de circuitos alambre-wire-wrapped del prototipo obsoletas. Los modelos del cad son tan
buenos en predecir el funcionamiento del dispositivo final que no se construye ninguÌ n prototipo. La simulación es uso
repetido de un modelo de predecir el funcionamiento de un diseño. Cualquier diseño se puede modelar como complejo
finito
máquina de estado. Esto es exactamente lo que lo hace el modelo del cad del circuito. Para validar verdad
el modelo, cada estado debe ser ejercitado. La selección de un número mínimo de panoramas de la prueba
que maximicen el número de estados incorporados es la llave a la simulación acertada. Si la simulación es
barata, después los funcionamientos múltiples de este modelo deben ser hechos. Más iteraciones del
proceso de diseño allí son, más cercano el producto final estará a los requisitos óptimos del cliente.
En los dos párrafos pasados, mencionamos la descomposición funcional y las herramientas de diseño
comunes de los autómatas finito. Hay muchos otros y la selección de la herramienta de diseño es una tarea
importante [Bahffl y otros, 1998].
Para los sistemas donde modelando trabajos mal, están mejores los prototipos. Los sólidos
tridimensionales que modelan sistemas de cad son una novedad. Su capacidad de exhibir el modelo es
buena, pero su capacidad de manipular y de predecir los resultados del ajuste, fuerza, ellos las tensiones,
y así sucesivamente es todavía débil. El sistema de cad tiene simulación del ajuste de piezas múltiples
(tales como un marco de la defensa y del coche) porque las superficies complejas son casi imposibles de
modelar matemáticamente. Por lo tanto, el ajuste sigue siendo una pregunta a que los prototipos, algo que
modelos, pueden mejor contestar. Un bastidor se utiliza generalmente para verificar que los requisitos
mecánicos de sistema están cumplidos.
Los sistemas de la fabricación con ayuda de ordenador (CAM) utilizan la base de datos del cad para
crear las herramientas necesarias para la fabricación del producto. Las instrucciones de máquina (NC) del
control numérico se pueden simular using estos sistemas. Antes de que se construya un prototipo, el sistema
se puede utilizar para simular la disposición de las piezas, el movimiento de la herramienta de corte, y el
corte de la acción de la barra en una fresadora. Esto ahorra costos costosos del material y de la máquina.
Los modelos de la realidad virtual son los últimos en el modelado. Aquí ponen al ser humano en el
lazo para dirigir el progreso del modelo. Los simuladores de los aviones son el tipo más común de este
producto. Otro ejemplo fue demostrado cuando los astronautas tuvieron que utilizar la lanzadera de espacio
para fijar los espejos en el telescopio de Hubble. Los diseñadores crearon un modelo para asegurarse de
que las nuevas piezas cabrían correctamente con el diseño existente. Entonces manipularon el modelo
recíprocamente para intentar varias técnicas de reparación. Los diseñadores podían verificar ajuste con este
modelo y coger varios errores del diseño temprano en el proceso. Después de esto, el sistema entero fue
incorporado a un prototipo y a la reparación ensayados en un tanque de agua [Hancock, 1993].
Los sistemas informáticos también han demostrado ser simuladores pobres de procesos químicos. La
mayoría de las fábricas confían en técnicas (DOE) de los diseñar-de-design-of-experiments, algo que un
modelo matemático, para optimizar procesos químicos. La GAMA proporciona medios de seleccionar la
mejor combinación de parámetros posibles para alterar al construir los prototipos. Los varios procesos
químicos se utilizan para crear los prototipos que entonces se prueban. Las técnicas matemáticas de la
GAMA se utilizan para seleccionar los mejores parámetros basados en las medidas de los prototipos. Los
modelos se utilizan para presumir ajustes posibles del parámetro, pero los prototipos son necesarios
optimizar el proceso [Taguchi, 1976].
El empuje progresivo es substituir prototipos por los modelos porque un modelo completamente
desarrollado exacto se simula económicamente en una computadora comparada al coste y a la época de
desarrollar u n p r o t o t e . Un ejemplo clásico es el desarrollo de cohetes servidos. El cuadro 13.10
demuestra el número de vuelos de prueba antes de que uso servido de los cohetes.
Production and Manufacturing 13-67
9
-100 80
70
60
40 34
20 2 Titan
0
2 Saturn C5
Redstone Atlas
Production and Manufacturing 13-69
La necesidad para los prototipos disminuyó rápido mientras que la confianza en modelos de ordenador se
convirtió. Inicialmente, muchos de los cohetes estallaron en sus primeras tentativas en el lanzamiento. Mientras
que más fue aprendida sobre rocketry, los modelos sofisticados fueron desarrollados que predijeron el
funcionamiento del cohete basado en las medidas en tiempo real de válvulas, temperaturas, niveles de
combustible, y así sucesivamente. Using las computadoras modernas, el modelo entero se podía evaluar en
segundos y una decisión del lanzamiento tomada. Esto eliminó la necesidad de muchas pruebas de vuelo y redujo
el coste del programa que alunizaba entero de Apolo.
Según lo considerado en fig. 13.11, el plomo en el desarrollo de prototipo explica el 44% de la ventaja que los
productores japoneses tienen en tiempo del desarrollo de productos. El resto de la ventaja si de la creación rápida
de los dados enormes necesitó estampar hacia fuera las formas del metal de los automóviles. El diseño de estas
herramientas importantes de la fabricación se presta tanta atención como el producto final. Creando los
diseños flexibles y asegurándose de que los equipos que producirán los dados están
implicados en el proceso de diseño, el tiempo de desarrollo del dado es cortado a partir
d e 2 5 meses en los Estados Unidos a 13.8 meses en Japón. La creación rápida de los
útiles es una llave a ayunar respuesta del mercado.
- Los analistas de programas informáticos también utilizan creación de un prototipo rápida. Esta técnica se utiliza
para conseguir sin embargo una versión apenas funcional rápida del producto en las manos del cliente temprano
en el ciclo de diseño. El prototipo es
13-72 Managing the Business Function
creado using el método más fácil para simular funcionalidad al espectador. El cliente comenta re
se ve a qué y los reveladores modifican sus requisitos de diseño. Por ejemplo, cuando los si
expertos que se convierten, modelos casi nunca se utilizan. ¡Una de las reglas de conducción es dem
un prototipo al cliente cuanto antes y lanzarlo luego lejos! El propósito de construir el prototipo esta
hacia fuera como cuál el conocimiento que necesita ser representado es para poder seleccio
herramienta apropiada para construir el producto. Si, al igual que generalmente el caso
herramienta nonoptimal fue utilizada para el prototipo, después el prototipo se lanza lejos y un nu
desarrolla using mejores herramientas y se basa en una mejor comprensión de los requisitos de c
Guardarse, aunque - una función dominante exhibida en el prototipo se olvida a menudo cua
abandona el prototipo. Estar seguro de conseguir toda la información del prototipo [Maude y
1991]. La avería con esta técnica es que los requisitos no están anotados detalladamente. Se inco
en el código mientras que se escribe el código, y pueden ser pasados por alto o ser omitidos c
están transferidos a un nuevo sistema [Bahiil y, 1995].
Definición de términos
Modelo: Una representación abstracta de cuáles será el sistema
final. Es a menudo una representación matemática o
simplificada de un producto.
Prototipo: Una representación física de un producto construido
Production and Manufacturing 13-73
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Wymore, A.W., Modelo-Model-Based la ingeniería de sistemas, prensa del CRC, Boca Raton, la FL, 1993.
Flexibilidad
A pesar de su importancia en el ambiente de fabricación y las escrituras numerosas en este tema, cosas
de los medios de la flexibilidad diversas a diversa gente. Una de las definiciones extensamente aceptadas
de la flexibilidad es la capacidad del fabricante de satisfacer las demandas de clientes a su debido
tiempo. Se espera que los productos a entregar sean los productos modificados para requisitos
particulares que gozan de alta calidad en los precios comprables. Sin embargo, a pesar de diferencias
en su definición, los pratictioners y los académicos parecen estar de acuerdo con las clases importantes
de la flexibilidad (cualidades). El cuadro 13.10 enumera estas clases y sus breves
descripciones. De estas clases mencionadas de la flexibilidad, sin embargo, los
fabricantes aparecen valorar más los de la mezcla, del volumen, del proceso, y de la encaminamiento
del producto. Debe ser precisado, aunque, que las clases de la este-these-flexibility no son necesario
independiente de uno a.
medir flexibilidad y sus cualidades. El lector interesado es Abdel referido Malek y otros [1996],
Benjaffar y Ramamrishnan
Machining C e n t e r
Receiving
Shipping
Antes de definir los varios tipos de FMSs, de aquí en adelante está una descripción de sus componentes
mas comunes y los subsistemas (véase también fig. 13.12).
Production and Manufacturing 13-81
M á q u i n a del NC
Convertido en el MIT en 1952, es una herramienta de máquina dirigida por las instrucciones que se perforan en una cinta y son descifradas
por un lector interconectado con el sistema de colocación de la herramienta.
Centro de mecanización
Es un NC o una máquina herramienta CNC que son capaces de ejecutar diversas operaciones, tales como perforación, taladro, moler, etc. en
diversas superficies del pedazo del trabajo. Varias herramientas se arreglan en un compartimiento. El centro de mecanización es equipado
generalmente por una herramienta automática y un cambiador del objeto.
Robusteza
Convertido en el a finales de la década de 1950, es un manipulante de múltiples funciones reprogramable que puede realizar una variedad de
tareas, tales como manipulación de materiales, soldadura, pintura, perforación, cargamento de la máquina y descarga, etc.. Algunos - de sus
características más importantes están los grados de libertad, el tipo de trayectoria del control (de punto a punto, continuo), la carga útil, el
alcance (volumen del sobre), la capacidad de repetición, y la exactitud. El tipo de uso de la robusteza determina la importancia de estas
características.
Los diversos arreglos y combinaciones de los recursos ya mencionados dan lugar a varios tipos de FMSs. Browne y otros [1984]
categoriza estos sistemas en cuatro tipos:
Mecanografiar I, célula que trabaja a máquina flexible, es una sola máquina del CNC que obra recíprocamente con los sistemas de la
13-82 Managing the Business Function
El tipo III, líneas de transferencia flexibles, es un sistema de máquinas y de los sitios de trabajo en
tándem en donde cada uno realiza una operación bajo control de una computadora.
El tipo IV, transferencia flexible multilínea, es el caso múltiple de la categoría precedente, donde se
interconectan las varias solas líneas de transferencia flexibles.
Telemanufacturing
La premisa de telemanufacturing es flexibilidad, adaptabilidad, y asequibilidad. Las monedas
telemanufacturing del término una infraestructura por el que una compañía pueda externalizar varias de
su producción y diseñar funciones, particularmente vía las autopistas de información, rindiendo en las
actividades en tiempo real - esenciales para la producción de mercancías [Abdel Malek y otros, 1996].
Como será discutido más adelante, esta clase de estructura evita los problemas que son inherentes en los
tipos de FMSs descritos antes. La fig. 13.13 demuestra un diagrama esquemático para una empresa
telemanufacturing. Además de medios de comunicación (interno y externo), la empresa telemanufacturing
requiere dos tipos esenciales de componentes: el regulador interno (IHC) y el otro componente es un
sistema de proveedores de servicios tales como casas especializadas en diseño, control de producción, o la
facturación del cliente. Señalamos estas casas como centros expertos especializados (SECs). Lo que
sigue es una breve descripción.
Rate of Flexibility
technological Time
innovation
MFLR
--('")
Tiempo
(") MFLR: Nivel mínimo de la flexibilidad
Requisito de permanecer competitivo
CUADRO 13.14 Telemanufacturing de la tendencia de la fl exibilidad de la innovación
Medios de comunicación
Hay dos medios necesarios para la empresa telemanufacturing: Uno para dentro de las conexiones de la
empresa y el otro para la comunicación exterior. La comunicación interior se podía realizar using uno de
ésos disponibles en el comercio para la fabricación integrada por computador (CIM), tal como red local
(LAN) de la área-area-network o de la amplia área (WAN). Su función básica es comunicar entre el IHC
y el piso de la fábrica así como entre sitios de trabajo. _
En cuanto a los medios externos, el Internet podría proveer de la empresa medios a la conexión
exterior, de comunicar principalmente entre el IHC y los diversos SECs, o, dependiendo de la frecuencia
del uso, especialmente las líneas dedicadas podría ser fijado para la interacción.
La lógica de Telemanufacturing y de su
relación a Reenforcing de la
flexibilidad
Telemanufacturing permite que una compañía siga siendo flexible en todas partes. Puesto que permite a
compañía al cosource algunas de sus funciones de producción a los centros del expert_, por lo tanto, según
las indicaciones de fig. 13.14, el nivel de la flexibilidad de la empresa telemanufacturing no es dependiente
en la obsolescencia tecnológica de sus componentes de sistemas. Su flexibilidad es sobre todo dependiente
en la de los SECs suscritos a. Es razonable asumir
13-56 Manejo de la función de negocio
Reconocimientos
El primer autor aprecia a la ayuda parcial proporcionada por la concesión (NSF) #DMI9525745 del National
Science Foundation y a consejo italiano de la investigación nacional (el CNR).
Definición de términos
Flexibilidad: La capacidad de un fabricante de responder eficientemente al mercado volátil necesita a su
debido tiempo, entregando los productos de alta calidad en los precios competitivos.
Sistemas de fabricación flexibles(FMS): Un sistema de maquinaria reprogramable, manipulación de
materiales automatizada, dispositivos del almacenaje y de la recuperación, y un ordenador huesped.
Controles de esta computadora las varias actividades del sistema.
Telemanufacturing: La infraestructura por el que una compañía pueda externalizar varias de su producción
y diseñar funciones, particularmente vía las autopistas de información, rindiendo en las actividades en
tiempo real esenciales para la producción de mercancías.
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gerencia Handbook, McGraw-Colina, Nueva York, 1988 del almacén.
El cambio de diseño de
UTime hizo
T2 T TD T5 de T
NJapan
o u.s.
13-90 Managing the Business Function
CUADRO 13.17 comparación entre el
japonés y la industria automotriz de los
E.E.U.U.. DTPM: tiempo del
diseño/modelo (años), DEPM: diseñar
esfuerzo/el modelo (horas de trabajo
humanas), ARPPM: período del
reemplazo/modelo medios (años), AAPPM:
producción/modelo anuales medios
(x100,000), y MIPS: modelos en la
producción (x10). (Fuente: Spina,
ingeniería y diseño concurrentes para la N
fabricación de productos de la electrónica,
T
Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1991
del S.G..)
E
Pautas de DFM
1. El diseño empieza con la
Production and Manufacturing 13-91
3. El mejor diseño es
el diseño más simple que
satisface las necesidades.
Diseñar para la función que
tiene como objetivo el
satisfacer de la función
required mínima de la manera
más eficaz puede llevar a
simplificado
desempeña un papel
importante en coste del
producto. Cuanto más
firmemente la tolerancia y la
superficie acaba, más alto es el
coste. Referir a las figs. 13.19 y
13.20.
A adentro. 241 4 16
32 125 5 2000
Pulido cilíndrico 22
20 18
Pulido superficial 16
El moler de final 14
12 - Escariado
13-94 Managing the Business Function
10-
Peripheral milling N
8- Shaping T
6- and planing E
4^-
2-
0,_____1___ t
________
0.025 0.05 0.2 0.4 0.8 1.6 3.2 6.312.5 25 50
Surface finish (µm )
Production and Manufacturing 13-95
El CUADRO 13.19 tiempo de producción del pariente en función del final superficial produjo por varios métodos de fabricación.
(Fuente: Kalpakijian, procesos de fabricación del S. para los materiales de ingeniería, el 3ro ed., Addison-Wesley, Menlo
Park, CA, 1996.)
Aspereza de DSurfaca
(micropulgada)
13-96 Managing the Business Function
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Rapid
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cooiinq,
CUADRO 13.22 ejemplos de buenos diseños y de diseños del malo para el bastidor. (a) Using secciones
representativas uniformes. (b) Esquinas de redondeo para evitar el punto caliente. (Fuente: Bralla, manual
del J.G. del diseño de producto para Manufacturing, McGraw-Colina, Nueva York, 1986.)
inversión que se puede justificar solamente por un de gran capacidad de la producción. Porque
los materiales fluyen plástico en el de estado sólido, las irregularidades y las formas
intrincadas se deben limitar en el diseño y las esquinas agudas evitados. La protuberancia del
metal es particularmente ventajosa en producir la parte larga con la sección representativa
intrincada constante. Porque su bajo costo relativo de útiles y de su capacidad para incorporar
formas seccionadas transversalmente irregulares en la protuberancia muere tales que el
trabajar a máquina podría ser eliminado, podría ser justificado para los funcionamientos
cortos. Evitar las paredes de paredes delgadas de las secciones de la protuberancia y del
balance para la protuberancia. El sellado es solamente conveniente para high-
volumeproduction-volumeproduction. Reducir al mínimo las etapas de la curva y maximizar
la utilización común para estampar. Una ventaja especial del proceso de la forja es que la
estructura de grano puede ser controlada para mejorar las características físicas del metal.
Alineando la línea de despedida en un perpendicular plano con el eje de morir el movimiento
si es posible. Ver a Boothroyd y otros [1994] y a Bralla [1986].
Diseñar para el bastidor: Dos ventajas importantes del bastidor son (1) produciendo formas
intrincadas tales como socavas, contornos complejos, y ángulos reentrantes y (2) asignando los
materiales según las distribuciones de la tensión de las piezas. Dependiendo del molde real
usado, su volumen conveniente de la producción se extiende. de punto bajo al colmo. Las
consideraciones principales del diseño para el bastidor son flujo y traspaso térmico del
material. Intentar diseñar la línea de despedida en un plano plano si es posible, el uso - sección
representativa uniforme (fig. 13.22A), y las esquinas redondas de evitar los puntos calientes
(fig. 13.22B). Ver a Boothroyd y otros [1994] y a Braila [1986].
Diseñar para la inyección: A las piezas intrincadas que no están conforme a altas tensiones, el
moldeo a presión es el mejor candidato. Es un proceso para la grande-volumen-large-volume-
production. Permitir el suficiente espaciamiento para agujero-holes-and la fabricación de la
pared principal del grueso uniforme. Ver Boothroyd y otros [1994] and-Bralla-Bralla [1986].
-
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Ensamblado/_
N
Ejemplos de uso
Selección de proceso
El producto que se fabricará se demuestra en fig. 13.23 y los
materiales son metal para satisfacer los requisitos
funcionales. Para fabricar un producto coste-cost-
competitive, de alta calidad, es importante que la pieza sea
produced_ en la forma de la red o de la cercano-near-net-,
que elimina el proceso mucho secundario y reduce la
fabricación total time- y baja el coste. La selección de
proceso también depende de volumen y de tarifa de la
producción. Ver el cuadro 13.12 para una comparación de
diversos procesos.
AFTER
N
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b!
Definición de términos
Fabricación integrada por computador: Una metodología para
integrar todos los aspectos del diseño, del planeamiento, de la
fabricación, de la distribución, y de la gerencia por una
computadora.
Ingeniería concurrente (CE): Para integrar el conocimiento, los
recursos, y la experiencia de la compañía total en diseño, el
desarrollo, la comercialización, la fabricación, y ventas en la
etapa posible más temprana para poder traer el producto
desarrollado para poner con menos hora, alta calidad, y bajo
costo, mientras que hace frente a excepciones del
cliente.Diseño para el manufacturability (DFM): práctica
que trae la consideración de la fabricación publica en primeros
tiempos del proceso de diseño de producto para asegurar que
todas las ediciones están consideradas concurrentemente para
poder hacer el producto en el menos tiempo con el nivel
deseado de calidad y de -the-least coste de desarrollo.
Análisis de valor (VA): Un
sistema de técnicas que utilizan
creatividad y el conocimiento
required para proporcionar cada
función para la más barato
identificando la función y
13-104 Managing the Business Function
CUADRO 13.26 (a) ejemplos de estampar piezas. (b) Parte bosquejar la abstracción que facilita la
evaluación del manufacturability en diseño conceptual. (Fuente: Mukherjee, A. y Liu, C.R.
Res. Inglés. DES., 7:253 - 269, 1995.)
Referencias
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CA, 1990. T
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Kalpakijian, S., procesos de fabricación para los materiales de ingeniería, 3ro ed., Addison-Wesley,
Menlo Park, CA, 1996.
Liu, C.R. y Mittal, S. Single-step superfinishing difícilmente trabajar a máquina: viabilidad y
condiciones factibles del corte, robusteza. Comput. Manuf integral, 12 (1): 15-27, 1996.
Mukherjee, A. y Liu, representación de la C.R. de la relación de la función-function-form para el
diseño conceptual de las piezas de metal estampadas, Res. Inglés. DES., 7:253 - 269, 1995.
Diseño conceptual de Mukherjee, del A. y de Liu, de la C.R., evaluación del manufacturability y
planeamiento de proceso preliminar using la relación en piezas de metal estampadas,
robusteza de la función-function-form. Comput. Integr. _ Manuf., en prensa.
Shina, ingeniería del S.G. y diseño concurrentes para la fabricación de productos de la electrónica,
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Trappey, A.J.C. y Liu, C.R.. Un concepto de la cáscara del sistema integrado para el diseño y el
planeamiento, DES del J.. Manuf., 2:1 - 17, 1992. -
Mediodía de Hamid
El diseño y (CAD) la fabricación automatizados (leva) son definidos por el uso de los programas
informáticos y del soporte físico de asistir al proceso de fabricación. Ya que el software se utiliza
"para conducir" la maquinaria de la producción en la leva, el cad es el uso del software y del
soporte físico de asistir al proceso de diseño.
Production Support
Computing Technologies •ASIRS
MAP & TOP •AGVs
'Databases .
Bar codes technology •CPM &
•EDl CPC_________________
13-108 Managing the Business Function
Sistemas de fabricación
flexibles (FMS)
N
T
E
KBES - MAPA basado en el conocimiento JIT - Justo a tiempo DNC - Control numérico distribuido
del sistema experto - TAPA del protocolo OPT - Leva optimizada de la tecnología de (o control numérico directo)
de automatización de fabricación - técnico producción - fabricación con ayuda de cad - diseño automatizado
y protocolo IED - intercambio de datos ordenador NC - control numérico CAE - Ingeniería automatizada
electrónicos MRP de la oficina -
CNC - Control numérico de computadora
planeamiento de requisitos materiales
CAPP - Planeamiento de proceso
MRP11 - planeamiento de recurso de
automatizado
fabricación
CUADRO
13.27 lista de A
de las
tecnologías
avanzadas de
los ons de la
ópera.
El
CAD/CAM
es un
requisito
fundamental
para la
puesta en
práctica de
una
fabricación
integrada
por
computador
(ClM) o, en
última
instancia, un
sistema de
fabricación
a nivel
empresarial
(véase fig.
13.27).
Una breve
historia de
los
procesos
de
producció
n
automatiz
ados -
El uso de la
automatizaci
ón en la
fabricación
se puede
rastrear a
los 1800s
Production and Manufacturing 13-111
tempranos,
cuando el
telar jacquar
de José
produjo un
telar de la
tela capaz
del
funcionamie
nto con un
sistema de
tarjeta a la
tela
modelada
producto.
La
mecanizac
ión de la
fábrica
procedió a
través de los
1800s y de
los 1900s
tempranos.
La
introducci
ón, en el
siglo a
principios
de siglo 20,
de la planta
de
fabricación
creó el
medio
perfecto
para acelerar
el
crecimiento
de los
procesos de
producción
controlados.
-
La
introducción
de
numérico-
numerical-
control
(NC), en los
años 20 y
los años 30,
amplió el
uso de la
producción
tarjeta-card-
directed. Por
13-112 Managing the Business Function
el a finales
de la década
de 1950 y el
principios
de los 60 el
uso de un
proceso de
fabricación
"computer-
directed"
había
llegado a ser
bastante
extenso. Con
la evolución
de
computadora
s vino el uso
sumamente
ampliado de
la
producción
del CNC.
Trasladánd
ose al
finales de
los sesenta y
a las
comienzos
de los años
70, como el
coste de
automatizaci
ón y de usos
de ayuda de
computador
a cayó, las
aplicaciones
del CNC se
ampliaron
rápido. La
disponibilida
d más
amplia de
ordenadores
personales
(PC) en
ajustes de la
oficina y de
la
fabricación
creó la onda
siguiente de
los ajustes
del uso a la
automatizaci
ón del
proceso de
Production and Manufacturing 13-113
producción.
Concurren
temente, el
desarrollo
del cad en el
finales de
los sesenta
comenzó
qué puede
ser as_
mejor
descrito el
segundo
diente del
proceso de
desarrollo
del
CAD/CAM.
Los años
70
considerar
on la
integració
n
creciente
de los dos
usos, para
ahora
pensarlos
en según
lo ligado
permanen
temente.
¿en está
el cad?
El cad
refiere al uso
de una
computadora
de crear o de
modificar un
diseño de
ingeniería.
Tradicional
mente, los
diseños, y
los útiles
favorables
para un
producto,
fueron
hechos en
un tablero
de dibujo.
13-114 Managing the Business Function
FMS
CAD/CAM
G
Partial Integration R-A
CUADRO
Production and Manufacturing 13-115
13.28 CIM.
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Production and Manufacturing 13-153
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13-154 Managing the Business Function
Manufacturer Customer
Production and Manufacturing 13-155
Sales Volume,
Market Share,
or Profit
Margins
With advanced
technology (best
case scenario)
Assumed status
quo
Time
Message: Do not automatically assume that the firm's competitive
position will remain as is if investments in advanced technology are not
made. Also, do not assume that if investments in advanced technology
are made, the line will slope upwards; t h e investments may be
necessary just to maintain the status quo. The upwards sloping line may
be the best case scenario. The true slope will depend upon the success
(or failure) of the implementation vis-a-vis the competition. The slope of
the actual status quo will also be influenced by the actions of the firm's
competitors.
Flujo de producto
el resultado del uso de Boeing del sistema de CATIA era un avión que fue desarrollado en un marco de un tiempo mucho más corto y en el ahorro en
costes substancial. Boeing se ha trasladado desde entonces hacia la integración de la organización entera a un sistema en línea de la tecnología de la
información, creando en última instancia la capacidad de seguir virtualmente cualquier artículo.
La estrategia es la creación de una posición valiosa, implicando un sistema único de actividades que determine cómo, donde, cuando y para qué tipo de
cliente va una firma a competir, y qué tipo de estructura de organización requerirá la firma. En este contexto, la opción de la tecnología de fabricación
apropiada es vital al éxito de la firma. Esto implica que no es bastante para que una firma duplique simplemente la automatización de fabricación de un
competidor. En lugar, debe basar su decisión en el ajuste entre la tecnología y su estrategia.
Considerar la situación por el que un competidor invierta en las nuevas tecnologías que mejoran calidad,
oste, o ambos, cambiando con eficacia la ecuación de valor del producto. Las opciones disponibles para la
13-156 Managing the Business Function
La justificación financiera de la nueva tecnología es generalmente un trabajo desafiador. Se oculta esto está
tan porque muchos de los costes (tales como desarrollo de programas y declinación del mantenimiento y de la
productividad en la transición) y algunas de las ventajas (tales como flexibilidad estratégica) no son fácilmente
cuantificables. La atención a estos costes ocultados y quién deben establecer criterios (sustitutos) que deciden y
la especificación para justificar la adquisición son por lo tanto importantes. Para justificar generalmente nuevas
tecnologías, uno puede pensar en esas ventajas y costes que se puedan identificar, cuantificado, y, finalmente, a
que las medidas financieras pueden ser aplicadas. -
El propósito de esta sección era proveer del médico una foto de las ediciones implicadas con el CAD/CAM y
otras tecnologías de la automatización de fabricación. Las nuevas tecnologías proporcionan a menudo
flexibilidad y capacidad crecientes. Para las firmas que compiten en dinámico, los ambientes a menudo
caóticos, la creación y la retención de una ventaja competitiva pueden mentir en la utilización de tecnologías
avanzadas. La flexibilidad o la agilidad puede ser el factor que decide para el cual las firmas sobreviven y
prosperan y no lo hace el thosethat en el futuro.
Production and Manufacturing 13-157
Dos progresos dominantes llevaron a la progresión del movimiento de la calidad. Primero, después de la
devastación de la Segunda Guerra Mundial, Japón emprendió una comisión a la fabricación de la calidad con la
ayuda de W. Edwards Deming, el padre del movimiento de la calidad. Con su subida y la subida de otras naciones
con la competición resultante para los mercados, y la reducción de barreras a la entrada de mercado, calidad
llegaron a ser los medios para la diferenciación de producto. En última instancia, en los años 80, el movimiento
de la calidad alcanzó los Estados Unidos mientras que finalmente reconocieron la necesidad de inculcar calidad
en productos.
En segundo lugar, en el desarrollo de la práctica de gerencia, vino ser reconocido que todos los individuos en una
organización pueden tener un impacto significativo en calidad y productividad. Esta comprensión comenzó con
los estudios de Hawthorne de la señal en los años 20 pero no alcanzó la fruición hasta los años 80. Este cambio
simple pero fundamental en el pensamiento se convirtió en una piedra angular importante de ejecutar de calidad
en organizaciones, haciendo calidad la responsabilidad de cada uno en una organización.
Hay poca discusión que la calidad movimiento-ha dado lugar a mejoras significativas en productos y la
satisfacción del cliente. Sin embargo, el TQM como un movimiento ha tenido resultados variados. ¿Si es así por
qué? Las organizaciones que fallado en el TQM lo ejecutó y en lugar de otro se acercó nunca realmente a él como
preparación de ventana caprichosa. El TQM cuando está ejecutado sinceramente dará lugar a mejoras
demostrables en producto o mantendrá calidad, la satisfacción del cliente, y el éxito de organización.
Simplemente hablando, el TQM es la identificación de un qué cliente quiere y organizando para entregar lo
que quiere el cliente. La identificación de los requisitos de cliente es el resultado de la investigación sobre
preferencias del cliente y se incorpora a la especificación de producto. La organización para la calidad implica el
establecer
los sistemas de organización para hacer calidad un aspecto crítico de un producto o de un servicio y
proporcionar el ambiente para la entrega de la calidad.
En un momento dado la especificación define lo que debe ser el producto como comprensión de lo que
13-158 Managing the Business Function
quiere el cliente. Define en cantidades mensurables las características, la función, y la operación del
producto bajo varios apremios incluyendo precio. La expectativa del cliente del producto se incorpora a las
especificaciones.
Si la especificación incorpora preferencias del cliente, después cualquier variación de un producto de la
especificación se puede considerar un defecto con una oportunidad para la mejora. Esta definición de la
calidad y de la organización de proporcionar este aspecto de la calidad implica análisis y la regeneración a
la producción. Aplicando las herramientas apropiadas y las técnicas, las variaciones en calidad del producto
se pueden identificar y corregir fácilmente en la producción.
La especificación es mejor considerado como documento dinámico, y, en cualquier momento a
tiempo, es una foto de las necesidades del cliente y pensamientos de la organización de los mejores en
cómo resolverlos. Sin embargo, los clientes, las organizaciones, y la tecnología son entidades dinámicas
tan allí es siempre sitio para la mejora. En este aspecto de la gerencia de calidad, las organizaciones se
esfuerzan mejorar el mérito o el valor inherente de un producto. ¿Es el producto qué debe ser? ¿Cómo
puede ser mejorado? Esencialmente, esta definición de la calidad ocurre fuera de la especificación y
conduce la especificación como mecanismo de regeneración.
Puede ser visto que hay dos maneras de influenciar o de mejorar calidad del producto: uno es analítico
y el otro es del comportamiento o de organización. Estos dos acercamientos ahora serán discutidos.
Las herramientas de la gerencia de calidad analítica permiten conclusiones del dibujo sobre la calidad de
un proceso basado sobre el muestreo del proceso. Ejecutando a la gerencia de calidad de proceso,
podemos hacer la transición de la detección de defectos a la prevención de defectos y de tal modo llevar a
cabo mejoras dramáticas en calidad (como conformidad) en un coste razonable. El acto de la medida
produce un mecanismo de regeneración al proceso que hace la prevención posible. Una de las otras ventajas
de la gerencia de calidad analítica es que permite la implicación de cada uno asociado al proceso, no
apenas el inspector.
Una de las herramientas primarias para la gerencia de calidad analítica es control de proceso
estadístico(SPC), una metodología iniciada por Gualterio A. Shewhart en los años 20, que implica un
muestreo estadístico de parámetros mensurables de una salida de proceso tales como productos que vienen
apagado una cadena de producción. Un proceso que está funcionando correctamente produce las salidas
que exhiben algunas variaciones leves a partir de una unidad a otra, solamente el promedio total de un
parámetro particular debe ser estable. Si hay variaciones excesivas en el parámetro, puede
haber los defectos que darán lugar a calidad bajada s e g ú n l o percibido por el
cliente.
Apenas porque un proceso está bajo control no significa que está produciendo necesario la salida
deseada. Después de traer un proceso bajo control, el paso siguiente es asegurarse de que todas las
variaciones están dentro de tolerancia. Cuando se alcanza esto, el proceso reputa capaz. Un proceso se
hace capaz solamente con las mejoras en el proceso sí mismo.
Production and Manufacturing 13-159
Incluso después un proceso está bajo control y capaz, es importante intentar mejorar el proceso. Un principio de
mejora de proceso, iniciado por Genichi Taguchi, sostiene que la calidad no es apenas conformidad a la
especificación dentro de la tolerancia pero es descrito mejor por la desviación del valor de blanco. Uno debe
intentar reducir al mínimo la desviación del valor de blanco porque la calidad de un producto degrada
rápidamente mientras que una característica medida se desvía más lejos del valor de blanco.
Un método de gran alcance para mejorar calidad de proceso está con el diseño de experimentos(DOE). Éste
es un método estadístico que interroga al proceso para ayudar a optimizarlo. Implica el realizar de cambios
deliberados a las entradas basadas sobre experimentos estadístico diseñados, ortogonales para determinar los
efectos de entradas en salidas. Con diseño experimental, uno puede defender el proceso para determinar los
factores que la mayoría del affecto el proceso y cómo lo hacen tan. El diseño experimental permite a uno
modelar el proceso y determinar la sensibilidad del proceso a los factores de la entrada dominante. De acuerdo con
esta información, una puede optimizar el proceso y hacerlo más robusto.
Además de las herramientas numéricas del proceso estadístico y de la GAMA, hay muchas otras técnicas y
herramientas no numéricas valiosas para la gerencia de la calidad. Algunas de las otras herramientas usadas para la
prevención de defectos y de la gerencia de calidad incluyen
· Diagrama de la causa-efecto (Ishikawa) - un diagrama de uso frecuente en un ajuste del grupo para
identificar causas y soluciones potenciales de un problema.
· Organigrama - una carta que representa actividades y pasos en un proceso para identificar los puntos en
los cuales la mejora es necesaria.
· Carta de Pareto - una carta usada para concentrar esfuerzos en las pocas ediciones que contribuyen
perceptiblemente
a un problema algo que las muchas ediciones triviales que tienen poco efecto en un problema.
· Despliegue de la función de calidad - un mapa de los requisitos de cliente en charac- técnico del producto
teristics, también llamado una "casa de la calidad":
Mejora continua
Puede ser evidente ahora que la búsqueda de la calidad es una misión en curso e interminable. Este aspecto de la
calidad se puede describir como la dimensión continua de la mejora de la calidad. Para muchos productos, hay
cierta interacción o regeneración del uso del cliente de identificar las áreas para la mejora. A menudo, mejoras
tecnológicas se llevan a cabo y sugieren el uso al producto. Los mejores productos se entregan en los ambientes
que solicitan la entrada del cliente, examinan el ambiente para los progresos de tecnología, y aplican el
pensamiento creativo, todos en un mecanismo que retroactúe en la siguiente ronda de la especificación de
producto.
Foco en el cliente -
La fundación de la organización para entregar lo que quiere el cliente comienza y termina con el cliente. El
proceso del producto y del suministro de servicios implica en última instancia la satisfacción de un cliente en
una interacción del mercado. Mientras que hay muchos métodos para investigar preferencia y la satisfacción del
cliente, las organizaciones que manan satisfacción del en-at-customer van más allá de estos métodos a conseguir
cerca del cliente y a experimentar el producto o el servicio mientras que un cliente.
Considerar la película 1991 "el doctor", que fue dirigido por Randa Haines. En esta película, el carácter principal
es un médico que, mientras que médicamente es perito, hace poco para obrar recíprocamente con los pacientes
en un nivel emocional. Cuando él hace seriamente enfermo, lo fuerzan a hacer un paciente y a experimentar el
impersonality y el dehumanization que él había entregado como doctor. Él se recupera y vuelve a la práctica
como
un doctor que ha aprendido cuidar sobre el paciente como ser humano. No sólo la historia se está
moviendo, él es una lección dramática en el aprendizaje de cómo entregar un mejor servicio a un cliente.
13-160 Managing the Business Function
Las mejores organizaciones viven y respiran la orientación del cliente, e intentan vivir la interacción de
la perspectiva del cliente. Todavía hay más a la historia, sin embargo. El santo grial de satisfacción del
cliente viene en la entrega de un producto o de un servicio de una manera tal que sea únicamente
excepcional. Va mucho más alla de una sensación de la satisfacción en el cliente y de los resultados en el
cliente que percibe la transacción como excepcional. Tom Peters [1994] describe esto como experiencia
del "EXITAZO".
Un ejemplo de este nivel excepcional de satisfacción del cliente es proporcionado en el E-E-Myth por
Gerber [1986]. Él describe una estancia accidental en un mesón de California que haga un trabajo
excepcional en la reunión e incluso la anticipación el suyo necesita.
Los relojes del personal cuando él sale de su sitio para la cena para poder prepararse un fuego
encendido para él antes de su vuelta. Él pide un brandy en la cena, y, sin su pedir, el personal tiene un
segundo vidrio el esperar al lado de su cama sobre su vuelta. Por la mañana su café y periódico
preferidos se hacen disponible sin su pedir. Con la observación y preguntas sutiles, el personal aprende
cómo adaptar la experiencia de alojamiento a cada huésped y proporcionar los ingredientes dominantes
de la experiencia sin ser pedido, exactamente cuando la huésped anticipa el deseo de ellos. El servicio es
tan excepcional que Gerber es atemorizado. Nos utilizan generalmente a aceptar a servicio de atención al
cliente mediocre como el estándar en nuestra sociedad. Cuando encontramos servicio excepcional, puede
transformarnos.
¿Si tener una organización de la calidad es la visión, cuáles son algunas maneras de ejecutar de esta
visión? En última instancia, debe haber una singularidad del propósito para todos los miembros de la
organización de esforzarse entregar productos y procesos de calidad al cliente. Si la "alma" de la
organización incorpora una pasión para la felicidad del cliente, el resto llega a ser fácil. Es importante que
la dirección de la organización exhiba esta pasión en comportamiento y actitud. Por ejemplo, la hierba
Kelleher, CEO de Southwest Airlines, hace regularmente su parte para cargar bagaje y para realizar otras
tareas que lo traigan en contacto directo con la experiencia del cliente.
Después, la dirección debe ejecutar un buen modelo para la organización. Un modelo con este fin se
puede considerar un sistema de principios del proceso y de funcionamiento y las estrategias que ejecuten la
creencia de la base en los funcionamientos de la organización. Para promover calidad, el modelo para una
organización debe incorporarse y esforzarse al builzl un ambiente que valore la entrega de la calidad al
cliente, promueva la comunicación honesta, permita que los miembros adapten el modelo a su situación
específica, y proporcione suficientes recursos para ejecutar el modelo. _
El camino a la calidad lleva con humildad o aún dolor porque la búsqueda de la calidad significa
siempre la admisión de que hay sitio para la mejora. Muchos individuos y organizaciones son unwilling_
para admitir su necesidad de la mejora, y, por esta razón, - ellos nunca seriamente calidad del pursue_. Es
más fácil que él hable de calidad algo que algo sobre ella. Ésta es la diferencia esencial entre las
organizaciones que practican calidad caprichosa y las que practiquen calidad genuina: las organizaciones de
la calidad apenas no hablan de calidad, ellas viven él.
Production and Manufacturing 13-161
13-162 Managing the Business Function
Es relevante en este contexto a los estándares de la mención para la calidad, tal como ISO 9000. Estos
estándares se han desarrollado para sistemáticamente organizar, desarrollar, y documentar los procesos y los
sistemas de una organización para entregar calidad. Estos estándares tienen valores como postes
indicadores, pero no hacen en sí mismos calidad de la garantía y no substituyen para la búsqueda de la
calidad genuina en una organización.
Hay una historia cerca de tres albañiles. Uno describe su trabajo como colocación de los ladrillos, otros
como construir un edificio. El tercero explica que él está erigiendo una catedral que inspire muchos.
Consiste en ver su trabajo en tal modelo que ése lleva al suministro de servicios excepcional entre
individuos en una organización.
Conclusiones
La búsqueda de la calidad es un componente crucial de la base de la misión de una organización. Hay dos
cualidades importantes de la gerencia de calidad: primero, manejando la calidad de un proceso y,
segundo, manejando la mejora continua del comportamiento de la organización. El TQM es ejecutado
continuamente identificando qué clientes quieren y organizando para entregar lo que quieren. Con las
opciones disponibles para los clientes en el mercado, las organizaciones que hacen bien en la calidad de
manejo tienen una ventaja decidida sobre los que no lo hagan.
Definición de términos
Capaz: Un estado de un proceso se alcanza que c u a n d o todas las variaciones en la salida de proceso
están dentro de tolerancia.
Diseño de experimentos: Una metodología estadística para determinar el efecto de entradas de proceso
en salidas así que una puede mejorar u optimizar el proceso.
Control de proceso estadístico: Una metodología estadística para determinar si un proceso se está
realizando dentro de parámetros aceptables.
Control estadístico: Un estado de un proceso se alcance que cuando todas las causas especiales de la
variación en la salida de proceso se han eliminado y el proceso es estable.
Gerencia de calidad total: La identificación de y organización para entregar lo que quiere un
cliente.
Referencias
Gerber, M.. El E-E-Myth, Harper Collins, Nueva York, 1986.
Peters, T.. ¡La búsqueda del EXITAZO! , House al azar, Nueva York, 1994. -
Los procesos de producción bien desarrollados de JIT tienen poco exceso de movimiento. Las
operaciones con un alto cociente de valor añadido tienen un mínimo de bandas transportadoras, de
manipulación de materiales, de alboroto, y de confusión. El apresuramiento no es una crisis. Como
buenos atletas, la gente que usa los procesos que agregan mucho valor hacen le mirada más fácil que ella
es realmente.
La gente que mímico algunas técnicas de JIT falla, o por lo menos ella nunca realiza cualquier cosa
cerca de su potencial. Los que tienen éxito entienden que las técnicas apoyan el desarrollo humano por el
problema estimulante que considera y solución de problemas. Ésos responsables de procesos aprenden
experimentalmente. Incluso si las nuevas plantas se presentan para el flujo rápido using el equipo lo
diseñaron, los operadores deben ver sus problemas ellos mismos, y superarlos en gran parte ellos
mismos. Usted no puede "darles con éxito" JIT.
Las gerencias que han quitado la gran basura han desarrollado a su gente - la mano de obra entera,
el collar no manual, azul, o el collar del color de rosa - para trabajar juntos el reconocimiento y
solucionar de problemas. Generalmente se llama trabajo en equipo y calidad. Hay inventario del corte del
punto del no- para revelar problemas si la organización no se prepara para ocuparse de ellos. La medida
de funcionamiento cambiante, los sistemas de la recompensa, y el papeles tradicional de la gente - la
"materia suave" - es más difíciles que adoptando técnicas de JIT.
Esto prepara las mentes para JIT. Después simplificar, simplificar, simplificar los procesos ellos
mismos. Después, operaciones de control por el procesamiento en paralelo descentralizado (por la gente,
no apenas las computadoras) algo que por un cerebro centralizado que publica órdenes. -
Técnicas de JIT
La breve revisión siguiente de técnicas asume que las mentes están preparadas y que un proceso de
fabricación existente debe ser convertido a JIT. Las técnicas todavía se aplican si uno está diseñando
un proceso de JIT de una hoja limpia del papel, no importa cómo es manual o automatizado le puede
ser. No se diseña ninguÌ n proceso perfectamente de rasguño. Todos necesitan templar, y, como los
requisitos cambian, todos necesitan la adaptación.
Visibilidad
Ésta es comunicación humana tácita, a menudo-na escrito. En una planta o una oficina del
proyecto, cualquier persona debe poder evaluar la situación de un vistazo: flujo de material, de
palancas del inventario, de estado de la máquina (por las luces de señal), de metas, de órdenes, de
horario, y de realizaciones. La interrupción de un patrón previsto de la visibilidad es una señal que
existe un problema y que necesita la atención. Un buen sistema de la visibilidad desplaza la necesidad
de encargados y de supervisores de intervenir en funcionamientos generales. Los funcionamientos sí
mismo del piso de tienda.
Production and Manufacturing 13-166
El sistema de señalización a menudo se llama un sistema kanban, que se puede fijar de una variedad de
maneras. En el caso más simple, una pieza es transferida simplemente uno a la vez a partir de una estación
al siguiente, por una persona o por un dispositivo, a veces un transportador. Si el espacio de almacenaje
entre las estaciones es limitado, el inventario también se limita, y sabiendo qué parte es elemental enviar. Es
el único que sale la máquina y que va al siguiente.
Uno intensifica en complejidad, un poco espacio más grande se marca en los cuadrados o los
compartimientos, un cuadrado que es señalado para cada número de parte y limitado de tamaño. Los
terraplenes de abastecimiento de la estación abren simplemente los cuadrados que han sido vaciados por la
estación que usaba. Este sistema simple es simplemente un aspecto de un sistema total de la visibilidad de
la tienda.
Si una estación del surtidor está fuera de vista de sus estaciones del cliente, las señales se pueden
transportar using las tarjetas, o estándar-standard-sized, señaladas los envases de las piezas - vacia el
returned_ del cliente. Éstos señalan la necesidad de substituir un número fijo de piezas retiradas de la
tubería. Así, la gama del sistema de la visibilidad se puede prolongar a los sitios de cliente muchas
millas distantes, pero el inventario en la tubería sigue siendo limitado si el número de tarjetas o de
envases en la circulación para cada número de parte es limitado.
Con la idea básica de un sistema disciplinado del tirón adentro y , la gente imaginativa puede
inventar los mecanismos diversos para las señales y los límites del inventario, incluyendo los electrónicos,
pero el punto clave es mantener la presión para la simplificación de proceso algo que divertirse en
sistemas de lujo para manejar la basura.
Una objeción a este sistema es que no trabajará a menos que se estandardicen las encaminamientos de
proceso, y ésa es verdad. Hay la respuesta dos a esta objeción. Primero, si las encaminamientos de proceso
podrían ser estandardizadas, solamente ellas han crecido en un enredo, que es sí mismo una basura, y
necesita ser corregido.
En segundo lugar, los sistemas disciplinados del tirón son solamente un aspecto de la visibilidad.
talleres de la Ingeniero-a-Engineer-to-order y las industrias de proceso que no tienen piezas discretas
son ambos conforme a la gran mejora using el resto de ideas de JIT, incluyendo simplifican simplifican
simplifican, de los sistemas de la visibilidad, y del procesamiento tanto en paralelo como puede ser
incorporado. Éste es más que un concepto especulativo; se ha hecho.
Las ediciones comunes están ensanchando enmarcar y la responsabilidad de trabajadores, por lo tanto
13-167 Managing the Business Function
La reducción de tiempos de disposición mejora flexibilidad de la fabricación así como eficacia. Por
ejemplo, puede permitir la previsión de los nuevos ensayos de los útiles sin la producción de
interrupción.
La atención para fijar problemas a través de una compañía estimula el otro útil pensando, por
ejemplo, el diseño para la fabricación y el diseño para el montaje, simplicidad del proceso con el uso
máximo de piezas comunes. Otra línea de pensamiento es evitar filetear cambios haciendo tanta
disposición como sea posible depender solamente de un cambio del software - para cortar una diversa
trayectoria en un objeto, por ejemplo.
La mudanza en esta dirección lleva a la idea de dar al cliente variedad máxima de su punto de vista,
pero de un proceso de producción estándar del flujo. Si la ingeniería y la ejecución de una solución del
cliente se pueden hacer con la disposición mínima, una planta está en la posición no sólo a ser JIT, pero
ágil. JIT exige calidad, y mejora eficacia y flexibilidad. La agilidad es la capacidad de responder al
inesperado.
Producción celular
En muchos casos, uno-pedazo-one-piece-at-a-uno tiempo atravesar una célula es JIT ideal. Si todas las
máquinas en una célula son capaces de la disposición rápida, un minuto o menos, y ciertamente menos
de 10 minutos, y si todas tienen una encaminamiento similar, una célula puede producir una familia de
partes con un cociente de valor añadido muy alto.
Hay muchas clases de células, que son máquinas para una secuencia de operaciones agrupadas
juntas. Automatizan algunos alto; algunos automatizaron como mínimo. La fabricación celular se
centra la atención en muchas ediciones asociadas a JIT.
La U-U-line clásica sigue siendo el diseño de la célula usado para la referencia. Un operador mueve
piezas desde la máquina a la máquina en a caminar-alrededor de, y él tiene buenos visibilidad y acceso al
proceso dentro de la célula. Si las piezas son transportes casi uniformes, simples, tales como canales
inclinados, puede ser utilizado entre las máquinas en vez de un operador, y el sistema total se puede
automatizar muy barato using los interruptores de límite y similares.
En algunos casos, una robusteza inteligente puede hacer esta tarea. Sin embargo, guardarse de
complejidad y el coste en la automatización programada, particularmente si todos lo hace es
manipulación de materiales. Pregunta si la máquina o el software agrega valor o contribuye a la basura.
La automatización elegante agrega valor. La creencia que debe ser programada para dirigir de una
variedad grande de contingencias es evidencia que el proceso no todavía se ha simplificado bastantes
para merecer la automatización provechosa. (Los productos complejos tienen desafío
bastante sin tomar en los innecesarios.)
Sin embargo, el desafío más grande es otra vez conveniente ser el humano. En algunas células, es fácil
que un operador aprenda cada operación, y aprende el mantenimiento preventivo para cada máquina.
En otras células, - como para la precisión avanzada que trabaja a máquina, ésta está un estiramiento.
La gente que trabaja en células debe ensanchar sus habilidades y aprender trabajar en equipos, una
transición resistente hecha más difícil si es histórico trabaja acuerdos y los sistemas del estado han
recompensado la especialización. -
Mejora de Kaizen
Production and Manufacturing 13-168
Medios de Kaizen que ven y que superan problemas. Ocurre en muchas formas. Las sugerencias del
empleado, hechas y adoptadas, son una forma. La acción correctiva inmediata es otra forma. Los
horario en plantas de JIT a menudo no prohiben a algunos minutos del tiempo muerto cada día para
observar problemas y para hacer correcciones, y, si está necesitada, una línea, una célula, o una máquina
serán paradas inmediatamente mientras que se soluciona el problema. Cualquier persona que observa un
problema puede parar el proceso. (La llamada japonesa este jidoka.)
En los Estados Unidos, kaizen refiere generalmente a una revisión más intensiva de un área o de un
proceso para JIT o llevar a cabo mejoras en flujo de trabajo. Cada uno debe participar en la disposición
cambiante y la fabricación de otras revisiones que afecten drástico a su propio trabajo.
Todos los principios y técnicas de JIT se pueden emplear en intensivo kaizen. Un concepto muy
importante kaizen diseño de trabajo es tiempo del takt. Un rato del takt es la cantidad de tiempo
permitida terminar todo el trabajo para una unidad que pasa a través de una estación de trabajo. Por
ejemplo, una línea estación en la asamblea auto que funciona en una velocidad de 48 coches por hora
tendría 1.25 minutos, o 75 segundos, del tiempo del takt en el cual lograr correctamente el trabajo sobre
cada coche que pasa a través.
El tiempo de Takt es un rato programado del rycle. Dividir el tiempo de trabajo diario programado
disponible en una estación por el número de unidades que se terminarán y una consigue el tiempo del
takt por unidad. (Si uno divide el tiempo real trabajado por el número de unidades real terminadas, el
resultado es la duración de ciclo real por unidad.)
El objetivo es lograr todo el trabajo de valor añadido necesario dentro del tiempo del takt. Idear o
revisar un proceso del trabajo de la estación que elimine todo el trabajo no-valor-non-value-added
posible del rycle del trabajo.
¿Quién hace esto? El trabajador. Cuando JIT es completamente desarrollado, el personal hace solamente
el preliminar, ingeniería aproximada del trabajo para los trabajadores. Cada uno acaba su propia
ingeniería industrial detallada para su propia estación de trabajo. Ésa es la punto final natural de la
organización del lugar de trabajo.
El obstáculo más grande es otra vez desarrollo humano, incluyendo el desarrollo de los encargados.
Kaizen presume que casi cada uno sabe llevar a cabo mejora - cómo reengineer el suyo trabajo. Los
problemas pueden estar de cada clase, calidad, basura del tiempo, seguridad, ergonómica, ambiente, y
así sucesivamente. Muchos de ellos no se pueden solucionar por una persona solamente, o aún por un
equipo del trabajo en su área, pero de cerca el apoyo de trabajadores en llevar a cabo las mejoras
detalladas es una revolución en el pensamiento.
El aprendizaje de cómo llevar a cabo mejora es regularmente una enorme experiencia para los
individuos y las organizaciones. Uno no se desarrolla de un ambiente del comando y del control a la
responsabilidad de la mejora rápidamente. Los medios de la responsabilidad que tienen juicio sobre
costes, así que los trabajadores necesitan el acceso a las bases de datos apropiadas del coste.
Toyota sigue siendo la compañía más avanzada de la práctica de JIT. Durante muchos años, los
horario mensuales han salido con los tiempos calculados del takt para las operaciones, incluyendo los
que alimentan la asamblea y ésas en los surtidores. Using estos tiempos del takt, los trabajadores revile y
mejoran sus estaciones con objeto del trabajo del mes pr'oximo, un mini-kaizen-kaizen regularmente
programada. Después de documentar su plan en las hojas de los estándares, trabajan el plan, y la adhesión
a ella es muy importante.
- Toyota llama este planeamiento de producción distribuido. Por consiguiente, una fábrica de montaje de
Toyota puede cambiar la línea velocidad una vez al mes - más a menudo en caso de necesidad - una
capacidad que las compañías autos no maduras en JIT no puedan soñar con hacer. Solamente algunas
otras compañías han desarrollado JIT esto lejos.
Horario de la carga uniforme
Para el caso repetidor de la fabricación, una breve descripción de un horario de la carga uniforme está
haciendo un poco todo diario. Si la fabricación alimenta a asamblea final, después el horario de la
asamblea debe planear para el montaje del modelo mezclado, funcionamientos no largos. Naturalmente,
el proceso de asamblea se debe desarrollar físicamente para esto también. El lot_sizing y la uniformidad
de un horario deben reflejar la capacidad de la comprobación - procesos en ese entonces.
Algunos procesos de asamblea, tales como automotor; debe funcionar con un tipo de secuencia del
mezclado-mixed-model para mantener la línea balance. Diversos modelos pueden crear overcycles y
undercycles trabajar-work-at de varias estaciones. A menos que éstos sean balanced-out-hacia fuera por el
espaciamiento de la secuencia, la línea crítica estaciones está hambriento-de trabajo u overworked.
13-169 Managing the Business Function
Hay más a la carga uniforme que programa que creando un horario del montaje del modelo mezclado
y un sistema disciplinado del tirón. Si affectos todos los procesos, incluyendo entrada de orden. Uno no
anima ventas ofreciendo porciones grandes en un descuento grande - no sin el planeamiento cuidadoso
de modo que la oleada del volumen no cree la basura. Algo, uno ofrece los precios bajos diarios,
precisando que el coste medio es en un cierto plazo más bajo que si la demanda se afloja y muere el usar
de promociones, es decir, tener un horario de la carga uniforme obra recíprocamente con la estrategia de
marketing y el proceso de flujo de la pedido del cliente de una compañía.
La paradoja es que una compañía con un horario de la carga uniforme puede ser más responsiva a los
clientes. Muchos son. Por ejemplo, 3M en la fabricación de las cintas de video permitió durante muchos
años que el 20% o así que del horario de cada día hicieran realmente las órdenes asequibles por teléfono
no llenadas de la acción. Mientras la carga fuera relativamente uniforme, el proceso acomodó fácilmente
cambios importantes de la mezcla.
Surtidores
Mientras que una compañía desarrolla su capacidad de JIT, pronto llega a ser evidente que los surtidores
son parte simplemente del proceso de la fabricación no poseído por la compañía. Uno quisiera extender
el sistema a ellos.
Las sociedades con los surtidores tienen muchas más consideraciones que la producción de JIT, por
ejemplo, participación en diseño de producto. Sin embargo, una razón de limitar el número de surtidores
es que es preferible dar a un surtidor una carga uniforme que cubre una familia de piezas, apenas al
igual que verdad de un centro de trabajo en lo suyo tienda. Donde eso se convierte en una ventaja obvia,
la sociedad vale el buscar, y el de valor añadido por la sociedad es más que apenas la fuente de las
piezas. Es la flexibilidad de la respuesta.
Para ser un surtidor de JIT, una compañía debe o desarrollar a su propia gente para JIT, o el cliente debe
asistirle. Algunas compañías grandes desarrollan a surtidores. Está en su mejor interés, incluso si los
surtidores también sirven a competidores. Por tan haciendo ellos son confiada de tener surtidores alto
competentes, por lo menos en la producción.
Referencias
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1989. Una obra clásica. La versión anterior era el primer libro en JIT en inglés.
Kwasi Amoako-Gyampah
La competición mundial cada vez mayor está forzando a compañías a buscar el better_ y mejores maneras
de competición con la fabricación. El globalcompetition cada vez mayor también está forzando a
compañías a redefinir cómo compiten. Considerando que en las últimas compañías podría ser acertado
acentuando o la producción barata, más de alta calidad , formalidad de la entrega, o una flexibilidad más
alta, ahora tiene aumento que se convierte importante para las compañías desarrollar capacidades en las
Production and Manufacturing 13-170
cuatro áreas y poder competir en todas las áreas. Un acercamiento a la competición eso ha sido utilizado
con éxito por las firmas en Japón y ha encontrado que una cierta aceptación en los Estados Unidos (por
lo menos entre los fabricantes de automóviles) es la fabricación magra. -
realizar la tarea minuciosa en maneras repetidores y una separación de poderes existe entre la gerencia y
el trabajo. Por una parte, se dirige la fabricación magra produciendo variedades grandes de artículos de alta
calidad muy rápidamente en una organización flexible y continuamente de aprendizaje con los trabajadores
de múltiples talentos en todos los niveles de la organización.
La fabricación magra es un sistema de fabricación que intente alcanzar más con menos recursos. Es un
acercamiento de la fabricación que se centra en la gerencia de calidad total, la producción justo a
tiempo, la eliminación inútil, la mejora continua, los equipos de múltiples funciones, diseño de producto, y
sociedades del surtidor. La fabricación magra no sólo se centra en actividades de la producción de la
base, pero es desarrollo de productos también dirigido, consecución componente, y distribución de
producto [Karlsson y Ahlstrom, 1996]. El objetivo último de la fabricación magra es productividad
creciente, costos más bajos, calidad creciente de productos, acortada los plazos de ejecución, más
rápidamente y entrega confiable de productos, y flexibilidad realzada.
Aunque los principios de la producción magra fueran desarrollados por Toyota Motor Corporation en los
años 50, el término "producción del magro" fue acuñado realmente por un investigador implicado en el
programa internacional del vehículo de motor en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. Los
resultados de ese programa fueron publicados en el libro la máquina que cambió el mundo [Womack y otros,
1990] y este libro se ha acreditado en gran parte con el desarrollo de la base de conocimiento en la
fabricación magra.
Elem e n to s de la fabr ic a c ió n m a gr a
Esta sección examina los varios elementos de la fabricación magra según lo mencionado en la sección
anterior. Estas descripciones no están en ninguna orden de la importancia puesto que todos los elementos
son necesarios para la puesta en práctica completa de la fabricación magra.
Otro elemento del TQM necesario para la fabricación magra es medida. Esto implica el uso de las
herramientas científicas de la medida de reducir variabilidad en resultados del producto y de mejorar la
calidad de los productos. Se esperará que a los trabajadores sean entrenados en el uso
de las técnicas estadísticas del control de calidad para capaces de identificar y de
solucionar problemas calidad-quality-related para realzar valor al cliente. En un ambiente de
fabricación magro, autorizarán a los trabajadores para parar procesos de producción si detectan problemas
de la calidad. Los productores de una pieza son responsables de la última calidad de la partición.
Diseño de producto
La capacidad de hacer cambios rápidos durante la producción de mercancías, la capacidad de cumplir
requisitos evolutivos de cliente con respecto a características de producto, y la capacidad de responder
rápidamente y _ a todas estas demandas dependen fexiblemente también de tener diseños de producto
eficaces. La fabricación magra requiere que el diseño para la fabricación (DFM) esté incorporado a la
derecha del producto en la etapa de diseño. DFM exige que el producto pueda ser fabricado fácilmente,
tendrá la calidad correcta, sea confiable, y será una vez funcionando fácilmente mantenido. La fabricación
magra y DFM requieren el uso de equipos cruz-cross-disciplinary en el desarrollo de productos y la
ingeniería. Esto requiere a equipos de profesionales que cruz-se entrenen, posean multi-multi-skills , y estén
dispuestos a ser jugadores de equipo. En este acercamiento, el diseño y la fabricación no se ven como
actividades secuenciales separadas sino están como actividades síncronas integradas. La unificación
completa del diseño y de las actividades de fabricación no se requiere. en es necesaria es la coordinación
y la cooperación eficaces de los miembros de equipo.
Bajo fabricación magra, el desarrollo de productos también requiere la entrada de surtidores. Confían a
los surtidores encendido cada vez más para desarrollar artículos y subsistemas componentes. Esto requiere
más esfuerzo de la investigación y desarrollo de parte de los surtidores puesto que producen no más
simplemente artículos según las especificaciones del fabricante [Klier, 1993].
Los resultados de un examen conducido entre 24 compañías con las ventas que se extendían a partir
de $30 millones a más-more-than $1.5 mil millones que habían ejecutado técnicas de fabricación magras
demostraron las mismas ventajas de más bajoEliminación inútil
Otro elemento de la fabricación magra es eliminación inútil. La basura es cualquier cosa que no agrega valor al cliente, de la iniciación del producto
a la entrega final del producto al cliente. Esto incluye la pérdida de la superproducción, de las materias primas, de las herramientas, del equipo, del
trabajo, de requisitos de espacio, y de requisitos del transporte. Todos estos componentes son relacionados. Producir más que cuál es necesario
significará using las materias primas que necesitado anterior y por lo tanto teniendo que pedir más materiales para substituir ésos consumidos. Las
herramientas y el equipo tendrán que ser utilizados cuando no están necesitadas debido a una decisión producir más, y más espacio será requerido
para almacenar el inventario adicional debido a la superproducción. El inventario adicional oculta calidad y otros problemas producción-production-
related y aumenta plazos de ejecución.
Mejora continua
Los aumentos que se pueden alcanzar a través de los otros elementos de la fabricación magra requieren la puesta en práctica de una mentalidad de la
mejora continua en la organización. Los japoneses han desarrollado un sistema conocido como Kaizen para centrarse en la mejora continua. La mejora
continua en un ambiente de fabricación magro requiere los esfuerzos de cada uno en la organización implicada en el proceso de fabricación - gerencia
y trabajo. Por ejemplo, un aumento en habilidades de la identificación de problema y habilidades de la solución de problemas y un reconocimiento que
hay siempre una necesidad de mejorar serán necesarios. La meta es nunca ser satisfecha pero esforzarse constantemente hacia la perfección. El énfasis
se pone en pequeñas mejoras incrementales.
Varios foros pueden ser utilizados en lograr las metas de la mejora continua. Entre éstos están el uso de los círculos de calidad, los programas
formales de la sugerencia del empleado, los equipos de múltiples funciones, y los equipos problem-solving. Para que el programa de mejora continuo
sea acertado tiene que haber mecanismos para ejecutar sugerencias, proporcionando la regeneración en sugerencias del empleado, y un sistema eficaz
de la recompensa para los empleados. También tiene que haber un mecanismo para supervisar el número de sugerencias de la mejora por un plazo
dado, el número ejecutado, las razones para no ejecutar otros, y los resultados de ésos ejecutados.
13-173 Managing the Business Function
Otro elemento que tiene que estar presente para que la mejora continua trabaje es que tiene que ser
encajado en una relación cooperativa del trabajo de la gerencia [Klier, 1993]. Puesto que la mayor parte de las
sugerencias para la mejora continua vendrán de los trabajadores del piso de tienda, no trabajará si los
trabajadores tienen un miedo que algunos de ellos perderán sus trabajos como resultado de los aumentos de la
productividad hechos de esas sugerencias. Por lo tanto, una relación de la confianza entre la gerencia y el
trabajo tiene que ser desarrollada, y la gerencia tiene que tratar el trabajo como activo algo que costado. Esa
comisión de la gerencia que los empleados no perderán sus trabajos como resultado de un proyecto magro de
la fabricación no pudo ser fácil de guardar. Sin embargo, con capacidades realzadas y la fuerza competitiva
de fabricación presentándose de la adopción de la fabricación magra, la compañía es probable ganar más
negocio, llevando a las oportunidades de trabajo crecientes [Day, 1994].
El número de surtidores (primera grada) usados por un fabricante magro es típicamente bajo. El número
total de surtidores pudo ser grande; sin embargo, solamente los surtidores de la primero-first-tier tratan
directo del ensamblador/del fabricante. Los surtidores de la primero-first-tier, debido a volúmenes grandes y
también porque entregan componentes grandes o sistemas completos, localizarán típicamente cerca de sus
clientes. Esto es facilitada por el de más largo plazo
Production and Manufacturing 13-174
la materia prima cambia - los trabajadores de esa producción pueden sugerir y ejecutar. Así, es primero
necesario organizar operaciones de la producción, funciones de gerencia, y a personales para que la
fabricación verde facilite la identificación y el desarrollo de las ideas técnicas y common-sense de la
minimización inútil [Dillon y Fischer, 1992].
Hay varios requisitos previos importantes para este proceso. Primero, es crítico tener una contabilidad de
entradas, de basuras, y de sus costes asociados en cada punto en el proceso de producción. Según 1994
datos de EPA, los 31% de todas las acciones divulgadas de la reducción de la fuente primero fueron
identificados con las intervenciones de la oportunidad de la prevención de contaminación o del balance
material [EPA, 1996]. Los incentivos financieros normales para reducir costes pueden ser muy eficientes
dentro de tal plan contable, pero la eficacia real depende grandemente del grado a el cual se explican los
costes verdaderos. La localización de costes, siguiéndolos particularmente de nuevo a procesos de
producción específicos, y la proyección de los costes futuros son desafiadoras [la Florida y Atlas, 1997;
Todd, 1994]. En segundo lugar, la facilidad debe saber a fondo las leyes ambientales con las cuales debe
conformarse ahora y en el futuro próximo. Esto incluye los permisos ambientales específicamente
aplicables a él. La facilidad también debe determinar las implicaciones legales de cambios posibles en sus
operaciones (e.g., la necesidad de permisos si se realizan ciertos cambios o de cuaesquiera restricciones en
usar los productos químicos particulares).
Tercero, la fabricación verde debe ser una preocupación central de la gerencia superior de la facilidad [la
Florida y Atlas, 1997; Caza y Auster, 1990]. Esto es ayudada generalmente por la presión exterior (del
gobierno o de ecologistas) o por la demostración convincentemente de sus ventajas (e.g., costes de
producción reducidos) [Lorenzo y Morell, 1995]. Cuarto, es típicamente muy provechoso implicar a
trabajadores de producción en la fabricación verde [la Florida y Atlas, 1997; M o w e r , 1993]. Cuando están
implicados en las implicaciones ambientales de sus actividades, hacen a menudo las contribuciones
substanciales, especialmente mejoras en economía doméstica industrial, reciclaje interno, y cambios
limitados en procesos de producción. Según 1994 datos de EPA, los 42% de todas las actividades divulgadas
de la reducción de la fuente primero fueron identificados con las recomendaciones de la gerencia o del
empleado [EPA, 1996].
El tercer paso está generando opciones para reducir estas salidas del nonproduct en su origen. Estas
opciones entran en cinco categorías generales: los cambios del producto, cambios del proceso, cambios de la
entrada, aumentaron la reutilización interna de basuras, y una mejor economía doméstica. El cuarto paso es
pragmático evaluar las opciones para su ventaja ambiental, desahogo económico de la viabilidad técnica, y
aceptabilidad del empleado. Con respecto a desahogo económico, el cálculo del período de reembolso es
generalmente adecuado.
Esta evaluación lleva generalmente a un número de opciones, especialmente en una mejor economía
doméstica y la entrada cambia, que son ambientalmente ventajosa, fácil ejecutar, y financieramente
deseable. Así, el quinto paso es ejecutar rápido tales opciones. Hay típicamente otras opciones que duran
para evaluar pero que también llevar generalmente a un número considerable que vale el ejecutar.
Production and Manufacturing 13-176
La fabricación verde implica generalmente los procesos de producción que utilizan entradas con las
consecuencias para el medio ambiente relativamente bajas, que son muy eficientes, y que generan poco o
nada de basura o de contaminación. La fabricación verde abarca la reducción de la fuente (también
conocida como basura o minimización o prevención de la contaminación ), el reciclaje, y el diseño de
producto verde. La reducción de la fuente se define amplio para incluir cualquier acción que reduce la
basura generada inicialmente. El reciclaje incluye con o reutilizando basuras como ingredientes en un
proceso o como substituto eficaz para un producto comercial o volviendo la basura al proceso original que
la generó como substituto para la materia de base de la materia prima. El diseño de producto verde implica
el crear de los productos cuyo diseño, composición, y uso reduce al mínimo sus consecuencias para el medio
ambiente a través de su ciclo vital.
La reducción de la fuente y las actividades del reciclaje han sido adoptadas ya extensamente por las
instalaciones industriales. Según 1993 datos de sistema(EPA) bienales de información de la Agencia de
Protección Ambiental (BRS) de los E.E.U.U., que cubren las instalaciones que generan sobre el 95% de
los desechos peligrosos del país, el 57% y el 43% de estas instalaciones habían comenzado, reducción
ampliada, o previamente ejecutada de la fuente y reciclaje, respectivamente. Según un examen 1995 sobre
de 200 fabricantes de los E.E.U.U., el 90% de ellos citaron la reducción de la fuente y el 86% citaron el
reciclaje como los elementos principales en su prevención de contaminación planean [la Florida, 1996].
13-177 Managing the Business Function
Acciones citadas de la minimización de los desechos peligrosos del CUADRO 13.13 lo más frecuentemente
El por ciento de
Toda la acción de la minimización inútil de las acciones
8.9 Horario de mantenimiento, mantenimiento de registros, o procedimientos mejorados
8.0 Otros cambios en el funcionamiento practican (no implicando cambios del equipo)
7.1 Materias primas substituidas -
6.5 Actividad sin especificar de la reducción de la fuente
5.1 Parado el combinar de basuras peligrosas y nonhazardous
4.8 Equipo, disposición, o instalación de tubos modificada
4.6 Otras modificaciones de proceso
4.4 Mejores controles instituidos en condiciones de funcionamiento
4.1 Asegurado que materiales no en inventario más allá de la vida útil
4.0 - Cambiado a los limpiadores acuosos
N= 81.547 acciones de la minimización inútil.
Fuente: Tabulaciones a partir de 1989, 1991, 1993, y 1995 bases de datos de EPA BRS.
Production and Manufacturing 13-178
La gerencia tendrá que abandonar algo de la toma de decisión a los niveles inferiores. Los trabajadores
tendrán que cruz-ser entrenados y ser preparados para trabajar en equipos. La cooperación del surtidor
tendrá que ser desarrollada. Un ambiente de la mejora continua tendrá que ser fomentado. Los encargados
que consideran la fabricación magra deben ser preparados para las dificultades y las faltas a lo largo de
la manera, pero las ventajas de la fuerza competitiva creciente deben hacer el esfuerzo de mérito.
De fi n ic ió n de tér m ino s
Kaizen: Un término usado para caracterizar el acercamiento japonés a la mejora continua
Fabricación del tirón: Un acercamiento de la fabricación en el cual la producción del artículo en
cualquier etapa del proceso es dictada por la demanda en la operación rio abajo siguiente.
Fabricación del empuje: Un acercamiento de la fabricación en el cual la producción del artículo en
cualquier etapa se basa encendido
tamaños de hornada predeterminados sin importar la demanda para el artículo en la operación rio abajo siguiente. Valor: Evaluación subjetiva
de un cliente de un producto en cómo un producto resuelve sus expectativas
tomando en la consideración el coste del producto.
Basura: Cualquier cosa que no agrega valor al cliente.
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costes, productividad, más de alta calidad creciente, acortados plazos de ejecución, y un volumen de
ventas de inventario más alto. Además, un aumento en la capacitación del trabajador fue divulgado por los
respondedores [Struebing, 1995]. 1993] informes de Klier [de dos compañías, Luk Inc. y Eaton Corp., que
podían alcanzar los aumentos más arriba que medios de la productividad en sus operaciones como resultado
del uso de las técnicas de fabricación magras. Estos pocos ejemplos demuestran las ventajas que se pueden
obtener con la puesta en práctica de la fabricación magra.
Para alcanzar éxito magro de la fabricación requiere la comisión de largo plazo y un reconocimiento
que se limite para ser averiado y reveses a lo largo de la manera. Se ha estimado que la mudanza desde la
producción en masa a la fabricación magra puede tardar por lo menos 5 años [Bergstrom, 1995]. Esto
pudo requerir a un "campeón" en la organización que será confiada al programa.
El éxito magro de la fabricación pudo requerir que la organización esté reorganizada estructural. Esta
reorganización no sólo tiene que incorporar el uso de equipos pero también tener en cuenta el desarrollo de
las trayectorias de carrera múltiples dentro de la organización. Se anima la fabricación magra requiere un
ambiente donde autorizan a los trabajadores, trabajo en equipo, se fomenta la creatividad, y la implicación
completa de todos los empleados se consolida [Day, 1994]. La cadena de suministro entera también tiene
que ser manejada adecuado. Considerando que la calidad de los productos de los surtidores de la primero-
first-tier pudo ser adecuada, la calidad de los artículos suministrados por los surtidores de la bajo-lower-
tier no pudo y a menos que eso se maneje correctamente los resultados deseados de la fabricación magra no
pudieron ser alcanzados.
La fabricación magra puede dar lugar a la tensión creciente. La tensión resulta de la naturaleza
sincronizada de operaciones, del hecho de que no hay holguras del built-in en las operaciones, y del
énfasis en la mejora continua por el que los problemas se inyecten a veces intencionalmente en el sistema
para fomentar la mejora. Sin embargo, el alto nivel de tensión de empleados no significa que no aceptarán
la fabricación magra. Se ha demostrado que la aceptación de los empleados de los
principios magros de la fabricación es más probable depender de su comisión a la compañía y a su
motivación [Shadur y otros, 1995]. Así, la gerencia tiene la responsabilidad de poner en el lugar los
procesos necesarios asegurar la comisión del empleado al programa magro de la fabricación.
Resumen
Esta sección ha examinado algunos de los elementos básicos de la fabricación magra. Bajo fabricación
magra, las pequeñas hornadas emparejadas a las necesidades de los clientes se producen apenas a tiempo
using los equipos de trabajadores. Esto pone en contraste con la fabricación tradicional donde las piezas
son producidas e n volúmenes grandes por los trabajadores que realizan solamente pocas
funciones con varias etapas de no-valor-non-value-adding en el proceso. La fabricación magra acentúa el
trabajo del equipo, la capacitación del empleado, la mejora continua, y la eliminación inútil. La
fabricación magra requiere confianza en algunos surtidores de la base producir proporciones grandes de
la salida de una compañía. Estos surtidores están también muy a menudo implicados en diseño y el
desarrollo de producto.
Las compañías que han ejecutado aspectos de la fabricación magra han divulgado varias ventajas.
Algunas de estas ventajas incluyen la productividad del aumentar-increased-worker, trabajo disminuido en el
proceso, disminuido los tiempos del movimiento en el piso de la planta, reducido las duraciones de ciclo,
los costes disminuidos de la remuneración del trabajador, reducido los tiempos de la introducción de
producto, una capacitación más de alta calidad, mayor del empleado, ausentismo reducido, y un aumento
en volumen de negocio.
Para ser acertada, la gerencia superior en la organización debe ser confiada al programa magro de la
fabricación, y la presencia de un campeón magro de la fabricación en la organización ayudará.
where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Production and Manufacturing 13-181
Muchos cambios importantes del proceso de producción entran en las categorías siguientes: (1) la
dependencia cambiante de la intervención humana, (2) uso de un continuo en vez de un proceso de
hornada, (3) cambiando la naturaleza de los pasos en el proceso de producción, (4) eliminando camina en
el proceso de producción, y (5) procesos cambiantes de la limpieza.
La producción que es dependiente en la intervención humana activa tiene un porcentaje de averías
significativo. Esto puede llevar a los varios problemas, extendiéndose de productos de la apagado-off-
specification a los accidentes importantes. Una estrategia que puede reducir la dependencia de los
procesos de producción de la intervención humana activa está teniendo máquinas asume el control partes
de lo que los seres humanos usados para hacer. El control de proceso automatizado, las robustezas
usadas para los propósitos de la soldadura, y las herramientas de corte numéricamente controladas todas
pueden reducir basuras.
Con respecto a usar un continuo, algo que la hornada, el proceso, el anterior causa constantemente
menos consecuencias para el medio ambiente que estes 3ultimo. Esto es debido a la reducción de residuales
en la maquinaria de la producción y así de la necesidad disminuida de la limpieza, y a mejores
oportunidades para el control de proceso, teniendo en cuenta recurso y rendimiento energético mejorados
y reduciendo productos de la apagado-off-specification. Hay, sin embargo, oportunidades para la
tecnología ambientalmente mejorada en procesos de hornada. Para los procesos de hornada químicos, por
ejemplo, los métodos principales de la prevención inútil está (1) elimina o reduce al mínimo
unwantedby-unwantedby-products, posiblemente cambiando los reactivo, los procesos, o el equipo, (2)
recicla los solventes usados en reacciones y extracciones, y (3) recicla exceso de reactivo. Además, el
diseño cuidadoso y el uso bien pensado pueden también reducir al mínimo las residuales que se limpiarán
lejos cuando los procesos de hornada están implicados.
La eliminación de pasos en el proceso de producción puede prevenir basuras porque cada paso crea
típicamente basuras. Por ejemplo, las instalaciones han desarrollado los procesos que eliminaron varios
pasos de la pintura. Éstos los costes cortados y reducen la pintura usada y así emisiones y los pierden. En
la industria química, hay una tendencia de eliminar los pasos de la neutralización que generan las sales
inútiles como subproductos. Esto es alcanzada principalmente usando un tipo más selectivo de síntesis.
where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Production and Manufacturing 13-183
_
Reducción de la fuente: Cualquier acción que reducía la basura
generó inicialmente.
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Información adicional
La academia de gerencia tiene las organizaciones y la sección natural del ambiente para los miembros
interesados en los aspectos de organización de la gerencia de la fabricación verde. Para las formas de
la calidad de miembro, entrar en contacto con a academia de oficina de negocio de la gerencia,
universidad del paso, caja de P.O. 3020, señorío de Briarcliff, NY 10510-8020; telefonar (914) 923-2607.
También, muchos de los Web site citados abajo llevan a otras organizaciones con intereses particulares
en la fabricación verde.El diario trimestral de la ecología industrial proporciona estudios de linvestigación
y de caso referentes a la fabricación verde. Para la información de la suscripción, diarios de la prensa del
MIT del contacto, calle de 55 Hayward, Cambridge, mA 02142; teléfono (617) 253-2889.
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