LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las
entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar.

Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o
resultados (outputs) que retornan al ambiente. A lo largo del sistema se observa un cuarto elemento (la
retroalimentación).

El ambiente externo (suprasistema)

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente. -Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. -El sistema entrega sus resultados al ambiente. -Aunque el
ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de contingencias y amenazas para el sistema.

ORGANIZACIÓN:

La vida de los seres humanos es eminentemente social y, por ello, se ven obligados a cooperar unos con otros, formando
organizaciones.

Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La cooperación
entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.

LA ORGANIZACIÓN EXISTE CUANDO:

1. Hay personas capaces de comunicarse.

2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta.
3. Poseen un objetivo en común.

CARACTERÍSTICAS:

1. Complejidad
2. Anonimato
3. Rutinas estandarizadas
4. Estructuras no oficiales
5. Tendencia a la especialización y proliferación de funciones
6. Tamaño

LA ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DIAGNÓSTICO

EL ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO

-Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organización. -Por medio de
la identificación de determinados síntomas, nos permitirá definir los cursos de acción a tomar para la solución de
problemas que presenten.

Componentes de un enfoque de diagnóstico:

 Definición de situaciones, ambiente de investigación, laboratorio o campo.

 Definición de objetivo del diagnóstico.
 Definición de variables (dependientes, independientes y moderadas).
 Análisis de componentes.
  Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.

Técnicas: Observación, entrevista, cuestionario, etc.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

Vertical: Tiene diferentes tipos de departamentos. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para
actuar; son leales a su propia disciplina y existe poca comunicación a través de las fronteras funcionales.

Horizontal: La jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organización es gobernada por
equipos multidisciplinarios. La idea es administrar a través de las áreas funcionales, en oposición a administrar hacia
abajo una estructura jerárquica.

La organización podría tener sólo tres o cuatro niveles de administración entre el funcionario ejecutivo principal y los
miembros de un equipo determinado. El centro focal de estas organizaciones es el cliente, no los intereses de las áreas
funcionales.

ELEMENTOS CLAVE DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES:

1. La organización se constituye en torno al proceso.

2. La jerarquía de la organización es plana.
3. Los equipos administran la organización.
4. Se estimula el desempeño orientado al cliente.
5. La gerencia premia el desempeño del equipo.
6. Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes.
7. Se imparten programas de capacitación a los empleados.

Organigrama: Representación gráfica de la estructura de una organización.

Tema 1: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANO

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean
responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

EL DRH ES DE LÍNEA O STAFF ¿POR QUÉ?

“Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa,
realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de
Recursos Humanos es un órgano de Staff.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una
función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan
recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o
gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la
empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros
entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá
solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios
de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se
presenten.

De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los demás
departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la empresa “si comienzas algo termínalo”.

UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RH (3 ÁREAS)

Composición del DRH

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

1. Reclutamiento de Personal

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación

del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos
dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de
personal.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato
atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos
de la organización.
 2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo
como la determinación de a quién deberá contratarse.

El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

 La adecuación del hombre al cargo

 La eficiencia del hombre al cargo
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo.
Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un
proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo
o nivel de empleo.

4. Evaluación del desempeño humano

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir
de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y
a su desempeño en el cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al
empleado.

6. Beneficios Sociales

“Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados”. 9 Estos
beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como
también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados

7. Higiene y seguridad en el trabajo

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de
trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización
Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de
enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el
control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios
médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa,
relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo
 8. Entrenamiento y desarrollo del personal

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también
se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta
manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa,
aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos,
aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una
negociación política inteligente.

10. Desarrollo Organizacional

“EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema
total.”10 Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los
procesos y en la estructura de las organizaciones.

11. Base de datos y Sistemas de información

“El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el
computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información”. 11
Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar
decisiones, 12y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

12. Auditoria de RH

“La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su
funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.13 Su función es mostrar como está funcionando el
programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su
costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
TEMA 2: CULTURA Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN AMÉRICA LATINA
TEMA 3: ¿ESTÁN CONVERGIENDO GLOBALMENTE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS?

VISIÓN CONVERGENTE

Convergente es el acto de converger. Se refiere al encuentro de dos puntos, cosas, ideas o situaciones que
parten de lugares diferentes.
La tendencia hacia una dirección, objetivo o resultado común entre dos ideas o situaciones distintas se define
como convergente.
Pensamiento convergente
El pensamiento convergente se considera en psicología como aquel que usa el razonamiento lógico para llegar
a una solución. Contrasta con el pensamiento divergente que busca una respuesta a un problema mediante
nuevas formas de enfoque no convencionales.

En consecuencia, a medida que el proceso de industrialización avanza, las empresas convergen mundialmente hacia un
mismo modelo de dirección.

En virtud de su supremacía económica, Estados Unidos (EEUU) se considera como el modelo hacia el cual convergerán el
resto de países. En otras palabras, el proceso de convergencia consistiría esencialmente en un proceso de
“americanización” que culmina en la plena difusión del modelo norteamericano de dirección de personas.

En conclusión, la visión convergente defiende que, o bien debido a la búsqueda de la máxima eficiencia económica ó
bien por el peso de las instituciones transnacionales -como puede ser la UE-, existe una tendencia hacia el
establecimiento de un modelo de gestión de personas común a nivel internacional.

VISIÓN DIVERGENTE

Divergir quiere decir apartarse, moverse en dirección contraria. Sin embargo, los defensores de esta visión no postulan
un progresivo alejamiento entre los modelos nacionales de dirección, sino más bien la “persistencia” de esos modelos a
lo largo del tiempo.

En síntesis, si la visión convergente considera que la globalización de los mercados o bien las instituciones
transnacionales están generando una aproximación de los modelos de dirección de personas, la visión divergente
postula que ésta, al igual que las demás funciones empresariales, emana siempre de los sistemas nacionales de negocio.
TEMA 4: GESTIONANDO EL VALOR DE LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 5: DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

EL RECURSO HUMANO: UN ACTIVO ESTRATÉGICO

El recurso humano posee atributos singulares que lo distinguen de otros recursos de la empresa. A diferencia de los
activos tangibles, el activo humano no es propiedad de la empresa y no puede ser comprado ni vendido. Las empresas
contratan los servicios de sus empleados, pero éstos pueden abandonarlas y colocarse en otras. Además, el recurso
humano tiene capacidad para: 1) apropiarse de un porcentaje elevado de la rentabilidad generada, demandado una
retribución mayor; 2) oponerse a la autoridad; y 3) canalizar sus energías en una dirección opuesta a los intereses de la
empresa.

Para que el capital humano pueda ser fuente de ventaja competitiva, además de valioso y escaso, debe ser inimitable y
no sustituible. La contribución del recurso humano a la ventaja competitiva, al estar sujeta a la ambigüedad causal y a la
complejidad social, supone una restricción para la imitación y la sustitución.

La literatura de dirección estratégica revela que el logro de una ventaja competitiva sostenible depende de la capacidad
de la empresa para utilizar el stock existente de recursos, así como de la capacidad para desarrollar una nueva base de
recursos de manera más eficiente y eficaz que los competidores

APROPIACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

La apropiación del conocimiento es un tema muy destacado dentro de la literatura estratégica, pero que ha recibido
escasa atención en la literatura de los recursos humanos (Kamoche y Muller, 1998). Pettigrew y Whipp (1993, p. 212)
han señalado que “las empresas que tienen éxito son aquellas que crean una base de conocimiento, que comprende
tanto conocimiento técnico como social y que pueden vincularla a las condiciones competitivas”. El conocimiento que
reside en las personas constituye la base fundamental del aprendizaje organizativo, a través del cual la empresa se
renueva a lo largo del tiempo. Según Helleloid y Simonin (1994), el aprendizaje de la organización comprende cuatro
etapas diferentes:

1) Adquirir conocimientos, para lo cual las empresas disponen de diversas alternativas: desarrollo interno, adquisición
en el mercado, subcontratación y alianzas. 2) Procesar los conocimientos adquiridos, lo cual requiere un diálogo que
asegure que el conocimiento se difunda y se apropie en los niveles adecuados de la estructura organizativa. 3)
Almacenar el conocimiento procesado a fin de que esté disponible para su utilización cuando sea necesario (memoria
organizativa)1. 4) Recuperar y disponer de los conocimientos existentes dentro de la organización.

PROBLEMAS ASOCIADOS CON LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

La rotación de los empleados supone un problema en la medida en que la empresa puede perder recursos valiosos si se
encuentran insatisfechos, mal pagados o desmotivados. El riesgo de rotación varía según el carácter del capital humano.
En general, cuanto menor sea la especificidad del capital humano mayor es el riesgo de rotación. De acuerdo con la
teoría del capital humano, los empleados con habilidades y conocimientos generales, al ser intercambiables en
mercados laborales competitivos (Becker, 1983), presentan un mayor índice de rotación. Estos empleados,
normalmente más comprometidos con su carrera que con la organización,

En resumen, si la dirección no aborda el problema de la rotación, el capital humano valioso puede abandonar la
empresa. De igual modo, si no subsana los problemas de información no será capaz de desarrollar, organizar, coordinar
y motivar al personal para poder implantar la estrategia de la empresa, ni de difundir el conocimiento individual al resto
de la organización, condición necesaria para el aprendizaje organizativo.

INTERVENCIONES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para afrontar el problema de la rotación, Coff (1997)
recomienda distintas intervenciones: 1) incrementar la satisfacción en el puesto o reducir la percepción de puestos
alternativos; 2) compartir los resultados y la propiedad con los empleados; y 3) el diseño organizativo. Éstas dos últimas
estrategias, junto con otras de naturaleza informativa, son adecuadas para paliar los problemas de información.
 “la capacidad superior de la organización que supone la integración estratégica de las actividades, funciones y procesos
de recursos humanos (selección, formación, evaluación, promoción y compensación) realizados para atraer, desarrollar
y mantener aquellos recursos humanos estratégicos que le permitan alcanzar sus objetivos”