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UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMÁ

SEDE DE AZUERO
MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA

Estudio de Factibilidad para el Restaurante A modo mío

MATERIA:

IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

SOSTENIBLES

PROFESOR:

DAVID ALEJANDRO JIMÉNEZ JORDÁN

INTEGRANTES:

VIODELDA CORREA CED. 6-717-1147

KARINA GONZÁLEZ CED. 6-718-670

BLANCA RODRÍGUEZ CED 6-717-640

FECHA DE ENTREGA:

VIERNES, 10 DE AGOSTO DE 2018

 INTRODUCCIÓN
2

En los años recientes, la industria gastronómica en el país ha experimentado un

desarrollo constante que se refleja en la creciente demanda y especialización del
sector.

La industria de restaurantes es un reflejo directo de los cambios de la sociedad en

la cual operan. La sociedad ha cambiado a un orden social más avanzado y más
complicado que implica un movimiento que se aleja de los alimentos producidos en
masa, para dar paso a alimentos producidos para las masas porque las exigencias
de los usuarios han cambiado.

La forma de alimentarse variará con el correr de los tiempos, ya que cada día las
personas piensan más en su salud y la selección de los alimentos se basa en éste
concepto.

Es por ello que se empieza a desarrollar un nuevo estilo de consumo basado en la

comida ITALIANA, cada vez fabricada con productos más frescos, y orgánicos. En
el mundo moderno las personas buscan más aquello que les place y les produce
goce, como la buena comida.

Nuestro proyecto nos indicará si es factible implementar este tipo de restaurantes

en el área de Azuero realizando un estudio de mercado y financiamiento, el cual nos
indicará todo los conocimientos que debemos tener para poner en marcha este
restaurante.
 CONTENIDO 3
CAPÍTULO I ____________________________________________________________ 5
RESUMEN EJECUTIVO ______________________________________________________ 6
GENERALIDADES ___________________________________________________________ 7
1. EL ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA EMPRESA ___________________ 9
1.1 Escenario actual del país ______________________________________________ 9
1.2 El escenario económico de la provincia de Herrera _____________________ 12

CAPÍTULO II __________________________________________________________ 15
2. ESTUDIO DE MERCADO ________________________________________________ 16
2.1 Caracterización del mercado __________________________________________ 16
2.2 Comportamiento de la demanda _______________________________________ 17
2.2.1 Segmentación del Mercado ________________________________________________ 17
2.2.2 Encuesta piloto ____________________________________________________________ 18
2.2.3 Situación actual __________________________________________________________ 19
2.2.4 Proyecciones de la demanda _______________________________________________ 20

2.3 Comportamiento de la oferta __________________________________________ 24

2.3.1 Situación actual de la oferta ________________________________________________ 26
2.3.2 Proyecciones de la oferta __________________________________________________ 27

2.4 Análisis de precio ____________________________________________________ 27

CAPÍTULO III ____________________________________ Error! Bookmark not defined.

3. ESTUDIO TÉCNICO _____________________________________________________ 30
3.1 Localización _________________________________________________________ 30
3.2 Definición de la magnitud del proyecto ________________________________ 30
3.2.1 Inversión _________________________________________________________________ 32
3.2.2 Financiamiento ___________________________________________________________ 33
3.2.3 Producción _______________________________________________________________ 33

3.3 Obras físicas _________________________________________________________ 35

3.4 Operación ___________________________________________________________ 36
3.4.1 Claves en la cocina _______________________________________________________ 36
3.4.2 Paso a paso en la cocina __________________________________________________ 36
3.4.3 Estructura organizativa ____________________________________________________ 37
3.4.4 Recurso humano requerido ________________________________________________ 37
3.4.5 Programación de la ejecución ______________________________________________ 39

CAPÍTULO IV ____________________________________ Error! Bookmark not defined.

4. ESTUDIO FINANCIERO _____________________________________________ 41
 4.1 Inversiones __________________________________________________________ 41
4
4.1.1 Activos fijos ______________________________________________________________ 41
4.1.2 Activos nominales ________________________________________________________ 41
4.1.3 Capital de trabajo _________________________________________________________ 42

4.2 Ingresos, costos y gastos _____________________________________________ 42

4.2.1 Ingresos de operaciones ___________________________________________________ 42
4.2.2 Costos de producción _____________________________________________________ 43

4.3 Financiamiento_______________________________________________________ 44
4.3.1 Fuentes y alternativas de financiamiento ____________________________________ 44
4.3.2 Condiciones de financiamiento _____________________________________________ 44
4.3.3 Servicio de la deuda ______________________________________________________ 44

4.4 Estados financieros __________________________________________________ 45

4.4.1 Estado de ganancias y pérdidas ____________________________________________ 45
4.4.2 Flujo de efectivo y Balance General _________________________________________ 46

4.5 Evaluación financiera _________________________________________________ 49

4.5.1 Flujo de fondos netos proyectado ___________________________________________ 49
4.5.2 Análisis de rentabilidad ____________________________________________________ 50
4.5.3 Análisis de sensibilidad ____________________________________________________ 51

CONCLUSIÓN _________________________________________________________ 52
 5

CAPÍTULO I
RESUMEN EJECUTIVO
RESUMEN EJECUTIVO 6

Este proyecto pretende esclarecer las oportunidades y requerimientos para

establecer un restaurante italiano dentro del área de la ciudad de Chitré, provincia
de Herrera. Siendo esta área parte de un mercado creciente en demanda de
restaurantes y perteneciente de un ambiente cultural, para nosotras representa una
gran oportunidad de negocios, deseando introducir un concepto distinto al que,
actualmente, existe.

Podemos señalar que dentro de la ciudad de Chitré podemos encontrar una

variedad de restaurantes los cuales cuentan con parecidas temáticas, por lo que
esta vez queremos ofrecer algo diferente lo cual no es muy común dentro del interior
de nuestro país.

Cabe destacar que, actualmente, en el área existen pocos restaurantes donde el

cliente pueda observar la manera en que realizan su platillo; además, de que existen
pocas opciones de platos italianos en los distintos menús que pueden ofrecer cada
uno de ellos.

Nuestro restaurante llevara el nombre de A Modo Mío el cual pretende ofrecer una
cocina moderna fusionada con diferentes platos Italianos, buscando diferenciarse
entre los demás restaurantes por medio de la calidad de la comida, los precios, la
originalidad; pero además el servicio personalizado y dedicado a cada uno de sus
clientes.

A Modo Mío será un restaurante en el cual podrán encontrar dos áreas, un área
general, la cual estará dirigida para que las personas puedan degustar de cada uno
de los platos elaborados, totalmente por nosotros además a la carta, mientras que
la otra será un área privada la cual estará dirigida, especialmente a la elaboración
de pizzas en horno de barro, con un servicio especializado para las personas que
mediante su proceso de elaboración podrán observar y elegir los ingredientes,
salsas y tamaños a sus gustos.
Este proyecto requiere una inversión inicial de $469346.93 bajo un escenario
7
realista, donde el restaurante cumple la mayoría de sus objetivos

Para efectos de publicidad y comunicación se pretende el uso de redes sociales y

promociones especiales por apertura, lo cual representa un ahorro considerable en
publicidad en medios tradicionales.

GENERALIDADES

Misión

A Modo Mío tiene como misión brindar el mejor servicio mediante tipos de menús,
elaborados en un ambiente agradable y con personal capacitado para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes.

Visión

A Modo Mío para el 2019 será un restaurante conocido en la provincia de Herrera

y sus áreas por la variedad y exquisitez de sus comidas y por el excelente servicio
que brindara a sus clientes.

Objetivo general

Demostrar que la instalación e implementación del restaurante es viable, técnica

y económicamente rentable en el servicio que se brindará a los clientes en
diferentes menús.

Objetivos específicos

 Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma atenta y confiable.

 Darle importancia a cada uno de nuestros clientes pues de ellos depende
nuestro éxito.
 Elaborar los menús llenos de sabores y sensaciones más placenteras para el
paladar de nuestros clientes.
 Dar los mejores precios y más adecuados para nuestros platos.
 Tendremos lugares cómodos y placenteros para un mejor servicio.
Valores
8

El éxito del restaurante A Modo Mío está fundamentado en los valores de su

personal.

A continuación mencionaremos algunos de los que prevalecerán en el restaurante:

a) Profesionalidad

Nuestro restaurante es una empresa con actitud profesional manejada por

profesionales capacitados en la cocina, realizando sus labores como expertos en
cada una de las áreas.

b) Sentido de pertenencia a la organización

Demostración de orgullo por los éxitos de la empresa a la que pertenece.

c) Responsabilidad ante el trabajo

Actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza.

d) Amor al trabajo

Demostrar constancia en la labor que realiza, ser esmerado, aplicado y

disposición así como la satisfacción a la tarea que realiza.

e) Solidaridad humana

Identificación con nuestros clientes, ya que en el restaurantes ellos son

importantes y se debe ser generoso con cada uno de ellos.

F) Honradez

Demostrar honor y dignidad. Ser leal incorruptible e imparcial.

1. EL ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA EMPRESA 9

1.1 Escenario actual del país

8 Durante la última década, Panamá ha

7
sido una de las economías de más rápido
6
5 crecimiento en todo el mundo. El
4 crecimiento medio anual fue del 7.2 por
7.2
3 6.1 6.2 5.5 5.6 5.6
4.9 ciento entre 2001 y 2013, más del doble
2
1 del promedio de la región. La economía
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 panameña creció un 6.1 por ciento en
2014, bajando levemente a un 4.9 por
ciento en 2016. Para 2017 hubo un repunte a 5.5, y para este año y el 2019 el
pronóstico continúa al alza con un 5.6 por ciento, el más alto de Latinoamérica.

1.1.1 Producto Interno Bruto

Según el MEF, este año 2017 el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) estará
impulsado por el dinamismo de los sectores de la construcción, la explotación de
minas y canteras, la intermediación financiera y el suministro de electricidad, gas y
agua.

De acuerdo con Raúl Moreira, director de Análisis Económico y Social del MEF, la
estimación del PIB, para 2017 coincide con las previsiones del Fondo Monetario
Internacional (FMI), que lo sitúa en 5.8%. En el caso de Panamá, que es una
economía abierta y dolarizada, el flujo de divisas se concentra en las actividades
del sector terciario, lo que provoca la disminución de la participación de los sectores
primario y secundario en la actividad económica. Consideramos que esta exagerada
especialización en el sector terciario no solo no se justifica, sino que no es realista,
pues países como Suiza, Luxemburgo y Singapur tienen una economía terciaria
muy desarrollada, pero que complementan con actividades agrícolas e industriales
lo que actúa como una valla de seguridad que les permite enfrentar situaciones
adversas de la economía internacional.
Es necesario recalcar que Panamá es, básicamente una plataforma de servicios
10
para América Latina y el Caribe y, que esta región sigue siendo una economía
exportadora de materias primas y los precios de las mismas han registrado una
considerable baja en los últimos años.

Consideramos que la tasa de crecimiento de la economía panameña seguirá

perdiendo dinamismo en el transcurso del 2017, precisamente, por las condiciones
adversas que registra la economía mundial. Según un boletín publicado en
septiembre por la Organización Mundial de Comercio (OMC), para el 2016 el
comercio mundial crecería a una tasa de 1,7% y que para el 2017 se proyectaba
una tasa de 1,8% al 3,1%. Si el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) mundial
se sitúa en un 2,2% en 2016, como está previsto, el ritmo de crecimiento del
comercio y la producción este año sería el más lento desde la crisis financiera de
2009.

1.1.2 Desempleo

A pesar de que Panamá

es el país que más crece
en América Latina y El
Caribe, el 2017 se
convirtió en el cuarto año
consecutivo que aumentó
el desempleo y se
deterioró la relación de la
deuda del Sector Público
No Financiero (SPNF),
respecto al Producto
Interno Bruto nominal
(PIB).

Según el informe, la tasa de desempleo pasó de 4.8% en 2014, a 5.1% en 2015, a

5.5% en 2016 y a 6% en 2017. En el caso de la relación deuda del SPNF respecto
al PIB, la misma pasó de 37.1% en 2014, a 38.8% en 2015, a 39.1% en 2016 y a
11
39.8% en 2017.

1.1.3 Índice de precios al consumidor

En la actualidad, los restaurantes en Panamá se encuentran como parte de la

industria de hoteles y restaurantes según clasificación utilizada por el servicio de
impuestos internos. El gran desarrollo gastronómico de la industria se sustenta,
principalmente, por factores socio-culturales y económicos del país. Los hábitos de
consumo han cambiado con el tiempo, el comer fuera no obedece solo a una
ocasión especial u otras situaciones de diversión o de negocios, sino que tiene
relación directa con un cambio socio-cultural, cada vez nos preocupamos más de
disfrutar nuestros tiempos libres, en donde la oferta gastronómica se transformó en
una alternativa interesante en donde se mezclan el relacionamiento social sobre la
base histórica de un patrimonio cultural-gastronómico desarrollado con el tiempo.

Desde una perspectiva económica, Panamá se ha transformado en unas de las

economías más sólidas de Latino América, al mismo tiempo uno de los lugares más
atractivos para el turismo internacional, ambos aspectos nos entrega una base
económica estable para sustentar el desarrollo de un restaurante temático.

A continuación en el siguiente cuadro la contraloría presenta lo que sería el índice

de precios y variación porcentual en cuanto a lo que sería a los consumidores:
1.2 El escenario económico de la provincia de Herrera
12

La provincia se conoce por su folclore, cultura, desarrollo económico, comercio, el

turismo (servicios hoteleros), la industria manufacturera y la agroindustria.

El siguiente cuadro presenta PIB del sector de hoteles y restaurantes según el ultimo
senso donde podemos observar que durante estos últimos años tanto disminuye,
como aumenta y viceversa.

Composicion porcentual anual del Producto Interno Bruto

Cabe destacar que la provincia cuenta con buen potencial, sobre todo Chitré, que
se ha convertido en un centro de crecimiento, desarrollo y servicios de la región de
Azuero, concentrándose una plataforma de apoyo a la gran cantidad de turistas que
van a gozar de las actividades de playa y de carácter tradicional y folclórico en la
provincia tanto de Chitré como nuestra hermana provincia de Los Santos.

Es la tercera provincia tanto en producción de maíz como de caña de azúcar.

Prevalece el comercio al por menor, la reparación de efectos personales y enseres
domésticos. La ciudad de Chitré favorece el desarrollo de la industria, comercio, y
servicios bancos, financieras, cooperativas, entre otros, también de industrias
basadas en la elaboración del cuero, productos alcohólicos y licores, cerámica,
productos de arcilla, fábricas de mosaico, bloque y cemento.
También hay industria lechera y producción de carne vacuna, hay fincas que
13
cultivan camarones y peces, también hay empresas exportadoras de mariscos y
productos agrícolas no tradicionales.

El crecimiento económico que experimenta el país y la consecuente saturación de

la ciudad de Panamá no tardaron en empujar el interés de inversionistas nacionales
y extranjeros hacia Chitré, la estratégica provincia de Herrera que se ha convertido
en el centro de negocios de la región de Azuero, una de las de mayor dinamismo
del país, con un Producto Interno Bruto (PIB) que rápidamente ha superado a los
de Chiriquí, Veraguas y Coclé, y cuyo ingreso per cápita marca solo por debajo de
Panamá.

Gran parte de las empresas con operaciones a nivel nacional que se han instalado
en Chitré, lo han hecho en los últimos diez años (cerca de 61) y corresponden,
principalmente, a la rama de servicios (53%) y comercio (47%), según un análisis
económico. El informe destaca que en Azuero el porcentaje de los hogares que
reciben ingresos mensuales promedio de $1.000 y más (18,4%) es mayor que en
las provincias de Coclé y Veraguas (17,3% y 16,3%), punto que atrae a empresas
interesadas en captar este consumidor de alto poder adquisitivo.

Se suma el aumento en los ingresos producto de la inclusión en Chitré dentro de la

Zona 1 de salarios y la alta migración de personas jubiladas que buscan vivir con
más paz.

Se destaca que los nuevos negocios en su mayoría pertenecen a empresarios de

Panamá que han venido a establecer sucursales en Chitré, pero también hay
inversionistas extranjeros y chitreanos que han decidido volver a su tierra.

Además, existe un porcentaje alto de asiáticos que han incursionado en medianas

y pequeñas empresas como restaurantes, supermercados, moteles, ferreterías,
casas de materiales y electrónicas, de hecho que este auge ha incrementado el
valor de la tierra en Chitré.
La inversión extranjera y el retorno de muchos chitreanos que tienen negocios en
14
Panamá ha revivido la ciudad y ha generado gran cantidad de empleo mejorando la
calidad de vida de los ciudadanos y modernizando la infraestructura del distrito.
Además, de que esto ha convertido a la ciudad en centro de negocios de la región
y de distribución de mercancías y también punto de referencia de los turistas que
quieren visitar Azuero.
 15

CAPÍTULO II
ESTUDIO DE MERCADO
2. ESTUDIO DE MERCADO 16

2.1 Caracterización del mercado

El consumidor panameño no es el mismo que hace veinte, quince o hasta diez años.
Hoy en día, las nuevas generaciones e, incluso las viejas, han girado sus tendencias
y preferencias hacia otros caminos.

Un factor a considerar, además de la globalización y la llegada de información del

exterior por medios digitales, lo cual genera aspiración, es el incremento de la
capacidad adquisitiva de los panameños. Ahora que tienen más ingresos para
gastar, entonces tienen la posibilidad y la disposición de gastar más en productos
más caros, diferentes y arriesgados.

Pero no todo es positivo en cuanto a los hábitos del consumidor panameño. De

hecho, la más reciente encuesta de índice de confianza del consumidor reveló una
pérdida de 12 puntos con respecto al año anterior.

Significa que el consumidor panameño, al estar más informado y tener más acceso
a datos que no tenía antes, está siendo un consumidor que está al pendiente de las
marcas; es un consumidor que cuestiona y duda y no sólo compra. Sin embargo,
también se encontró, en un estudio distinto, que el consumidor panameño no
planifica sus compras y no sabe distinguir de entre un deseo y una necesidad. Esto
genera que exista un mayor índice de endeudamiento y menor margen para el
ahorro.

¿Cómo apelaríamos nosotras entonces a este mercado?

Se trata de hacer un acercamiento fuerte al factor aspiracional y a la novedad. Al

tener acceso a más información de fuera, así como a productos más caros y
distintos, el consumidor panameño se da el lujo de ser más atrevido en su consumo,
y los productos tanto nacionales como extranjeros y orgánicos.

Nuestros productos a brindar serán distintos platos italianos hechos a la medida y

según los diversos gustos de nuestros clientes, lo que son las masas y pastas son
elaboradas y cocinadas, totalmente, por nosotros tratando de mantener todo lo que
sería la línea saludable y lo más orgánica posible tomando en cuenta la buena salud
de nuestros clientes, ya que, cada día las personas están tomando más conciencia
en cuanto a su salud y se dirigen a consumir productos más orgánicos y saludables.
2.2 Comportamiento de la demanda
17

2.2.1 Segmentación del mercado

La segmentación a realizarse en la zona de influencia se harán a dos niveles:

geográfica y demográfica

 Segmentación geográfica: personas que viven, visitan o transitan en la

provincia de Herrera.

 Segmentación demográfica: va dirigido a familias, que trabajan y estudian y

oscilan entre 1 a 80 o más años de edad con rangos salarias de 600.00
dólares en adelante.

Luego de realizar un estudio del mercado se pudo establecer el público objetivo

según la propuesta del negocio y se llegó a la conclusión de que estará conformado
por gente de todas las edades que busca probar nuevas sensaciones y nuevos
platos, con un poder adquisitivo medio-alto.

Se presentará en el siguiente cuadro según la Contraloría, el censo en el 2014 de

la población en Herrera. Tamaño de la muestra y encuesta:

Estimación al 1 de julio
Sexo y edad TOTAL Chitré
La Arena Monagrillo Llano Bonito San Juan Bautista
(Cabecera)

TOTAL……………………………………
55,400 9,991 8,275 13,518 10,686 12,930

0-4…………………………………3,877 576 596 1,042 825 838

5-9…………………………………4,111 599 622 1,042 895 953
10-14…………………………………4,322 668 667 1,113 931 943
15-19…………………………………4,464 775 615 1,109 913 1,052
20-24…………………………………4,929 952 786 1,173 936 1,082
25-29…………………………………5,043 964 739 1,290 951 1,099
30-34…………………………………4,200 680 629 1,085 817 989
35-39…………………………………3,446 564 542 911 622 807
40-44…………………………………3,630 605 569 854 735 867
45-49…………………………………3,411 620 545 809 643 794
50-54…………………………………3,331 735 524 746 589 737
55-59…………………………………2,854 613 422 620 489 710
60-64…………………………………2,306 463 334 530 410 569
65-69…………………………………1,756 338 234 414 321 449
70-74…………………………………1,422 302 187 288 254 391
75-79…………………………………1,013 240 129 201 149 294
80 y más…………………………………
1,285 297 135 291 206 356

HOMBRES…………………………………
26,497 4,706 3,977 6,589 5,202 6,023

0-4…………………………………1,982 296 285 543 412 446

5-9…………………………………2,066 293 312 531 448 482
10-14…………………………………2,195 337 345 554 471 488
15-19…………………………………2,178 377 304 547 465 485
20-24…………………………………2,477 489 399 607 465 517
25-29…………………………………2,528 500 356 662 490 520
30-34…………………………………2,140 354 315 537 430 504
35-39…………………………………1,729 284 272 452 313 408
40-44…………………………………1,666 279 264 392 353 378
45-49…………………………………1,549 275 235 384 294 361
50-54…………………………………1,498 311 267 329 271 320
55-59…………………………………1,291 264 201 278 233 315
60-64…………………………………1,035 206 145 254 189 241
65-69………………………………… 756 153 92 194 126 191
70-74………………………………… 567 106 76 125 97 163
75-79………………………………… 387 87 55 85 60 100
80 y más…………………………………
453 95 54 115 85 104

MUJERES…………………………….
28,903 5,285 4,298 6,929 5,484 6,907

0-4…………………………………1,895 280 311 499 413 392

5-9…………………………………2,045 306 310 511 447 471
10-14…………………………………2,127 331 322 559 460 455
15-19…………………………………2,286 398 311 562 448 567
20-24…………………………………2,452 463 387 566 471 565
25-29…………………………………2,515 464 383 628 461 579
30-34…………………………………2,060 326 314 548 387 485
35-39…………………………………1,717 280 270 459 309 399
40-44…………………………………1,964 326 305 462 382 489
45-49…………………………………1,862 345 310 425 349 433
50-54…………………………………1,833 424 257 417 318 417
55-59…………………………………1,563 349 221 342 256 395
60-64…………………………………1,271 257 189 276 221 328
65-69…………………………………1,000 185 142 220 195 258
70-74………………………………… 855 196 111 163 157 228
75-79………………………………… 626 153 74 116 89 194
80 y más…………………………………
832 202 81 176 121 252
2.2.2 Encuesta Piloto
18

Para determinar el tamaño de la muestra se realizó una encuesta a 40 personas

a la pregunta:

¿Usted consumiría menús italianos a la hora del almuerzo o cena?

Donde se determinó que:

P: 0.80 q: 0.20
n=Z*P*q*N/e(N-1)+Z*P*Q
SÍ NO TOTAL
n= (1.96)2*(.80)(.20)(56.344)
(0.07)*2(56344-1)+(1.96)2(.80)(.20)
N 32 8 40 n= 34632.12
276.69
% 0.80 0.20 1.00 n=125

Además, se realizó una pequeña encuesta de hogares a 40 personas con la

siguiente pregunta para determinar cuál es el salario más frecuente de nuestros
clientes:

¿Cuál es su salario actual?

A) 580 a 650
B) 700 a 850
C) 900 a 1200
D) 1250 adelante

Según los resultados obteniendo de la cuenta se obtuvo los siguientes resultados

Interpretación:
Encuesta de hogares Esta gráfica,
nos muestra
que de la en-
cuesta realizada
10%
30%
la mayoría de
20% las personas
respondieron
40% que el salario
que más tienen
es de 700 a 850.
700 a 850 900 a 1200 1250 adelante
Se ha realizado
una encuesta elaborada a 40 personas de acuerdo a la muestra empleada
con el total de la población objetiva en la zona de la provincia de Herrera con
edades de 1 a 80 años de edad que conforman (sexo femenino de 20
19
personas y masculino de 20 personas).

2.2.3 Situación actual

Los dueños de los negocios de comida reportaron que los platillos han aumentado
de precio en lo que va del año porque están afectados por varios factores. El
aumento del salario mínimo, la desaceleración económica, el alza por parte de los
proveedores y el alto costo de la vida han llevado a los restaurantes a ajustar los
precios de sus platos y a mantener promociones atractivas durante el año.

La Asociación de Restaurantes y Afines de Panamá (Arap), afirmó que "este ha sido

un año difícil porque no venimos de una situación muy buena debido a que el año
pasado reportamos una baja de entre 25% y 30%, en general".

A pesar de esto, indicó que las grandes cadenas de restaurantes, en su mayoría,

tienen promociones a la baja, mientras que otros han tenido que hacer ajustes a su
menú porque están comprando la materia prima de afuera más cara.

Las ventas en los restaurantes este año se están comportando, exactamente, igual
a los seis meses del año pasado.

Situación actual de los restaurantes en Panamá:

Ingresos totales (en

miles de balboas)
Mes Variación
2016 (P) 2017 (E) porcentual
2016-17
Total................................... 69,304 74,885 8.1
Enero................................. 12,370 13,571 9.7
Febrero.............................. 11,543 12,711 10.1
Marzo................................ 11,905 13,256 11.3
Abril................................... 11,303 11,924 5.5
Mayo................................. 11,159 11,320 1.4
Junio................................. 11,024 12,104 9.8

De la población económica actual se considera un 60% de la población de Herrera

como los clientes potenciales que frecuentan los servicios de restaurantes por ende:
 POBLACIÓN DEMANDA ACTUAL 20
ACTUAL A 60%

44438 26662.80

Interpretación: Según los datos obtenidos en la Contraloría, de la población actual

del último censo donde se determinó 44438 habitantes entre hombres, mujeres,
niños y adultos multiplicado por el 60% de los resultados que obtuvimos de las
encuestas realizadas a las personas para determinar si buscan los servicios de
restaurantes, frecuentemente, esto nos da una demanda actual de 26662.80

2.2.4 Proyecciones de la demanda

Para cuantificar la demanda futura de nuestro proyecto vamos a tomar como

referencia los aproximados de los censos de la población de la Contraloría de los
años 2017 al 2021 empezando con 44438 habitantes del 2017.

Esto lo pudimos determinar luego de realizar una serie de encuestas a un total de

40 personas:

 ¿Cuántas veces a la semana comen afuera?

 ¿Cuántas veces almuerzan afuera?
 ¿Cuántas veces cenan afuera?
 ¿Cuánto gastan en un plato de almuerzo?
 ¿Cuánto gastan en un plato de cena?

Se puede observar en el siguiente cuadro las proyecciones de la demanda de lo

que sería nuestro restaurante.

PROYECCIÓN DE
AÑOS
CRECIMIENTO
2017 47549
2018 47952
2019 48298
2020 48605
 2021 49060 21

Fuente: Contraloría general de la Republica

Interpretación: En este cuadro podemos observar el crecimiento de proyección de

la demanda al 7% a cada año.

Algunas de las encuestas realizadas a 40 personas del área de Chitré:

Gráfica 1

Sexo de personas encuestadas

SEXO

Femenino

45% Masculino
55%

Fuente: Esta información fue obtenida de una encuesta realizada a 40 personas

Se puede ver que la mayoría de los encuestados fueron hombres en un 55%, y el

45% eran mujeres.

Gráfica 2
 22
EDAD

10%
15-20
30%
20% 21-30
31-40
41 adelante
40%

Se puede ver que la mayoría son personas jóvenes (21-30) en un 30%, seguido por
los que están entre 15-20 en un 30%, así mismo el grupo de 31-40 también es
considerable, ya que, son el 20% y un 10% de 41 años en adelante

Gráfica 3

Personas que van a restaurantes

Va a restaurante

11%
SI
NO

89%

Fuente; Encuesta realizada

Se obtiene que la gran mayoría de las personas Sí va a comer a restaurantes, ya

que, éstos suman mucho más de la mitad de encuestados. (89%)

Gráfica 4
 23
Frecuencia de ir a restaurantes

6%
12% Todo los dias
Un vez por semana
53% Dos veces al mes
29%
Un vez al mes

Se obtiene que del total de encuestados la gran mayoría va por lo menos dos
veces a la semana a algún restaurante.

Gráfica 5

Qué buscas para ir a un

restaurante

Tipo de comida que

ofrecen
12%
Su horario de atención
22% 50%
Recomendado

16%
La facilidad de llegar a
el

Se puede ver que el criterio más importante a la hora de escoger un restaurante es

por el tipo de comida que ofrecen (50%), seguido por la razón... me lo recomendaron
como bueno en un (22%).

Gráfica 6
 24
Cuánto pagas

5%
10% 10 a 15
16 a 20
21- 25

85%

Se observa que el 85% de los encuestados estarían dispuestos a pagar entre 10 a

15 dólares por un plato principal.

2.3 Comportamiento de la oferta

La oferta se define como la cantidad de un bien que los productores deciden colocar
en el mercado a diferente precio; así en el sector culinario de nuestra provincia de
Herrera se ofrecerá a la población una gran variedad de platos Italianos.

La cuantificación de la oferta existente, la determinamos con base en los principales

competidores de la ciudad de Chitré, en capacidad instalada y utilizada a la
participación en el mercado, la capacidad técnica y administrativa para respaldar
aplicaciones, localización respecto del área de consumo, precios, calidad,
presentación de servicios y productos, sistema de comercialización, crédito,
asistencia al consumidor, descuentos, canales de distribución y publicidad.

La tecnología influirá en la disminución de los costos y, en el caso de nuestra

microempresa facilitará el proceso de elaboración para ser del servicio más rápido
y de mejor calidad.

El estudio de la competencia es fundamental por varias razones, la estrategia

comercial definitiva para el proyecto no puede ser indiferente a ella es preciso
conocer las estrategias de los competidores para conocer cuáles son sus ventas y
corregir sus desventajas y a la vez obtener una buena información para calcular las
posibilidades de captar mercado y también el cálculo de los costos.

A continuación mencionaremos lo que serían nuestros principales competidores:

 Restaurante Manolo:
25
Grupo Manolo, S.A., es una empresa que surgió como
industria manufacturera en el año 1950, producto de la
iniciativa de un español amante de la buena comida,
quien gestionó la adquisición de los equipos,
maquinarias y demás recursos necesarios para
comenzar a funcionar. Fue ubicada en Chitré y cuenta
con cinco sucursales, lugar en el que todavía
permanece.

Surgió con la filosofía de fabricar productos integrales de

buena calidad, para ser vendidos a un precio razonable
y elaborados con un estricto control en el uso de sal y azúcar.

Actualmente, ellos ofrecen platos tanto nacionales como internacionales, en los que
están incluidos pastas y pizzas.

 Restaurante Leonardo:

Fundada en la ciudad de La Chorrera, en la provincia de

Panamá Oeste, en la República de Panamá, por el
empresario Salomón Shaki, esta cadena inició como una
modesta panadería y repostería en la Avenida Las
Américas. Pasaron los años y el negocio empezó a crecer
y fue necesario crear nuevos productos.

El mismo Salomón Shaki, inventó recetas de pizza,

producto al que decidió apostar. Entre muchísimas
pruebas de salsas y masas, con toques interesantes de
especias se logró crear la que hoy es la pizza favorita de
la mayoría de los panameños y producto emblema.

Las pizzas de Leonardo se hicieron tan populares, que la demanda exigió la

expansión de la marca y la apertura de nuevas sucursales. De esta forma es como
nace oficialmente el concepto que cuenta con 12 restaurantes en diferentes partes
de la ciudad y provincias, dentro de ellas nuestra provincia de Herrera.

Este restaurante se encuentra dentro de las competencias más fuertes ya que sus
precios, por platos, son los que están un poco más bajo dentro del sector y aunque
cuentan con un variado menú, dentro de ellos su mayor producción es el de la
comida italiana pues sus fuertes son las pastas y pizzas.

 Rica Pizza:
 Ricca Pizza sin hablar de la historia y
26
experiencia de su fundador seria omitir los
cimientos que sustentan a la empresa. Ellos se
dedican, directamente, a lo que es la
elaboración de pizzas. Ofrece a sus clientes distintas variaciones de comidas
italianas, entre ellas su fuerte es la elaboración de pizzas caseras y tradicionales.

 Domino’s Pizza:

Dominós es parte del mercado, tanto panameño como

internacional de pizzerías, proporcionando un servicio a
domicilio y para llevar o consumir en el restaurante.

Para el año 2018, Domino’s Panamá cuenta con más de 50

tiendas a nivel nacional ubicadas, estratégicamente, en la ciudad de Panamá, y
demás provincias que entre ellas se encuentra nuestra provincia de Herrera.

Ellos se dedican especialmente a la elaboración de pizzas y no tienen en su menú

otros platos italianos.

 Casa 21:

Es una fiel muestra de un restaurante con un ambiente que tiene delicias en sus
platos y cada mes hay diferentes descuentos para platos determinados que invitan
a probar sabores nuevos. Cuentan con opciones para vegetarianos, además tienen
venta de salsas y raviolis para llevar. Su especialidad es la pizza.

2.3.1 Situación actual de la oferta

Para analizar la oferta en la ciudad de Chitré realizamos un pequeño estudio en los

distintos locales que tenemos como competencias. Aquí pudimos determinar lo que
sería un margen de precios los cuales ofrecen, actualmente, cada uno de ellos en
sus distintos restaurantes.

En el siguiente cuadro se muestran los que son los distintos precios de nuestros
competidores:

COMPETENCIAS PRECIO
 Manolo 8-25 27

Dominós 10-20

Leonardo 6-12

Rica Pizza 8-20

Casa 21 10-15

2.3.2 Proyecciones de la oferta

En este proyecto vamos a proyectar la oferta de la siguiente manera tomando en

cuenta la población de los años 2017 al 2021 a un crecimiento del 1% por año.

PROYECCION
AÑOS ANUAL DE RESTAURANTES OFERTA
CRECIMIENTO

2017 44438 6 377

2018 44815 7 323

2019 45138 8 287

2020 45425 9 425

2021 45850 10 -----

2.4 Análisis de precio

El restaurante manejará precios justos y competitivos, pero manteniendo el mejor

nivel, además se debe tener en cuenta que la ubicación del mismo será en un lugar
exclusivo de la ciudad de Chitré.

Frente a los restaurantes de la competencia, el precio de los platos de A Modo Mío

será por los mismos niveles, pero la ventaja está en el valor agregado, es decir, que
las personas recibirán mayores beneficios por el mismo precio, y de esta manera
se maneja una estrategia de precios justa y competitiva, se debe tener también
claro que subir los precios si es posible, pero que ese aumento, el cual será gradual
no debe ser muy notorio, además se debe mantener por siempre la calidad y
variedad de los platos para que de esta forma los clientes no resientan el cambio y
28
en ese caso dejen de ir al restaurante. El objetivo es tener cada día más clientes.

La estrategia diferenciadora del restaurante A Modo Mío será el color, la armonía y

la apetitosidad de los platos, la variedad de los mismos, la simpatía- rapidez, y
eficacia del servicio, y la mejor disponibilidad por parte de meseros y chefs para
brindar así la información requerida por los clientes.

Los siguientes precios de nuestros productos serian:

 Para los platos principales: entre $10 a 15

 Para las entradas: entre $ 5 a 10
 Para los postres entre $5 a 8
 Para las bebidas, no alcohólicas, entre:$3 a 10

Los productos que se van a ofrecer en el restaurante A Modo Mío son: entradas,
platos fuertes, postres, jugos y vinos, entre otros.
 29

CAPÍTULO III
ESTUDIO TÉCNICO
3. ESTUDIO TÉCNICO 30
3.1 Localización

 Micro localización:

Chitré, provincia de Herrera.

 Macro localización:

A Modo Mío tendrá lugar en Chitré después del semáforo hacia la villa, frente al
antiguo Churrasco, justo en la avenida Carmelo Spadadora. Decidimos tomar esta
plaza para ubicar nuestro negocio porque sentimos que puede ser un lugar óptimo
y frecuente por las personas del área.

3.2 Definición de la magnitud del proyecto

A Modo Mío será una mediana empresa que busca diseñar un plan de negocios
para el montaje y gerencia de un restaurante, y las nuevas tendencias
gastronómicas de la ciudad de Chitré.

A Modo Mío es un restaurante, que busca diferenciarse de los demás restaurantes

en la ciudad de Chitré, el cual se especializará en preparar pastas y pizzas frescas;
por esta razón se desea entrar en el negocio, ya que, este podrá ser un gran
atractivo, en un mercado todavía en descubrimiento.

Nuestro público estará conformado por personas de todas las edades que buscan
probar nuevas sensaciones y nuevos platos, con un poder adquisitivo medio-alto,
que pertenezcan a los estratos 5 y 6 de la ciudad de Chitré y se caracterice por el
31
gusto de comer fuera de casa; es por eso que un restaurante con estas
características tiene grandes probabilidades de tener éxito en el creciente mercado
gastronómico.

Una de las metas es hacer que el restaurante esté entre los más reconocidos de
Chitré, generando altos niveles de beneficios y utilidades, así como oportunidades
de empleo para muchas personas.

En resumen, nuestro restaurante es una buena propuesta gastronómica que

incursionará en Chitré y se espera que se convierta entonces en una alternativa
completamente, distinta a los demás restaurantes de la ciudad y cautivar a todos y
cada uno de sus clientes, no solo gracias a su servicio excepcional, sino por la
calidad de sus platos.

El sector se está concentrando en empresarios y chefs profesionales que dedican

su vida al negocio y ninguno de los jugadores de esta industria está quieto. Para
llegar al público con mayor poder adquisitivo, también tienen que presentarle nuevos
productos. Esto obliga a los restaurantes a enfrentar una actualización permanente
en su menú de productos, porque el consumidor está atento a descubrir nuevas
opciones.

Nuestro restaurante busca resaltar y adaptar cuatro pilares de la cultura “Italiana”:

 La buena mesa
 Calidad de los productos
 Arte, diseño
 Variedad de los producto

Como ya hemos mencionado anteriormente lo que nos diferenciará de los demás

restaurantes son las variedades de platos italianos, a continuación presentamos lo
que serían los componentes de la carta:

 Antipastos: Como por ejemplo mini tablas con quesos y jamones, entre los
cuales: (jamón), mozzarella, encurtidos de tomates, o estas mismas verduras
azadas, entre otros, para abrir el apetito.

 Ensaladas: Serán platos a base de verduras, habrán unas con, quesos,

jamones, verduras, pastas; con vinagretas variadas y pollo.

 Pasta fresca: Se elaborará de un modo artesanal. Así mismo la pasta será

de distintos colores, roja con extracto de tomate, verde, blanco y amarillo,
 clásico. Tendrán distintas formas: largas (spaghetti, tagliatelli, fetuccini,
32
linguini, fusilli pappardelle).

 Platos fuertes: Son los platos principales y representan la parte más

importante de la comida y el aspecto principal que quedará en la mente del
cliente, están compuestos, generalmente, de pastas, lasañas, pizzas, entre
otros.

 Bebidas: Las bebidas son el acompañamiento directo de toda comida y

pueden ser bebidas no alcohólicas o bebidas alcohólicas, se ofrecerán jugos
de diversas frutas exóticas, gaseosas, vinos, cafés, aromáticas, te y toda
clase de licores, entre otros.

3.2.1 Inversión

La alta cocina en Panamá específicamente en el área del interior está viviendo una
transformación sin precedentes. Este sector es objeto de millonarias inversiones por
la entrada de competidores nuevos y proyectos ambiciosos que adelantan los
jugadores tradicionales. La industria gastronómica panameña se encuentra en un
momento excepcional de posicionamiento y renovación que influye de manera
positiva en la imagen de nuestros productos en el contexto internacional.

Es necesario recalcar cambios demográficos y el estilo de vida de las personas, que

han conducido a la creación de una oleada de nuevas empresas, especializadas en
el servicio de comida. Consumidores ocupados no tienen el tiempo de cocinar; es
por esto que buscan alternativas diferentes, como salir a comer, o pedir a domicilio.
Quieren el sabor de pan fresco sin el lío de la horneada. Quieren comidas sabrosas
y nutritivas sin platos que lavar. El crecimiento en este periodo se calcula en un 6%
anual contribuyendo de esta forma a un mayor dinamismo en la economía de la
ciudad; esta gran dinámica se evidencia con la fuerte expansión de diferentes
zonas, dedicadas, especialmente, a la gastronomía.

Es pertinente resaltar que el rendimiento proyectado del negocio es bueno en sus

aspectos financieros evaluados, además de que da muestra del buen manejo de
deudas, manejo eficiente de activos y patrimonio, y una correcta organización y uso
de maquinaria, equipo, personal y demás recursos relacionados con la operación y
funcionamiento del restaurante; para poder de esta forma empezar con el montaje
del mismo. A Modo Mío tendrá una inversión inicial de 107,230.64
3.2.2 Financiamiento
33

Tomaremos un préstamo bancario de un monto de 30,000.00, con un pago anual

de 53,605.20, un plazo a 5 años y una tasa de interés de 0.09%.

Para la puesta en marcha del restaurante es necesaria una inversión considerable

por lo que la opción de un préstamo bancario es necesaria para la adquisición de
todo el equipo que se requiere, así como para cubrir los gastos de los primeros
meses (sueldos, arriendo y otros gastos de administración).

3.2.3 Producción

El papel del proceso de producción es esencial en un negocio de restaurante. Si

una de las fases falla, el resultado de nuestro servicio no será el adecuado, por lo
que habrían perdidas en materias primas, tiempo, problemas con el personal y,
finalmente, la insatisfacción de nuestros clientes.

En el proceso productivo de nuestro restaurante hay dos etapas:

 La pre producción: Que es la que consta de la recepción de las materias primas,

almacenaje según PEPS y del género de la materia en los congeladores y
sistemas de refrigeración, finalmente, lavado y desinfectado de los alimentos.
 La producción: Se cuecen y se elaboran las materias primas para, finalmente,
distribuir los platos hacia el comedor donde esperan los comensales.

Para este proceso es necesario saber las diferentes localizaciones en las que se
desarrolla las diferentes actividades.

 Almacén o bodega y compras: Se realiza la compra de las materias, se

recepciona, se almacena y se distribuye.
 Cocina: Es en este lugar donde la materia prima se transforma en el valor o
servicio de nuestro restaurante. Se consume del almacén para prepararla,
cocinarla y conservarse.
 Salón: Es aquí donde le damos el servicio a nuestro cliente, por lo que esto se
traduce en una venta.

Nuestra producción durante los primeros 9 meses será de: 54000.00

Menú a la Carta
34
 35
3.3 Obras físicas

Nuestro restaurante estará dividido en tres áreas:

 Área 1: Sección de múltiples mesas en donde cada uno de nuestros clientes

podrán degustar de cada uno de los platos ya sea para almuerzos o cenas, y los
podrán encontrar en una carta oficial. Esta área contará con el área de caja para
realizar cada uno de los cobros, un puesto de bienvenida para recibir a los
clientes y dirigirlos a las mesas; además, cuenta con el área de baños.

 Área 2: Esta será un área de reservado por determinado tiempo, en dicha área
cada uno de nuestros clientes podrán escoger la elaboración de sus pizzas de
acuerdo a sus gustos y complacencias.

 Área 3: Esta área la conforma lo que sería la cocina principal, un almacén o

bodega y los baños para el personal.
 36

3.4 Operación

3.4.1 Claves en la cocina

 Planear
 Organizar
 Coordinar
 Crear Equipos de Trabajo
 Buena Comunicación
 Liderazgo

3.4.2 Paso a paso en la cocina

1. Adecuación de la cocina.
2. Limpieza general a la cocina: pisos, mesones, equipos, entre otros.
3. Organización de los puestos de trabajo, y repartición de tareas.
4. Pre alistamiento: mediante el cual, teniendo en cuanta los platos ofrecidos en la
carta, se alistan aquellos elementos que lo permitan, pero que no vayan a sufrir
ninguna alteración, como por ejemplo la lechuga que no pase de su tiempo fuera
de la nevera, picar los quesos que serán utilizados, tajar los jamones que serán
utilizados en los antipastos, picar ciertas verduras.
5. Elaboración de las salsas de las pastas; y por su puesto elaborar la pasta.
6. Elaboración de las pizzas: para hacer la masa de la pizza es necesario alistar
los ingredientes: agua, levadura, sal, harina; en este caso se ponen los
Ingredientes sobre un mesón y se procede al amasado. Luego una vez esté la
masa lisa y homogénea, es necesario dejar que la levadura actúe; y, finalmente,
se procede a porcionera y se guardan en la nevera las porciones.
7. Para la salsa napolitana, por ejemplo, es necesario, en primer lugar, lavar muy
bien los tomates, luego se pelan y se pican y se meten en una olla con un poco
de agua, aceite de oliva, sal y pimienta; es necesario cocinar los tomates a fuego
lento. Luego, una vez los tomates estén algo “desbaratados”, se procede a licuar
esta salsa y, nuevamente se lleva a la olla, le agregamos, orégano, albahaca,
sal y pimienta al gusto, y una vez esté lista se deja enfriar y se refrigera.
8. Se realizará el mismo procedimiento mencionado arriba para lo que serían las
salsas pesto, salsas blancas y demás. Así mismo se realizarán las pastas, y se
mantendrán refrigeradas.
Todo esto se realiza con el propósito de facilitar el trabajo del cocinero, de forma
37
que conserve su individualidad, su creatividad, que asegure el aspecto gustativo y
nutricional de la cocina. Ya que de esta forma se podrá disminuir tiempos en la
preparación de los platos

Estos pasos previos a la realización de cualquier otra tarea posterior, evitan que los
tiempos de realización de estas tareas se retrasen, se improvisen o bien se vean
afectados por alguna falta.

3.4.3 Estructura organizativa

La estructura del restaurante es lineo-funcional, dado que el organigrama se

encuentra formado por líneas verticales y se caracteriza por la autoridad, división
del trabajo y delegación de autoridades, pero se conserva la especialización de cada
parte en su función específica.

A continuación se presenta el organigrama que se manejará, inicialmente, en el

restaurante. El número de personas está distribuido así:

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

CHEFS PRINCIPALES GUARDIA DE ENCARGADO DE

JEFE DE MESEROS CAJERA
(2) SEGURIDAD LIMPIEZA

AYUDANTES DE
MESEROS
COCINA (4)

3.4.4 Recurso humano requerido

3.4.4.1 Contratación

Nuestro restaurante anunciará las vacantes tan ampliamente como pueda. Utilizará
los medios escritos convencionales que pueden alcanzar una buena audiencia;
además, utilizará avisos de empleo en donde incluirán una breve descripción del
tipo de restaurante, las condiciones del cargo, y demás; así mismo se incluirá un
número telefónico al que podrán llamar los interesados.
3.4.4.2 Selección del personal
38

Una vez atraído el mayor número de personas, con las condiciones básicas, será el
momento de empezar a elegir las que ocuparán los puestos disponibles, en nuestra
cocina italiana.

3.4.4.3 Orientación y entrenamiento

Una vez seleccionados los integrantes del equipo del restaurante, se realizará un
programa de orientación y entrenamiento inicial.

Se preparará un paquete de orientación para cada nuevo empleado, el cual se

capacitará e incluirá lo siguiente:

 Una presentación escrita del dueño y del negocio. Cuál es la misión del
negocio, contarles la idea del negocio; el sueño, para empaparlos con el
tema, y poder hacer que ellos lo compartan, y de esta forma tener el mejor
equipo posible.
 Una descripción escrita del cargo que van a desempeñar, junto con una lista
de las tareas que se espera que cumpla.
 Planos del local, menús y cualquier otro material que pueda ayudarle al
nuevo empleado a conocer pronto la operación del negocio y que se sienta
como en casa en el menor tiempo posible.

3.4.4.4 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño en el restaurante, se realizará, dos veces al año,

evento en el cual las dueñas se sentarán con cada uno de sus colaboradores a
discutir, constructivamente, su desempeño comparado con las expectativas que se
tienen de cada uno.

Así, mismo, en nuestro restaurante se fijarán metas y plazos para el mejoramiento.

De la misma manera de elogiará y recompensará cuando sea apropiado. La
evaluación de desempeño se hará siempre de manera positiva y constructiva.

3.4.4.5 Dotación

La dotación tiene como finalidad ofrecer al empleado una indumentaria adecuada a

sus funciones; el calzado y el vestido deben ajustarse a las características y
naturaleza propias de cada función o labor a desarrollar, en el caso de nuestro
restaurante, a cada empleado se le dará sus uniformes. La dotación debe
considerarse como una herramienta más del trabajador y de la empresa para
desarrollar sus diferentes actividades, por lo que de ser necesario, se deben diseñar
dotaciones diferentes según las necesidades de cada departamento o sección de la
39
empresa, para cada labor o actividad a desarrollar.

3.4.4.6 Salarios

CARGO UNIDAD CANTIDAD $ / MES VALOR TOTAL

Administrador Meses 2 B/. 800.00 B/. 1,600.00
Jefe de meseros Meses 1 B/. 750.00 B/. 750.00
Meseros Meses 8 B/. 565.00 B/. 4,520.00
Seguridad Meses 2 B/. 650.00 B/. 1,300.00
Ayudantes de cocina Meses 4 B/. 650.00 B/. 2,600.00
Chef Meses 2 B/. B/. 2,000.00
1,000.00
Limpieza Meses 2 B/. 625.00 B/. 1,250.00
Prestaciones sociales y Meses 12 B/. B/. 3,659.22
décimo (26.1%del 1,315.44
sueldo)
Total B/. B/. 17,679.22
6,355.44

3.4.5 Programación de la ejecución

3.4.5.1 Costos de formalización del negocio

DESCRIPCIÓN MONTO
Abogado 450.00
Tasa Única 800.00
Impuestos regístrales 75.00
Impuesto municipal 45.00
Timbres 50.00
Escrituras 150.00
Total 1570.00

3.4.5.2 Costos operacionales

DESCRIPCION 1 2 3 4 5
Alquiler $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00
Consumo de $9,500.00 $9,500.00 $9,500.00 $9,500.00 $9,500.00
electricidad
Agua $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00
Útiles de Oficina $540.00 $720.00 $720.00 $720.00 $720.00
Útiles de Aseo $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00
Seguro $850.00 $950.00 $950.00 $950.00 $950.00
Mantenimiento y $500.00 $850.00 $850.00 $850.00 $850.00
reparación
Otros gastos $7,625.71 $9,470.96 $9,470.96 $9,470.96 $9,470.96
Total Gastos $25715.71 $28190.96 $28190.96 $28190.96 $28190.96
Administrativos
 40

CAPíTULO IV
ESTUDIO FINANCIERO
 4. ESTUDIO FINANCIERO 41

4.1 Inversiones

Para la puesta en marcha del Restaurante A Modo Mío se requiere una inversión
inicial de B/.469,346.93, de los cuales el 45% para la compra de activos fijos, 5%
para activos nominales y 50% destinado al capital de trabajo.

4.1.1 Activos fijos

La inversión en activos fijos se determinó según las siguientes compras. En la

siguiente tabla se muestra el detalle.

PRECIO
MAQUINARIA UNITARIO CANT TOTAL
Estufas 5335 2 10670
PRECIO
Refrigeradora 4000 2 8000
MOBILIARIOS UNITARIO CANT TOTAL
Licuadora 450 2 900
Lámparas 100 5 500
Microondas 500 1 500
Mesas 300 20 6000
Cafetera 1000 1 1000
Sillas 90 35 3150
Computadoras 1000 2 2000
Bancos 100 15 1500
Pantallas
Espejos 150 2 300
Plasma 1500 2 3000
Estantes 200 2 400
Ipads 1000 5 5000
TOTAL 11850
Teléfono 150 2 300
TOTAL 31370

4.1.2 Activos nominales

La inversión en activos nominales está destinada a los gastos legales como se

detalla en el siguiente cuadro.

TOTAL
ACTIVO NOMINAL UNIDAD CANTIDAD V.U
INVERSIÓN
Gastos legales (Constitución de la
unid $ 1.00 $ 50.00 $ 450.00
sociedad)
Capacitación del personal unid $ 2.00 $ 350.00 $ 700.00
Estudio de factibilidad unid $ 1.00 $1,000.00 $ 1,000.00
Permisos municipales unid $ 2.00 $ 60.00 $ 120.00
Intereses activo nominal unid $3,514.91 $ 3,514.91
TOTAL ACTIVO NOMINAL unid TOTAL $ 5,784.91
4.1.3 Capital de trabajo
42
La inversión en capital de trabajo está destinada a financiar el costo de producción
de dos ciclos de producción y los gastos administrativos. En la siguiente tabla se
muestra el detalle.

CAPITAL DE TRABAJO UNIDAD CANTIDAD TOTAL

Costo de producción 27000 8 216000
Gastos administrativos 168974 1 168974
TOTAL: 384974

4.2 Ingresos, costos y gastos

4.2.1 Ingresos de operaciones

Los ingresos por operación del restaurante se estiman con base en dos fuentes
de ingreso, las cuales se presentan en la siguiente tabla:

CUADRO II-3 VENTAS DEL PROYECTO

INGRESOS AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingreso por bebidas 27,000 36,000 36,000 36,000 36,000

Ingreso por plato 252,000 336,000 336,000 336,000 336,000
TOTAL INGRESOS 279,000 372,000 372,000 372,000 372,000

Descripción Detalle
Platos principal por mes 3500
Bebidas por mes 1500
Precio por plato 8
Precio por bebidas 2
Ciclo de 1 año 9
Ciclo de 2 año 12

La primera fuente se estima por los ingresos de bebidas en el restaurante. Se

estima a un precio de $2.00 por 1500 unidades por los primeros nueve meses
dando un 27000 de ingresos el primer año y para el segundo año 36000.

La segunda fuente de ingresos se estima a los ingresos de los platos principales.

Se estima a un precio de $8.00 por 3500 unidades al mes por nueve dando un
total de 252000 el primer año y 336000, para el segundo año.
4.2.2 Costos de producción
43

Los costos de producción unitaria se estiman en $60.60, los principales costos

están relacionados al costo de números de platos y las compras de consumo por
platos A continuación, se presentan los costos de producción unitarios y totales
para el proyecto.

CUADRO II-7 COSTO DE PRODUCCIÓN

COSTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costos Unitarios
N° de platos 27,000 36,000 36,000 36,000 36,000
Compras de
B/. 2.00 B/. 2.00 B/. 2.00 B/. 2.00 B/. 2.00
insumos por plato
Total B/. 63.60 B/. 63.60 B/. 63.60 B/. 63.60 B/. 63.60
Total B/. 65.60 B/. 65.60 B/. 65.60 B/. 65.60 B/. 65.60

Costos Totales
Compra de
B/.54,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00
insumos
Sub-Total B/.54,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00

Total Costos
B/.54,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00 B/.72,000.00
Producción

En cuanto a los gastos de administración, el más representativo es el de salario y

prestaciones sociales, el cual representa cerca del 84% del gasto administrativo,
sin contemplar los gastos de depreciación y amortización de activos nominales. En
la siguiente tabla se muestra el detalle.

CUADRO II-6. GASTOS ADMINISTRATIVOS

DETALLES AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Sueldos $126,180.00 $168,240.00 $168,240.00 $168,240.00 $168,240.00
Prestaciones
Sociales (26.1% de $3,659.22 $3,659.22 $3,659.22 $3,659.22 $3,659.22
sueldos)
Consumo de
$9,500.00 $9,500.00 $9,500.00 $9,500.00 $9,500.00
electricidad
Consumo de agua $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00
Útiles de Oficina $540.00 $720.00 $720.00 $720.00 $720.00
Útiles de Aseo $500.00 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00
Depreciación
$6,244.00 $6,244.00 $6,244.00 $6,244.00 $6,244.00
equipo (5años)
 Gastos de seguro $850.00 $950.00 $950.00 $950.00 $950.00
44
Mantenimiento
$500.00 $850.00 $850.00 $850.00 $850.00
y Reparación
Amortización
$5,784.91
activos nominales
Otros Gastos (5%) $7,625.71 $9,470.96 $9,470.96 $9,470.96 $9,470.96
Total Gastos $ $ $ $ $
Administrativos 166,383.84 205,134.18 205,134.18 205,134.18 205,134.18

Depreciación y
amortización de B/. 12,028.91 B/. 6,244.00 B/.6,244.00 B/. 6,244.00 B/. 6,244.00
activos nominales
Gastos
administrativos sin
B/. B/. B/. B/. B/.
depreciación y
154,354.93 198,890.18 198,890.18 198,890.18 198,890.18
amortización de
activos nominales
Total de
B/. 6,244.00 B/. 6,244.00 B/.6,244.00 B/.6,244.00 B/.6,244.00
depreciación

4.3 Financiamiento

4.3.1 Fuentes y alternativas de financiamiento

Para ejecutar el proyecto se requiere financiar el 60% de la inversión inicial con

una taza de 4.5%, según el banco donde se realizado la consulta.

4.3.2 Condiciones de financiamiento

El proyecto está contemplando un financiamiento del 60% de la inversión inicial

que sería 469346.93, lo que se financiarán considerando una tasa de 4.5% a 5
años considerándose así una letra de $64147.98 anual.

4.3.3 Servicio de la deuda

El cálculo del financiamiento se presenta en la siguiente tabla.

CUADRO N° II- 5 SERVICIO DE LA DEUDA

SALDO PAGO SALDO.FINAL

AÑO AMORTIZACIÓN ANUALIDAD
INICIAL INTERÉS DEL AÑO

1 $78,109.15 $14,277.70 $3,514.91 $17,792.61 $63,831.45

2 $63,831.45 $14,920.20 $2,872.42 $17,792.61 $48,911.26
3 $48,911.26 $15,591.61 $2,201.01 $17,792.61 $33,319.65
4 $33,319.65 $16,293.23 $1,499.38 $17,792.61 $17,026.42
 5 $17,026.42 $17,026.42 $766.19 $17,792.61 $0.00
45

Aporte de los socios es de 40% y el Préstamo es por el orden de 60%.de la inversión Total.

No incluye amortización del activo nominal y sus imprevistos

4.4 Estados financieros

4.4.1 Estado de ganancias y pérdidas

El estado de ganancias y pérdidas estimado refleja ingresos positivos desde el

primer año. La utilidad neta se va incrementando año tras año como lo podemos
ver en el siguiente cuadro.

DETALLES AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

TOTAL DE $ $ $ $ $
INGRESOS 279,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00
Producto Principal $ $ $ $ $
bebida 27,000.00 36,000.00 36,000.00 36,000.00 36,000.00
Producto Principal $ $ $ $ $
comida 252,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00
Menos: Costo de $ $ $ $ $
Producción 54,000.00 72,000.00 72,000.00 72,000.00 72,000.00
Costo de Producción $ $ $ $ $
de platos 54,000.00 72,000.00 72,000.00 72,000.00 72,000.00
$ $ $ $ $
UTILIDAD BRUTA
225,000.00 300,000.00 300,000.00 300,000.00 300,000.00

GASTOS $ $ $ $ $
ADMINISTRATIVOS 166,383.84 205,134.18 205,134.18 205,134.18 205,134.18
$ $ $ $ $
Sueldos
126,180.00 168,240.00 168,240.00 168,240.00 168,240.00
Prestaciones
$ $ $ $ $
Sociales (26.1% de
3,659.22 3,659.22 3,659.22 3,659.22 3,659.22
sueldos)
Consumo de $ $ $ $ $
electricidad 9,500.00 9,500.00 9,500.00 9,500.00 9,500.00
$ $ $ $ $
Consumo de agua
5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
$ $ $ $ $
Utiles de Oficina
540.00 720.00 720.00 720.00 720.00
$ $ $ $ $
Utiles de Aseo
500.00 500.00 500.00 500.00 500.00
Depreciación equipo $ $ $ $ $
(5años) 6,244.00 6,244.00 6,244.00 6,244.00 6,244.00
$ $ $ $ $
Gastos de seguro
850.00 950.00 950.00 950.00 950.00
 Mantenimiento y $ $ $ $ $
Reparación 500.00 850.00 850.00 850.00 850.00 46
Amortización activos $ $ $ $ $
nominales 5,784.91 - - - -
$ $ $ $ $
Otros Gastos (5%)
7,625.71 9,470.96 9,470.96 9,470.96 9,470.96

UTILIDAD DE $ $ $ $ $
OPERACIÓN 58,616.16 94,865.82 94,865.82 94,865.82 94,865.82
GASTOS $ $ $ $ $
FINANCIEROS 3,514.91 2,872.42 2,201.01 1,499.38 766.19
UTILIDAD SIN $ $ $ $ $
IMPUESTOS 55,101.25 91,993.40 92,664.81 93,366.43 94,099.63
$ $ $ $ $
IMPUESTOS
16,530.37 27,598.02 27,799.44 28,009.93 28,229.89
$ $ $ $ $
UTILIDAD NETA
38,570.87 64,395.38 64,865.37 65,356.50 65,869.74

4.4.2 Flujo de efectivo y Balance General

En el flujo de efectivo se observa que el primero año tuvimos una baja, pero luego
va incrementando cada año como podemos observar en el siguiente cuadro:

CUADRO II-9 FLUJO DE CAJA O EFECTIVO

FUENTE
AÑO 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
EFECTIVO
Ingreso a $ $ $ $ $ $
Capital 133,696.83 - - - - -
-Aporte de
los socios $55,587.68
- Préstamo $78,109.15
Ingreso $ $ $ $ $
Corriente 279,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00

- Producto $ $ $ $ $
Principal 27,000.00 36,000.00 36,000.00 36,000.00 36,000.00
- Producto $ $ $ $ $
Secundario 252,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00 336,000.00
TOTAL $ $ $ $ $ $
FUENTE 133,696.83 279,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00

USOS DE EFECTIVO
Desembolso $ $ $ $ $ $
de Capital 37,004.91 - - - - -
Inversión $37,004.91
$
- Activo Fijo
31,220.00
- Activo $
Nominal 5,784.91
 Desembolso
$ $ $ $ $ 47
de
224,885.30 298,488.20 298,689.62 298,900.11 299,120.07
Operaciones
- Costo de $ $ $ $ $
Producción 54,000.00 72,000.00 72,000.00 72,000.00 72,000.00
- Gastos
$ $ $ $ $
Administrativ
154,354.93 198,890.18 198,890.18 198,890.18 198,890.18
os
- Impuesto
$ $ $ $ $
sobre la
16,530.37 27,598.02 27,799.44 28,009.93 28,229.89
renta

Servicio de $ $ $ $ $
Deuda 17,792.61 17,792.61 17,792.61 17,792.61 17,792.61
-
Amortización $ $ $ $ $
del préstamo 14,277.70 14,920.20 15,591.61 16,293.23 17,026.42
bancario
- Intereses
sobre el $ $ $ $ $
préstamo 3,514.91 2,872.42 2,201.01 1,499.38 766.19
Bancario

TOTAL DE $ $ $ $ $ $
USOS 37,004.91 242,677.91 316,280.81 316,482.24 316,692.72 316,912.68

CAMBIO EN $ $ $ $ $ $
CAJA 96,691.92 36,322.09 55,719.19 55,517.76 55,307.28 55,087.32
SALDO EN $ $ $ $ $ $
CAJA 96,691.92 133,014.01 188,733.19 244,250.96 299,558.23 354,645.55

A continuación se puede observar el balance general que se realizó a la empresa

A Modo Mío:

CUADRO II-10 BALANCE GENERAL

CUENTAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
B/. B/. B/. B/.
Caja o banco B/. 299,558.23
133,014.01 188,733.19 244,250.96 354,645.55
Inventario
TOTAL DE
ACTIVOS B/. B/. B/. B/.
B/. 299,558.23
CORRIENTE 133,014.01 188,733.19 244,250.96 354,645.55
S
ACTIVOS FIJOS (PROPIEDAD, PLANTA Y EQ.)
Activos Fijos B/. 31,220.00 B/. 31,220.00 B/. 31,220.00 B/. 31,220.00 B/. 31,220.00
Depreciación
B/. 6,244.00 B/. 12,488.00 B/. 18,732.00 B/. 24,976.00 B/. 31,220.00
Acumulada
 Total de
B/. 24,976.00 B/. 18,732.00 B/. 12,488.00 B/. 6,244.00 B/. 0.00 48
Activos Fijos
ACTIVOS NOMINALES (ACTIVOS INTANGIBLES)

Activos
B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00
Nominales
Amortización
B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00
Acumulada
TOTAL DE
ACTIVOS B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00
NOMINALES

TOTAL DE B/. B/. B/. B/.

B/. 305,802.23
ACTIVOS 157,990.01 207,465.19 256,738.96 354,645.55

PASIVO Y CAPITAL

PASIVOS CORRIENTES
Prést. por
pagar
B/. 14,920.20 B/. 15,591.61 B/. 16,293.23 B/. 17,026.42 B/. 0.00
(porción a
Corto plazo)
Impuesto
sobre la renta
por pagar

PASIVOS DE LARGO PLAZO

Alquiler
Prést. por
pagar
B/. 48,911.26 B/. 33,319.65 B/. 17,026.42 B/. 0.00 B/. 0.00
(porción a
largo plazo)
TOTAL DE
B/. 63,831.45 B/. 48,911.26 B/. 33,319.65 B/. 17,026.42 B/. 0.00
PASIVOS

CAPITAL

Capital social B/. 55,587.68 B/. 55,587.68 B/. 55,587.68 B/. 55,587.68 B/. 55,587.68
Utilidades B/. B/. B/.
B/. 38,570.87 B/. 233,188.13
retenidas 102,966.26 167,831.63 299,057.87
TOTAL DE B/. B/. B/.
B/. 94,158.55 B/. 288,775.81
CAPITAL 158,553.94 223,419.31 354,645.55

TOTAL DE
B/. B/. B/. B/.
PASIVOS Y B/. 305,802.23
157,990.01 207,465.19 256,738.96 354,645.55
CAPITAL

B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00 B/. 0.00
 49
4.5 Evaluación financiera

4.5.1 Flujo de fondos netos proyectado

CUADRO IV-10 FLUJO DE FONDO NETOS

Cuentas Año 0 Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

FUENTES
DE INVERSIÓN
FONDOS
B/. B/. B/. B/. B/.
Ingreso por
279,000.0 372,000.0 372,000.0 372,000.0 372,000.0
venta 0 0 0 0 0
B/.
Valor de
372,000.
Rescate
00
TOTAL DE B/. B/. B/. B/. B/. B/.
FUENTES 279,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00 372,000.00
USOS DE FONDOS
B/.
Inversiones 127,911.
92
B/.
- Activos
31,220.0
Fijos
0
- Activos
B/. 0.00
Nominales
B/.
- Capital de
96,691.9
Trabajo
2

Costo de B/. B/. B/. B/. B/.

Operacione 208,354. 270,890. 270,890. 270,890. 270,890. B/. 0.00
s 93 18 18 18 18
B/. B/. B/. B/. B/.
- Costo de
54,000.0 72,000.0 72,000.0 72,000.0 72,000.0
Producción
0 0 0 0 0
- Gasto B/. B/. B/. B/. B/.
Administrativ 154,354. 198,890. 198,890. 198,890. 198,890.
os 93 18 18 18 18

Impuestos B/. B/. B/. B/. B/.

sobre la 16,530.3 27,598.0 27,799.4 28,009.9 28,229.8 B/. 0.00
renta 7 2 4 3 9

TOTAL DE B/. B/. B/. B/. B/. B/.

B/. 0.00
USOS 127,911.92 224,885.30 298,488.20 298,689.62 298,900.11 299,120.07
 FLUJO DE (B/.
B/. B/. B/. B/. B/. B/.
FONDO 127,911.92
54,114.70 73,511.80 73,310.38 73,099.89 72,879.93 372,000.00 50
NETOS )
(B/.
FLUJO (B/. B/. B/. B/. B/.
127,911.92 (B/. 285.42)
ACUMULADO 73,797.22) 73,024.95 146,124.84 219,004.77 591,004.77
)

PARAMETROS
TIR 56.93%
$
VAN (12%) 307,465.
92
RELACIÓN
1.10
B/C (12%)

El flujo se presenta a un periodo cinco años, periodo utilizado para la evaluación

de este proyecto. El 40% de la inversión inicial es financiada por los inversionistas
presentados en el año 0; el resto de las inversiones se obtienen a través de
financiamiento de un 60%.

4.5.2 Análisis de rentabilidad

4.5.2.1 Valor presente neto

El Valor Actual Neto (VAN. El análisis desde el punto del VAN indica que, si el
resultado es mayor o igual a cero, puede tomarse el proyecto por lo tanto, el Van
obtenido es de 307465.92, siendo así viable la inversión. Para el VAN es muy
importante definir una tasa de descuento a la cual se descontarán los flujos,
usualmente, determinada por el rendimiento requerido de los accionistas del
proyecto. En este caso fue utilizada una tasa de descuento de 12%, como una tasa
de ganancia aceptable en temas de costo oportunidad.

4.5.2.2 Tasa interna de retorno

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una
inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión
para las cantidades que no se han retirado del proyecto. Este proyecto reflejo un
TIR de 57%

Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que está muy

relacionada con el Valor Actualizado Neto (VAN). También se define como el valor
de la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero, para un proyecto de
inversión dado.
4.5.2.3 Relación beneficio costo
51
La inversión en un proyecto es aceptable si el valor BC es mayor o igual que 1.0. Al
obtener un valor igual a 1.0 significa que la inversión inicial se recuperó
satisfactoriamente, después de haber sido evaluado a una tasa determinada.,
obtuvimos un 1.05 significa que cada dolor invertido fue recuperado y; además, se
obtuvo una ganancia de 0.05.

4.5.3 Análisis de sensibilidad

Para analizar la sensibilidad del proyecto se probaron los siguientes supuestos:

 Un aumento de la inversión en un 12%

CUADRO II-12 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

ESCENARIO DETALLE TIR VAN B/C

Original Proyecto A Modo mío 65% 307465.00 1.15

1 Aumenta la inversión en un 12% 52% 299500.00 1.13

2 Una caída en el precio de 10% 49% 280650.00 1.10

3 Costo de operación aumenta 10% 46% 250890 1.08

Como conclusión de este cuadro notamos que nuestro análisis de

sensibilidad es de 1.08 cuando aumenta a un 10% los costos de
operación.
 CONCLUSION
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 La alta cocina en Panamá, específicamente, en el interior se está viviendo una
transformación sin precedentes.

 Así mismo salir a comer o almorzar se volvió algo cotidiano, dejó de ser algo
simplemente para celebrar, actualmente en los grandes lugares del país, la gente
trabaja lejos de sus casas y en el restaurante encuentra un espacio donde socializar
con amigos y familia, o incluso un espacio para hacer negocios.

 Esta investigación busco explorar estas tendencias, con base en una serie de preguntas
que fueron respondidas a través de encuestas realizadas a personas de la ciudad de
Chitré.

 Se encontraron puntos interesantes; el más importante fue corroborar la tendencia que

comer en restaurantes es un negocio que crece día a día.

 Otro punto súper interesante, es por qué las personas van a los restaurantes, en este
caso la mayoría va por razones sociales, lo que implica que buscan un lugar confortable
y de relajación en el cual puedan disfrutar de una buena comida o bebida en compañía
de amigos.

 La investigación mencionada desea establecer un nuevo restaurante en Chitré, nos

permitió prospectar el negocio en sus aspectos legales, operativos, financieros y
prácticos cuyo resultado es precisamente el presente proyecto que aquí se presenta,
además como un negocio completamente viable.
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