5.

2 Customer Profitability Analysis: Tantangan dan Arah Baru

oleh George Foster, Mahendra Gupta, dan Leif Sjoblom *

RINGKASAN BISNIS PLAN

 Customer Account Profitability (CAP) merupakan arah penting manajemen akuntansi.
Paradoksnya, kebanyakan sistem akuntansi manajemen berfokus bukan pada pelanggan
tetapi pada produk, departemen atau daerah geografis. Hanya jarang bisa seorang
manajemen sistem akuntansi menghasilkan angka profitabilitas pelanggan.
 “Mengapa?" CPA dapat dikurangi dengan pernyataan sederhana yang setiap dolar
pendapatan tidak memberikan kontribusi sama untuk keuntungan.
 Profitabilitas tidak hanya bergantung pada biaya unit produk atau layanan, tetapi juga
pada layanan 'back end' yang dibutuhkan, termasuk pemasaran, distribusi, dan
penggunaan layanan
 Salah satu tantangan dalam analisis profitabilitas pelanggan (CPA) adalah untuk anggaran
untuk melacak dan profitabilitas pelanggan selama periode yang lama.

Banyak perusahaan mengaku berbasis pelanggan. Perusahaan biasanya menekankan

pelanggan saat menjelaskan apa yang mereka maksud dengan “kualitas” product atau layanan,
seperti contoh di bawah ini menunjukkan:
 Corning Internasional: “Menyediakan kebutuhan pelanggan, tepat waktu, setiap waktu.”
 Federal Express: "100 persen kepuasan pelanggan, dengan melakukan 100 persen
menjadi standar kami, sesuai permintaan oleh pelanggan.”
 Procter and Gamble: “Pantang menyerah dan usaha perbaikan berkelanjutan oleh semua
orang dalam sebuah organisasi untuk memahami, memenuhi, dan melampaui harapan
pelanggan.

Paradoksnya, kebanyakan sistem akuntansi manajemen fokus tidak pada pelanggan tapi pada
produk, departemen, atau wilayah geografis. Hanya jarang bisa sistem manajemen
akuntansi yang menghasilkan angka profitabilitas pelanggan.
Ada pengakuan bahwa Customer Account Profitability (CAP) mewakili arah penting
dalam akuntansi manajemen. Artikel ini menjelaskan tantangan dalam CAP dan membahas
kemungkinan arah masa depan. Penelitian lapangan yang mendasarinya meliputi:
 Kuesioner yang dikirim ke manajer pemasaran dan pengendali pemasaran; dan
 Wawancara dengan responden untuk kuesioner.

Sebagian besar artikel ini mengacu pada tanggapan kualitatif yang diberikan dalam
wawancara dan kuesioner ini.

FOKUS Customer Account Profitability (CAP)

Fokus CAP bisa bervariasi sesuai konteksnya. Pada level terendah, focus CAP pada pelanggan
individu. Pada tingkat yang lebih agregat, CAP dapat berfokus pada pengelompokan pelanggan.
(misalnya pengelompokan berdasarkan pendapatan, ukuran trans rata-rata tindakan, jumlah
transaksi, atau waktu sejak asosiasi bisnis dimulai).
 CAP juga dapat fokus pada “distribusi channel” yang berbeda Di perusahaan komputer,
misalnya, analisis CAP mungkin mempertimbangkan pelanggan rantai komputer utama
(misalnya Computerland). toko besar ritel, toko ritel independen, rekening perusahaan, dan
langsung ma il rekening.

MENGAPA MENGGUNAKAN ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN?

"Mengapa?" Analisis profitabilitas pelanggan dapat dikurangi menjadi pernyataan sederhana
bahwa setiap dolar pendapatan akan meningkat tidak berkontribusi sama terhadap laba
bersih. Perbedaan profitabilitas pelanggan dapat meningkat baik dari perbedaan pendapatan atau
perbedaan biaya.

1. Perbedaan pendapatan. Perbedaan pendapatan antar pelanggan perusahaan timbul dari

banyak sumber, termasuk :
 Perbedaan harga yang dikenakan per unit untuk pelanggan yang berbeda;
 Perbedaan tingkat volume penjualan di seluruh customers;
 Perbedaan dalam produk atau layanan yang dikirimkan ke pelanggan yang berbeda; dan
 Perbedaan dalam item yang diberikan tanpa biaya kepada pelanggan yang berbeda.

2. Perbedaan Biaya. Perbedaan biaya pada spektrum pelanggan perusahaan timbul dari
perbedaan dalam cara pelanggan yang berbeda menggunakan sumber daya perusahaan. Bagan
1 menunjukkan rantai nilai fungsi bisnis untuk membantu menggambarkan perbedaan ini.
Misalnya, perusahaan dengan operasi manufaktur melaporkan bahwa banyak pelanggan
mereka berbeda paling dalam penggunaan “hilir” fungsi, seperti pemasaran, distribusi, dan
layanan pelanggan.
Berikut adalah beberapa tanggapan perwakilan terhadap tentang perbedaan dalam
dukungan pemasaran yang diberikan kepada pelanggan:
 "Beberapa membutuhkan dukungan penuh. Yang lainnya tidak memerlukan
satupun. Sebagian besar berada di antara keduanya. Tapi itu membuat perbedaan. "
 "Pelanggan dengan program ekstensif versus program standar memerlukan perhatian dan
komunikasi"

Begitu pula dengan perusahaan farmasi yang melaporkan bahwa dokter sangat berbeda
dalam waktu penjualan yang diperlukan untuk mempromosikan produk ke dokter dan dalam
hal kuantitas dan berbagai produk pelengkap yang diminta dokter. Salah satu responden
menekankan bahwa tidak ada korelasi yang tinggi antara penjualan atau gross margin untuk
dokter dan sumber daya pemasaran yang dikonsumsi oleh dokter itu.
Diskon harga dan bentuk pendapatan offset lainnya merupakan bentuk kunci dari
dukungan pemasaran. Umpan balik di antar pandangan mengindikasikan bahwa harga
discounting sangat berbeda di seluruh pelanggan dan tidak selalu pada manajemen korporasi
bermaksud atau pandangan yang optimal.
PILIHAN 1. RANTAI NILAI FUNGSI BISNIS

Research and Product and Operational/ Marketing Distributions Customer Service

Development Design Manufacturing

Perbedaan biaya terdiri dari :

a. Perbedaan dalam saluran distribusi. Berikut adalah beberapa tanggapan atas kuesioner
tentang perbedaan dalam saluran distribusi:
 "Kami memiliki spektrum penuh pelanggan, dari resi Berpaling ke pelanggan industri
utama. Penggunaan produk mereka sangat bervariasi. "
 “Industri dan distribusi menyumbang permintaan yang sangat sedikit di luar harga yang
kompetitif dan kualitas produk. Pusat rumah membutuhkan lebih banyak layanan. "
 "Pelanggan sangat bervariasi. Sepuluh persen bisnis kami adalah melalui pengecer
terorganisir. Sembilan puluh persen masih melalui rak ibu dan pop. "

b. Perbedaan tingkat layanan pelanggan. 2 Untuk Illus Ada beberapa perbedaan antara
tingkat layanan yang diharapkan oleh pelanggan yang berbeda, pertimbangkan tanggapan
berikut pada kuesioner:
 “Beberapa klien membutuhkan tim besar orang untuk bekerja di sekitar jam; Yang lain
'seperti hiburan yang cukup banyak. "
 "Profitabilitas tidak hanya tergantung pada biaya unit kerja, tapi juga pada layanan 'back
end' yang dibutuhkan."

Ketika pelanggan individu atau kelompok pelanggan dapat mempengaruhi perusahaan

hulu AKTIVITAS, cus Biasanya tomers sangat berbeda dalam bagaimana mereka
menggunakan com sumber daya pany. Sebagai contoh, beberapa perusahaan perakitan
komputer mengizinkan pelanggan besar untuk memesan barang khusus kombinasi berpola
perangkat keras dan perangkat lunak, yang mempengaruhi banyak upstre am
kegiatan. Demikian pula beberapa tele perusahaan perakitan komunikasi menawarkan
fleksibilitas kepada pelanggan mereka dalam bagaimana sistem PBX dirancang dan
diproduksi.

c. Service companies. Perusahaan di sektor jasa bervariasi dalam bagaimana pelanggan

menggunakan sumber daya mereka. Misalnya, perusahaan dengan infrastruktur besar
untuk de Layanan hati (misalnya, hotel dan penyedia transportasi) seringkali memiliki
pilihan yang jelas dari berbagai tingkat layanan. Sebaliknya, perusahaan dengan
infrastruktur yang kurang (misalnya, hukum f IRMS dan perusahaan rekayasa-desain)
dapat menyesuaikan kegiatan mereka untuk pelanggan individu dalam semua bidang
rantai nilai.

Ilustrasi analisis profitabilitas pelanggan. Blue Ridge Perusahaan memproduksi dan

menjual handuk olahraga, yang berbeda dalam ukuran, warna, logo, bordir, dan sekarat. 3
Pelanggan individual Blue Ridge bervariasi dalam ukuran sebagai berikut:
  Pelanggan besar: rantai ritel Nasional
 Pelanggan menengah: rantai ritel yang lebih kecil dan ijin agen untuk tim olahraga.
 Pelanggan kecil: Pelanggan yang membeli handuk dalam menanggapi iklan, kampanye
mail-order, dan bentuk lain dari pemasaran.

Tampilan 2 menyajikan ringkasan data tentang ketiga pengelompokan pelanggan

ini. Panel A dari pameran 2 menunjukkan data aktual, sementara panel B
menyajikan data yang sama dalam bentuk persentase. Perhatikan heterogenitas di antara tiga
kelompok pelanggan, terutama yang berikut ini:
 Rata-rata jumlah unit yang terjual per pesanan: besar = 100.250 / 133 = 754; menengah =
58.544 / 845 = 69: kecil = 117.406 / 5.130 = 23.
 Persentase unit s dijual yang disulam: besar = 5959 / 100.250 = 5,9 persen; menengah =
6,490 / 58,544 = 11,0 persen; dan kecil = 29.394 / 117.406 = 25,0 persen; dan
 Persentase unit yang terjual yang dicelup: besar = 20.536 / 100.250 = 20,5 percenljjnklsize
=" 9935 / 58,54 4 = 17,0 persen; .small = 12.328 / 117,406 = 10,5 persen.
 Harga rata-rata jual per unit dijual besar = $ 308.762 / 100.250 = $ 3,08; menengah = "$
183,744 / 58,544 = $ 3,14; kecil = $ 318,024 / 117,406 $ 2,71.

PILIHAN 2. PROFIL PELANGGAN KELOMPOKAN RIDGE BLUE

Ukuran
Pan el A Besar sedang Kecil
Jumlah pelanggan 8 154 824
Unit terjual 100,250 58.544 117.406
Volume penjualan $ $ 108,762$ 183,744! S318.024
Jumlah pesanan piutang 133 845 5.I3C
ed
Jumlah pengiriman 147 923 5.431
Jumlah unit bordir 5.959 6.490 29.394
Jumlah unit yang dicelup 20.536 9.935 12.328
Ukuran
Panel B Besar sedang Kecil
Jumlah pelanggan 0,8% 15,6% 83.691
Unit terjual 36.3 21.2 42.5
Volume penjualan 5 38.1 22.7 39.2
Jumlah pesanan yang 13.8 84.0
diterima 2.2
Jumlah pengiriman 2.3 14.2 83.5
Jumlah unit bordir 14.2 15.5 70.3
Nitrber dari unit yang 48.0 23.2
28.8
dicelup
 Blue Ridge menghadapi tekanan kuat dari beberapa rantai ritel besar untuk pengurangan
harga di luar yang sudah disediakan. Untuk memudahkan merespon penurunan harga
kembali quests, Blue Ridge memulai sebuah studi profitabilitas pelanggan.
Activity-based Costing. Pendekatan penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)
diterapkan pada area pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan Blue Ridge untuk
dokumentasi yang lebih baik ment bagaimana setiap pelanggan sumber daya secara
diferensial digunakan. Fokus awal penelitian ini adalah pada tiga kelompok pelanggan
daripada pada profitabilitas akun individual dalam kelompok tersebut.
Untuk setiap pelanggan, Blue Ridge ditelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi, dan
biaya lisensi untuk logo. Pool biaya berbasis aktivitas dan driver aktivitas terkait adalah
sebagai berikut :

Cost Pools Cost Driver

Order pembelian Jumlah pesanan
Kegiatan pengiriman Jumlah pengiriman
Faktur Jumlah faktur
Sampel produk dan
catalog Penjualan dolar
Pemasaran menurut jenis Penjualan dolar
pelanggan
PROFITABILITAS PELANGGAN BESAR

Kesimpulan utama dari analisis ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar disumbangkan
oleh yang paling terhadap total pendapatan operasional Blue Ridge, seperti tabel berikut menunjukkan:
Persentase Persentase Pendapatan Operasional
Pendapatan
Pelanggan besar 38,1% 67,3%
Pelanggan menengah 22,7% 32,8%
Pelanggan kecil 39,2% -0,1%

Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa

pelanggan besar yang poten beresiko. Pesaing cenderung menyadari betapa menguntungkan
pelanggan yang lebih besar dan karena itu mungkin mengajukan tawaran agresif untuk akun
ini.

Memahami profitabilitas . Untuk memahami profitabilitas nasabah yang besar, sebuah

studi nasabah individu dilakukan. Tampilan 3 menunjukkan keuntungan pelanggan
individual angka kemampuan untuk delapan pelanggan besar. Panel A dari pameran 3
peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan, sementara panel B menempati
peringkat s pelanggan berdasarkan pendapatan operasional.

Exhibit 4 menunjukkan data profitabilitas pelanggan dari Exhibit 3 dalam bentuk grafis.
 Pendapatan: Panel A dari pameran 4 peringkat pelanggan pada pendapatan dengan
pendapatan operasional ditampilkan sebagai kolom kedua.
 Laba usaha: Panel B dari pameran 4 jajaran cus tomers pada pendapatan operasional.
 Rasio pendapatan operasional terhadap pendapatan: Panel C dari pameran 4 peringkat
pelanggan atas dasar rasio laba usaha terhadap pendapatan.

Sebagai Panel B dari pameran 3 menunjukkan, tiga dari delapan pelanggan besar (B, D,
dan A) memberikan 80 persen dari total pendapatan operasional untuk pelanggan besar. Dua
dari delapan pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian operasional.

Pilihan (Option). Blue Ridge memiliki beberapa pilihan berikut saat mencoba
meningkatkan profitabilitasnya:
1. Red UCE kali setup: Mengurangi bordir atau sekarat dengan mengurangi kali setup.
2. Mengubah urutan interface: mengubah antarmuka agar dengan pelanggan untuk
mengurangi biaya dan mempercepat proses (misalnya, melalui penggunaan faks atau
pertukaran data elektronik).
3. Ubah Pilihan pelanggan: Mengubah opsi tersedia untuk pelanggan (misalnya,
memangkas pilihan bordir).
4. Biaya untuk semua ekstra: Fully harga semua pilihan sehingga pelanggan diberikan
sinyal ekonomi untuk mengubah perilaku mereka.
PILIHAN 4. PRESENTASI ALTERNATIF PROFITABILITAS PELANGGAN
TERBESAR BLUE RIDGE

5. Konsisten dengan offset pendapatan: Menjaga consis ketidak- ketika membuat diskon
harga dan offset harga lainnya. Sebagai contoh, beberapa studi CAP menemukan sedikit
pertimbangan ekonomi terhadap diskon yang diberikan kepada pelanggan. Dalam sebuah
penelitian, seorang pelanggan yang tidak menguntungkan yang tidak tumbuh menerima
harga terbesar ini menghitung, sebagian karena skema insentif penjualan jangka pendek
yang diperkuat pendapatan meningkat terlepas dari profitabilitas.
6. Mengidentifikasi “disukai" pelanggan: mengidentifikasi karakteristik kunci dari
pelanggan disukai dan menggunakan profil yang dihasilkan untuk memandu strategi
penjualan.
7. Motivate penjual tepat: Reward Blue Ridge tenaga penjualan atas dasar profitabil
pelanggan ity seperti yang dihitung oleh sistem ABC.
 8. Memotivasi pelanggan tepat: Mengubah perilaku pelanggan Blue Ridge (misalnya, oleh,
encourag ing mereka batch pesanan kecil ke pesanan yang lebih besar)
9. Outsourcing distribusi untuk beberapa pelanggan: out •, sumber r jual dan distribusi
untuk cus sangat kecil tomers ke distributor independen.

FITUR KUNCI ANALISIS PELANGGAN PROFITABILITAS AKUNTAN

Beberapa fitur CAP nalysis sebuah membuatnya berbeda: 4
 Seluruh rantai nilai: pemotongan analisis CAP di biaya dari berpotensi semua bagian
dari rantai nilai;
 Beberapa transaksi: analisis CAP berfokus pada mul Transaksi antar nasabah bukan
transaksi tunggal;
 Beberapa produk: analisis CAP berfokus pada beberapa produk dibeli oleh pelanggan
tunggal daripada satu produk dibeli oleh beberapa pelanggan.
 Pelanggan-spesifik biaya: analisis CAP menangkap biaya yang terkait dengan pelanggan
tetapi tidak spesifik untuk produk, layanan, departemen, atau wilayah geografis; dan
 Fokus agregat atau sempit: analisis CAP dapat dijaga pada tingkat yang sangat agregat
(misalnya, Distri yang berbeda bution outlet) atau dibawa ke tingkat sangat rinci individu
pelanggan.

Fitur-fitur ini re perubahan besar quire dengan cara yang paling sistem akuntansi
manajemen yang dirancang dan oper ated, sebagai bagian di bawah membahas.

TANTANGAN DALAM MENGEMBANGKAN INFORMASI PROFITABILITAS

PELANGGAN
Setidaknya ada empat tantangan yang harus diatasi untuk menganalisis CAP:
 Bagaimana mengembangkan pendapatan pelanggan yang andal dan angka biaya
pelanggan
 Bagaimana mengenali biaya downsteam (hilir) pelanggan di masa depan
 Bagaimana cara memasukkan cakrawala multiperiod ke dalam analisis.
 Bagaimana mengenali driver yang berbeda dari biaya pelanggan.

Bagian di bawah membahas masing-masing tantangan ini secara bergantian.

TANTANGAN NOMOR 1: BAGAIMANA MENGEMBANGKAN PENDAPATAN
PELANGGAN YANG DAPAT DIANDALKAN DAN ANGKA BIAYA PELANGGAN
Banyak perusahaan yang menyatakan minat yang kuat dalam analisis CAP dikutip
masalah di andal est aproksimasi pendapatan pelanggan dan biaya pelanggan. Masalah ini bisa
jadi kate digali sebagai analisis pendapatan pelanggan dan analisis biaya pelanggan.
Analisis pendapatan pelanggan Melacak pendapatan pelanggan melibatkan berbagai
tantangan, termasuk yang berikut ini:
 Perbedaan sewa distribusi atau wilayah geografis: Pelanggan dapat melakukan
pembelian dalam saluran distribusi yang berbeda dan dalam wilayah geografis yang
 berbeda. Banyak perusahaan tidak dapat mudah menumpuk data pendapatan oleh
pelanggan untuk saluran distribusi yang berbeda atau wilayah geografis.
 Perbedaan desentralisasi pembelian: Pelanggan berbeda dalam derajat desentralisasi pur
mereka pengejaran. Perhatikan, misalnya, ban perusahaan manufaktur Amerika Utara
yang menjual ban untuk Ford Kanada, Ford Amerika Serikat, dan Ford M exico. Jika
Ford com benar-benar mendesentralisasikan keputusan pembelian ke setiap wilayah
geografis, masuk akal untuk mengklasifikasikan setiap anak perusahaan Ford sebagai
perusahaan yang terpisah. Tapi kalau Ford memusatkan keputusan pembelian, adalah
wajar untuk mempertimbangkan Ford Amerika Utara sebagai satu-satunya pelanggan.
 Beberapa nama dan kode: Pelanggan tunggal dapat memiliki beberapa nama dan
pengkodean. Dengan demikian, file komputer mungkin memiliki lebih banyak nama
pelanggan daripada pelanggan sebenarnya. (Salah satu perusahaan melaporkan masalah
utama di daerah ini.)
 Pola pembayaran kredit d yang berbeda: Pelanggan mungkin memiliki campuran yang
berbeda dari kredit dan membayar tunai . Perusahaan kecil dengan persentase
penerimaan kas yang signifikan mungkin tidak secara sistematis dan andal melacak
penerimaan kas kepada pelanggan individual.
 Masalah pengakuan pendapatan: Banyak masalah rekaman pendapatan harus diatasi
untuk mengembangkan individ terpercaya ual nomor pendapatan pelanggan Masalah
rekaman timbul, misalnya, dari transaksi barter, mungkin pendiskontoan untuk waktu
pembayaran diperpanjang, dan pengobatan yang tidak konsisten dari tions reduc dari
daftar harga. Diskon harga harus menjadi fokus utama di perusahaan di mana tenaga
penjual memiliki keleluasaan atas harga yang dikenakan untuk memastikan bahwa diskon
hanya diberikan kepada pelanggan yang menginginkan pengurangan harga.

Analisis biaya pelanggan. Pelacakan biaya pelanggan melibatkan satu atau lebih dari
tantangan berikut:
 Data tidak dikumpulkan oleh pelanggan: Sistem akuntansi arc biasanya dirancang untuk
melacak biaya dengan produk, geo area grafis, atau fungsi bisnis; mereka tidak memiliki
pelanggan sebagai focal point. Banyak companie s mencatat bahwa sistem akuntansi
mereka gagal untuk melacak biaya daerah hilir seperti pemasaran, distribusi, dan layanan
pelanggan untuk pelanggan individu.
 Kurangnya catatan sumber: Banyak sumber catatan yang diperlukan untuk melacak
penggunaan pelanggan perusahaan r esources tidak ada. Misalnya, tenaga penjualan
mungkin tidak menyimpan catatan tentang berapa banyak kapur yang mereka belanjakan
dengan pelanggan individual (walaupun penggunaan kalkulator genggam yang terus
meningkat mengurangi hambatan ini).
 Data yang dibutuhkan untuk seluruh rantai nilai: accumulat Biaya pelanggan individual
mengharuskan accu mulasi biaya dari banyak bagian rantai nilai. Beberapa perusahaan
menekankan bahwa sistem informasi mereka tidak dapat berinteraksi satu sama
lain. Misalnya, manufaktur dan pemasaran database sering pada sistem yang terpisah,
yang membuat integrasi sulit.
 Mengalokasikan biaya: Banyak biaya bunga adalah biaya-yaitu umum, tidak spesifik
untuk pelanggan individu. Misalnya, biaya seperti penelitian dan pengembangan dan
periklanan tidak spesifik bagi pelanggan. Biaya ese Th harus dialokasikan daripada
 ditelusuri ke cus individu tomers (Mungkin perlu mengembangkan hierarki penetapan
biaya berbasis pelanggan, seperti yang dijelaskan nanti.)

Masalah sistem. Masalah yang paling konsisten dikutip dalam

mengembangkan laporan profitabilitas pelanggan adalah sistem. Kutipan dari tanggapan
atas pertanyaan tersebut naire tentang tantangan utama ini meliputi:
 "Sistem, sistem, sistem."
 "Beberapa sistem tidak terintegrasi. Sistem pelanggan tidak bisa diandalkan dan sulit
dipertahankan. "
 “perangkat lunak sistem komputer."
 "Sumber daya untuk mengelola dan memelihara informasi."

Manajer yang diwawancarai menyatakan bahwa masalah sistem menjulang lebih

besar dalam analisis profitabilitas pelanggan daripada dengan akuntansi manajemen lainnya
analisis karena kebutuhan untuk accumula te informasi di seluruh fungsi bisnis dan wilayah
geografis.

TANTANGAN NOMOR 2: CARA MENGAKUI BIAYA MASA DEPAN BIAYA

PELANGGAN
Sistem penetapan biaya tradisional sesuai dengan pendapatan dengan biaya. Penekanan
biasa adalah pada biaya yang dikeluarkan pada periode berjalan atau mengalokasikan biaya yang
dikapitalisasi pada periode sebelumnya. Sebagian besar sistem kurang memperhatikan untuk
menangkap biaya masa depan dari tindakan hari ini, meskipun kemajuan telah dicapai dengan
beberapa industri dan bidang akuntansi khusus.
Sistem akuntansi sekarang dari sepuluh mengakui sebagai biaya periode berjalan biaya
pensiun dan tunjangan kesehatan yang sebenarnya tidak akan dibayar sampai lama
kemudian. Demikian pula, akuntansi asuransi jiwa mengakui sebagai biaya periode pengeluaran
saat ini untuk manfaat kematian yang tidak akan dibayar sampai periode mendatang. Apalagi
pelanggan dengan biaya yang diharapkan berbeda di masa depan (dalam hal tim ing dan
besarnya pembayaran manfaat) harganya berbeda ently.
Dua daerah menggambarkan tantangan mengakui biaya sebagai saat ini biaya f uture tindakan
hari ini: biaya lingkungan dan biaya litigasi.

Biaya lingkungan. Banyak keragaman ada di seluruh dunia mengenai regulasi biaya
lingkungan. Dalam beberapa yurisdiksi, misalnya, pelanggan mobil memiliki akhir
responsibility untuk pembuangan kendaraan, sementara di yurisdiksi lain, mobil perusahaan
memiliki tanggung jawab ini Akibatnya, pelanggan di berbagai yurisdiksi yang membeli
produk yang sama memiliki biaya siklus hidup yang berbeda.
Contoh lingkungan lain berkaitan dengan dis posal baterai timah. Semakin banyak,
perusahaan pro Pelanggan menemukan kembali amplop sehingga perusahaan yang menjual
baterai bisa mendaur ulang atau membuang adonan ies Demikian pula, perusahaan yang
menjual p rod berpotensi beracun Saluran mungkin akan bertanggung jawab atas biaya
pembersihan yang dihadapi oleh pelanggan individual. Pelanggan yang telah mengambil
sikap yang lebih bertanggung jawab terhadap pembersihan limbah beracun mungkin akan
memiliki biaya siklus hidup yang jauh lebih rendah ke pro ducer.
 Tantangan biaya ini berpose untuk pelanggan akurat biaya yang dua:
1. Untuk memperkirakan besaran biaya lingkungan
2. Menetapkan biaya lingkungan untuk jangka waktu yang tepat sehingga laporan laba
pelanggan bisa menjadi calculated. (Beberapa biaya lingkungan terjadi lama setelah
produk yang dibeli oleh pelanggan. Kunci dari tantangan,karena itu, menetapkan biaya
pada periode di mana biaya tersebut ditimbulkan daripada menunda pengakuan sampai
kapan biaya sebenarnya terjadi.

Biaya Litigasi. Perusahaan semakin dituntut oleh pelanggan mereka. Salah satu contoh
profil tinggi adalah implan payudara: Penyelesaian lebih dari $ 4 miliar untuk wanita dengan
implan telah dianggap tidak memadai oleh polos. tiffs Selama bertahun-tahun, perusahaan
yang prod implan payudara uced melaporkan keuntungan substansial lebih tinggi dari mereka
akan benar-benar mendapatkan mengingat biaya selama seluruh siklus hidup produk. Banyak
pelanggan mungkin menerima jumlah penyelesaian yang melebihi harga pembelian yang
mereka bayar untuk produk tersebut. Tidak e, apalagi, bahwa penyelesaian yang
berbeda saya tunggangan mungkin berlaku untuk AS terhadap pelanggan asing, yang akan
membuat pelanggan AS lebih menguntungkan daripada pelanggan asing.
Contoh ini meluas jauh melampaui implan payudara. Produk yang busur ditempatkan
dalam t dia tubuh manusia itu sendiri atau yang Latei membuktikan berbahaya bisa
mengakibatkan biaya litigasi di masa depan yang mungkin melebihi harga pembelian awal
oleh beberapa kali lipat.
Ada beberapa dilema mengenai biaya pelanggan:
 Menyediakan perkiraan: Harus perkiraan dibuat dari kemungkinan biaya
litigasi? Penasehat hukum perusahaan mungkin menentang pengakuan litiga masa depan
yang mungkin terjadi tion dengan alasan bahwa hal tersebut dapat ditafsirkan sebagai
pengakuan kewajiban hukum. Bahkan Lat internal yang definisi potensi kewajiban dapat
dilihat sebagai UNAC ceptable dengan alasan dokumen bisa bocor atau ditemukan dalam
proses litigasi.
 Cara untuk memperkirakan: Jika perkiraan dibuat, metode apa yang harus digunakan?

Secara konseptual, ada kemungkinan positif th di cus biaya litigasi terkait Tomer Produk
tertentu, bagaimanapun, busur jelas lebih cenderung mengarah ke tanggung jawab dari yang
lain. Pendekatan saat ini hanya asumsi bahwa semua biaya kewajiban masa depan akan
menjadi nol dapat menyebabkan overstatement besar keuntungan pelanggan.

TANTANGAN NOMOR 3: CARA menggabungkan multiperiod HORIZON KE ANALISIS

Pentingnya memiliki perspektif jangka panjang dalam pengambilan keputusan sering
ditekankan. Sebagai contoh, manajer merek membutuhkan perspektif jangka panjang karena
beberapa merek dapat bertahan selama bertahun-tahun. Perhatikan, misalnya, merek minuman
ringan seperti Coca-Cola dan Pepsi, atau merek kembang gula seperti Kit Kat dan Mars.
 Gagasan siklus hidup produk diciptakan, sebagian, untuk menekankan bagaimana
pengeluaran front-end yang diperlukan sebelum pendapatan produk yang diwujudkan dalam
periode kemudian. Alasan yang sama dapat diterapkan untuk analisis profitabilitas pelanggan.
Industri asuransi jiwa mengakui multiperiod n K arakteristik dari kebijakan ketika harga
kebijakan bagi nasabah perorangan. Setiap polis asuransi jiwa biasanya memiliki biaya front-end
besar, yang meliputi:
 Awal pemasaran dan usaha penjualan untuk mendapatkan memimpin pelanggan individu;
 Pelanggan-rel khusus biaya diciptakan dari penjualan Repre waktu sentative
 Biaya yang berkaitan kontrak.
Profitabilitas kontrak seluruh kehidupan tertulis, sebagian, fungsi dari berapa banyak
pembaharuan kebijakan terjadi sebelum polis baik memungkinkan selang kebijakan atau mati.
Pendekatan multiperiod adalah eksplisit dalam harga kontrak seluruh hidup dan dalam kondisi
biaya yang dikenakan pada pemegang polis yang secara sukarela memungkinkan selang
kebijakan.
Pelacakan profitabilitas dari waktu ke waktu. Salah satu tantangan dalam analisis
profitabilitas pelanggan adalah untuk anggaran untuk melacak dan profitabilitas pelanggan
selama periode yang lama. Penganggaran untuk profitabilitas pelanggan lebih perpanjangan
waktu adalah penting ketika membuat keputusan berdasarkan laporan seperti tho se ditampilkan
di Pameran 3 dan 4 untuk Blue Ridge Perusahaan. Perhatikan, misalnya, dua tidak
menguntungkan besar rekening-Pelanggan E dan G. Pada awalnya, mungkin tampak jelas bahwa
Blue Ridge harus drop dua akun tersebut. Ini bisa menjadi keputusan yang salah, howe ver,
karena tampaknya “tidak menguntungkan" pelanggan dalam jangka pendek dapat berubah
menjadi menguntungkan dalam jangka panjang.
Beberapa perusahaan yang telah bereksperimen dengan cus laporan profitabilitas gan
APC membutuhkan orang penjualan untuk mempersiapkan angka penjualan dianggarkan untuk
thre cakrawala e-tahun di luar tahun berjalan untuk setiap pelanggan utama. Memiliki infor
seperti mation untuk Blue Ridge akan memberikan dasar untuk menentukan apakah account E
dan G yang diharapkan tumbuh, tetap sama, atau penurunan. Jika informasi ini telah dilengkapi
wi th perkiraan profitabilitas yang diharapkan untuk E dan G lebih cakrawala tiga tahun, manajer
di Blue Ridge akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan tentang
pelanggan untuk menjaga. Seorang pelanggan yang tidak menguntungkan sekarang dan
diperkirakan akan tetap requ tidak menguntungkan Ires dif sebuah ferent mengatur tindakan
korektif dari pelanggan yang tidak menguntungkan sekarang tapi diharapkan akan
menguntungkan dalam kedepan masa depan seeable.
Anggaran keuntungan jangka panjang. Memiliki profil dari profitabilitas pelanggan di
masa lalu dan statistik ab keluar durasi hubungan pelanggan memfasilitasi persiapan jangka
panjang anggaran profitabilitas pelanggan. Salah satu ukuran yang diusulkan dari keberhasilan
pengembangan produk baru perusahaan adalah persentase dari total pendapatan dari produk-
produk baru. Misalnya, o ne perusahaan AS bertujuan untuk memiliki setidaknya 50 persen dari
penjualan dari produk de dikembangkan dalam lima tahun sebelumnya. Sebuah statistik yang
sebanding dapat dikembangkan untuk pendapatan pelanggan, tetapi interpreta tion seperti angka
persentase membutuhkan perhatian.
Idealnya,tujuannya adalah untuk memaksimalkan retensi pelanggan yang menguntungkan
yang ada dan untuk meningkatkan tingkat di mana pelanggan yang menguntungkan baru
ditambahkan. Namun, peningkatan persentase pendapatan dari pelanggan baru bisa menjadi
sinyal negatif jika salah satu atau lebih dari fol melenguh terjadi:
■ Yang ada, pelanggan yang menguntungkan tidak dipertahankan: atau
■ Pelanggan baru tertarik tidak menguntungkan.
Perhatikan memainkan analisis profitabilitas peran pelanggan kunci dalam skenario baik
ketika manajer menafsirkan perubahan persentase pendapatan dari pelanggan baru.
Pameran 5 membandingkan pertama keuntungan pelanggan umum laporan kemampuan
adalah sudut pandang tradisional dengan tanggung jawab seumur hidup (Panel B);
■ Rantai sudut pandang nilai diperpanjang (Panel C); dan
■ Sebuah jangka panjang hubungan pelanggan sudut pandang (Panel D)

TANTANGAN NOMOR 4: CARA MENGENALI DRIVER BERBEDA DARI BIAYA

PELANGGAN
Generasi pertama dari laporan profitabilitas pelanggan (seperti yang digambarkan oleh
contoh Blue Ridge) secara implisit mengasumsikan berikut:
 Semua biaya adalah variabel dalam jangka panjang sehubungan dengan driver biaya yang
dipilih; dan
 Tak satu pun dari biaya yang bersama (dalam arti bahwa dua atau lebih produk atau jasa
secara bersamaan pro teknya atau dikirim ke satu pelanggan).

Santai ini asumsi, bagaimanapun, dapat menyebabkan laporan profitabilitas pelanggan

yang lebih akurat. Pertimbangkan asumsi pertama. Pendekatan .Several dapat diambil untuk
bersantai asumsi bahwa semua biaya adalah variabel dalam jangka panjang:
 Siapkan analisis terpisah untuk biaya sopir dan tarif mereka dalam jangka pendek dan
jangka panjang. Ketergantungan dari laporan profitabilitas pelanggan yang ada pada
biaya driver jangka panjang dapat membuat kesimpulan yang salah bahwa menjatuhkan
saat ini pelanggan yang tidak menguntungkan (disebut pendapatan shedding) akan
menyebabkan th biaya e ditugaskan untuk pelanggan ini menghilang dalam jangka
pendek. Execu tives sangat enggan untuk terlibat dalam “pendapatan
menumpahkan ding," mungkin dari skeptisisme bahwa biaya berlabel ‘customer-driven’
akan hilang dalam jangka pendek setelah memutuskan hubungan dengan pelanggan.
Biaya lebih mungkin menjadi variabel sebagai output meningkat dari ketika output
menurun.
 Siapkan hirarki pelanggan-biaya yang mengenali berbagai tingkat biaya driver. Generasi
pertama cus laporan profitabilitas gan APC biasanya menetapkan semua c OST untuk
tingkat pelanggan individu. Pelanggan-biaya hier Archy mengkategorikan biaya
pelanggan ke dalam biaya kolam yang berbeda atas dasar kelas yang berbeda dari driver
biaya atau kesulitan diferensial dalam menentukan sebab akibat atau manfaat yang
diterima hubungan. Berikut ini adalah contoh hipotetis hirarki pelanggan-biaya:
Pendapatan
- Cost spesifik pelanggan
- Kontribusi spesifik pelanggan
 - Batasan cost pelanggan
- Company enterprise cosot
- Analisa Operasional Pendapatan

Untuk tujuan manajemen biaya, pelanggan-line biaya dan biaya perusahaan perusahaan
tidak perlu ditugaskan untuk nasabah perorangan. Akibatnya, total pendapatan operasional
perusahaan akan kurang dari jumlah total cus kontribusi gan APC l sehingga pendapatan
pelanggan melebihi biaya pelanggan ditugaskan dan memberikan kontribusi untuk memulihkan
biaya yang tidak ditugaskan untuk pelanggan (yaitu, biaya pelanggan-line dan biaya perusahaan
perusahaan).
Literatur akuntansi manajemen telah dibahas iklan iverse set hirarki biaya, termasuk
hirarki produk-biaya dan hierarki merek-biaya. Sebuah daerah kecil diteliti adalah bagaimana
alternatif hirarki biaya berhubungan satu sama lain. Misalnya, harus hirarki berbasis pelanggan
dilaksanakan' hanya setelah pr hirarki berbasis oduct diimplementasikan?

New Direction
Penekanan pada mengadopsi “fokus pelanggan" telah menjadi meresap di banyak bidang
manajemen Akibatnya, penelitian tentang profitabilitas pelanggan telah menjadi centra' kemajuan
dalam beberapa ar profil tinggi. EAS penelitian manajemen, termasuk:
 Mendukung keputusan strategis
 Menilai aset tidak berwujud; dan
 Menganalisis rales retensi pelanggan'.

Paragraf berikut menggambarkan contoh-contoh ini.

Keputusan strategis Pendukung. Customer profitability sistem memiliki asumsi bahwa
infrastruktur bisnis yang ada akan tetap relative konstan dalam berbagai pengambilan keputusan
managemen. Asumsi ini menjadi lemah, ketika rekayasa ulang yang signifikan terjadi.
 Perhatikan contoh Blue Ridge digambarkan dalam Pameran 2-4. Salah satu pilihan
strategis Blue Ridge untuk pelanggan kecil akan menggunakan distributor pihak ketiga. Biaya
keluar pendekatan ini, Bagaimanapun, mungkin memerlukan menambahkan kolam renang
tambahan biaya dan biaya driver untuk sistem ABC perusahaan.
Pertimbangkan juga antarmuka order antara pemasok, produsen, dan pelanggan. Dengan
kebutuhan, sebuah sys ABC tem mencerminkan kegiatan yang ada. Jika perubahan besar
dalam perusahaan secara dramatis merubah kegiatan tersebut, supplemen tary analisis biaya akan
diperlukan. Sebagai contoh, penggunaan luas pertukaran data elektronik mungkin
memungkinkan untuk menghilangkan banyak kegiatan dimodelkan dalam sistem ABC.
Pilihan reengineering yang lebih dramatis dipertimbangkan, kurang berharga sistem
akuntansi didasarkan pada kegiatan yang ada menjadi. Generasi berikutnya dari cus laporan
profitabilitas gan APC karena itu mungkin dilengkapi kolam renang biaya dan biaya driver untuk
kegiatan yang alternati scenarious akan dibutuhkan.
Ini resmi akan meningkatkan kegunaan laporan untuk pengambilan keputusan strategis.
Menilai aset tidak berwujud. Kebanyakan sistem akuntansi manajemen membatasi
perhatian mereka untuk penilaian aset berwujud (misalnya, properti, pla nt, dan peralatan;
komputer, dan kendaraan bermotor). Dalam banyak bisnis, bagaimanapun, aset tidak berwujud
(seperti Merek perusahaan memiliki) merupakan komponen yang signifikan dari nilai total
perusahaan. Nama-nama merek yang penting untuk valuasi produk konsumen compani es seperti
Anheuser-Busch dan Philip Morris. Demikian pula, basis pelanggan perusahaan sering aset tidak
berwujud yang berharga. Contohnya termasuk basis pasien dokter dan basis pelanggan telepon
perusahaan seluler ini. Akibatnya, valuasi perusahaan layanan f atau keputusan akuisisi sering
mengakui basis pelanggan sebagai aset paling penting. Mengingat pentingnya basis pelanggan,
penilaian kinerja manajemen harus melacak berapa nilai basis pelanggan berubah secara berkala.
Keputusan manajemen dapat secara dramatis meningkatkan atau menurunkan nilai aset
tidak berwujud. Sebagai contoh, mempertimbangkan efek dari penerapan total kualitas
manusia Program agement Jika program TQM menyebabkan produk perusahaan untuk peringkat
pertama dalam kualitas, perbaikan ini mungkin memiliki kedua jangka pendek dan efek jangka
panjang, namun kebanyakan sistem akuntansi hanya mengakui efek jangka pendek (yaitu,
peningkatan pendapatan) .
Dengan berkala memperkirakan th nilai e dari basis pelanggan, efek multiperiod dari
peningkatan pelanggan loy alty dapat dianalisis secara sistematis. Jelas, perkiraan diperlukan
melibatkan ketidakpastian, tetapi rekening semua manajemen sistem ing melibatkan
ketidakpastian-misalnya, dalam bentuk est yang imated kehidupan pelayanan aset, tunjangan
untuk utang buruk, dan perkiraan biaya garansi.
Salah satu alasan untuk melacak perubahan dalam nilai cus basis gan APC l dorongan
profitabilitas jangka pendek untuk custom kunci tertentu ers, tetapi mereka juga dapat
menurunkan profitabilitas jangka panjang karena pelanggan dapat mulai mengharapkan
penurunan harga berlanjut di masa depan. Argumen untuk memantau perubahan pelanggan basis,
oleh karena itu, analog dengan argumen untuk memantau perubahan dalam nilai-nilai merek.
Model nilai pelanggan yang dalam masa pertumbuhan mereka. Beberapa model
mengambil pendekatan nilai sekarang bersih berbasis kepastian. Model yang lebih halus akan
mengenali ketidakpastian dalam bentuk kemungkinan kejuaraan tanggapan itor, perbedaan
cus profil gan APC pembaharuan, dan cara-cara alternatif untuk menghitung profitabilitas
pelanggan Pernyataan keuangan yang terpisah fo cused hanya pada aset tidak berwujud dapat
meningkatkan visibil mereka ity.
Menganalisis tingkat retensi pelanggan. The impo r dikan mempertahankan pelanggan
yang menguntungkan secara luas Lat nized. Berbagai aturan praktis telah diusulkan untuk
mempertahankan pelanggan-misalnya, bahwa biaya lima kali lebih untuk memperoleh pelanggan
baru daripada yang dilakukannya untuk menjaga pelanggan yang sudah ada. Aturan
seperti praktis jarang didasarkan pada analisis sistematis.
Database profitabilitas pelanggan akan memfasilitasi de velopment alat pengambilan
keputusan yang lebih dengan cara berikut:
■ Dengan melacak sumber daya yang diperlukan untuk menarik cus baru tomers dan
mempertahankan cu yang ada stomers; dan
■ Dengan memberikan perkiraan yang lebih handal dari pendapatan operasional yang berasal
dari pelanggan baru dan yang sudah ada.

Pendekatan alternatif untuk retensi pelanggan (misalnya, harga yang lebih rendah atau
layanan pelanggan yang lebih baik) dapat menghasilkan berbeda tingkat retensi
pelanggan ent. Perbaikan dalam pelacakan cus profitabilitas gan APC
Satu studi, misalnya, melaporkan peningkatan berikut keuntungan pelanggan kehidupan-
waktu dari penurunan tahunan 5 persen di tingkat pelanggan pembelotan: [2]
 Deposito cabang: 85 persen;
 Kartu kredit: 75 persen;
  Broker asuransi: 50 persen;
 Software: 35 persen.

Sebuah masukan utama untuk penelitian ini adalah perkiraan profitabilitas

pelanggan. Perbaikan dalam perkiraan ini dapat membantu manajer membuat keputusan yang
lebih tepat tentang investasi alternatif untuk meningkatkan tingkat pelanggan retensi.

KESIMPULAN
Manajer baru-baru ini menekankan pentingnya menarik dan mempertahankan pelanggan
yang menguntungkan. Pengembangan ini mengatur panggung untuk manajemen akuntan untuk
memulai dan memperbaiki sistem profitabilitas pelanggan mereka. Melakukan hal menimbulkan
banyak masalah praktis yang tidak memiliki solusi sederhana atau hasil tertentu. Meskipun
demikian, banyak managers dan akademisi melihat janji besar dalam menyelesaikan masalah ini,
yang membuat penelitian di bidang ini merupakan intelektual yang menarik dan tantangan
bermanfaat.

PERTANYAAN :
5.2 Jelaskan empat tantangan yang Foster, Gupta dan Sjoblom SDY harus diatasi untuk
menganalisis profitabilitas rekening nasabah?