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APUNTES DE CÁTEDRA
SALTA – 2015
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Señores Alumnos:
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
UNIDAD I – TEORÍA DE LOS SISTEMAS
UNIDAD II – EMPRESA
1. Introducción. Definición.
2. Sistemas Determinísticos y Probabilísticos.
3. Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y abiertos
Bibliografía:
• FERNÁNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: ¨ Dirección y Organización de Empresas
Privadas y Publicas ¨. Ed. Macchi. Buenos Aires. 1973.
• DE ZUANI, ELIO RAFAEL: “Introducción a la administración de organizaciones”. Valleta
Ediciones. Florida (Buenos Aires). 2005.
• DE ZUANI, ELIO RAFAEL y LABORDA CASTILLO, LEOPOLDO: “Fundamentos de Gestión
Empresarial – Teoría Práctica desde un enfoque sistémico”. Valleta Ediciones. Florida
(Buenos Aires). 2004.
• PUNGITORE, JOSÉ LUIS: “Sistemas Administrativos y Control Interno”. Osmar D. Buyatti.
Buenos Aires. 2.006.
INTRODUCCIÓN
En la década de ’50, el biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy (1976) elaboró una teoría
interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar
principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas.
Esta teoría interdisciplinaria, denominada Teoría General de Sistemas, permite explicar
que los descubrimientos efectuados en cada campo científico pueden ser utilizados por los
demás, demostrando el isomorfismo de las diversas ciencias, permitiendo una mayor
aproximación entre sus fronteras.
La Teoría General de Sistemas puede ser considerada una teoría totalizante, puesto que
los sistemas no se pueden entender plenamente sino sólo mediante el análisis separado y
exclusivo de cada una de las partes sin perder la visión del todo mayor al que pertenecen.
Como se ha mencionado, la concepción sistémica aplicada a los conjuntos sociales en
general y en particular a las organizaciones, viene de otras ciencias, pero lo importante es que,
en la actualidad, hablar de la concepción sistémica y hacerlo dentro de una ciencia concreta
como puede ser la administración, significa reconocer la existencia de una metodología de
conocimiento aplicable al objeto de la administración, cual es el estudio de las organizaciones.
Una ciencia es descripta como un cuerpo sistemático de conocimientos, un complejo
conjunto de hechos, principios esenciales dispuestos en dependencia o conexión racional; un
complejo de ideas, principios y leyes formando un todo coherente que no es ajeno a la visión
sistémica de otras ciencias, con las que se interrelacionan necesariamente.
La preocupación de conseguir un conjunto de reglas y normas a través de las cuales
aproximarse al aprovechamiento óptimo de los recursos creados por el hombre y de los suyos,
ha sido especialmente desarrollado por Kenneth Boulding (1.956), además de los trabajos de von
Bertalanffy publicados en 1950 y 1968, consignando:”Estas consideraciones conducen al
postulado de una nueva disciplina científica que podemos denominar Teoría General de los
Sistemas. Su contenido es la formulación de principios que son válidos para sistemas en general,
cualquiera sea la naturaleza de sus componentes y las relaciones entre ellos” (1.976).
La Teoría General de Sistemas se sustenta en los siguientes supuestos básicos:
- Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y
sociales.
- Esta integración parece orientarse hacia una “teoría de sistemas”.
- Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no
físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales.
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- Esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, permite la
aproximación al objetivo de la unidad de la ciencia.
- Este camino es una vía válida hacia una integración muy necesaria en la educación
científica.
Von Bertalanffy criticaba la visión del mundo, fraccionada en diferentes áreas, como la
física, la química, la biología, la psicología, la sociología, etc., las consideraba divisiones
arbitrarias, con fronteras sólidamente definidas pero que presentan espacios vacíos entre ellas, a
pesar que la naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes.
La Teoría General de Sistemas afirma que los sistemas no pueden describirse
aisladamente sin considerar el todo al que pertenecen, su funcionamiento no es comprensible si
se los estudia aisladamente. Por ejemplo, el árbol es diferente al bosque pero pertenece a él, lo
mismo que el oxígeno es diferente al agua pero pertenece a ella, la tierra es diferente al sistema
solar pero pertenece a él. Es decir, que el árbol, como el oxígeno y la tierra pueden ser
considerados como sistemas que existen dentro de otro sistema.
¿Por qué iniciar el estudio de la administración de RRHH con el tema de la teoría de
sistemas? Por varias circunstancias. Dentro de las organizaciones, tradicionalmente, se ha
prestado atención creciente a los aspectos técnicos y a los materiales, dejándose de lado –en
alguna medida- lo concerniente al factor humano, cuando este elemento (el personal) es el que
dará vida y movimiento a la organización.
De modo que deben destacarse las relaciones existentes entre los distintos componentes
(partes, sectores, elementos, etc.) que forman las organizaciones y analizarlas desde un punto
de vista integral; puesto que cualquier cambio en alguno de ellos afecta a la estructura misma y a
su medio, en conjunto.
Las variaciones o cambios pueden ser remotos, próximos, encubiertos o manifiestos,
drásticos o leves. Sea como fuere incidirán de algún modo en la organización como en el medio
que ésta se desenvuelve.
Concepto de Sistema
Este modo de pensar que se pretende aplicar en las organizaciones tiene su origen en la
Teoría General de Sistemas y fue utilizada originariamente en otros campos de las ciencias,
como la biología, la medicina, la física, etc., representa un método muy valioso para el análisis y
diseño de las organizaciones.
En lo que a administración respecta, el uso de este concepto guía hacia un modo de
razonar que ayuda a interpretar el mundo complejo de las organizaciones y a percibir mejor la
naturaleza de los problemas que están presentes en la realidad organizacional.
En este sentido, la Teoría General de Sistemas puede ser vista como una metodología
que permite analizar, estudiar y entender mejor las entidades o partes de una organización y el
funcionamiento de su todo o universo complejo. Implica reconocer la existencia de un modo de
pensarla y concebirla muy diferente del modo tradicional, al extremo que si planificamos el
diseño de una organización con este pensamiento su modelo de funcionamiento no será el
mismo.
Es importante destacar que, el concepto de sistemas no debiera ser visto como la
panacea universal para la solución de toda la problemática organizacional. Es decir, que no
puede ser entendido como una receta única a ser aplicada, sino como un nuevo conocimiento
que será muy útil a la hora de analizar y planificar las organizaciones.
Cada vez son más las organizaciones que advierten el beneficio de pensar sus modelos
teniendo en cuenta el concepto de sistemas. También se advierte cómo el Estado piensa sus
estructuras con esta idea. Así es común confirmar expresiones como: sistema de educación,
sistema económico, sistema bancario, sistema financiero, sistema de comunicación, sistema de
transporte, sistema de salud, etc.
El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por varias
partes que sirven a un fin común. Si bien la palabra “sistema” puede tener muchas
connotaciones, todas ellas bien pueden acercarse a la idea de un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran
en forma independiente.
Con estos parámetros se puede expresar el concepto de sistema como: “Un conjunto
organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus entidades o
partes componentes están unidas y ordenadas de un modo lógico que encadena su
acción hacia un objetivo determinado”.
Von Bertalanfyy (1976) define a un sistema como “un todo organizado o complejo, un
conjunto o combinación de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o
unitaria”.
Johnson, Kast y Rosenzweig (1968) sostienen que sistema es “un todo organizado o
complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o
unitario”.
Roberto Serra y Eduardo Kastika (1994) señalan que “un sistema es un conjunto de
elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo determinado”.
De estas definiciones se advierte que el concepto de sistema expresa plan, método,
orden, concierto y globalidad.
Todo sistema está formado por un conjunto de partes o elementos, que podrán ser de
carácter concreto o abstracto. Para el caso de las organizaciones, se pueden citar como
elementos concretos a: una máquina, una computadora, una persona, un producto, un vehículo,
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un papel, etc., pero también están los elementos abstractos que pueden no verse físicamente
como los concretos pero también forman parte de los sistemas que integran la organización,
como pueden ser: las ideas, las relaciones interpersonales, la imagen de la empresa, sus
valores, etc.
Dentro de las organizaciones, el tema de las relaciones llega a ser tanto o más importante
que los elementos concretos de un sistema, al extremo que algunos autores han aceptado la
posibilidad de definir al sistema como un conjunto de interrelaciones, reafirmando la idea que en
todo sistema cada elemento componente está relacionado directa o indirectamente con todos los
demás
1. CONCEPTO Y OBJETIVOS.-
Conceptos:
1.1. Relevamiento: Esta etapa tiene como objetivo básico recoger la información
necesaria respecto de: a) Las particularidades del trabajo administrativo, tal como se
están desarrollando actualmente. b) Los componentes de la organización y la forma en
que se han dividido las tareas entre ellos. c) Los problemas que se presentan en la
forma actual de ejecución. d) Las razones que justificaron llevar adelante la labor de
análisis y las expectativas de la dirección a niveles gerenciales y de supervisión
respecto del desarrollo del programa. e) Las opiniones de los entrevistados referentes a
posibles soluciones alternativas. f) Tomar conocimiento de otras formas en que se
ejecutaron los trabajos y motivos que se tuvieron para discontinuarlos. g) Estado de
definición, asignación y supervisión de funciones, tanto formalmente establecidas, como
informalmente implementadas. h) La disponibilidad en el mercado de estudios en
empresas similares que puedan aplicarse al programa de análisis a desarrollar. i) El
empleo de tecnología específica que puede ser adquirida y aplicada a la empresa bajo
estudio. Los objetivos enunciados en los puntos a) a g) inclusive se cubren con la
"recolección interna de datos", mientras que los dos restantes exigen un proceso de
"recolección externa". El relevamiento no sólo implica recoger información; se requiere
que los datos colectados sean adecuadamente sistematizados para establecer un
esquema coherente que permita medir su fiabilidad.
Dentro de la etapa de relevamiento podemos identificar las siguientes actividades
específicas:
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1) Recolección interna de datos:
Consiste en el desarrollo de un conjunto de técnicas dirigidas a reunir toda la
información necesaria de la organización y de los sistemas que son objeto del
trabajo de análisis. Entre ellas encontramos:
3) Sistematización de la información:
Cuando se lleva a cabo un programa de análisis de sistemas es necesario contar
con información fidedigna que impida que las conclusiones que se obtienen de los
relevamientos surjan de datos que no responden a la realidad. Diversas
circunstancias hacen que por error, omisión o deformación intencionada, los datos
que se obtienen puedan no resultar confiables. El error se origina por
desconocimiento del que informa o mala captación del que recibe; la omisión surge
por la no pregunta o el no suministro de la información en forma voluntaria. La
obtención de datos falsos proporcionados en forma intencionada es frecuente
cuando el que los suministra intenta encubrir una situación irregular, está en una
oposición sistemática al trabajo o, simplemente, con su actitud revela inseguridad
frente a lo que el analista puede proyectar y que ello afecte su tranquilidad presente.
Para poder testear los datos captados se recomienda: a) Cruzar los datos,
programando las entrevistas de forma tal de preguntar a las personas que están en
la misma cadena de cada trámite. b) Ordenar la información sistemáticamente
controlando la continuidad de las operaciones y la concordancia de datos
colectados. c) Desarrollar el proceso de sistematización contemplando una etapa de
ordenamiento primario, una siguiente de nueva recolección y una última de
formulación del esquema final. d) Desarrollar el proceso de sistematización en forma
iterativa, o sea no esperar recolectar la totalidad de la información para luego
ordenarla, sino a medida que se va avanzando en el relevamiento ir planteando los
diagramas de proceso. Ello tiene la ventaja que la repregunta que pone de
manifiesto que el analista detectó el error u omisión la recibe el encuestado, el que
transmite su experiencia a los restantes empleados, en el sentido de que cualquier
información falsa puede ser detectada. e) Es fundamental volcar los resultados de
los relevamientos en papeles de trabajo que resulten claros y guarden un
ordenamiento que posibilite en todo momento su consulta. Para ello se recomienda
preparar previamente un índice de la carpeta de los papeles de trabajo que tenga el
siguiente orden:
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I. Programa
1.2. Diseño
1) Diagnóstico:
2) Diseño Global:
En la etapa de diseño global, se debe formular el proyecto de sistema que,
incorporando los cambios aceptados, dé como resultado el sistema propuesto.
Dicho diseño se realiza mediante la formulación de Diagramas de Proceso similares
a los utilizados para exponer la situación actual; mediante ellos se planifica
globalmente el sistema, sin omitir ninguna secuencia de proceso y planteando un
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cuadro consistente y completo. (1) Como paso previo a la formulación de los
Diagramas Propuestos es necesario definir los siguientes temas: a) Necesidades de
información, expresadas en elementos que debe producir el sistema, oportunidad en
que se requieren y datos que deben contener. Además deberá indicarse cuál es el
máximo período de tiempo de desfasaje que se admite desde la producción del
hecho y la obtención de la información (SALIDAS). (2) b) Enumeración de archivos y
registros que mantendrán los datos ordenadamente dispuestos hasta que deban ser
producidos para satisfacer necesidades de información (ARCHIVOS) c) Determinar
las fuentes que proveerán los datos para mantener actualizados los archivos y
registros y posibilitarán la producción de las salidas (ENTRADAS). d) Elección del
equipo de procesamiento de datos, que con sus características específicas
condicionará toda la estructura sectorial y el flujo administrativo (EQUIPO). e)
Explicación completa y analítica de los procesos a que deben someterse los datos,
para producir las salidas a partir de la combinación de datos de entrada y archivo y
su correlación con los sucesivos cielos de procesamiento que se dan en el tiempo.
(1) El enfoque de esta materia se vincula únicamente con los Sistemas
Administrativos, y es por ello que únicamente nos referimos a Diagramas de
Proceso. En caso de utilizarse sistemas computarizados, el equivalente será los
Diagramas de Sistema, que también se producen en la etapa de Diseño Global. (2)
Se entiende como desfasaje máximo admisible al período de tiempo dentro del cual
los resultados son válidos. Por ejemplo, una liquidación de sueldos efectuada fuera
del término legal no sería una salida válida, pues excede el plazo dentro del cual se
la necesita. Los elementos enunciados en el punto anterior fueron objeto de análisis
y definición, en cuanto a sus grandes lineamientos, en la etapa de Diagnóstico, y
como pre requisito para la formulación de las propuestas de cambio. Sin embargo
estos elementos son precisados y detallados en la etapa de Diseño Global,
mediante bosquejos que los individualicen y a través de una descripción analítica de
los datos que deben contener. Las entradas, salidas y archivos toman forma
definitiva en formularios, listados, pantallas de terminales de computación, etc. en la
etapa de Diseño Detallado.
3) Diseño Detallado:
Sobre la base del Diagnóstico aprobado se está en condiciones de producir los
elementos que servirán para implementar el nuevo sistema. Todas las tareas
desarrolladas hasta ahora estuvieron dirigidas a reunir información, elaborar
propuestas, presentarlas coherentemente y lograr su aprobación por la dirigencia de
la organización. Esos elementos no sirven para implementar, sino que únicamente
se emplearán como guía para producir los instrumentos que se utilizan para
concretar en la práctica el sistema propuesto. El diseño detallado involucra: a) La
redacción de manuales de procedimiento. b) La redacción de manuales de
organización, recopilando funciones y tareas por sector. e) El diseño de los
formularios definitivos. d) El diseño de los registros y la identificación de archivos. Si
la aplicación requiere el uso de una computadora se necesitará además: e) La
formulación de los diagramas de lógica de los programas definidos en los
Diagramas de Sistema propuestos en la etapa de Diseño Global. f) La preparación
de la carpeta de programación, incluyendo objetivos del programa, diseño de salidas
que produce el mismo, archivos que utiliza, entradas y detalle de proceso de cada
uno de los programas que integran la aplicación. g) La redacción de los programas.
h) La compilación y correcciones a nivel máquina hasta dejarlos en condiciones de
procesar. i) La realización de las pruebas con datos reales y depuración de
problemas hasta dejarlos en condiciones de funcionar. La etapa de diseño detallado
concluye cuando se terminan los manuales de procedimiento y organización,
involucrando dentro de ellos normas, formularios, registros y archivos; formalmente
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cuando estos Manuales se ponen a disposición del usuario se inicia la etapa de la
implementación.
1.3. Implementación
La implementación es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a
la práctica, sustituyendo al anterior. Constituye la etapa que adquiere mayor
relevancia, pues todo trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real
para la organización que lo requirió. Si bien la implementación en sí misma no
puede solucionar los problemas de un mal proyecto, por el contrario, la ejecución
inadecuada de un programa de implementación puede hacer fracasar el mejor de
los proyectos. Por la naturaleza y trascendencia del proceso, la implementación
resulta una actividad compleja, y en algunos casos ingrata. Es compleja pues
intervienen muchas personas que deben cumplir cada una su parte en el proceso; el
analista pasa a depender de esas personas, a las cuales puede motivar o, aun,
activar y controlar, pero no sustituir. Si ante la inacción de ellas pretende cubrir las
funciones no desarrolladas, el proceso de implementación quedará a la deriva, y
todo se esperará del analista. Los resultados son el caos y el fracaso del nuevo
sistema. Es ingrata, pues muchas personas no prestan franca colaboración; algunas
lo hacen por temor al cambio, otras por comodidad y finalmente algunas porque el
nuevo sistema puede afectar sus intereses personales. Todas esas personas es
probable que en las etapas de relevamiento y diseño fueron colaboradores
cordiales, pues pensaron que el trabajo podía ser un proyecto de lejana aplicación.
Esta actitud es tanto más frecuente cuando en la organización se intentaron llevar a
cabo trabajos de análisis, que comenzaron y llegaron a la etapa de proyecto, pero
luego no fructificaron en cambios concretos. Pero ante la inminencia de la puesta en
marcha modifican su conducta y pasan desde la indiferencia y resistencia pasiva, a
actitudes verdaderamente negativas de oposición, tanto en la ejecución de los
trabajos, como en el clima que pueden crear con críticas y comentarios.
1) Planeamiento de la implementación
Para poder poner en funcionamiento un nuevo sistema deben ejecutarse una
cantidad de tareas preparatorias que deben escalonarse en el tiempo: Dichas
tareas, que van desde la provisión de elementos, la selección y entrenamiento de
personal, hasta la realización de tareas específicas previas a la iniciación del nuevo
sistema, deben ser contempladas por el analista, para fijar una fecha de lanzamiento
del sistema que sea lo más cercana posible, pero a su vez de ejecución posible. En
la fase de planeamiento la acción del analista se dirige: a) Identificar los temas que
deben ser contemplados en el programa de implementación. Los temas de
implementación pueden agruparse en cuatro categorías: elementos y equipos
necesarios; personal; tareas previas al lanzamiento y manuales e instrucciones al
personal. b) Determinar el tiempo que requerirá contar con los elementos o tareas
que corresponden a los temas enumerados en a). Cuando se menciona "período de
tiempo" puede referirse al lapso que lleva acometer una tarea (cursos de
capacitación, conversión de archivos, etc.) o a la espera que se debe aceptar como
tiempo lógico en proveer determinados elementos (importación de equipos,
impresión de formularios, etc.). c) Establecer la necesaria concatenación que deben
guardar las diversas tareas preparatorias. d) Fijar fechas objetivos, tomando en
cuenta los tiempos de ejecución, la relación de prelación y la fecha de iniciación y
lanzamiento deseada. e) Establecer los responsables específicos de cubrir cada uno
de los temas y de cumplir las fechas objetivo previstas. Para la fijación de la fecha
probable de lanzamiento se puede utilizar un diagrama temporal tipo PERT; para la
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asignación de responsabilidades y el seguimiento de su cumplimiento en el tiempo
se emplean gráficos de tipo GANTT. (Para obtener detalles del uso de las
herramientas denominadas como PERT y GANTT se sugiere recurrir a la bibliografía
general que se refiere a estos gráficos. Su mención en este lugar se dirige a servir
de referencia para que cuando sea necesario planificar una implementación el
alumno ya conozca la herramienta que puede emplear). Planteados el PERT y los
GANTT pertinentes, se deben cursar las comunicaciones formales a los
responsables, mediante MEMORANDUMS DE IMPLEMENTACION. En ellos se
detallarán las especificaciones de los elementos a adquirir, del personal necesario,
de los cursos a desarrollar, de las tareas a acometer, etc. y se fijarán las fechas
dentro de las cuales se deben cubrir las necesidades comunicadas por ese medio.
3) Lanzamiento
4)Seguimiento
En síntesis
1. Estudio Preliminar
2. Formulación y Desarrollo de la Estrategia
3. Elaboración del Diseño del Sistema
4. Implementación del Sistema
5. Medición de los indicadores de los Procesos y del Servicio
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1. RELEVAMIENTO
1.1. Recolección interna de datos:
a. Encuestas
b. Entrevistas
c. Observación directa
1.2. Recolección externa de antecedentes
a. Bibliografía técnica
b. Carpetas de análisis de aplicaciones similares
c. Adquisición tecnología disponible
1.3. Sistematización de la información
a. Sistematización primaria
b. Complemento iterativo de datos
c. Esquema final del sistema actual
2. DISEÑO
2.1. Diagnóstico
a. Informe con críticas y propuestas de cambio
b. Discusión y aprobación parcial o total a nivel directivo y gerencial
2.2. Diseño Global
a. Formulación del modelo propuesto a través de diagramas del sistema
propuesto (Diagramas de Proceso, Diagramas de Bloque, Diagramas
de Sistema)
b. Discusión y aprobación final a nivel directivo, gerencial y de supervisión
2.3. Diseño Detallado
a. Redacción de manuales de procedimiento
b. Redacción de manuales de organización
c. Diseño de formularios, registros y archivos
d. Preparación de diagramas de lógica y redacción de programas, si la
aplicación es computarizada
e. Realización de pruebas de funcionamiento simulado con datos
preparados o reales
3. IMPLEMENTACION
3.1. Planeamiento de la implementación
a. Determinación de temas
b. Establecimiento de relaciones
c. Fijación de plazos y fechas
d. Determinación de responsables
3.2. Desarrollo de las tareas previas
a. Recursos materiales
b. Recursos humanos
c. Tareas preliminares
d. Recursos de organización
3.3. Lanzamiento
a. Elección de la modalidad (total, parcial, por sustitución o en paralelo)
b. Activación del lanzamiento
c. Asesoramiento sobre problemas, sin sustituir a los mandos naturales
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3.4. Seguimiento
a. Revisión del cumplimiento del programa de implementación en los
"puntos de control"
b. Ajustes del proyecto mediante modificaciones que se detectaron en el
lanzamiento
c. Informes de cumplimiento
d. Informe final de evaluación
Sistema y la organización
La clasificación de un sistema al igual que el análisis de los aspectos del mismo es un proceso
subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias
particulares en las cuales se desarrolla. En este punto se dan lineamientos generales sobre las
diferentes clases de sistemas y algunos ejemplos que corresponden a su definición, pero puede
haber debate sobre los mismos si se tiene en cuenta las consideraciones expuestas antes.
De acuerdo con el planteamiento de Alba (1995), los sistemas se clasifican así:
Según su relación con el medio ambiente:
• Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energía o información con el ambiente
Ejemplos: Célula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estación de radio
• Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energía o información con el
ambiente
Ejemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carro
Según su naturaleza:
• Sistemas concretos: Sistema físico o tangible
Ejemplos: Equipo de sonido, edificio, pájaro, guitarra, elefante
• Sistemas abstractos: Sistema simbólico o conceptual
Ejemplos: Sistema hexadecimal, idioma español, lógica difusa
Según su origen:
Para agregar una clasificación diferente se toma de Chiavenato (1999) una organización basada
en el funcionamiento de los sistemas:
Sistemas Determinísticos: Sistema con un comportamiento previsible
Ejemplos: Palanca, polea, programa de computador
Sistemas probabilísticos: Sistema con un comportamiento no previsible
Ejemplos: Clima, mosca, sistema económico mundial
En el libro “Teoría General de Sistemas”, van Gigch (1987) plantea que los sistemas pueden
clasificarse así:
• Sistemas vivientes y no vivientes: Los sistemas vivientes están dotados de funciones
biológicas como el nacimiento, la muerte y la reproducción
• Sistemas abstractos y concretos: Un sistema abstracto es aquel en que todos sus
elementos son conceptos. Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus
elementos son objetos o sujetos, o ambos
• Sistemas cerrados y abiertos: Los sistemas cerrados son los que no presentan intercambio
con el medio ambiente que lo rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Los sistemas cerrados son prácticamente una utopía, todo sistema debe tener interrelación
con el exterior.
Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través
de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el
medio ambiente.
En la gráfica abajo presentada podemos apreciar como necesariamente en un sistema abierto
debe haber un estimulo, una retroalimentación y como consecuencia esto nos trae una reacción.
Los sistemas determinísticos son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con absoluta
certeza; mientras que en los probabilísticos existe una cierta incertidumbre sobre este aspecto.
El tamaño o complejidad del sistema no implican necesariamente, determinismo o probabilidad.
El sistema solar, por ejemplo, constituye un sistema determinístico pues se puede anticipar, con
muchos siglos, su comportamiento. Mientras que una ameba representa un sistema
probabilístico pues no puede anticiparse –con precisión- cual será el derrotero que seguirá en
una gota de agua.
Las organizaciones son sistemas probabilísticos, aunque existan vertiginosas fuerzas internas
que tiendan a convertirlo en determinístico (p.e.: procedimientos, reglamentos, el aparato
burocrático, etc.). Habitualmente los mismos miembros de una organización consideran a ésta
como un sistema determinístico, lo que los puede llevar a decisiones equivocadas.
Las organizaciones se encuentran, en el medio que las contiene, que es probabilístico. Es así
que la incertidumbre incide en todas las actividades, aunque algunas sean más inciertas que
otras. Se han creado distintos métodos estadísticos y lógicos que les permiten a los
administradores reducir –significativamente- el riesgo que conlleva la incertidumbre.
Se debe destacar otro aspecto –igualmente importante- de los sistemas: no siempre son objetos
físicos o entidades corpóreas; dependerá de nuestros objetivos establecer hasta donde llegan
(los límites) de los mismos; es decir que de nuestra definición dependerá el tamaño –en
definitiva, la amplitud- que tenga el mismo.
Para aclarar la extensión de un sistema es necesario conocer la existencia de los subsistemas y
los suprasistemas. Habíamos dicho que un sistema es un conjunto de elementos que mantiene
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ciertas relaciones entre sí. A su vez, cada uno de esos elementos puede considerarse como un
sistema en si mismo.
En una organización existen departamentos (producción, contable, ventas, etc.) cada uno de los
cuales puede considerarse como un subsistema. Del mismo modo que en cada departamento
posiblemente existan secciones, las cuales podrían considerarse como subsistemas del
departamento. Por último la organización podría considerarse como un subsistema de economía
nacional (o sea de un suprasistema) y así sucesivamente.
Cada sistema forma parte del medio en el que se desenvuelve (suprasistema). De la misma
manera que existen relaciones entre los diversos elementos del sistema pueden existir nexos
igualmente entre el sistema y el suprasistema; es entonces que nos encontramos frente a un
sistema abierto. Mientras que en los sistemas cerrados, los cuales resultan una ficción, una
entidad meramente imaginaria, pues no existen en la realidad.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos
dentro del mismo. Dichos límites tienen por objeto conservar la integridad del sistema; evitar que
los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad. Por ej. Una organización
actúa –generalmente- dentro de ciertos espacios físicos. Una profesión establece ciertos
requisitos (fronteras) para admitir a nuevos miembros.
Las organizaciones constituyen sistemas parcialmente abiertos, en razón que existen múltiples
interacciones entre ellas y su medio.
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UNIDAD II – EMPRESA
Empresa
La empresa y su entorno. La empresa y los sistemas empresarios
Las empresas son organizaciones sociales y, por lo tanto, las interacciones entre sus diferentes
miembros componentes son la esencia de su diaria gestión.
Consecuentemente, consideramos que empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y
coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes
que creen riquezas, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de
beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad.
Según otras definiciones empresa es un conjunto de actividades humanas colectivas,
organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Las teorías españolas patrimoniales
conciben a ésta como un conjunto de derechos y obligaciones sometido a tratamiento jurídico
unitario.
EXPLOTACIÓN, unidad técnica de producción o conjunto de procesos tecnológicos que se
aplican a unos factores para obtener otros productos. Concepto elemental. Una empresa puede
estar formada por varias explotaciones. Señala la dimensión técnica y productiva de una
empresa. No es la única dimensión, no solo hay procesos, hay mas cosas.
SOCIEDAD, unidad jurídica que regula el conjunto de relaciones que producen el patrimonio del
que son titulares dos o más personas. Concepto más restringido que empresa ya que es de
dimensión jurídica. Una misma empresa puede estar formada por varias sociedades, donde hay
una matriz y varias sociedades filiales.
NEGOCIO, actividad relacionada con la compra y venta de cosas con las que se persiguen una
ganancia. Una empresa puede dedicarse a uno o más negocios no se limitan a un único negocio.
PLANTA O ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL, unidad física. Lugar en el que se localiza y
desarrolla la actividad económica de un negocio o una explotación. Puede tener una o mas
plantas.
Conclusión, concepto de empresa es mas amplio y complejo que los anteriores.
HISTORIA
Nace la empresa como institución económica de mercado, sistema económico capitalista, nace
con el capitalismo y se desarrolla con el origen de la empresa primitiva hasta la actualidad como
empresa como sociedad.
Los elementos necesarios para la perduración de una empresa son:
a) la empresa necesita una organización humana concebida para operar en conjunto
y capaz de perpetuarse a sí misma;
b) la empresa vive en la sociedad y en la economía;
c) la razón de existencia de una empresa es proveer artículos y servicios
económicos;
d) otro fin característico es que todo sucede en una economía y en una técnica
cambiantes;
e) por último, el requisito absoluto de perduración es la lucratividad.
Como elementos adicionales de toda organización, son:
a) acondicionamiento de las operaciones ya existentes y de su control;
b) creación constante de operaciones nuevas;
c) estudio y medida del trabajo humano;
d) cálculos de precios de costo y de rentabilidad;
e) racionalización de procesos, de documentación, etc.;
f) integración de sus sistemas internos;
g) integración con los sistemas mayores de los cuales forma parte.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
EL ENTORNO
a.- El ambiente externo de la empresa
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes
para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen
planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología
y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos
grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará
la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a
ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá
afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que
inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y
oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que
sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el
mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la
empresa.
b.- Clasificación del entorno por su naturaleza
Entorno físico
El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el
régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la
topografía, el potencial de pesca, el potencial hidroeléctrico.
Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.
Entorno económico
Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores relevantes en las
actividades de la organización.
Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de
precios, políticas fiscales y tributarias, clientes.
Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios
de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que
son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia
maquinaria. También se pueden producir dentro de la organización recursos en efectivo para
comprar bienes de capital en el exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la
organización para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los
bienes de capital que necesitan.
Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio
de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa, aunque la
automatización disminuye los altos costos.
Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su vez no sólo
desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo de organizaciones por sus
efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.
Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre todas las
empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal
tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre operaciones que no se
le relacionan. En forma similar la política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la
sociedad.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus clientes sin ellos el
negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos públicos a quienes atienden las
empresas reciben la influencia de factores económicos y no económicos. Las principales son las
actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de
patrones culturales del ambiente social.
Entorno tecnológico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el
conocimiento y la tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las
cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se
diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas
herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son:
mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que
conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la
contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al
mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.
Categorías del cambio tecnológico
La tecnología a causadas amplias y fuertes repercusiones, tanto así que a sus distintos avances
se le denominan “revoluciones” Para comprender mejor los cambios tecnológicos consideremos
las siguientes categorías:
Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros.
Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos.
Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. Ejs. Rayo láser,
electricidad.
Mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para
satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintéticas, nuevas medicinas,
plásticos.
Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. Ej. Computadoras.
Ampliación de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : Radar, microscopio electrónico.
Una mayor comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo hacerle frente. Ej.
Bases psicológicas de la motivación, mejores técnicas administrativas.
Mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. Vacunas, trasplantes,
tratamiento de infecciones con antibióticos.
Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia
y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las
repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y
comprensión. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los
cambios resulta incluso más complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a
leyes y estándares de ética.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las
actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin
embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad
complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio para el desempeño y la
satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la
empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de
tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan
preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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preocupaciones de las empresas. Cada vez más las compañías están proporcionando servicios
tales como instalaciones para la atención de los niños, además de oportunidades para compartir
empleos y un horario flexible de trabajo.
Entorno político-jurídico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban
como resultado de las presiones y los problemas sociales.
Ambiente político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian
con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En
cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los
limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes
y servicios.
Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de
una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal
y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no
esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las
restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los
administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno,
tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino también
necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo
tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.
Entorno ético
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales
como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones públicas,
las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y la conducta corporativa en el país
de origen así como en el extranjero.
Ética se puede definir como: “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber
y la obligación moral”.
Todas las personas, tanto si se encuentran en el área de los negocios, en el gobierno, en una
universidad o en cualquier tipo de organización deben preocuparse por la ética.
Existen tres tipos de teorías morales en el campo de la ética normativa.
Teoría utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalúan según sus consecuencias, es decir
que deben producir el mayor bien para el mayor número de personas.
Teoría basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos básicos.
Teoría de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guíen a quienes tomas
las decisiones.
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios éticos.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente
la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Es decir, que se
apliquen e integren los conceptos éticos a las acciones diarias. La forma más común de
institucionalizar la ética es establecer un código de ética (código es una declaración de políticas,
principios o reglas que guían el comportamiento).
Los códigos de ética no se aplican sólo a las empresas de negocios; deben guiar el
comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
Existen dos factores éticos que elevan los estándares éticos: a) la exposición pública y la
publicidad y b) la creciente preocupación de un público bien informado. Estos factores están
íntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el
profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los códigos éticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para
esto se requiere de un comportamiento ético coherente y del respaldo de la alta dirección.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en
alguna otra organización está consciente de que los estándares éticos y legales difieren, en
particular entre naciones y sociedades.
En síntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez,
hasta cierto grado, influyen sobre el mismo.
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el
entorno económico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, políticas fiscales
y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnológico el cual
proporciona muchos beneficios pero también algunos problemas. También existe gran cantidad
de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que
prevalecen en un país. El entorno político cambia de acuerdo con las demandas y creencias
sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes,
regulaciones y decisiones de los tribunales.
La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la
repercusión de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste
en relacionar las operaciones y políticas de la empresa con el entorno social de tal forma que
resulten beneficiosas para la compañía y la sociedad. La determinación de las relaciones
apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil, por lo cual se
pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participación de las empresas.
En cuanto a la ética esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral.
Los gerentes tienen que hacer elecciones difíciles cuando hay diferencias en los estándares de
diversas sociedades
Funciones de la empresa:
La función esencial consiste en:
– Tratar de interpretar los deseos de los consumidores sobre que producir.
– Para poder fabricar, contrata a sus factores de producción, trabajo, capital, etc., y
les retribuye.
– Trata de poner a disposición del consumidor aquello que ha fabricado y recibirá a
cambio un dinero, vender.
La función esencial, es la creación de valor: la empresa debe obtener como resultado de su
actividad un producto cuyo valor sea superior a los factores utilizados para su obtención. Esto
ocurre cuando la empresa utiliza eficientemente los factores de producción o recursos
económicos y obtiene como resultado un producto que es útil para el consumidor o que satisface
sus necesidades.
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Eficiencia: la empresa cumple sus objetivos con el menor consumo posible de recursos, sin
despilfarrar y con la máxima calidad.
Son 4:
1. La empresa anticipa o descuenta el producto obtenido. La empresa adelanta unas
rentas a los factores de producción antes de haber finalizado su ciclo de producción,
antes de vender el producto.
2. La empresa asume el riesgo de la actividad económica, por que adelanta las
rentas los factores de producción basándose en expectativas. La empresa no tiene la
certeza de que vaya a vender sus productos. Corre un riesgo lo asume.
3. Dirección, coordinación y control del proceso productivo.
Definen mecanismos de coordinación entre los diferentes factores y controlan los
objetivos que se habían propuesto se hayan cumplido.
4. Función social, colabora con el progreso y desarrollo de la sociedad, creando empleo,
generando rentas, produciendo productos de calidad.
Sistema entorno:
general variedad
DISEÑO DE
Proceso de A-
Daptacion conitnua
EMPRESA
Sistema empresa:
selecciona alternativa
Este proceso de adaptación continua al entorno tiene impacto en el diseño de la empresa como
forma de conseguir nuevas divisiones del trabajo.
Una red de empresa puede definirse como un acuerdo cooperativo entre dos o más unidades
empresariales.
La acepción de “red de empresa” o “empresa-red” encuentra fundamento en la idea de sistema.
La red de empresas es un sistema caracterizado de una precisa finalidad económico –
productivo y de un consecuente intercambio con el mercado.
Como sistema, la red de empresas está constituida de unidades separadas jurídicas, geográfica
y culturalmente. Las unidades que componen la red están en continua relación entre ellas y
funcionan según un orden variable en el tiempo, es decir, en forma dependiente de las
mutaciones de las condiciones del mercado y de los cambios del contexto (efecto feed-back).
Las redes no constituyen un fenómeno nuevo, mientras que su actual crecimiento sí lo es.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Un factor importante de crecimiento de las redes esta constituido por el progresivo proceso de
extensión e integración de los mercados. La tendencia a la integración de la oferta con una gama
complementaria de servicios, se corresponde con las nuevas exigencias expresadas por los
consumidores.
La articulación de “red” de la macroempresa coincide con la desaparición tendencial del modelo
fordista de producción. Este proceso de fragmentación es, al mismo tiempo, de rearticulación del
tejido de algunos sectores industriales, realizándose según un orden de relaciones entre
empresas diferentes respecto de la forma anterior que subsistían en los años sesenta a setenta
entre macroempresa y la pequeña y mediana empresa satélite.
Tipología de la empresa-red:
1° La red que tiene como cabeza a un “main contractor”: represente el modelo tradicional de
organización de trabajos de ingeniería. Una empresa coordina el proyecto y crea el marco y
la articulación de las relaciones, y múltiples empresas aportan a la red su contribución
especializada. Es una formación temporal que se disuelve cuando finaliza la construcción o la
obra que originó la formación de la red.
2° La red de “co-productores”: el resultado de la producción es fruto del ensamblaje de varios
componentes constituidos por diversas empresas que conforman la red, bajo un elevado
grado de especialización. Un ejemplo puede ser la industria del automotor.
3° Los distritos industriales: están constituidos por conjuntos de empresas dispuestas en un
territorio geográficamente definido y que operan según una especialización productiva.
Tradición y cultura profesional y empresarial homogénea representan las fortalezas de los
distritos industriales mientras que la fragilidad respecto del as veloces fluctuaciones de la
demanda y una cierta resistencia al cambio, parecen ser debilidades,
4° De acuerdo que cualifican la estrategia de coaliciones entre empresas, estos pueden ser de
contenido y naturaleza muy diversos, por lo tanto tienen diferentes configuraciones con
respecto a la estabilidad en el tiempo, que se encuentra en función de la estabilidad de los
intereses recíprocos, de la homogeneidad cultural de las empresas que suscriben el acuerdo,
de la estabilidad y de las motivaciones de la dirección.
Según Georgio Petroni (1994) las variables o dimensiones organizativas a tener presente son:
La cooperación puede generar configuraciones de redes “lucrativas” y “no lucrativas”. Las “no
lucrativas” pueden estar formadas por unidades sin fines de lucro que aborden temas de topo
social, pero también por empresas con fines de lucro, que aborden temas generales de políticas,
formación, tecnología, etc., de un sector de actividad y que pueden tener como unidades
participantes de la constelación al estado y a otras organizaciones de la sociedad. Este tipo de
redes se identifican como “suaves”, mientras que las redes que se denominan “fuertes” están
enfocadas a la generación rentable de negocios adiciones o nuevas formas de ellos; en este
marco se pueden situar las “alianzas estratégicas”.
“Cuando las empresas se enfrentan a una serie de nuevos retos, como la aceleración del cambio
tecnológico, mercados mas globalizados, competencia de alta calidad y reglamentos ambientales
exigentes, no es sorprendente que ciertos teóricos comiencen a argüir que el conocimiento sea
el recurso mas relevante y el aprendizaje el proceso mas importante (OCDE, 1999)
Lundvall (1992) afirma que “el aprendizaje es un proceso predominantemente interactivo y, por
tanto, socialmente arraigado que no puede ser entendido sin considerar su contexto institucional
y cultural”.
Esta surgiendo la “economía de la evolución” como crítica de la economía neoclásica. Desde
este punto de visto, los supuestos de la teoría neoclásica son inútiles y peligrosos, pues se
caerían en estos errores:
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GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
a. suponer que las empresas poseen información casi perfecta y oportuna.
b. Pensar que las empresas son objetivamente racionales y que optimizan beneficios.
Estos supuestos significan que la teoría neoclásica tomó como resueltos algunos temas de
mayor importancia y envergadura del desarrollo económico:
* ¿Cómo las empresas llegan a saber lo que saben?
* ¿Cómo aprenden las empresas?
El mérito del enfoque evolucionista es que parte de supuestos realistas sobre cómo las
empresas se comportan realmente, aceptando que “el mundo económico es demasiado complejo
para que una empresa lo comprenda en su totalidad”.
El enfoque evolucionista pone la cuestión del aprendizaje como el centro de su campo de
investigación, de allí que sea una teoría dinámica que reconoce la diversidad de conductas
empresariales y que tales conductas se forman a partir de factores económicos y no económicos.
El enfoque evolucionista reconoce la posición privilegiada de la empresa como principal
depositaria del conocimiento del proceso de desarrollo económico, también reconoce que otros
participantes como el estado, las instituciones financieras, de educación, la tecnología y
asociaciones comerciales desempeñan un papel importante en dicho proceso.
A partir del enfoque evolucionista las empresas operan en un entorno más incierto de lo que se
reconoce en la teoría neoclásica, y que su capacidad de aprendizaje es un camino de prueba y
error.
Para resistir a un mundo incierto, las empresas desarrollan rutinas, proceso o modalidades de
hacer las cosas que guían su accionar. El reto reside en como alcanzar un equilibrio entre los
patrones de conducta establecidos y la necesidad de las empresas de ser creadoras, lo que
significa estar vivas ante nuevas oportunidades de aprender.
El aprendizaje mediante la interaccione es la fuerza clave de manifestaciones de cooperación de
empresas japoneses. Es aquí donde cobra importancia la configuración de “red de empresas!,
como un camino sólido para el intercambio y aprendizaje continuo y permanente de las
empresas.
1.Entradas, inputs.
2.Proceso de transformación, convierte los inputs en output, entradas – salidas.
3.Salidas, output, productos acabados, objetivos perseguidos por la empresa, resultados,
dividendos, productos, servicios, sueldos, información, etc.
4.Entorno, de donde proceden las entradas y donde van a parar las salidas, clientes,
competidores, hacienda, etc.
5.Control y función de regulación, se ocupa de supervisar que los objetivos se han
cumplido o que se vayan cumpliendo.
Regulación: modificaciones, cambios para adaptarse al entorno, para alcanzar los objetivos que
se habían fijado.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA COMO SISTEMA
– Formada por un conjunto de elementos, factores de producción de distintos tipos,
humanos y técnicos y son con los que la empresa realiza su actividad.
– La empresa tiene la estructura de sistema con los elementos anteriores, que están
ordenados siguiendo algún modelo de estructura organizativa.
– Existe un plan común, han planificado sus objetivos, los que van a tratar de
conseguir con su actividad.
– La empresa tiene unas funciones características a las funciones empresariales
como la producción, pero no solo fábrica, se refiere a dirigir que es otra función. Otras
serias las funciones financieras, comerciales, marketing y las persona les,
trabajadores.
– Conjunto de estados, se relacionan con el entorno y es la adaptativa y a lo largo
del tiempo va cambiando, etapa de crecimiento, etapa estable, etapa de perdidas.
Distintas situaciones de la empresa con el entorno.
Esto nos sirve para definir la empresa como sistema:
Si el “management” debe hacer la transición de arte a ciencia con éxito tiene que adoptar una
visión “científica” de la empresa; la visión de la organización como un sistema de partes
interrelacionadas y que funcionan conectadas. El concepto de los sistemas es vital para la
aplicación efectiva de una aproximación científica en la organización empresaria.
En la administración estatal debe aplicarse esta teoría de los sistemas. Precisamente, uno de los
grandes defectos de la burocracia, en la mayoría de los países, es su exagerada
departamentalización, y el aislamiento de cada repartición, y hasta de oficinas de una misma
repartición entre sí.
Una vez que la teoría de los sistemas se vaya adaptando a los diversos tipos de organización, se
verá más claro en cuanto a sus ventajas, que son las más cercanas a la unidad casi perfecta de
los antiguos administradores o empresarios, ya que los sistemas facilitan el conjunto del
panorama a la dirección superior. Naturalmente , por la revolución conceptual que implica la
adopción de estructuras y funciones basadas en estos sistemas, ha de transcurrir algún tiempo
antes que sea aplicada plenamente, y es posible que se le vayan introduciendo mejoras, pero sin
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
duda la revolución tecnológica y cibernética a que asistimos será el principal aliado de esta
nueva teoría y fomentará su puesta en marcha.
Estructurar un negocio de acuerdo con el concepto de sistemas no elimina la necesidad de las
funciones principales de planeamiento, organización, control y comunicación. Sin embargo,
existe un cambio definitivo de énfasis, porque las funciones son ejecutadas en conjunción con la
operación del sistema y no como entidades separadas. Es decir, todo gira en torno al sistema y a
su objetivo, y la función es llevada a cabo únicamente como un servicio para este fin.
PROCESO DE GESTIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN
C
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Se debe reconocer que el sistema de gestión de empresa debiera estar compuesto por los tres
subsistemas señalados, en donde el subsistema de dirección, tiene que ver con la parte de hacer
realidad lo planteado, es decir, influir en las personas para que se realicen las acciones
necesarias para lograr los objetivos planificados.
Los puntos de vista que la sociedad tiene sobre el comportamiento de las empresas tiene cada
vez mayor influencia. La gente normalmente espera que asuman tres tipos de responsabilidades:
a. Hacia adentro: el suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obligación
más elemental de una empresa. También se espera que genere y sostenga puestos de
trabajo. Un adecuado manejo de las variables económicas de la empresa debería
sustentar el crecimiento de la empresa y de los demás actores vinculados.
b. Hacia los clientes: el alcance de la ética se mide por el daño que nuestras acciones
causan a los demás, entonces:
• Conservación ambiental
• Relaciones con el personal
• Información al consumidor
• Protección contra daños
b. Hacia la sociedad: se espera que las empresas ayuden a resolver males de la
humanidad: desempleo, inflación, pobreza, discriminación, etc.
Parece advertirse que los empresarios de hoy tienen que colaborar en las soluciones de
problemas que antes incumbían únicamente al estado.
Finalmente, el objetivo mas valioso a alcanzar para cualquier empresa, cuando se asumen
responsabilidades sociales y conductas éticas claras es el de: “incrementar la calidad de vida”.
La base de la teoría general de sistemas es el concepto de sistema, que pude definirse a partir
de las siguientes notas conceptuales:
• Un sistema es un conjunto de elementos
• Estos elementos están dotados de una estructura u orden interno
• Un sistema posee una finalidad u objetivo
• En un sistema hay una formación o procesamiento
• Un sistema utiliza inputs o insumos y produce outpus o productos
• Un sistema esta dotado de una regulación o control interno
• Un sistema es dinámico, pues presenta estados o situaciones en el tiempo.
Desde este punto de vista podemos definir la empresa como un sistema abierto, caracterizado
por:
• Ser un sistema complejo compuesto por subsistemas
• Tener interdependencia entre las partes
• Presentar homeostasis o búsqueda del equilibrio
• Presentar morfogénesis o capacidad de adaptación
• Tener un comportamiento probabilística o no determinista.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Concepción de la empresa como sistema abierto:
SISTEMA EMPRESA
A
M PLAN DE ACCIÓN
B Entrada Salidas
I PROCESO
E
N
T
E
RETROALIMENTACIÓN
A partir de esta concepción de Castillo Clavero y otros (2003) se presenta una visión de la
empresa como un sistema global o metasistema, formado por dos niveles jerárquicos:
1° Nivel operativo o sistema de operación. Este sistema puede descomponerse en tres niveles o
subsistemas:
- Subsistema físico
- Subsistema financiero
- Subsistema humano
2° Un nivel rector o sistema de decisión, envolvente del sistema de operaciones, y en el cual
opera el cuarto factor de producción, el factor dispositivo o decisional.
Subsistema de Operación
Subsistema Subsistema
Físico Financiero
Subsistema
Humano
PLAN DE EMPRESA
1- Presentación del empresario, conocimientos.
2- Descripción del producto o servicio, características comerciales, técnicas, económicas,
diferencias con los productos que ya existen.
3- Plan comercial o de marketing, analizar el mercado, (clientes, competencia), política
comercial de la empresa, (producto, precio, promoción, distribución).
4- Plan de operaciones o producción, que producimos, cuanto producimos, medios, etc.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
5- Plan de recursos humanos u organización, personal, donde lo vamos a reclutar, proceso
de selección, definición de la estructura organizativa de la empresa, departamentos,
directivos.
6- Plan económico financiero, inversión, fuentes de financiación, costes financieros,
determinar los ingresos o gastos que vamos a obtener, cobros, pagos.
Conclusiones, resumen de todos los puntos, idea de negocio, cuestiones más importantes
del plan de empresa.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
UNIDAD III – PARTE GENERAL
Parte General
EL TRABAJO HUMANO
Desde épocas pretéritas el hombre debió organizarse para obtener aquello que deseaba,
conociendo así los beneficios de la cooperación y del esfuerzo grupal. Los primeros clanes
necesitaban enseñar, elegir jerarquías, mantener principios de supervisión.
En las sociedades primitivas, el trabajo era degradante y estaba destinado a masas a las
cuales se etiquetaba como “viles”, aún en la actualidad en ciertos lugares el trabajo es
considerado como una tarea destinada a las castas bajas, mientras que las dominantes
encuentran formas de evitarlo.
Pero es importante saber que sólo a través del trabajo se producen bienes y servicios
para la comunidad y dinero para poder adquirirlos, si el elemento humano está dispuesto a
trabajar, a proporcionar esfuerzos, las organizaciones pueden sobrevivir, caso contrario,
fracasarán. Por lo que podríamos considerar que las razones fundamentales por la que se busca
el trabajo es por:
1. Seguridad en el empleo.
2. Buen trato y condiciones.
3. Remuneración equitativa.
4. Posibilidad de desarrollo personal.
Evolución Histórica
1. Esclavitud: El ser humano pasó de nómada a gregario, fijó residencia y se dio cuenta
que necesitaba ayuda. A través de las guerras aprendió que se podía obtener
esclavos-cosas.
2. Servidumbre: se produjo en el régimen feudal, existían vasallos adscriptos a la tierra
y otros desarrollaban una relación de fidelidad, tales como los nobles y los soldados.
3. Gremios y corporaciones: En la edad media aparecieron las ciudades y villas.
Surgieron los trabajadores libres por cuenta ajena, que se caracterizaban por realizar
el 100% de las tareas, la ganancia era lícita más que lucro; existía una estructura
jerárquica ( maestro, oficial y aprendiz), las promociones se lograban por mérito y los
salarios se encontraban fijados.
4. Liberalismo: se produce con la revolución industrial (máquina de vapor de Watt 1786)
y la revolución Francesa (1789). Existe una nueva concepción del trabajo, con gran
concentración de campesinos en fábricas y minas. El trabajo estaba sujeto a la ley de
la oferta y la demanda. La relación era Patrón-Trabajador (obrero) mediante la
dependencia, produciéndose la explotación de los empleados.
5. Intervencionismo estatal: Se produce por movimientos de protesta, aparece el
Marxismo (1847) y el Sindicalismo. Reacción Católica: “Rerum Novarum” Encíclica del
Papa León XIII (1891). Reunión en París en 1889 produce normas sobre el trabajo:
Jornada de 8 hs., no al trabajo nocturno, no al trabajo de menores de 14 años,
descanso ininterrumpido de 36 hs., supervisión estatal, no a salarios en especie y
medidas higiénicas.
6. Etapa Prehispánica: Esclavitud diferente, hijos libres y no gremios.
7. Etapa Colonial: Encomiendas, jornada de 8 hs.(1593) Guerras de la independencia.
8. Era Moderna: Énfasis en la sistematización junto a la perdida de vigor del liberalismo.
Adecuación del trabajador al trabajo. 1ª etapa dominada por el aspecto productivo, 2ª
etapa dominada por el mayor acento en lo personal y social.
9. Situación Actual:
Organizaciones más grandes. Mayor distancia entre administradores y
administrados.
Expansión de la industrialización . Declinan los “independientes”.
Requerimiento de energía humana con mayores especializaciones y habilidades.
Mayor intervención pública con reglas sobre las relaciones laborales.
Mayor desarrollo de capacidades de administradores.
Mayor difusión de conocimientos y mayor nivel de educación formal.
Empleados demandan más de sus patrones.
Más oficinistas que obreros.
Globalización de la información mediante herramientas informáticas que excluye a
los que no se adhieren.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Corrientes del Pensamiento
Principales autores:
• Frederick Winslow Taylor (USA, 1856-1915, Ingeniero Industrial);
• Henri Fayol (Francés, 1841-1925, Ingeniero);
• Frank Gilbreth (1868-1933); esposa Lilian Gilbreth (Psicóloga) (pausas obligatorias,
forma y disposición de herramientas, luminotecnia, colores);
• Henry Gantt (1861-1919) (gráficos p/control de producción y costos, p/requerimientos de
trabajo).
Conceptos fundamentales:
• Trabajo susceptible de estudio y análisis sistemático, como método de investigación
científica;
• Administración científica Mayor utilidad empresa Mayor ganancia para trabajadores
Menores precios a consumidores y clientes;
• Empleado adecuado en puesto adecuado + Entrenamiento + Motivación;
• Hay quienes crean, planean y deciden (R.Crusoe), y quienes cooperan y ejecutan
(Viernes);
• No conflicto Hombre/Organización (“Lo bueno para la Administración es bueno para los
Trabajadores”);
• > Producción > Ganancia > Paga > Satisfacción;
• Estudios s/fatiga como fenómeno muscular, fisiológico; principio de “primas” como
estímulos a la productividad; organización de talleres y plantas; movimientos de operarios
para mayores rendimientos, etc.; combinar capacidad física del trabajador con impulso
económico (juegan búsqueda de utilidades y temor al hambre);
• La función administrativa actúa s/el personal; resto s/máquinas (Fayol);
Enfoque de Taylor
División de Tareas Planificación y organización del trabajo
Ejecución del mismo
Hombres expertos en trabajo
Estudio de Análisis exacto de movimientos e instrumentos
Tiempos y Movimientos Medición de tiempos
Recopilación de aconsejable y eliminar lo inútil
Cambiar actitud mental de trabajadores (temor al despido)
Incrementos salariales (permanentes) del 30 al 100%
Unificación de herramientas, maquinarias y elementos de taller
Capacitación
Principio de excepción (Dirección sólo interviene en lo fuera de rutina)
Filosofía (Ciencia, formación científica, colaboración)
Organización adecuada
Combinación Máquinas
de tres Métodos Mayor Rendimiento
elementos Individuos
Principales autores:
• Elton Mayo (Australiano, Harvard, 1880-1949, profesor de filosofía, médico psiquiatra);
• Fritz Roethlisberger (colaborador de E.Mayo);
• Dewey, John y Lewin, Kurt.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Conceptos fundamentales:
• Se propuso transformar a la fábrica en “ejército de obreros sonrientes”; entendiendo a la
organización “gran familia feliz”;
• Parte del presupuesto de armonía natural Obrero/Patrón (Consigna: contentar);
• Énfasis en la humanización de la organización (“Un trabajador satisfecho es un buen
trabajador”);
• Uso de símbolos de prestigio y afecto en lugar de incrementos de salarios;
• Gerentes = “tíos buenos”; Trabajadores = “adolescentes inmaduros”;
• No considera al sindicato interlocutor calificado;
• Auge en Europa a partir de 1945; luego en América Latina.
El Experimento de Hawthorne:
- En Western Electric Company (Hawthorne, alrededores de Chicago, 1927/32);
- Objetivo: determinar relación entre factores físicos del ambiente laboral y productividad de
los trabajadores;
- Método: 2 grupos de obreras (uno “normal”, otro c/cambios en iluminación, humedad,
temperatura, etc.);
- Costo: más de u$s 1 Millón; diseño por antropólogo Lloyd Warner;
- Nacimiento de la Sociología Industrial;
- Conclusiones básicas:
a. Cambios de “clima” no vinculados directamente a producción;
b. Noción de motivación compleja; moral de trabajo;
c. A obreras les gustaba trabajar en grupo experimental;
d. Supervisión no tan estricta como en el taller;
e. Aspectos económicos tenían relativa importancia;
f. Se despertó interés y espíritu de grupo;
g. Se conocían los objetivos.
Principal autor:
• Max Weber (Alemán, 1864-1920).
Conceptos fundamentales:
• Herramienta administrativa para facilitar logro de objetivos organizacionales;
• Fomenta decisiones personales sobre base racional y consistente; evita nepotismo;
• Es importante en organizaciones, a largo plazo, que el puesto persista aunque los
funcionarios cambien;
• De algún modo síntesis de clásicos y sociológicos; aproximada al estructuralismo;
• Incluye hospitales, prisiones, ejércitos, iglesias, escuelas;
• Elemento formal es distribución de poder entre estamentos de Organización;
• Instaurada en plenitud, burocracia es una estructura muy difícil de destruir;
• Predicciones de declinación un tanto prematuras;
• Burócrata no puede zafarse del aparato; está ligado al conjunto de funcionarios;
• Instrumento de poder e influencia que afecta lo formal e informal de organización;
• Comúnmente sinónimo de vicios en la Admin.Pública; origen muy distinto;
• Connotaciones muy elevadas y de utilidad pública (Weber hace más de 100 años);
• Tensiones son inevitables; pueden reducirse pero no eliminarse (entre necesidades
personales y de la Organización);
• Marcha de cabeza no burocrática crisis importante para Organización;
• Ejércitos en paz son burocráticos, estado que pierden en situación de guerra;
• “Después de la ocupación por el enemigo, este sólo tiene que cambiar cargos superiores.
El conjunto racionalmente organizado de funcionarios sigue funcionando” (Weber).
Planteos de Weber según A.Etzioni:
• Intereses incompatibles entre las partes patronal y obrera (distribución de ganancias,
valoración del trabajo, etc.);
• Sólo puede haber cooperación, mas no “familia feliz”;
• El obrero no posee medios de producción ni el producto (Marx);
• Hasta cierto grado, la Organización puede descansar en su poder para que la gente
obedezca (recompensas y castigos); pero en ese juego el trabajador no presta
información, ni muestra iniciativa ni coopera si no es forzado;
• En momentos de crisis la organización se debilita; hay tendencia a preferir las normas
propias antes que las de la Organización;
• Si órdenes y reglas conforman con valores con los que están comprometidos los
trabajadores, la obediencia es más profunda y efectiva;
Poder Tradicional
Legitimación Carismática
Fragilidad:
• Exige abnegación; compromiso tiende a declinar;
• Tendencia a caer en dirección carismática o tradicional;
• Puede degenerar en ineficiente;
• Tiende a abandonar condición instrumental y adueñarse del poder;
• Burócrata se apropia del cargo; sirve a intereses individuales; desvía energía hacia el
egoísmo;
• Procedimientos de gobierno en manos de funcionarios; poder de estos hace peligrar
libertades individuales.
ANÁLISIS COMPARATIVO
EL INDIVIDUO:
El hombre es una unidad indivisible que tiene una parte biológica una psicológica y otra
social que se encuentran interrelacionadas. Esta integración no es estática nunca permanece
igual a lo largo del tiempo. Día a día se le agregan experiencias, conocimientos, ideas, etc. y
algunas cuestiones se olvidan, o se cambian. Este dinamismo es lo que permite al hombre
adaptarse a su medio ambiente.
Se parte del principio que el comportamiento del hombre es diferente cuando se
encuentra aislado a cuando forma parte de un grupo.
Cada individuo es diferente de los otros debido a su personalidad, esta no viene
ordenada desde el nacimiento, sino que es dinámica y varía y evoluciona durante su crecimiento.
PERSONALIDAD:
La Personalidad evoluciona de :
1) Dependencia a Independencia
2) Pasividad a > actividad
3) Comportamientos erráticos poco profundos a comportamientos + profundos.
2) De posición subordinada como hijos, a padres de familia.
3) De falta de conciencia de sí mismos, a conciencia y control propios.
2. Congénitos: son los que ejercen la influencia sobre el nuevo ser, durante su
desarrollo en el claustro materno, desde la concepción hasta el parto. Se diferencian
de los genéticos en que éstos ya son adquiridos.
3. Post-natales: Inmediatamente después del parto, y por toda su vida el ser humano
sufrirá influencias de toda índole, que modificarán su personalidad.
• Biológicos: - Somáticos: enfermedades, alimentación insuficiente, etc.
• Psíquicos: amor o rechazo de los padres, amigos, experiencias positivas y
negativas, etc.
• Físicos: clima, presión atmosférica, etc. Son distintas las situaciones de quien
nace y vive entre los hielos eternos, con noches que duran seis meses, que quien
nace y vive en un clima tropical.
• Culturales: estímulos sociales, barreras, modelos, modo de vida. Para el individuo,
los modos de comportamiento y de pensamiento que le ofrece la sociedad, son
normas que le señalan aquello que el grupo aprueba y que, por lo tanto se
considera necesario.
2. Biológicos - Psicológicos:
• Temperamento: predisposición, herencia + afecto, inmutable y heredado.
• Percepción: impresión en la psique.
3. Psicológico – Sociales:
• Actitudes: predisposición aprendida, carácter repetitivo de la conducta.
• Aptitudes: capacidad de hacer algo (mentales, sensoriales, motoras, etc.)
• Motivaciones: estructura de la conducta que impulsa (biológicas, individuales,
sociales)
4. Estrictamente Sociales:
• Socialización familiar: experiencia en el ámbito.
• Socialización Formativo pedagógica: conocimientos adquiridos, relaciones
horizontales, etc.
• Actividad Profesional: actualización enriquecedora.
• Vínculo Matrimonial: Yo Nos. Consolidación de motivaciones.
• Pautas Sico- culturales: religión, posición social, educación, etc.
En el mundo del trabajo, las vivencias y conocimientos adquiridos a lo largo de los años
van desarrollando la personalidad del hombre que trabaja y conformando ésta en relación con el
nivel profesional y el tipo de trabajo, por ello dentro de la organización van desarrollándose
personalidades con rasgos comunes que son los del grupo del trabajador. , así podemos hablar
de la “personalidad del operario” o de la “personalidad del mando” en forma general. A
continuación analizaremos algunas de ellas:
3. Personalidad del operario: El operario de más de cuarenta años suele ser bastante
idealista, con gran admiración por la cultura como algo que no ha llegado a poseer. Ha tenido
aspiraciones para ser algo más, pero se siente impotente y vencido por los obstáculos y
dificultades. Se agrupa entre los suyos y odia a la empresa y al capital. Adopta en el trabajo
una actitud negativa. En cambio el operario más joven siente una mayor confianza en sí
mismo, tiene mayor nivel cultural y profesional, tiene grandes aspiraciones y su mejor
preparación lo hace despreciar a sus mandos por considerarlos peor preparados y aspira
ocupar sus puestos, cuando llega a ocuparlos, suelen ser buenos mandos.
Dado que la personalidad se desarrolla a través de la vida del hombre, y una buena parte
de ella se encuentra trabajando, es evidente que el trabajo influye sobre su personalidad, de un
modo positivo o negativo. Los principales factores que influyen en la personalidad son:
1. El mando: todos los jefes proyectan su propia personalidad, según sea su comportamiento
esta proyección será positiva o negativa. Los subordinados esperan de sus jefes
superioridad, justicia, lealtad, sinceridad, comprensión, buen ejemplo, etc. Si lo encuentran,
su influencia será positiva, si no, será negativa.
2. Los grupos laborales: tienen influencia tanto los grupos formales como los informales. Una
organización abierta, a la comunicación, flexible será beneficiosa y positiva para el desarrollo
de los trabajadores, por el contrario, una organización fría autoritaria y disciplinada será
negativa. Los grupos informales en general tienen mayor influencia que los formales, pues
otorga protección mutua y calor humano, influyen en el trabajo y fuera de él, en general esta
asociación es positiva. Sin embargo es negativa en aquellos casos en que se encuentran
dirigidos por un hombre frustrado, que busca la crítica y la destrucción de la empresa, de sus
jefes y de sus propios compañeros.
7. Equilibrio de la vida privada: Los problemas familiares, la felicidad conyugal, etc., influyen
también positiva o negativamente. Si un operario llega a contraer matrimonio con una mujer
de su clase y llega a elevarse social, profesional y culturalmente mediante el estudio y llega
a ser ingeniero, puede encontrarse un día totalmente alejado de su mujer y ello crearle una
infelicidad en su hogar que influye en su personalidad, en algunos casos llegan a
avergonzarse de sus cónyuges, padres o parientes incultos y de condición muy humilde.
8. Remuneración: el dinero influye por lo que le permite hacer y también porque no poseerlo
contribuye al desarrollo de aspectos negativos como frustraciones, tensiones, sentimientos
de inferioridad, etc. El hombre espera que se le retribuya justamente por el trabajo realiza, y
si no es así se siente defraudado y nacen en él conflictos interiores que empobrecen su
personalidad.
Cuanto más evolucione positivamente la personalidad del trabajador mas productivo y eficaz
será su trabajo, y por lo tanto más aportará con su trabajo al desarrollo de la empresa.
El organismo capta señales del mundo exterior y adopta ante ellas un u otro
comportamiento determinado. Así el animal unicelular posee funciones de irritabilidad y
contractibilidad en una sola y misma célula (ameba), mientras que los organismos pluricelulares
poseen sistemas altamente especializados sensoriales, motores y de transmisión, que funcionan
de ésta manera: el estímulo excita el órgano receptor, el flujo nervioso recorre la médula (en una
velocidad de 1 a 120 metros/ segundo) y llega al cerebro de donde regresa con la orden a los
órganos efectores (motores) de realizar tal o cual acción. En los centros superiores, se registra
la sensación, se decodifica y toma sentido, entonces se logra la percepción.
SUPERYO
Estructuras:
- Religiosas
- Políticas
- Económicas
- Opinión Pública
Leyes Fundamentales: SOLUCIONES:
PROBLEMAS LeyesYOFundamen- - Egoísmo
tales
- Sent. Inferioridad - Sent. de Comunidad
- Trabajo - DeseoYOSuperación - YO = NOS
- Amor
- Relac. Sociales
ELLO
- Herencia
- Experiencia
Considera que los problemas son el trabajo, el afecto, las relaciones sociales, etc.
Donde:
YO: es la actividad consciente que tiene leyes fundamentales en su accionar y es el
raciocinio o capacidad de razonar, pero se encuentra condicionado por los problemas y las
estructuras inconscientes. El YO consciente brinda las soluciones frente a éstos problemas.
ELLO: Es una actividad inconsciente interna que obedece en general al instinto, proviene de
la herencia, la experiencia adquirida por uno mismo.
SUPERYO: Es una actividad inconsciente externa, que está condicionada por los
perjuicios, que son adquiridos (religiosos, económicos, políticos, opinión pública, etc.)
Adler dice que el Yo tiene leyes fundamentales en su accionar: el sentimiento de
inferioridad que convive con los deseos de superación, éstas son necesidades contradictorias y
representan la humildad y la ambición. Se produce un equilibrio inestable. El hombre tiende al
equilibrio, si el sentimiento de inferioridad es mayor al de superioridad se puede caer en la
humillación, en el caso contrario, se cae en la soberbia. La humildad y la ambición no son
perjudiciales, pero los casos extremos sí lo son.
Los problemas fundamentales provocan soluciones, que varían de tres formas:
a. El egoísmo: se origina en los complejos y los determina también.
Künkel y Adler hablan de los complejos de inferioridad y superioridad, que son una salida
egoísta a los problemas:
Complejo de Inferioridad
o Cenicienta: es una persona dócil, son obreros modelo.
o Tarugo: se siente el mártir, busca el fracaso de los demás. Les hecha la culpa
a los otros.
Complejo de Superioridad
o Estrella: se creen importantes, vedettes, creen que siempre tienen la razón.
o Cesar: desean dominar, avasallar consideran que “el fin justifica los medios”
b. Comunidad: son las personas que se interesan más en los problemas de los demás que
en los propios. “dar la vida por los demás”.
c. Yo = Nosotros: es la solución más equilibrada. es el “ama a tu prójimo como a ti mismo”.
NECESIDADES REALIZACIÓN
RESULTADOS
Los estímulos no siempre despiertan las mismas respuestas, inclusive en una misma
persona, esto se debe a que el hombre tiene sensaciones y percepciones distintas de un mismo
hecho. No siempre la sensación es percibida con la misma velocidad, pues el hombre tiende a
adaptarse al ambiente en el que vive. Actuando sobre los estímulos lograremos respuestas, el
problema es lograr el estímulo que genera una determinada respuesta o conducta. Otros
estímulos que actúan sobre el hombre son sus necesidades. Estas últimas pueden ser:
1. Fisiológicas: comer, vestirse, etc. La organización debe cubrirlas para evitar acciones
irracionales por parte de sus obreros (robar para comer, etc.)
2. Psicosociales: sobresalir, necesidad de afecto, etc.
Conducta:
- Se estudia como “proceso”, no una “cosa”, en función de la Personalidad y del
inseparable contexto social.
- Individuo nunca deja de conducirse; es propio de sí; lo hace para poder subsistir.
- Si bien es cierto que la personalidad se forma a través de las conductas, no es menos
cierto que las conductas expresan la personalidad (son dos aspectos complementarios de
la misma historia).
- Hay hechos precedentes a la conducta que deben analizarse para comprenderla mejor.
- Para Chruden y Sherman, sólo se comprende la conducta en un contexto de situación
social; su finalidad es resolver tensiones; dado que hay conflictos, conducirse significa
básicamente optar.
Hábito y
“Conjunto organizado de las operaciones, seleccionadas en función de las
informaciones recibidas sobre el medio, por las cuales el individuo integra sus
tendencias.”
Actitud:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
- Hábitos: formas de actuar automatizadas (sin intervención de la voluntad, generalmente
movimientos musculares).
- Actitudes: (prejuicios) formas generales y constantes (estereotipadas) de interpretar una
situación y de reaccionar ante ella.
- En conflicto, somos incapaces de elegir una solución a un problema que se nos presenta,
porque somos solicitados por tendencias diversas.
- La formación y la educación sirven como base preventiva (escala de valores realista y
ajustada).
- El conflicto psicológico es la fuente más importante de frustraciones, además de las
situaciones en que obstáculos exteriores se oponen a la satisfacción de necesidades.
- Tipos de conflicto psicológico:
o De Necesidades: si bien están jerarquizadas, tienden a direcciones diferentes
(situaciones contradictorias).
o De Normas Sociales: influencia de normas diversas; en oposición aparece
“conciencia”.
Valencias:
Tipos de Conflictos:
Cuando se presentan dos o más estímulos al mismo tiempo, o cuando uno sólo presenta
valencias negativas y positivas simultáneamente, puede surgir un conflicto.
Tipos de Conflictos
Atracción-Atracción Me ofrecen dos empleos (fácil de resolver)
Evasión-Evasión Dejar empleo y no tener otro (más difícil) (evasión,
somatización)
Atracción-Evasión Ver partido de fútbol por TV ó estudiar para Examen
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Situaciones Problemáticas:
Nacen cuando un obstáculo o barrera interrumpe el camino que conduce a la meta y el individuo
no conoce cómo hacer frente a la nueva situación o actividad.
B
A
Individuo Individuo R META
R
E
R
A
Se puede reaccionar de muy diversas maneras.
Transformaciones de la Conducta:
- Conductas de adaptación:
- Conductas de inadaptación:
Las frustraciones:
Síntomas de Frustración:
Tipos de agresividad
Física directa
Física desplazada Al “chivo expiatorio”, p.e.
Verbal Crítica destructiva
Interna Depresión, apatía
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Insolidaridad social Cinismo
- Aceptar como hecho natural; no responder a conducta hostil con otra similar;
- Muchos creen que debemos defendernos de ataques para no demostrar debilidad;
- Considerar la conducta frustrada como “necesitada de ayuda”. No se trata sólo de
generosidad: es un acto útil;
- El procedimiento más conveniente sería corregir la situación que produjo tal conducta
(p.e.: programas recreativos para vandalismo).
Conceptos generales:
El Individuo:
• Principio: el hombre se comporta diferente cuando está aislado a cuando forma parte de
pequeños grupos.
• Cada individuo se parece a otro en muchas cosas pero es diferente en muchas otras.
• Concepto de personalidad se verá más adelante (pero es única y dinámica).
• Argyris desarrolló teoría de la Evolución (maduración) de la personalidad, destacando
que las estructuras sociales provocan confusión por contraste con esa evolución:
- De dependencia a relativa independencia;
- De pasividad a cada vez > actividad;
- De comportarse de pocas formas a hacerlo de muchas formas;
- De intereses erráticos, causales, poco profundos, a más profundos;
- De perspectiva temporal de < dimensión a > dimensión;
- De posición subordinada a familia a > ó = padres;
- De falta de conciencia de sí mismo a conciencia y control propios.
El Grupo Social
La Organización:
• Uno nace, se educa, juega, trabaja, reza, etc., en organizaciones. Son conjuntos
sociológicos que pueden tener objetivos coincidentes o conflictivos con los de los grupos
primarios.
• En algunos momentos se ha pensado que satisfacen mejor y más eficientemente las
necesidades de individuos y grupos que formas más pequeñas (familia, p.e.).
• Poderoso instrumento social que combina personas con recursos, pero a veces se
convierte en amo del individuo (ej.: comercio informal, “el sábado es para el hombre, no el
hombre para el sábado”).
• A veces “felicidad” y “eficiencia” dejan de sostenerse mutuamente.
• Las organizaciones tienen:
1. Fines;
2. Duración;
3. Racionalidad;
4. Impersonalidad;
5. Autosuficiencia;
DINÁMICA DE GRUPOS
INTRODUCCIÓN:
El hombre no vive solo, sino reunido y asociado con otros muchos hombres, transcurre la
mayor parte de su vida familiar, social y profesional como parte integrante de grupos, por los
cuales se deja llevar y guiar sin darse cuenta de la influencia que en él ejercen .
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Tanto es así, que el hombre no trabaja solo, sino integrado dentro de un grupo humano y
formando parte de él. Su comportamiento y eficacia dependerán, por lo tanto de su adaptación a
ese grupo, y sus satisfacciones e insatisfacciones más profundas son producto de sus contactos
personales con los demás miembros del grupo.
Una de las características fundamentales del grupo es su dinamismo, aunque existe otro
aspecto diferente estático. Este último se refiere al nombre del grupo, a su estructura, y
constitución, así como a las finalidades y propósitos que persigue. En lo que ha estructura
funcional se refiere, cada individuo ocupa un puesto determinado y cada puesto supone una
función especializada y un cierto prestigio en el grupo, así en un grupo se encuentran personas
que cumplen con funciones de líder, gracioso, sabelotodo, víctima, (chivo expiatorio), matón,
censor, saboteador, etc.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Existen fuerzas que condicionan la dinámica de los grupos, que se ejercen tanto desde el
interior como desde el exterior del grupo. Esas fuerzas son las que van a imprimir la dirección y
la naturaleza del grupo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Dentro de los factores internos, los sentimientos desempeñan un lugar muy importante.
Las emociones de alegría o de tristeza, de miedo o dolor, de cólera o entusiasmo, se transmiten
entre los miembros pasando de un sujeto al otro. Lo que acontece con los sentimientos
negativos, también sucede con los positivos. Este factor emocional tiene fundamental
importancia, porque de él depende el éxito o fracaso de la labor del equipo, pues un grupo
requiere un entusiasmo contagioso, para que las energías de todos y de cada uno de sus
miembros se unan y se vuelquen coordinadamente a la consecución de los fines.
LOS ROLES
Un individuo no puede formar parte de un grupo sin tomar actitudes con relación a los
otros miembros del grupo. Estos roles que el individuo juega no lo hace solamente en función a
su personalidad y la situación en que se encuentra, sino también en función a las presiones que
recibe del grupo.
En un grupo existe una gran variedad de lugares (roles) a ocupar, de las cuales la
importancia relativa de cada uno de ellos varía según los momentos, las tareas comunes y los
valores del grupo.
Algunos roles están ya definidos, otros se definen por la interacción entre los miembros
del grupo. El rol de uno depende de los demás, de modo que es estrictamente personal.
Entre los roles más destacados, el de líder o feje es el primero que aparece, y surge
espontáneamente, una de sus primeras funciones es la de decidir el nombre del grupo, precisar
los objetivos comunes y ejercer su influencia para el logro de los objetivos comunes.
Así como existen grupos tanto formales como informales, de la misma manera existen
roles formales e informales.
Roles formales: son aquellos que pueden ser claramente especificados muy
independientemente de cualquier elemento individual. La organización es, de este modo, un
sistema de múltiples roles.
En este orden de ideas, José Elías Álvarez, ( Director asociado de Arthur D.I.), dice que
en nuestros días, se concibe la organización como un organismo dinámico, en el que la antigua
estructura empresaria dibujada por medio de organigramas puede ser variada en función de : un
Diseño Organizacional, el cual enfatiza los roles y responsabilidades requeridas para llevar a
cabo los procesos, un grupo de gente con sus competencias y experiencias, cultura,
motivaciones y comportamientos y Procesos de Gestión que contribuyen a “lubricar” los procesos
claves. Dentro de éste nuevo esquema o diseño organizacional, se requiere de un cambio
drástico en las bases de la Autoridad., la que deberá basarse en la influencia creadora de
consenso entre los miembros de la organización; un cambio en el estilo de liderazgo , facultando
a las personas a utilizar el máximo de sus facultades y competencias en la conducción y mejora
de procesos. Considera fundamental un diseño basado en los Roles en lugar de cargos o
posiciones limitadas. Desarrolla el siguiente cuadro indicativo de las diferencias entre Cargo
(puesto de trabajo ) y Rol:
R O L C A R G O
En 1936 Linton comenzó a dar primacía al concepto de roles en las ciencias sociales.
Otros argumentaron que el concepto de rol es de poco valor práctico (Bittner 1965). El
argumento contra los roles se basa en la dificultad en tratar de entender la conducta humana en
las organizaciones.
Las implicancias de los roles para el estudio del comportamiento organizacional no
pueden ser ignoradas de ninguna manera, a pesar de los continuos debates académicos. Los
roles están basados en conductas predecibles y performances de los individuos de un grupo.
Estas expectativas múltiples conforman la base de las decisiones u opiniones en una selección.
( Puede esta persona hacer el trabajo?) y las bases de valoración o apreciación y recompensas o
pagas (Qué bien esta persona cumplió su rol?).
LAS NORMAS
Más allá de las normas individuales, se encuentran las reglas suscitadas por el grupo
mismo. Hay cosas que pueden hacerse, o cosas que no, depende del grupo de que se trate. El
grupo da nacimiento a modelos de comportamiento y de actitudes al mismo tiempo que él mismo
impone los modelos de la cultura ambiente.
Las normas fundamentales de los grupos informales suelen ser las referidas a la
solidaridad entre los miembros del grupo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Un grupo no puede existir sin que haya desde el comienzo un interés común. Este interés
no es todavía un objetivo común, sino la expresión de la interdependencia de los objetivos
individuales.
El objetivo común que nace del grupo no es necesariamente el fiel reflejo de los objetivos
individuales, pues cada uno tiene su objetivo, pero al apuntar a los objetivos individuales tienen
un punto de intersección. Es aquél cuya realización es un buen medio para conseguir satisfacer
los objetivos individuales.
Algunos miembros juegan un papel más importante que otros en la obtención de los
objetivos comunes. Es el caso de los lideres quienes concretan el objetivo común, quienes lo
hacen aceptar, quienes mantienen al grupo sobre el objetivo común, quienes mantienen al grupo
sobre el objetivo elegido. los otros son los seguidores, que se contentan con satisfacer sus
aspiraciones particulares. Esos objetivos pueden ser individuales o generales, algunos miembros
aceptan los objetivos precisos de otros en la medida que éstos contribuyan a satisfacer objetivos
más generales.
La eficacia del grupo es la capacidad del grupo para conseguir sus fines y esta eficacia es
la que nos dará la medida de la dinámica del grupo. Existen dos aspectos de la eficacia: el
progreso y la cohesión.
Fine Grupo
Grup s
o
PROGRESO: Es la existencia de fuerzas que dirigen a los miembros del grupo hacia fines
comunes.
COHESIÓN: Es la existencia de fuerzas que empujan a los miembros del grupo a quedar dentro
de él., es el atractivo del grupo para cada uno de sus miembros.
A veces estos dos aspectos pueden no darse conjuntamente, un grupo puede tener
cohesión y no progresar por falta de organización, o puede progresar sin cohesión, aunque un
cierto grado de cohesión es indispensable para cualquier progreso.
TENSIONES
Se producen de modo que hay dos fuerzas: una que tiende a la cohesión y otra que
tiende a la disgregación. Las tensiones no suelen ser factores de disolución, salvo que se
agraven.
Las tensiones por lo general tienden a descargarse. Una descarga de tensión es como una
válvula que permite un alivio momentáneo de la tensión grupal (resolución negativa): Puede
darse por una risa general, una agitación general, la agresión a un chivo emisario, la irritación o
insistencia sobre un punto accesorio, el apartamiento de los “desviados”, el cambio de líder, de
objetivos, etc.
Los grupos tienen una tendencia hacia la cohesión más que hacia la disgregación, pero las
tensiones en general tienden a resolverse por la vía negativa y no se va a la razón fundamental
del problema. La resolución final de tensión es cumplir con el objetivo común del grupo. Una vez
satisfecho, el grupo se dispersa.
LÍDER
INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores,
los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el
éxito. Este análisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma
mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organización.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una
distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los
concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más
general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de
las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos
del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolescencia.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan
o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo
o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos.
d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la
autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la
aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del
comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga
el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo
o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación
los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder.
Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien
escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el
nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose
en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la
teoría de abajo hacia arriba.
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
humanas con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de
interés. -Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices -No es fácil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rápido.
-Se da sentido humano a la
administración. -Se pierde confianza de grupo, cuando el
líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas. -Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
-La persona líder construye el ser persona.
JEFE D LÍDER
I
Existe por la autoridad F Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio de mando E Considera la autoridad un privilegio de servicio
Inspira miedo R Inspira confianza
Sabe cómo se hacen las cosas E Enseña como hacer las cosas
Le dice a uno: ¡Vaya! N Le dice a uno: ¡Vayamos!
Maneja a las personas como fichas C No trata a las personas como cosas
Llega a tiempo I Llega antes
Asigna las tareas A Da el ejemplo
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
1. Necesidades Humanas.
Conducta
NECESIDAD OBJETIVO TENSIÓN
(Tensión) DirLigOidGaRADO REDUCID
A
• Las tensiones son más evidentes en necesidades biológicas, pero también obvias en
otras necesidades.
• Dada una necesidad, pensamos que objetivamente, fuera de nosotros, existe algo capaz
de satisfacerla.
Seguridad
Dinero
Dominio
Individuales Posición Social
Prestigio Profesional
Autonomía
Dignidad
Pertenencia
Colectivas Protección
Dependencia
Fuente: Fernández Escalante, Fernando M.
1. Fisiológicas fundamentales;
2. De seguridad;
3. Afecto y pertenencia a grupos;
4. Estima y respeto a uno mismo;
5. Plenitud y realización.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Teoría “X”
Teoría “Y”
• McClelland: recogiendo las teorías calvinistas (trabajo intenso y vida ascética, analizados
por Max Weber), llegó a impulsar la inyección de esta “cultura” -para muchos provocadora
de acumulación de capital- a individuos de países no industrializados. De sus tres
“factores“(logro, afiliación y poder) el primero sería el causante del desarrollo económico,
aun a costa del resto. Los individuos de países no industrializados asumirían
principalmente el segundo factor, de afiliación (contactos personales cálidos). Hubo un
replanteo del autor hacia 1971, después de algunas investigaciones en la India. Planteó
asimismo el tema de las necesidades. Ideas formuladas junto a Atkinson entre 1953 y
1966.
• Víctor Vroom: (1964) plantea la motivación como el producto de la fuerza con que se
desea algo por la probabilidad de que al realizar una acción se logre el resultado
deseado. La fuerza es la “valencia”, y la probabilidad de logro la “expectativa” o
“instrumentalidad”. De ello surgirían dos formas de motivar al trabajador: aumentar la
valencia positiva del resultado (remuneración mayor, p.e.), y aumentar la interconexión
entre trabajo y recompensa (esfuerzo y resultado).
• Teoría “Z” de Strauss y Sayles: (1968) requiere satisfacer necesidades para alcanzar
mayor producción (Hawthorne). La gente querría ser informada, sentirse importante,
pertenecer a grupos, ver reconocidos sus méritos. Por ello, las políticas debían ensalzar
el trabajo bien hecho, informar, lograr sentimientos de importancia, un espíritu de “gran
familia”, “vender” las ideas, explicar decisiones. La premisa era: “Pull, no push”.
• Enfoques varios:
o Kurt Lewin (colaborador y seguidor de E.Mayo), 1938: teoría cognoscitiva de la
motivación, o “de la expectativa”. El individuo tiene idea y elige conscientemente.
o Cofer y Appley, 1964: teoría “de la equidad” o “de la comparación social”.
Disonancia o discrepancia.
o Murray: describe unas veinte necesidades básicas.
• La satisfacción que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta
el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con él cubran sus necesidades y deseos.
• En virtud de que parte considerable de la motivación es inconsciente, el individuo no
siempre se da cuenta claramente de todas sus necesidades.
• Deseos son anhelos conscientes por cosas o condiciones que cree que le proporcionarán
satisfacción.
No Satisfacción
Satisfacción
(Escala de Satisfacción)
Insatisfacción No Insatisfacción
(Escala de Insatisfacción)
Motivación
Conducta instrumental
Fase Final Objetivo = incentivo; satisfacción de necesidad
Incentivos
Los incentivos:
Tipos y Clases:
Según carácter:
• Reales: aquellos hacia los que el hombre dirige su conducta.
• Sustitutivos: se suelen aceptar cuando no se pueden alcanzar reales (> salario en lugar
de ascenso).
Según impacto:
• Positivos: influencia positiva, atrayentes, producen satisfacción (premios).
• Negativos: castigos.
Incentivos en el trabajo
Retribución económica A veces salario p/comparación c/otros = discordia.
Seguridad Estabilidad en empleo. Correlación con edad.
Promoción profesional Perspectiva de ascender. Apreciación subjetiva.
Premios y castigos Más usado castigo. Cuidado promesa no
cumplida.
Participación en decisiones Cuidado a suspicacias y faltas de nivel.
Competición > Velocidad y < calidad. > Tensión.
Conocimiento de resultados No sólo cuando sean malos.
Jornada de trabajo No sólo nº de horas sino distribución.
Condiciones ambientales Ruido, luz, calor, frío, humedad, etc.
Interrupciones y cambio de Mal recibido.
tareas
Prestigio de la empresa;
Responsabilidad de la tarea;
Otros Características del Grupo;
Comunicación;
Situación familiar.
Incentivos sociales:
c) Encuestas
d) Entrevistas
• Ausentismo
- Limitación de definiciones matemáticas (¿varias veces pocos días = una vez muchos
días?).
- Resulta más fácil faltar al trabajo que cambiar de empleo.
- Debe conocerse frecuencia de enfermedades, vacaciones, etc.
- Los medios de control deben desarrollarse después de conocimiento profundo de las
causas, p.e. seguimiento de ausentes, manipulación de primas, etc.
- El ausentismo está relacionado con:
a. Cultura (¿Mayor cultura implica menor ausentismo?)
b. Satisfacción en el trabajo
c. Eficacia de la dirección (a juicio del trabajador)
d. Número de personas que dependen de él
e. Semejanza de trabajo actual a anteriores
f. Edad (¿Mayor edad implica mayor ausentismo?)
g. Actitud de la dirección (a juicio del trabajador)
h. Situación familiar (mejor situación implica < ausentismo)
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• Fluidez o Rotación
Ausentismo
Rotación
Disciplina
• Disciplina y Moral son “dos caras de la misma moneda”. Para que un individuo aporte su
contribución máxima al Grupo y a su moral tiene que conducirse de manera disciplinada.
Si la Moral es alta el personal se conducirá con disciplina (Nigro).
• Palabra de origen latino que significa ejercitación mental y moral y formación del carácter.
• Debe entenderse como dirección empresaria llevada con firmeza, con perfecta
distribución de tareas, con justicia y equidad.
• Orden y obediencia son dos conceptos correlativos. Pero se entiende que esto emerge de
que toda organización debe establecer ciertas medidas para la protección de sus
individuos y los bienes de todos.
• La verdadera finalidad de la Disciplina, tanto colectiva como individual, es dirigir la
conducta hacia la realización armónica de los objetivos deseados.
• Con frecuencia la Disciplina es concebida con sentido negativo, pero no se consigue con
rigor ni castigos. Muchas veces se resiente por culpa de eso.
• Fundamental la existencia de normas conocidas o reglamentos con términos aceptables
para todas las personas que deban prestar obediencia.
• La Disciplina toma progresivamente la forma de una educación de los trabajadores para
un mejor comportamiento en el trabajo. Imprescindible la acción preventiva.
• Desvíos posibles: preeminencia de acciones correctivas; ello implica mayor preocupación
por actos reprensibles que por la investigación de las causas y la detección de sus
remedios.
• En principio es el Supervisor quien tiene la iniciativa del proceso disciplinario, pero existen
tendencias a limitar su autoridad en esta materia.
• Se tiende a no dejar un “único juez” (juicios subjetivos), o a transferir todo el poder
disciplinario a un poder central. Pero ello puede afectar el prestigio del Jefe.
• Las soluciones van desde todo el poder en el supervisor, con ciertas limitaciones como
ser la exigencia de aprobación de determinadas medidas por un superior, hasta permitir a
supervisores sólo medidas ligeras (simples observaciones o reprimendas), pero no
despidos (sometimiento a canales jerárquicos).
COMUNICACIONES
CONCEPTO:
Conjuntos de procesos según los cuales se reciben diversos tipos de datos, ideas, opiniones y
actitudes que contribuyen para el entendimiento o acuerdo común.
Conducta de org.públicas y
privadas
Caracteres de la comunicación:
Objeto:
Elementos:
- Redundancia y eficiencia
- Calidad
- Frecuencia
- Determinística o probabilística
- Costo
- Valor
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Mecanismo de la comunicación:
EMISOR RECEPTOR
Elementos:
Emisor: presentar contenido informativo
Mensaje: creíble, real, veraz, útil
Canal de codificación: recibir y emitir mensaje
Receptor: todo mensaje puede ser rechazado
Pasos de la comunicación:
- Existencia de un mensaje
- Estado preverbal del emisor
- Codificación
- Transmisión
- Recepción y decodificación por parte del receptor
- Estado neurológico y fisiológico del receptor
Barreras y ruidos:
La transmisión:
Los rumores:
Problemas de la autoridad
• Cuando un capataz toma la más simple medida disciplinaria, murmuran sus compañeros.
• Jefes y subordinados son dos entes correlativos (uno no existe sin el otro)
• Una alteración en conducta de uno de los miembros del binomio, implica la alteración de la
conducta del otro.
• Aunque ambos miembros se lleven bien, siempre hay una distancia social.
1. Entre General y Coronel es menor que entre General y
Sargento.
2. Entre Director y Contador es menor que entre Director y
Obrero.
Autoridad - Mando
Mando: actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas. No
significa únicamente emitir órdenes; dirigir es señalar la dirección.
Poder de guiar las decisiones de otros. Actividad básica del dirigente que desencadena la
acción de varios de sus subordinados.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Jefe: Nombre genérico válido para cualquier persona que ejerce el mando. Incluye el deber
de asumir responsabilidad de lo que hagan subalternos; adiestrar, vigilar y efectuar el trabajo
satisfactoriamente.
Autoridad: Derecho de usar la fuerza, atado a ciertas posiciones relativas dentro de la
organización. No está unido a personas. Es una situación de derecho.
Persuasión: Para dominar: terror o persuasión. Dirigida a la inteligencia para un objetivo de
bien social. Apelar a la razón. Poder de sugestión.
Poder: Fuerza que puede ser aplicada en cualquier situación social. No es fuerza ni
autoridad (es su síntesis). Íntimamente ligado a estructuras de sanciones y recompensas.
Supervisión: Dirección del trabajo de uno o más subordinados. Vocablos latinos: “sobre” y
“ver”. Vigilar a los trabajadores.
Líder: Fenómeno que se observa en la conducción de grupos informales. Seguramente uno
de los roles más importantes.
Fuentes de Autoridad:
+ Jefatura: basada en fundamentos racionales (creencia de subordinados en legitimidad de
las reglas y del derecho de supervisores) (en virtud del puesto) (sucesor = rango de autoridad
formal).
+ Liderazgo: basada en fundamentos carismáticos (“carisma” don divino) es decir
personales. Es aceptado y seguido (por características o circunstancial).
+ Autoridad profesional: conocimientos, experiencias, habilidades que el supervisor debe
poseer.
+ Combinación: situación ideal.
Factores de la influencia:
+ Factor extrínseco: rango, eje de giro de la organización.
+ Factor intrínseco: fuerza potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe.
Movimientos humanos:
+ Concepción heroica: necesidades de grandes hombres, genios, héroes.
+ Concepción colectivista: necesidades de masas (materialismo histórico)
Cualidades:
• Poseer una serie de condiciones psicológicas y morales para poder realizar sus funciones
con eficiencia humana.
• No existe un tipo estándar de mando. Estos se distinguen unos de otros por cualidades
poseídas y utilizadas y en el conjunto se distinguen del personal que no dirige.
Proceso: conocer la tarea, implica, deducir cualidades, lo que lleva a identificar candidatos con
cualidades requeridas.
Aptitudes requeridas (Buen Jefe): Habilidades técnicas (conocer procesos y procedimientos
bajo su control). Habilidades humanas (rasgos del liderazgo). Habilidades conceptuales (para
visualizar en su totalidad).
Cualidades fundamentales (s/Fayol):
1. alto nivel de inteligencia.
2. voluntad firme y tenaz.
3. actividad.
4. energía. A veces tenacidad.
5. valor y coraje para asumir responsabilidades.
6. sentido del deber.
7. preocupación por el bienestar del personal.
8. cultura general.
9. capacidad administrativa y de administrador.
10. dominio de los trabajos.
Contraindicaciones:
1. Falta de comprensión.
2. Parcialidad.
3. Dejarse influir.
4. Vacilación.
5. Falta de buen sentido (“sentido común”).
6. Miedo.
7. Endeblez.
1. Personalidad del Director o Empresario: suele ser muy individualista, se cree superior
a los demás, y es autoritario. Consagra su vida a la empresa, a costa de su vida familiar,
y los problemas ajenos le molestan, pues los considera incomprensibles.
2. Personalidad del Mando Superior: Trabajan en la empresa pero en general no se
encuentra identificado con ella, tiene autoridad por sus conocimientos pero tiene cierto
complejo de empleado, se considera a sí mismo con capacidad suficiente para ocupar un
puesto superior o para dirigir otra empresa lo que le produce frustración, lo que lo hace
actuar con cierta agresividad. Generalmente en estos cargos existe una alta rotación del
personal.
3. Personalidad del mando medio: es el personal que se encuentra jerárquicamente entre
la dirección y el resto del personal. En general se trata de gente que conoce el oficio pero
que adolece de poca formación técnica, escaso nivel cultural y poca o ninguna iniciativa.
Por esa razón hay dos clases de mandos medios los bondadosos que son demasiado
blandos con su personal o los duros que se convierten en villanos.
El proceso de la conducta humana posee una dinámica que puede dividirse en cuatro
zonas:
1. Zona de las influencias externas: los estímulos que forman una situación actúan sobre el
hombre, encontramos estímulos que actúan continuamente sobre el trabajador: la estructura
y la organización de la empresa, los mandos, sus compañeros de trabajo, y los componentes
de su propio grupo informal, los otros grupos, los procesos y medios de trabajo, las
condiciones ambientales y de seguridad, la retribución económica, las posibilidades de
promoción, las condiciones de vida familiar, etc.
2. Zona de la personalidad: la persona recibe influencias de todos los estímulos externos que
le llegan del exterior. El trabajador considerado en la totalidad de su personalidad
(inteligencia, herencia, aptitudes, temperamento, carácter, educación, aprendizaje, formación
profesional, experiencias) percibe estos estímulos de los cuales hace su propia estimación e
interpretación influido por sus propias necesidades, actitudes y deseos.
3. Zona del comportamiento: El hombre ante cada situación y según su percepción estimación
e interpretación de los estímulos pone en marcha el mecanismo de su comportamiento y
realiza los actos necesarios para satisfacer sus necesidades. En esta zona se sitúan todos
los actos que el trabajador realiza para alcanzar los fines propuestos (pensamientos,
expresiones, movimientos), y que constituyen la totalidad del comportamiento.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
4. Zona de las realizaciones: la persona llega a la última zona de su conducta y triunfa o
fracasa en el logro de sus objetivos y fines. Esta zona de las realizaciones comprende los
incentivos, que hacen satisfacer sus necesidades y que dan lugar a la conducta satisfactoria,
y los conflictos y frustraciones que sufrimos cuando no alcanzamos los fines propuestos y
que provocan una conducta insatisfactoria.
Si la conducta humana está condicionada por una causa y un motivo, parece claro que el
comportamiento humano en cada caso sólo puede ser el que tuvo y no otro, dado que viene
dado por los estímulos externos y su propia personalidad, por lo que para poder influir o cambiar
la conducta no podemos actuar sobre esa zona del comportamiento , sin embargo estamos
acostumbrados a juzgar a una persona por su comportamiento sin pensar demasiado la razón
por la que se comportó así. A un trabajador se lo premia por realizar bien su trabajo o se le
castiga por realizarlo mal sin analizar la causa o motivo.
Para influir sobre la conducta, entonces debemos actuar sobre las zonas que anteceden
al comportamiento, tal como se ve a continuación:
1.4. Sistemas de remuneración: Todos los incentivos económicos (sueldo, primas, pluses,
gratificaciones) desempeñan un primordial papel en la conducta humana, y aunque
sabemos que el dinero no es lo más importante, no cabe la menor duda de que una
adecuada política de retribuciones puede mejorar notablemente el comportamiento
humano.
1.5. Promoción profesional: a mayor nivel formativo y de vida de los trabajadores éstos
tienen un más alto nivel de aspiraciones y una mayor necesidad de ascender
profesionalmente. Un adecuado estudio de los posibles sistemas de promoción con
planes concretos, claros y conocidos por todo el personal puede elevar
extraordinariamente la moral de los trabajadores.
1.6. Planes de seguridad social: la seguridad es una de las necesidades más sentidas por
el trabajador y que aumenta con la edad y los años de dedicación a una empresa, por
lo que actuar sobre la creación de planes de seguridad tiene mucha influencia sobre
los trabajadores.
1.8. Política de personal y relaciones humanas: todas las acciones citadas anteriormente
pueden resumirse y englobarse en una sola. Lo que más puede influir en la situación
externa que rodea al hombre es una auténtica política de personal de la empresa en
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
la que las relaciones humanas presidan cualquier acción a tomar y procurando que
todas ellas estén perfectamente coordinadas, ya que separadamente pueden carecer
de valor y hasta ser contraproducentes.
2.2. Selección de personal: la selección del hombre adecuado para cada trabajo según
sus aptitudes, personalidad, formación y experiencia permiten al trabajador realizar su
tarea con mayor facilidad y menor esfuerzo y contribuye a mejorar su
comportamiento. El hombre que desarrolla un trabajo para el que está bien dotado se
siente mas seguro de sí mismo, desarrollando y enriqueciendo mas positivamente su
personalidad, pudiendo lograr los fines que se propuso y así triunfar profesionalmente.
2.3. Formación profesional: la formación del profesional es la inversión más rentable que
puede realizar una empresa. Los planes de formación tienen un éxito asegurado pues
contribuyen a una mayor especialización y perfeccionamiento profesional y a darle
mayor confianza en sí mismo y así satisfacer su necesidad de ampliar su nivel
formativo y profesional que sienten la mayoría de los hombres, especialmente de los
niveles más bajos por ser ellos los que menor formación han tenido.
2.5. Valoración del personal: la evaluación del personal, objetiva y sistemática hará que
éste se sienta justamente retribuido y adopte una actitud favorable hacia el mando y la
empresa.
3.1. Corregir la situación: tratando de corregir los hechos o situaciones que han provocado
la frustración, si es que se puede.
3.3. Catarsis: dejando que las personas se “desahoguen” y sienta así alivio y descarga de
tensión.
3.4. Consejo Psicológico: cuando los estados de frustración son muy intensos y
duraderos, la única forma de poder influir sobre la conducta del frustrado será a través
del consejo psicológico.
En todos los casos y sea cual fuere el método que empleamos, la única forma posible de tratar
de ayudar a las personas que no consiguen sus objetivos es la COMPRENSIÓN. Sólo con tesón,
buena voluntad y mucha comprensión podemos conseguir influir sobre su conducta y su
comportamiento.
No solo podemos, sino que debemos influir tratando de mejorar el comportamiento de los
hombres., ayudando de éste modo a todo el personal. Nada conseguiremos con sermones o
consejos recriminando sobre su conducta, sólo cuando analicemos las causas y motivos
estaremos en condiciones de mejorar su conducta y hacerla más satisfactoria.
1. Conceptos Básicos:
2. Mando Autocrático:
“Director de Orquesta”
Orientación natural hacia metas; participación en objetivos
Bases Identificación con objetivos – Autocontrol y autodirección
Condiciones comunes a muchos hombres, no a pocos
Búsqueda de culpables no prioritaria
Unidad básica = grupo deliberativo, no individuo
Características Confianza y necesidad mutua fuerzas integradoras
Dirección coordina, da medios, reconoce importancia, etc.
Comunicación “de vaivén”
• Responsabilidad se distribuye entre miembros del grupo como individuos por separado;
• Dirigente no participa en Grupo; deja que este actúe como quiera, pero hace que los
miembros sepan que está siempre dispuesto a ayudarlos y aconsejarlos;
• Democracia y Autocracia son desviaciones a la Anarquía, a la libertad individual;
• Opta por aceptación de subordinados antes que por calidad de orden;
• Suele provocar que otro asuma liderazgo real;
• “Orquesta sin Director”.
LAISSEZ-FAIRE
Concepto:
a) Personal eficiente y
. Concebir Tarea estable para
Rama de la b) Clima social favorable
. Dirigir
Administración c) > participación en
. Coordinar responsabilidade
. Controlar s
Objetivos:
Evolución histórica:
Proceso
Dinámico
Retroalimentación
Planificación Control
Acción
Inf ormación
Decisiones
a) Según su Función:
Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: ¿Es una línea o un staff? Su
función de organización, o sea concebir, dirigir coordinar y controlar es básicamente de
staff, es decir que coordina pero no decide, debe asesorar y apoyar la líneas en el
manejo de seres humanos. (Pero muchos estamentos de línea desligan
responsabilidades al Administrador de Personal). La función de la Administración de
Personal es analizar los antecedentes del personal, verificar los mismos tomar exámenes,
etc. pero la decisión la toma el supervisor del área o dueño de la empresa. Sólo participa
en la toma de decisiones si se la toma colectivamente. Todo esto tiende a dotar a la
empresa de personal eficiente y estable.
Sí es de línea en relación a los empleados de su propia área, pero no para el resto de la
organización.
Todos realizamos Administración de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestión de
Personal o de Recursos Humanos) sólo por dar una orden a un subordinado en cualquier
área y controlar su ejecución ya que ello implica manejo de personal (función de
supervisión).
En relación a la función de Coordinación se ocupa de coordinar las actividades en todas
las áreas de la organización.
b) Según su tamaño:
La ubicación de la Administración de Personal depende también del tamaño de la
organización: pequeña, mediana o grande, de modo que la empresa delimita las
funciones de la Administración de Personal.
ORGANIZACIÓN INTERNA:
• Servicio de seguridad
- Previsión de accidentes de trabajo
- Educa al personal
- Previsión de accidentes
• Servicio de aprendizaje y formación:
- Dirección de becas de trabajo
- Gestión de biblioteca técnica
- Relación con organismos de enseñanza
- Forma a supervisores
• Servicio de remuneraciones:
- Elabora sistema de remuneración
- Calculo de sueldos
- Incentivos
• Servicio social:
- Seguridad social
- Obras sociales
- Higienes y seguridad
* En otros términos:
- Es un método para obtener hechos (datos objetivos)
- Su objetivo no son las personas
- Por si mismo no resuelve ningún problema
- Es un medio, no un fin en si mismo.
¿A qué se refiere el “contenido” de un Puesto de Trabajo?
• Identificación
• Contenido
• Operaciones
• Requisitos
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Análisis de tareas
El análisis de tareas es un término que cubre diferentes técnicas orientadas a describir las
interacciones entre las personas y los entornos de una manera sistemática. El análisis de
tareas se puede definir como el estudio de lo que un usuario tiene que realizar en términos
de acciones y/o procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una
metodología que esta soportada por un conjunto de técnicas para ayudar en el proceso
analítico de recogida de información, organizarlo y usarlo para realizar valoraciones o
decisiones de diseño.
Conceptos iníciales:
2.- Objetivos:
Mejora de la Organización
Manuales de Organización
Bases para una efectiva selección de personal
Bases reales para Programas de formación
Para la Clasificación de Puestos
Líneas de Promoción y transferencias del
Organización personal
Programas de Seguridad e Higiene
Ayuda a la supervisión
Determinación objetiva de salarios (valoración)
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
3.- Técnicas
3.1.- Cuestionarios
• Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias palabras; ventajas
e inconvenientes.
• Elección forzosa (alternativas de selección, pocas): P.E.:”En este puesto se pasa la
mayor parte del tiempo: Sentado – De pie sin caminar – Caminando – Sentándose y
levantándose” (múltiples variantes)
3.2.- Entrevistas
3.4.- Mixto
Terminología:
Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones que integran una unidad de trabajo, específica e impersonal.
Análisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Método lógico consistente que separa las diversas
partes que integran un todo, con el objeto de estudiar –en forma independiente- cada una de
ellas, así como las múltiples relaciones que existen entre las mismas.
Denominación o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: término con el que se lo conoce
(debe ser breve).
Categorías o Nivel Escala: Jerarquía que corresponde al puesto de trabajo dentro de los
niveles establecidos en la estructura de la organización.
Ocupación: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.).
Clasificación de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupación ordenada que se hace
de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posición que ocupa cada uno según distintos criterios
(funciones, jerarquías, sueldos, características jurídicas, etc.)
Requerimientos o especificaciones: Relación de las exigencias que deberá satisfacer la
persona para ocupar el puesto de trabajo.
Descripción: Forma escrita en que se consignan las tareas que deberán desempeñarse en
un Puesto de trabajo:
1- Genérica, Resumen o Sumario de Puesto de Trabajo: Breve
explicación de la actividad mas característica que se desarrolla en un Puesto de
Trabajo Sirve para definirlo.
2- Analítica: Relación detallada de las labores que se deben efectuar
en un Puesto de Trabajo Lo que hace, cómo y porqué lo hace.
El objeto o funciones que debe cumplir una organización debe dividirse en unidades de manera
que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente.
Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos en nuestro medio,
cada Puesto de Trabajo es una acumulación de tareas que lo van formando y sus requerimientos
son los que el poseedor reúne o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para
mantenerlo ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado de
asignación de responsabilidades, se han ido creando unidades de trabajo.
El análisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en función de:
1º Qué es lo que hace el trabajador en relación con los datos, personas y puestos.
2º Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador.
3º Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador.
4º Los materiales, productos, temas o servicios que produce el trabajador.
Denominación de PT + Titular
Identificación + Situación Orgánica + Jefe
Inmediato
Contenido del
PT Operaciones Qué + Cómo + Con qué +
Funciones Para qué + Dedicación Total
b- Exigencias Físicas:
Esfuerzo físico
Condiciones de Trabajo
Riesgos del Puesto.
Método de análisis
Departamento:
Oficina:
3. Jornada de trabajo:
4. Horario de alimentación:
5. Horario de descanso:
6. Jefe inmediato superior:
7. Reporta a: Para:
Requerimientos:
1. Habilidades.
a) Escolaridad:
Primaria: Secundaria:
Profesional (especificar):
Postgrado (especificar):
Área: Área:
e) Capacitación requerida:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
f) Iniciativa:
2. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual
Atención normal
Mucha atención
Uso de materiales
Trámites y procesos
En la dirección o
supervisión de personas
4. Características físicas: Necesaria Deseable
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Agudeza olfativa
Capacidad táctil
Habilidad expresiva
Coordinación general
Estatura
Salud
5. Condiciones de trabajo
a) Ambiente: Pésimo Deficiente Bueno Excelente
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Iluminación
Emanaciones
Humedad
Corrientes de
aire
Ventilación
Frío
Calor
Limpieza
Ruido
b) Tipo
Eventual
Interior
Exterior
Máquina
100% 75% 50% 25%
Mostrador
Vehículo
Sentado
De pie
Escritorio
c) Riesgos:
Caídas
Cortadas
Mutilaciones
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Quemaduras
Golpes
Choques eléctricos
Envenenamientos
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
d) Enfermedades profesionales:
Alergias
Oído
Vista
Sistema nervioso
Sistema digestivo
Saturnismo
Otros
Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de
empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras
habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas
con anterioridad.
La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una
selección adecuada y ubicación de las personas en los puestos.
Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como están pero es a criterio
del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que
correspondan.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Nombre del Puesto: Horario: Total Horas Diarias:
Tareas: (detallar)
Observaciones:
Lugar y Fecha:
Tareas Periódicas:
Se realizan en períodos superiores a una semana:
SISTEMA
NO CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS
DEFINICIÓN
=
MÁS EXIGENCIAS MÁS SALARIO
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Políticas de empleo.
Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los directores de una
organización han tomado por anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se
señalan los medios para alcanzarlos.
Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la
función del área será su revisión, presentando a la máxima conducción de la empresa sus
propuestas de cambio, cuando sea necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de Personal, no tendrán
políticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el mercado (guía de
Strauss).
A quien buscar?
Qué tipo de persona?
PREGUNTAS En qué cantidad?
Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?
Qué sistemas emplear para escoger?
Objetivos:
ELEMENTOS:
1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el
comportamiento que se acepta o no en la empresa.
2. Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el
acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador o manager, se debe señalar
claramente que la firma repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es
inmoral.
3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse
de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minorías, personas
de todas las edades, de todas las religiones, etc.
4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se pueden fijar reglas
al respecto.
5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser flexible en ciertos
casos pero debe permanecer firme con respecto al margen de horario.
6. Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso personal del teléfono. Si
tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos, no
solo desde éste.
7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Se
puede fijar políticas sobre vínculos familiares.
8. Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informarse
a los nuevos empleados sobre la decisión de la Empresa.
9. Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se encuentra disponible
para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir susceptibilidades.
Planeamiento de necesidades.
El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una técnica que tiene como objetivo
estimar la demanda futura de personal de una organización. Mediante esta técnica los
gerentes de línea y los especialistas de personal diseñan planes que apoyen la estrategia de la
organización y que permiten llenar las vacantes que existan con una filosofía proactiva.
VENTAJAS:
Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y
a largo plazo. Las ventajas de la planeación de necesidades incluyen:
+ Mejor utilización del personal de la empresa
+ Permitir que los esfuerzos del área de personal y los objetivos globales de la organización se
establezcan sobre bases congruentes.
+ Lograr considerables economías en la contratación de personal.
+ Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del personal, lo que permite
apoyar a distintas áreas y sectores de la empresa.
+ Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de
productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Causas de la necesidad de personal a futuro:
Consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuales serán las futuras
necesidades de personal.
Empleo de expertos Proyección de Otros Métodos
tendencias
Decisiones informales y Extrapolación Análisis y planeación de
rápidas presupuestos
Estudio formal de expertos Indexación Análisis de nuevas
en el área operaciones
Técnica de grupo nominal Análisis estadístico Modelos de computadora
Técnica de Delfos
CONCEPTO:
El personal de una organización es el recurso más importante y el que solo puede ser
adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo
debe disponerse de información precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los
individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto
los requerimientos y el reclutamiento del personal están afectados por la cantidad y tipo de
trabajo que se ejecute y por los cambios tecnológicos, organizacionales y de otra índole que
pueden afectar el desempeño del trabajo.
Una organización sólo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de contratar para cada
puesto de trabajo a la persona más calificada, esos individuos pueden ya estar empleados, o no,
por lo que las fuentes de reclutamiento serán tanto internas como externas.
2) DONDE BUSCAR:
Hay un abastecimiento interno
Mercado de MO: zona geográfica, no es estricta la relación oferta-demanda , depende del
número de candidatos.
Cálculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo, estadísticas p/edades, sexo etc.
Con qué especialidades se puede contar?: la ubicación del Dpto. depende a veces del lugar
de radicación de los especialistas (Ej. obreros para tallar ónix)
Cuántos solicitarán trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.
3) QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO?
Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo
Búsqueda de empleo:
• Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)
• Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar trabajo sino hasta que han
quedado sin empleo.
• Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a ser inestables, buscan sin
conocer a fondo las condiciones
Fuentes Internas:
Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos puestos por arriba
del nivel de iniciación, es decir al personal que ya se encuentra trabajando, pero debido a que
está familiarizado con las deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas
externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados para el puesto, no
siendo esto siempre así. Así también, el uso de las fuentes internas permite otorgar
oportunidades de promoción a los empleados que permite mejorar la moral de trabajo además de
aprovechar las inversiones efectuadas en capacitación realizadas.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
También debe considerar la información existente en el área de administración de
personal de la organización, especialmente la atinente a antiguos empleados, postulantes
desechados en contrataciones anteriores, no olvidarse de aquellas actividades cíclicas o
estacionales, presentaciones espontáneas de solicitudes de empleo, etc.
Si bien discrepamos, debemos advertir que algunos autores consideran a las
recomendaciones y presentaciones espontáneas de solicitudes de empleos o “curriculum” como
si se tratase de postulantes que provinieren de la “fuente externa” y no como sostenemos en este
apartado.
Fuentes Externas:
Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas sólo pueden usarse para
cubrir una variedad de puestos, tales como personal ejecutivo, profesional, técnico, de oficinas y
de empleados generales. Las fuentes específicas utilizadas dependerán de varios factores, tales
como tamaño de la organización, recursos y condiciones económicas.
Algunas de las fuentes son:
1. Avisos
2. Instituciones Educativas
3. Agencias de empleos
4. Consultoras
5. Recomendaciones de los empleados
6. Sindicatos
7. Solicitudes espontáneas
8. Agrupaciones profesionales
9. A viva voz
1. Avisos:
Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario que sea utilizado
correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas personas que le interesan a la
organización, para ello se debe tener en consideración que los avisos tienen requisitos de
fondo y requisitos de forma que deben ser cumplidos:
Es preciso tener en gran consideración los Canales usados para efectuar los avisos sobre
reclutamiento a fin de evitar las Barreras de comunicación, tales como: realizar un aviso en un
medio de difusión no utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea por
ellos entendidos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
2. Instituciones Educativas
La creciente demanda de personal con alto grado académico en los campos
administrativo, científico y técnico ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un
reclutamiento más vigoroso en escuelas secundarias, terciarias y universitarias. Estas
organizaciones realizan una selección para las empresas. Muchas Universidades poseen
bolsas de trabajo que ayuda a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar
entrevistas con ellos.
3. Agencias de empleos
En algunos casos se solicita ayuda a estas agencias para solicitar personal, funcionando
la agencia en estos casos como una extensión del departamento de personal. Sin embargo
se debe considerar que sus costos, políticas y servicios probablemente sean distintos a los
de la organización.
4. Consultoras
En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con habilidades o características
muy específicas es conveniente recurrir a consultoras que se especializan en éstas tareas.
Los honorarios por sus servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas
consultoras suelen tener incentivos para realizar una búsqueda muy profunda. Algunas
firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en ésta categoría.
6. Sindicatos
Esta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de trabajo de bajos nivel
dentro de la organización, en algunas industrias efectúan un control sobre el tipo de
trabajadores en particular que suministra, a través de sus programas de aprendizaje , sirve
también para proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo.
7. Solicitudes espontáneas
La mayoría de las organizaciones reciben solicitudes espontáneas por parte de
individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos, ya sea por carta
o personalmente, generalmente por medio de un curriculum vitae. Este último proporciona a
los interesados un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educación. El hecho que
los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran interés en la compañía y un
deseo de ingresar en ella, que debe ser analizada al momento de buscar personal.
8. Agrupaciones profesionales
Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un servicio de empleo
para beneficio de sus miembros así como de los empleadores. Generalmente se
confeccionan listados de los profesionales que son publicados en revistas especializadas.
Así también las reuniones de congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los
reclutadores.
9. A viva voz
Es uno de los métodos más antiguos de reclutamiento del personal. Generalmente se usa en
los puertos para reclutar el personal. También en los lugares donde se concentra la mano de
obra golondrina (terminales de ómnibus, ferrocarril, etc.).
SELECCIÓN DE POSTULANTES:
La selección del personal es uno de los problemas con que se enfrenta toda empresa
durante su actividad.
De nada le sirve a la empresa contar con magníficas maquinarias de las más últimas
tecnologías, con buenas técnicas de producción, si no dispone de los hombres adecuados para
su manejo y realización. Tampoco de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el
puesto de trabajo requiere características que él no posee.
Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del PT y se les debe ofrecer posiciones en la organización.
TÉCNICAS:
a) Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple requisitos
b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica lo que la organización espera del,
trabajo, remuneración. Objetivo: descubrir actitudes del postulante o candidato con relación a
los requerimientos.
c) Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes: tradicionales, utilidad por
puntos biográficos y capacitación previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.
d) Entrevista principal: conversación entre el representante de la firma y el postulante. Procura
descubrir personalidad en armonía con el PT. Objetivo: recoger información sobre
personalidad, aptitud y capacidad. Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones,
premios, políticas etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales
d).1 Tradicional o clásica: es el más común y menos científico. No hay plan
preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.
d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y desarrollan los
puntos juzgados como más importantes:
*0 historia de trabajo
*1 pasado familiar
*2 situación social y doméstica
*3 situación financiera
*4 salud
*5 educación y formación
Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez.
Con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el PT que se pretende otorgar
d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al candidato a
descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej. Vendedores
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre todo lo que le
interesa
e) Test: prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los sujetos
examinados (aptitudes, capacitación, conocimientos, temperamentos, intereses etc.) Ponen al
descubierto actitudes difíciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de
perjuicios.
A) De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos).
B) De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan test breves, no hay unanimidad en las
apreciaciones de sus ventajas.
C) De aptitud: evalúan la capacidad potencial de aprender.
D) De personalidad: son psicológicos. Miden la capacidad para seguir instrucciones, por Ej.
mecánicos en la guerra.
E) De situación: combinación del test de actuación y del test de personalidad. Colocan al
candidato en situaciones idénticas a las reales y observan sus reacciones
f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría, supervisado por el
futuro jefe
g) Examen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante. El médico
conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.
PROCESO DE LA SELECCIÓN:
TÉCNICAS DE SELECCIÓN:
7. Entrevista preliminar
9. Entrevista principal
• TRADICIONAL O CLÁSICA: es la más común y menos científica. No hay plan
preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.
• ESTANDARIZADA: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y
desarrollan los puntos juzgados como más importantes: historia de trabajo, pasado
familiar, situación social y domestica, situación financiera, salud, educación y
formación
Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su personalidad, motivaciones
y madurez, con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se
le pretende conceder
10. Test
Es una prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los
individuos examinados (aptitudes, capacitación, intereses, temperamentos etc.)
Poner al descubierto actitudes difíciles de detectar de otra manera. Eliminar la posibilidad
de prejuicios
a. De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos)
b. De inteligencia: son casos
c. De aptitud: evalúan la potencialidad a aprender
d. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son psicólogos
e. De situación: combinación de a) y d) colocan a los candidatos en situaciones
inéditas a las reales y observan sus reacciones.
11. Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría,
supervisado por el futuro jefe.
12. Examen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante.
El médico conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.
ENTREVISTAS:
3. PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas cumpliendo con los
siguientes pasos:
0. Cuestiones de Fondo:
3. Especificaciones P.T.: se deben conocer las especificaciones antes de realizar
las entrevistas, a fin de saber hacia dónde enfocar las preguntas a realizar.
4. Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del entrevistado, en
forma previa.
5. Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.
1. Cuestiones de Forma:
6. Prever la realización de la entrevista en un ambiente apropiado.
7. Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de espera sea demasiado
prolongado.
8. Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45 minutos.
9. Evitar las interrupciones.
10. Saber Nombre y título del entrevistado.
3.2. Familiarización: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.
Revisión: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deberá realizar las anotaciones que
considere más importante y sus impresiones sobre el entrevistado.
INDUCCIÓN
Introducción
Esta capacitación inicial debería ser impartida a todos los empleados que se
incorporen en cualquiera de las formas establecidas para el ingreso en la organización, que sean
huevos o bien que se reincorporen tras una ausencia de seis o más meses.
Objetivos
Alternativas de implementación
De conformidad con los elementos con que se cuenta, según los enunciados
anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas particulares:
• La capacitación en la práctica es conveniente solo cuando los grupos son pequeños y los
nuevos empleados se presentan con mucha frecuencia. Esta alternativa no es
recomendable para los casos en que los ingresos superen los veinte empleados en forma
simultánea.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• La capacitación por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos son grandes y la
renovación de empleados es frecuente, así como cuando se cuente con muchas
facilidades adecuadas.
• Capacitación combinada de juntas o reuniones, con la capacitación en la práctica, es
recomendable en la mayoría de los casos porque el empleado recibe información básica
en sesiones formales con demostraciones prácticas y mayor información en la
experiencia, de parte de sus jefes inmediatos y superiores.
• La capacitación por medio de visitas es aconsejable en algunos casos. Se utiliza con gran
efectividad como complemento de cualquiera de las otras alternativas.
• La capacitación por medio de “padrinos”, si se cuenta con las personas adecuadas, es un
elemento motivacional muy importante para la vida de la organización.
Fuentes de información
Información a suministrar
• Su historia
• Su futuro
• Sus políticas y prácticas, servicios que presta, productos que fabrica, estructura
organizativa actual.
• Políticas de personal, indicación de los servicios y personas a las cuales hay que dirigirse
para lograr informaciones y realizar gestiones, proyectos, sugerencias, programas de
capacitación, etc..
• Explicación de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado será destinado, con
indicación del nombre de los jefes y, si es posible, de sus futuros colegas.
• Actividades exactas.
• Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribución global, horario de trabajo, intervalos
para la comida y descanso, posibilidad de carrera, periodo de prueba, periodo y
modalidad de capacitación.
• Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en caso de dificultad o
necesidad.
• Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario familiar. Bonificaciones
especiales.
• Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos, viáticos.
• Indicación de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de errores o necesidad
de aclaración en la liquidación de haberes.
• Normas de cobro de salarios y sueldos
• Riesgo de accidentes
• Peligros de incendio y explosiones
• Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.
• Uso de extintores
• Ropa y equipos de protección necesarios
• Reglamento y normas anti accidentes
• Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad en el trabajo o
reducir sus efectos o costos) etc.
• Indicación de las personas a quienes señalar los eventuales peligros observados.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y modalidades referentes a
cada caso.
Horario de implementación
La inducción del empleado deberá ser prolongada en tal forma que le de toda la
información necesaria lo más pronto posible, sin demasiada demora para comenzar a hacerse
cargo del puesto para el que fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola
jornada, sin darle tiempo –al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser así, solo se
producirá un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como en el resto del personal,
transformando esta capacitación en un gasto inútil y su consecuente pérdida de tiempo y
esfuerzos.
La hora del día en que deberá desarrollarse este programa se fijará según
convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un método efectivo distribuyendo la
inducción a través de un periodo de varias semanas, si es posible, para que cuando el empleado
sea llamado a hacer preguntas específicas, con el objeto de obtener mayor información, tenga
mejor absorción y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con información más detallada.
Los métodos a utilizarse para llevar a cabo la inducción pueden ser orales,
audiovisuales o ambos; utilizando la metodología de capacitación de adultos, con una marcada
participación de los empleados nuevos, dándoseles la oportunidad de ejercer un rol protagónico
durante el desarrollo de este programa, ya sea posibilitándoles el planteo de preguntas, como el
de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales. Ello no solo les hará bien,
sino que a la vez posibilitará conocerlos mejor y comprender sus posteriores conductas.
Se debe recordar que la capacidad de retención de nuevos conocimientos tiene
un límite en toda persona; por tanto, en cualquiera de las formas de desarrollo de la inducción,
deben abarcarse los temas en un tiempo que garantice la comprensión del empleado nuevo y no
se debe presentar demasiada información durante ese lapso. La información debe ser la
adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto buscado.
Si se utiliza el medio oral, es importante una guía de los detalles, para impedir
que el orador omita alguno. Siguiendo la guía, todas las personas recibirán igual trato y la misma
instrucción.
Es también importante que el orador presente el material en forma interesante y
cordial, con toques personales adecuados al grupo. El material nunca debe memorizarse o
leerse, ello produce en el orador una sensación de impersonalidad y mecanicidad que afecta
seriamente la aceptación por parte del grupo.
La persona que conduce el programa no solo debe hablar bien e irradiar
comprensión sino, además, debe poder repetir el material día tras día, sin que la presentación
pierda vivacidad. Debe estar capacitado para contestar preguntas y dar la impresión de conocer
a fondo el tema. Será responsabilidad del supervisor de capacitación o de personal proveer a
dicha persona del material necesario e información, así como instruirlo en las técnicas
apropiadas para la presentación. Cabe recordarse que el responsable de Administración de
Personal es una persona que debe estar habilitada para esta situación, teniendo en cuenta que
es el conocedor de las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados
con la organización.
Los cambios de personal durante los primeros días de empleo deben estudiarse
cuidadosamente ya que, si son muchos y frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor
sistema de inducción. Las entrevistas con los empleados salientes deberán dar las razones de
los cambios, indicando los puntos sobre los que deberá hacerse hincapié en el programa de
inducción.
Las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes inmediatos, por los nuevos
empleados indicarán la necesidad o no de brindar una mayor instrucción.
La medida general de éxito del programa será el éxito obtenido por los nuevos
empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes o mal informados y a los que no se les ha
hecho sentir que tienen un papel importante en la organización, no podrán dar su mejor
rendimiento en sus labores. El grado de lealtad y servicio hábil y constante del empleado es
indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la organización.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
PLANIFICACIÓN
4. Se debe lograr que el personal del servicio o taller considere la capacitación como
suya o se interese por ella a fin de lograr integración, a tales fines se debe hacer
participar activamente a dicho personal.
•
5. Selección y formación de instructores: el papel del instructor es clave en el
desarrollo y eficacia del curso pues es el encargado de
7. aplicar y administrar los elementos pedagógicos.
CAPACITACIÓN
Una vez incorporado el personal a la organización, los empleados requieren una continua
capacitación a fin de lograr el máximo desarrollo de sus capacidades, a fin que contribuyan de
una manera más efectiva al objetivo de la organización. La capacitación comienza con la
orientación efectuada durante la etapa de la Inducción y continúa durante todo el tiempo de
permanencia en la organización. Podríamos definirla entonces como:
La capacitación del personal es uno de los instrumentos más poderosos con que cuenta
la dirección de una organización, para desarrollar el potencial humano de la empresa y una de
las inversiones más rentables para cumplir los fines de producir bienes y formar hombres.
B) Para Supervisores:
*17 Entrenamiento en habilidades (supervisión)
*18 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
*19 Conferencias
*20 Juntas
*21 Cursos en establecimientos educativos
*22 Rotación de puestos
*23 Simulación
*24 Dinámica de grupos
*25 Entrenamiento para la sensibilidad
*37 Conferencias
*38 Rotación de puestos
*39 Adiestramiento a cargo de una sola persona
40. Simulación y desempeño de papeles = juego de negocios, decisiones con implicancia
en resultados. También conocida por su denominación anglosajona “rol playng”.
Delfinismo: Término que proviene de la denominación que en Francia se daba a los hijos de
los reyes. Para luego convertirse en monarcas debían ir asumiendo “de a poco” sus funciones
las que se les iban delegando a modo de capacitación. Hoy podría trasladarse a la
capacitación de quienes han de sustituir o reemplazar a un ejecutivo.
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico.
Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en
menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso
especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única
base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos
empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos
en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden
aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo,
por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al
desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su
existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser
humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones
y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.
El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la
preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
· Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para
una profesión.
· Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
· Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
función.
La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca
preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus
objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una
futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas.
Aprendizaje
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir.
La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje.
El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula
dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando
quien aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar
tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su
progreso.
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el
presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades
de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los
proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de
los problemas provocados por la carencia de capacitación.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los
servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
Evaluación de desempeño:
Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué
sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
Observación:
verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con
relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados:
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o
tareas.
Modificación de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace
necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no
solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida.
Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de
correcciones.
Análisis de cargos:
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar
la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes
de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de
capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimiento de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.
Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el
personal y sirven como diagnostico de capacitación.
a. Problemas de producción:
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
• Comunicaciones defectuosas.
• Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
• Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Elevado numero de accidentes.
b. Problemas de personal:
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Numero excesivo de quejas.
• Poco o ningún interés por el trabajo.
• Falta de cooperación.
• Faltas y sustituciones en demasía.
• Errores en la ejecución de órdenes.
• Dificultades en la obtención de buenos elementos.
Planeación de la capacitación
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
* Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
* Definición clara del objetivo de la capacitación.
* División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
* Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología
disponible.
* Definición de los recursos necesarios para la implementación de la
capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas,
equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
* Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Características personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto
de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
* Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
* Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
* Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de
puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente
paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje
Técnicas de capacitación
Estas se dividen en:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
* Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeño real.
En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación
disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación
real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida
es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación
en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los
nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al
supervisor.
Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia.
Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los
futuros gerentes de alto nivel de la compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los
trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben
tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los
materiales necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se
eligen como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados
de instrucción.
Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ
1. Haga que se sienta tranquilo.
2. Explique por qué se le enseña.
3. Cree interés.
4. Explique el por qué del puesto.
5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo
normal.
6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de
oficio.
Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN
1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo
lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO
1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que
explica cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la
velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,
déjelo en libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en
relación con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo antes
de que se conviertan en hábitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
* Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en
varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra
función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una
sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria,
esta técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias,
etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia
constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.
* Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una
relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el
grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en
zapatería.
Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma
en que lo perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como
tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos
los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros
principios de aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de
ventas, una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe
motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones
ni preparación de estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
* Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada,
la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así
como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay
cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión
del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
• Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión
geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada.
Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema el
ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras
personales, estos materiales han alcanzado amplísima difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y
retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
• Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios
constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar
para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el
desarrollo del conocimiento, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de RR. HH. Mediante la mejor comprensión de sí
mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicología como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de
capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y
las actitudes de las otras personas.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos
audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por
parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser
considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y
no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes,
ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del
programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un
supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión
eficiente.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del
programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección
adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los
objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada
trabajo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.
ADIESTRAMIENTO
ENTRENAMIENTO
1) Algunas definiciones:
• “La evaluación del desempeño, análisis del desempeño o calificación es una técnica que
tiene como objetivo valorar cada una de las personas que componen un grupo”
JAIME MARISTANY: “Empleo y desarrollo de Personal”; Segunda edición; Ediciones de
Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973; pág.197.
• “La calificación por el mérito es una herramienta para medir el resultado que pueden dar los
trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades relativas de cada empleado con respecto
a las tareas que cumple”.
ALFORD Y BANGS: “Manual de la Producción”; Unión Tipográfica Editorial Hispano Americana
(UTEHA), pág.1269.
• “La calificación por mérito es un método sistemático y racional de evaluar la utilidad presente
y potencial de los empleados”.
JOHN F. MEE: “Personnel Handbook”; The Ronald Press Company; 1955; pág.281.
• “Calificaciones no son nada más ni menos que expresiones de opinión, por eso están sujetas
a todos los errores característicos del juicio humano. Calificaciones son procedimientos para
cuantificar las opiniones de una persona acerca de la conducta de otra”.
GHISELLI Y BRAUN: “Personnel and Industrial Psychology”; Segunda edición; Mc Graw Hill;
1955; pág.87.
• “Todos los sistemas de valoración de méritos no son en definitiva más que las opiniones que
los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de una manera periódica y mediante un
procedimiento normalizado”.
MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: “Psicología del Trabajo”; Editorial Index; Madrid; pág.195.
3) TÉCNICAS
REQUISITOS:
TÉCNICAS:
A.a.- Simple.
A.b.- Con cualidades:
A.b.1.- Conjuntas.
A.b.2.- Distintas.
A.c.- Otras variantes:
A.c.1.- Reparto obligatorio.
A.c.2.- Comparación por pares.
A.c.3.- Comparación “hombre” a “hombre”.
C.- ESCALAS:
C.a.- Continua:
C.a.1.- Máximo mínimo.
C.a.2.- Porcentaje.
C.a.3.- Alfabética.
C.a.4.- Frases o términos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
C.b.- Discontinua:
C.b.1.- Porcentaje.
C.b.2.- Alfabética.
C.b.3.- Frases o términos.
A.a.- SIMPLE: Ordenación de empleados que realizan un mismo trabajo, desde el mejor al peor.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres de manera
que al mejor empleado le asigne el número 1, al 2º el número 2 y así sucesivamente hasta el
último.
(5) PÉREZ; (4) SÁNCHEZ: (1) GARCÍA; (3) GONZÁLEZ; (2) GÓMEZ.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres en escala
del 1 al 5, en forma tal que le asigne el Nº 1 a quien sea excepcionalmente laborioso y
sumamente responsable con los deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y
funciones que desempeña; el Nº 2 a quien está siempre bien dispuesto a dedicarse con
voluntad y contracción al trabajo y es muy responsable con sus deberes y obligaciones y así
sucesivamente hasta quien debe ser vigilado constantemente para que se dedique a cumplir
con sus tareas y es irresponsable con sus deberes y obligaciones.
(5) PÉREZ; (4) SÁNCHEZ; (1) GARCÍA; (3) GONZÁLEZ; (2) GÓMEZ
A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenación por rango se hace con cada una de las
cualidades elegidas.
Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de trabajo e iniciativa.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Finalmente:
1º GARCÍA; 2º PÉREZ; 3º GONZÁLEZ; 4º GÓMEZ Y 5º SÁNCHEZ.
1 2 3 4 5 Niveles
A.c.2.- COMPARACIÓN POR PARES: Consiste en comparar cada empleado de un grupo con
todos y cada uno de los demás empleados del grupo y establecer un orden entre ellos.
Empleados A B C D E
A:B X
A:C X
A:D X
A:E X
B:C X
B:D X
B:E X
C:D X
C:E X
D:E X
Factor Inteligencia: “Precisión, facilidad para aprender, captar rápidamente, dar órdenes claras,
rapidez en hacerse cargo de situaciones nuevas, etc.”
Superior............................................15 puntos
Alta...................................................12 puntos
Media................................................ 9 puntos
Baja................................................... 6 puntos
Inferior.............................................. 3 puntos
B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN: Consiste en una serie de frases o palabras referentes a cómo
el empleado desempeña sus tareas.
B.a.- ELECCIÓN MÚLTIPLE: Se establecen factores que se tomarán en cuenta y se fijan grados
o frases que hagan a cada uno de ellos.
Menos de 30%
30% a 50%
Tiempo de 50% a 70%
dedicación 70% a 90%
90% a 100%
Más de 100%
Ninguna ausencia
1 a 3 ausencias
Asistencia 4 a 8 ausencias
9 a 15 ausencias
Más de 15 ausencias
SI NO PUNTOS
Trabaja ordenadamente
Requiere mucho control su trabajo
Se ocupa demasiado por detalles
B.c.- SELECCIÓN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el calificador marque
aquellas que se avengan al calificado, desconociendo los valores de éstas.
Las frases se disponen en bloques de 4; 5 ó 6. Se deben constituir con frases negativas y
positivas y, en su caso, neutras.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
1. No comete errores
2. Es amable con sus subordinados
3. Trabaja sin cuidado
4. Es brusco e impetuoso
1. Se retrasa en su trabajo
2. Es poco aseado
3. Trabaja rápidamente
4. Tiene facilidad de expresión
C. ESCALAS: En la línea el supervisor debe marcar el concepto del calificado. Cada escala
puede representar un factor.
C.a.- Continua
MÍNIMO MAXIMO
C.a.2.- De porcentaje
O 50 100
C.a.3.- Alfabética
A B C D E F G
RENDIMIENTO
EXCELENTE SATISFACTORIO
DEFICIENTE
Errores comunes
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
1. Efecto “halo”
2. Efecto “horn”
3. Efecto “Tendencia central
• Error sistemático o de “carácter” o “polarización positiva o negativa”
• Contraste
• Primera impresión
• Semejanza
• Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o “departamentales”.
• Prejuicios o “lógico”
• Lenidad
• Nepotismo
• Estados de ánimo
• Efecto “halo sucesivo”·
• Incidentes críticos
• Memoria reciente
1. Vacante en un cargo que puede ser desempeñado mejor por un empleado de otro
departamento, cuando por distintas razones es preferible este reemplazo a una nueva
designación. Estas reubicaciones son laterales o sea de área a área y cuentan con la
aprobación de los jefes de ambas y la aceptación del interesado.
2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de personal hay uno o más
candidatos que pueden cambiar de área, bien sea a pedido del jefe respectivo, que no sea
de seguir teniéndolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien a pedido del
propio empleado cuando no quiere continuar en el cargo actual, sea por no agradarle la clase
de trabajo, por discrepancias con sus compañeros, o por divergencias con el jefe, todo ello
sin que exista causa de separación del cargo.
3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro departamento algún jefe ha pedido
que se le saque a un empleado con el que no está satisfecho, aunque piensa que en otro
lugar podría desempeñarse adecuadamente.
4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un empleado lo ha calificado en
otro departamento como “bajo lo normal”. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
de un choque de personalidades, se permite el pase a otra área siempre que el nuevo jefe
autorice el pase.
5. Creación de nuevos cargos que por su carácter delicado se prefiere llegar inicialmente con
personal ya integrado en la empresa, para lo cual Personal necesitará el acuerdo del
empleado, del jefe anterior y del nuevo.
6. Simple rotación de personal, ya planificada por personal, a fin de ir entrenando a empleados,
supervisores, o gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se interioricen
en la marcha de diversas áreas de la empresa.
Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de cada organización, como
adquisición de nuevos edificios, en diferentes ubicaciones, fusión con otras empresas, etc., los
que también podrían tratarse de transferencias, aún cuando vulgarmente se las denomina
“traslados”.
Por promoción entendemos el cambio de categoría del personal desde un puesto de inferior
jerarquía hacia otro superior.
Los criterios, para ascender o promover a los empleados, pueden ser los siguientes:
a) Antigüedad: muy defendido por el personal y por sus representantes gremiales o
sindicales. Sostienen que es el único sistema verdaderamente objetivo puesto que se
mide en años, es perfectamente controlable y verificable.
b) Mérito: esto es asignar mayor jerarquía al mejor empleado. Temperamento sostenido por
los empresarios y rechazado por el personal y los sindicatos, pues sostienen que podría
dar lugar a favoritismos, partiendo de la base que medir el desempeño es altamente
subjetivo.
c) Aptitud: significa ascender al personal que demuestra tener condiciones para cumplir las
mayores responsabilidades. Sistema que, tanto los empleados como los gremialistas,
consideran igualmente inconveniente en la suposición que puede dar lugar a favoritismos
de parte de los empresarios y que es sumamente dificultoso determinarlo y compararlo.
d) La combinación ideal es desde luego: promover al mejor empleado que a la vez sea el
más antiguo y apto para las nuevas tareas.
FIN