Estrategias de Competitividad

SEM INARIO: ESTRATE G I AS D E CO M PE TI TI VI D A D R E G I O N A L E N E L P E R U
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SEMINARIO
ESTRATEGIAS DE
COMPETITIVIDAD
REGIONAL EN
EL PERú
Editores:
Marisela Benavides
Hugo Cárdenas
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Presentación
Los constantes cambios que se dan en el entorno global exigende las
empresas una rápida velocidad de respuesta, que sólo es posible cuando
éstas se encuentran articuladas a plataformas territoriales eficientes que
les provean las condiciones y servicios necesarios para ser competitivas
en un entorno global.
Es por ello que hoy día, los espacios territoriales cobran cada vez mis
importancia, pues deben facilitar las condiciones de infraestructura, ser-
vicios y recursos humanos especializados para impulsar la competitividad
de las empresas. Los entornos regionales y locales se convierten así en
plataformas inteligentes que impulsan el desarrollo de sus agentes econó-
micos.
En el Perú no podemos estar al margen de estos procesos, que resultan

vitales para el desarrollo de las aglomeraciones empresariales en el país.
La Fundación Suiza para el Desarrollo Técnico, Swisscontact, el Progra-

ma de Pequeña y Micro Empresa (PPME) del Ministerio de Industria, el
Programa Fomento a las PYMES, MITINCI-GTZ y la Dirección Nacional
de Industria del Ministerio de Industria, organizaron en la ciudad de Lima
entre el 12 y el 17 de Abril de 1999, el seminario “Estrategias para la
Competitividad Regional en el Perú”. Este seminario estuvo orientado a
presentar a diversos líderes regionales en el país, experiencias internacio-
nales orientadas al impulso de la competitividad regional, así como los
esfuerzos de proyectos y programas que están trabajando para el desarro-
llo empresarial en el Perú.
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Dado el éxito de este evento, el presente libro busca poner a disposición

de un público más amplio, los principales contenidos y conclusiones pre-
sentando la experiencia de diversas regiones de América Latina que vie-
nen realizando esfuerzos y desarrollando estrategias para competir en el
entorno global. Esperamos que este documento contribuya a generar un
mayor intercambio de información, así como a mantener abierta la discu-
sión sobre un tema tan importante como el de la competitividad regional.
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Introducción
El escenario de la globalización, caracterizado por la apertura comercial
y una intensa competencia por los mercados,internacionalización de los
sistemas financieros, sus rápidos cambios y crisis periódicas,. la especiali-
zación tecnológica que hace indispensable el contar con niveles de pro-
ductividad internacionales,- el desarrollo de las telecomunicaciones y el
flujo mis rápido de la información,- exigen a los países una serie de ajus-
tes orientados a crear un entorno que facilite una rápida capacidad de
respuesta a estos cambios.
Hoy en día las empresas, y especialmente las pequeñas empresas, no

pueden competir aisladamente en el escenario global , requieren estar
conectadas con plataformas inteligentes que faciliten la competitividad
y la innovación constantes en las empresas. Es en este escenario, que
cobran una importancia vital las regiones y los espacios locales. Son
estos espacios territoriales, los encargados de facilitar y promover un
entorno competitivo. Los requerimientos de infraestructura para el desa-
rrollo económico, las facilidades de conectividad a un entorno global,
la especialización de los recursos humanos, indispensables para la
competitividad empresarial son decisiones a ser tomadas en los espa-
cios regionales y en los espacios locales. El espacio territorial donde se
ubican las empresas, debe a su vez contar con los servicios de tecnolo-
gía, de información, y de conexión al mercado indispensables para com-
petir en el nuevo escenario global
“Hoy en día,” señala M. Porter, “ el actual mapa económico de¡ mundo

está dominado por lo que yo llamo clusters: masas críticas - ubicadas en
determinado lugar - de éxito inusual en determinados campos... Los clus-
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ters son concentraciones geográficas de compañías e instituciones

interconectadas en un campo particular Los clusters comprenden un
conjunto de industrias y otras instituciones importantes para la
competencia, las cuales se hallan vinculadas entre sí. Incluyen por ejemplo
a productores de insumos especializados, corno componentes, maquinaria
y servicios, y proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia
los clusters se extienden hacia. delante, a los canales de distribución y los
clientes, y lateralmente, hacia las compañías que están en industrias
relacionadas por habilidades, tecnologías o insumos comunes. Finalmente,
muchos clusters incluyen a instituciones gubernamentales y de otros tipos,
como Universidades, agencias de fíjación de estándares, centros de
investigación, proveedores de entrenamiento vocacional, y de asociaciones
comerciales, que proveen entrenamiento especializado, educación,
información, investigación y apoyo técnico.”
El Perú se caracteriza por la existencia de diversas aglomeraciones em-

presariales, es decir por especializaciones productivas concentradas
geográficamente, determinadas por los recursos naturales existentes y por
la tradición productiva de sus propias regiones. Esta característica pro-
ductiva, que es de por sí una ventaja, puede y debe ser aprovechada para
competir en el entorno global. Es necesario generar en nuestros espacios
territoriales regionales y locales, plataformas inteligentes que faciliten la
infraestructura, los servicios y los recursos humanos necesarios.
La experiencia internacional, tanto en América Latina, para promover

capacidades competitivas encerradas dentro de regiones geográficas
específicas, ha demostrado que una de las condiciones fundamentales
para el éxito de estas iniciativas pasa por la generación de una visión
estratégica común en la colectividad regional, que involucre tanto al
sector público como al sector privado y que tenga corno objetivo el
impulso de las aglomeraciones empresariales o de los “cluster”
empresariales de las regiones, con la finalidad de generar empleo y
desarrollo de la región.
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El Seminario “Estrategias para la Competitividad Regional en el Perú” de-

sarrollado en la ciudad de Lima entre el 12 y el 17 de Abril de 1999, fue
organizado por la Fundación Suiza para el Desarrollo Técnico,
Swisscontact, el Programa de Pequeña y Micro Empresa (PPME) de¡ Mi-
nisterio de Industria, el Programa Fomento a las PYMES, MITINCI-GTZ y
la Dirección Nacional de Industria de¡ Ministerio de Industria.
Los objetivos de este evento fueron los siguientes:
Dar a conocer en el Perú estrategias, instrumentos y experiencias exitosas

en el ámbito internacional para el impulso de la competitividad regional.
Capacitar a los líderes regionales en la conceptualización y diseño de

estrategias de competitividad regional así como en los requerimientos
institucionales e instrumentos necesarios para el desarrollo de estas ini-
ciativas.
Generar en el Perú recursos humanos que manejen una sólida concep-

tualización de la competitividad y del instrumental probado exitosamente
en otros países para el impulso de estos procesos aplicados a las regiones.
Promover el desarrollo de iniciativas autónomas orientadas a promover la

competitividad regional en regiones específicas.
Buscar que los representantes de diversas instituciones procedentes de las

ciudades intermedias, contando con una visión, conocimientos e instru-
mentos comunes, puedan interactuar y asumir iniciativas para promover y
activar una estrategia de fomento de la competitividad en su lugar de ori-
gen, la cual pueda ir involucrando progresivamente a su entorno regional
El presente libro es un esfuerzo de presentar para su divulgación, algunas

de las ponencias presentadas en este seminario, con la Finalidad de com-
partir las experiencias internacionales presentadas en la promoción de la
competitividad regional.
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El primer articulo, La emergencia de las regiones y ciudades” de Felipe

Millán, desarrolla el concepto de competitividad. La emergencia de las
regiones y ciudades como “una alternativa obligada para los países sub-
desarrollados, ya que como nación no han podido disminuir la brecha
entre los países desarrollados y los que están en vías de desarrollo, sino
que, por el contrario, éstas se han ampliado en beneficio de los países
más avanzados”. Y por último, el papel fundamental de las organizacio-
nes en el aprendizaje social. “Uno de los desafíos que aquí se confronta
es el de cómo convertir información y conocimiento personal en conoci-
miento corporativo útil que incremente la efectividad de las organizacio-
nes, así como su capacidad de respuesta a cambios en su entorno”.
Una segunda ponencia es “Corredores económicos identificados en el

Perú” de Ricardo Vergara. Define las regiones como espacios, consecuen-
cia del proceso de modernización, económica y demográfica. Como de-
rivación del desarrollo de los mercados, de las empresas, donde el con-
cepto de la transición demográfica y el concepto de la urbanización son
determinantes. Lo que constituye lo esencial de¡ sistema político regional
no es la residencialidad, no son los problemas de poner el valor y los
consumos colectivos a los que se accede por vivir en ese lugar sino, sobre
todo, la posibilidad de hacer transacciones con otros centros urbanos. Lo
regional es fundamentalmente el mercado, son los flujos, son las vías.”
Es muy importante tener en cuenta la lógica propuesta donde la ciudad

no vive solamente de¡ campo. Más bien le crea posibilidades al campo.
«El asunto va por construir las propias potencialidades y oportunidades,
construir un programa de desarrollo para esa ciudad que contemple las
posibilidades de comerciar y de relacionarse con el conjunto de ciudades
con las que está asociada. La construcción de esta inteligencia y el poder-
se relacionar en virtud de intereses complementarios, es lo que construye
las economías regionales y lo que constituye la visión de futuro para las
regiones. Entonces no es el aislamiento sino la integración lo que configu-
ra el elemento clave.”
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La tercera ponencia, “Sistemas productivos territoriales: el caso de los

distritos industriales en Italia y el caso mexicano de programas de apoyo a
la articulación productiva” es un trabajo de Marco Dini, donde manifiesta
su larga experiencia como consultor internacional en temas de
asociatividad empresarial. En primer lugar aborda el sistema productivo
territorial como un sistema basado en la confianza y la complementación
productiva entre las empresas de una localidad. “El mayor beneficio que
adquieren las empresas al establecer vínculos entre sí en una lógica no
sólo de subcontratación sino de alianza estratégica es el aprendizaje, el
conocimiento de una estrategia productiva y comercial.” Luego nos ilus-
tra con un caso de sistema productivo territorial con el desarrollo de la
experiencia de los distritos industriales en Italia.
Finalmente expone la experiencia reciente de un sistema de apoyo a la

articulación productiva: el caso mexicano. Una experiencia exitosa don-
de se aborda el imperativo de crear otros vínculos diferentes a la maquila,
que en México exporta hoy más que el petróleo y es responsable de un
porcentaje muy importante de la ocupación manufacturera mexicana. Una
experiencia que desarrolla otras formas de arraigo de estas empresas a
escala regional, que pueden transformarse en incentivos lo suficientemente
vigorosos para que las empresas decidan quedarse en la región.
La cuarta ponencia es de Clemente Ruiz Durán: “Reindustrialización y

competitividad”. El presente trabajo considera como un hecho y punto de
partida histórico para México el Tratado de Libre Comercio, el que ha
cambiado el perfil de¡ país en varias dimensiones, una de las más impor-
tantes ha sido el reacomodo regional: “Este intenso proceso de cambio ha
traído por consecuencia tasas diferenciales de crecimiento en cada enti-
dad federativa, configurando una nueva geografía económica, en donde
se conjugan esquemas de producción de lo más variado con acuerdos
políticos que dan solidez a los agentes locales, con lo que se ha fortaleci-
do el federalismo mexicano en su más amplio sentido” promoviendo así
la competencia intrarregional por los recursos donde las regiones más
prósperas están mis favorecidas frente a las más atrasadas.
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Ruiz Durán añade que a la apuesta maquiladora, un grupo de entidades

federativas decidió impulsar el desarrollo de clusters industriales en áreas
de alta tecnología como modelo de reindustrialización regional, como
una forma de apoyar el desarrollo industrial y la competitividad interna-
cional. “En el nivel regional las políticas deben ser entendidas como un
esfuerzo de integración, combinado con políticas transectoriales dirigidas
a mejorar en forma constante la localización económica. ”
Por último, se presentan la conferencias de Nilda Jélenic, transcritas y

editadas bajo el titulo de “El Planeamiento Estratégico del Desarrollo Re-
gional y el Rol de las Ciudades: la experiencia argentina”. Allí en primer
lugar se aborda el concepto de desarrollo y su evolución en las últimas
décadas. Luego el tema del Rol de la Planificación Estratégica en el Desa-
rrollo Regional. Las etapas en el proceso de formulación del plan estraté-
gico de una ciudad. El caso de la ciudad de Córdoba como una experien-
cia de formulación de un plan estratégico de desarrollo regional.
Queremos señalar aquí que la realización de este seminario y la publica-

ción de este libro es fruto de un esfuerzo colectivo al que aportaron una
serie de instituciones y personas, de los cuales quedamos muy agradecidos.
El seminario además de contar con los expositores internacionales contó

también con la presentación de diversos programas y proyectos orientados
a la promoción de la pequeña y micro empresa en el Perú, de manera de
proveer también una visión amplia de los esfuerzos que se vienen realizan-
do exitosamente en el Perú. lamentablemente por razones de espacio no
hemos podido incorporar en la publicación todas estas ponencias.
El diseño y organización del Seminario estuvieron a cargo de Mariseia

Benavides y Raúl Molina. En 1,9 promoción del evento en las regiones
tuvo unpapel muy destacado la Dirección Nacional de Industria y sus
funcionarios regionales, facilitando la coordinación e invitación a los lideres
regionales. Para la edición de este libro se ha contado con la valiosa cola-
boración de la Sra. Marisela Benavides y del Sr. Hugo Cárdenas.
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La Emergencia
de las Regiones
y las Ciudades
FELIPE MILLÁN
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CAPITULO PRIMERO
Las regiones y
ciudades emergentes
1. Significado de la competitividad
La expresión competitividad es todavía un concepto en construcción. No
tiene límites precisos, no existe una definición única generalmente acep-
tada. Con frecuencia se utilizan de ella diferentes acepciones (algunas
incluso excluyentes). Su utilización ha despertado intensos debates entre
quienes consideran que es un concepto carente de significado propio y
aquellos que, por el contrario, consideran que sintetiza el conjunto de
factores determinantes de la competencia interna y entre los países, en
una nueva etapa de¡ capitalismo. No obstante, hay un amplio consenso
en torno a algunos elementos fundamentales que la diferencian.
El primero reconoce que la competitividad se refiere, ante todo, a la inser-

ción económica en el contexto internacional. Así, para el Instituto Para la
Gestión de¡ Desarrollo (IMD) de la Universidad de Laussanne (Suiza) --que
desde 1980 produce anualmente el Reporte Mundial de Competitividad
de los países, el cual es presentado cada año en el Foro Económico Mun-
dial- la competitividad se define como “La capacidad de un país o com-
pañía para generar proporcionalmente más riqueza que sus competidores
en el mercado mundial”.
Según este instituto, la competitividad no está referida solamente al ma-

yor producto interno bruto per cápita, sino a la dotación y el desempeño
de cada país en relación con un conjunto de aspectos que son considera-
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dos determinantes, los cuales se expresan en indicadores y relaciones que

sirven para establecer los “activos” y “pasivos” y, a partir de ellos, su
posición en el conjunto de países. En consecuencia, el indicador más
importante de la competitividad está referido a las exportaciones manu-
facturadas de cada país, advirtiendo que el éxito económico de un país
no puede estar limitado a su desempeño en el mercado internacional.
En su momento y corno un segundo aporte, la Comisión Presidencial de

Competitivídad Industrial de los Estados Unidos --creada por el presiden-
te Ronald Reagan en 1983, debido a la enorme preocupación por el reza-
go de la industria norteamericana frente a países como Japón y Alemania,
la cual fue presidida por el profesor de la Universidad de Harvard Michael
Porter y que sirvió de base para la publicación de su famoso libro “La
ventaja competitiva de las naciones”- concibió la competitividad como:
“El grado en que una nación en condiciones de mercado libre y justo,
produce bienes y servicios que satisfacen la prueba de los mercados inter-
nacionales en tanto que, simultáneamente, mantiene y expande el ingre-
so real de los ciudadanos ”.
Con este aporte, que es uno de los más aceptados, se entiende que la
competitividad sólo puede establecerse entre iguales, o lo que es lo mis-
mo, excluyendo factores que como los subsidios a la exportación, los
acuerdos de integración comercial y las barreras para - a rance ¡arias,
entre otros, hacen que las condiciones de acceso a los mercados sean
dispares entre los países.
Un tercer aporte, por cierto latinoamericano, surgido a finales de la déca-

da de los ochenta, cuando se abría espacio la idea de que sin una mayor
apertura e inserción en los mercados internacionales el continente conti-
nuaría atrapado en el subdesarrollo, permitió observaciones como las de
Fernando Fanjzilber Este afirmó que si la competitividad se reducía a
mayores exportaciones, América Latina podría mostrar que desde la Co-
lonia ha sido exportador de bienes como platino en Potosi, Bolivia,caucho
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en Manaos, Brasil,- oro, platino, pesca y maderas en el Pacífico colom-

biano y ecuatoriano,- guano, oro, plata, en diferentes regiones de Perú,- y
cobre en Chile, por citar algunos ejemplos. Sin embargo, tales exportacio-
nes no lograron endogenizar el desarrollo en los lugares de explotación y,
por el contrario, han afectado la sostenibilidad ambiental, al tiempo que
mantienen dichas áreas su marginalidad y pobreza.
Esta reflexión ha llevado a considerar que para que la competitividad no

sea espuria, debe cumplir las condiciones de ser ambientalmente susten-
table y socialmente equitativa.
Finalmente y como un cuarto aporte se menciona que para autores como

Michael Porter y Krugman en esencia “el único concepto significativo de
la competitividad, parece ser la productividad. Si el principal objetivo
económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel
de vida elevado y en ascenso, la capacidad para lograrlo no depende de
la competitividad, concepto amorfo, sino de la productividad con que se
aprovechen los recursos de una nación: el capital y el trabajo. la produc-
tividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de
capital. Depende a su vez de la calidad y las características de los produc-
tos (los cuales determinan los precios que se pueden asignar) y la eficien-
cia con que se manufacturan. La productividad es, a la larga, el determi-
nante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso nacional por
habitante. La productividad de los recursos humanos determina los sala-
rios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios
que obtiene para los propietarios del mismo”.
Sin embargo, dicen otros, la productividad no lo explica todo- hay varia-

bles que la productividad, como indicador síntesis, no puede medir y es
allí donde la competitividad gana relevancia.
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Naturaleza de la competitividad
La competitividad es, en esencia, una unidad contradictoria. Su naturale-

za sugiere que se trata de un fenómeno dialéctico que involucra los dos
extremos de una contradicción que al tiempo se implican y luchan ince-
santemente entre si, donde un extremo sólo existe en razón del otro y, en
su movimiento, un lado tiende a prevalecer sobre el otro.
Así entendida, la competitividad representa, en un aspecto, la lucha entre

competidores en el mercado, en función de la acumulación de riqueza;
por eso se afirma que la competitividad es un nuevo nombre de la “gue-
rra” entre las empresas, las regiones y los países, donde el mercado es el
campo de batalla, las empresas son los combatientes y las divisas son el
botín de la guerra.
Al efecto, basta recordar que en una y otra época de la historia de la

humanidad las guerras han surgido por el control del territorio (invasión);
por la necesidad de disponer de mano de obra abundante (esclavismo),
por el acceso a materias primas baratas (colonialismo). Hoy se lucha por

el control de los mercados e igual que antes esto implica disponer de una
mayor capacidad para generar y apropiarse del conocimiento que permi-
ta un dominio superior de la tecnología; los ejemplos están a la mano.
En el otro sentido -más humanista-, la competitividad se concibe como

uno de !os instrumentos para que las regiones y países consigan elevar la
calidad de vida y los niveles de bienestar de sus asociados.
No existe el equilibrio perfecto entre los dos extremos,- siempre un ex-

tremo prevalecerá. Lo más que se puede lograr (o al menos plantear
como política) es evitar la polarización extrema, de manera que un país
o región cree riqueza, cuidando que su distribución sea lo más equitati-
va posible.
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El camino hacia el desarrollo siempre conlleva tensión, lucha por los inte-
reses de cada grupo o clase, y es en esta dinámica donde las sociedades,
finalmente, mejoran y progresan o inhiben su propio desarrollo. Aprender
a entender y administrar estas contradicciones es un imperativo, una con-
dición fundamental y necesaria para superar la pobreza y ubicarse en la
aldea global, como un, país competitivo.
El celo -justificado- que se tiene contra el capitalismo a ultranza, deriva

de la tendencia a que la riqueza se concentre en unos pocos y la
competitividad sea solamente el camino hacia una mayor polarización y
desequilibrio social. No pocos países y regiones de América Latina se
encuentran atrapados en la lucha interna por la redistribución de la po-
breza, antes que en la creación de nueva y verdadera riqueza, que debe
ser el verdadero propósito de la competitividad bien entendida. Recono-
cer la coexistencia de los dos extremos y concertar el camino de los me-
nores desequilibrios, resulta ser, por tanto, la premisa básica para generar
desarrollo.
Para ilustrar este fenómeno con un ejemplo, se menciona que tradicional-

mente se ha considerado que la competencia entre las empresas tiene
como meta la destrucción total del enemigo. Hoy se reconoce -al menos
en principio- que la competencia es necesaria y la meta es administrar la
diferencia, esto es crear las ventajas que garanticen la sobrevivencia y el
crecimiento permanentes, sobre la base de una mayor capacidad de apren-
dizaje y negociación. Así las cosas, ganador o competitivo no es el que
destruye al otro sino el que tiene la capacidad para crear las reglas del
juego, mientras que el perdedor se limita a obedecerlas (es el caso de
IBM, que al crear un sistema operacional que mejoró sustancialmente el
desempeño de las computadoras obligó a los demás competidores a pro-
ducir equipos “compatibles con IBM”).
A través de la historia, se observa que los países dominantes, como las

empresas, son aquellos que consiguen un dominio superior de un con-
junto de tecnologías que no necesariamente fueron desarrolladas por ellos.
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Este tipo de situaciones ha permitido revelar que la competitividad emerge

de la capacidad de adaptación a los nuevos contextos, manteniendo la
vocación ganadora, y esto, como bien lo dice Robert Reich, “está deter-
minado finalmente por la manera como los países afrontan el desafío de
incrementar el valor potencial que sus ciudadanos pueden agregar a la
economía global, al promover sus habilidades, sus capacidades y perfec-
cionar los recursos y mecanismos para compatibilizar esas habilidades y
capacidades con los requerimientos del mercado mundial”.
Así las cosas, las empresas y países competitivos son aquellos que dis-
ponen de gente de categoría mundial en uno u otro sector, que cono-
cen el juego de la “Iógica global’, que tienen la firme determinación
de “ser alguien” en el mundo y que diseñan y ejecutan estrategias que
logran establecer las reglas del juego, siguiendo un viejo principio del
arte de la estrategia según el cual en el juego por la competitividad
sólo hay dos posiciones: “Ia de quien establece las reglas y la de los
que las obedecen”.
2. La emergencia de las regiones y ciudades

La realidad económica actual de los países más avanzados, se caracteriza
por su globalización, por ser una economía sin fronteras en donde infor-
mación, empresas, tecnología, productos e insum os, recursos de capital
y financieros, y personas -sean productores, proveedores o consumido-
res- fluyen con mayor libertad e intensidad de una nación a otra. Una de
las consecuencias del fenómeno de la globalización en los países desa-
rrollados ha sido el surgimiento de las regiones - Estado - espacios
subnacionales- o áreas económicas naturales que emergen en el marco
de la redefinición del Estado - nación, y cuyo vínculo primario es con la
economía mundial.
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Los países en proceso de desarrollo, aún no viven un fenómeno así. Y,

aunque probablemente se requieran bastantes años para llegar a ello, su
influencia se siente con fuerte intensidad como lo demuestra, por una
parte, el modelo de apertura económica vigente en la mayoría de los
paises y, por otra, los procesos de descentralización y autonomía refleja-
dos en nuevos ordenamientos legales que le dan a las ciudades y regiones
un papel cada vez más importante como unidades básicas del desarrollo.
Adicionalmente, el resurgimiento de las regiones como consecuencia de

la globalización reconoce en las regiones factores de producción más
determinantes que los establecidos por el Estado - nación. En efecto, si
bien las tasas de inflación, los intereses, el tipo de cambio y los equilibrios
macroeconómicos constituyen referentes básicos de la localización de
las empresas, otros factores como la calidad de vida, el medio ambiente,
la mano de obra calificada, la cobertura y calidad de los servicios públi-
cos, la oferta cultura¡ y de entretenimiento, la eficiencia del transporte
público, el salario asignado por las empresas, la calidad de la infraestruc-
tura de conectividad (telecomunicaciones, aeropuertos, etcétera) son
proveidos por regiones y ciudades antes que por la nación.
Aparentemente, la globalización y el resurgimiento de las regiones son

dos procesos en franca contradicción: mientras la primera borra las fron-
teras, las segundas reclaman identidad;, sin embargo, antes que contra-
dictorias son correspondientes o correlativas cuando se reconoce que es
precisamente el riesgo de quedarse sin referentes lo que impulsa “Ia
vuelta al terruño” como mecanismo de protección y como fuente de
identidad para ubicarse en una coordenada cierta y reconocible de la
“aldea global”.
La apertura expone a la competencia internacional el complejo industrial

de las regiones y son estas las que tendrán que enfrentarla y aprovechar
las oportunidades que la economía mundial pueda ofrecerles. Kenichi
Omhae insinúa que las regiones son una alternativa obligada para los
países subdesarrollados, ya que estos como nación no han podido dismi-
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nuir la brecha entre los países desarrollados y los que están en vías de
desarrollo, sino que, por el contrario, estas se han ampliado en beneficio
de los países más avanzados.
El desarrollo nacional requiere del progreso de sus regiones. En los tiem-

pos actuales, el desarrollo regional exige un mayor grado de apertura,
conectividad y proactividad hacia la economía global, lo cual quiere de-
cir incrementar los volúmenes de exportaciones e importaciones, los flu-
jos financieros internacionales y la inversión extranjera. Esto es especial-
mente urgente en aquellas regiones que ya tienen cierto grado de inser-
ción en el mercado mundial y han entendido que “el ingrediente básico
de las regiones para participar exitosamente en la economía mundial es,
sin lugar a dudas, la habilidad y la determinación de darle prelación a la
Lógica Global”.
La Lógica Global se refiere a un conjunto amplio de principios no codifi-

cados que ayudan a “pensar globalmente y actuar localmente”, de mane-
ra que las regiones y ciudades puedan situarse en el mapa del mundo y
construir un lugar en la “aldea global”.
A continuación se refieren algunos de los principios o lecciones básicas

que constituyen una nueva forma de abordar, interpretar y asumir actitu-
des frente al desarrollo, permitiendo cimentar el diseño de toda estrategia
de competitividad de las empresas y las regiones, al tiempo que obran
como valores que es necesario socializar en una comunidad que asume
el reto de la internacional ización.
La funcionalidad de las regiones
La emergencia de las regiones como nodos importantes en el mapa de la

economía internacional se funda en su funcionalidad para integrar y ar-
monizar una serie de nuevas realidades que permite a las empresas crecer
y mantener mayores ventajas que sus competidores- a los países, dispo-
ner de plataformas altamente eficientes y por lo mismo atractivas en el
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ámbito internacional; y a las personas, mejorar su nivel y calidad de vida.

En suma, por su mayor posibilidad para crear los ambientes que permitan
conseguir conectividad e inserción internacional y altos niveles de bien-
estar en el mas breve plazo. Algunos hechos y tendencias (nuevas realida-
des) contribuyen a enriquecer esta afirmación.
La escala flexible de producción
No es el método “fordista” de la producción en serie de productos homo-

géneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entende la
emergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho de que las em-
presas alcancen en tales espacios flexibilidad y eficiencia operativa en
cuanto a costos, procesos y servicios de logística para articularse en la
economía internacional.
En palabras de Kenichi Ornhae, “Ia escala flexible de eficiencia se en-

cuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es de gran importancia
porque son las técnicas de mercado modernas y la tecnología las que
definen la economía de¡ Estado - región”.
Entre los fenómenos que contribuyen a configurar el nuevo patrón pro-

ductivo, los cuales resultan funcionales con la conformación de espacios
regionales competitivos, se incluyen:
- La producción díferenciada para segmentos cada vez más

personalizados y exigentes, localizados en espacios regionales que
constituyen lugares de demanda exigentes, los cuales permiten cre-
cer haciendo ajustes de producción, control y retroalimentación, antes
de salir a conquistar mercados más grandes.
- La deslocalización de procesos que estimulan el crecimiento de las

empresas “hacia fuera”, mediante la creación de “networks” que es-
timulan las alianzas estratégicas, empresas satélites, corporaciones
virtuales, el “outsourcing”, los cuales reclaman espacios bien dota-
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dos que permitan la comunicación directa y oportuna mediante sis-

temas de información en red, que resulta más fácil conseguir en es-
pacios regionales.
- La integración de “clusters” o agrupamientos de actividades que con-

forman cadenas de valor.
Los factores avanzados de producción
Los nuevos factores de producción --especialmente aquellos llamados

“especializados” y que están referidos al desarrollo de las habilidades y
destrezas de[ capital humano, a la capacidad de gestión estratégica y al
establecimiento de centros de investigación avanzados al servicio de sec-
tores económicos representativos, entre otros- son aspectos en los cuales
las regiones, por razones de economía, de inmediación, de concentra-
ción geográfica, de interacción de los actores, de interdependencia entre
el sector público y el privado, pueden, y de hecho suelen, conseguir una
mayor permanencia, dinamismo y profundidad en las realizaciones.
La concentración geográfica
¿Por qué el éxito competitivo tan localizado en estos días? Pregunta Porter
“Porque cuando uno tiene competidores, sus clientes, sus proveedores y
sus programas especializados universitarios de investigación, todos en la
misma área geográfica, uno tiene un clima extremadamente positivo para
la mejoría y la innovación. Es una situación donde las líneas de comuni-
cación son cortas, donde las presiones están sentidas muy agudamente,
porque es su vecino compitiendo contra uno y no es alguno de un lugar
distante. Encontramos que alrededor de¡ mundo, en país tras país, el lugar
relevante de¡ éxito competitivo es cada vez más local. La habilidad de
crear una concentración única de talento local, de tecnología local, de
infraestructura local, de proveedores locales y de competidores locales
en campos relevantes le da a uno de los ingredientes para el éxito compe-
titivo. Esto es lo que pasó en la parte sureña de Alemania con la concen-
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tración de industria automotriz; esto es lo que pasó en el Japón con las

motocicietas, y eso es lo que pasó en muchísimas industrias italianas.
Uno necesita concentración para los talentos especializados y pericia para

impulsar la competitividad. Uno necesita que el nivel local y estatal estén
donde está la acción verdadera. Eso implica unos cambios muy profun-
dos en cómo pensamos sobre la política gubernamental y la estrategia
empresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las políti-
cas económicas de¡ Estado o de la región llegan a ser profundamente
importantes porque es en el nivel regional o local donde surge esta con-
centración única. Las industrias que van a ser exitosas no lo serán en
momentos de energía aislados, localizados uno aquí y otro ahí. Cada vez
más las industrias tendrán éxito donde hay masa crítica, donde una agru-
pación de compañías toma forma ”.
La integración comunidad - empresas
Los espacios sociales concentrados (región, ciudad) permiten el desarro-

llo de relaciones interpersonales, interempresariales y laborales perma-
nentes, confiables y recíprocas, en tomo a los problemas comunes y a los
desarrollos individuales ; en dichos ambientes se pueden generar normas
de conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por la
idiosincrasia y la ética local, más fuertes y estimulantes que de cualquier
otra manera. Esto es lo que se observa, por ejemplo, en los bien reconoci-
dos distritos industriales del norte de ltaiia.
Los Costos de producción
En relación con este aspecto, Porter comenta: “Uno de los viejos

paradigmas sobre [el competitividad era el modelo de la ventaja com-
parativa, la noción de que la competitividad es impulsada por el costo,
y el costo es impulsado fundamentalmente por el costo de las entradas -
inputs, el costo de mano de obra, el costo de los recursos naturales, el
costo de¡ capital, etcétera. Bajo este paradigma, por supuesto, el nivel
26
nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios va-

rían, y tales cosas corno el costo de capital son establecidos principal-
mente a un nivel nacional. Pero las grietas están apareciendo en este
paradigma. Los costos de entradas ya no parecen impulsar el éxito com-
petitivo sobre una base internacional. ¿Por qué? Primero, por causa de
la globalización; cada vez más las empresas pueden encontrar sus ma-
terias primas a un nivel global.
Cada vez más, no es el costo de la entrada que uno tiene lo que determina
su éxito, es qué tan eficientemente y qué tan efectivamente uno puede
utilizar esas entradas para determinar el éxito competitivo. Las empresas
más innovadoras de hoy día pueden eliminar el papel de las entradas
completamente”.
En consecuencia, el hecho de que la nación ya no tenga una participa-

ción determinante en el establecimiento de los costos, si bien no signifi-
ca que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, sí es un
factor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infra-
estructura y servicios adecuados para conectarse con los flujos de co-
mercio nacional e internacional de manera que permitan conseguir
menores costos.
Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismo

de las regiones es el hecho de aprender a ser competitivas dando respues-
tas a la lógica de la competencia en el mercado global y no con arreglo a
la intervención de¡ gobierno central.
La región situada dentro de las fronteras de una nación comparte sus me-
tas políticas, depende de ella en materia de seguridad y defensa, política
exterior, política macroeconómica y monetaria, impuestos e inversiones
públicas, educación y entrenamiento; sin embargo, las decisiones
macroeconómicas son insuficientes en el largo plazo para impedir que en
ambientes de apertura e internacionalización económica sea la compe-
tencia en el mercado lo que determine la posición del país, las regiones y
27
sus empresas, y es allí donde muchas veces se observa que las regiones
son más funcionales a la lógica de ser eficientes en costos, demanda,
exportaciones, etcétera.
La descentralización y autonomía subnacionales
La creciente descentralización y autonomía de las regiones y localidades

revaloriza su papel de agentes del desarrollo encargados de:
a. Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios para

la actividad productiva,
b. Representar y promocionar nacional e internacional mente los pro-

ductos de exportación de la región, así como los atributos y ventajas
de la misma para recibir inversión extranjera;
c. Apoyar la conformación de redes de servicios interempresariales y

de circuitos tecnológicos al interior de la región,
d. Participar en la creación de centros de investigación y desarrollo re-

gional para definir los proyectos estratégicos de la región y para rea-
lizarlos conjuntamente,
e. Encauzar la formación de¡ capital humano en el sistema educativo

regional hacia las necesidades de¡ sector productivo y
f. Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imagi-

nario colectivo de metas y aspiraciones que permitan afirmar la exis-
tencia de una verdadera “visión compartida”.
28
3. ¿Quiénes compiten?
La pregunta acerca de quién compite en el ámbito internacional, si las’
naciones, regiones, ciudades, sectores o empresas, ha generado un gran
debate. Las respuestas incluyen a quienes afirman que todos a la vez,
hasta quienes dicen que las naciones o las empresas, de manera exclu-
yente.
Como quiera que la competitividad es un fenómeno sistémico, se com-

prende que todos los agentes del desarrollo de una comunidad tienen un
papel que jugar a la hora de construir la competitividad.
El fenómeno de la competitividad puede ser comparado -para efectos

didácticos- con las guerras o los deportes,- las que compiten son las em-
presas, los soldados o los jugadores, pero su triunfo o fracaso se refiere al
sector económico, al ejercito o al equipo correspondiente y en última
instancia a la región o país al cual representan.
Las empresas son como los combatientes que van al campo de batalla,
ellas son las que vencen o son derrotadas; por eso se afirma que son las
empresas y no las naciones las que compiten en el contexto mundial. Si
bien esto es correcto, no lo es en términos absolutos.
Se entiende que las empresas son competitivas en la medida que constitu-

yen cadenas cliente - proveedor, las cuales son llamadas “sector”, “clus-
ter”, “ cadena de valor o “sistema productivo”, y se integran como una
“batería de guerra” que logra utilizar intensivamente todos sus recursos,
en la medida en que el lugar donde se encuentran establecidas provea los
servicios públicos y sociales (agua, energía, telecomunicaciones, mano
de obra calificada, transporte) a precios igualmente favorables, configu-
rándose tales espacios como verdaderas plataformas competitivas (home
base), desde donde se libran las batallas victoriosas.
29
En un nivel más amplio, las empresas sólo son competitivas en la medida

en que el país posea un ambiente macroeconómico estable y equilibrado
(tasas de interés, tasa de cambio, inversión, impuestos, aranceles, etcéte-
ra), reglas de juego claras y permanentes, sentido de dirección y visión de
largo plazo.
Estas articulaciones que ahora resultan fáciles de entender no lo eran tan

comprensibles hace apenas unos pocos años, pues las empresas y los
gobiernos, los sindicatos y los patrones, la universidad y los gremios se
miraban entre sí poco menos que como enemigos, en cada región o país.
Todavía quedan rezagos de esta visión, pero al final es un imperativo
entender que los verdaderos enemigos son comunes a todos los agentes
sociales de cada región o país y están referidos a la pobreza interna y la
marginalidad internacional.
En el plano internacional, la competitividad se refiere en abstracto a los

países’ allí es claro que estos sólo compiten en algunos sectores o activi-
dades específicos y que ninguna nación es competitiva en todo.
A manera de conclusión podemos derivar varias lecciones:
a. Compiten las empresas y no los países.

b. Las empresas no compiten solas, lo hacen en cadenas productivas.
c. Las regiones y ciudades son la plataforma de la competitividad
(home base).
d. Ninguna nación es competitiva en todo, sólo en sectores específicos.
4. Producir saber y saber producir

La teoría económica clásica, de la cual fueron pioneros Adam Smith y
David Ricardo, enseña que los factores de producción son la tierra, el
capital y el trabajo, y que los países se desarrollan con base en la dotación
30
de factores dados, como la riqueza del suelo o del subsuelo (minería), la

localización geográfica (en puertos), la abundante y más barata mano de
obra calificada, las condiciones naturales de clima, altura, etcétera. Esta
concepción, conocida como “de las ventajas comparativas’, sugiere que
el mayor desarrollo de un país deriva de una mayor dotación de estos
recursos.
Sin embargo, hay países como Japón, Alemania, Corea o Israel, entre otros,
con altos niveles de desarrollo y una dotación de recursos naturales me-
nor que la de países como la mayoría de América Latina que no logran
superar el subdesarrollo.
Corresponde a Michael Porter el mérito de haber estructurado la teoría de

las ventajas competitivas, la cual afirma que el principal factor de produc-
ción es el conocimiento y, por tanto, el capital y el trabajo están determi-
nados en su eficiencia por el conocimiento.
En suma, mientras las ventajas comparativas están dadas por la naturale-

za y el medio, las ventajas competitivas son creadas por el hombre.
31
Pero ¿cómo el conocimiento se convierte en ventaja competitiva? La res-

puesta tiene que ver con una cadena de agregación de valor que el gráfi-
co siguiente esquematiza.
Los datos entendidos como cifras estadísticas o ideas aisladas se con-

vierten en información relevante cuando son relacionados de manera
creativa, y esto es un primer proceso de incorporación de valor agrega-
do. De este modo, la información se define como datos interpretados o
como un menor grado de incertidumbre. Modernamente, la informa-
ción sólo puede ser operacional izada cuando es expresada en un len-
guaje computacional; así tenemos que hoy la unidad de información mí-
nima es el bit.
Cuando la información es propiedad exclusiva de unos pocos constituye

conocimiento; el conocimiento científico y las técnicas llamadas “de punta”
son una especie de discurso y se apoyan en un mismo lenguaje. La fono-
logía, la cibernética, el álgebra moderna, la computación, la telemática,
las telecomunicaciones y la informática, se expresan en información con-
densada en bits.
El conocimiento se convierte en un bien en el mercado cuando de él se

derivan aplicaciones prácticas que son utilizadas en cualquiera de los
procesos de una sociedad; a la aplicación práctica de¡ conocimiento (cien-
cia) se le llama tecnología, y la tecnología constituye un saber hacer (know
how) que puede ser patentado,, así el conocimiento deja de tener un ‘va-
lor de uso’ y adquiere un “valor de cambio”, que es apreciado y consumi-
do como una mercancía.
Ahora bien, el dominio excluyente de una tecnología, por parte de un

país o una empresa, determina su capacidad estratégica, esto es la posibi-
lidad de alcanzar los objetivos o metas de una organización frente a otros
competidores.
32
Ello permite entender por qué el saber se ha convertido en los últimos

decenios en la principal fuerza de producción, y en el más importante
factor de lucha mundial por la competitividad y el poder
Igual que los Estados - naciones se han peleado para dominar territorios,
la disposición y explotación de materias primas, el acceso a mano de
obra abundante y barata, es pensable que se peleen en el porvenir para
dominar las informaciones. Así se abre un nuevo campo para las estrate-
gias industriales y comerciales, y para las estrategias militares y políticas”.
La ciencia conserva y refuerza aún más su importancia como factor pro-

ductivo de las naciones. Esta situación hace prever que el rezago de los
países en desarrollo no dejará de aumentar en el porvenir,* pero también
sugiere que los países menos desarrollados pueden aprovechar una doble
oportunidad tecnológica, consistente en poder acceder a tecnologías abier-
tas y maduras de bajo costo disponibles en los países desarrollados, al
tiempo que participar en el desarrollo de nuevas tecnologías a partir de
riquezas propias: la biotecnología, por ejemplo.
5. Los factores de impulso del desarrollo

Es comprensible que en las primeras etapas de¡ desarrollo de una nación
o región el impulso para su crecimiento esté basado en su dotación de
recursos naturales. Hace apenas un siglo, en buena parte de los países
que hoy son más avanzados la mayoría de las familias vivían en ambien-
tes rurales y debían trabajar los siete días de la semana para obtener el
sustento y vivir igual número de días. Hoy el número de horas de trabajo
a la semana en muchos de los países desarrollados es de 36 - 40 horas y
no pocas personas laboran incluso un tiempo menor.
Así que la historia de¡ hombre en la época moderna es la historia de su

independencia del trabajo personal con la tierra como factor de supervi-
vencia.
33
Cuando los excedentes que generan los procesos de producción primaria

(agricultura, ganadería, silvicultura, minería básica, pesca, etc.), son diri-
gidos al establecimiento de procesos de producción de bienes manufac-
turados, esto es con un mayor valor agregado, se afirma que su desarrollo
está siendo impulsado por la inversión.
Mientras en los paises que conforman la Organización para la Coopera-

ción y el Desarrollo Económico (OCDE) el 30 % de su actividad produc-
tiva para la exportación corresponde a bienes primarios o explotación de
recursos naturales y el 70 % a la actividad manufacturera, en el conjunto
de países menos desarrollados, incluyendo todos los latinoamericanos y
del Caribe, la relación es inversa: el 70 % de sus exportaciones son recur-
sos naturales y el 30 % productos procesados.
34
Más luego, cuando el crecimiento con base en la inversión permite gene-

rar mayores excedentes, los países o regiones hacen del conocimiento y
la innovación su factor de impulso más poderoso.
La primera fuente de desarrollo -recursos naturales- es una clara expre-

sión de las ventajas comparativas que posee un país o región, en tanto
que la inversión y la innovación son expresión de las ventajas competiti-
vas construidas.
Crecer e impulsar el desarrollo de un país o una región con base en las

ventajas comparativas de que se dispone no es malo, lo malo es quedarse
allí. Esto sucede cuando el aprovechamiento de los recursos naturales no
es ambientalmente sustentable o cuando los excedentes que se generan
no son reinvertidos en la construcción de las condiciones que endogenicen
y soporten un desarrollo mayor, como acontece con los llamados “encla-
ves productivos” o “polos de desarrollo”.
La historia reciente de Corea constituye uno de los casos más reveladores

a la hora de entender qué es estrategia y cómo los países de industrializa-
ción tardía pueden impulsar su desarrollo cada vez por factores más avan-
zados.
Al terminar la guerra fratricida entre las dos Coreas en los primeros años
de la década del 50, Corea del Sur apenas tenía un ingreso per cápita de
US$ 150. Su actividad económica se limitaba a la agricultura y la pesca
en un territorio carente de suficientes recursos naturales.
El gobierno militar coreano conformó con las mentes de los diferentes

sectores sociales, un “think thank” denominado “Corea vs. el mundo”, el
cual orientó el diseño y ejecución de la estrategia de recuperación y desa-
rrollo del país.
La estrategia consistió en elevar el ahorro nacional -que se encontraba en

banca rrota como consecuencia de la guerra- mediante la imposicíón de
35
tributos a las actividades más dinamicas, que en esas circunstancias eran

las explotaciones primarias. Muchos creyeron que tal decisión era el pa-
saporte hacia un mayor descontento social. Con el ahorro conseguido,
Corea compró a Japón empresas navieras y siderúrgicas, las cuales cons-
tituyen la base de un tejido industrial amplio, el cual con el tiempo se ha
venido integrando a tal punto que la industria naval y la automotriz cons-
tituyen dos sectores dinámicos en los que Corea es competidor de talla
mundial.
La estrategia favoreció la conformación de grandes grupos económicos

que, como Samsung, Daewoo y otros, llegaron a representar cerca del 65
% del PIB nacional. Mediante la concertación y puesta en marcha de
planes quinquenales, han dado énfasis en uno y otro período a factores
como la infraestructura, la educación, la ciencia y tecnología.
Hoy, Corea tiene un ingreso per cápita cercano a los US$ 15,000,- más de
2,000 compañías poseen centros de investigación y desarrollo de menos
productos, y es claro que se trata de un país ganador en no pocos sectores
de¡ aspecto económico, En contraste, países como Colombia, que en 1950
tenían US$ 5 450 de ingreso (3 veces más que Corea), hoy no supera los
US$ 2,000, La diferencia puede resumirse en una sola expresión.- visión
global y calidad de la estrategia
6. Las palancas del cambio

El camino por el cual transitan las regiones y ciudades que buscan ubicar-
se como centros de referencia en el mapa de¡ mundo, tiene dos vías para-
lelas: a) la cohesión social para la consolidación de la ciudad o región
como plataforma de categoría internacional y b) la promoción y proyec-
ción internacional para asegurar un mejor posicionamiento. La primera
implica trabajar hacia adentro; la segunda, hacia afuera y ambas cosas si
imul Itánea mente, de manera sistémica, permanente y con sentido de
dirección hacia el largo plazo.
36
Las ciudades y regiones que consiguen éxito en los dos aspectos referi-
dos, necesariamente despliegan actividades en tres factores que obran
como catalizadores del cambio, reduciendo las barreras u obstáculos del
progreso. Es lo que se conoce corno la triada del desarrollo regional.
Conectividad
Se refiere al nivel de interconexión que mantiene una región con la econo-

mía global. Incluye no sólo el intercambio de bienes y servicios, sino tam-
bién el flujo de ideas, personas e información entre la región y el mundo.
Es un imperativo de los tiempos actuales, producto de la revolución tec-

nológica, que comporta el uso intensivo de la informática en múltiples
aspectos de la actividad humana.
37
Los principios comunicacionales de la globalización, de acuerdo con Alvin

Toffler, son los siguientes: movilidad, interactividad, omnipresencia,
convertibilidad, mundialización y conectívidad
La calidad de vida
Se refiere a la habilidad de una región para proporcionar un ambiente

atractivo. Una calidad de vida fuerte es el componente que permite a la
región atraer y retener a los individuos y compañías más sofísticadas y
exigentes.
Cada uno de los elementos referidos recoge un conjunto propio de aspec-

tos específicos, y la integración de los indicadores de los tres aspectos
constituye lo que podríamos llamar el perfil innovador para cada ciudad
o región. De esta manera se puede construir un método de referenciación
competitiva entre dos o más ciudades.
38
El civismo
El propósito de acudir al civismo como mecanismo para contribuir a “crear

región” no es otro que el de movilizar creativamente el potencial de re-
cursos psicosociales de la comunidad para sacar adelante acciones de
mejoramiento colectivo. Los recursos psicosociales están referidos al en-
tusiasmo, la energía positiva, la confianza, el consenso, la solidaridad,
identidad regional, participación y cooperación, entre otros.
El carácter de factor “clave” que se le reconoce al civismo estriba en que

frecuentemente su carencia es el mayor impedimento para que las regio-
nes y ciudades prosperen, y, correlativamente, la confianza (trust) como
su mayor expresión es la fuerza más poderosa para impulsar el cambio.
La responsabilidad de los líderes, en este sentido, es la de ser “destructo-

res de barreras y constructores de puentes”.
39
Los agentes del desarrollo son todos los estame ntos básicos de una socie-
dad, pero el papel de líderazgo lo asumen aquellos que logran situarse en
el centro de¡ círculo y construir los “puentes”, “redes” o vínculos con los
demás agentes.
Tradicionalmente se ha creído que la figura de primera autoridad de una

ciudad o región encarna al líder máximo de la jurisdicción correspon-
diente. Sin embargo, en muchos países es una evidencia empírica que el
liderazgo no siempre se funde con la autoridad legal, que no se asigna
sino que se asume y esto muchas veces a pesar, en contra o al margen de
la autoridad,
La elaboración de sociogramas -esto es, la identificación de las personas por

la recurrencia de su nombre en la dirigencia de los organismos más represen-
tativos de una ciudad, o en la realización de los hitos o eventos más caracte-
rísticos- muchas veces resulta ser un instrumento más útil para “descubrir” a
los verdaderos líderes de una sociedad, aquellos que estando “detrás de
bambalinas” manejan las cuerdas del poder y obran como los aliados más
efectivos o los obstáculos más ensañados ante cualquier iniciativa.
Los verdaderos líderes suelen ser personas de bajo perfil que durante lar-
gos años se dedican a realizar, en la prueba y en el error, hechos portado-
res de futuro.
7. Desarrollo y productividad
El desarrollo se refiere a las personas, no a los objetos. El mejor proceso
de desarrollo es aquel que permite elevar en mayor grado el bienestar y
la calidad de vida de los habitantes de una región o un país, lo cual
depende de las posibilidades que tengan las personas de atender ade-
cuadamente sus necesidades fundamentales y desarrollar las potenciali-
dades inherentes a su condición de seres humanos,
40
“Las necesidades humanas fundamentales son Finitas, pocas y clasificables.

Son las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo
que cambia, a través del tiempo y de las culturas, es la manera o los
medios utilizados para satisfacerlas”.
Ningún país o región parte de “cero” en la carrera hacia el desarrollo. La

historia nos muestra que cada vez se requiere menos tiempo para superar
la pobreza y conseguir altos niveles de ingreso y bienestar. Esta es la gran
oportunidad de tiempos actuales. En todo caso y en todo momento, cada
comunidad cuenta para satisfacer sus necesidades fundamentales, y desa-
rrollar sus potencialidades, con unos “activos” 0 patrimonio, expresados
en la dotación de infraestructura física, financiera, educativa, de ciencia y
tecnología, cultura, instituciones y una comunidad empresarial, así como
de unas carencias o “pasivos”, los cuales pueden llegar a ser la fuente de
la motivación, al punto de llegar a ser ‘recursos” o motores que impulsan
el desarrollo.
Los esfuerzos por lograr el desarrollo consisten en la incorporación del

progreso tecnológico en los procesos sociales productivos, administrati-
vos, educativos, etc., de manera que obren como el “abono” que al ser
asimilado por las raíces les permite producir la savía que el árbol necesita
para crecer sano, desarrollarse y producir sus frutos.
La tecnología, representada en nuevos saberes aplicados, mejores formas

de hacer las cosas, nuevos instrumentos mediante las cuales una comuni-
dad satisface sus necesidades, configura la cultura de un pueblo en cad a
momento de su historia. Así entonces “cultura” y “tecnología” son dos
caras de la misma moneda, en una relación que cada vez se hace más
evidente.
Uno de los aspectos que define una cultura es su elección de los

satisfactores. Cada comunidad utiliza los recursos disponibles y adopta
formas, estilos e instituciones propias para atender las mismas necesida-
des fundamentales. Tales mecanismos resultan ser más o menos eficien-
41
tes, dependiendo de¡ modelo de sociedad que se tra te, de los valores y
metas que inspiran a sus miembros, de los recursos y carencias más repre-
sentativos, de las tecnologías e instrumentos disponibles, de los procedi-
mientos utilizados para la solución de los problemas y conflictos, etc. As!
entendido, el cambio cultura¡ es, entre otras cosas, consecuencia de aban-
donar satisfactores tradicionales para reemplazarlos por otros.
La savia que hace crecer el árbol no es otra cosa que la productividad,

definida como la capacidad de generar satisfacción de las necesidades
con los recursos disponibles, utilizados de manera efectiva.
La productividad revela la calidad y eficiencia en la utilización de los

recursos y mecanismos utilizados en los procesos de producción de bie-
nes y servicios. El incremento sostenido de la productividad es uno de los
propósitos y factor de valoración (y medición) de los cambios en el nivel
de vida de una sociedad. Por esta razón, Krugman señala que “Ia produc-
tividad es, a largo plazo, el único camino cierto hacia el progreso”.
Sin embargo, la productividad puede ser incrementada de manera

desequilibrante, esto es, sin cuidarse de garantizar ciertos aspectos que
resultan importantes para que el desarrollo conlleve bienestar para la co-
munidad, como cuando no se respetan las jornadas laborales ni las asig-
naciones laborales mínimas, no se atienden los riesgos en un proceso
productivo o cuando se utilizan tecnologías altamente eficientes pero
contaminantes, etcétera.
En otras palabras, la productividad puede ser mejorada en desmedro de la

dignidad, los derechos y la calidad de vida de las personas y el ambiente.
Por esta razón se hace imprescindible acompañar el mejoramiento de la
productividad con políticas sociales y económicas, promovidas y concer-
tadas desde el Estado o con su mediación, con el propósito de equílibrar
el desarrollo. Esta es realmente una función del Estado.
42
Las políticas sociales resultan necesarias para generar equidad y

sostenibilidad. Se entiende por equidad el derecho que tienen las perso-
nas para acceder en condiciones de igualdad relativa a los beneficios de¡
desarrollo: salud, educación, vivienda, empleo, recreación, participación,
justicia, seguridad, etc.
La sustentabilidad hace referencia a la condición cada vez más imperati-

va de garantizar que la utilización de los recursos naturales y de¡ medio
ambiente se realice pagando el valor equivalente a su recuperación o
compensando su pérdida con un desarrollo cierto, verificable y equitativo
para la comunidad.
Por su parte, la política económica, especialmente la que corresponde al

nivel macroeconómico, debe crear los equilibrios necesarios para permi-
tir que el crecimiento económico logre cubrir las nuevas y mayores de-
mandas de una comunidad igualmente creciente, acompañado, cada vez,
con un mayor grado de competitividad (inserción internacional). Esta debe
permitir, entre otras cosas, disponer de las divisas necesarias para adquirir
en el exterior los bienes y servicios que resulte más eficiente comprar a
otros países.
Algunos países -como Brasil, en las décadas de los años 60 y 70 preten-

dieron conseguir el desarrollo con políticas económicas enfocadas a fa-
vorecer crecimiento económico, aplazando el desarrollo social, con el
propósito de generar los recursos que luego les permitiera distribuir la
riqueza. Este enfoque se conoce como desarrollismo.
A su turno, otros países -Argentina y Uruguay en los años 50 y 60 conside-

raron que al elevar los niveles educativos y de bienestar social de la po-
blación se crearían las condiciones para conseguir un desarrollo econó-
mico más rápido y equitativo.
Por el primer camino se llegó a la concentración excesiva de la riqueza, y

por el segundo, a la redistribución de la pobreza.
43
Por consiguiente, y de manera concluyente, el árbol de¡ desarrollo plan-

tea que el verdadero progreso de una comunidad debe ser integral, es
decir, armonizando el desarrollo económico con desarrollo social, y don-
de el bienestar como máxima aspiración de una comunidad es resultado
del efecto sinérgico de todos los elementos que constituyen el sistema.
En suma, la competitividad hace parte de una concepción del desarrollo

integral, un instrumento en función de tal propósito y nunca un fin en sí
misma.
Crecimiento económico y productividad

Una de las manifestaciones más importantes del desarrollo es el creci-
miento económico, el cual alude al aumento en la producción de bienes
y servicios. El crecimiento, a su vez, solo es posible si hay un aumento
paralelo de la capacidad productiva. Tal capacidad deriva de dos elemen-
tos básicos: los factores de producción -tierra, capital y trabajo- y la efi-
ciencia en el uso de estos. Actualmente, al hablar de los factores de pro-
ducción, se incluyen el trabajo (mano de obra no calificada), capital hu-
mano (recurso humano calificado), capital físico (maquinaria, equipo) y
capital social (infraestructura).
El trabajo se refiere al esfuerzo y el tiempo que las personas dedican a la

producción de bienes y servicios, mientras que el capital es el conjunto
de maquinarias, equipos, herramientas -también llamados medios de pro-
ducción- que posee un país, en un momento determinado.
“La productividad depende, en primer término, de la calidad misma del

trabajo, que está afectada por la educación y la experiencia, entre otras
circunstancias. Algunas escuelas económicas han venido a denominar
capital humano a este tipo de factores. En segundo lugar, la eficiencia
44
depende también del uso de los conocimientos humanos en el proceso

productivo. La introducción de nuevos métodos (una nueva forma de or-
ganización del trabajo o un nuevo proceso químico) o de nuevos medios
de producción, (las computadoras, por ejemplo) permiten aumentar la
productividad del capital, el trabajo o la tierra. Este proceso es el que se
denomina cambio técnico. En un sentido amplio, es necesario incluir bajo
esta categoría no sólo las grandes innovaciones tecnológicas, sino tam-
bién los procesos graduales de aprendizaje por experiencia, que permiten
utilizar con mayor maestría la tecnología existente, o las pequeñas inno-
vaciones que tienen lugar en todo tipo de empresas para adaptar las tec-
nologías y el diseño de los productos a condiciones locales, para apren-
der a utilizar un tipo particular de materias primas, etc. Más aún, si segui-
mos al gran economista Joseph Schumpeter, en vez del término cambio
técnico deberíamos utilizar el concepto más amplio de innovación, que
incluye, fuera de los procesos ya anotados, la creación de nuevos produc-
tos y diseños, la conquista de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos
métodos de comercialización, la apertura de nuevos territorios o la inte-
gración de los existentes y en general, todo aquello que signifique cam-
bios en las formas de organización económica.”
Sea que se trate de la economía de un país, una región o una empresa, los
recursos son las entradas que mediante ciertos procesos se transforman
en bienes y servicios. La productividad, entonces, hace referencia a la
manera como el sistema vincula, combina y aprovecha los recursos, en
función de los objetivos y resultados que genera.
Por eso, técnicamente, la productividad se define como la relación entre

producto sobre insumos, (productividad = producto/insumos).
En igual sentido, se afirma que la productividad es la capacidad de un

sistema (organización o empresa) de crear o generar un mayor valor (va-
lor agregado) a los recursos utilizados, señalando que esta es la verdadera
esencia de la productividad. Para muchos expertos, la productividad tam-
bién puede ser entendida como la menor generación de perdidas en la
45
utilización de los recursos. “Creo que la definición del concepto de pro-

ductividad como actividad es evitar todo tipo de pérdida” desde la plani-
ficación hasta la etapa de realización”.
Este es también, por cierto, el fundamento de la eco-eficiencia y de la

ciencia generativa, teoría conocida como “cero emisiones”.
Innovación y productividad
Siendo evidente que el dominio del conocimiento y la tecnología son los

principales factores del impulso del desarrollo de un país o región, la
innovación, el cambio técnico, la productividad total de los factores, la
formación de capital humano -o cualquiera que sea el nombre con el cual
se designe el proceso de renovación y cambio de los recursos y procesos
que la sociedad utiliza para su desarrollo- es una necesidad que compro-

mete la capacidad de crecimiento futuro de toda una nación o región.
Innovar es, en términos generales, la acción de producir un bien, ofrecer

un servicio, usar un método, una estrategia o un nuevo insumo que repre-
sente un cambio tecnológico.
También puede ser definido como la aplicación, por primera vez, de co-
nocimientos y prácticas conducentes a la satisfacción de las necesidades
humanas.
La innovación puede ser de diferentes tipos: “algo” absolutamente nuevo

(no existente antes) o algo nuevo para el país, para una organización o
para un individuo. Puede estar referida a productos, tecnologías, proce-
sos, metodología u organizaciones,
Por su grado de intensidad, las innovaciones pueden ser radicales o

incrementales. Las primeras representan grandes discontinuidades, mien-
tras las segundas sugieren mejoras continuas sobre lo existente. Las pri-
46
meras fueron desarrolladas por las escuelas americanas de administra-

ción; las segundas son más propias de¡ enfoque japonés.
La innovación incremental significa mejoramiento continuo. La palabra

implica mejoramiento que involucra a todas las personas y ocasiona un
gasto relativamente pequeño. Esta filosofía asume que nuestra forma de
vida -ya sea nuestra vida laboral, social o en casa- debe centrarse en esfuer-
zos de mejoramiento constante. Aunque los mejoramientos sean pequeños
e incrementales, originan resultados dramáticos a través del tiempo.
Entretanto, la innovación radical genera cambios importantes como re-

sultado de los adelantos tecnológicos y los últimos conceptos gerenciales
o técnicas de producción, la innovación radical es significativa, es un
proceso que capta realmente la atención.
Por otra parte, la innovación incremental es a menudo poco dramática y

sutil; la innovación radical es única y con frecuencia sus resultados son
problemáticos.
El proceso de mejoramiento continuo está basado en enfoques de sentido

común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa
en el largo plazo. Es también un enfoque de bajo riesgo, siendo posible
regresar a la manera antigua, sin incurrir en grandes costos.
Lo anterior permite colegir que la innovación, sea radical o incremental,

es el camino del mejoramiento de la productividad. Naturalmente, hay
lugar a discusión sobre la conveniencia de uno u otro grado de innova-
ción para el desarrollo de las regiones, las empresas y organizaciones, así
como sobre los métodos utilizados para ello.
47
48
CAPÍTULO SEGUNDO
Las organizaciones
que aprenden
1. Aprendizaje social
Las naciones y regiones impulsan su crecimiento y desarrollo económico
con base en tres factores determinantes: su dotación disponible de recur-
sos naturales, los cuales determinan las ventajas comparativas, propios
de sociedades agrícolas; la inversión generada con los excedentes obte-
nidos en las actividades primarias (o con la atracción de capital), carac-
terísticas de las sociedades industriales y de la información- o con base
en el dominio del conocimiento y la innovación, constitutivos de venta-
jas competitivas.
América Latina ha impulsado su desarrollo con base en la explotación de

sus recursos naturales y en menor grado por la inversión; crecer con base
en ventajas comparativas no es malo, lo malo es quedarse allí. Por eso,
uno de los más grandes desafíos de nuestros países es transitar hacia so-
ciedades de¡ conocimiento, es decir, sociedades con la capacidad para
generar y utilizar el conocimiento en el proceso de concebir, forjar y cons-
truir su propio futuro.
La escasa capacidad de las economías nacionales o regionales para gene-

rar cambio técnico y mayor valor agregado que es, en esencia, el proble-
ma de la productividad, base de las nuevas sociedades del conocimiento,
se encuentra en función de tres aspectos fundamentales:
49
a. El dominio de la ciencia y la tecnología, los cuales se han convertido

en factor determinante del crecimiento.
b. La educación y la formación de recursos humanos, que se ha revela-

do como el proceso más critico para asegurar el desarrollo de las
sociedades en el largo plazo.
c. La capacidad de apropiación social del conocimiento, por parte de

los agentes sociales.
“El uso del conocimiento genera una dimensión adicional de importancia

central en las sociedades del conocimiento. Nos referimos aquí a proce-
sos de “aprendizaje social”, por medio del cual el conocimiento se
interioriza, generando procesos de cambio de actitudes o de valores, de
cambio institucional u organizacional, o desarrollo de capacidades para
el aprovechamiento de oportunidades o para adaptarse con éxito a un
entorno cambiante. Entendido de esta forma, el aprendizaje es el proceso
fundamental que lleva del conocimiento a la innovación y al cambio so-
cial, ya sea a nivel del individuo, de una organización o de la sociedad.
Por lo tanto, el aprendizaje es el proceso por medio del cual el conoci-
miento crea o fortalece capacidades y habilidades en las personas u orga-
nizaciones que se lo apropian, convirtiéndose en factor dinamizador del
cambio en la sociedad, en sus instituciones o en las empresas de un país.
El aprendizaje puede ser visto como un proceso de educación continua,
que se desarrolla fuera del plantel educativo. La capacidad de generar
procesos de aprendizaje social es el elemento más crítico de las socieda-
des del conocimiento. El desarrollo de esta capacidad se basa, a su vez,
en la investigación, en la apropiación social del conocimiento, en el me-
joramiento continuo y en la innovación.”
Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento y permi-

ten incrementar la productividad, están determinados y se pueden anali-
zar en cuatro dimensiones: individual, organizacional (o micro), sectorial
e institucional (o meso) y al nivel de la sociedad (o macro).
50
A cada nivel le corresponde cumplir una función diferente, pero conver-

gente con el propósito de construir sociedades del aprendizaje.
El aprendizaje individual
En este nivel se trata de mejorar mediante la educación, la capacidad de

aprendizaje del individuo en tres aspectos básicos para el crecimiento y
desarrollo de sus potencialidades: “aprender a ser”, “aprender a hacer y
.aprender a aprender’.
La velocidad en la generación de nuevo conocimiento (actualmente cada

25 años se dobla el cúmulo de conocimiento adquirido por el hombre),-
la imposibilidad de retornar periódicamente a las aulas para actualizarse
en los nuevos desarrollos; el hecho de que los centros educativos no son
ya los únicos depositarios del conocimiento,y la dificultad de las institu-
ciones académicas, especialmente en el tercer mundo, para mantenerse
en la frontera del conocimiento científico y tecnológico son realidades
que han desplazado de los centros educativos hacia las empresas y orga-
nizaciones una parte importante de los procesos de aprendizaje y han
obligado a generar nuevos modelos de acceso al saber, siendo el más
importante la capacidad de aprender a aprender
El desafío en torno a la educación no se limita al campo de la educación

formal -básica y superior-, como frecuentemente se escucha, sino tam-
bién al campo de la educación para el trabajo.
El aprendizaje organizacional
“En el segundo nivel surge una dimensión de especial importancia en las

sociedades contemporáneas: el manejo y la apropiación social del cono-
cimiento en el desarrollo de organizaciones con capacidad de aprendiza-
je (“learning organization”). Uno de los desafíos que aquí se confronta es
el de cómo convertir información y conocimiento personal en conoci-
51
miento corporativo útil que incremente la efectividad de las organizacio-

nes, así como su capacidad de respuesta a cambios en su entorno. Esto
lleva a lograr una organización con capacidad para identificar las oportu-
nidades que su entorno genera (en el mercado o en el entorno social en el
que opera), así como para responder con éxito a los cambios y desafíos
que en él se presentan. Lo anterior genera una capacidad de desarrollo y
cambio organizacional, que son igualmente importantes en una empresa,
en una universidad o en un centro de investigaciones o de desarrollo
tecnológico”.
El aprendizaje a nivel mesoeconómico
La tercera dimensión de aprendizaje social y de aumento de la producti-

vidad total se refiere al nivel sectorial y de las organizaciones social (ins-
tituciones).
Las cadenas o sectores hacen referencia a las empresas que se articulan

como cluster o agrupamientos de producción de bienes y servicios, los
cuales requieren que el cambio tecnológico se haga con visión transver-
sal, es decir, mediante la incorporación de mejoramientos continuos y el
desarrollo de la capacidad de diálogo y consenso entre los empresarios,
trabajadores y el gobierno, vinculados a una cadena productiva.
La configuración o naturaleza del sector industrial se refiere al grado de

integración y armonización de la cadena proveedor-cliente de un pro-
ducto aguas arriba, corriente media o aguas abajo’ al grado de rivalidad
entre las empresas competidoras: el nivel de integración de la propiedad
de las empresas la conciencia y disposición hacia el trabajo en equipo y
la defensa de los intereses colectivos; la disposición a la participación
gremial y la pertinencia de las acciones que éstas instituciones represen-
tan para el mejoramiento de la productividad.
52
El aprendizaje social
El último nivel en el que se dan los procesos de aprendizaje social es el de

la sociedad como tal. Aquí se valora, entre otros aspectos, la capacidad
de un pueblo para definir una visión y unos propósitos comunes, para
desarrollar los consensos necesarios que permitan caminar en pos de ta-
les propósitos.
2. El aprendizaje en las organizaciones

Centrar la acción en el mejoramiento de las organizaciones, es decir, el
segundo nivel o nivel microeconómico, significa que las acciones están
orientadas al incremento del valor generado a partir del desarrollo de las
capacidades de los trabajadores, lo cual significa trabajar con el primer
nivel de acción para el aprendizaje: el individuo.
-A su turno, las actividades que se realicen en un conjunto de organiza-

ciones que configuran agrupamientos productivos significa trabajar en el
tercer nivel, o mesoeconómico, de manera directa.
El impacto de la intervención en las anteriores dimensiones se reflejará de

manera indirecta o mediata en el conjunto de la sociedad. En suma, tra-
bajar en cualquiera de los niveles de la sociedad genera impactos en el
conjunto de ella.
La pregunta siguiente indaga por los mecanismos específicos que se de-

ben utilizar para la realización del aprendizaje social en las empresas. La
respuesta a esta interrogante deriva del enfoque o paradigma con el cual
se aborde el desarrollo de las organizaciones. Así que en los párrafos
siguientes se intenta una conceptualización que trata de armonizar el
desafío de pertenecer a la sociedad del conocimiento con el quehacer
de las empresas.
53
Acogiendo los planteamientos de Michael Porter, las organizaciones tra-

bajan en función de su desarrollo sobre dos vectores fundamentales: la
estrategia y la eficiencia operativa (productividad), de las cuales deriva la
ventaja competitiva como fuerza resultante que le da sentido y dirección
a la organización. El siguiente gráfico ilustra esta afirmación y el punto
siguiente refiere algunos de los problemas más comunes de las empresas
en relación con estos dos aspectos.
La creación de empresas de clase mundial, que constituyan verdaderas

organizaciones de aprendizaje, supone que estas consigan niveles de pro-
ductividad internacionales,, solo en la medida en que las empresas logren
reducir la brecha existente entre “la frontera de la productividad” y la
posición en que se encuentran actualmente, será posible configurar estra-
tegias competitivas sostenibles, de espectro internacional. Un buen nú-
mero de empresas en América Latina ya lo ha conseguido, lo cual sugiere
que no es imposible. Por esta razón, el incremento de la productividad
con la capacidad de construir estrategias competitivas es el punto de arran-
que de la intervención en las empresas.
54
Sin embargo, no basta que las empresas consigan altos niveles de eficien-
cia operacional y se sitúen en la frontera de la productividad, para que
sean verdaderamente competitivas al nivel internacional. Hay que dife-
renciar productividad y estrategia. En efecto, una empresa puede ser alta-
mente productiva y no competitiva; o puede ser competitiva sin tener
altos niveles de productividad.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para

obtener un mejor desempeño que, en última instancia, es la meta princi-
pal de cualquier organización. Pero las dos funcionan de distinta manera
y con diferentes agendas.
La eficiencia operacional o productividad significa desempeñar activida-

des similares a la competencia, pero de mejor forma. Se refiere a las acti-
vidades que permiten, por ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en
menor tiempo la misma producción. En general, la productividad se cons-
truye hacia adentro de la organización.
En contraste, la estrategia significa básicamente desarrollar actividades

diferentes a las de la competencia y en esencia revela la manera como la
organización se relaciona e inserta en el medio.
Problemas de estrategia y productividad
Diferentes estudios sobre los problemas más característicos de las empre-

sas ponen de presente serias dificultades en diferentes aspectos que pue-
den ser clasificados en las dos categorías o potencias señaladas como
fundamentales para el aprendizaje organizacional, la creación de valor y
la construcción de ventajas competitivas sostenibles:
Estrategia
Aquí se agrupan las debilidades que las empresas presentan en compe-

tencias que determinan su sobrevivencia y su posición en el mercado, as!
55
como su crecimiento y desarrollo en el medio en que se encuentra, en el

largo plazo. Entre otros aspectos, se destacan los siguientes:
a. Escasez crónica de financiación (de corto y largo plazo), espe

cialmente en la pequeña y mediana empresa.
b. Rezago en el conocimiento y aplicación de nuevas tecnologías.
c. Debilidad para el desarrollo o mejoramiento de nuevos productos

y procesos.
d. Falta de conocimiento de las necesidades de desarrollo de la

organización.
e. Escasa búsqueda de asesoría.
f. Desconocimiento de¡ nuevo contexto de apertura (y por consiguien-

te, debilidad para el diseño y ejecución de estrategias competitivas).
g. Excesiva dependencia de los factores básicos.
h. Desconocimiento de los competidores y ausencia de estrategia de

posicionamiento.
i. Desconocimiento de la posición competitiva.
j. No saber cuándo y cómo integrarse (a una cadena o cluster).
k. Escasa cooperación entre las empresas.
l. Modelos mentales que no ayudan a ser competitivos.
m. Paternalismo (los empresarios esperan que el Estado, finalmente, los

proteja).
56
Productividad
En este grupo se incluyen los aspectos relacionados con la capacidad de

la empresa para realizar innovaciones de carácter incremental o mejora-
miento continuo, que le permitan cerrar la brecha existente entre la fron-
tera de¡ conocimiento, constituida por las mejores prácticas de activida-
des y el “tope” alcanzado por la empresas. La debilidad de las empresas
en este aspecto lo evidencian aspectos tales como:
a. Altos niveles de accidentalidad y ausentismo.
b. Reprocesos durante la manufactura o en el período de garantía del

producto o servicio.
c. Escaso control de desperdicios.
d. Débil organización de la logística interna (en la planta de produc-

ción) y externa.
e. Bajo número de empresas con sistemas de aseguramiento de la calidad.
f. Falta de trabajo en equipo al interior y entre las empresas que confi-

guran las cadenas productivas, mediante la subcontratación, las alian-
zas, etcétera.
La cadena de valor de la estrategia
Si el valor creado por la empresa es la medida de la riqueza generada por

ella, la estrategia es la responsable de que ello suceda, por ser la que
define dónde y cómo conseguir tal riqueza. En razón de esto se afirma
que: “No hay que estar agradecido con el oro, sino con aquel que nos
dice dónde y cómo encontrarlo”1.
57
La capacidad de diseñar y ejecutar correctamente una estrategia resulta

ser una de las mayores riquezas que toda organización puede tener Esta,
a su vez, deriva de la calidad de estrategas que sean los directores de la
organización, lo cual finalmente, es explicado por la capacidad de apren-
dizaje de los individuos y del equipo que toma las decisiones más impor-
tantes.
La capacidad y calidad de la estrategia de una organización deriva del do-

minio de la cadena de valor que permite generar una estrategia superior.
Tal cadena está conformada, como lo muestra el gráfico anterior, por la

transformación sucesiva de datos en información, la información en co-
nocimiento, el conocimiento en tecnología y, finalmente, la tecnología
en estrategia.
58
Los datos refieren hechos, generalmente expresados en cifras, que dan

cuenta de la existencia y magnitud de una variable relevante para la orga-
nización.
La información se refiere a los datos interpretados. Las cifras solas no

dicen mucho. El análisis- síntesis de un conjunto de datos permite obte-
ner como valor agregado la generación de información. La información
también suele ser definida como el menor grado de incertidumbre.
Sin embargo, la capacidad de generar o conseguir información valiosa

resulta ser poco relevante en la medida en que la sociedad de la informa-
ción actual produce información a la cual se puede acceder de manera
fácil, económica y muchas veces en tiempo reat lo cual ha generado que
las empresas, finalmente, no se diferencien por su dominio de informa-
ción básica.
La capacidad de transformar la información en conocimiento o conscien-

cia marca la diferencia entre las personas, las organizaciones y las nacio-
nes.
Así, las personas con capacidad de generar mayor conocimiento se deno-

minan analistas simbólicos, las empresas con tal capacidad se convierten
en organizaciones de clase mundial, y las naciones y regiones con igual
habilidad se denominan sociedades del conocimiento.
Una empresa u organización es depositaria de un conocimiento superior

cuando mediante la investigación ha logrado, por ejemplo, desarrollar un
nuevo producto, método, procedimiento, servicio, estrategia o insumo
que represente una innovación incremental o radical en la manera de
hacer las cosas o satisfacer las necesidades humanas. Las patentes son
ejemplo clásico de tal capacidad.
Sin embargo, un nuevo conocimiento científico puede no representar

mayores beneficios mientras no se establezcan las tecnologías adecuadas
59
para llevarlo a la sociedad convertido en un producto o servicio en condi-

ciones de acceso razonables: tamaño, características, calidad, precio,
entrega, etcétera.
La tecnología, en consecuencia, puede ser definida como el conocimien-

to aplicado; aquello que hace posible que la ciencia sea útil. La importan-
cia de la tecnología se hace aún más evidente cuando se recuerda que a
principios de siglo, en los orígenes de la administración como una disci-
plina, la escuela taylorista centró sus acciones en el manejo de¡ producto
(modelo fordista de producción); luego de la segunda guerra mundial,
con el advenimiento de la planeación estratégica y el reconocimiento de¡
cliente como la razón de ser de las organizaciones, el mercado se convir-
tió en el eje de¡ desarrollo de la estrategia de las empresas. El impresio-
nante desarrollo de la ciencia y la tecnología ha hecho que la estrategia
de las organizaciones requiera, también, ser definida en relación con la
frontera del conocimiento.
Dicha frontera, que es la misma frontera de la productividad, está consti-

tuida no sólo por los adelantos más recientes en el desarrollo de maquina-
ria, equipos y materias primas, haciendo uso de lo que se conoce como
los nuevos materiales, sino también de las llamadas “mejores prácticas de
gestión”, buena parte de ellas derivadas de la utilización de la informáti-
ca, la electrónica y la telemática, de las cuales se refieren algunas en el
gráfico siguiente, que relaciona la cadena de valor con las tecnologías
ampliamente conocidas.
Lo anterior permite comprender el papel de la estrategia en el desarrollo

de las organizaciones y la importancia de¡ aprendizaje organizacional en
función de generar conocimiento con mayor valor agregado, como base
de productos y servicios depositarios de dicho valor
El gráfico en cuestión también refiere algunas de las técnicas o metodolo-

gía utilizadas para facilitar a las empresas el desarrollo de la capacidad de
pensamiento estratégico y la construcción de estrategias competitivas. La
60
61
cadena de valor de la estrategia se comporta como un procedimiento que

se retroalimenta, de manera que, por ejemplo, la tecnología y el conoci-
miento no pueden ser operativos a no ser que puedan ser traducidos a
información.
La cadena de valor de la productividad
Existe un amplio espectro de metodologías para contribuir a elevar el des-

empeño de las organizaciones que cumplen con la condición de estar
centradas en el trabajador y en función de su capacidad para añadir valor
en la organización.
El desarrollo organizacional, el empoderamiento, la administración de la

calidad total (TQM), los equipos de alto desempeño, la producción justo
a tiempo, la administración basada en la atención al cliente y la reingeniería
en los procesos de trabajo son algunas de las metodologías utilizadas para
facilitar el logro de mayores niveles de eficiencia operacional.
Sin embargo, se observa que las empresas suelen probar una y otra meto-
dología para mejorar su productividad, siendo frecuente encontrar que la
aplicación indistinta de tales instrumentos genere “indigestión” y serias
confusiones en el enfoque que la empresa debe mantener como guía para
orientar su crecimiento.
Lo anterior hace recomendable que el proceso de mejoramiento de las

organizaciones esté basado en un conjunto integrado de instrumentos
metodológicos que acompañen de manera coherente la transformación
de la empresa. Dicha transformación sólo se da cuando la organización
genera su propia cultura de aprendizaje, productividad y competitividad.
En la experiencia de los asesores japoneses en mejoramiento continuo
esto reclama varios años -a veces 6 o 7- de trabajo en actividades correc-
tamente dirigidas a tal propósito.
62
La economía de redes basada en modelos de producción flexible e inte-

grada de pequeña escala, intensiva en conocimientos y no en capital, que
hoy se imponen como una condición para conseguir la competitividad y
las metodologías de mejoramiento a partir del control de la calidad-
el control la de ciclos de producción más cortos; la reducción de costos,
producción justo a tiempo,- etc. se han unido y se refuerzan mutuamente
demostrando su gran impacto en la transformación de las organizaciones.
El gráfico siguiente, contiene la batería de instrumentos metodológicos

utilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de las
organizaciones. (Ver Figura 10)
63
64
3. El sistema integrado de actividades

El concepto de sistema integrado de actividades es realmente nuevo en la
literatura sobre estrategia- es un aporte más de Michael Porter dentro de
su reconocida tradición de sistematizador e innovador de herramientas
metodológicas para evaluar y diseñar estrategias en las organizaciones.
El sistema integrado de actividades establece el conjunto de actividades

(relacionadas con la estrategia y la productividad), que la compañía con-
figura para competir. A continuación, se recogen los principales elemen-
tos de política pública, nacional o regional que contribuyen a crear un
verdadero sistema de intervención y apoyo a las empresas.
Ofrecer un conjunto de servicios integrados en torno a un eje fundamental:

la generación de un mayor valor en las organizaciones. Aunque la mayoría
de los servicios son conocidos y ofrecidos de manera desintegrada o disper-
sa por algunas instituciones y consultores particulares, es necesario pro-
veerse de un enfoque de gestión integrado de las empresas, cualquiera
que sea: teoría de restricciones,- teoría del caos, teoría del valor agrega-
do, teoría de “cero” emisiones.
La manera de prestar los servicios debe ser única o propia (no necesaria-
mente mejor, pero sí diferente a las demás),al efecto, el portafolio debe
guardar coherencia interna en la medida que las diferentes tecnologías
que lo componen tienen los mismos principios.
El enfoque debe estar centrado en las personas,

antes que en las máquinas.
Es clave permitir que los individuos aprendan e implementen por sí mis-

mos lo aprendido, incluso después de concluida la intervención externa.
Hay que obligar a medir el impacto de las acciones controlando los pro-
cesos y evaluando los resultados, sin necesidad de esperar la culminación
de las intervenciones.
65
Es necesario privilegiar la acción, por sobre la planeación, lo cual permite

“aprender haciendo”. El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se ha
modificado por el de verificar, actuar, planear, hacen
Resulta más recomendable privilegiar los cambios incrementales, de bajo

costo y corrección oportuna, por sobre las innovaciones radicales, gene-
ralmente costosas e imposibles de detener en la marcha.
Enfatizar la recuperación en el corto plazo de las inversiones en mejora-

miento continuo, en el entendimiento de que a cambiar se aprende...
cambiando. Las barreras que inhiben el cambio por causa de los modelos
mentales se diluyen cuando al empresario le muestran una relación cos-
to- beneficio favorable.
La capacitación por la capacitación es inútil para el trabajador y la em-

presa cuando no está asociada a la implementación inmediata que asegu-
re el aprendizaje y genere beneficios también inmediatos para el indivi-
duo y la organización.
Las herramientas más avanzadas son tan simples de implementar como

las más básicas cuando la organización aprende de manera incremental o
evolutiva su aplicación,- por lo tanto, el desarrollo de las organizaciones

se asemej a a una espiral que reproduce el mismo principio o movimien-
to cada vez, pero de manera más amplia, haciendo notar que cada tramo
contiene el anterior.
En otras palabras, lo anterior significa que el conjunto de tecnologías bá-

sicas del mejoramiento continuo se caracteriza porque cada nivel implica
un desarrollo complementario del anterior Así, por ejemplo, las cinco
eses (5S), los indicadores de gestión, el manejo de anomalías y la solución
de problemas, las herramientas básicas de estadística, el mantenimiento
preventivo total (TPM), la administración total de la calidad,- el
66
direccionamiento estratégico basado en un enfoque de gestión orientado

hacia la generación de valor, etc. resultan ser un conjunto integrado de
herramientas que le permiten a las empresas transformarse de manera
orientada y con pleno conocimiento de causa.
4. Las organizaciones que aprenden

La gerencia del valor es un enfoque o sistema de administración funda-
mentado en que las actividades u operaciones de la empresa se deben
desarrollar con el objetivo de producir valor o riqueza para ser distribuida
entre los inversionistas, los trabajadores, los agentes financieros y el Esta-
do, en una proporción mayor que su costo de oportunidad alternativo.
Normalmente, esta concepción es vista como un método complementa-

rio o alternativo a los sistemas contables o financieros que se utilizan
corrientemente para evaluar el desempeño de las empresas. Pero sus
alcances e implicaciones son realmente mayores.
Configurar una compañia tomando como eje conductor la creación de un

mayor valor conlleva una secuencia de acciones que pueden ser vistas
como un proceso o ciclo de VAPH (verificar, actuar, planear hacer), que
combina acciones de mejoramiento de la productividad con decisiones
de carácter estratégico que se complementan.
Adicionalmente, el proceso que aquí se detalla refleja el enfoque con el

cual se contribuye a mejorar el desempeño de las empresas.
Evaluación del desempeño de la empresa
Cualquier tipo de evaluación objetiva es válido para iniciar el proceso de

mejoramiento de una compañía. Sea que se utilicen indicadores
sofisticados de control de procesos o la simple identificación de anoma-
67
lías y problemas que afecten la organización, lo importante es que exista

un punto de partida para la acción. Muchas veces la conciencia de las
oportunidades de mejoramiento logra desencadenar procesos importan-
tes de cambio.
Existen, sin embargo, múltiples sistemas de indicadores para establecer el

punto de partida. El Centro de Productividad del Pacífico utiliza Brújula
de la Productividad, el Diagnóstico de la Gestión Integral y desarrolla
actualmente la Evaluación de¡ Valor Agregado (E.VA.).
Brújula es un sistema de 38 indicadores generados a partir de 33 datos de

los estados financieros, que muestra una serie de relaciones entre los fac-
tores de producción que utiliza la empresa. Está basado en metodología
desarrollada por la Organización Asiática de la Productividad (APO).
El Diagnóstico de la Gestión Integral es una radiografía de la manera como

la empresa está manejando sus procesos más importantes: la calidad de la
estrategia, la gerencia del día a día y la cultura de la organización.
En términos simples, E.VA. es una metodología que contrasta el costo de

las oportunidades del capital de una compañía versus los rendimientos
efectivamente generados por la empresa en un periodo determinado. Per-
mite conocer el estado actual de la empresa y sirve de base para orientar
las metas estratégicas que se deben perseguir.
No obstante ser recomendable que la empresa inicie su proceso de mejo-

ramiento con una evaluación de su estado actual, la experiencia muestra
que el proceso comienza mediante la atención de una urgencia cualquie-
ra: la solución de un problema especifico, el cumplimiento de un reque-
rimiento legal, etc. Por lo tanto, sin perjuicio de atender la urgencia, lo
importante es tener en perspectiva una visión de mejoramiento íntegral
de la compañía.
68
La cadena de valor
Consiste en la ordenación de las actividades primarias y de apoyo con las

cuales la empresa crea valor. Su conocimiento permite diseñar las estrate-
gias con la cual la organización se apresta a competir. Es la base para
definir una estrategia de bajo costo o de diferenciación. Es también la
base para el diseño del Sistema Integrado de Actividades de la compañia.
El manejo de la cadena de valor está asociado a las relaciones de la em-

presa con los proveedores, clientes, competidores actuales y potenciales,
de manera que es necesario que el análisis de actividades establezca el
cluster en el cual participa la empresa, con el propósito de definir las
estrategias que le permitan asegurar el poder de negociación suficiente
para sobrevivir y desplegar su potencialidad. Instrumentos metodológicos,
como el análisis de las cinco fuerzas, el diamante competitivo y el cluster
entre otros, resultan útiles para tal propósito.
Costeo basado en actividades
Las actividades desagregadas por cargos, procesos o productos son valo-

radas con base en conductores que facilitan la asignación de costos por
unidades o centros de actividad, los cuales facturan a los otros centros de
la organización todos los servicios que le presten. De esta manera, cada
centro tiene que ser capaz de generar un valor mayor que el costo de su
propia actividad.
Esto determina el cambio del sistema contable de la compañía, toda vez

que significa migrar de los sistemas de contabilidad administrativa hacia
la contabilidad económica. Diferentes programas de software (entre ellos
ABC) permiten soportar esta transformación.
Con base en el dominio de la información generada con las actividades

anteriores, es posible que la empresa establezca acciones tendentes a
mejorar su desempeño. En armonía con lo planteado anteriormente, tales
69
acciones corresponden, en general, a dos propósitos: el incremento de la

productividad o un giro estratégico, advirtiendo que muchas acciones re-
cogen los dos objetivos. Los puntos siguientes desarrollan tales aspectos .
Mejorando la productividad
Entender cómo cada persona o unidad en una empresa utiliza los recur-
sos que le han sido entregados de manera que genere valor por encima de
los usos alternativos, es determinante de cambios en las organizaciones.
Así, las actividades que no generen valor son objeto de evaluación para
ser eliminadas, neutralizadas o corregidas con base en programas de pro-
ductividad. Generalmente, estos programas van dirigidos a cambiar la
manera de hacer las cosas, desarrollando mejores prácticas de gestión. La
idea es, justamente, acompañar a la organización en el desarrollo de las
capacidades internas necesarias para dirigir su propio proceso de mejora-
miento continuo. El portafolio de servicios propuesto debe estar configu-
rado con tal propósito.
“Las investigaciones muestran que para una compañia con muchas plan-
tas en un mismo país, usando los mismos equipos, haciendo los mismos
productos y vendiendo a los mismos clientes la productividad de la plan-
ta más eficiente puede ser tres veces mayor que la menos eficiente. Inclu-
so, cuando hay diferencias en la edad de las plantas, la logística de¡ trans-
porte, los ritmos de producción, la diferencia de productividad puede ser
de¡ orden de dos a uno. Luego, ¿qué explica las diferencias de productivi-
dad en esas plantas? La diferencia es simplemente el conocimiento acerca
de la manera de hacer las cosas”.
Como quiera que el f factor determinante de la productividad es la capa-

cidad del trabajador para crear valor , las metodologías de intervención
están centradas en el mejoramiento de la gestión de la organización a
partir del crecimiento del recurso humano.
70
Diseño de estrategias
La determinación de los costos por actividades permite orientar el diseño

de las estrategias de la compañía. Tales estrategias, generalmente corres-
ponden a cambios radicales en la organización, a diferencia de los pro-
gramas de productividad que producen innovaciones o cambios
incrementales pequeños y graduales. A continuación se refieren, a mane-
ra de ejemplo, algunas decisiones estratégicas basadas en este enfoque:
“El outsourcing para reemplazar actividades excesivamente costosas y no

rentables, como el manejo de cartera, con lo cual se libera capital para
pagar pasivos. Se puede buscar proveedores alternativos para disminuir
costos o disminuir los días de inventario o manejar la tesorería mediante
una fiduciaria. Otra posibilidad es separar los activos corrientes de los
activos permanentes. Por ejemplo, cuando una compañia es dueña de
tierra que no utiliza para la operación de un negocio es aconsejable llevar
ésta a otra compañia mediante una escisión. Así, se separa la actividad
operativa de la de inversiones”.
Rediseño organizacional
Cuando la empresa tiene claramente identificadas sus actividades por pro-

cesos, productos o cargos puede llegar a configurar equipos autodirigidos
o equipos de alto desempeño, responsables de tales procesos, con metas
definidas e indicadores de resultados. Esto produce un cambio realmente
grande en la organización, como quiera que implica un cambio profundo
en la cultura de la organización. Llegar de manera natural a este cambio
tarda varios años de aprendizaje continuo.
Una actividad inherente a esta etapa del proceso es la determinación de

las brechas existentes entre las habilidades y destrezas de las personas
vinculadas a la organización y las competencias requeridas para que su
desempeño sea superior y en función de las metas de la organización. Los
71
programas de desarrollo del personal, el “plan carrera”, el assessment y

otras modalidades estructuradas de abordar la formación de las personas
en función de su plan de vida personal y profesional resultan fundamen-
tales para conseguir que la manida frase de que “el recurso humano es lo
más valioso de la organización” no sea más una expresión de cajón y se
convierta en un verdadero capital de la empresa.
Remuneración por productividad
Las fuentes de generación de valor están cambiando. Actualmente, el

conocimiento y las competencias del recurso humano son las principales
fuentes. Para aprovechar el potencia¡ de contribución y estimular aquellos
trabajadores más competentes es necesario reconocerles mayor autono-
mía e incentivos. La agregación de valor se convierte entonces en la base
o el complemento de la remuneración. Permite alinear las motivaciones
de los trabajadores con los intereses de los propietarios y las grandes me-
tas corporativas con los indicadores de desempeño. El salario deja de ser,
al menos parcialmente, un costo fijo para convertirse en un costo varia-
ble. El trabajador se motiva respondiendo por lo que depende de él o su
equipo de trabajo. Con esta concepción, no es posible tener aumentos
salariales reales sin aumentos significativos en productividad.
El ciclo de la productividad se cierra cuando la mayor riqueza generada

por la empresa se distribuye de manera equitativa entre quienes partici-
pan en su creación: los trabajadores, los inversionistas, los intermediarios
financieros y el Estado. Un nuevo ciclo vuelve a empezar, desde un punto
más alto, como en una espiral en la cual cada vez es más difícil conseguir
grandes avances.
Finalmente, el camino propuesto hace comprensible uno de los princi-

pios que inspiran el movimiento mundial por la productividad: “El incre-
mento sostenido de la productividad es en el largo plazo, el único camino
cierto para elevar el nivel y calidad de vida de las personas”, o lo que es
igual, crear bienestar y progreso sostenido para una nación o una región.
72
Corredores Económicos
Identificados en el Perú
RICARDO VERGARA
73
La transición demográfica
La definición de las regiones, de los espacios regionales, es en principio
consecuencia del proceso de modernización, económica y demográfica.
Ocurre en los países como derivación del desarrollo de los mercados,
de las empresas. No es una cuestión que en lo esencial esté determina-
da por consideraciones culturales, sino más bien por condiciones eco-
nómicas, espaciales y demográficas. No se trata de volver hacia las for-
mas del pasado, ni como una visión macro ni tampoco como una visión
micro, es decir, las formas precapitalistas no son válidas aunque puedan
tener alguna importancia puntual. Esto es importante señalar porque en
el Perú la división social del trabajo que surge de los pisos ecológicos o
de aproximaciones tipo transversal, si bien en niveles muy micro puede
tener alguna importancia, en términos del desarrollo empresarial no tiene
importancia.
El elemento principal que se debe tener presente es la modernización

demográfica de un país. Quisiera asociar dos conceptos: el concepto de
la transición demográfica y el concepto de la urbanización.
Una sociedad tradicional se caracteriza por tener tasas de fecundidad y

de mortalidad muy altas, en consecuencia la tasa de crecimiento de la
población se ubica en un nivel de muy bajo valor, la población crece
moderadamente. Así ha sucedido en la gran mayoría o en todas las socie-
dades- en el Perú, hasta principios de este siglo, fuimos una sociedad de
este tipo. (Ver Gráfico Nº 1)
En una segunda fase, como resultado de las mejoras en la alimentación y

en la medicina, comienzan a cambiar los patrones de la mortalidad. Co-
mienza a caer la tasa de la mortalidad mientras que la tasa de fecundidad
se mantiene aún en niveles altos porque está principalmente determinada
por los patrones de conducta de las familias, en especial de las mujeres.
74
Aumenta aceleradamente la tasa de crecicmiento de la población. Se lle-

ga al boom del crecimiento demográfico. En el momento de más nivel, el
Perú llegó a tener una tasa de crecimiento anual de la población de casi
2.9%.
75
Posteriormente, en una tercera fase, comienza a descender la fecundidad

como resultado del proceso de urbanización. La población se urbaniza,
las muj eres se integran al mercado de trabajo y adquieren mayores nive-
les de educación. Entonces comienza a descender la fecundidad. El Perú
está en este momento en esta tercera fase de la transición demográfica. La
tasa de crecimiento de la población del Perú esta descendiendo. Los gran-
des excedentes de población que alimentaron la urbanización están ya
disminuyendo.
Luego llegará una cuarta fase, situación como la de los países actualmen-
te desarrollados, donde la diferencia entre fecundidad y mortalidad es
muy baja. La tasa de crecimiento de la población será nuevamente muy
baja. Las predicciones normalmente alarmistas de los demógrafos sobre
los crecimientos de la población ya comienzan a fallar.
El crecimiento de la población
y la distribución espacial: la urbanización
La urbanización es un proceso donde la población rural crece muy lenta-

mente y la población urbana comienza a crecer aceleradamente. Es re-
cién en la cuarta fase de la transición demográfica que el costo de oportu-
nidad de la mano de obra de los campesinos así como el de la mayoría
del país crece aceleradamente. Crece como una consecuencia de la im-
portante variación de las proporciones del espacio urbano y rural. Co-
mienza a haber un descenso de la población rural en términos absolutos.
Es el momento en que comienzan a desaparecer los minifundios y en el
que es posible que se incremente notablemente la productividad del tra-
bajo, simplemente por la posibilidad de aumentar el tamaño promedio de
las parcelas.
Todos los países han conocido este proceso de descenso acelerado de la

población rural en términos absolutos. De todos los países tuvo que mi-
grar población porque no habla oportunidades para la población exce-
76
dente que iba saliendo del campo, en cada una de las primeras tres fases
de la transición demográfica. Estados Unidos es una excepción destacable.
Estados Unidos tuvo una situación especial al poder realizar procesos
migratorios hacia el Oeste, tuvo la posibilidad permanente de realizar la
transición demográfica mientras su población se iba hacia un propio ex-
tranjero lugar que tenía en el oeste. Los japoneses no salen hoy de su
país pero antes salieron en grandes cantidades. Los italianos también
tuvieron que emigrar en grandes cantidades. Los alemanes también, Gra-
cias a este proceso, entre otras razones, el Perú es beneficiario del mes-
tizaje. Una realidad que no responde a las decisiones políticas, a las
voluntades planificadoras sino que es absolutamente natural en el desa-
rrollo de los países.
El Perú no es una excepción. Hoy día hay peruanos por todas partes y así
como los italianos llevaron la comida, los peruanos están llevando sus
propios elementos culturales, tanto la comida, pero tuve la oportunidad
de estar en la Argentina y veo que han llevado la música chicha, que es
un aporte nuestro a la cultura popular latinoamericana.
La urbanización no es solamente el crecimiento de la población urbana

en términos absolutos sino también la multiplicación de los centros urba-
nos. No se crece solamente en una ciudad. Esto es importante porque los
peruanos tendemos a creer que en el Perú solamente crece Lima, su capi-
tal. (Ver gráfico Nº 2)
77
Definida la ciudad como centro poblado con mas de 100 mil habitantes,
en el Censo de 1940 la única ciudad era Lima y, obviamente, tenía el
100% de la población urbana. En el Censo del 1993, eran 17 ciudades;
en realidad 18, si se incluye a Cajamarca en el listado añadiendo el distri-
to de los Baños del Inca como parte de la ciudad. Ya hay una multiplica-
ción de los centros urbanos al mismo tiempo que un crecimiento de la
población urbana.
Lima ha pasado a contener el 60% de la población definidas de esta ma-

nera, 100% de 1940 y la tendencia continúa descendiendo. Sin embargo,
hay una concentración de población en la capital del Perú proporcional-
mente más alta que en otros países. Suele creerse que Lima es grande y es
78
la capital centralizada de este país porque Francisco Pizarro derrotó a los

incas y trasladó la capital del Cuzco a Lima. En realidad no es así. Hay
distintos modelos de concentración poblacional. En especial podemos
distinguir países concentrados de países desconcentrados.
Los países desarrollados son países concentrados o desconcentrados. In-

glaterra es un país concentrado, Francia lo es también. El concepto de
provincia es un concepto francés. Si uno dice “provincia, ante un alemán,
lo va a sorprender porque Alemania es un país desconcentrado. Ahora
sabe lo que es provincia porque es europeo, pero antes, cuando los ale-
manes no eran europeos de¡ todo, veían eso más bien como un rasgo
típicamente francés.
Los países del Tercer Mundo también son concentrados o desconcentrados.

Por supuesto, también los de América del Sur Argentina es un país muy
concentrado a pesar de que es federal. Argentina es un país federal. Tiene
una superestructura y una constitución política federal, sin embargo los
argentinos, como los peruanos dicen que Dios es argentino. Pero ellos le
han añadido una segunda parte a la frase que dice: “Es argentino pero
atiende en Buenos Ares”. Pero si vamos a Bolivia encontramos tres ciuda-
des importantes; esto no quiere decir que Bolivia es más desarrollada sino
que Bolivia simplemente tiene otro patrón: es un país desconcentrado. Si
nos vamos a Ecuador, encontramos dos ciudades importantes y si nos
vamos a Colombia encontramos muchas más ciudades.
Lima capital de un país concentrado
Lima, como capital del Perú, tiene una concentración de población más
alta que las capitales en otros países, fundamentalmente por tres razones:
Primero, ciertamente, porque la capital política tiene ventajas admi-

nistrativas. Es una realidad, pero no es lo más determinante.
79
Segundo, y más importante, es que Lima es al mismo tiempo puerto.

No lo era antes, en época de la Colonia. No lo era tampoco en el
siglo pasado o a principios de este siglo cuando Valdelomar escribió
el famoso cuento que se llamaba ‘El viaje del niño Goyito”, quien
tomaba, entre lágrimas, un tren para ir de Lima al Callao.
Es una ventaja ser puerto porque todas las relaciones con el mundo inter-
nacional pasan por allí. El puerto es la sede de un conjunto de transaccio-
nes, además del crisol para una cultura especial. Hace que se tenga un
comportamiento más moderno, distinto, propenso a las actividades mer-
cantiles. Es la razón por la cual los de Guayaquil se sienten que son bas-
tante más activos, bastante más modernos que los de Quito, por ejemplo.
Es un ambiente especial.
Entonces, el país en donde el puerto es al mismo tiempo la capital, tiene

dos factores de crecimiento. En lugar de tener Santiago-Val paraíso, en
lugar de tener Quito-Guayaquil, simplemente sucede lo que pasa con
Buenos Aires o lo que pasa con Lima, concentran todas esas actividades.
En adición, hay una tercer razón de concentración poblacional que es

muy importante. Es el hecho de que Lima es el lugar central del corredor
económico costero. En términos del desarrollo económico, la centralidad
tiende a generar una disminución de los costos de transacción para quie-
nes están ubicados en esa localidad. Estar en el centro es tener siempre
una ventaja, no sólo para los procesos electorales sino también para los
procesos mercantiles.
Lima está a 1,300 km de la frontera norte y a 1,300 km de la frontera sur.

El crecimiento de Lima se plasmó, además, en la época de la industriali-
zación para sustitución de importaciones. Tuvo todas las ventajas de con-
centración para la localización de las industrias y de los servicios.
Esa es la explicación por la cual Lima es el centro y por la cual Lima

creció tanto.
80
Es un fenómeno irrepetible, porque el Perú está en una transición demo-

gráfica en trance de superación y en consecuencia ya no hay los gran-
des excedentes de población que permitirían repetir un fenómeno como
el de Lima.
En conclusión, lo importante es ver la potencialidad que se desprende del

hecho de que estén creciendo otros centros urbanos y el fenómeno de
redistribución poblacional y modernización que está en curso en las re-
giones. Para esto quisiera referirme un poco a cómo se conforman los
sistemas urbanos a partir del concepto de centralidad.
La centralidad en la formación de los

centros urbanos
Hay una cierta relación entre los países y el tipo de ciencia que suelen
desarrollar. Los ingleses, junto con la navegación y poderío naval, desa-
rrollaron como parte de la economía política general la preocupación por
el comercio internacional. Los alemanes, que llegaron tarde a la historia
del desarrollo capitalista, sin embargo tuvieron una necesidad distinta.
Ellos son un país fuertemente desconcentrado, un país que se forma como
un Estado Nación bastante tarde. Una de las preocupaciones que tuvie-
ron era las relaciones entre sus ciudades y las ciudades y el campo. Desde
el inicio estuvieron preocupados por los conceptos de la economía espa-
cial. Interés que compartieron con los norteamericanos, que también son
un país que está fuertemente desconcentrado. Entonces los grandes per-
sonajes de la economía espacial son alemanes o son norteamericanos.
La escuela alemana trabaja las relaciones entre campo y ciudad mostran-

do a la ciudad como un centro de servicio para el campo. Como el creci-
miento de la ciudad es lo que determina el crecimiento de la demanda
mercantil de los alimentos, determina las sucesivas especializaciones en
el tipo de agricultura, de productos, etc., todo determinado por costos de
transporte.
81
Posteriormente llegaron -modelos más complejos asociados a las relacio-

nes entre las ciudades. Se establecieron modelos, aproximaciones, que
mostraban cómo en los países donde no existen fuertes limitaciones espa-
ciales la distribución de la población tiende a adoptar formas hexagonales,
teniendo un centro y luego varios subcentros, que a su vez determinan un
conjunto de hinterlands alrededor de esos centros urbanos. Se construye
más panales que vienen a ser los sistemas y los subsistemas urbanos. Esta
es la manera en que se distribuye la población urbana que va encontran-
do una especialización acompañada de la jerarquía de las ciudades. Los
servicios y la producción más sofisticados van a ir a los lugares centrales
porque requieren de un mercado más amplio para poder explayarse, mien-
82
tras que aquellos servicios y bienes que tienen un consumo muy local se
desarrollan hasta en el último de los pueblitos.
La centralidad en el Perú
Este modelo como sistema general funciona aunque en el Perú, hay que
decirlo, no es tan cierto.
Lo que pasa es que en el Perú no se cumplen las condiciones de los mo-

delos tradicionales. En la Costa no podemos desarrollar hexágonos, salvo
en el caso del departamento de Piura. Prácticamente, cada uno de nues-
tros valles costeños da para una sola ciudad y no es posible, a lo largo de
estos valles, desarrollar sistemas urbanos muy complejos, muy grandes. Si
miramos de sur a norte, las relaciones entre los pueblos prácticamente
solo tienen norte y sur, hacia el oeste tienen el mar y hacia el este la
Cordillera.
Para el Perú, la centralidad se define en términos de corredores

longitudinales. En un primer esquema vemos un momento en el que hay
muy poca división del trabajo, en el que la población es fuertemente rural
y donde el autoconsumo es preponderante. Prácticamente, cada uno de
los centros urbanos está en condiciones de tener un crecimiento muy
pequeño, vinculado a los consumos de sus alrededores rurales. Compar-
ten los escenarios con otras ciudades, estableciendo un límite de
competitividad en función de costo de transporte. Las localidades
periféricas han sido asumidas en ese esquema como no desarrolladas en
virtud de que no contarían sino con la mitad de¡ mercado y, por lo tanto,
serían presa fácil del pueblo que está en el costado, que tendría mayores
ventajas de tamaño. Desde la época de Adam Smith se sabe que el ele-
mento principal para el desarrollo de las actividades empresariales es el
tamaño del mercado.
Conforme se va produciendo el desarrollo aparece un segundo nivel de

actividades. No solamente de producción de bienes, sino también de ser-
83
vicios. Se desata una competencia entre todos los pueblos. Para poder
acceder al siguiente nivel es necesario tener un área de mercado, un
tamaño de mercado superior En cuanto aparecen dos tipos de productos
de calidad distinta, tendremos algunos que son servidos desde el peque-
ño pueblo. No es el caso, por ejemplo, el de la panadería. Es difícil
hacer pan para
llevarlo a vender a otra localidad. Ese tipo de actividad sigue en el pue-

blo. Pero el pueblo más grande, que está en capacidad de acceder, de
subordinar a otros, va a desarrollar actividades más complejas. Y enton-
ces, en ese caso, tendríamos varias ciudades desarrollándose, constru-
yendo pequeñas centralidades alrededor de la ciudad núcleo o principal
centralidad. Lo característico de este esquema es que, en esas condicio-
nes, la localidad núcleo no se desarrolla.
La diferencia de este modelo con lo ocurrido en el Perú es que aquí el

núcleo está realmente sobredimensionado. La explicación de este
sobredimensionamiento no radica simplemente por el escaso despliegue
de las potencialidades endógenas de los subsistemas que se están forman-
do bajo criterios de especialización productiva y empresarial, sino por
aquello a lo que hice mención anteriormente: por las ventajas de¡ puerto,
que son ventajas para el país en su conjunto, y por la ventaja de centralidad
para la producción de una mayor cantidad tipo de bienes y servicios,
productos destinados a ser consumidos en general, a escala del país.
Pensemos en la industrial ización sustitutiva, que aspiraba a que los bie-

nes de capital y los bienes intermedios fueran producidos en el país. Y por
lo tanto, fueran producidos en Lima. Gracias a esta política, de la cual
todos fuimos partidarios, tengamos el coraje de reconocerlo, los que que-
rían producir mermeladas en Cuzco tenían que comprar, y pagar con seis
meses de anticipación, todos los frascos de vidrio que necesitaban para el
año. El industrial que estaba en Lima imponía sus condiciones en el mer-
cado. Hoy día creo que quien compra frascos en Cuzco se va a Chile.
84
Compra por pequeños lotes y a plazos, para desconsuelo de los industria-

les capitalinos.
El Perú como corredor longitudinal.

La jerarquía al interior de los corredores.
En el Perú encontramos a Lima enorme. Por la costa hacia el norte, vamos

a encontrar una cierta concentración en Huacho. Luego Barranca, des-
pués se llega a Chimbote, a Trujillo, a Chiclayo, etc. Así vamos a encon-
trar una
jerarquía longitudinal que se complementa en algo con la influencia de

las áreas mercantiles de la Sierra. Si subimos a la Sierra por la Cordillera
de los Andes encontraremos una situación similar, los corredores son igual-
mente longitudinales. Comencemos por la Sierra Sur del Perú. Subir a
Puno, Juliaca, subir un poquito por Sicuani, volver a subir por el Cuzco.
Bajar luego a Abancay. Otro poquito a Andahuaylas. Luego subimos a
Ayacucho. Así podemos seguir hasta llegar a Jaén en la Sierra Norte del
país. Lo mismo ocurre al otro lado de la Cordillera de los Andes, en la
Selva, a lo largo de la Carretera Marginal, donde nuevamente encontra-
mos estas concentraciones.
Entonces la división espacial, donde se construyen centralidades, tiende a

ser, en primera instancia y preponderantemente, longitudinal. Estas
centralidades son importantes porque son los que generan, como hemos
visto, esas ciudades de 100 mil habitantes. Las cuales están creciendo y se
están constituyendo crecientemente en competencia para Lima.
Si uno se toma la curiosidad de leer declaraciones de políticos, por ejem-

plo, de la época de Leguía, allá por los años 1930, cuando comenzaba el
boom de Lima -para todos los intelectuales de la época, en especial para
José Carlos Mariategui, el crecimiento de Lima era una ilusión burguesa
sin sentido-, si uno lee las declaraciones de los parlamentarios -los parla-
85
mentarios que venían gracias a que no había distrito único-, puede ver
que muchos venían de las provincias a luchar contra el centralismo. To-
dos con un entusiasmo enorme. Todas esas personas que vinieron a lu-
char contra el centralismo se apellidaban con los apellidos que hoy día
son ilustres apellidos limeños. Todos se quedaron, todos se volvieron
limeños y todos contribuyeron a que esta predisposición, esta propensión
hacia el crecimiento exagerado de Lima se hiciera realidad.
Hoy día me he puesto a pensar que hay probabilidades mucho mayores

de que se queden en sus lugares y que tienen muchas más posibilidades
de desarrollar intereses modernos, empresariales, en sus lugares de oríge-
nes. Y a pesar de que llegan menos, pelean más porque hay intereses
concretos por los cuales pelear.
Los circuitos y los corredores en el Perú
Este mapa está elaborado sobre la base de un es tudio muy antiguo de

flujos de bienes y personas. Desgraciadamente, en el Perú los estudios
sobre flujos son prácticamente inexistentes, pero éste muestra, a grosso
modo, cómo los ejes centrales van definiendo los sistemas urbanos sobre
esta lógica longitudinal, construyendo circuitos.
Si comenzamos por el sur, tenemos el circuito más grande, más importan-

te. Arranca por Nazca, sube hacia Abancay y después va hacia Cuzco,
luego llega hasta Juliaca y regresa hacia Arequipa, luego a la Costa y
nuevamente se conecta con Nazca para estar subordinado como conjun-
to con respecto a Lima; es decir, hay todo un flujo de circuito, un flujo
longitudinal, que es el que va a definir las transacciones entre los centros
urbanos. (Ver gráfico 4)
86
Otro circuito importante es el que entra por Lima, va hacia la Oroya,

sigue hacia Huancayo, después Ayacucho y baja hacia la Costa saliendo
hacia Pisco. Nuevamente tenemos ahí otro circuito.
87
Lo mismo pasa en el norte, aunque este circuito es de una dimensión

mucho mayor, donde, entrando por Jaén, se pasa por Tarapoto, se llega
hasta Huánuco y luego se desciende a Lima por la Carretera Central.
Obviamente toda la Costa es un gran corredor de centros urbanos. Enton-
ces tenemos una lógica de corredores longitudinales que van consiguien-
do ventajas por el hecho de que se van haciendo cada vez más grandes y
construyen un circuito.
El concepto de triangulación
Estos circuitos construyen dos cosas importantes. La primera es un espa-

cio geográfico regional que se hace más denso en la medida que vaya
construyendo cortes transversales para unir los corredores paralelos, que
los circuitos se vayan haciendo más pequeños.
Lo segundo es que se establece la necesidad ya varias veces mencionada,

pero siempre olvidada, de vincular este corredor de la marginal de la
selva con la Costa porque origina más ventajas para los corredores pobres
intermedios (de la Sierra), que se ven beneficiados por los cortes transver-
sales de la carretera. Esto nos lleva a un concepto importante en el Perú,
que es el concepto de triangulación. Por la lógica de los corredores, siem-
pre tenemos un norte-sur, una ciudad con relaciones sólo en dos direccio-
nes. Pero de pronto es posible que haya tres direcciones o cuatro direc-
ciones si el eje transversal lo posibilita.
Un ejemplo de éxito económico enorme, basado en esta situación, es lo

que ocurrió con Juliaca. Como todos sabemos, era un pueblo perdido de
Dios que tuvo la felicidad de que ningún gobierno se acordara de ellos.
La cooperación internacional tampoco, que no hubiera proyectos de de-
sarrollo y que gracias a eso creciera 7% por año sobre la base de estar en
un sitio pésimamente ubicado para los conceptos tradicionales.
88
Ninguno de los hacendados de Puno quería que se hiciera el punto de

conexión y de triangulación ferroviaria en su provincia, porque eso iba
a traer desórdenes, modernización. Podía pasarles como a los pobres
cajamarquinos tradicionales, quienes se quejan de que ahora los jóve-
nes cajamarquinos toman más alcohol, se quejan de que haya bares, se
quejan de que hallan servicios, etc. En fin, nadie quería que su ciudad,
su pueblo, se viera consternado por esto. Que llegaran ideas comunis-
tas, modernas, etc. En consecuencia, pusieron el punto de conexión en
un sitio totalmente inhóspito. Para que sólo se trabajara y donde se pro-
dujera sólo servicios para el tren. El tren sirve para conectar a Puno con
Cuzco y Arequipa. Pero la gente que llegó ahí comenzó a convertirse,
en virtud de sus propias capacidades, en empresarios innovadores, que
comenzaron a hacer comercio y después comenzaron a producir y ter-
minaron generando esta ciudad, realmente importante, que hoy día es
Juliaca. Muchos de ellos tuvieron origen arequipeño. Después, cuando
regresaron a ser alcaldes de Arequipa, les decían que eran puneños.
Verbigracia, los señores Cáceres, que son un ejemplo típico de empre-
sarios hechos en este espacio absolutamente inhóspito, alto, frío, con
80 problemas, con muy pocas vinculaciones y que se benefició exclusi-
vamente de esta triangulación.
Llave es una pequeña ciudad que está al sur de Puno y que en virtud de
las conexiones con Moquegua también ha comenzado a desarrollarse.
Hoy día, como símbolo de su cosmopolitismo, llave exhibe una cantidad
impresionante de pinballs y hoteles. Es un caso impresionante de éxito
económico, muy significativo por la importancia de¡ concepto de
triangulación. Porque en la definición de las vías y de las carreteras debe
tenerse presente este concepto de triangulación.
Este concepto también es importante para ver las ventajas de vincular el

corredor de la Selva con la Costa. No solamente es importante la vincula-
ción de San Martín con Trujillo y con el tan soñado puerto,
sobredimensionado desde todo punto de vista, o al menos desde el mío,
de Salaverry. Lo más importante es la vinculación terrestre entre los espa-
89
cios intermedios que permiten producir fenómenos similares al de llave o

al de Juliaca, que mencionamos anteriormente.
La mayoría de corredores económicos identificados en realidad son

subsistemas urbanos que tienen un centro. Excepcionalmente, hay corre-
dores que pueden ser diseñados no en virtud de un centro, sino en virtud
de dos centros, sobre la base de dos ciudades.
Normalmente, un lugar central se reparte un mercado con otra centralidad

y se define entonces un área de influencia. En algunos casos especiales,
por ejemplo, el caso de Tacna-Moquegua, la ciudad más importante (Tacna)
está en el límite fronterizo y ello hace que la otra ciudad importante esté
en el otro límite de¡ área de influencia aunque no tenga tanta importan-
cia. Tacna se está beneficiando de las relaciones internacionales con Arica.
Su tamaño no surge, solamente, de un eje peruano, sino de¡ hecho de que
puede hacer transacciones con Chile.
Lo mismo sucede con el eje Pucalpa-lquitos. Pucalpa tiene una vincula-

ción por río bastante lejana con Iquitos, lo cual construye un eje de co-
municación de dos ciudades de importancia asociadas.
Subsistemas urbanos y jerarquías
Sobre la base de estos planteamientos tratamos de identificar algunos

subsistemas urbanos en el país y establecer una jerarquía entre ellos. Es
necesario decir que la transición demográfica en el Perú todavía es un
proceso que no está agotado. Las jerarquías no serán cambiadas mayor-
mente, pero todavía van a precisarse mejor Por ejemplo, creo que el rol
de Arequipa en el sur será más importante, que el sur en su conjunto
podría beneficiarse de una centralidad más importante. Al ser Arequipa
más competitiva, se disminuiría los costos de transacción que hoy se tie-
nen que hacer directamente con Lima.
90
En el norte todavía no hay suficientemente definida una centralidad en la

competencia Trujillo, Chiclayo, Piura. Trujillo es la ciudad hasta ahora
más importante, podría esperarse que se produzca alguna preeminencia
más clara, pero en todo caso no va a ser espectacular.
Identificamos entonces un conjunto de corredores de primer segundo y

tercer orden. No es un estudio exhaustivo. Un estudio exhaustivo requeri-
ría que se estudiaran los flujos de bienes y personas con mayor
detenimiento. Quizas debieran utilizarse también estadísticas referentes a
migración y a producción local sobre la base de encuestas más sofisticadas
de las que hoy día existen, que están referidas a los departamentos y no a
los centros urbanos. En general, el país le ha tenido tanta aversión al tema
de las ciudades que ni siquiera existen las ciudades como formas de trata-
miento de la información estadística.
91
Por la Costa, las ciudades centrales son Piura, Chiclayo, Trujillo y Chimbote.
Esta última es un caso muy especial, favorecida por un lado por la natura-
leza, en virtud de la pesca y, de otro lado, por prescripciones de¡ Estado,
que decidieron hacer allí las inversiones de la Siderúrgica. Fue una ciu-
dad que creció a casi un 13% por año. Uno de los casos más impactantes
de crecimiento no sustentable, como lo probó el menor crecimiento de-
mográfico cuando cayó la pesca cuando ya no hubo más interés de¡ Esta-
do por este tipo de megaproyectos asociados.
Por la costa sur se tiene a Ica y Arequipa. Esta última en realidad no se

encuentra estrictamente en la costa, pero está fuertemente asociado al
concepto de Costa porque formó parte de la primera urbanización.
Arequipa fue la única ciudad andina que no se vino abajo a partir de la

Independencia. En realidad las ciudades andinas fueron importantes en el
país, no solamente en la época de los incas, sino también en la época de¡
Virreinato. Cuando leemos acerca de los movimientos políticos o sobre la
economía, encontramos que no sólo había minas en la Sierra, había mo-

vimiento político, hubo líderes revolucionarios, hubo además obrajes y
chorrillos importantes. Cuando España defendía el monopolio comercial
que impedía que se trajeran mercancías inglesas hacia América de¡ Sur
no estaba defendiendo los centros industriales de España, que no los ha
tenido sino hasta muy recientemente, digamos hasta prácticamente el
Generalísimo Franco. Pero en realidad, durante la época virreinal, los
españoles no nos podían mandar sino rosarios. Es cierto que se llevaban
el oro, pero la protección industrial no tenía ninguna posibilidad de estar
asociada a centros industriales españoles porque éstos no existían.
Arequipa, como las otras ciudades peruanas, sufrió el impacto de la Inde-

pendencia. En el momento que se importó mercancías, cobraron impor-
tancia, como ya la tenían Buenos Aires y Caracas. Toda la producción
andina, obviamente de menor calidad y a mayor costo, se hundió. Se
hundieron las ciudades de la sierra. Cuzco tenía 35 mil habitantes al final
92
del Virreinato, cuando Lima tenía 54 mil. Eran ciudades próximas en im-
portancia. Cuzco pasó a tener, para el año 1870, 8 mil habitantes. No
recupera lo que había tenido en el Virreinato como tamaño de la pobla-
ción, sino hasta el censo de 1940. Ayacucho no se convierte en una ciu-
dad muy dinámica hasta los sesentas, creciendo, a partir de ese momen-
to, fuertemente bajo el impulso de la guerra antisubversiva, en la década
de los ochenta.
Subordinados a ellos, existe un conjunto de corredores de segundo orden

que, sin embargo, no son lo suficientemente fuertes para consolidar la
centralidad que habíamos mencionado, como es el caso de Arequipa.
Cada uno de estos corredores tiene una vitalidad bastante grande, en es-
pecial los de¡ primer orden, incluso también los de segundo orden.
Si uno mira en términos demográficos, como hemos visto, si uno compa-

ra Lima con respecto a la población en ciudades de más de 100 mil habi-
tantes, ve que Lima desciende aceleradamente su participación. Si uno se
fija en el crecimiento de¡ producto bruto interno de Lima, encuentra que
alrededor de los años 50 contribuía con el 30 %. Para la época de Velasco
llegó hasta el 54 % y comenzó a descender. La crisis de¡ modelo de susti-
tución de importaciones, de la deuda externa, también de la planificación
y de los socialismos en todas sus variantes tiene que ver con la decaden-
cia de Lima.
Nunca le dolió más a Lima la migración que cuando ensuciaron su ciu-

dad y ya no podía irse a vivir a un barrio exclusivo. En realidad, en ese
momento Lima se volvió descentralista. Fue con la crisis que Lima dejó de
enorgullocerse de su crecimiento. La Lima de los 40 y de los 50 era orgu-
llosa, vivía soñando con que iba a tener un millón de habitantes, sueño
que ahora tienen trujillanos, arequipeños, etc., el sueño de ser la ciudad
de¡ millón de habitantes. Después se volvió la obsesión de los 10 millo-
nes de habitantes, junto con el momento en que íbamos a producir el
auto totalmente peruano. Felizmente las dos cosas resultaron poco proba-
bles. Las proyecciones que se hicieron en la época de¡ alcalde de Lima
93
Orrego, para el año 2000 daban 12 millones de habitantes para Lima,

mérito que tenía que ver más con la capacidad de convencimiento de los
demógrafos que con la realidad. En este momento Lima tiene 7 millones y
algo. Con mucha suerte estaremos para el 2000 llegando a 8 millones.
Aquí hay un conjunto de potencialidades importantes de reseñar que no

están suficientemente explicitadas y además molestan. Lo que sí es un
rasgo centralista de¡ pensamiento normalmente progresista del “ruralista”
es entender al Perú como una oposición entre Lima y la comunidad cam-
pesina. Pretender que en el medio no hay nada. Pretender que apoyar a la
pequeña ciudad es un despropósito porque ahí están los grupos de poder,
están los ricos. Todo debe estar orientado hacia el lugar de residencialidad
más pobre en donde soñamos con hacer empresa con el más ignorante,
con el que menos recursos tiene, con el que esta más lejos del mercado
y... es el que supuestamente necesita apoyo empresarial.
Interrelaciones de los corredores
Definir la existencia de estos subsistemas, de esta centralidad y de la po-

sibilidad de hacer un análisis de las interrelaciones de los corredores es
importante. Los corredores no sólo tienen potencialidad de desarrollo por
la interrelación entre la ciudad y el campo, sino por la relación entre las
ciudades.
Uno de los despropósitos del Perú es, por ejemplo, la carretera que une
Arequipa con Juliaca, las dos ciudades más importantes de la Sierra en
términos de conexión, con una velocidad promedio de 15 km por hora,
una catástrofe de carretera. Cualquiera que haga el más simple modelo,
que asocie desarrollo de mercados con vinculación vial, encontrará que
dos ciudades creciendo rápidamente tienden a complementarse. Dado
que los flujos son función, de un lado, del crecimiento de dos ciudades
que se conectan y, de otro, de la disminución de los costos de transporte
que las vinculan, la formación de ese mercado tiene una potencialidad
94
enorme. En realidad, vincular esas dos ciudades significa poder agregar

una inmensidad de negocios, de transacciones, etc., que hoy día no se
hacen porque los costos de transporte son muy altos.
Quisiera mostrar una secuencia de un caso de densificación entre corre-

dores sobre la base de ejes transversales, que me parece una cuestión
importante de mencionar, base de una serie de éxitos urbanos en el sur
En el sur en 1940, estos eran los centros urbanos que habla: Puno, Juliaca,
Arequipa y una extensión hacia el sur que era Tacna; luego Cuzco y
Abancay Las ciudades eran pequeñas y las relaciones muy poco fluidas.
Para 1972 hay una cantidad bastante mayor de ciudades y se han comen-
zado a complejizar las conexiones viales. Aparecen Puerto Maldonado,
Quillabamba y Moquegua; comienza a tener mas importancia ¡lo por la
presencia de la Southern y la refinería de cobre. Vamos llegando a un
esquema mas complejo, especialmente de las relaciones entre Puno y el
corredor costero de Moquegua y Tacna, que posibilitará el desarrollo de
lugares como llave. En 1993, 20 años después, tenemos un sistema mu-
cho más complejo con muchas más conexiones. Hay una cantidad bas-
tante mayor de ciudades y las ciudades son más grandes. Aquí lo destacable
más bien es la centralidad poco importante de Arequipa. Construye un
escenario que en realidad contrarresta con mayores posibilidades de éxi-
to la subordinación a la centralidad limeña. Es con la multiplicación de
los centros urbanos y su asociación que se construye la descentralización
del país.
Mercado regional
Es muy importante tener en cuenta que la ciudad no vive solamente del

campo. Más bien le crea posibilidades al campo. Sobre todo, vive de las
transacciones entre las ciudades. Es preciso tener presente esto porque
1,9 mayoría tiende a creer que es exactamente lo contrario. Cuando se
95
hizo la regionalización de 1978, nadie quería estar con Arequipa porque

según se decía, Arequipa se llevaba todo. Después se hizo la región de
Cuzco y los de Abancay no querian estar con Cuzco porque supuesta-
mente éste se llevaba todo. Los de Puerto Maldonado, tampoco. Así uno
va encontrando, de escala en escala, que se piensa que la ciudad más
grande se lleva todo. A partir de estas consideraciones se busca tener el
mayor control político regional posible, olvidando que lo que constituye
lo esencial de¡ sistema político regional no es la residencialidad, no son
los problemas de poner el valory los consumos colectivos a los que se
accede por vivir en ese lugar sino, sobre todo, la posibilidad de hacer
transacciones con otros centros urbanos. Lo regional es fundamentalmen-
te el mercado, son los flujos, son las vías. Lo local es lo residencial y eso
tiene que ver con la municipalidad. Pero como no pensábamos así, todo
el mundo pensaba que lo que había que hacer era repartirse los recursos
de¡ Estado, porque supuestamente el Estado está en capacidad de hacer la
felicidad de los pueblos, concepción ingenua. El asunto no va por ahí, va
por construir las propias potencialidades y oportunidades, construir un
programa de desarrollo para esa ciudad que contemple las posibilidades
de comerciar y de relacionarse con el conjunto de ciudades con las que
esta asociada. La construcción de esta inteligencia y el poderse relacionar
en virtud de intereses complementarios es lo que construye las econo-
mías regionales y lo que constituye la visión de futuro para las regiones.
Entonces no es el aislamiento sino la integración lo que configura el ele-
mento clave.
Crecimiento de las actividades locales

y de las oportunidades de inversión
Para terminar, quisiera referirme al papel que se le ha atribuido al comer-

cio y al narcotráfico en el desarrollo de las actividades regionales.
Cuando uno ve desarrollo regional se suele decir que lo que hay ahí no es
producción sino comercio. Todas las estadísticas nos muestran que esas
96
ciudades producen. Que tienen actividades dedicadas a la manufactura,

a la construcción, a los transportes, etc., y no solamente al comercio. Ni
siquiera preferentemente al comercio. Juliaca, desde el punto de vista del
porcentaje de la importancia de la PEA manufacturera, tiene casi el doble
que la que tiene Arequipa. Entonces no son ciudades de comercio. Lo que
pasa es que a los comerciantes uno siempre los ve, a los industriales no. El
industrial tiene que ocultarse al máximo posible. Cuando uno es un in-
dustrial, el riesgo de robo es mayor. No puede poner en su industria un
tremendo anuncio que diga: “señores, acá está la pequeña industria”. Eso
es decirle a los ladrones: “adentro hay dos máquinas tejedoras que cues-
tan 20 mil dólares cada una”. Uno en realidad no tiene el dinero para
poner un guardián. En el anonimato está gran parte de la seguridad. Pero
el comerciante sabe que si él no exhibe, no vende. Necesitan estar todos
en movimiento porque eso es lo que les permite vender.
97
Es obvio que los comerciantes están desesperados por hacerse notar mien-
tras que los industriales están más bien interesados en pasar desapercibi-
dos, esto ocasiona que las pequeñas empresas industriales no son clara-
mente identificables ni vistas. El economista o sociólogo que pase por ahí
dirá: “ésta es una ciudad comercial”. (Ver gráficos 6, 7 y 8)
Un segundo argumento es decir- “es coca, narcotráfico, todo es blan-

queo”. De repente. Puede que sí. Pero la pregunta no es de dónde vino la
plata, suponiendo que viniera de¡ blanqueo o viniera del contrabando. La
pregunta es por qué ese buen hombre, lo suficientemente audaz para
meterse en esa actividad, lo suficientemente inteligente como para salir
adelante -porque realmente hay que ser un buen empresario para poder
comercializar droga en microcomercio en Estados Unidos sin que a uno
lo pesquen-, por qué, si consiguió un millón de dólares, lo va a invertir-en
un hotel de Juliaca. Por lo menos se iría a Arequipa. Con un millón de
dólares, yo me iría fuera del Perú, tengo que reconocerlo. ¿Por qué una
98
persona que tiene un millón, diez millones de dólares los invierte en Juliaca?
Obviamente porque tiene una rentabilidad. Probablemente, si lo consi-
guió de mala manera y sabe lo duro y difícil que fue conseguirlo, quiere
un lugar donde rentabilizarlo y quiere un lugar donde eso funcione. Pero
no existe razón para hacerlo en Juliaca. Es lo mismo que pasaba con la
guerra y el crecimiento de las ciudades de Abancay y Huamanga. La gue-
rra explicó por qué la gente salía corriendo del campo, pero lo que no
explicaba es por qué la gente decidía quedarse en Abancay cuando nun-
ca antes se había quedado en Abancay y antes siempre se había ido a
Arequipa, Cuzco o Lima. ¿Por qué de la noche a la mañana comenzó a
quedarse en Abancay? Es porque en Abancay se estaban produciendo
oportunidades que antes no existían. Entonces era posible quedarse en
Abancay Era posible tener algún trabajo, era posible acceder a algunos
servicios y eso explica que Abancay creciera. Si la guerra hubiera ocurri-
do en los años 50, la guerra antisubversiva, lo más probable es que la
población se hubiera ido hacia Lima, no se hubiera quedado en Huamanga
y también es probable, o la probabilidad hubiera sido más alta, que el
99
Perú hubiera sido socialista, con lo cual muchos izquierdistas honestos

hubiéramos podido estar o entre los muertos o entre los deportados, que
siempre fue la mejor suerte que puede un izquierdista en medio de una
revolución triunfante.
Si esos capitales se quedan e invierten ahí, es porque hay oportunidades,

porque hay posibilidades y porque hay cuestiones que es preciso vincular
que hay que conocer y que hay que desarrollar La gente en ningún sitio
invierte plata para perder.
Resumen final
En términos espaciales, quisiera resumir:
Primero.
No es cierto que el país se encamina a concentrar toda la población
en Lima y que aquí nos vamos a asfixiar todos.
Segundo.
Comienza a haber posibilidades cada vez más importantes en térmi-
nos de corredores y ciudades al interior de¡ país respecto a Lima.
Tercero.
Esos corredores y esas ciudades generan mercados para el desarrollo
de la propia agricultura creando oportunidades en términos de mer-
cados de bienes, de mercado de trabajo, de capital etc.
Cuarto.
Se van creando cada vez más pequeñas ciudades que tienen una
importancia y una significación. Si uno analiza el caso de Tarapoto,
observará que llegan a ser mas de 15 las ciudades con más de 5 mil
habitantes que cuentan con un dinamismo importante y con una vin-
culación significativa.
100
Quinto.
En realidad, lo más importante es construir capacidades locales que
estén en interés de especificar con competencia profesional la orien-
tación de las inversiones locales. Es de remarcar que hay que cons-
truir inteligencias que estén en capacidad de ver cómo se construyen
externalidades para conglomerados empresariales y reconocer en esos
conglomerados empresariales una potencialidad.
Para terminar, en Cajamarca, un día me tocó escuchar a dos personas y

una le informaba a la otra y decía: “Es que la situación de los productores
de leche es tan terrible que se están viendo obligados a producir queso...”
Parece que a veces, lo más importante, es cambiar el sentido común de
las personas y las verdades afectivas. Ustedes saben, hay verdades que
sirven para la práctica y hay verdades que sirven para amar u odiar. Des-
graciadamente, muchas de las cosas que hacemos las hacemos sobre la
base de verdades afectivas que nos permiten intensificar asentar nuestros
amores y nuestros odios. Yo creo que en realidad es necesario que conso-
lidemos cada vez más verdades que tienen que ver con la razón y no con
el corazón.
Preguntas del público

Pregunta: ¿Cómo evalúa al centralismo, acaso no es el prin-
cipal obstáculo para el desarrollo de una potencialidad?
Respuesta: Reconocer la existencia de una potencialidad no es igual a

reconocer su realización actual. No pretendo decir que no existe centra-
lismo, trato de explicar las razones por qué ocurrió. Las razones por las
cuales está disminuyendo su importancia. En el crecimiento de la socie-
dad provinciana y en la asociación de las ciudades provincianas, cada
vez hay una mayor posibilidad de competir con Lima. Lima, para la loca-
lización industrial, sigue siendo el lugar de preferencia pero dependiendo
de qué industria se trata, a qué tamaño de mercado se orienta, etc. Es
101
difícil imaginar, sin embargo, que los zapateros de Trujillo terminen vi-
niéndose a Lima porque les resulte ventajoso. Ellos ya construyeron un
conjunto, una trama de relaciones que es sustentable y que seguirá con-
solidándose. Reivindico la política en términos del desarrollo de esa po-
tencialidad, para llevar adelante esa potencialidad.
Pregunta: ¿Cuales son las tareas políticas principales para hacer frente al
centralismo?
Respuesta: Estamos de acuerdo en que el poder está totalmente centrali-

zado, pero la única posibilidad de que se descentralice es probablemente
que las clases empresariales, intelectuales y políticas provincianas tengan
mayor capacidad de negociación, y eso depende de su propio tamaño, de
su propio crecimiento. Es en la medida que las propias fortalezas se van
acopiando que esta tarea es posible. El poder nunca se concede, el poder
se gana porque es una capacidad, el poder no se comparte porque es un
atributo. El verdadero poder se constituye como un atributo propio y per-
sonal y eso sólo puede ser hecho en la medida en que se consoliden los
espacios urbanos, provinciales, empresariales, políticos, intelectuales, etc.
Eso si debe ser una política nacional. Como ustedes, sostengo enfática-
mente que estamos centralizados, pero debe quedar claro que hubo razo-
nes económicas para que eso ocurriera y no solamente por decisión polí-
tica. Hay que relativizar la cuestión política porque de lo contrario se
convierte todo en un problema de voluntad y todos los gobiernos que han
subido han hablado de descentralizar el país y todos han centralizado el
país. El país se centralizó en un escenario especifico, en el escenario de la
transición demográfica y de la sustitución de importaciones. Hacia el fi-
nal de¡ periodo, lo que se está construyendo es una serie de potencialida-
des y alternativas. No es cierto que en el año 50 una persona promedio
que viviera en Chiclayo tuviera más capacidad de negociación que la que
posee hoy en día. Salvo nombres especiales, para todo el resto esa posibi-
lidad no existía. Lo mismo para los trujillanos. No es cierto que la ciudad
de Trujillo tuviera en los años 50 mayores posibilidades que las que tiene
ahora, salvo algunas familias especiales, como los Gildemeister o los Grace,
102
que ya se fueron. Hay un cierto cambio, hay potencialidades, hay posibi-

lidades que tienen que ver con las asociaciones entre las ciudades.
Pregunta: ¿Cuál es la posibilidad económica de una estrate-

gia de desarrollo regional elaborada al margen de la planifi-
cación desde Lima en un escenario de crisis y recesión como
el que actualmente sacude no solamente al país sino a toda
América Latina en su conjunto?
Respuesta: La recesión es el fenómeno más complicado de resolver Si

tenemos un escenario internacional donde la situación económica es ne-
gativa, hemos pasado por el fenómeno de El Niño y hemos tenido una
semiguerra con el Ecuador, pretender que el Perú esté en un bienestar es
algo ¡¡uso, la situación es difícil para todos. No obstante, es importante
decir que no se está viviendo, como en el siglo XIX, la decadencia de las
economías urbanas provincianas, sino al revés. En términos de PBI, Lima
tuvo alrededor de 1973- 1974 el 54%, hoy va por el 42%, está en descen-
so. Es cierto que los indicadores financieros son muy altos en Lima, pero
muchos están asociados a lo siguiente: ¿dónde está la cuenta de Southern?
¿En la sucursal de Moquegua? Esta en la sede central de Lima. Pero Tacna
y Moquegua probablemente tienen un PBI de 10 mil dólares per cápita y
todos los indicadores de bienestar muestran claramente que su nivel de
vida es bastante alto. Se trata de reconocer la existencia de estas potencia-
lidades para poder pensar en estrategias de desarrollo regional no desde
la planificación central de Lima, sino desde la reivindicación de ciertos
derechos que pueden ser establecidos y consolidados simplemente por la
negociación de las propias municipalidades para construir instancias re-
gionales.
Pregunta: ¿Cuál es la importancia de los corredores para el

fomento de las exportaciones peruanas?
Respuesta: Sobre los corredores y las exportaciones, hay dos puntos cen-
trales: uno es sobre las conexiones y la integración terrestres, el otro, un
103
problema dado para esta integración, que además existe, pero es más un
problema de comercio internacional, de regulación. Los corredores están
vinculados a los países con economías fuertes. Las economías están vin-
culadas a los países vecinos. Por ejemplo, el corredor Puno-Cuzco con
Bolivia, el corredor Tacna- Moquegua con Chile. Aunque casi todo quede
por hacer tiene sentido y posibilidad.
104
Sistemas
Productivos
Territoriales:
El caso de los dicítritos industriales
en Italia y el caso mexicano
de los programas de apoyo
a la articulación productiva
MARCO DINI
105
Sistemas Productivos
Territoriales
Cuando una empresa que tiene una facturación de medio millón de dóla-
res al año solicita un crédito a un banco no suele obtener un trato espe-
cial. Si van cien empresas a negociar con el mismo banco y le dicen:
“Mire, cada uno de nosotros tiene una cuenta de medio millón de dóla-
res, estamos hablando de cincuen ta millones de dólares”, es posible que
el banco les preste otro tipo de atención y les otorgue condiciones espe-
ciales. Estas serían ventajas que obtendrían las empresas como resultado
de una gestión concertada. Las empresas de una localidad o región, de la
misma manera que con una entidad financiera, pueden obtener ciertas
ventajas o incentivos por una gestión concertada ante una comunidad
local, municipio o región. Estas ventajas de localización a su vez también
pueden derivarse de la preocupación de una comunidad, de un munici-
pio o de un alcalde, por generar medidas que estimulen el crecimiento de
su ciudad, que apoyen a sus empresarios residentes, que impulsen los
sistemas productivos locales.
Cuando entre las empresas se genera un sistema de relaciones basado en

la confianza y cuando entre las empresas existe la posibilidad de
complementación productiva, se abre la posibilidad de generar un siste-
ma productivo. El sistema productivo favorece el incremento de la tasa de
generación de nuevas empresas en esa localidad. Es el caso de los distri-
tos industriales. Por ejemplo, si se quiere hacer sillas dentro de este es-
quema productivo, cuesta menos esfuerzo, menos dinero, porque se pue-
de empezar a hacer las sillas paulatinamente, con poca inversión, con
poco riesgo, con poco conocimiento, etc. Significa, como los economis-
tas dirían, que se reducen las barreras de entrada para el establecimiento
de nuevos negocios en esa localidad porque hay una multiplicidad de
sujetos independientes que interactúan de forma eficiente, lo cual permi-
te a otros individuos entrar a la actividad productiva de forma más viable.
106
Un sistema productivo con esas características favorece y acelera la difu-

sión de la innovación en una localidad. Lo que es un beneficio para una
empresa en forma individual, se transforma rápidamente en un beneficio
colectivo. La innovación. la información y las mejoras circulan más rápi-
do. No estamos hablando de las mejoras trascendentales, de esas que
modifican el curso en la historia. Estamos hablando de pequeñas mejoras,
de pequeños ajustes a los procesos productivos, a los mercados, a la téc-
nica, al marketing, etc. Son las mejoras que sustentan el crecimiento. Son
mejoras añadidas que para el caso de¡ Perú son indispensables. De acuer-
do con los economistas, constituyen un porcentaje muy importante de la
innovación tecnológica, innovación en el conocimiento de los últimos 15
o 20 años.
La innovación en el conocimiento se conduce no tanto a grandes saltos

sino a través de ajustes pequeños. La propagación social de la innovación
depende de la fluidez de la circulación de la información. Donde hay una
sociedad integrada, la gente tiene espacios donde se junta, se comunica,
conversa. Estamos pensando no sólo en el municipio, la institución de
representación pública, sino en todos los espacios donde las personas se
juntan, piensan juntos y deciden un futuro. Hay muchos espacios forma-
les e informales de participación. Hay quien ha analizado estos fenóme-
nos. Ha analizado la importancia de los espacios informales de recreo, de
encuentro ; ha revelado la importancia de la asociación entre crecimien-
to económico y los procesos de integración social. No solamente en los
distritos industriales de Italia, sino en todos los lugares en donde se ha
dado. Estos dos elementos: la alta tasa de generación de nuevas empresas
y la difusión de la innovación le permiten al sistema productivo tener más
recursos para adaptarse, para sobrevivir en una ciudad que eventualmen-
te pueda enfrentar alguna crisis.
Los recursos principales de un sistema productivo local para responder a

la crisis son en lo fundamental la multiplicidad de sujetos que operan en
esa localidad. La diversidad de experiencias que cada uno de aquellos
sujetos tiene. En la multiplicidad y en la heterogeneidad de experiencias
107
es posible que se encuentre con mucha más probabilidad una respuesta

eficiente, Una mejora del sistema. No estamos hablando tan sólo de la
coordinación espontánea entre empresarios, sino del intercambio de ex-
periencias entre los sujetos productivos, formal e informalmente, incluido
también el sector público.
El dinamismo de estos sistemas productivos se caracteriza en que hay un

proceso participativo que permite el consentimiento de todas las perso-
nas a la estrategia de desarrollo implementada. No es un caudillo tocan-
do el tema del liderazgo. Es un proceso complejo hecho a pruebas, a
errores, con tropiezos, con fallas en el camino, que define una estrategia,
una evolución racional que se da ex post. No hay alguien que diga “el
camino es éste”. Hay un proceso, una dinámica social que va buscando
su propio ajuste. La capacidad de encontrar el correcto camino depende
de cuántos son los que intentan caminos distintos, de la capacidad de
difundir el resultado positivo. Estas son las cualidades que podemos en-
contrar en los distritos industriales de Italia.
Por ejemplo, el sector de Carpi es un distrito industrial de Italia cuya acti-

vidad principal es la producción de tejidos de punto. Allí se desenvuelven
en aquella actividad productiva empresas de diversos tamaños, que sos-
tienen entre sí diversas relaciones comerciales y productivas. Normal-
mente es el aprendizaje, el conocimiento de una estrategia productiva y
comercial, el mayor beneficio que adquieren las empresas al establecer
vínculos entre sí en una lógica no sólo de subcontratación sino de alianza
estratégica. No sólo adquieren un mercado sino que adquieren tecnolo-
gía. La tecnología adquirida le permite al subcontratista vender también a
otras empresas, establecer nuevas relaciones comerciales y productivas
con otras empresas. Sí eventualmente la primera empresa saliera del mer-
cado, el subcontratista tiene otras oportunidades de sobrevivir Los
subcontratistas de las empresas líderes tienden a diversificar la estrategia
aprendida hacia otras empresas.
108
Elementos que caracterizan a los

distritos industriales de Italia
Los distritos industriales en Italia no son homogéneos. Es importante

considerar esta característica porque ayuda a mirar su realidad, la de
ustedes, y a mirar cuáles son los elementos que intervienen y caracteri-
zan a los distritos.
¿Cuáles son las determinantes de la dimensión de un distrito industrial?

Pueden ser muchas. Este es un dato que varía en el tiempo. El número de
empresas que compone un distrito industrial tiende a crecer en la etapa
inicial del distrito. Son las oportunidades del mercado, las que favorecen
que el número de empresas que aprovechan de esas oportunidades crezca.
El tope puede estar dado por una serie de vínculos. El mismo mercado es
normalmente el determinante más importante para restringir el crecimiento
de¡ número de empresas, aunque pueden existir limitaciones de tipo físi-
co,. de espacio, de servicios conexos, etcétera.
En Italia, que es la cuna de los distritos industriales, están identificados

1991 distritos industriales. Hasta el año 1991 no se tomó ninguna acción
legislativa para reconocer e impulsar a estos distritos. Todo lo que
analizaremos son resultados que se derivan en lo fundamental de las
iniciativas de los gobiernos locales. La ley del 1991 reconoce como 1 10
distritos. Por ejemplo, Viela es una ciudad de 190,000 habitantes. Tiene
una producción mayormente textil, 2,000 empresas ; 28,000 trabajado-
res (1980); 200 millones de dólares de exportaciones y 650 millones de
facturación. Una relación del 30% de exportación sobre facturación.
Si uno se preguntara ¿qué tengo que advertir de los distritos industriales?

Entonces respondería: el número de empresas con interacción. La forma
de interacción.- quién hace qué cosa dentro del distrito, cuáles son las
relaciones productivas entre las distintas empresas. Y por último, cuál es
109
la relación entre el distrito y el exterior, no solamente con el extranjero

sino con otras localidades del entorno.
Los distritos muy dependientes del exterior ya que habitualmente usan

muchos insumos, conocimientos, etc. importados, no llegan a ser distritos
industriales cabales. Son un sistema productivo caracterizado por una fuerte
concentración de empresas pero no por desarrollar una capacidad pro-
pia. Normalmente un sistema productivo dependiente es una fase inicial
por la que se suele pasar, una etapa previa, hacia otra fase en la cual las
empresas internalizan los conocimientos básicos y pueden empezar a
exportar. Incluso suele llegarse a una etapa posterior, etapa donde están
hoy muchos distritos industriales de Italia, en la que las fases de produc-
ción de alto valor agregado se concentran en el interior del distrito indus-
trial, desplazando a distritos o localidades del exterior las etapas produc-
tivas con menor valor agregado. A partir de un punto de partida inicial,
caracterizado como un sistema productivo fuertemente cerrado, donde se
realizaban localmente todas las fases del proceso productivo, los distritos
industriales han desarrollado un proceso de evolución hasta llegar a una
etapa que se caracteriza por una vigorosa apertura comercial.
El surgimiento de los distritos

industriales de Italia
En el surgimiento de los distritos industriales en Italia hay un conjunto de

factores que son de origen histórico y otros que son de origen político.
Muchísimas de esas localidades (en el noreste de Italia) han sido por mu-
chos años repúblicas independientes. No es trivial ni poco importante
desde el punto de vista de la dinámica de estas comunidades. Hablamos
del sentido de pertenencia, de un fuerte sentido de identidad común. Del
orgullo de pertenecer a algo. Vemos ciudades que han sido repúblicas
independientes, estados que tenían una moneda, una bandera, un ejerci-
to; tenían encargados para las relaciones internacionales, gente que sabía
moverse para promover su imagen, para defender sus fronteras, etc.
110
En los distritos industriales hay tradiciones propias de la actividad pro-

ductiva que los caracterizan, tradiciones a veces de muchos años. Es el
caso de Carpi, una ciudad chiquita de 200,000 habitantes, especializada
en tejidos de punto. Carpi, era una región agrícola donde se producían
sombreros de paja, actividad que se diversificó hacia la producción de
tejidos de punto. Tiene casi 150 años de tradición en este sistema produc-
tivo. La modalidad del sistema productivo se heredó. El mismo sistema
productivo que permitía a los de la zona hacer los sombreros de paja se
traspasó a la producción de tejidos de punto allá por los años 40, después
de la guerra. El sistema familiar es otra característica interesante, que ha
sido destacada como un factor importante en el desarrollo de estos siste-
mas productivos. Hasta los años 50 y 60 estas regiones eran campesinas,
eran ciudades que se caracterizaban por un sistema familiar
plurigeneracional. Participaban de la familia, tíos, abuelos, etc. Con esa
estructura de muchas generaciones juntas, la familia constituía una uni-
dad económica basada en la ganadería y la agricultura. Esa estructura
económica le permitía a los miembros de la familia ser atrevidos en el
experimento de nuevas actividades, porque la familia en su conjunto ab-
sorbía los riesgos de las nuevas empresas. Es decir, el hijo de un campesi-
no, por ejemplo, podía poner una imprenta y ver cómo le andaba. Tenía
la oportunidad de tentar una nueva especialización, de tomar una carrera
distinta, de experimentar un nuevo tipo de actividad que complementara
el ingreso de la familia, ingreso que estaba garantizado por otro tipo de
actividad que provenía principalmente de la agricultura o de la ganade-
ría. Se facilitaba superar la barrera de entrada a nuevas actividades pro-
ductivas. Se facilitaba la generación de nuevos empresarios.
Hay un texto titulado industrialización sin fracturas” que da cuenta de

este proceso de transmutación a lo largo de una línea continua. No es la
intervención externa de una gran industria. No es un sistema ajeno que
para traer nuevos conocimientos, nueva dinámica de vida, etc. rompe
con las tradiciones anteriores. Es la integración del núcleo familiar a una
nueva actividad productiva, en lo fundamental el paso de un sector pri-
mario a un sector secundario.
111
Otro elemento que ha facilitado este proceso es el tejido urbano. En Italia

no había grandes ciudades. Estamos hablando de pueblos pequeños. Con
una calidad de vida muy alta, pero con un promedio de SO, 000 habitan-
tes. Pueblos sin servicios básicos, sin posta, sin universidades cercanas.
Este tejido de ciudades ha permitido, la transición sin fractura , desde la
agricultura, desde los artesanos, desde los sistemas cooperativos a la in-
dustria. Hay pueblos que desde los años 45-50 han ido aumentando su
producción manufacturera. A través de un proceso pausado, los hijos de
los granjeros o agricultores campesinos se convirtieron en artesanos pri-
mero, y luego, a través de esquemas cooperativos, se han convertido en
empresarios de verdad. Hay pueblos pequeños pero muy importantes que
son cooperativas y que son líderes mundiales en su sector
El tema de los partidos políticos, entre otros, es un factor histórico impor-

tante en la constitución de los distritos industriales de Italia. Es un tema
importante a considerar porque determina la no reproducibilidad de estos
esquemas fuera de la experiencia de Italia. Si alguien pregunta: ¿se puede
hacer un distrito industrial en América Latina? La respuesta personal es
no. La influencia de¡ tiempo transcurrido es de importancia para la res-
puesta negativa. Sin embargo es muy importante aprovechar esta expe-
riencia como antecedente, que contribuye a argumentar a favor de la im-
portancia de la riqueza de las tradiciones de América Latina, pero que
también ayuda a remozar ciertos elementos débiles en las experiencias
latinoamericanas sobre los cuales se puede intervenir en ánimo de co-
rrección, por ejemplo, la vinculación con los mercados externos. No sé si
hay una cultura empresarial que favorece esta vinculación porque, por
ejemplo, en la comunidad indígena existe otro tipo de valores. Es distinto
el caso de la experiencia europea rural porque el hecho de estar en Euro-
pa de alguna manera obliga al productor rural a ser empresario.
Las escuelas técnicas han sido en la experiencia italiana, en la alemana,

en la experiencia europea, uno de los factores catalizadores de estos cen-
tros, de estos sistemas productivos localizados en los distritos industriales.
Son las que han permitido construir el conocimiento y las que han esta-
112
blecido los canales de comunicación, los códigos de comunicación, en-

tre los miembros de sus comunidades. Han permitido a sus comunidades
reaccionar en forma relativamente más rápida cuando se han abierto las

oportunidades de desarrollo y de mercado. Es el caso de Bologna. En los
años 60, la municipalidad construyó una escuela técnica que se llama
Instituto Técnico. Tiene una gran tradición en la formación de metal me-
cánicos. Los metal mecánicos allí formados son los que han constituido
los talleres artesanales cuando fueron a la calle, cuando como obreros
especializados en los momentos de crisis fueron despedidos de las gran-
des empresas. Con la formación recibida en la escuela han podido cons-
truir sus propios talleres y, por el hecho de proceder de la misma escuela,
sobre la base de conocerse, han podido establecer los vínculos adecua-
dos para tejer una gran fuerza de cooperación. De esta forma se formaron
muchas cooperativas. En los años 60, a causa de la guerra fría, la adminis-
tración de la gran empresa local echó a la calle a decenas de trabajadores
especializados, por ser de izquierda. La guerra fría golpeó muy duro a
estos trabajadores allá por los años 50 y 60. Allí se formó una generación
de nuevos empresarios porque a la fuerza tuvieron que arreglárselas para
hacer otra cosa. Ahora tenemos que pensar en algo más porque las escue-
las técnicas son importantes pero no son suficientes. Necesitamos pensar
en el tipo de servicio que servirá de aquí a 10 años.
Problemas que han enfrentado

los distritos industriales
En el transcurso de la experiencia de los distritos industriales se ha com-

probado un divorcio, una separación entre los brockers, entre los
articuladores puros que se llaman impanatore y los talleres productivos.
El origen de este distanciamiento radica en que, por un lado, el impanatore
pierde conocimiento, se olvida de la problemática del proceso producti-
vo, pierde consciencia de los costos de producción. Por otro lado, los
subcontratistas, por razones culturales o de otra índole, tienden a
desatenderse de lo que es la problemática del mercado. Se genera una
113
brecha que produce descoordinación. Si se rompen los canales de comu-

nicación, si esta relación de especialización no mantiene un flujo comu-
nicativo, se corre el riesgo de llegara una desintegración de todo el siste-
ma o de mantenerlo a un costo muy alto.
Otra de las dificultades encontradas es la estrategia de come rcial ización

pasiva desarrollada por estos articuladores. Son personas con muy poca
infraestructura, individuos que operan en el mercado internacional en
forma casi aislada. Es gente que recolecta demanda, concentra demanda
marginal que dejan otras empresas. Comúnmente adquieren lotes de pro-
ducción de volúmenes reducidos, diversificados. Adicionalmente necesi-
tan que se los manufacturen rápidamente (porque así es como vende el
impanatore, dado que su demanda varía constantemente). Por tanto el
subcontratista requiere entonces tener materia prima y maquinaria dispo-
nible, lo cual le genera una inmovilización de recursos, tanto en maqui-
naria como en materia prima. Si la dinámica del mercado es alta, no inci-
de mucho en los costos. Cuando baja la demanda del mercado se pueden
generar costos financieros extremadamente importantes además de, por
ejemplo, inmovilizar recursos que podrían ser invertidos en investigación.
Una limitación importante en algunas experiencias son los cambios suce-

sivos en la producción que obliga a paradas excesivas para el reajuste y la
calibración de la maquinaria. Si se cambian muy seguido los modelos o
tipos de productos, el costo de readaptar las máquinas es muy alto. Este
costo, cuando se lleva al extremo, puede ser significativo para el desem-
peño competitivo del distrito.
Por otro lado, para controlar las distintas etapas de producción, el

impanatore suele fragmentar en distintas empresas la producción de un
pedido o de un producto. Además tiende a dominar, a mantener para si, a
controlar la información sobre los mercados. La información es su ventaja
diferenciaL Si el impanatore comienza a contar a otros dónde vende, dón-
de le compran las cosas, a transmitir y difundir su experiencia, corre el
riesgo de ser sustituido y fracasar. Sin embargo su actitud reservada puede
114
que genere desajustes, desventajas, distorsiones en el sistema, porque

aumentan los costos de transacción, porque obliga al impanatore a frag-
mentar mucho la demanda y a diversificar la oferta, reduciendo la predic-
ción más o menos exacta de los tiempos de entrega. Afecta la eficiencia
de la información. El impanatore tiende a guardar su información, a ser
celoso de su información. No le dice a su productor hacia dónde piensa
que va a evolucionar el mercado el día de mañana. El productor puede no
saber a dónde ir dónde invertir, cómo programarse, cómo planificar el
futuro. Puede llegar a inmovilizar capital perjudicando a otro tipo de ac-
tividad como la investigación tal como ya señalamos.
En los distritos industriales hay un proceso de evolución. Se pasa de una

etapa de arranque que coincide normalmente con la apertura de alguna
oportunidad a partir de la cual se generan ciertos sistemas de relaciones.
Luego el distrito empieza a competir en el mercado internacional conso-
lidando su posición y su imagen. Después se abre una disyuntiva. Hay
distritos que se desarrollan hasta consolidarse, lo que significa que pue-
den aumentar el valor agregado en forma constante, especializarse en los
conocimientos y extemalizar hacia afuera del distrito las fases producti-
vas de poco valor agregado. Hay otros que toman el camino opuesto,
fragmentándose cada vez más en múltiples especialidades, aumentando
significativa mente los costos de transacción, lo cual los puede llevar en
el corto plazo al desequilibrio o a perder competitividad.
Muchos investigadores se han dedicado a estudiar las formas de coordi-

nación y organización de los distritos y sus empresas. Existe una constan-
te preocupación en consolidar el destino de los distritos industriales por-
que de eso depende la vida de mucha gente. Por ejemplo, en Praga, la
municipalidad y la universidad han reflexionado mucho sobre estos fenó-
menos. Se han dado cuenta de que hay tendencias que pueden cuestio-
nar la existencia de las empresas de los distritos industriales. Han intenta-
do fomentar y estimular los procesos de organización de estas empresas.
En términos generales se ha observado que hay un aumento en la dimen-
sión promedio de las empresas, que hay una tendencia cada vez mayor a
115
que se especialicen en la producción de productos con mayor valor agre-

gado, con mayor margen entre ingresos y costos. Tal como lo ha definido
el mercado. A los empresarios no les queda más opción que seguir esta
tendencia. Hay empresarios que se quedaron produciendo productos con
menor valor agregado, como en el caso de Carpi. Han sido golpeados
muy fuertemente, muchos han quebrado, se han tenido que ir y los que
han quedado, se han quedado para hacer servicio de producción, para
abastecer a un mercado más sofisticado. Eso ha permitido, en el caso de
Carpi, incrementar la facturación de exportación.
Los distritos que sobreviven y que toman el camino hacia un mayor desa-
rrollo, hacia una mejor dinámica competitiva, han sido los que han teni-
do la capacidad de incorporar otra fase del proceso productivo aumen-
tando la complejidad de los distritos. Fases de alto valor agregado como,
por ejemplo, servicios, logística, producción de maquinarias. De una par-
te, este proceso ha llevado a aumentar el porcentaje de. subcontratación
fuera de¡ distrito y, de otra parte, a aumentar el grado de concentración de
la producción en un número menor de empresas. El impulso al cambio ha
sido generado por una serie de líderes empresariales. En muchos casos
bajo el impulso de nuevas empresas, de fusiones en nuevas empresas, de
adquisiciones que daban cuenta que había una fragmentación excesiva.
Se han ido incorporando prog res ¡va mente una mayor cantidad de capi-
tales. Una de las cosas que ha ido pasando en todos los sistemas de
subcontratación dentro y fuera del distrito, en Europa y en América Lati-
na, es que las empresas, desde las multinacionales hasta las empresas de
los distritos, tienden a reestructurar su sistema de relaciones pasando de
un esquema en el cual una empresa cuenta de manera directa con 30, 40,
50 subcontratistas, tal como el caso de Carpi, a un esquema de doble o
triple cadena al estilo japonés, donde las empresas por cuenta propia se
relacionan sólo con 3, 5 o 10 subcontratistas y les pide a cada una de
ellas que se hagan cargo del desarrollo de las partes más complejas del
proceso encargándoles la facultad de subcontratar a su vez a otras
subcontratistas. A través de este proceso se reestructura y se hace más
compleja la cadena de subcontratación.
116
Es evidente que los distritos industriales no se pueden reproducir Es decir

esta complejidad de relaciones tiene fundamentos locales. No es posible
reproducir esquemas sociales tan complejos, no hay posibilidad de re-
construir la cultura. Carpi está en el corazón de Europa. Está ubicada,
forma parte de una realidad geográfica global, en otro mercado, en otro
mundo, etc. En estos términos no es posible reproducir los distritos indus-
triales. Pero lo que si es posible es el diseñar un programa que permita
reproducir ciertos elementos funcionales que han permitido a los distritos
industriales ser exitosos.
Elementos funcionales reproducibles

de los distritos industriales
¿Es posible inducir a dos empresas independientes a que complementen

su capacidad productiva para alcanzar beneficios en forma individual?
Como asesores hemos trabajado varios años en realizar, construir inducir
conducir los procesos de construcción de redes. Hemos llamado horizon-
tales a las redes entre pequeñas empresas cuyas características son las de
ser empresas que tienen más o menos el mismo tamaño, que pertenecen
a la misma localidad, y están en el mismo sector productivo. Hemos tra-
bajado también para impulsar el desarrollo de las relaciones, de redes
entre grandes y pequeñas empresas. A estas redes las hemos denominado
redes territoriales. Dentro de estos esquemas de redes se ubican los pro-
gramas que impulsan el desarrollo de empresas con ciertas ventajas com-
petitivas. El beneficio de estos programas es generalizable y extensible a
la comunidad. El desarrollo interno de la comunidad y de sus empresas
así como el desarrollo hacia fuera de una imagen competitiva no sólo
beneficia a un grupo pequeño de empresas sino a todas las empresas
ubicadas en la zona.
Lo característico de las relaciones entre empresas que nosotros impulsa-

mos es que están basadas en la confianza recíproca. Son relaciones con
proyecciones de largo plazo con beneficios recíprocos. Lo que pretende-
117
mos hacer es impulsar relaciones que no sólo generen ganancias para

estas empresas sino que en lo posible se transformen en las más grandes
de su especie. Es fundamental este punto, porque el problema es que los
empresarios no son propensos a reunirse, ajuntarse. Hay que demostrar-
les a los empresarios que si trabajan juntos ganan mas. Esta es la única
forma que garantiza que han de seguir trabajando juntos una vez que
nosotros no estemos. El trabajar juntos implica costos. Nosotros tenemos
que mostrarles que el costo, el esfuerzo, el tiempo y la inversión dedicada
para trabajar junto con otros empresarios son rentables porque generan
ganancias superiores. Estas relaciones continúan incesantes en el largo
plazo cuando tienen bases sólidas de fundamento, cuando mantienen en
el tiempo sus motivos móviles. La hipótesis de trabajo, por lo tanto, es que
la generación de los lazos de confianza entre empresarios es positiva por-
que les permite efectivamente alcanzar metas que en forma individual no
podrían alcanzar Por ejemplo, la posibilidad de reducir costos por la com-
pra de insumos en forma mancomunada. La posibilidad de acceder a
mercados que en forma individual no pueden abastecer de invertir juntos
para adquirir tecnología, maquinarias que en forma individual no podrían
justificar etc. Que estas redes de relaciones no se generan de manera
espontánea y que sí se es capaz de generar estas relaciones con la meto-
dología de trabajo adecuada.
Normalmente, las empresas desconfían del costo de ponerse de acuerdo.

Si el costo es demasiado alto, es porque en los sistemas institucionales
hay imperfecciones. En algunos países de América Latina, en casos de
divergencia y conflicto, no se tiene plena confianza en los tribunales o en
los jueces para que se haga justicia. Igualmente suelen haber imperfec-
ciones en el mercado de estos países que afectan también la dinámica
espontánea de los mercados. En particular, no existe el sistema de apoyo
que permite o facilita las especializaciones productivas que sostienen el
proceso de complementación.
118
Experiencias de programas de
apoyo a la articulación productiva
en América Latina: el caso mexicano”
En México está funcionando un programa que se llama Programa de Inte-

gración Industrial. Este programa ha sido financiado y diseñado por el
PNUD, Funtec y Concamin. En el año 1997 PNUD, Programa de las Na-
ciones Unidas para el Desarrollo, decide contratar una serie de consulto-
res para diseñar un programa que potencie el encadenamiento producti-
vo en México, luego de la dramática crisis que México sufriera, crisis que
ha golpeado fuertemente todo su sistema productivo.
Durante los periodos de crisis por hiperinflación se generan procesos de

internalización de las redes. Por ejemplo, las empresas que antes estaban
subcontratando algunos servicios o fases de la cadena productiva tienden
a reapropiarse de todas las fases de¡ proceso productivo, porque necesi-
tan garantizar su funcionamiento en una situación demasiado inestable.
Frente a una excesiva incertidumbre macroeconómica, las empresas pue-
da que sea posible inclusive que prefieran optar por el cierre. Cierran las
puertas e intentan resistir con los recursos internos.
Con el proceso de apertura comercial, especialmente en aquellos países

en donde el proceso de sustitución de importaciones había generado cier-
ta forma de encadenamiento nacional, se rompen las cadenas
preestablecidas. ¿Por qué? Porque una empresa grande que necesita com-
prar insumos, productos, servicios, lo que le sea necesario, tiene la posi-
bilidad de traerlos de afuera. Entonces los subcontratistas nacionales es-
tán expuestos a competir con los subcontratistas de otros países que nor-
malmente tienen mayor capacidad financiera y tecnología, además de
mejor calidad de producto. Entonces se rompe la relación establecida sin
posibilidades de reconstrucción.
119
Nosotros nos encontramos en México con una situación de ese tipo. Un

sector pujante exportador concentrado en la parte norte del país. Muchí-
simas empresas de maquila entre ellas. Un sector de mediana y pequeña
empresa, desarticulado y sin mucha dinámica. La propuesta que venía
del PNUD era averiguar, ver, estudiar, generar propuestas que permitan
reconstruir esta cadena que se rompió en el momento de la apertura eco-
nómica.
La propuesta venía del PNUD. Después se diseñó y se afinó con la parti-

cipación de Concamin y de Funtec. Concamin es la Confederación de
Cámaras Industriales, la entidad gremial empresarial más importante de
México, donde están afiliadas las grandes industrias, donde están todas
las cámaras empresariales clasificadas por tipo de actividad económica.
Donde están los industriales de la categoría peso pesado. Funtec es una
organización tecnológica. Las actividades de Funtec tienen por función el
transferir tecnología a la mediana y pequeña empresa. Posee un capital
que le permite operar y que no disminuye en el tiempo porque Funtec,
con su actividad y sus acciones, no consume su capital sino vive de inte-
reses reales. Funtec es además una entidad técnica que se constituyó con
capital publico y que está administrado por el Concamin.
Se daba, por tanto, una buena combinación de actores. Una cámara, re-
presentante de una confederación empresarial muy poderosa y reconoci-
da, una institución técnica con recursos, y el PNUD, que tenía la visión
del programa, la idea, el know how y los contactos a escala internacional
para atraer tecnología de organizaciones. Se decidió que el agente ejecu-
tor fuera Funtec. Se diseñó este programa, efectivamente, con una partici-
pación financiera importante del empresario, del gobierno, Funtec y PNUD.
Ese programa es un programa de proyectos. Lo cual significa que dispone

de un fondo, que se constituyó con la participación de Funtec y Concam
in, por un lado, y de PNUD por el otro, que se utiliza para constituir una
unidad central, que se llama unidad de integración, para financiar pro-
120
yectos. Esta unidad central reside en Funtec, que es la unidad ejecutora,

el grupo técnico que promueve el proyecto. Lo que hace esta unidad es ir
a los distintos estados de México y buscar ideas de proyectos, identificar
ideas de proyectos con dos características básicas:
1. Interesan aquellas ideas derivadas de la experiencia de los empresarios.

2. Interesa que los empresarios que están detrás de estas ideas estén orien-
tados hacia el desarrollo de la empresa sobre la base de laintegración
productiva, de la reconstrucción de la cadena productiva.
Como ya hemos descrito anteriormente, nuestra experiencia de trabajo

consiste en impulsar el desarrollo de relaciones, de redes. Impulsar la
competitividad de la empresa a través de una mejora de su sistema de
relación con el entorno, con otros elementos productivos, con otras em-
presas o con otro sistema institucional. Hemos identificado una cartera,
para empezar, de 15 proyectos más o menos. La tarea de la unidad de
integración, una vez identificadas estas ideas de proyectos, es la de apo-
yar a los promotores locales, quienes muchas veces son los mismos em-
presarios o los técnicos de estas empresas. El objetivo de este apoyo es
afinar la idea de¡ proyecto.
Un ejemplo. En el año 1997 fuimos al estado de Chihuahua. Nos reuni-

mos con la Asociación de Empresas Maquiladoras de¡ Estado de
Chihuahua, que asocia a 60-70 empresas de maquila de gran tamaño.
Con los gerentes de algunas empresas detectamos que había interés de
parte de algunos actores, de los empresarios, el interlocutor de preferen-
cia para nosotros, para generar algún tipo de proyecto que apuntara al
desarrollo de redes. En este caso especifico de redes de subcontratación.
Algunas empresas estaban interesadas en mejorar su propia competitividad
a través de la creación de una relación más estable con proveedores más
eficientes. Esa idea se transformó en un proyecto al que se le denominó
Centro de Desarrollo de Proveedores de la Industria de Chihuahua (CEDEP).
Los empresarios decidieron que la mejor forma de potenciar el desarrollo
de proveedores era crear un centro especifico dedicado a este fin.
121
Esa experiencia contiene algunos de los aprendizajes más importantes

que logramos a lo largo de estos dos años de trabajo. Es una experiencia
que nos lleva a algunas apreciaciones concluyentes.
Primero. El desarrollo de este tipo de cadena, relación o red necesita un

esfuerzo profesional de dedicación completa y exclusiva. No se hace sim-
plemente con la buena voluntad de los empresarios. La gestión de¡ pro-
yecto necesita una gerencia profesional de tiempo completo.
Segundo. Es necesario que este esfuerzo se materialice en una institución

que pueda darle permanencia y trascendencia.
La oferta que la unidad de integración hizo a los promotores de¡ Cedep,

era que el programa de proyectos estaba dispuesto a apoyarlos con dos
cosas fundamentalmente: con asistencia técnica y con el 33% de los gas-
tos de operación de tres años. Los empresarios manifestaron lo importan-
te que era para el proyecto tener un director, un gerente de¡ área de bolsa
de subcontratación, que se ocupe de todo el tema de la identificación, de
la sistematización de la demanda y de la oferta de proveedores; de otro
gerente que se ocupe de la creación de nuevas empresas y, finalmente, de
otro gerente que se ocupe específicamente de¡ diagnóstico de proveedo-
res, etc. Finalmente, este centro quedó diseñado como un centro con cin-
co técnicos. Un director, los técnicos solicitados y otro de apoyo adminis-
trativo. El costo de este proyecto se acercaba a los 300 o 400 mil dólares
al año. El programa consideró financiar parte de los gastos operativos. Las
inversiones y la adquisición de maquinarias debían ser por cuenta de los
empresarios. De aquellos 300 mil dólares anuales de gastos operativos, el
programa consideró financiar un tercio, 100 mil dólares. Los empresarios
consiguieron 100 mil dólares del Estado de Chihuahua y 100 mil dólares
fue su aporte propio.
El director del proyecto, cuando asumió el cargo, dedicó dos meses para
definir sus políticas. Entre ellas la política de relación con los consultores,
los precios, las relaciones con las empresas; definir cuál era el nicho del
122
mercado al cual dirigirse con prioridad, los objetivos para la promoción

de la empresa. Lo hizo visitando las empresas, tanto a las empresas gran-
des como a las de los proveedores. Además comenzó a establecer una red
de relaciones con constructores locales. Trabajó con alrededor de 30
empresarios, constructores independientes, con los cuales estableció un
trato directo, por el cual el proyecto contrata a los constructores las veces
que sean necesarias a las tarifas del mercado con la condición adicional
que los constructores le otorguen una comisión de venta al proyecto. Con
los recursos generados por las comisiones, el proyecto se permitió desa-
rrollar la metodología de diagnóstico de proveedores. Dentro de esta
óptica los consultores no necesitan simplemente visitar a las empresas.
Es necesario que vayan a las empresas, tanto a las grandes como las
chicas, a realizar diagnósticos que permitan conocer la capacidad de
los proveedores. Diagnósticos realizados conforme a la metodología
desarrollada por el proyecto y que las empresas estén dispuestas a reco-
nocer como válidos.
Durante una visita de trabajo a una empresa grande, para que ésta pueda
aceptar la propuesta del proyecto del desarrollo de proveedores, los con-
sultores tienen que respetar por lo menos dos condiciones:
1 . Que los proveedores son elegidos por las empresas dado que éstas no
van a trabajar con proveedores elegidos por otra persona o institución.
2. El diagnóstico que tiene que hacer el consultor tiene que ser realiza-
do con una metodología que las empresas hayan validado porque de
otra manera, los resultados no son tomados en consideración.
Lo primero que hizo el Centro de Desarrollo de Proveedores, además de

definir su política, fue diseñar con los consultores locales la metodología
que ahora la empresa maquiladora validará. Al Centro, la metodología de
diagnóstico desarrollada le abre un mercado muy importante. Los poten-
ciales proveedores locales de las grandes empresas maquiladoras, que
son bastantes, están informados ahora que el tipo de metodología que los
123
consultores están trabajando ha sido de alguna manera validada por la

empresa maquiladora grande; por lo tanto, los servicios que este centro
proporciona son servicios que la empresa grande ha de considerar a la
hora de tomar sus decisiones de aprovisionamiento.
El mecanismo de trabajo de¡ centro consiste en dirigirse a la empresa

grande e identificar con ella las áreas de negocios que ella quiera o con-
sidera posible desarrollar con sus proveedores. En algunos casos significa
reducir el tiempo de entrega, introducir nuevas tecnologías con provee-
dores establecidos, mejorar o externalizar el control de la calidad. En otros
casos significa identificar proveedores nuevos e incorporarlos a su cade-
na productiva. El objetivo concluyente en esta etapa es el diseñar un plan
de fortalecimiento y de mejoras del proveedor que ha sido de alguna
forma diagnosticado. Se tiene que construir el consenso sobre las bonda-
des de este plan para que tanto el proveedor como la empresa cliente
estén de acuerdo y por lo tanto puedan de manera conjunta ejecutar el
plan, no en forma directa, sino a través de los consultores externos.
El costo, cuando implica contratación de consultores externos, es decir,

casi siempre, es un costo adicional que el centro cobra a las empresas, ya
sea de clientes o de proveedores, según corresponda.
En términos generales, a minera de conclusiones, de la experiencia del

Centro de Desarrollo de Proveedores de la Industria de Chihuahua puede
decirse lo siguiente:
1. Se demuestra que las maquilas, a pesar de todo ¡o que suelen decir

los informes, si pueden participar en un programa de desarrollo de
proveedores y que este programa trae consigo impactos muy positi-
vos desde el punto de vista regional. La preocupación que las maquilas
tienen ahora es que las ventajas tributarias que poseen van a ir des-
apareciendo en un mercado que se está abriendo. Los estados que
han vivido de la maquila, que son todos los estados del norte mexi-
cano, tienen temor de perder las fuentes más importantes de exporta-
124
ción y de trabajo. La maquila en México exporta hoy más que el

petróleo y es responsable de un porcentaje muy importante de la
ocupación manufacturera mexicana. Por tanto es imperativo crear
otros vinculos, otras formas de arraigo de estas empresas a escala
regional, que puedan transformarse en incentivos lo suficientemente
vigorosos para que estas empresas decidan quedarse en la región.
Salvador Terrero, cuando trabajó en el Programa Chihuahua Siglo

XXI, fue testigo de una de las cosas inteligentes que hizo el estado de
Chihuahua. El estado de Chihuahua le daba subsidios a las empresas
maquiladoras siempre y cuando reembolsaran la misma cantidad en
inversión en desarrollo de sus proveedores. Este mecanismo obliga-
ba a la empresa a construir su propio lazo, su propio vínculo con las
empresas proveedoras locales.
2. Hemos demostrado a las grandes empresas, empresas tipo IBM, Hewlet

Packard, Luz & Technology empresas que además tienen una tradi-
ción y una experiencia de desarrollo con sus propios proveedores,
las hemos convencido, a la luz de una experiencia de desarrollo de
proveedores en la ciudad de Guadalajara, que trabajando junto a
nosotros ganan más. No sólo ganan más sino trabajan de manera
más eficiente y con mayores ventajas. Significa que para las más gran-
des multinacionales del mundo, es más eficiente desarrollar a sus
proveedores a partir de los centros de desarrollo que nosotros hemos
creado con ellas, con IBM, con Luz & Technology, con HP etc. que a
partir de ellas mismas.
Son las ventajas competitivas del centro. Para empezar, el centro es ca-
paz de juntar demanda. Un ejemplo. IBM México compra el servicio de
lavado de batas para trabajo en cuartos limpios. Es un servicio de lavado
especial pues las batas se utilizan en cuartos en donde se fabrica el
disco duro de la computadora. Ese ser-vicio de lavanderia lo hacen al-
gunas lavanderías especiales en México, otras veces lo mandan a Texas
u otro lugar El mismo
125
servicio lo requiere otra empresa en la ciudad de Guadalajara. Lo primero

que puede hacer un centro es estudiar la viabilidad de crear una empresa
que dé este servicio en forma local. Porque mandar una bata especial a
lavar a Texas obliga a la empresa IBM y a otras a tener un stock de 3 batas
por trabajador, porque la demora de enviar a lavado la bata y regresarla es
de por lo menos 24 horas. Si el servicio lo hace una empresa local, puede
hacerlo en 4 horas, lo que permitiría reducir en 1 o 2 batas el stock de
batas. Por consiguiente hay un visible ahorro en los costos de la empresa.
Ahorros por una reducción de la planta, de los espacios, de los inventarios,
del tiempo. De esta manera mejoran su competencia. Con estas razones
es que hemos podido convencerlos.
Una segunda ventaja del centro es que puede hacer el trabajo de buscar
un proveedor de afuera o buscar un inversionista que se instale localmen-
te y pueda proporcionarle el servicio, cosa que cualquier empresa, por
ejemplo IBM, podría hacer, pero no es su negocio.
El centro de desarrollo del proveedor es capaz de coordinar tanto con los

grandes empresarios, que en verdad no lo necesitan, como especialmente
con los empresarios chicos, con los cuales es posible trabajar además con
todos los elementos de apoyo que el estado tiene para ellos. En México
hay un conjunto de instrumentos de apoyo para la exportación que no es
seguro que los empresarios chicos estén en capacidad de usar Estas son
ventajas que les puede permitir el centro.
126
Preguntas del Público

Pregunta: ¿Cuál es el perfil que debe tener un profesional
que trabaja en uno de estos centros?
Respuesta: Cuando el centro desarrolla una metodología de diagnóstico

validada por las empresas clientes, está obligado a mandar a su propio
técnico. El profesional fundamentalmente debe tener la capacidad de ha-
cer diagnósticos, debe tener la capacidad de mirar el entorno, debe tener
capacidad de negociar porque tiene que sentarse con un gerente de com-
pras. Cuando participé en la discusión de este programa, me senté a con-
versar con un señor que había sido jefe de compras a escala mundial para
IBM. Se imaginan la cantidad de millones de dólares que este señor com-
praba todos los días y la competencia profesional que este señor tiene. Se
requiere de una persona que tenga la capacidad de sentarse con un jefe
de compras como era este señor jefe de compras de IBM, o con Carlos
Bue, que es el gerente general de Luz & Technology. Discutir con ellos de
par a par, negociar, tener la capacidad de negociar con el proveedor, te-
ner la capacidad de solucionar conflictos, de organizar y coordinar gru-
pos de trabajo, etc.
Pregunta: ¿Cuál es la importancia de la metodología de diag-

nóstico en el proceso de desarrollo de proveedores?
Respuesta: La importancia está en el consenso que se establece con los

grandes clientes. Los técnicos van a las empresas proveedoras, aplican un
cuestionario de acuerdo a una serie de temas, de preguntas preestablecidas.
Normalmente chequea el tipo de maquinaria y tecnología, la capacidad
productiva, el perfil de la gente, etc. Se hace un diagnóstico integral de la
capacidad instalada, dentro de la cual se considera el perfil del empresario.
En México con PNUD y Nafín (Nacional Financiera) estamos trabajando

en un programa que se llama Desarrollo de la Metodología de Proveedo-
127
res. Tenemos un equipo de técnicos que está trabajando sobre este tema
en las grandes empresas multinacionales ubicadas en México. El director
técnico de este programa se llama Faustino Berrone, otro profesional de
muy buen nivel.
Lo que ellos han hecho es tomar el cuestionario y la metodología utiliza-

dos por distintas empresas con las cuales han tenido contacto directo.
Han construido el mejor cuestionario fusionando estos 7 u 8 cuestiona-
rios. Integrando además bibliografía de otras 10 o 20 experiencias inter-
nacionales. Sólo como primer paso. El siguiente paso es la primera foto-
grafía, el primer diagnóstico con el cual la empresa cliente se acerca a los
proveedores.
El paso posteriores el diseño de un plan. Un plan de consenso. Por ejem-

plo, un gerente ha detectado que es en las empresas grandes donde mu-
chas veces se debe hacer ajustes. No todos los problemas son de parte de¡
proveedor A mí me pasó esta experiencia en Chile con una empresa de 9
000 trabajadores. Una empresa muy grande estaba haciendo el desarrollo
de proveedores con una consultora externa. La primera cosa que esa con-
sultora hizo fue reunir a los gerentes de compra, de administración, etc.
de esa gran empresa y de los proveedores. Con técnicas de animación ha
logrado que ambas partes soltaran todas las críticas. Salieron cosas muy
importantes, como que la administración de la empresa grande no paga-
ba a tiempo, que había deficiencia en la recepción de los pagos, que
había deficiencias en las entregas, etc. Logró hacerse un diagnostico des-
de ambos lados. El PNUD está desarrollando un manual o guía de estos
procesos para mayor información.
Pregunta: ¿Cómo ha visto desde su experiencia la participa-

ción de la empresa privada en el financiamiento de proyec-
tos de centros de proveedores o semejantes?
Respuesta: Si la empresa no madura en un tema, si la empresa no se mue-

ve en: una dirección que la obligue a realizar sus objetivos, nosotros, por
128
buenos que seamos, a pesar de tener experiencia, no tenemos ninguna

posibilidad de convencerlos, ningún chance de hacer algo. Un proyecto
cuesta 100 mil dólares. Para que los técnicos puedan trabajar con las
empresas y transmitir conocimientos, no lo pueden hacer con 2,000 dóla-
res. Lo que nosotros podemos hacer es acelerar un proceso cuando una
empresa, con un mercado determinado, ha descubierto que quiere man-
tener ese mercado o ganar otro mercado.
Pregunta: Podría dar un ejemplo de vínculo técnico de em-

presas grandes con sus proveedores.
Respuesta: En un caso se ha construido un sistema de control en línea, un

software, una serie de conexiones electrónicas entre la empresa grande y
los proveedores que transmiten en tiempo real a la empresa el estado de
abastos de los productos. Otro caso, en Chile, una empresa de produc-
ción de línea blanca había descubierto que estaba perdiendo mercado
sistemática y preocupantemente frente a la importación de línea blanca.
Hicieron un seguimiento de los productos por 6 meses, analizando la
estructura de costos, producto por producto, tanto de los propios como
los de la competencia. Llegaron a la conclusión de que el cuello de bote-
lla era la productividad de la mano de obra indirecta. Fundamentalmente
en la productividad de los proveedores. Finalmente decidieron invertir en
reconvertir esa situación. Nosotros llegamos justo ahí. Fue un encuentro
afortunado. Ellos hicieron un plan piloto con nosotros para empezar a
extemalizar el proceso de control de calidad. El sistema de solución fue
que 12 proveedores, supervisados por la empresa grande, aprendieran a
incorporar en su proceso productivo los mismos estándares del sistema
de control de calidad que tenla la empresa. De esta forma, los productos
que las empresas proveedoras producían entraban directamente al proce-
so de producción sin que la empresa chilena cliente tuviera que realizar
el control de calidad otra vez. El ahorro en la empresa cliente fue evidente
porque estaba externalizando una función que era el proceso de control
de calidad. La ganancia de los proveedores también fue importante y bas-
tante clara porque los proveedores estaban aprendiendo una tecnología
129
que convalidaba su actividad no solamente ante la empresa cliente, sino

también hacia otras posibilidades, con otros clientes, pudiendo vender
esta imagen de eficiencia hacia afuera.
El costo de este programa se compartió entre la empresa grande, pagando

con técnicos, con horas hombre; los proveedores y el estado. El gasto
principal fue el gasto de coordinación del programa. Este gasto fue absor-
bido por la empresa del estado que promovía este programa de apoyo. El
gasto por los consultores técnicos específicos se repartió entre el estado y
los proveedores.
Pregunta: ¿Qué parámetros suelen ser los más comunes para

evaluar las experiencias de los programas desarrollados?
Respuesta: En México estamos en buen camino en el tema de la evalua-

ción del programa. En la evaluación del impacto. En la evaluación de
saber cuánto producimos con lo que estamos invirtiendo. Hemos decidi-
do que todo programa debe tener un indicador Uno que satisfaga nuestro
interés de potenciar el desarrollo de esta región, de la empresa mediana y
pequeña de esta región. Un indicador que califique en números, en fór-
mulas simples, que sea entendible. Un indicador que se complementa
con una serie de resultados intermedios, bases de datos, metodología,
desarrollo de proveedores, etc. Todos esos son pasos intermedios. Pero el
objetivo, el resultado final que se requiere es que la empresa efectiva-
mente se incorpore al centro. Esta incorporación debe traducirse en con-
tratos de largo plazo, de mediano plazo, en alguna forma de permanencia
y estabilidad de la empresa.
Pregunta: ¿La disponibilidad de personal capacitado ha sido

en algún momento obstáculo para el desarrollo de los pro-
gramas?
Respuesta: En el caso de México tenemos la suerte de que hay un fuerte

mercado productivo. Trabajar en el estado de Guadalajara o de Chihuahua
130
significa trabajar en estados donde hay centenas y miles de empresas.

Significa tener mucha gente que se forma, mucha gente que tiene expe-
riencia, donde hay muchas cosas que se mueven alrededor de esas em-
presas y que hace les sea mucho más fácil exportar En otros lugares es
mucho más difícil. Algo especifico que nosotros aprendimos es que el
99.9% del éxito de este proyecto se debe a las mujeres.
En el caso de Morro León, en Guanajuato, para darle servicio a un grupo

de 63 empresas de tejido de punto que se habían juntado, se diseño un
esquema para desarrollar un centro de desarrollo de servicios. Hace unos
meses nos reunimos para discutir el presupuesto y otras cosas. Y ellos
decían que era dificil encontrar gente, que era muy caro, que habían
empezado a hacer los análisis de curriculum.
Uno de los candidatos pedía 4 mil dólares y un auto, un costo relativa-

mente bastante alto para ellos. Pero nosotros les di imos: “Ustedes necesi-
tan una persona que les proporcione algo que ustedes no son capaces de
tener ahora. Si ustedes contratan para dirigir el centro a un profesional
que tiene el mismo perfil del profesional de los que ustedes tienen, no lo
necesitan. Ustedes, juntos necesitan contratar a alguien que les dé un
nuevo diseño a su empresa. Si no, no hay diferencia. Ahorren en otras
cosas, ahorren en la oficina, pero no ahorren con el personal de este cen-
tro, porque este personal es el único que puede proporcionarle a este
centro los conocimientos, la habilidad y la capacidad que requiere.” Es
un problema serio tratar con ellos. Nosotros en México estamos tratando
de capacitar a una cantidad importante de profesionales técnicos, de buen
nivel, proporcionándoles complementos. Poner a disposición de ellos un
conjunto de experiencias, de formación, que les permita conocer algo
que no tienen en su perfil. Por ejemplo que a un buen técnico del sector
textil, que conozca 1,1 empresa desde dentro y que sepa trabajar en gru-
po se le pueda llevar a que conozca la industria textil de otros países.
131
Pregunta: ¿Hay alguna experiencia de programas de desa-

rrollo de proveedores en la agricultura?
Respuesta: Se ha tenido una experiencia en una empresa chilena en el

tema de desarrollo de proveedores en el sector agrícola. El programa se
ha centrado desde la etapa piloto, en producir, facilitar un encadenamiento
entre la agroindustria y los pequeños campesinos. Hemos encontrado allí
que la agroindustria tiene mucha necesidad de ir especializándose, lo
cual implica una fuerte especialización de los proveedores en materia
prima agrícola. El agro en estas condiciones se siente bajo mucha pre-
sión. Se ha encontrado al¡! condiciones favorables, un buen clima de
trabajo. El programa comenzó hace un año, tuvo dos años de diseño y
experimentaciones. Ya se puso en marcha y está funcionando bien.
Conferencias de Marco Dini en el Curso Internacional “Estrategias para la

Competitividad Regional en el Perú”. Lima, Abril 1999. Transcripción
editada por Hugo Cárdenas Somocurcio.
132
Reindustrialización
Productividad
CLEMENTE RUIZ DURÁN
133
1. La sociedad abierta:
reinventando el pacto federal
La liberación comercial y el Tratado de Libre Comercio han cambiado el
perfil del país en varias dimensiones, tal vez una de las mas importantes
ha sido el reacomodo regional. Es en este entorno donde las instituciones
y los agentes han logrado nuevos acuerdos para la producción, y en don-
de se ha establecido un esquema de producción sumamente diferenciado
que no responde directamente al desempeño macroeconómico, sino más
bien a una dinámica emanada de una redefinición de las reglas del juego.
El proceso ha sido sumamente intenso, pues ha respondido no sólo a
factores económicos sino que el proceso democrático, que ha vivido el
país en las últimas dos décadas, ha abierto espacios de discusión regiona-
les que ha motivado a los agentes locales a asumir una visión más positi-
va, dando lugar al surgimiento de nuevas políticas públicas y a un proce-
so de inversión más intenso, que deriva de una sociedad más abierta que
se ha imaginado nuevas formas de hacer las cosas.
Así se han multiplicado las opciones disponibles, la voz del centro, a

pesar del peso que todavía guarda, está sujeta a debate en cada entidad
federativa, los poderes públicos y privados locales cuestionan las formas
de hacer las cosas y como resultado surgen procesos híbridos que poco a
poco han creado un mosaico de políticas públicas, enriqueciendo la agen-
da de la reforma económica del país. Este intenso proceso de cambio ha
traído por consecuencia tasas diferenciales de crecimiento en cada enti-
dad federativa, configurando una nueva geografía económica, en donde
se conjugan esquemas de producción de lo más variado con acuerdos
políticos que dan solidez a los agentes locales, con lo que se ha fortaleci-
do el federalismo mexicano en su más amplio sentido. La interacción de
estas fuerzas ha generado un proceso de causalidad acumulativa a lo
Myrdal2,
134
en el sentido de que los cambios realizados, en vez de contrarrestar la

puesta en marcha de esta dinámica, han dado por consecuencia cambios
que han apoyado la tendencia expansiva de Lis entidades federativas. En
esta perspectiva, aquellos estados en donde las fuerzas políticas se han
reorganizado y creado condiciones para el desarrollo de los agentes loca-
les son las que han observado procesos de cambio más acelerados, que se
han retroalimentado, dejando atrás a las regiones en donde se preservan
esquemas de poder más tradicionales que no permiten aprovechar a las
fuerzas locales, y por lo mismo impidiendo el aceleramiento de¡ creci-
miento. Como señala Soros, se ha dado un proceso reflexivo en donde los
agentes de cada región han motivado un cambio de actitud y con ello se
ha alimentado un proceso de cambio que ha tendido a acelerarse con la
apertura de la economía y el Tratado de Libre Comercio. Los noventa
reinventaron a la federación, recreando la interrelación entre el centro y
los estados, hoy este pacto se encuentra mediado por acuerdos
pluripartidistas, que reflejan puntos de vista diferentes sobre la forma de
abordar los problemas y elaborar políticas públicas. Todo esto, en vez de
debilitar a la federación, la ha fortalecido, refrescando el debate regional.
Es decir, una sociedad abierta a las corrientes internacionales, combinada
con una economía mas abierta, ha dado lugar a una reorganización regio-
nal cuyas magnitudes no se habían conocido en la historia nacional. La
pregunta que surge de este proceso es: ¿qué tan intenso ha sido el proceso
de cambio? Para explorar este proceso, se utilizarán las estadísticas que
miden el grado de industrialización de cada entidad federativa (PIB ma-
nufacturero como porcentaje de¡ PIB) tratando de buscar una primera
orientación de la dirección y magnitud de¡ cambio. En segundo lugar se
analizarán las políticas públicas de promoción al desarrollo industrial y
finalmente se buscará sintetizar estas tendencias en un modelo general de
cambio territorial en el contexto nacional.
135
2. El entorno del cambio regional

En México, en realidad no hubo una decisión consciente que desencade-
nara este proceso de fortalecimiento territorial, fue la interrelación de di-
ferentes factores lo que acabó desatando esta nueva dinámica. Como apun-
ta la OCDE, “estrictamente, México no cuenta con una política regional,
sino con políticas nacionales con fuertes implicaciones territoriales, como
la política social, de capacitación o de investigación y desarrollo. Estas
políticas sectoriales tienen grandes y distintos impactos de acuerdo a sus
diferentes objetivos territoriales”. Esta falta de un acuerdo político de
reclimensionamiento territorial confirma lo que apunta Saviñón: “muchos
países ya no aplican políticas generales desde el gobierno central, sino
que las delegan a las regiones y provincias, promoviendo as¡ la compe-
tencia intrarregional por los recursos, lo que acaba también favoreciendo
a las regiones más prósperas frente a las más atrasadas”.5 Esta es una con-
sideración esencial para entender la forma como se ha realizado el cam-
bio territorial en México, ya que al carecerse de un acuerdo explícito
entre las diferentes fuerzas políticas, se dejó que fueran los agentes loca-
les los que impulsaran el cambio, lo que de entrada significó dejar a su
suerte a cada entidad federativa, ello indudablemente benefició a aque-
llas entidades que tenían un proceso maduro de reflexión para emprender
una política de promoción económico - social, y dejó que las entidades
federativas con debilidad de organización siguieran dependiendo para su
desarrollo de un sistema de goteo de los recursos federales. El proceso de
madurez de cada entidad federativa para enfrentar el cambio es suma-
mente diferenciaL puesto que los agentes territoriales que provienen de la
tradición autoritaria saben establecer una comunicación con el poder
central con el fin de obtener recursos, pero es común observar que no
logran establecer de forma clara y precisa códigos de entendimiento que
permitan un diálogo constructivo para que las fuerzas productivas6 cons-
truyan un entorno de crecimiento enclógeno, sin necesidad del centro.
136
A estas dificultades en el entorno de cambio, vino a sumarse un esquema

de crisis macroeconómica que impactó los niveles de vida de las entida-
des federativas de manera diferencial, pues el choque general de los ajus-
tes del sector externo obligó a ajustes presupuestales importantes que se
repartieron de manera diferencial a las entidades federativas. En este sen-
tido, el choque macroeconómico tuvo un efecto generalizado en la re-
ducción de los niveles de vida de las entidades federativas, que a su vez
se repartió de manera diferencial entre las entidades, dependiendo de las
capacidadespara responder al ajuste. En este sentido la hipótesis de traba-
jo de este documento es que las entidades mis clinámicas fueron aquellas
cuya sociedad estaba más abiertas y que habían logrado elaborar códigos
de entendimiento para motivar a sus agentes a involucrarse en un cambio
de lógica de operación hacia el exterior
3. La magnitud del cambio

en medio del ajuste
El ajuste de la economía mexicana ha sido sumamente doloroso, porque
finalmente ha significado redimensionar al país en una visión territorial.
No todas las regiones estaban preparadas para el cambio, y por lo mismo
el proceso se realizó en forma desigual. Para algunas el cambio fue lento
y estaban listas para enfrentarse a la apertura, en tanto otras se percataron
del cambio cuando el mismo se estaba realizando, por ello su respuesta
ha sido lenta, sin ningún apoyo institucional que les permita insertarse en
la nueva dinámica, el mercado ha actuado con rigor y los ha forzado a
iniciar un proceso de reformas, pero las mismas no se han consolidado o
han sido insuficientes, y el resultado ha sido el decrecimiento productivo,
¿Como en los casos de Zacatecas, Hidalgo, Nayarit, Tabasco y Campeche.
El rango de¡ crecimiento promedio en el período 1988 a 1996 ha fluctua-
do entre 7.7 por ciento en Quintana Roo y un decrecimiento promedio de
2.3 por ciento en Campeche, como se muestra en el cuadro 1.
137
El cambio regional ha sido acompañado de un proceso de

reindustrialización de algunas regiones de¡ país, en donde un grupo de
trece entidades federativas lograron entre 1988 y 1996 alcanzar una
participación del PIB manufacturero de más del 20 por ciento de¡ PIB
total, en donde dos de ellos incluso superaron el 30 por ciento. Esta
situación es atípica en los procesos de crecimiento de finales de siglo, ya
que la tendencia ha sido a una reducción de la participación manufacturera
en el total. De esta forma, el cambio regional ha ido acompañado de
actividades de mayor valor agregado, lo que tenderá a reflejarse en un
proceso de incremento del bienestar social.
Como el cuadro 2 muestra, el proceso de reindustrialización no fue ho-

mogéneo- De mantener una desviación estándar, la participación de¡ PIB
manufacturero en el PIB total de 4.8 pasó a 9.3 por ciento, lo que da
cuenta de una situación más heterogénea, la pregunta que surge es: ¿qué
factores impulsaron el desarrollo manufacturero en las diversas entidades
municipales?
138
4. Los factores de competitividad

regional en la apertura de la economía
La hipótesis central de este trabajo es que la competitividad en el creci-
miento deriva de la interacción de las instituciones públicas y privadas
que incentivan o bloquean a las fuerzas productivas, alentando de esta
forma un mayor o menor crecimiento económico. A su vez, el diseño
institucional ha estado vinculado a una serie de interdependencias no
comercializa bles, que toman la forma de convenciones, reglas informa-
les y hábitos que coordinan a los actores económicos bajo condiciones
de incertidumbre, estas relaciones constituyen los activos específicos de
la región para la producción. Estos activos son una forma central de esca-
sez en el capitalismo contemporáneo y de ahí una forma de diferencia-
139
ción geográfica de lo qué es hecho, cómo es hecho y dando como resul-

tado los niveles de riqueza y determinando la tasa de crecimiento de la
región. 7
El argumento de este documento es que los acuerdos locales se vieron

modificados por la apertura y el Tratado de Libre Comercio, surgiendo un
nuevo esquema de crecimiento ligado al sector externo de la economía,
especialmente en las entidades federativas más dinámicas, cuestión que
no aconteció en los estados del sur, donde las tradiciones y la forma de
organizar la discusión no permitieron impulsar el crecimiento hacia fue-
ra. El análisis se hizo en dos etapas, en la primera se buscó medir el im-
pacto de ciertos factores en el crecimiento de las entidades federativas, lo
que permitió determinar qué impulsos habían predominado en cada re-
gión y sobre esta base se realizó un segundo nivel de análisis con el fin de
determinar el tipo de acuerdos locales que fueron modificados a lo largo
de estos años y dieron lugar al surgimiento de nuevas instituciones o mo-
dificaciones de las mismas.
En el análisis de los factores de competitividad, se consideró un sin fin de

variables (nivel de exportaciones estatales, llegada de turistas extranjeros,
inversión extranjera, gasto público, inversión pública, financiamiento y
formación de capital humano) que se agruparon en cuatro grandes gru-
pos, lo que permite medir la orientación que cada entidad federativa si-
guió en la transformación de finales de siglo:
- Factores de crecimiento hacia fuera- alta exportación como propor-

ción de¡ PIB estatal, alta inversión extranjera como proporción de¡
PIB, alto empleo maquilador como proporción de] empleo manufac-
turero y turismo.
- Factores de apoyo gubernamental: alto gasto público como propor-

ción del PIB estatal, a lo que se sumaba una alta inversión pública en
el Estado.
140
- Factores de desarrollo empresarial: alta proporción del financiamiento

bancario como proporción del PIB estatal.
- Factores de apoyo al desarrollo del capital humano.- grado de esco-

laridad básico completo (medido como terminación del ciclo de nueve
años de educación básica), indicadores de salud e indicadores de
patrimonios familiares.
En el primer grupo se encontró que los factores del crecimiento hacia

fuera fueron importantes, de manera consistente en dos grupos de entida-
des federativas: los de la frontera ligados a la exportación y a la maquila,
y los de impacto turístico, en donde se encuentran Quintana Roo, Yucatán
y Baja California Sur Esto es consistente con la hipótesis de que en el
contexto de la liberación comercial y de la firma del Tratado de Libre
Comercio los más beneficiados han sido las entidades fronterizas, las que
se han beneficiado de la dinámica de conformación del mercado único, y
eso que ha sido reforzado por el fuerte proceso de crecimiento de los
estados fronterizos de los Estados Unidos, los cuales observaron tasas de
crecimiento del PIB por habitante del orden del 4.4 por ciento anual en el
período de estudio 1988-1995. Si se grafica estos factores en un diagrama
de diamante, se muestra de manera más clara el peso y la orientación del
crecimiento.
Dentro del mismo grupo impulsado por el sector externo se encuentran

los estados turísticos de,Yucatán, Quintana Roo y Baja California Sur, en
donde el crecimiento del número de turistas entre 1988 y 1997 pasó de
1.092 millones a 3.361 millones, lo que significó tres veces más de turis-
tas extranjeros.
El segundo grupo se encuentra conformado por los estados que realizaron

una renovación industrial importante a través de inversión extranjera y
maquila, formando nuevos clusters industriales. Jalisco fue capaz de con-
formar un importante sector de autopartes para el abastecimiento de Honda,
y en el caso del sector electrónico de computación se concertó una am-
141
pliación de la inversión de IBM y otras empresas importantes como Hewlett

Packard, Motorola, LucentTechinologies, atrayendo de igual forma a pro-
veedores extranjeros de las mismas firmas. En este caso, el desarrollo in-
dustrial estuvo sustentado también en la renovación de su sector indus-
trial tradicional, donde destacan los sectores del vestido, el calzado, el
mueble y joyería. Aguascalientes desarrolló un cluster automotriz con la
inversión de Nissan y sus proveedores, y atrajo inversión extranjera para
la maquila, como con Levis, Texas Instruments y otras empresas.
Guanajuato ubicó su renovación industrial en el establecimiento de me-
tas de calidad para la industria del zapato y promovió la instalación de la
General Motors en Silao. Querétaro, a través de la promoción de sus par-
ques industriales, atrajo inversión extranjera en diferentes ramas: Delpl---ii,
Clarion, Daewoo, Keilogs, Kimberley Clark, New Holland, Black & Decker,
entre otras. Finalmente, en el mismo grupo se incluye a San Luis Potosí,
que atrajo inversión extranjera para el área de electrodomésticos e inver-
sión de maquiladoras en el sector textil.
142
Un tercer grupo se conforma por los estados que tuvieron un fuerte peso
de¡ gasto y la inversión pública como proporción de¡ PIB. En este caso
son los estados más pobres del país, en donde existe poco empuje empre-
sarial, y por lo mismo el peso del gasto público es sumamente importante,
como en el caso de Oaxaca, Chiapas, y Guerrero. Un caso atípico dentro
de este grupo es Oaxaca, que inició la promoción de maquiladoras del
vestido con éxito, lo que le permitió elevar la participación de su PIB
manufacturero de 6 a 14 por ciento entre 1988 y 1996.
143
Las otras entidades en donde el gasto e inversión pública son importantes

son Campeche, Tabasco y Veracruz, lo que se explica por la explotación
petrolera que realizan.
El cuarto grupo de entidades federativas se constituyó por los estados en

torno al Distrito Federal, en donde se consolidó el núcleo DF- Estado de
México y se reforzó el desarrollo industrial de Hidalgo, Tlaxcala, Puebla y
Morelos, entidades que incrementaron la inversión nacional y extranjera
y la maquila en el sector textil.
El último grupo se conformó por los estados con vocación agropecuaria,

como es el caso de Sinaloa, que ha desarrollado una agricultura de alta
calidad para la exportación,- Michoacan, en donde tiene un fuerte im-
pacto siderúrgica de Las Truchas pero la industrii del mueble es suma-
mente importante dados los recursos forestales con que cuenta, tal como
144
acontece también con el caso de Durango; y Zacatecas que, con fuerte

vocación agropecuaria, ha mantenido el desarrollo de la industria
vitivinícola y ha empezado a desarrollar ciertas actividades de maquila
textil. Nayarit, tradicional productor de azúcar y tabaco, no ha logrado
desarrollar actividades industriales complementarias y por lo mismo no
tiene una fuerte vocación manufacturera.
145
5. Los acuerdos locales como base

de la competitividad: el papel de las
políticas de promoción empresarial
El país ha vivido un serio cuestionamiento a los acuerdos locales, a sus
tradiciones y a la forma como están organizados los agentes
territorialmente. Cada región tuvo que aprovechar sus activos al máximo
posible para poder iniciar una nueva etapa de desarrollo, por lo que el
análisis tratar de mostrar cuáles eran los activos específicos de cada re-
gión y la forma como fueron utilizados para inducir el cambio. En este
sentido, no se realizará simplemente un recuento de políticas locales,
sino de la forma como fueron utilizadas para inducir el cambio territorial.
146
A. Acuerdos locales en la frontera

A diferencia de otras regiones, los estados de¡ norte lograron impulsar
programas específicos de desarrollo empresarial en el período. La región
era maquiladora desde antes de la apertura y del Tratado de Libre Comer-
cio, sin embargo esta vocación se intensificó en el período en cuestión,
provocando una expansión del empleo en este sector La pregunta que
surgió en este entorno a lo largo de los años fue siempre si este modelo de
producción no lograse una mayor integración con las actividades locales.
Durante décadas el modelo se desarrolló sin lograr la articulación que se
buscaba. Sin embargo, en los noventa se empezó a instaurar un esquema
de desarrollo de proveedores, dos casos son los que vale la pena mencio-
nar: Nuevo León y Chihuahua. El caso más exitoso es el de la Bolsa de
Subcontratación de la Camara de la Industria de la Transformación de
Nuevo León, la cual estableció su Centro de Vinculación, desarrollando
un proceso de vinculación de la promoción de negocios que va desde 1,1
promoción de la subcontratación, hasta el desarrollo de alianzas estraté-
gicas. A través de la venta de servicios financia entre 30 y 40 por ciento de
su actividad, y el resto de su presupuesto es aportado por la Cámara, bajo
147
la consideración de que es un servicio que presta a todos sus asociados.

Los servicios son integrados desde el proceso de enlace de oferta y de-
manda (match-making), establecimiento de programas de subcontratación,
desarrollo de proveedores, programa de cadenas en proceso y proyectos
especiales, todos integrados en el centro de vinculación que tiene su pro-
pia infraestructura para atender a los socios.
En este proceso se realizan enlaces de ofertas y demanda (match-making)

y contratos de subcontratación, el directorio efectivo de empresas regis-
tradas es de 130 y para finales de año se supone alcanzará un registro de
300 empresas. Conviene mencionar que el 90 por ciento de la demanda
proviene de empresas extranjeras y sólo el resto de empresas nacionales.
Una vez que se establece el contrato, las empresas transnacionales defi-
nen cuál es su nivel base de productividad y pagan para que se eleve la
calidad de las empresas que subcontratan (upgrading), a través del Centro
de Desarrollo de Proveedores, tal como muestra el diagrama:
148
Otro servicio que presta el centro de vinculación, bajo el programa de

cadenas en proceso, ha realizado agrupación de ofertas, que ha sido uno
de los problemas que tienen las empresas pequeñas para satisfacer la de-
manda de grandes pedidos, dada su baja capacidad de respuesta, por lo
que el centro ha logrado agrupar a varias micro y pequeñas empresas
para surtir pedidos específicos. Un ejemplo de este esfuerzo es el caso de
la demanda del gobierno de Chiapas, que requería letrinas para las zonas
en conflicto, la demanda era por 20 mil equipos y no existía ningún pro-
ductor capaz de surtir una demanda de esa magnitud, por lo que el centro
de vinculación consolidó la oferta de 14 proveedores para atenderla. Esta
experiencia no se ha generalizado, pero se ha repetido en la industria
metal mecánica, y en la industria de pequeñas utensilios mecánicos.
Finalmente, dentro del programa de proyectos especiales se tienen dos

programas: uno de elevación de la productividad y otro de elevación de
la calidad para las pequeñas empresas. Ambos han flincionado de mane-
ra efectiva, en el primero se han realizado 27 talleres y el nivel promedio
de incremento de la productividad ha sido de entre 20 y 100 por ciento,
resultante del taller mismo. En el programa de elevación de la calidad se
ha establecido un programa de mejora continua a través de la
implementación del sistema ¡SO-9000- hasta el momento han ingresado
46 empresas y los institutos que han apoyado el desarrollo de este estándar
han sido el Tecnológico de Monterrey, la Universidad de Nuevo León y la
Universidad de Saltillo, desde entonces dos empresas han logrado ya la
certificación correspondiente. En este sentido, la bolsa de subcontratación
se ha convertido en un espacio real de vinculación y elevación de los
niveles de calidad de la empresa.
Del caso de la bolsa de Caintra en Monterrey queda claro que un factor

esencial en el buen funcionamiento de las bolsas deriva de los agentes
que se involucran en el proyecto. Si los asociados a las Cámaras se
involucran de manera definida, se logra tener un alto nivel de operación-
en cambio, si los asociados lo ven como un proyecto ajeno, las bolsas no
funcionan.
149
La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio motivó que un gran

número de empresas transnacionales se ubicaran en el norte del país,
sobre todo en los estados fronterizos, desde Baja California hasta
Tamaulipas, pasando por Sonora, Chihuahua, Coahuila y Nuevo León.
Estas empresas se establecieron bajo esquema de maquila; sin embargo,
paulatinamente fueron encarando problemas de abastecimiento y han
empezado a promover una mayor asociación con proveedores locales.
Este proceso es sumamente heterogéneo.- mientras que en Tijuana el abas-
tecimiento local es de 0.3 por ciento, en Chihuahua se ha alcanzado un
1.8 por ciento. Bajo cualquier estándar, este es un nivel muy bajo. Sin
embargo, muestra el esfuerzo que están realizando las empresas de
Chihuahua versus el resto de las bolsas.
En Chihuahua el esfuerzo se ha sistematizado, ya que las grandes em-

presas transnacionales han decidido embarcarse en el desarrollo de un
centro de desarrollo de proveedores. En este caso las empresas
transnacionales han utilizado la práctica de ingeniería en reversa (reverse
engineering) bajo la cual han desglosado el tipo de demanda que re-
quieren, creando con ello un amplio esquema de demanda. A lo ante-
rior se suma el desarrollo de una feria de insumos, con rueda de nego-
cios. El Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la
Organización de Naciones para el Desarrollo Industrial (ONUDI) han
decidido apoyar el desarrollo de este proyecto en Chihuahua y Ciudad
Juárez. Allí las empresas transnacionales son las que han dado el impul-
so inicial, ya que a partir de un análisis de ingeniería de reversa han
determinado las piezas, materias primas y equipo que requieren surtir
dentro de México. A partir de este esquema han decidido crear un cen-
tro de desarrollo de proveedores con las siguientes áreas: área de formu-
lación de proyectos, incubadora de empresas y alianzas estratégicas. El
desarrollo de la Bolsa de Subcontratación se ha combinado con la reali-
zación de ferias de insumo -en donde se tendrán ruedas de negocios-,-
con estas ferias se espera desarrollar un sistema integral de
subcontratación. La meta es continuar elevando el nivel de
subcontratación que actualmente es muy bajo, tal como se detalló ante-
150
riormente. Este esfuerzo se puede esquematizar de la siguiente forma.
El surgimiento de estas experiencias ha dado lugar a nuevos acuerdos

locales que no se encontraban presentes en la región al iniciarse los ochen-
ta, lo cual ha sido apoyado por esquemas de política de promoción, tanto
privados como públicos, que hacen aparecer el esquema como un proce-
so en el que se ha logrado consolidar el desarrollo empresarial de manera
importante. Cabe mencionar que al igual que en todo el país el apoyo
fundamental es hacia los pequeños negocios, bajo la perspectiva de su
vinculación con los grandes negocios en el caso de Nuevo León, y con las
empresas que maquilan en el resto de los estados fronterizos. El
empresariado neolonés es por mucho uno de los más sólidos del país y
con la apertura económica ha logrado consolidar su presencia internacio-
nal, como es el caso de los grandes conglomerados de Vitro, Cemex, Alfa,
151
entre otros que han logrado penetrar mercados altamente competidos.

Un punto esencial en este tramado empresarial ha sido el énfasis que han
dado al desarrollo del capital humano, con el programa de educación
superior del Instituto Tecnológico de Monterrey, el cual se ha convertido
en el programa más ambicioso de educación superior al nivel nacional.
Esto ha permitido no sólo la formación de cuadros técnicos importantes,
sino el desarrollo de una estrategia empresarial de largo plazo. En el cua-
dro siguiente se muestran los apoyos generales que la región ha tenido
para desarrollar a sus empresarios pequeños y medianos.
B. El modelo de reindustrialización regional: la apuesta a los

clusters industriales
Frente a la apuesta maquiladora, un grupo de entidades federativas deci-

dió impulsar el desarrollo de clusters industriales como una forma de apoyar
152
el desarrollo industrial. Sin que haya sido una propuesta en conjunto por
los gobiernos de las entidades federativas, se estableció un código común
para desarrollarlo que fue el de enfrentar la competitividad internacional
atrayendo inversión extranjera y buscando con ello desarrollar clusters en
areas de alta tecnología. Este grupo de estados adicionalmente tuvo una
clara orientación hacia una conformación de grupos políticos de tipo
empresarial, en donde se buscó desarrollar una alternativa de política
económica que promoviera iniciativas empresariales, de esta forma la
constitución de clusters se acompañó por el desarrollo de instancias de
promoción de proveedores y de desarrollo de micro y pequeña empresa
como fundamentos de un capitalismo con base más amplia. En Jalisco la
promoción del cluster electrónico se acompañó de un programa de
regionalización, otro de promoción de micro empresas (Gemicro) y se
promovió un centro de desarrollo de proveedores de la industria electró-
nica (Cadelec) - en Guanajuato se promovió el desarrollo de iniciativas
de aglomeración de la empresa del cuero y del zapato, y conjuntamente
se diseñó un progn. ma de capital de riesgo (Seficle); en Querétaro se
promovió un programa de parques industriales y con el fin de incentivar
153
el diseño de una estructura más sólida se integró el programa de sustitu-

ción de importaciones, que se apoyó en la Bolsa de Subcontratación de
Querétaro.
Y en Aguascalientes se estableció una Comisión Estatal de Desarrollo Eco-

nómico y Comercio Exterior (CEDECO) que promovió la inversión extran-
jera y a la vez promovió el programa de apoyo a las microy pequeñas
154
empresas. La entidad menos pródiga en la promoción empresarial fue el

estado de San Luis Potosí, donde la promoción se centró en la promoción
de ¡a inversión extranjera y el desarrollo de un fondo para la microempresa.
C. Los esquemas de desarrollo empresarial en el Sur
En los estados del sur el desarrollo empresarial tiene diferentes fundamen-

tos centrado en una fuerte tradición artesanal, conjuntamente con la ex-
plotación de los recursos naturales (café, copra, madera) y combinado
con la explotación agropecuaria, esto ha dado por resultado que el desa-
rrollo empresarial se centre en la actividad comercial más que en la ma-
nufacturera. En este período se inició una promoción de las maquilas en
el estado de Oaxaca, que aunque es un esquema incipiente dio lugar a
una expansión de la industria maquiladora. Chiapas y Guerrero no logra-
ron incentivar proyectos de promoción empresarial fuera de los esque-
155
mas de promoción puesto en marcha por el gobierno estatal, en colabora-

ción con el gobierno federal. En este grupo de estados destaca el desarro-
llo de intermediarios financieros no tradicionales, que han apoyado fun-
damentalmente a los desarrollos empresariales de tipo comercial.
D. El conglomerado industrial dell centro de país: envejeci-

miento y renovación
El conglomerado industrial del centro del país envejeció en los años se-
senta y setenta, la planta instalada no fue adaptándose a los conceptos de
organización industrial de finales de siglo, no sólo en términos de
competitividad, sino también de acuerdo a la reglamentación en materia
ambiental que se requería para poder mantener el area metropolitana de
la Ciudad de México como una opción válida de vida. En los ochenta, al
introducirse la legislación sobre medio ambiente, las industrias tuvieron
que rediseñar su operación e introducir nuevo equipo. Esta remodelación
significó de hecho una reindustrialización de la región en los mejores
términos, se pasó de una industria altamente contaminante a una indus-
tria adaptada a controles ambientales. La vigencia de la ley ambiental
trajo consigo un proceso de modernización y con ello montos de inver-
sión considerables para la región. A lo anterior se sumó las inversiones
que se hicieron en la zona metropolitana para modernizar la planta
transnacional, como en el caso de la industria automotriz. Todo lo ante-
rior acompañado de la formación de agrupaciones industriales en secto-
res de alta intensidad en el uso de la mano de obra, como es el caso de la
industria del vestido. En la región del DF y su entorno es en donde existe
un mayor número de programas del sector público y privado en apoyo al
desarrollo empresarial. (Ver siguiente cuadro)
Cabe mencionar que en el centro del país donde, frente a la inoperancia

de las organizaciones empresariales nacionales, surgió el modelo de Cá-
maras estatales cuya ventaja es que cuentan con una organización con
mayores vinculaciones entre las empresas asociadas y la Bolsa de
Subcontratación, así como el apoyo en servicios para el desarrollo de la
156
misma bolsa. A lo anterior se suma la decisión de los empresarios de

realizar aportaciones al mantenimiento de la bolsa y en algunos casos
incluso la voluntad de los gobiernos estatales de brindar apoyo financiero
a su operación, dentro de estos destaca la Bolsa de Pachuca, la cual fun-
ciona sobre la base de un Fideicomiso a la Pequeña Empresa del Estado
de Hidalgo, operado por la Secretaría de Industria y Comercio del Gobier-
no del estado de Hidalgo, con fondos de la Secretaría de Finanzas. Existe
en este caso un comité de apoyo que - adicional mente al gobierno del
estado y a la Cámara- incluye a representantes de la Banca de Desarrollo
(Nacional Financiera y Banco Nacional de Comercio Exterior), la Asocia-
ción de Industriales de Tula-Tepeji, de Tizayuca, de Sahagún, y de Apan,
así como a instituciones de educación superior (Instituto Tecnológico de
Monterrey-Campus Hidalgo, Instituto Tecnológico de Pachuca, Universi-
dad Tecnológica de Pachuca, la de Tula-Tepeji, y la de Tulancingo). Este
esquema se puede resumir de la siguiente forma:
157
En este sentido el proceso de innovación en la promoción empresarial no

surgió en este caso de los esquemas tradicionales, sino que fue impulsado
por una amplia cooperación entre los gobiernos estatales y las cámaras
empresariales, lo cual creó un esquema de cooperación para el desarroho
de la competitividad empresarial.
E. Las entidades con riqueza petrolera
La situación de las entidades con riqueza petrolera ha sido muy dispar

Veracruz ha generado una política de promoción empresarial importante,
lo que ha atraído inversión de diversas regiones del país y empresas
transnacionales. Esta política permitió que el estado elevara la participa-
ción del sector manufacturero de 10 a 19 por ciento del PIB total. Esto
contrasta con lo que sucede en Ca mpeche y Tabasco, en donde las fuerzas
locales no han tenido 1,1 capacidad de realizar una adecuada promoción
del desarrollo empresarial, lo que se ve reflejado en un baja participación
de las manufacturas, siendo de 1 .4 y 5 por ciento respectivamente.
158
F. Los estados con vocación hacia actividades primarias
Los estados en donde las actividades primarias han sido preponderantes

no han existido programas públicos eficaces para alentar el desarrollo
empresarial, lo que se ha reflejado en un bajo nivel de actividad manufac-
turera, no logrando superar el 10 por ciento. Los programas existentes en
estas entidades federativas operan con baja efectividad, y la mayor parte
han derivado de programas federales más que de una auténtico desarrollo
de las fuerzas locales. (Ver siguiente cuadro)
G. El turismo como base para el desarrollo empresarial.
Las entidades turísticas han logrado aprovechar de manera exitosa el tu-

rismo como fuente de desarrollo empresarial. En este caso las entidades
han logrado captar gran parte del turismo extranjero que ingresa al país:
de los 9 millones de turistas internacionales que se internaron en México
en 1997, el 30 por ciento visitó estas entidades federativas. Este flujo de
turistas internacionales ha motivado un desarrollo empresarial fundamen-
tado en la prestación de servicios turísticos. El único estado que ha com-
binado efectivamente el turismo con otro tipo de promoción empresarial
ha sido Yucatán, donde durante los ochenta se inició un programa de
desarrollo de maquiladoras que ha sido sumamente exitoso ya que abas-
tece en forma más oportuna a los mercados de¡ sur de Estados Unidos.
159
160
6. El modelo de promoción
empresarial de finales de siglo
Esta revisión en el ámbito estatal da cuenta de que está surgiendo en el
país un nuevo modelo de promoción empresarial, el cual todavía está en
formación pero que definitivamente se orienta hacia la promoción de los
161
pequeños negocios. Este estrato de negocios es el que ha tenido mayor

problema de adaptación a las nuevas circunstancias de apertura de la
economía. Se puede argumentar que este modelo ha surgido de un proce-
so evolutivo. Inicialmente apareció un esquema federal, complementán-
dose lentamente un marco de promoción estatal y municipal, creándose
lo que hoy podríamos denominar como un esquema de apoyo nacional a
diferentes niveles.
El esquema federal surgió desde la década de los cincuenta bajo mecanis-

mos sumamente simples de apoyo fundamentalmente financiero y cir-
cunscrito a la banca de desarrollo. En los años ochenta, en una revisión
de las políticas de apoyo a este tipo de empresa se consideró que el apoyo
requería ser complementado con otro tipo de mecanismos de estímulo,
por lo que se fueron desarrollando poco a poco una serie de servicios no
financieros que hoy son el fundamento de la política de apoyo a este tipo
de empresas. Conforme se desarrollaron este tipo de apoyos se multiplicó
también el número de agentes que intervienen, y de igual forma se am-
pliaron los instrumentos utilizados.
Es precisamente en la tercera etapa cuando, coincidiendo con la elimina-

ción de las políticas de protección y la apertura de la economía, se inicia
un proceso de renovación institucional en las entidades federativas y un
redireccionamiento de las políticas federales.
162
7. Las políticas de promoción

empresarial en el ámbito nacional
En el ámbito nacional el énfasis se da en la búsqueda de apoyos que
permitan realizar vinculaciones estratégicas entre diversos estratos de
empresas (subcontratación) o aprovechar las ventajas de la agrupación
(economías de aglomeración), intentando la conformación de redes pro-
ductivas. Todas estas medidas están encaminadas a elevar la competitividad
de las empresas micro, pequeñas y medianas, buscando que se convier-
tan en empresas de clase mundial. Se puede considerar que este proceso
apenas se inicia en México y que se está lejos de lograr este objetivo, lo
163
cual se hace más difícil si se considera que el tejido empresarial es suma-

mente heterogéneo y que, por lo mismo, no todas las empresas se en-
cuentran en condiciones similares. En el ámbito nacional, los apoyos se
pueden agrupar por el origen institucional, pudiendo encontrarse los si-
guientes: gobierno federal, sector privado, instituciones educativas e ins-
tituciones internacionales.
8. El diseño de políticas locales

El diseño de políticas locales ha estado fundamentado en tres pilares
institucionales: gobiernos estatales o locales, sector privado y universida-
164
des. El problema de este tipo de apoyos es que la mayoría no están coor-

dinados con lo que se realiza a escala federal, dando por consecuencia
que el nivel del multiplicador se reduzca y con ello el nivel de efectivi-
dad, encontríndose en muchos casos duplicidad de funciones. Sin embar-
go, existe un grupo de estados que han sido capaces de innovar mecanis-
mos de apoyo, poniendo en marcha programas mucho más avanzados
que los establecidos en el ámbito federal y con la ventaja de la cercanía
de las instituciones a los agentes productivos. En este sentido se puede
considerar que el redimensionamiento regional ha probado ser efectivo,
observándose dos niveles de apoyos estatales, en el primero existen pro-
gramas generales y en el segundo programas específicos. En el primer
diagrama se muestran los apoyos generales.
Algunos estados han logrado establecer programas gubernamentales es-

pecíficos, con variantes. En un primer grupo se encuentran los estados
que constituyen una secretaría, un consejo, una comisión, comités
delegacionales o un programa íntegra¡ de apoyo en un segundo grupo se
encuentran los que recurren al sistema de apoyo mediante financiamiento,
y hay un tercer grupo que mezcla el apoyo a las micro, pequeñas y me-
dianas empresas con el impulso a actividades diversas, tales como expor-
taciones.
Entidades con programas gubernamentales específicos
Aguascalientes: Comisión Estatal de Desarrollo Económico y Comercio Exterior

Secretaria de Desarrollo Empresarial de¡ Municipio de Aguascalientes
Bija California Fondo de Fomento a la Microempresa en Zonas Rurales y Marginadas
Fondo de Garantía y Fomento a la Microempresa de Mexicali
Consejos de Desarrollo Económico de los Municipios de Tijuana,
Ensenada y Playas el Rosarito.
Colima Programa de Capacitación de la Gran Empresa,
Programa Integral de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Chihuahua Programa de Apoyos Municipales a la Inversión de Empresas Mexicanas
Proveedoras de lnsumo a la Maquila.
165
Programa de Apoyo Integral a la Microempresa

Distrito Federal Comités de Fomento Económico Delegacionales
Acuerdo de Apoyo Financiero y Fomento a la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa
Fondo para la Consolidación de la Microempresa
Durango Fondo para la Consolidación de la Microempresa del Municipio de
Durango
Fondo para la Promoción Empresarial
Guanajuato Sistema Estatal de Financiamiento al Desarrollo
Programa de Apoyo a Exportadores
Programa de Apoyo a la Investigación y Desarrollo Tecnológico
Jalisco Fondo Estatal de Fomento Industrial del Estado de Jalisco
Fondo para el Fomento Agroempresarial
Programa de Fomento Microempresarial para la Creación de Empleos
México Fideicomiso para el Desarrollo y Parques Industriales
Michoacán Fondo Mixto para el Fomento Industrial de Michoacin
Fideicomiso para el Desarrollo Económico de Michoacán
Fideicomiso Estatal para la Elaboración de Estudios y proyectos
Casa de las Artesanias
Nuevo León Fondo de Inversión y Reinversión para la Creación y Consolidación del
Empleo Productivo
Programa estatal de Promoción Empresarial
Comisión para el Impulso en la Generación de Empleos
Oaxaca Programa de Modernización Empresarial, Programa de Desarrollo de
Empresas y el Programa la Tiendita.
Querétaro Programa de Sustitución de Importaciones,
Sistema de Información de Querétaro
Sinaloa Consejo para el Desarrollo del Estado de Sinaloa
Comité Consultivo Municipal de Seguridad y Capacitación de las
Empresas
Fideicomiso de Apoyo al Programa de Exploración Minera
Programa de Capacitación Pesquera
166
Dentro de estas entidades federativas existen ocho estados que han logra-
do desarrollar también apoyos por parte del sector privado, a través de las
bolsas de subcontratación, centros de desarrollo de proveedores y empre-
sas de consultoría,- otras modalidades han sido los fondos y fideicomisos
de fomento y las uniones de crédito. Adicionalmente a este núcleo de
ocho estados se incorporan otras siete entidades federativas en donde
también se ha desarrollado programas del sector privado en apoyo a este
estrato de empresas.
Entidades con programas del sector privado específicos
Aguascalientes: Programa de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

Asociaciones de Empresas de Consultoria: ASOCIA, ASOSEA y CADEA
Fondo de Garantía y Promoción para la Microindustria
Baja California Unidad de Servicios integrados de B.C. para la Modernización
Empresarial
Baja California Sur Fondo de Reconversión Agropecuaria del Ville de
Santo Domingo
Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción
Chihuahua Centro de Desarrollo de Proveedores de CANACINTRA
Distrito Federal Bolsa de Subcontratación de Canacintra
Guanajuato Existe una gran variedad de apoyos a las actividades del cuero y
del calzado a través de Cámaras y asociaciones empresariales
Guerrero Caja de ahorro Xochist1ahuaca
Hidalgo Bolsa de Subcontratación de CANACINTRA
Jalisco Bolsas de Subcontritación de CAREINTRA Y CIMEG
Desarrollo de Proveedores de la Industria Electrónica, CANIETI
Nuevo León Bolsa de Subcontratación de CAINTRA
Se han identificado tres uniones de crédito declaridas como
viables por Nafin, dos arrendadoras y un fideicomiso (AAA
CEMEX-México).
Querétaro Bolsa de Subcontratación A.C.
Sistemas de cajas de ahorro
Sinaloa Centro financiero de CANACINTRA
FISEN
167
Tamaulipas Sistema de Apertura Inmediata de Empresas en Tamaulipas de

Coparmex y SEDICO
Consejo Empresarial para el Desarrollo Económico Sostenible
en Tamaulipas
Yucatán Fondo de Garantía a la Microindustria en Yucatin
Programa de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Zacatecas Fondo de Desarrollo de la Industria de 1,9 Transformación
El núcleo de ocho entidades federativas que tienen programas de apoyo

público y privado para el desarrollo de las empresas micro, pequeñas y
medianas, es el que ha logrado impulsar en una forma más homogénea el
desarrollo empresarial en el país.
A su vez, las instituciones educativas y centros de investigación han esta-

blecido una importante conexión con el sector productivo por medio de
sus centros de vinculación, programas de investigación, programas de
168
asesorías y capacitación, centros de transferencia de tecnológica, etcéterI.

En este caso el mayor esfuerzo de alcance nacional ha sido realizado por
parte de las instituciones de educación pública a través de los Conalep,
los DEGETIS de la Secretaría de Educación, los CIMO de la Secretaría de¡
Trabajo, los Centros de investigación de SEP-Conacyt, el Instituto Politéc-
nico Nacional y las universidades tecnológicas. Por parte de las institu-
ciones privadas ha correspondido al Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey diseñar un programa de emprendedores para
todos sus campus- A escala local, los mismos centros de educación supe-
rior de las entidades federativas están involucrados en esfuerzos específi-
cos, que han logrado fuertes vinculaciones con el sector privado.
Entidades con programas especificos

del sector educativo.
Aguascalientes: Universidad Autónoma de Aguascalientes: carrera de técnico superior

en administración de micro, pequeñas y medianas empresas.
Bija California Sur Centro de Investigaciones Biológicas del Noroeste, de SEP-Conacyt.:
Programa de Vinculición y Gestión Tecnológica. Incubadora de empre-
sas de base tecnológica,
Chihuahua Universidad Autónoma de Chihuahua, Universidad Autónoma de Ciu-
dad Juárez, Centro para el Desarrollo de Negocios Pequeños
Instituto de formación de emprendedores: Empresas Familiares.
Distrito Federal IPN, UNAM, ITESM, ITAM: Programas deapoyoa las MIPYMES, Programa
Emprendedores, Centros de Competiúvidad.
Durango Universidad Juárez del Estado de Durango, Centro de Desarrollo
Empresarial
Guanajuato Universidad de Guanajuato: Centro de Negocios e Incubacián
Tecnológica.
SEP-DEGETIS: Programa de Creación de Microempresas
Guerrero Universidad Americana de Acapulco: Centro de Desarrollo Empresarial.
Hidalgo Universidad Autónoma de Hidalgo: Programa de Capacitación
Empresarial.
169
Jalisco [TESO, Universidad Autónoma de Guadalajara, Universidad de

Guadalajara: Centros de Vinculación y Programa de Clínicas
Empresariales.
Morelos Instituto Nacional de Invesdgaciones Eléctricas
ITESM: Incubadora de Empresas de Base Tecnológica.
Nuevo León Universidad Autónoma de Nuevo León, ITESM, Centro de Apoyo
Integral a la Micro y Pequeña Empresa (CNMPE~, Insttuto de Calidad y
Modernización de CANACO.
Puebla Universidad Benemérita de Puebla: Programa de Clínicas Empresariales,
Querétaro Centro de Investigación y Asistencia Técnica del Estado de Ouerétaro
(CIATEO) SEP-Conacyt.
Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial ICIDESI), SEP-Conacyt.
San Luis Potosí Centro de Desarrollo Empresarial: programa de vinculación con el
sector productivo.
Sinaloa Centro de Ciencias de Sinaloa: Centro de Servicios de Capacitación e
Investigación.
Universidad de Occidente: Centro de Asesoría en Negocios
Internacionales.
Sonora Universidad de Sonora, centros de consultoria
ITESM, clínicas empresariales.
Tamaulipas Instituto Tamaulipeco para la Elevación de la Calidad.
Yucatán Centro de Capacitación y Desarrollo Empresarial Integral.
170
Como se observa existen 18 entidades federativas en donde se cuenta con

alguna instancia educativa con programas específicos para los pequeños
negocios. Si se considera este tipo de apoyos específicos con los prove-
nientes de¡ gobierno y del sector privado, se notará que siete entidades
federativas cuentan con programas específicos en las tres Jireas.
9. Del diseño de políticas locales a un

análisis de la competitividad local
El análisis realizado da cuenta de un esquema de desarrollo local emer-
gente, en donde diferentes niveles de gobierno han logrado instrumentar
medidas orientadas a promover el desarrollo empresarial, lo que ha gene-
rado un repunte industrial a escala regional. En este proceso se ha genera-
do una nueva dinámica que tiende a reforzarse, fundamentado en una
visión estratégica de los grupos locales, que es novedoso para las comu-
nidades regionales, puesto que diseñaban todo en tomo al corto plazo y
171
con ello cerraban la posibilidad para una expansión sostenida.
Hoy el mundo regional ha aprendido a aprovechar sus activos, ha revalo-

rado su cultura como un elemento de competitividad y en vez de des-
echarla por una modernidad destructiva ha decidido integrarla como un
elemento de diferenciación a la estandarización globalizadora. Este
reacomodo de la cultura local permite a las comunidades construir una
Visión de largo plazo, bajo la perspectiva de reconocer el pasado como
un elemento enriquecedor del futuro y que puede dar una visión más
competitiva para integrarse de manera dinámica a la globalidad.
Por desgracia, este proceso no es generalizado. Hoy por hoy muchas re-
giones todavía no pueden superar la fragmentación social y mejorar el
aprendizaje, ante todo la capacidad para responder con prontitud y efica-
cia a los requerimientos de la apertura. La formación de estructuras en el
ámbito de la sociedad, como complemento de lo propio en el ámbito
económico, eleva la capacidad de los diferentes grupos de actores para
articular sus intereses y satisfacer entre todos los requerimientos tecnoló-
gicos - organizativos, sociales, ambientales y los que plantea el mercado
mundial.
El más importante de los elementos que aseguran la coordinación para el

cambio es el diálogo entre los grupos importantes de actores sociales,
disposición que ayuda a cohesionar esfuerzos y a canalizar conjuntamen-
te el potencia¡ creador de la sociedad. Los diálogos son imprescindibles
para fortalecer las ventajas regionales de innovación y competitividad, y
poner en marcha procesos sociales de aprendizaje y comunicación. Los
diálogos fundamentan la disposición y la aptitud para implementar una
estrategia de mediano a largo plazo, con vista al desarrollo tecnológico
industrial orientado a la competencia. La capacidad competitiva exige
una elevada capacidad de organización, interacción y gestión por parte
de los grupos nacionales de actores, que deben procurar finalmente una
gestión sistémica que abarque a la sociedad en su conjunto.9
172
En este sentido, la competitividad industrial de las regiones depende de la

disposición al diálogo y de la existencia de un marco institucional que
incentive una cultura de la cooperación, puesto que el conocimiento ate-
sorado en las instituciones -así como las modalidades formales e informa-
les de interacción entre ellas (red cooperativa)- permite que todos los ac-
tores realicen un proceso de aprendizaje continuo. Posibilita también ver
con mayor transparencia los aspectos eficientes y deficientes, los desafíos
de la economía regional y mejorar la capacidad de orientación tanto de
las empresas como de las instituciones privadas y públicas. Esquematizando
estos elementos se puede señalar que la disposición al diálogo y el desa-
rrollo instituci(nal son la base de la pirámide de la competitividad de una
región’, y al coMbinarse de manera efectiva permiten elevar la producti-
vidad de manera permanente.
Para traducir ese conocimiento en política económica hace falta una orien-
tación estratégica para la acción. Las instituciones regionales situadas en
el área de la política económica y de radicación industrial asumen tam-
bién la misión de acopiar y cohesionar el conocimiento existente, explo-
tar corredores de desarrollo, cooperar con los actores estratégicos en la
formulación de visiones de mediano alcance y procurar sobre esta base el
mejor diseño posible de la localización industrial.
173
Las políticas nacionales deben apuntar a desarrollar las infraestructuras

físicas y las de capital humano y estar listas a diseñar políticas selectivas
de apoyo a sectores estratégicos. Es preciso que éstas, a su vez, sean acom-
pañadas de políticas de financiamiento y de comercio exterior para todos
los agentes, así como de una defensa activa de prácticas internacionales
que atenten contra el desarrollo de la competitividad nacional.
En un nivel de mayor actividad deben estar ubicadas las políticas regiona-

les, las cuales se enfocarán al soporte específico de las agrupaciones. Es-
tas políticas revisten una importancia creciente para la competitividad de
las empresas, por lo que es necesario aplicar políticas descentralizadoras
y reconsiderar las atribuciones de las instancias federales, estatales y mu-
nicipales. Se torna un punto decisivo extender las atribuciones y márge-
nes de financiamiento de las administraciones regionales y comunales.
Todo ello es preciso para ampliar las estructuras institucionales que, a su
vez, permitan formar otras estructuras en los ámbitos locales y regionales
(formación de estructuras desde abajo).
La descentralización no debe interpretarse como una delegación esque-

mática de responsabilidades hacia niveles de decisión subsidiarios, ni
menos aún como una desconexión entre las regiones y el Estado nacio-
nal. Un nivel de política local bien estructurado no sólo sirve para incre-
mentar y mantener la competitividad internacional de la economía, sino
que es también la base de una implementación de políticas sociales y
ambientales colaterales.
De esta forma, las políticas de incremento de la competitividad regional

deben estar enfocadas en diversos niveles, en los que el centro conserva
su importancia para cohesionar aglomeraciones dinámicas dentro de una
estrategia nacional de desarrollo, poner en marcha retroacciones produc-
tivas entre localizaciones locales y regionales, e implementar una política
activa en materia de comercio internacional (formación de estructuras
desde arriba).
174
En el nivel regional las políticas deben ser entendidas como un esfuerzo

de integración, combinado con políticas transectoriales dirigidas a mejo-
rar en forma constante la localización económica. De la interacción de
ambas surgirá la competitividad que se ha denominado sistémica, cuyo
significado esencial es la interacción de los diversos niveles de gobierno
para lograr el redimensionamiento regional del país en una visión de lar-
go plazo y con un alto grado de competitividad internacional. Se puede
argumentar que ésta debe ser una tarea cotidiana de coordinación y
redimensionamiento, que permita eliminar las ineficiencias y abrir nue-
vos espacios para las actividades que dinamicen el crecimiento de mane-
ra competitiva.
175
El Planeamiento
Estratégico
del Desarrollo Regional
y el Rol de las Ciudades:
la experiencia argentina
NILDA JELENIC
176
El Planeamiento Estratégico
del Desarrollo
Hoy en día sigue vigente el tema de¡ desarrollo, en sus renovadas caracte-
rísticas regional, integrado, equitativo, sostenible y también competitivo.
Algunas variantes del concepto de desarrollo vienen desde los años 80 en
cuyo argumento lo central es el desarrollo de la población. En los años 90
se añaden variables vinculadas a lo ecológico y ambiental. Luego, a partir
del año 92, a propósito del tema de la globalización y la apertura de
mercados, la definición de desarrollo viene acompanada de la variable
competitividad.
De acuerdo a la experiencia que tenemos en la Argentina y al trabajo

desempeñado en los programas de cooperación en América Latina, he-
mos llegado a la conclusión que al concepto de desarrollo, además de
todos los adjetivos con los que se le suele calificar, tiene que añadírsele el
de ser participativo. Es esta cualidad, la participación realmente efectiva y
vinculante, lo que nosotros denominamos con el concepto de “creadores
y escultores del diseño de una propuesta desde una región o municipio o
gobierno local”.
Visto de esta manera, el desarrollo tiene que ver con actores. Los actores se
representan a sí mismos con intereses propios y diferentes. Los intereses del
actor público no necesariamente son los mismos que los del actor privado.
La percepción que tiene una gran empresa multinacional interviniendo en
una región puede que no coincida con la que tiene un pequeño y mediano
productor o un micro empresario. Por tanto el desarrollo no es una cuestión
de definiciones sino una cuestión de incorporar a los diversos actores en un
proceso de establecer pautas, de ponerse de acuerdo.
Original e históricamente el concepto de desarrollo estuvo asociado con

crecimiento. El desarrollo siempre tiene que ver con cambios, con trans-
177
formaciones. De acuerdo a las estrategias de desarrollo es posible explo-

rar los cambios en los efectos cuantitativos: tamaño, número etc. y en los
aspectos cualitativos: de composición, de estructura, de tecnologías etc.
En este análisis, los cambios cuantitativos tienen generalmente que ver
con agrandamiento, con más de lo mismo, crecimiento. Lo cualitativo, tra-
tándose de individuos o del conjunto de la población, requiere categorías
evolutivas: está mejor, avanzó, se ha optimizado, tiene mejores actitudes
etc. El desarrollo como crecimiento tiene que ver con mecanismos básicos
de adquisición y acrecentamiento. Con repetición, aumento, que puede
significar expansión. En lo cualitativo, con acomodamiento, adaptación,
variación y selección. Lo cualitativo del desarrollo en temas de aprendizaje
e innovación se expresaría en capacitación, modernización, progreso, di-
versificación. En el mejoramiento de las condiciones generales de vida.
En síntesis, la definición de desarrollo se sustenta en el objetivo de lograr

individuos cada vez mas aptos en un ambiente y en condiciones genera-
les de vida más propicias, que a veces necesitan aumento, crecimiento,
en los tradicionales términos económicos. Los cambios cuantitativos se
miden con facilidad, pero no tienen siempre un significado importante
para el desarrollo, entendido como condiciones para que los individuos,
las poblaciones puedan mejorar sus condiciones de vida. El concepto de
desarrollo sólo tiene sentido en un contexto ecológico, social, económi-
co, institucional. No es consistente separar desarrollo de su contexto. Al
crecimiento sí le es posible abstraerse del contexto. Hay muchas expe-
riencias de inversiones de gran orden que pueden radicarse en un lugar,
pueden movilizarse de un lugar a otro independientemente de¡ contexto.
El desarrollo de las personas y de la población está asociado a su contexto
político, institucional, cultural, étnico, ambiental.
Remontar los planteamientos acerca de¡ desarrollo desde el plano teórico

significa establecer vínculos operativos con los mecanismos que hacen
posible el cambio. La propuesta de desarrollo reclama, por tanto, la con-
dición necesaria de contar siempre con una unidad operativa. Puede ser
diversa: un productor, un grupo de productores, un municipio, los actores
178
organizados y asociados de una región. Se requiere que exista un agente

cuya actividad y voluntad sea la de incidir de marlera consciente y explí-
cita sobre ese contexto en busca de resultados. Muchas veces es un pro-
blema que los agentes, que deben actuar sobre el territorio, sean abstrac-
tos o no estén involucrados con la propuesta sino con los efectos o los
beneficios.
Esta unidad operativa, se debe manifestar como mínimo en cuatro marcos

de contexto: institucional, económico, ecológico y social. A su vez estos
cuatro marcos de contexto deben avanzar en dos niveles. De un lado, en
un nivel de persistencia, que ha de permitir garantizar la supervivencia de
los actores. Es una condición necesaria para acceder a los recursos que
incrementen las posibilidades de desarrollo. No se puede generar desa-
rrollo si antes no se afirman las condiciones de vivir en el presente, de
sobrevivir al día de hoy al día de mañana. Y por otro lado, en el nivel de
desarrollo en si, donde se crean las condiciones para que los individuos,
poblaciones, grupos o instituciones puedan optimizar su desenvolvimiento,
sus resultados etc.
Es importante el tema de la persistencia. Un tema que no suele ser muy

considerado en los proyectos y en las propuestas políticas de desarrollo.
Un ejemplo ilustra su importancia. Si se tiene un niño al cual no se le
garantiza la mínima alimentación, la formación que necesita, un ambien-
te de cierta tranquilidad para que pueda desarrollar su fantasía, su seguri-
dad para moverse en el medio- si no se le garantiza aquello que necesita
para sobrevivir, difícilmente mañana va a desarrollarse y evolucionar en
un ingeniero, en un empresario o en un productor de calidad. Ese nivel de
persistencia está asociado normalmente a las etapas iniciales de¡ proceso
de planeamiento estratégico, en especial a las etapas de diagnóstico. En
mantener la labor de precisar quiénes somos, dónde estamos, cuáles son
nuestras debilidades principales para a partir de allí acercarse hacia el
qué, al cómo podemos desarrollarnos.
179
Algunos proyectos de cooperación de ONG solían considerar general-

mente que todos los actores involucrados estaban positivamente interesa-
dos en la consecución de los objetivos planteados. Nosotros, dentro de¡
tema de¡ Planeamiento Estratégico, partimos de una base diferente y creo
más realista. Si tomamos una región como escenario, tenemos un conjun-
to de actores que muchas veces no son conscientes de su rol u otras veces
tienen intereses legítimos absolutamente encontrados y contradictorios.
Desde el punto de vista de los intereses y de los roles de los actores es
admisible establecer que determinada región detenta dos dimensiones-
una territorial y otra funcional. La territorial tiene que ver con propieda-
des tales como el marco político institucional, las características cultura-
les comunes, el patrimonio común, lo ecológico ambiental, etc. La di-
mensión de la funcionalidad económica y política, se refiere más a la
incidencia que algunos actores tienen actuando en ese territorio que no-
sotros llamamos región. Algunos con una muy pequeña incidencia dentro
de esa región. Otros con una incidencia importantísima. Actores asenta-
dos en la región, cuyo impacto, sin embargo, se manifiesta en regiones
quizás distantes a miles de kilómetros o, viceversa, el actor que nos cam-
bia la vida en el ámbito regional y está ubicado a miles de kilómetros.
Hoy en día, en lo referente a la dimensión, el planeamiento estritégico

puede ser formulado e integrado hasta en siete redes funcionales: la mun-
dial, continental, nacional ‘ -la región geoecológica, región económica,
la región administrativa,- y, en el caso de ciudades más grandes, podemos
trabajar con derivaciones metropolitanas o multiurbanas: la misma ciu-
dad o comunidad, las subdivisiones dentro de la comunidad o ciudad etc.
En este sentido es también sumamente importante determinar la red pre-
ponderante y las estructuras subordinadas.
Durante mucho tiempo en la Argentina se quiso establecer una división

regional determinada desde el punto de vista geoeconómico, cultural Hoy
en día de pronto, esa división establecida no tiene nada que ver con las
regiones que efectivamente, independientemente de los gobiernos nacio-
nales, se van perfilando y actuando. El caso del corredor Bioceánico de
180
Oro, no tiene que ver incluso con una decisión nacional, sino que es un
caso con un conjunto de actores públicos y privados de diferentes países
cuya comunidad y concurrencia de intereses hace posible la generación
de ese corredor Nadie lo formuló teóricamente. Hoy es factible elaborar
un análisis de las razones y factores que convergieron para su gesta, pero
originalmente nadie lo pensó en esos términos. No obstante es dificil con-
figurar los recursos con la debida anticipación, hacer los análisis, tomar
las decisiones y actuar sobre la realidad concreta para obtener los resulta-
dos previstos. Es muy común recibir modelos de cómo se debe llevar
adelante una propuesta de desarrollo regional, modelos que permiten sis-
tematizar experiencias que ocurrieron 2 ó 3 años antes, pero que dan
pocas herramientas para resolver las experiencias que tenemos por delan-
te. Son modelos que trabajan mucho con las conclusiones de una expe-
riencia y, en lo fundamental, no están dirigidos a identificar cuáles son los
instrumentos operativos, técnicos y metodológicos que independiente-
mente de la realidad, nos permiten actuar sobre ella con mayores niveles
de certidumbre. Si siempre fue importante planificar, hoy en día, más que
nunca, es importante anticipar algunas tendencias para poder incidir so-
bre la realidad, tener herramientas que incrementen nuestras seguridades
acerca del tipo de análisis que estamos haciendo.
Volviendo al tema de la acción de la unidad operativa en la dimensión

territorial y funcional. Uno de los aspectos a tener en cuenta es la masa
crítica, las diferentes actitudes y percepciones de esa masa crítica. El me-
jor plan del mundo es imposible llevarlo adelante si los actores importan-
tes no están identificados con el diseño y las decisiones del plan. En la
propuesta de desarrollo regional se deben proyectar estratégicamente in-
tereses comunes, puntos en común sobre la base del análisis, de la per-
cepción, del saber identificar qué es lo cada actor quiere. De otro lado, se
impone como necesario también identificar intereses en conflicto dentro
del espacio que generan los procesos de desarrollo regional. Precisar, entre
las partes, cuáles son los ámbitos de concertación y cuáles son los ámbi-
tos de concesión. Poder gestionarlos. En la mayoría de los casos donde no
hay una gestión y una conceptualización clara de los intereses en conflic-
181
to, en vez de obtener resultados es frecuente obtener incertidumbre, pro-

blemas o el fracaso de las iniciativas.
Otro de los aspectos que nos parece muy importante, es rever el ámbito
de las propuestas de desarrollo regional. En los últimos años siempre se
venía planteando el tema del desarrollo regional asociado a la planifica-
ción regional. Se partía de un gran diagnóstico, que acotaba los límites
geográficos y físicos de la región, analizaba cuáles eran los recursos, cuál
era el marco institucional, político. Pero le faltaban los actores, lo decisi-
vo para poder llevar adelante esa propuesta de desarrollo. En el caso de
los gobiernos nacionales, la mayoría de todos estos planes han fracasado
porque ocurre que entre el gobierno nacional y el actor local hay dema-
siados kilómetros de distancia físicos y de poder como para incidir sobre
la realidad inmediata.
En las últimas décadas, no solamente en el ámbito de América Latina sino

en el internacional, uno de los fenómenos emergentes es que el conglo-
merado urbano es el lugar en donde gradualmente se van concentrando
las decisiones económicas, políticas e institucionales mas importantes. El
conglomerado puede ser una comunidad, un municipio, una ciudad, no
nos estamos refiriendo necesariamente a una entidad grande. El conglo-
merado urbano tiene infraestructura de servicios, tiene acceso a la infor-
mación, mayores niveles de comunicación, relaciones más sólidas con
los mecanismos de poder político y económico etc. Las ciudades en este
momento están demostrando ser una muy buena herramienta para impul-
sar un desarrollo regional más equilibrado. Pero por otro lado este proce-
so de urbanización es sumamente alarmante por varias razones. Por un
lado, por lo que significa en cuanto a visión de la realidad, donde la
visión urbanística de la ciudad adquiere una valorización sobre lo rural,
sobre el campo, sobre las culturas, no siempre de efecto positivo. Por otro
lado, por el significado que adquiere el incremento de los costos de los
servicios básicos y la generación de muy serios conflictos sociales ante la
imposibilidad de atender oportunamente a la población que tan rápida-
mente se va insertando en las ciudades.
182
El reto urbano tiene que ver con un cambio en el entorno. Con la

mundialización de la economía, con la vocación transformadora de las
ciudades. Con las políticas públicas y las modas de gestión. Con la des-
centralización y los gobiernos locales. También con la sensación de cri-
sis, en la medida de que la autoridad local está rebasada desde el punto
de vista de infraestructura, desde el punto de vista de criminalidad, desde
el punto de vista de relaciones de poder Ante todo, el reto urbano se
sujeta a la existencia de actores urbanos representativos con capacidad
de consenso, decisión y liderazgo.
Rol de las Planificación Estratégica en el

Desarrollo Regional y de las Ciudades.
En Argentina concurrimos como consultores en la experiencia de formu-
lar Planes Estratégicos de Desarrollo Regional. Uno de los intérpretes de
este proceso son los Municipios. Los Municipios son parte de un sistema
federal formado por los gobiernos autónomos de Provincias. Como go-
biernos locales, son también autónomos. Las regiones autónomas tienen
que ver con los ámbitos de competencia jurídica - institucional propios
de la Argentina.
En la Argentina en la última década la población urbana aumentó del

65.5% al 88.4%. En América del Sur, para los años 1999 - 2000 aproxi-
madamente un 71 % de la población estará viviendo ya en algún tipo de
conglomerado urbano con ciertos niveles de urbanización, Hay un acele-
rado proceso de urbanización con todos los inconvenientes de planifica-
ción, de infraestructura, de equipamiento, que puedan generarse. Signifi-
ca que no hay presupuesto que alcance. El incremento de la población en
los centros urbanos no necesariamente le significa a la autoridad pública
local mayores ingresos, ya que justamente es población rural de bajos
recursos la que generalmente engrosa las ciudades.
183
Hay una crisis de credibilidad en el estado por el desempleo, la inflación

y la recesión. La mayoría de los países de América Latina han recibido un
gran estimulo en términos económicos generales gracias a los nuevos
mercados, a la globalización y a los cambios en la morfología y en las
funciones del estado. Ha habido una reducción significativa de la inter-
vención del estado en la producción directa a través de la privatización
de empresas. A ello se suma la reducción de buena cantidad de regulacio-
nes facilitando en muchos aspectos la descentralización. En la práctica
parece confirmarse una mayor participación de un sector muy pequeño
de la población y al mismo tiempo la marginación de grandes sectores de
la población de las maravillas de la globalización y de la apertura del
mercado.
Durante mucho tiempo se düo que la década del 80 fue una década per-
dida desde el punto de vista económico con la terrible etapa inflacionaria
que sufrió toda América Latina. Hay una evaluación de CEPAL que plan-
tea aspectos que no son tan negativos. CEPAL plantea desde el punto de
vista institucional polftico, que en esta etapa se encarriló el proceso de
reclemocratización de los gobiernos, se fortalecieron las autonomías lo-
cales y la ciudadanía logró una mayor participación. La nación le transfi-
rió un cúmulo de funciones y competencias a los gobiernos locales, en el
caso argentino a las gobernaciones provinciales. Estas a su vez se las tras-
ladaron a los municipios. Con un pequeño detalle. Les trasladaron las
competencias pero no les trasladaron los fondos. El gobierno local como
nuevo propietario de funciones, responsable de la administración local
de los servicios, pasa a tener los roles de promotor del desarrollo econó-
mico, policía de medio ambiente, responsable de la seguridad ciudadana
y de las políticas sociales. En muchos casos la transferencia de este cúmu-
lo de responsabilidades sobrepasó sus capacidades. No solamente por un
problema de costos sino por la relación entre el problema y la capacidad
instalada del recurso técnico humano. Un municipio mediano o pequeño
no puede tener un aparato de profesionales para dar respuesta a este tipo
de problemas, como los tiene el ámbito nacional o el gobierno interme-
dio. De pronto los municipios, los gobiernos locales van descubriendo
184
que ellos son agentes de desarrollo económico. Que tienen la preocupa-

ción adicional de conseguir una mayor productividad de los recursos es-
tratégicos que poseen. En la Argentina, los municipios son los principales
contratantes de la ciudad. No es un recurso económico despreciable. Es
una herramienta que puede orientar conscientemente el desarrollo en una
u otra dirección. Que crea condiciones para determinado tipo de inver-
siones económicas.
En la medida de que un gobierno local dispone de determinados recur-

sos, puede orientarlos a determinados sectores, no a la manera de subsi-
dios sino en forma de inversión. Invertir los recursos en áreas asociadas
directamente con la mejora de las condiciones de competitividad de la
ciudad. Hoy en día el proceso de globalización, entre otras cosas, trae
aparejado una mayor competencia entre ciudades. No son las naciones
las que compiten entre sí sino las empresas radicadas en ciudades. Las
ciudades pueden crear mej . ores o peores condiciones para que estos
actores económicos puedan desarrollar mejores niveles de competitividad.
Para que una ciudad, un conglomerado urbano, una región sea atractiva
para las inversiones, no tiene solamente que proveer infraestructura, pro-
veer servicios, exonerar impuestos. Esas son muchas veces herramientas
que después tienen un impacto negativo sobre la misma ciudad. Tiene
que proveer ciertos niveles de certidumbre, de seguridad ciudadana, una
vocación local de desarrollo, determinadas ofertas de servicios y de capa-
citación. Entran a jugar herramientas y variables no estrictamente econó-
micas, variables que el gobierno local puede utilizar para mejorar la
competitividad de sus actores y por ende de la ciudad.
Las grandes empresas cuando desarrollan sus estrategias destinan equipos

de especialistas a veces hasta por seis a doce meses a hacer análisis visio-
narios. Si ustedes comparan las posibilidades concretas técnicas y de tiem-
po que tienen para tomar decisiones respecto a las que tiene el gobierno
local, la relación es bastante dispareja. Sin embargo hay un factor que
actúa como mejorador o como soporte para mejorar esta disparidad de
185
fuerza. Es el acceso a la información. La infraestructura de comunicacio-

nes está muy asociada a lo que es avance tecnológico, movilidad de¡
capital, nueva organización industrial y procesos de integración. Estos
factores pueden incidir de manera diversa. Por ejemplo, debe evaluarse
cómo afecta a la competitividad de una ciudad los procesos de integra-
ción regional como Alca, Mercosur, Nafta. Cómo afecta la nueva organi-
zación industrial en cuanto a la distribución de la producción en distintos
lugares geográficos del mundo. Cómo la movilidad del capital, uno de los
factores que más atenta a la persistencia del desarrollo, puede afectar las
condiciones de existencia y rentabilidad no solamente de algún pequeño
productor en alguna zona rural, sino del sistema económico y financiero
a escala mundial.
El tema de las oportunidades frente a la globalización y a la apertura de

mercados amerita un análisis mucho más pragmático de estas supuestas
oportunidades. En algunas localidades hay una decisión explícita de no
asociarse a este proceso del mercado mundial globalizado porque se está
mejor así. Los riesgos de perder son mucho más altos al asociarse a un
mercado globalizado por una cuestión de relación de fuerzas, condicio-
nes locales, etc.
Toda estrategia de desarrollo regional o de desarrollo local es poco viable

si no hay una concertación de actores. Para ello es necesario hacer una
revisión de qué es lo que se entiende por público y qué es lo que se
entiende por privado, tanto en el sector público como en el sector priva-
do. Si el sector público se sigue viendo a sí mismo como quien pone las
condiciones de funcionamiento de los otros y no vuelve eficiente su apa-
rato de administración, no transparenta su forma de gestión, difícilmente
vamos a lograr una concertación público privada porque el nivel de des-
confianza y de falta de credibilidad que tiene la población en general con
todos los organismos de gobierno es altísimo. Eso por un lado. Por otro
lado, alcanzar la eficiencia y la excelencia en la organización y gestión
de los gobiernos locales no es sinónimo de privatizar Nuestra experiencia
en la Argentina nos indica que no siempre la empresa privada es el mejor
186
administrador La eficiencia tiene que ver con los mecanismos asociados

al proceso de democratización de nuestros paises, con la transparencia y
la efectividad del gasto público, con el control social de lo que está ha-
ciendo el sector público. El sector privado debe tener consciencia que
tiene una responsabilidad como actor, que tiene una incidencia muy grande
no solamente sobre el producto que vende sino sobre la realidad social y
política asociada al desarrollo económico. Que toda mejora no tiene que
venirdel estadoya sucosta, aunque el subsidio, para incentivary fortalecer
un potencial que no está desarrollado, pueda ser eventual y temporal-
mente admitido. El compromiso social del empresario no es una utopía,
se está desarrollando cada vez con mayor solidez.
Toda esta estrategia está asociada a una cultura de la anticipación versus

una cultura de la improvisación. A un anilisis integral de la región o de la
ciudad. En identificar cuáles son aquellas intervenciones que son
estructurantes y estructurales. Que transformen, cambien, rompan los cue-
llos de botella. Decimos que si en tal lugar hay que hacer una intervención
fuerte de tal o cual orden, ésta trae aparejada una serie de subproyectos que
tienen componentes ambientales, sociales, económicos, etc.
Es común ver grupos, públicos o privados embarcados en la elaboración

de grandes estrategias. Mientras elaboran esa gran estrategia, lo que van
haciendo diariamente no cambia en absoluto. Eso vacía de contenido la
propuesta. Le hace perder credibilidad. La hace carecer de transcendencia
y sostenibilidad. Una estrategia de grandes transformaciones, al mismo
tiempo que se va elaborando debe ir cambiando el di,] a día. Desde hoy
vamos viendo la realización de esa gran proyección que tenemos del lar-
go plazo: el futuro se empieza a hacer hoy y a hacerse bien. La realiza-
ción estan importante como establecer adecuadamente las prioridades.
La jerarquía se establece desde la sostenibilidad. Desde una
proyecciónestratégica seleccionamos aquellos aspectos que muestran
debilidad o que son un potencial. Es entonces cuando buscamos un me-
dio organizativo, en este caso la agencia financiera u otro organismo,
para que aquellos aspectos que muestran debilidad o que son potencia-
187
les, en su proyección tenga trascendencia. Así no nos quedamos sólo en

la concreción de los medios y nos preocupamos de los impactos, de los
efectos, de los outputs que tienen que generar esos medios. El efecto de la
capacidad de gestión de la organización política pública y privada, el im-
pacto del fortalecimiento de la contención social, el impacto de las inver-
siones económicas con capacidad de generación de empleo y diversifica-
ción, y el efecto del aumento de las variables ambientalmente benignas.
La aspiración es desarrollar un plan estratégico, una estrategia donde se

plasmen concretamente los objetivos que nos hemos propuesto y desde
la concertación crear los mecanismos de control social institucional iza-
dos, formales y no formales, independientemente del cambio de autori-
dades o de la coyuntura económica más o menos difícil.
El proceso del plan estratégico de la ciudad de Córdoba está plasmado en

una instancia que se llama Merco Ciudades dentro del Mercosur Merco
Ciudades tiene una comisión técnica o temática que agrupa a todas las
ciudades, tiene planes estratégicos como motores dentro de esa estrategia
regional, de identificar intereses comunes, junto a otras series de iniciati-
vas que han tomado gobiernos no solamente argentinos, sino de Chile, de
Uruguay y de Brasil.
La Región Centro de la Argentina es parte de una región mucho más am-

plia dentro del Mercosur, donde las autoridades de estos lugares empie-
zan a establecer puntos de nexo, de acuerdo, de convenio y de
concertación, independientemente de los gobiernos nacionales. A veces
participa el gobernador de esta provincia y algunos municipios. A veces
son los gobernadores por un lado y por otro lado los intendentes o alcal-
des. El proceso de gestión no es una gestión técnica, no termina en un
diagnóstico, no termina en la identificación de los proyectos estratégicos.
Es la organización y seguimiento de lo que estamos buscando. Es crear
espacios de concertación que se van fortaleciendo cada vez más, que no
son exclusivamente económicos. Dentro del marco exclusivamente eco-
nómico surgen muchos problemas relacionados con desigualdades y com-
188
petencias. Por ejemplo Córdoba y una ciudad de Río Grande Do Sul están
compitiendo en este momento por la radicación de Volkswagen. Es una
inversión sumamente importante para cualquiera de las dos regiones.
Córdoba y Río Grande Do Sul han establecido un acuerdo de base sobre
estándares que no están dispuestos a renunciar, especialmente aquellos
vinculados a condiciones de trabajo, leyes laborales y leyes ambientales.
Buscamos, no importando si el lugar es pequeño o grande, un

protagonismo, un refuerzo de la posición de ese lugar con respecto a
mejorar sus posibilidades de desarrollo regional. Una proyección que tenga
impacto en el territorio o región. Normalmente, -sin que necesariamente
se tengan que hacer planes estratégicos, localidades adyacentes van en-
contrando puntos en común producto de la dinámica y de la demanda
por lograr nuevos proyectos. En ese sentido no hay lugar pequeño o gran-
de. Sin embargo puede haber una relación costo - beneficio negativa.
Hay un determinado nivel en el cual no sejustifica hacer un plan estraté-

gico si no se tiene una posición muy especial en la región. Hacer un plan
estratégico puede ser muy caro y el beneficio a obtener no es alto. Se puede
hacer un buen diagnóstico, propuestas de ordenamiento y de apoyo a algu-
nas potenciales localidades. No realmente un plan estratégico. La informa-
ción puede servir a una localidad chica para saber de las proyecciones de
entorno que va teniendo, turísticas por ejemplo. Le hace descubrir nuevas y
diferentes posibilidades con nuevas estrategias de marketing.
El plan estratégico tiene que ser flexible, no tiene que tener todo escrito
para que pueda reaccionar adecuadamente frente a los obstáculos que
van surgiendo. El punto de partida para la formulación de un plan puede
ser la confección de un análisis económico inicial de las variables pro-
ductivas. Qué concentra la región, qué significa desde el punto de vista
de¡ comercio internacional. Con este análisis las ciudades que están den-
tro de determinada región de pronto pueden tomar nota que no están
solas. Las localidades, los actores tienen un contexto, tienen un marco
político institucional y empresarial que ofrece capacitación, ofrece crédi-
189
tos blandos, ofrece contactos, información de negocios, exposiciones. La

estrategia general y las estrategias particulares las determinan y acotan los
propios actores. No requieren el consenso de todo el mundo, cada una
tiene un campo de juego.
Hay un manual de Planificación Estratégica de Ciudades que salió en 1998

escrito por un especialista urbano español, que sistematiza las experiencias
de planificación estratégica fundamentalmente españolas, de Barcelona y
Bilbao, pero donde el tema central del cómo no está muy desarrollado.
El cómo hacer la planificación estratégica de una ciudad es una cuestión

muy viva. Tiene que ver con las particularidades de los actores, con la
certeza y suerte con que se elija el equipo técnico y a los asesores técnico
políticos. Por otro lado, también tiene que ver con la disposición que
tenga la dirección política de la región para impulsar determinado pro-
yecto. No solamente la de los políticos sino la de ese conjunto de actores
de una región. Exige una especial atención lo que es la gerencia o de
alguna manera la gestión del plan estratégico. Voy a plantear algunos
casos de nuestra experiencia que tienen que ver no sólo con el caso de
Córdoba sino con distintos planes estratégicos que estamos llevando ade-
lante en el país. Vamos a ver el desempeño de las estrategias regionales.
La voluntad política y las condiciones económicas. Los equipos técnicos
y la gestión político técnica de la estrategia. El rol del diagnóstico en el
análisis de las situaciones. La realidad estadística versus la realidad
perceptiva. Los intereses en conflicto, la participación vinculante decisiva
de las masas críticas. El plan como recurso informativo pedagógico, como
espacio de concertación. La generación de nuevas institucionalidades.
Los modelos de desarrollo, las líneas estratégicas de intervención. Los
escenarios. La institucionalidad, la organización y el control social.
Estructura y seguimiento de un plan estratégico.
190
La Planificación Estratégica d
e una Ciudad
A la estrategia, hasta hace muy poco tiempo, se la consideraba patrimo-
nio del sector militar o de grandes estadistas. Ahora planteamos la estra-
tegia como una ciencia y un arte no excluyente. Los planes estratégicos
de ciudades y regiones en América Latina son el arte y la ciencia de
emplear fuerzas y recursos para conseguir fines determinados. La cues-
tión del liderazgo es importante como conjunto de líderes. Pero no de
un solo lider Si un plan se fundamenta en la sola voluntad de una sola
persona quiere decir que las perspectivas de trascendencia de ese plan
corren peligro. Tiene que haber un cuerpo social pan, que un plan sea
exitoso. Un cuerpo social amplio y no solamente el de los grandes
empresarios.
La estrategia tiene que ver con conocer el medio, con conocer las propias
capacidades. Poder hacer una lectura de lo que está pasando a escala
nacional e internacional. Con anticiparse. Con aprovechar oportunida-
des, evitar riesgos, descubrir nuevas posibilidades, desarrollar nuevas ca-
pacidades. El elemento que contribuye a que podamos desarrollar un plan
estratégico con el cuerpo social es la elaboración de una visión. La con-
ciencia de esa visión nos tiene que llevar a formular un plan.
El plan es un recurso gerencia¡ que sirve como orientación para poder ir

tomando decisiones hacia un determinado objetivo. Operacional izados
nuestros pasos hacia un determinado objetivo considerando escenarios y
riesgos en ese proceso, estamos en condiciones de alterar nuestro plan
pero sin perder de vista el objetivo.
Hasta ahora, normalmente los planes han sido excelentísimas fotografías

de la realidad, muy buenos diagnósticos a los que después se acoplaba
algún plan de gobierno operacionalizado desde el punto de vista de lo
que se quería hacer y no de lo que se debía hacer Lo que tratamos de
191
hacer es conjugar lo que se quería hacer con lo que se debía hacer porque
estos son planes técnico políticos.
Todo político que llega a una posición de poder legítimamente quiere

darle un sello particular a su gestión. Todo lo que se haga en un plan no
puede ser decidido por otros. Tiene que tener un margen para darle un
sello a su gestión. A ello hay que añadirle las competencias y obligacio-
nes propias de cualquier organismo del estado las cuales tienen que se-
guir desarrollándose. Así los actores que se van involucrando en el plan
empiezan a identificarse como parte de algo, sin ser iguales se asocian a
un proyecto común para actuar de una determinada manera. Esa manera
tiene que ver con tener una determinada disposición a cooperar, con el
acceso mutuo a la información, con bajar niveles de conflicto. En el caso
de Argentina la información pública normalmente no es pública. Es su-
mamente secreta y confidencial cuando en realidad debería ser accesible
a todo ciudadano. La información de las empresas privada también es
inaccesible. No hay acceso a los mínimos números necesarios para eva-
luar cuál es el estado real de competitividad de esas empresas que permi-
ta formular un programa de mejoramiento de determinado rubro empre-
sarial. Si no existen las mínimas pautas de confiabilidad en el sistema,
difícilmente se va a poder hacer las transformaciones necesarias para en-
trar en un proceso de desarrollo.
Para la conceptualización del plan en su conjunto debemos tener en cuenta

la situación actual de la ciudad, del gobierno local, de la región. De todos sus
actores. La evolución del entorno, que es político, institucional, económico,
social. Las demandas ciudadanas, las acciones de otras ciudades, etc.
La actividad del sector privado y la pública no se detiene porque vamos a

hacer un plan estratégico. En la medida que vamos avanzando en la for-
mulación del plan, configurando los escenarios y ubicando la situación
deseable, tenemos la base conceptual para operacionalizar el plan. Con
el análisis de los problemas, de las alternativas y de los actores involucrados,
identificamos cuáles son las acciones y de ellas cuáles son estratégicas.
192
Aquellas que tienen un carácter estructurante, que realmente van a pro-

ducir una transformación estructura¡ en el proceso. Cuáles son aquellas
cosas que teniendo en cuenta la globalización, la descentralización, la
competitividad del mercado, nos pueden ayudara caminar en la direc-
ción de la situación deseable.
En el tema de los escenarios, la experiencia nos ha hecho ir cambiando.

Originalmente se asocia el análisis de escenario directamente con un aná-
lisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y una descrip-
ción de lo que sería el escenario deseable de la visión de futuro. Los
planes estratégicos de Bilbao, de Barcelona, de EEUU, trabajan con esta
forma metodológica. Es muy diferente la posición de una región o de una
ciudad de nuestros paises para accionar sobre la realidad, en compara-
ción a los recursos económicos que dispusieron Barcelona o Boston para
hacer el futuro que ellos desearon. Los factores fuera de control con los
que tenemos que trabajar son mayores. Sobre la base de la experiencia en
nuestros paises, si bien es importante definir cuál es la visión de futuro,
qué es lo que queremos, qué es importante, se tiene que poner mucho
más énfasis en el escenario contemporáneo sobre el cual no tenemos o
tenemos muy escasa incidencia. Saber qué es lo que está pasando actual-
mente, cuáles son las tendencias mundiales, cómo nos posicionamos ante
ellas, cómo nos pueden afectary qué margen nos queda para actuar Si
ustedes hacen una lectura de los avances de algunos países, de cuáles
han sido los sectores que les han permitido producir grandes transforma-
ciones en regiones o ciudades, van a detectar la importancia de haber
identificado a tiempo la evolución del desarrollo tecnológico, relacionar-
la a algunos aspectos que poseían en su región o ciudad en particular y a
apostar por ellos. Nuestros países tienen a escala internacional una serie
de fictores que ya casi dejaron de ser estratégicos aunque se está todavía
a tiempo para posicionarlos mejor. Son los recursos energéticos renova-
bles, la biodiversidad, el agua. El agua es uno de los recursos de gran
escasez ligado con la sustentabilidad de los procesos de desarrollo.
193
Las etapas en el proceso

de formulación del plan
estratégico de una ciudad.
El primer momento de un plan estratégico es la decisión de emprender el
proceso de formulación y elaboración del plan, decisión tomada por los
actores más importantes, que pueden ser de¡ sector público, privado o de
ambos. En la experiencia de Córdoba fue el Municipio quien tomó la
iniciativa. En Mendoza fueron los municipios, incluso de diferente color
político, los que tomaron la decisión, lo que demanda un modelo de ges-
tión bastante diferente y más complicado.
Pasamos a una etapa de organización. La etapa de organización significa

la constitución de equipos técnicos multidisciplinarios. Con recursos hu-
manos profesionales jóvenes se puede conformar el equipo técnico ideal
a escala local. Preferentemente que no vengan de¡ sector público, que no
estén matrizados de una determinada forma. Al equipo técnico se le ca-
pacita en el proceso y usualmente queda como recurso instalado en el
ámbito local. En el caso de localidades pequeñas donde es muy difícil
tener un equipo técnico de profesionales, siempre hay alguien que mane-
ja por experiencia más un tema que otro. Se apela a esos recursos locales
que son tan idóneos como el profesional con título universitario. La orga-
nización establece el tipo de relación que se va a establecer entre los
equipos técnicos con las otras áreas del gobierno municipal o regional.
No solamente hay una cabeza, hay otras áreas que justamente por el ca-
rácter interdisciplinario intersectorial también tienen que participar en la
formulación del plan. Esto significa que no solamente tiene que haber
consenso entre los equipos técnicos con los actores de afuera sino con los
de adentro. Es sumamente importante para la sostenibilidad de los acuer-
dos en el mediano plazo pues si hay un cambio de la cabeza en el trayec-
to puede venirse abajo lo elaborado a la fecha.
194
Cuando entramos a la etapa de diagnóstico o análisis institucional, tene-

mos dos momentos: uno de pre diagnóstico elaborado por este equipo
técnico local. Este equipo hace un análisis institucional por un lado y por
otro, un análisis de la situación de la región desde el punto de vista eco-
nómico, social, ambiental, institucional, de tecnología, de capacidad de
recursos humanos etc. Elabora un pre diagnóstico y un análisis de los
actores asociados a esa situación. En un segundo momento, sobre la base
de¡ pre diagnóstico se convoca a talleres, momento único en que tene-
mos una cantidad grande de gentes participando y funcionando. Se trata
de formular el proceso estratégico en una o dos semanas. La participación
de la gente en los talleres tiene que ser valorada, tiene que rendir resulta-
dos. Ustedes seguro tienen más de una experiencia frustrada de participa-
ción en reuniones donde se habla demasiado. Después por mucho tiem-
po no se desea oír del asunto. La participación es un recurso muy valioso.
Es muy importante de que este recurso no se desgaste, que a la gente
realmente se le convoque a participar en función de productos concretos.
Convocar la participación desde un pre diagnóstico, desde una base de
discusión con datos concretos. No se está trabajando sobre la base de la
opinión de alguien. La participación tiene que ser más vinculante y más
eficiente a los objetivos a alcanzar.
Paralelo al proceso de diagnóstico hemos ido montando la primera ins-

tancia de organización y gestión del plan concertado: las comisiones. A
partir de las comisiones se constituyen progresivamente los organismos
de participación de los distintos escalones de la sociedad civil y del sector
público. Por ejemplo. Los llamados Consejos de Desarrollo. Los Comités
de Convalidación porque validan lo que las comisiones hacen i nstituc
iona ¡mente a nivel del Consejo. Tenemos Comités Ejecutivos. Es decir
distintos nombres, formas y funciones de acuerdo al proceso que van de-
sarrollando.
Llegado a este nivel de la formulación del plan es necesario ocuparse del

modelo de desarrollo con objetivos centrales, de las líneas principales de
intervención y de la cartera de proyectos a implementar Vale decir, sobre
195
la base del análisis de escenario, de las posibilidades de cada uno de los

actores, surgen los proyectos. Algunos bajo responsabilidad absoluta de
actores privados o bien de actores públicos o de actores mixtos. Proyec-
tos nuevos no gubernamentales que requieren de la cooperación interna-
cional. Lo importante es que haya un cuerpo de actores que mancomuna-
da mente apoyan, impulsan y empujan estos proyectos, aunque la res-
ponsabilidad de la ejecución no sea siempre compartida.
Para la implantación del plan tenemos la ejecución de los proyectos. En

esta etapa de formulación de los proyectos se elaboran indicadores y se
constituyen comisiones encargadas de hacer un seguimiento de la ejecu-
ción de esos proyectos. Estas comisiones son nuevamente producto de la
concertación donde participan nuevamente los organismos locales. Son
también las encargadas de estudiar los nuevos proyectos para ver si el
plan los incorpora. Poco a poco se va instalando en la sociedad un meca-
nismo de hacer ciudad o de hacer región que no es de un solo actor, sino
que es de un conjunto de actores que van concertando esfuerzos para
lograr los objetivos.
Los escenarios se actualizan todos los años. No necesariamente a través

de grandes reuniones sino con el esfuerzo del equipo técnico que nueva-
mente hace una pre tarea y la pone a disposición de las comisiones. En
estas comisiones participan técnicos de las cámaras industriales y de co-
mercio, de las universidades, representantes de organismos no guberna-
mentales.
Es muy común preguntarse el tiempo que lleva este proceso. La cartera de

proyectos para entrar en su etapa de ejecución tiene que estar lista entre
diez meses a un año. Por ejemplo, en el caso de la ciudad de Córdoba el
cronograma fue más o menos así. En setiembre del 94 se comenzó a ha-
cer el pre diagnóstico. En Octubre del 94 se tuvo el diagnóstico y el aná-
lisis institucional, resultantes de la participación en talleres de todos los
actores. Participaron en estos talleres 124 instituciones y 1,500 personas.
El objetivo principal del plan estuvo listo en febrero del 95. Los ejes estra-
196
tégicos de actuación incluido el análisis de escenario enjunio del 95. Para

junio y setiembre del 95 se tuvo la cartera de proyectos. A fines del 95 ya
estaba presentada ante el BID una solicitud muy original, porque general-
mente el BID financia fundamentalmente obras y proyectos sectoriales. A
partir de la presentación de la cartera de proyectos se inicia por primera
vez, como experiencia piloto, el financiamiento de propuestas integrales
para conglomerados urbanos intermedios. En este momento estamos en
el cuarto año de la ejecución de proyectos.
El balance de la ejecución es diverso. No todos los proyectos, por más

que estén jerarqu izados, se ejecutan con la misma celeridad y de la mis-
ma manera. Los que parecían que iban ir más lentos, los proyectos econó-
micos, terminaron haciéndose más rápido. Una vez que el sector privado
vio que la programación iba en serio, que empezaba a haber desembol-
sos de dinero, que se abrían posibilidades, alternativas y oportunidades;
de haber tenido una participación inicial reticente, pasó a ser uno de los
actores más importantes. La ciudad se encargó de realizar todos los pro-
yectos de obras de infraestructura. Los que están como materia pendiente
son todos los proyectos sociales y, en menor medida, los proyectos am-
bientales. Los diversos actores cuando tratan los temas de la equidad, de
la integralidad, de la sustentabilidad, en los papeles están todos en orden
y de acuerdo. Pero en el momento en que hay que desembolsar dineros
las prioridades se modifican. De allí que ahora se estén viendo otras alter-
nativas no previstas originalmente. Para los proyectos de medio ambien-
te, se está elaborando toda una estrategia compleja de gestión de proyec-
tos particulares donde en muchos casos se trabaja con recursos públicos
y privados. En el caso de los proyectos de cariz social se ha consfituido
una fundación donde participa el sector empresarial, donde una de sus
mayores fuentes de capital es el porcentaje de las dietas que aporten men-
sualmente los concejales o regidores, que en Argentina están muy bien
pagados.
197
El caso de la ciudad de Córdoba como

una experiencia de forrolulación
de un plan estratégico de desorrollo regional
El caso de Córdoba es el de un plan estratégico urbano- regional. Se inició
siendo estrictamente municipal. En la medida que avanzaban los temas
de análisis, diagnóstico y de escenario, se iba interactuando con munici-
pios vecinos en aspectos tales como energía, cuenca, etc. Se inicia y se
lidera el proceso desde el municipio, pero conforme avanza empieza a
tener alcances regionales tanto así que uno de los proyectos que surge
como necesidad del plan estratégico es la creación de una región central
en la provincia de Córdoba. En el inicio el financiamiento, la infraestruc-
tura asi como el equipo técnico lo puso la Municipalidad. Ahora la mayo-
ría de los proyectos tienen financiamiento mixto.
La estructura de organización la dirige una Coordinación General com-

puesta por un funcionario municipal, un delegado del comité ejecutivo y
los asesores externos, La Coordinación Técnica constituida por represen-
tantes de los sectores público y privado siempre tiene una parte operativa.
Se encarga en términos genierales de mantener el funcionamiento de las
comisiones por áreas de trabajo, las llamadas Comisiones de Trabajo. Es-
tas comisiones no son permanentes sino que se convocan cuando hay
una demanda de trabajo específica y se disuelven una vez que logran su
objetivo. En una primera etapa se ha trabajado por ejes. En Córdoba y en
otros planes estratégicos hoy no se tribaja más por ejes sino por líneas de
intervención que abarcan más de un aspecto, sin dividir lo social de lo
ambiental.
El Comité Ejecutivo está constituido por representantes de las cámaras de

industrias y de comercio, las iglesias, las universidades, la municipalidad,
algunos organismos nacionales y provinciales, organismos no guberna-
mentales, centros vecinales, algunos medios de comunicación televisión,
diarios, radio. En las comisiones participan profesionales de nivel técnico
198
representantes de las instituciones que están en el Comité Ejecutivo. Rea-

lizan coordinaciones técnicas de seguimiento del plan y evalúan nuevas
propuestas. Las comisiones tienen absoluta libertad para convocar a ter-
ceros. Toda participación es ad honorem. Las comisiones de seguimiento
se reúnen una vez por mes salvo a fin de año que tienen que presentar la
evaluación y el avance de los proyectos de¡ plan. Para tal efecto convo-
can a una Asamblea Pública a través de los medios de comunicación,
radio, televisión, periódicos. Cualquier persona puede asistir a la Asam-
blea además de las personas involucraclas en los proyectos. Allí las comi-
siones de seguimiento le rinden cuentas al Comité Ejecutivo. Hacen la
evaluación sobre los avances, los aciertos, los errores o problemas que se
han tenido en la evolución del plan. Cualquier persona puede presentar
propuestas para que sean incorporadas al plan.
Respecto a los proyectos financiados por el Banco Interamericegno de

Desarrollo (BID), surgieron originalmente tres proyectos que no eran ni
estrictamente municipales ni estrictamente privados. Proyectos sumamente
importantes y que demandaban gran cantidad de dinero tal como el pro-
yecto para procesamiento de residuos industriales. Córdoba es la segunda
ciudad industrial de la Argentina. Hasta el momento del plan estratégico
nadie sabía donde estaban los residuos industriales ni qué se hacían con
ellos. Un problema muy serio. Sólo el estudio para definir los términos de
referencia significaba más de un millón de dólares. Este monto sobrepasa-
ba la capacidad del sector privado y del sector público. Otros proyectos
con financiamiento del BID, son dos obras muy importantes de infraes-
tructura que tienen que ver con las redes de acceso y de comunicación
con municipios vecinos y con las redes nacionales. Finalmente otro pro-
yecto que entro en la cartera del BID fue el Cinturón Verde, que involucra
la distribución y comercial ización de la producción agrícola: infraestruc-
tura, cadena de frío, etc. Todos los demás proyectos se realizan con
financiamiento local o con los propios recursos del sector privado. El cré-
dito total del BID de 130 millones de dólares americanos se extendió a
favor de la región central de Córdoba porque se entendió que no tenía
sentido solucionar el problema de la ciudad si tenemos varias ciudades
199
vecinas que también tienen el mismo problema, por ejemplo, en el tema

de los residuos industriales.
Preguntas del Públíco

Pregunta: ¿El caso del Corredor Bioceánico se asemeja en su
concepción a lo planificado en la ciudad de Córdoba?
Respuesta: El caso del Corredor Bioceánico de Oro tiene particularidades

diferentes a las ciudades. Está involucrando no solamente ciudades y pro-
vincias de un país, sino de tres países. Es un modelo de excepción más
complicado que el de las ciudades.
En relación o respuesta al centralismo de Buenos Aires, Córdoba y Rosa-

rio como ciudades y la provincia de Santa Fe se han aliado en forma
estratégica a Mercosur Este es el Corredor Bioceánico de Oro. Rosario es
la segunda ciudad en importancia tanto en cantidad de habitantes como
por su potencia¡ económico. Es un puerto fluvial de gran importancia. Se
ha aliado con sus socios hacia una estrategia de desarrollo regional que
va a tener alcance no sólo nacional sino dentro de Mercosun Sería impo-
sible plantearse un Corredor de Oro Bioceánico si no hubiera ciudades
con estas particularidades. Las ciudades tienen gran importancia al actuar
de catalizadores y de impulsores de estos procesos.
Pregunta: Se han tocado dos temas. Uno de la concertación

de actores y otro el de los intereses, de cómo generar intere-
ses comunes. Una preocupación local es la posición de algu-
nas multinacionales, de grandes empresas que se instalan en
ciertos territorios. ¿Cómo convencerlos para colaborar en lo
que es competitividad?
Respuesta: Hoy en día las grandes empresas a escala internacional tienen

una mayor disposición para la cooperación. También está en lo suyo uti-
200
lizar todos los recursos para eludir esta disposición. Lo que uno tiene que
tener es una propuesta clara. La respuesta no viene por el lado de lo que
ellas ofrecen, sino por el lado de tener una demanda propia articulada y
clara. Esto es sumamente importante para poder negociar con las grandes
empresas. Si voy desde niveles de incertidumbre a ver qué me dan o qué
me pueden ofrecer, difícilmente voy a obtener buenos resultados. Pero si
tengo una propuesta clara y articulada, como puede ser el caso de Brasil,
entonces las probabilidades de éxito son mucho más altas.
En el caso concreto de Argentina, nosotros tenemos algunas experiencias

muy positivas y otras muy negativas. Es el caso de la Fiat en Córdoba. Fiat
es la empresa automotriz más importante, la que’ocupa mayor cantidad
de gente, con un plantel de más o menos 6,000 operarios. El impacto
económico que tiene es muy grande, porque además de los 6,000 opera-
rios hay que añadir entre 10 y 12 mil productores de autopartes en peque-
ñas y medianas empresas directamente asociadas a la producción de Fiat.
Fiat tiene una tradición mala en Argentina y en particular en Córdoba
donde está instalada desde fines de los 60. Dependiendo de las coyuntu-
ras, no ha tenido ningún problema para que en cualquier momento pue-
da levantar todo lo posible e irse. Los gobiernos nacionales y locales, a fin
de evitar su partida, siempre pusieron todo a su disposición, incluso privi-
legiándola con respecto a otros inversores, por el fuerte impacto que tie-
ne. Este ha sido el contexto del plan estratégico de Córdoba. Uno de los
temas de fuerte discusión, aunque desgraciadamente no logró todo el
impacto que se pretendía, es que se ha planteado que Córdoba tiene que
salir de esta dependencia. Parte de los proyectos estratégicos apuntan a
diversificar la economía aprovechando la capacidad instalada de¡ mecá-
nico pero no sólo asociado a la industria automotriz como ha sido el caso
hasta ahora. En este momento Fiat está en una crisis bastante seria a esca-
la internacional. En Córdoba hace pocos días habían suspendido a todo
el personal por un mes.
Por otro lado tenemos una experiencia muy positiva con un grupo suizo.
El grupo de Holder Bank. Es la multinacional del cemento más importante
201
a escala internacional. En este momento tiene entre el 52% y el 54% de la

producción argentina. Está invirtiendo en desarrollo sustentable y en el
fomento de la pequeña y mediana empresa. Tiene un perfil filosófico don-
de plantea que las economías de los países, sobre la base de su experien-
cia suiza, fundamentalmente se asientan en el pequeño y mediano em-
presario. Está haciendo inversiones importantes en ese ámbito y también
en el financiamiento de propuestas de desarrollo local.
Una empresa no se va porque tenga algún conflicto con un actor de la

sociedad civil o con el ámbito político institucional, sino por un tema de
mercados. Lo decisivo son los mercados internacionales, el nivel de ven-
tas, los costos etc. La competencia entre ciudades pone demasiadas ven-
tajas a disposición de las empresas, incluso algunas que ni siquiera han
pedido.
La experiencia con las autoridades políticas de Argentina es que en gene-

ral todavía no son totalmente conscientes de¡ rol y de¡ margen que tienen
en estas negociaciones. Temen mucho por ejemplo establecer estándares
ambientales, estándares urbanísticos. Chrysler, Volkswagen, Renault, en
el caso de ¡as automotrices, tienen una disposición y una experiencia
mucho más grande dentro de sus países con respecto a este tipo de instru-
mentos, con respecto a su rol y su posición en la comunidad que en el
caso de Fiat. . Fiat ya estaba en crisis cuando vino, y se le regalo todo a
pesar de que en realidad estaba en crisis, pero nadie quiso escuchar de
aquello en ese momento porque eran 6,000 puestos de trabajo. En el
diagnóstico detectamos de que tanto el gobierno nacional, provincial como
el municipal no habían hecho una evaluación de los escenarios de Fiat
cuando Fiat vino a reinstalarse a escala local. Esa es la realidad.
202
Pregunta: ¿Cómo ha sido posible concertar los esfuerzos téc-

nicos de planificación regional con la voluntad política de
los representantes de los organismos públicos de nivel na-
cional, regional o local?
Respuesta: Nosotros entendemos nuestro asesoramiento técnico como

asesoramiento técnico político. No somos puramente técnicos porque el
ámbito de los planes estratégicos es técnico político. Normalmente quien
convoca a un plan es una autoridad pública, político administrativa. Esa
convocatoria desde el punto de vista de proyección del plan tiene varias
etapas y una primera etapa es un diagnóstico interno para ver realmente
dónde se está y cuál es la voluntad política real que puede tener la auto-
ridad pública para iniciar ese proceso como actor. Por voluntad política
real entendemos no solamente la disposición a hacer si no el cómo hacer
Muchas autoridades públicas a veces están interesados en un plan estra-
tégico en la medida que les pueda aumentar la competitividad, que les
pueda dar un mejor perfil político etc. Pero les decimos: “Mire esto le
puede significar conflictos también. Permitir que los intereses que están
en pugna vengan aquí a una mesa y se sienten a negociar. Significa que
vamos a hacer un diagnóstico donde seguro van a surgir muchos proble-
mas que usted hasta ahora quería tener escondido bajo la alfombra. Signi-
fica que usted se va a exponer públicamente, que en algún momento
tiene gente en la calle protestando ya sea porque no se respetó algunos
aspectos del acuerdo o porque alguno de los proyectos jerarquizados al-
guien decidió que no se hacían.”
La autoridad pública tiene que ser alguien a quien le interese, de alguna

manera, sobresalir a través de estos planes. Una figura política en deca-
dencia, en baja, que no tiene ninguna proyección personal, no es buen
socio para un plan estratégico porque de entrada la convocatoria tiene
poca fuerza, poca representatividad.
203
Pregunta: De lo expuesto, la participación de los actores es

muy importante para la realización de los objetivos desea-
dos. Sin embargo no todos los actores tienen en nuestros
países instituciones que canalicen de manera organizada sus
demandas. 0 bien porque no tienen la estabilidad real ni ju-
rídica o bien porque no están debidamente representados,
especialmente las mayorías. ¿Cómo enfoca este tema la pro-
puesta de Planificación Regional?
Respuesta: En los países industrial izados la elaboración de planes y pro-

yectos normalmente ha surgido de la maduración y de la evolución lógica
que tiene la institucionalidad establecida. Para un país europeo o para
Estados Unidos hacer planes es una cosa de todos los días. Tiene las disci-
plinas, los participantes, los tiempos etc.
En nuestros países las instituciones han tenido vidas muy agitadas por lo
que no han podido madurar. Y no es sólo un tema de la institución sino de
los instrumentos. Nosotros en ningún lado tenemos instrumentos serios
desde el punto de vista técnico, en cuanto a uso de suelos, planificación
de¡ territorio, etc. para el aprovechamiento de potenciales y de fortalezas
a escala local.
Para nosotros el plan estratégico es el instrumento que tenemos para el

fortalecimiento de la sociedad civil, para una mejor gestión de los orga-
nismos públicos dentro de un ámbito de concertación a través de lo que
llamamos nuevas institucionalidades, tanto en el ámbito económico, como
en el social, como en el ambiental.
Nosotros en este momento estamos trabajando en diecisiete localidades.

Tenemos el caso de una ciudad con una parte importante de la población
muy pobre, es decir, pueblos jóvenes. Con un nivel de organización muy
bajo. Un proyecto dentro del plan estratégico considera crear las condi-
ciones para que esta población pueda articular sus intereses y tenga en
esa mesa de concertación a alguien que los represente. Dependiendo de
204
cada lugar, esa es la proyección. Córdoba tiene actualmente instituciones

como la Agencia de Desarrollo Económico, la Incubadora de Empresas,
El Programa de Desarrollo Integral de distrito de la zona industrial y en
este momento se está gestando una fundación para atender todo el tema
de políticas sociales a financiarse en primera instancia con un aporte del
porcentaje de las dietas de los concejales de la ciudad.
Pregunta: ¿Cuál es el argumento central para valorar y acre-

ditar a los actores en el diseño y formulación de los Planes
de Desarrollo Regional?
Respuesta: Nosotros no aceptaríamos trabajar en un plan tradicional de

desarrollo local o de desarrollo regional tales como fueron los planes de
desarrollo rural integrado de la cooperación internacional. No lo hace-
mos porque aquellos planes trabajan solamente con beneficiarios. Justa-
mente con el sector más débil, con escasas posibilidades de implanta-
ción. En el caso concreto de Argentina los actores tienen dos nombres
nada más: o es el Municipio o es el Gobierno Provincial. Como nosotros
hacemos consultoría técnico política también ponemos condiciones. Hay
determinados gobiernos con los cuales no trabajamos a pesar de sus ofer-
tas. No porque pensemos que no lo van a hacer bien sino por su trayecto-
ria. Este es un proceso que tiene que generar credibilidad, que tiene que
generar autoestima en la gente, que tiene que fortalecer sus capacidades.
Si desde un inicio se está asociado a figuras que están muy cerca de pro-
cesos por corrupción o por haber participado en gobiernos represivos,
eso hace que consideremos que no es buena nuestra participación. A par-
tir de allí todo es posible.
205
Pregunta: El financiamiento-con recursos propios normalmen-

te debe ser la fuente central de recursos para la ejecución de
los proyectos de un plan. ¿Cómo funcionan en la experien-
cia argentina los mecanismos de recaudación tributaria?
Respuesta: Tenemos un mecanismo que es el de la coparticipación. Es un

mecanismo financiero de recaudación de impuestos a escala municipal y
en el ámbito provinciaL Todo lo recaudado se concentra en la instancia
nacional. Desde allí el gobierno nacional vuelve a redistribuir Muchos de
estos proyectos están más allá de las posibilidades financieras que apor-
tan los municipios. Los municipios tienen acceso al crédito de los orga-
nismos internacionales pero por ley están atados a la coparticipación y a
las garantías de los gobiemos provinciales o nacionales. Hay ciudades
que tienen mayores fortalezas locales. Capacidad y habilidad para poder
relacionarse y negociar con la autoridad pública y también con el resto de
los actores.
Pregunta: ¿Cuánto de lo que se hace en la misma región está

vinculado a un terrítorio administrativo y político, a una ins-
titución jurídico política? ¿Cuánto puede deberse a una enti-
dad empresarial o cluster, a un conglomerado empresarial
con dinamismo y visión que diseñe una estrategia de
competitividad, fomente la producción y el desarrollo eco-
nómico?
Respuesta: Todo proceso de concertación significa la participación de

actores con ciertos niveles de conflicto. Si el conflicto no tiene un marco
democrático no hay participación legítima y mucho menos un compro-
miso vinculante de los involucrados. Eso no significa que no se pueda
planificar territorios. Nosotros tenemos experiencia en Argentina, uno de
los gobiernos militares se caracterizó por hacer excelentes diagnósticos al
nivel de lo que podría ser una propuesta de desarrollo regional pero le
faltó este aspecto para cerrar la propuesta. Un marco democrático es ab-
solutamente necesario.
206
En cuanto a la centralización o descentralización, independientemente

del alcance físico y político institucional, para poder actuar realmente en
el ámbito sobre el cual uno tiene incidencia, uno tiene que poder actuar
con un cierto grado de autonomía y eso es central contestando las pre-
guntas a la cuestión institucional y política de los territorios,
Es muy común en el último tiempo que en el sector político institucional,

para apoyar y fortalecer al empresariado local, especialmente al pequeño
y mediano, lo hace participar en todas las misiones de negocios, misiones
de cooperación externa, participación en ferias internacionales. Allí hay
una interacción. La decisión de qué sectores apoyar está en función del
marco establecido en el proceso de la elaboración de la estrategia. Tiene
una base de consenso. El gobiemo local no puede arbitrariamente poner
todos los recursos para apoyar a tal o cual empresario y a dejar afuera a
los otros. Tiene que estar dentro de una estrategia de proyectos. Por esa
razón la cuestión de la cadena de productos está incluida en la estrategia
pero no es alrededor de ella a través de la cual sé articula la participación
del empresariado. Por otro lado, además de la industria automotriz se
tiene una importante industria alimentaría así como una importante oferta
de servicios etc. En el plan estratégico está contemplado el interés de
todos los sectores.
207

Estrategias de Competitividad

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dos determinantes, los cuales se expresan en indicadores y relaciones que

En su momento y corno un segundo aporte, la Comisión Presidencial de

Un tercer aporte, por cierto latinoamericano, surgido a finales de la déca-

en Manaos, Brasil,- oro, platino, pesca y maderas en el Pacífico colom-

Esta reflexión ha llevado a considerar que para que la competitividad no

Finalmente y como un cuarto aporte se menciona que para autores como

Sin embargo, dicen otros, la productividad no lo explica todo- hay varia-

La competitividad es, en esencia, una unidad contradictoria. Su naturale-

Así entendida, la competitividad representa, en un aspecto, la lucha entre

Al efecto, basta recordar que en una y otra época de la historia de la

por el acceso a materias primas baratas (colonialismo). Hoy se lucha por

En el otro sentido -más humanista-, la competitividad se concibe como

No existe el equilibrio perfecto entre los dos extremos,- siempre un ex-

El celo -justificado- que se tiene contra el capitalismo a ultranza, deriva

Para ilustrar este fenómeno con un ejemplo, se menciona que tradicional-

A través de la historia, se observa que los países dominantes, como las

Este tipo de situaciones ha permitido revelar que la competitividad emerge

2. La emergencia de las regiones y ciudades

Los países en proceso de desarrollo, aún no viven un fenómeno así. Y,

Adicionalmente, el resurgimiento de las regiones como consecuencia de

Aparentemente, la globalización y el resurgimiento de las regiones son

La apertura expone a la competencia internacional el complejo industrial

El desarrollo nacional requiere del progreso de sus regiones. En los tiem-

La Lógica Global se refiere a un conjunto amplio de principios no codifi-

A continuación se refieren algunos de los principios o lecciones básicas

La funcionalidad de las regiones

La emergencia de las regiones como nodos importantes en el mapa de la

ámbito internacional; y a las personas, mejorar su nivel y calidad de vida.

La escala flexible de producción

No es el método “fordista” de la producción en serie de productos homo-

En palabras de Kenichi Ornhae, “Ia escala flexible de eficiencia se en-

Entre los fenómenos que contribuyen a configurar el nuevo patrón pro-

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