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Estrategias Competitivas
y Corporativas
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 Estrategias Competitivas y Corporativas

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Estrategias de Negocio .................................................................................................................................... 4

2.1 Estrategias genéricas de Porter ..................................................................................................... 4

2.2 Riesgos de cada estrategia ............................................................................................................. 6

2.3 El reloj estratégico ................................................................................................................................ 8

3 Estrategias Corporativas............................................................................................................................... 10

3.1 Tipos de estrategias corporativas............................................................................................... 12

3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)........................................................................... 12

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“Las estrategias corporativas definen el
ámbito de actividad de la empresa,
mientras que las estrategias de negocio
definen cómo competir mejor y obtener
éxito en un negocio concreto.”
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Estrategias Competitivas y Corporativas
Objetivos
 Conocer las diferencias entre las estrategias competitivas y las corporativas
 Identificar los riesgos de las estrategias competitivas.
 Aprender a utilizar una herramienta muy útil para analizar el portfolio de
productos de una compañía, la matriz de BCG.
1 Introducción
En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello, comenzaremos
definiendo qué son las estrategias competitivas y las corporativas, entendiendo las
diferencias entre ambas.
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que
las estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio
concreto.
En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:
 ¿en qué negocios debemos estar?
 ¿Cómo vamos a gestionarlos?
Por otro lado veremos también las estrategias competitivas genéricas.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
 El liderazgo general en costes
 La diferenciación
 El enfoque
En este capítulo primero veremos las estrategias de negocio, popularizadas por Michael
E. Porter, para después analizar en detalle las estrategias corporativas.
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“Para que una empresa goce de una
rentabilidad superior a la media del sector,
una empresa debe desarrollar y mantener
una ventaja competitiva.”
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Estrategias Competitivas y Corporativas
Para concluir el capítulo, hacemos mención también a una herramienta muy utilizada en
dirección estratégica, la matriz BCG (de reestructuración del portfolio). En la representación
gráfica de la matriz pueden observarse cuatro categorías de productos:
 Estrella
 Interrogación
 Vaca
 Perro
que evalúan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de participación en
el mercado.
2 Estrategias de Negocio
Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del sector, una
empresa debe desarrollar y mantener una ventaja competitiva.
Las empresas tienen que crear un valor y el coste de éste debe ser inferior a su precio.
Porter identifica tres tipos de ventajas que pueden desarrollarse en una empresa.
2.1 Estrategias genéricas de Porter
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas para
sobresalir en el sector industrial:
 Liderazgo general en costes
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como
objetivo principal; pero por lo general, seguir una de ellas exige un compromiso total y el
apoyo de todos los elementos de la organización, que quedarían diluidos si existe más de
un objetivo primario.
El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos, fuerzas,
estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una empresa está
apta para las tres.
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Liderazgo total en costes:

Este liderazgo requiere:

 Grandes volúmenes de producción de manera eficiente

 Reducción de costes basados en la experiencia

Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de minimizar costes en
las áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.

El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la

calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas presente.

Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con

relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de
las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del
competidor más eficiente.

Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen
elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.

La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a
materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos
de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.

Diferenciación:

En este caso, la empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el mercado lo
percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una
“Porter identificó tres estrategias genéricas
marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc.
pasa sobresalir en un sector industrial:
Liderazgo en costes La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino que estos no
Diferenciación
son el objetivo estratégico primordial.
Enfoque”

La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la

lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.

La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor
posición de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciación produce márgenes
mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por
carecer estos de alternativa comparable.

Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible

con una alta participación de mercado. Mas radical resulta la contraposición con el bajo
coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas: investigación, diseño
novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorio el
reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarán
dispuestos a pagar precios más elevados.

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“Todas las estrategias tienen un riesgo,
pero lo más peligroso ocurre cuando una
empresa no tiene definida su estrategia.”
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Estrategias Competitivas y Corporativas
Enfoque:
Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clien tes en particular,
en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para
servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo
en mente esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá́ servir con mayor efectividad
o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El
resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su
mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad.
La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado:
un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
2.2 Riesgos de cada estrategia
Las tres estrategias que hemos visto en el apartado anterior, no son excluyentes y es
teóricamente posible realizar un posicionamiento a la mitad.
Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el desarrollo en al
menos una de las tres direcciones.
Por lo general, la empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado,
inversión en capital, y opta resolver con un coste bajo, de la diferenciación industrial donde
es obvia la necesidad de una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr
diferenciación o una posición de coste bajo en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios.
Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen
elevado ante las empresas que han logrado una diferenciación general o las que están
enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y
esfuerzos sostenidos salir de esa situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La
elección estará condicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa:
 Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la
paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá la
necesidad de comprar cuota de mercado.
 Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
 Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado
e incluso en ventas absolutas.
En resumen, una empresa, para ser competitiva, debe realizar lo mismo que las demás
a un precio menor, o realizar algo diferente, por lo que los clientes decidan pagar más.
En otros casos, siempre estarán soportando un riesgo más o menos importante.
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Veamos ahora qué riesgos existen en cada una de las tres estrategias que define Porter.

Riesgos del liderazgo en costes

El liderazgo en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición:

reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de
la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías.

La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la

cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.

Algunos riesgos que conlleva la estrategia:

 Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.

 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de

alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas
al estado del arte.

 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización

por tener la atención fija en el coste.

 Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener

un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca
de los competidores u otros métodos para la diferenciación

Riesgos de la diferenciación

La estrategia de diferenciación también tiene una serie de riesgos:

“Las tres estrategias genéricas de Porter
tampoco están exentas de riesgos: es
 La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa
necesario conocer sus características para diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga la lealtad
comprender cómo llevarlas a cabo.” de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características, servicios, etc. para
obtener importantes ahorros.

 *Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.

 La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el sector

madura

Riesgos del enfoque

El enfoque comprende los siguientes riesgos:

 La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su

totalidad y la empresa enfocada se amplía.

 Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son

desiguales.

 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.

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2.3 El reloj estratégico

El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener

algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de
aplicación.

Respeto a las estrategia de “liderazgo en costes”, Porter ha utilizado los términos

“liderazgo en costes “ y “bajos precios”, como conceptos intercambiables entre sí, lo
cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es
una variable interna que hace referencia al consumo de curso mientras que el precio es
una vería externa dirigida al cliente.

Esta situación es importante por varios motivos. En primer lugar solo una empresa
podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varia empresas podrían
seguir estrategias en precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una
ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor claridad de los
productos, lo cual puede dar lugar a perder imagen de marca frente a los
competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene porque reducir
necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para
reinvertirlo en la empresa y mejor su capacidad competitiva.

Respecto de la diferenciación de producto se defina de tal manera que necesariamente

se debería traducir en un incremento de precios por parte de la empresa sin tener en
cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de
mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumenta el volumen de producción.

Para superar esta limitaciones; Jonson y Scholes proponen ampliara las opciones
estratégicas de Porter y para ello plantan el modelo del “Reloj estratégico”

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Estrategias orientadas a Precios Bajos.

Este tipo de estrategias esta próximo el liderazgo en costes y se caracteriza porque la
empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido
percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la opción 2
(precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto
nivel de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable c uando la
empresa es líder en costes ya que, los competidores no pueden imitar dicha actuación,
salvo que quieran entrar en una guerra de precios.

La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas no
tratan de buscar la calidad media de los productos sino que la reducen buscando
clientes que buscan los bajos precios.

Estrategias orientadas a la diferenciación.

Las opciones 4 y 5 del reloj estratégico se pueden identificar con la estrategia de
productos de Porter, referida al conjunto de la industria o a un segmento especifico. La
opción 4 de diferenciación amplia, busca y crea un alto valor añadido percibido por
parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos.

La opción 5 se denomina de diferenciación segmentación y consiste en tratar de

ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente
altos. Lo que normalmente solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto
poder adquisitivo.

Estrategias Hibridas u orientadas a la relación calidad-precio.

La opción 3 puede considerarse hibrida entre la diferenciación y los precios bajos, con
una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos
con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o
medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el
precio pagado. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la
empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez
que se mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil de
conseguir.

Estrategias destinadas al fracaso.

Las opciones 6,7 y 8 del reloj, están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Las
dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor añadido percibido
por el cliente como normal o bajo. Estas opciones solo se pueden mantener en
situación de monopolio de empresa.

La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los
precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero
con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte
del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa.

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3 Estrategias Corporativas
La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros
interesados ( stakeholders) en la organización.

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

 ¿en qué negocios debemos estar?

 ¿Cómo vamos a gestionarlos?

Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración de la

estrategia de cartera (que suele aplicarse en mayor medida a grupos de empresas y
compañías internacionales), que trata de dar una respuesta adecuada a las actividades
y la priorización de las mismas en la empresa. En el ámbito de la dirección estratégica,
se utilizan diversas herramientas analíticas para dar una respuesta adecuada a la
estrategia de cartera. Entre estas herramientas, podemos destacar las siguientes:

La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una herramienta

para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa y que maneja dos
variables para su construcción: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la
posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores en dicho mercado.

Con respecto a la posición competitiva que ocupa, podemos identificar las siguientes
variables:

 Participación relativa en el mercado

 Imagen de la empresa

 Calidad del producto

 Curva de experiencia

 Sistemas de producción

 Distribución

 Rapidez de entrega (servicio)

Con respecto al atractivo del mercado:

 Tasa de crecimiento

 Tamaño

 Riesgo

 Situación de la competencia

 Frecuencia de compra

 Potencial de innovación

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La matriz de crecimiento de Ansoff, que es una poderosa herramienta para estudiar la

dirección estratégica de crecimiento de una empresa y que responde al binomio
producto- mercado en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar en
una opción estratégica de expansión o diversificación, según los casos, dando lugar a
tres tipos de estrategia: estrategia de penetración (mercados actuales y productos
actuales), estrategia de desarrollo de nuevos productos o mercados (mercados
actuales y productos nuevos, y mercados nuevos y productos actuales) y estrategia de
diversificación (mercados nuevos y productos nuevos).

La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group, que es una

herramienta para el análisis de una empresa diversificada y tratarla como un portfolio
de negocios..

Esta matriz se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de la

industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que
pertenece la empresa; y la participación relativa en el mercado, que se refiere a la
participación en el mercado del negocio (con relación a su competidor más importante
y pretende medir dos aspectos: la posición competitiva de cada unidad estratégica de
negocio dentro de la industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar en dicha
unidad estratégica de negocio.

Esta es una de las herramientas más utilizadas, por lo que más adelante la analizaremos
más en detalle

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3.1 Tipos de estrategias corporativas

Básicamente podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:

De crecimiento

Una empresa se plantea cómo crecer y en qué dirección

 Internamente (incrementando las ventas)

 Externamente

- Integración de sociedades

- Participación de sociedades

 Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas

- Contratos de larga duración

- Franquicias, spin-offs, joint-ventures

Con respecto a la dirección, la empresa debe decidir si diversifica o se especializa, si se

integra verticalmente o externaliza, etc.

De mantenimiento

Una empresa podría decidir buscar un crecimiento cero o mantenimiento de la posición

actual.

De reestructuración de la cartera de negocios

Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide buscar cuál es
el mix de productos óptimo para ella.

3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)

La consultora Boston Consulting Group desarrolló una matriz cuya intención era clasificar
los productos según el posicionamiento de mercado (Reestructuración del portfolio).

El motivo de realizar dicha clasificación se debe a que es necesario conocer qué productos
son rentables para la empresa y cuáles suponen una carga. Se basa en los siguientes
aspectos:

 La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos

resultados y conseguir tasas de crecimiento.

 La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados, anticipar

reacciones...es decir, medir su participación en dichos mercados.

La combinación de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación en el

mercado dio lugar a la clasificación de los productos según el posicionamiento:

 Cuota de participación: la proporción de ventas que de un producto o servicio

realiza una empresa en relación con las ventas totales realizadas por todas las
empresas de ese mercado.

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 Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, según las percepciones

de los consumidores, en relación con otros productos o con un producto ideal.

Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posición de un producto

atendiendo a su capacidad de generación de flujos de caja y a sus necesidades monetarias.

La representación gráfica de la matriz es la siguiente, donde pueden observarse cuatro

categorías de productos:

 Estrella

 Interrogación

 Vaca

 Perro

Veremos ahora en detalle las características de los productos que aparecen en la

matriz.

Productos interrogantes: son productos con una pequeña participación en un mercado

de gran crecimiento. Son productos nuevos o con innovaciones que requieren grandes
inversiones

Productos estrellas: si el producto interrogante tiene éxito, se convierte en estrella. Se

“La cartera ideal de productos para una caracterizan por su participación creciente en un mercado de gran crecimiento.
empresa debe tener productos con
Empiezan a dar beneficios. En esta etapa la empresa debe centrar sus esfuerzos en
perspectivas de futuro (interrogantes,
incrementar su participación en el mercado y conseguir ventaja sobre la competencia.
estrellas) además de productos que
proporcionen ingresos (vacas) para poder
Productos vacas: en esta etapa se alcanza una gran cuota de mercado y baja o nula
realizar inversiones.”
tasa de crecimiento. Son productos maduros en el mercado, con gran experiencia. Sus
costes frente a la competencia son menores, pero sus beneficios mayores. La empresa

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debe centrarse en mantener el producto en esta posición el mayor tiempo posible. Es la

fase más rentable del producto.

Productos perros: son productos con poca participación en el mercado y baja tasa de
crecimiento. Disminuyen las ventas y los beneficios. La empresa debe decidir si
mantener o no estos productos en el mercado a causa de su nula rentabilidad; muchas
empresas mantienen estos productos en el mercado sólo por imagen de marca. La
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de dinero rápido o
encontrarles un segmento al que se adapten.

En resumen, la cartera ideal de productos para una empresa debe tener productos con
perspectivas de futuro (interrogantes, estrellas), además de productos que proporcionen
ingresos (vacas) para poder realizar inversiones. Los productos perros deberían desaparecer
de la cartera.

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