647.95 A659a Capitulo II

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, MODELO, EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIA, EFICIENCIA, ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
A. ADMINISTRACIÓN
La administración ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que algunos

teóricos la consideran un proceso, otros le dan el carácter de una ciencia, y el mismo
término se utiliza con distintas connotaciones.
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en

grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1
Es la disciplina científica que orienta los esfuerzos humanos para aprovechar los recursos
de que se dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de necesidades y así
alcanzar las metas de quienes emprenden dichos esfuerzos.2
2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION3
Aún cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la Administración, éstos se podrían

clasificar con base en aquellos que ven a la Administración como la aplicación de una
ciencia determinada, y los que ven a la Administración como un campo profesional con
una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las
soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas.
1
Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.
2
Administración. Autor. Rey Mundo Javier Benavides Pañeda. 1ra edición, México, distrito federal. Año 2004.
3
Administración, un enfoque interdisciplinario. Gloria Roble Valdez. Carlos Alcarreca Joaquín, primera Edición, México
DF. Año 2000.Pearson Educación.
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2.1. La importancia de la Administración como Psicología
Los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se interesó en los
empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad.
Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de
relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de
la administración de personal.
2.2. La importancia de la Administración como Sociología.
Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática, era un medio
racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los
siguientes elementos:
a) Hay una división del trabajo con responsabilidades claramente definidas.

b) Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad.
c) Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en
sus habilidades técnicas.
d) Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros
a través del tiempo.
e) Hay administradores de carrera que trabajan por un salario.
3. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION 4
Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes
a) Universalidad.
Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa
industrial que en el ejército, en un hospital o en un evento deportivo.
4
35
b) Valor instrumental.
La finalidad de la administración es eminentemente práctica, por ello resulta ser un medio
para lograr un fin y no un fin en sí misma. Es decir, mediante ella se busca obtener
determinados resultados.
c) Unidad temporal.
Aunque para fines didácticos se distinguen diversas fases y etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un
proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
d) Amplitud de ejercicio.
Se aplica en todos los niveles o subsistemas de un organismo social.
e) Especificidad.
Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico; es decir, no puede confundirse con
otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería
industrial.
f) Interdisciplinariedad.
La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la
eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad.
Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social
en donde se apliquen. La rigidez en la administración es inoperante.
4. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en
coordinación con la acción de quien esta administrando, la actividad misma resultante de
la administración, asi como el fin de las funciones o actividades propias.
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Siendo sus finalidades:
La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos,
geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden.
Alcanzar el aprovechamiento optimo de los recursos (Humanos, Materiales,
Técnicos y financieros)
La aplicación de una buena administración se presenta en relación directa con la
productividad y eficiencia de sus recursos
Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de relaciones
humanas, generar empleo y aprovechamiento de los recursos y materias primas
5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS5
En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el

empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados
estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.
Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para
asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es
necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan también a que el empleado y supervisor comenten las
necesidades específicas de desarrollo del empleado.
Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se

centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Las
5
Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004..
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desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas pueda medirse en
forma objetiva.
Los programas de administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A

veces los objetivos son excesivamente ambiciosos: otras, se quedan cortos. De ello
resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o, en ciertos casos de la
práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los empleados
pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros
de evaluación subjetiva pero de igual importancia. El caso clásico para ilustrar esta
dificultad es la cantidad de labores realizadas en comparación con su calidad. Es
probable que los objetivos se centren nada más en la cantidad, porque la calidad resulta
más difícil de medir. Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que
lleva a cabo el supervisor.
6. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN6
El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse esta sugerida por éstos.
A partir del supuesto de que los principios.
6.1. Principios Administrativos de Frederick Taylor

Taylor tiene el merito de haber sido el iniciador de los sistemas de administración
científica, quedando demostrado que el estudio científico y sistemático de labores podía
conducir a mejorar la eficiencia.
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se

pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea
6
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La selección científica de los trabajadores de tal manera que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más actitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos
6.2. Principios Administrativos de Henri Fayol

Henri Fayol enumero 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:
a) Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados están los intereses de la empresa.
b) Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
c) Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
d) Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
e) Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y a raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima
autoridad.
f) División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
g) Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
h) Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
i) Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados.
j) Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
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k) Equidad: Amabilidad y justicia la lealtad del personal.
l) Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
m) Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
n) Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
7. PROCESOS ADMINISTRATIVOS 7
El proceso administrativo es el corazón de la Administración, se aplica

incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases fundamentales
se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y Control.
Cada una de estas fases han recibido tratamientos válidos para su mejor aplicación, de tal
forma que algunos estudiosos han dividido el proceso en otras fases más, las cuales
pueden estar incorporadas en las cuatro que aquí se mencionan.
El concepto de proceso administrativo en su acepción más sencilla significa el conjunto de

fases sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse dentro de un organismo social
para satisfacer sus fines.
En la función de Organización y Métodos, el proceso administrativo es de relevante

aplicación en todas las actividades.
7.1. Desarrollo del Proceso Administrativo

Planeación: Establece anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. Es decir, consiste con
determinar lo que va a hacerse.
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Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004
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Organización: Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas
unidades debe existir para hacer optima a cooperación humana, en esta etapa se
establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación
para coordinar las diferentes funciones.
Integración: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,

técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social, la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los
elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.
Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes,
relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.
Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en
establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones
correctivas.
8. LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODAS LAS

ORGANIZACIONES8
Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económicos,

tecnológicos, sociales, políticos y éticos. El término empresa se refiere a compañías
comerciales, dependencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras
organizaciones.
8
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Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a
los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales.
En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y
pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios.
Con el término “empresa” se alude a compañías, organismos gubernamentales,
hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prácticamente todo se
refiere a las organizaciones comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los
presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de primera línea
de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, manager
de equipos de béisbol y rectores de universidades.
9. LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE

SITUACIONES9
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa

u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices

para la detección de las relaciones entre las variables más importantes.
Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis SWOT para identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo
de análisis es estático y rara-vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En
consecuencia, se introdujo la matriz TOWS para analizar la situación competitiva de la
compañía o incluso de una nación, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de
alternativas estratégicas.
9
42
La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la organización.
Ha sido común la recomendación de que las compañías identifiquen sus fortalezas y

debilidades, así como sus oportunidades y amenazas en el ambiente externo, pero lo que
suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratégicas. La matriz TOWS surgió justamente en respuesta a la necesidad
de sistematizar esas decisiones; T significa "amenazas" (threats), O "oportunidades", W
"debilidades" (weaknesses) y S "fortalezas" (strengths). El punto de partida del modelo
son las amenazas, dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación
estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.
Figura Nº 2
Factores internos Fortalezas internas (S): por ejemplo, Debilidades internas (W) por ejemplo,
cualidades administrativas, operativas, debilidades en las áreas incluidas en el
financieras, de comercialización, cuadro de "fortalezas"
Factores externos investigación y desarrollo, ingeniería
Oportunidades externas (O) Estrategia SO: maxi-maxi Estrategia VO: miní-maxi

(considérense también los riesgos): por Potencialmente la estrategia más Por ejemplo, estrategia de desarrollo
ejemplo, condiciones económicas exitosa, que se sirve de las fortalezas de para superar debilidades a fin de
presentes y futuras, cambios políticos y !a organización para aprovechar las aprovechar oportunidades
sociales, nuevos productos, servicios y oportunidades
tecnología
Amenazas externas (T): por ejemplo, Estrategia ST Estrategia 'JVT mini-mini

escasez de energéticos, competencia y maxi-mini Por ejemplo, atrincheramiento,
áreas similares a las del cuadro Por ejemplo, uso de fortalezas para liquidación o sociedad en participación
superior de "oportunidades" enfrentar o evitar amenazas
Fuente: Administración una perspectiva global. Koontz, Harold; Weihrich. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill 2004..
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Cuatro estrategias alternativas
En la figura Nº 2 se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz TOWS.*
Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y
oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).
1. La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura Nº 2) persigue la reducción

al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia "mini-
mini". Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el
atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo.
2. La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización

de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas
áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
3. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas

en su entorno. El propósito es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas.
Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,
administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un
nuevo producto por parte de un competidor.
A esta matriz también se le conoce en español como matriz FODA, acrónimo formado con
las Iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Aunque en esta
exposición se hace énfasis en las estrategias, pueden realizarse análisis similares para el
desarrollo de tácticas o planes de acción más detallados.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas.
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Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
4. La situación más deseable es aquella en la que una compañía puede usar sus
fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las empresas
deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten
debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan
amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.
B. MODELO
Los modelos permiten explicar los fenómenos que se ha dedicado a indagar, para poder
dar respuesta a hechos no previstos y que en algunas veces no se puede observar para
poder obtener resultados o conclusiones de algo real. Un modelo es una representación
de una realidad compleja. Realizar el modelo de un proceso es sintetizar las relaciones
dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.
45
Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño, mejore y establezca
indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
1. GENERALIDADES DE MODELOS10
Establecen teorías, las cuales permiten dar explicaciones razonables, complejas,

rigurosas y cumplidas a los fenómenos u objetos de estudio; relacionado de esta manera
hipótesis, leyes, teorías y hechos a través de los modelos para poder tomar dediciones.
La construcción y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir.

El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas del hombre. En
general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayudan a la comunicación,
su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos
para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real.
2. DEFINICIÓN DE MODELO. 11
Un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una
situación del mundo real. En general; cualquier problema del mundo real constara de gran
numero de variables y de un gran número de relaciones, a menudo bastantes complejas,
entre ellas. Para lograr algún progreso en el análisis de estas situaciones, es necesario
tratar de separar los elementos más importantes y despreocuparse del resto. Aun cuando
estos puede significar que un modelo no es autentico en el sentido de que no describe
completamente la situación en el mundo real, puede aun darnos mucha mayor
comprensión de un problema y mayor capacidad para prever, en comparación de lo que
se lograría con un enfoque menos resumido en el que se tratare de tomar todos los
elementos involucrados. De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de
las cuales se detallan a continuación algunas de ellas:
10
Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, 2003.
11
Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de Economía, 2003.
46
• Es un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una
situación del mundo real.
• “El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos administrativos, que

pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se presentan en
la organización”
3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS.12
Los modelos suelen desempeñar diferentes papeles en distintos niveles de la empresa.

En los niveles más altos, los modelos por lo común aportan información en forma de
resultados y conocimientos pero no necesariamente decisiones recomendables. Son
útiles como instrumentos de planificación estratégica, acrecentar la flexibilidad y abreviar
el tiempo de reacción, En niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para
obtener decisiones recomendables.
Los modelos tienen distintas aplicaciones en los diferentes niveles de la empresa, por
varias razones. A medida que se desciende en los niveles de una organización, las
alternativas y los objetivos pueden volverse más claros. Es cada vez mas fácil especificar
cuantitativamente las interacciones, con frecuencia de los datos precisos son más
accesibles y el ambiente futuro implica menos incertidumbre.
Un modelo es una herramienta clave para toda organización ya que proporciona mayor
comprensión de un problema y mayor capacidad para prever situaciones que puedan
afectar el buen desempeño de la organización.
Hay que proceder por tanto a la delimitación del campo sobre el que se va a actuar, a
pesar de esta delimitación, se encontrará que el modelo es una entidad compleja
integrada por un conjunto de factores entre los que existen diversas relaciones de
interdependencia o casualidad. Tampoco suele ser una tarea fácil localizar esos factores y
12
Enciclopedia Management / Centrum. Desarrollo y Previsión de Resultados.
47
sus relaciones. Más, para llegar a la formulación del modelo hay que superar y resolver
todas estas dificultades. Por tanto, un modelo queda formulado en cuanto se especifiquen
las variables y las relaciones que los ligan.
El propósito de un modelo es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del

sistema con el fin de mejorar su desempeño, o si el sistema no existe todavía para definir
la estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones funcionales entre sus
elementos.
4. CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS.
Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a
través de una evaluación del mismo y son las siguientes:
a) Los modelos lo obligan a definir explícitamente sus objetivos.

b) Los modelos lo obligan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen
en dichos objetivos.
c) Los modelos lo obligan a identificar y registrar las interacciones entre todas esas
decisiones y sus respectivas ventajas y desventajas.
d) Los modelos lo obligan a pensar cuidadosamente en las variables que va incluir, y
a definirlas en términos que sean cuantificables.
e) Los modelos lo obligan a considerar qué datos son pertinentes para la
cuantificación de dichas variables y terminar las interacciones entre ellas.
f) Los modelos lo obligan a reconocer las restricciones (limitaciones) pertinentes en
los valores que esas variables cuantificadas pueden adoptar.
g) Los modelos permiten que usted comunique sus ideas y conocimientos, lo cual
facilita el trabajo en equipo.
h) Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz al
cliente.
i) Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas.
48
j) Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los
vendedores.
k) Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales
para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
De estas características se concluye que un modelo puede servir como una herramienta
consiste para la evaluación y comunicación de diferentes políticas
5. FUNCIONES DE UN MODELO.
Dentro de las funciones de un modelo se tienen las siguientes:

a) Dar forma a los planes y decisiones de la organización
b) Modificar la cultura y visión de la organización
c) Dinamizar la naturaleza de la organización
d) Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos
e) Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se
proyecta ante el público.
f) Proporcionar al recurso humano una guía para desempeñar en forma óptima el
trabajo asignado en su área.
g) Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelven
sus operaciones
h) Es una herramienta clave que refleja que toda organización debe inspirarse en
sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir.
i) Establece el nivel de responsabilidad de cada área o departamento
j) Facilita la comprensión de la situación del momento y proporciona alternativas
realistas para el futuro.
6. TIPOS DE MODELO
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya que

proporciona la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica, las cuales
49
ayudan a entender y a controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de modelos se
mencionan los siguientes:
6.1. Modelos Administrativos

Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las evoluciones,
que con la aparición de organizaciones cada vez mas complejas a través del paso del
tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por la época en cuestión, y
que convirtieron a la administración en un campo de acción definido, no abarcado por
ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos internos y las
relaciones entre las personas, estructura interna y los recursos que esta necesita para su
funcionamiento en el marco de los procesos de producción y prestación de servicios:
Sin embargo, es necesario reconocer que la administración no se basa a si misma y

necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así como
lograr que las personas interactúen entre si de manera eficaz y efectiva para lograr un fin
determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de personas y en toda
las esferas de actividades.
6.2. Modelos de la Dinámica Organizacional

Se requiere conjuntar las ideas concernientes a la definición de organización, sistema,
niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El
planteamiento adopta y resalta los componentes fundamentales que integran una
organización en un ambiente dinámico considerado a los individuos, grupos, laborales y
tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.
6.3. Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos

Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas de los
individuos y sus entornos que suministran retroinformacion, intensidad y dirección con el
trabajo. La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se
energiza, dirige y sostiene el comportamiento a través del tiempo, los componentes
50
básicos son: necesidad o expectativa, comportamiento, metas u objetivos y
retroinformacion.
6.4. Modelo Situacional sobre Liderazgo

Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de liderazgo. La
captación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad
cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad
de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
6.5. Modelo para la Toma de Decisiones

Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y es aplicable a todas las decisiones
importantes que se presentan en una organización. El proceso comienza cuestionando la
retroalimentación negativa a una oportunidad.
Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos adecuados
para solucionar problemas y tomar decisiones.
6.6. Modelo del Proceso de la Comunicación.

Es aquel que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse una distinción
útil entre dos clases de comunicación:
La comunicación eficaz: se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

deseados.
La comunicación buena: se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide
con el significado que el emisor desea transmitirle.
Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las
diferentes áreas funcionales de la empresa
6.6. Modelo de Aplicación

El modelo de ST desarrolla los instrumentos y técnicas que marcan la diferencia entre
ingeniar ideas llamativas basadas en un juicio precipitado y la utilización de un enfoque
51
organizado. El modelo mas corrientemente utilizado para mejorar los métodos se
desarrolla en 5 pasos:
Paso 1. Seleccionar un puesto de trabajo para mejorarlo.

Paso 2. Obtener todos los datos del encargado del puesto
Paso 3. Poner en tela de juicio todos los detalles.
¿Qué - Porqué?
¿Dónde – Porqué?
¿Cuándo – Porqué?
¿Quién – Porqué?
Paso 4. Desarrollar
Paso 5. Implantarlo _comprobar los resultados.
6.8. El modelo de Contingencia

Esta teoría sostiene que la eficacia de un grupo de trabajo o de una organización depende
de dos factores principales: 1) la motivación del líder (estilo de dotes de mando); y 2) la
medida en que la situación proporciona al líder control e influencia sobre el grupo.
a) Motivación del Líder

La estructura motivación del líder (Estilo de las dotes de mando) se mide mediante la
escala del compañero de trabajo menos preferible. Este parámetro se obtiene
preguntando a un individuo que intente recordar todas las personas con las que ha
trabajado alguna vez y a continuación describa la única con la que mas difícil le ha
resultado trabajar.
b) Situación de Dotes de Mando

La segunda variable, el control estacional o carácter favorable de la situación, indica el
grado en que la situación proporciona a los líderes:
Control e influencia; y
La capacidad para predecir las consecuencias de su comportamiento.
52
C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Para muchos, la evaluación del desempeño entraña un riesgo de error y subjetividad; sin
embargo, estos aspectos se reducen a un mínimo siguiendo las precauciones indicadas
y, en todo caso, los resultados o conclusiones a que conduzcan serán seguramente
utilizadas para lo único que justifica su empleo: el beneficio del trabajador y la
organización, mediante una mejor y mayor comunicación jefe /colaboradores (asociados).
Para evitar en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la

evaluación del desempeño auxilia de medios para valorar separadamente, en un periodo
preciso y con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellos resultados del trabajo
de una persona que influyen en la organización.
1. GENERALIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO13
Pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a

los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera más eficiente los
esfuerzos de la organización. La recopilación de datos sobre aspectos tales como:
unidades producidas por un trabajador, errores cometidos, material desperdiciado,
aciertos e innovaciones logradas, etc., también orienta el juicio de quien evalúa, y
constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada técnicamente
para la evaluación del desempeño.
2. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO14
La evaluación del desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que apuntan
directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un puesto o trabajo.
13
Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad:
México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra. Pág. 639.
14
Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial: Mc Gran
Hill, Año: 2003, 5ta Edición.
53
3. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL15
La evaluación del desempeño consiste en la calificación formal y sistemática del

rendimiento que ha tenido un empleado en su puesto, así como de su potencial de
desarrollo. La evaluación del rendimiento busca tanto hacer un juicio de lo logrado por el
empleado en el pasado, como mejorar su desempeño futuro. El evaluar lo que se ha
logrado tiene muchos beneficios para el gerente entre los que se destacan los siguientes:
Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de

atención.
Da las bases para otorgar promociones, transferencias o incluso el despido.
Permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo.
Valida los procedimientos de selección de personal.
Evalúa la efectividad de los programas de capacitación.
Además la evaluación del desempeño proporciona información para mejorar el

rendimiento futuro del empleado, a través de:
Dar orientación para mejorar el desempeño.
Sugiere formas para vencer los obstáculos y barreras al desempeño.
Identifica necesidades de entrenamiento y desarrollo.
Establece acuerdos entre el jefe y el empleado sobre las expectativas del
rendimiento.
4. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO16

La evaluación del desempeño del recurso humano tiene como ventajas las siguientes:
15
Administración, un enfoque interdisciplinario. Gloria Roble Valdez. Carlos Alcarreca Joaquín, primera Edición, México
DF. Año 2000.Pearson Educación.
16
Administración de personal y recursos humanos, Werther, William B. Davis, Keith. Mejia Gómez, México, Editorial:
Mc Gran Hill, Año: 2003, 5ta Edición.
54
a) Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeño.
b) Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas
que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el
cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.
c) Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan
por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con
frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
d) Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño
adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
e) Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
f) Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal
para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
g) Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
h) Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc.
5. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.17

La evaluación del desempeño pretende dar cumplimiento a los siguientes objetivos:
17
Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia Espinosa.Ciudad:
México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra
55
a) Para la organización.
La evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del capital humano que, no
obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues
siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertida para el
cuerpo de supervisores, gerentes y directivos.
Una evaluación técnica permite conocer en el momento necesario a quiénes debe darse
preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundamentalmente en los periodos de
prueba, qué trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de
confianza, qué cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.
Puede, incluso, servir también de fundamento para determinar necesidades de
entrenamiento, productividad, comunicación y desarrollo, y permite a la organización
mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un cambio efectivo en las
actividades del trabajo.
b) Para el jefe inmediato

Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el desempeño
de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital
humano en la organización. La evaluación del desempeño pretende mejores relaciones
del supervisor con su personal, ayuda a soportar su opinión en casos de promociones de
trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende, mejorará su labor de
supervisión, contribuyendo a la modificación y desarrollo de su personal.
c) Para el trabajador
Muchos autores consideran que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica
consiste en dar a conocer periódicamente a los empleados el nivel de resultados
alcanzados así como aquellos aspectos en los cuales se da una mejoría de su parte. El
trabajador puede entonces perfeccionarse, además, su esfuerzo, ya que lo ve
recompensado, al menos, con el reconocimiento de sus supervisores. Cuando se
identifican deficiencias en su desempeño no podrá argumentar desconocimiento, porque
periódicamente se ha estado evaluando su comportamiento dentro de la organización.
56
El trabajador cuya evaluación de desempeño se realiza periódica y sistemáticamente
tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que su esfuerzo no pasa
inadvertido, y que la organización toma interés en su trabajo.6
En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada para los

empleados (incluyendo a los supervisores y a los directivos) en su desempeño y la
oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organización.
Especialmente si se le ha dado a conocer el perfil de alto desempeño. Algunas
organizaciones solicitan a los trabajadores la evaluación de sus propios logros a fin de
comentar las disparidades y concordancias con el jefe o supervisor inmediato.
6. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.18
El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que
tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables.
Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores como los empleados la comprenden
con facilidad. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacias y
conflictos.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas
iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque
corresponde al principio de “igual compensación por igual labor” que está en vigencia en
la mayor parte de las legislaciones de los países de habla española.
18
57
En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se llegó incluso a
la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo
ramo. En ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas es calificado de
acuerdo con criterios equivalentes y consistentes para toda la industria, con
independencia de la corporación para la cual trabaja. En general, en el mundo de habla
española no existe una sistematización tan rigurosa, pero cuando ocurren conflictos
legales, las autoridades del caso con frecuencia se basan en los estándares comunes en
la industria o ramo en que ocurre la diferencia. Antes de examinar enfoques específicos
para la evaluación del desempeño es conveniente para revisar de los elementos comunes
a todos ellos. Entre estos elementos se cuenta los estándares de desempeño, las
mediciones del desempeño y la percepción de elementos subjetivos en el calificador.
7. PARÁMETROS DE DESEMPEÑO.19
La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que constituyen los

estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser
efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se
desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario, se
desprenden en forma directa del análisis de puestos. El análisis de puestos pone de
relieve normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores de los
empleados actuales.
Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el

analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los
casos. Cuando se carece de esta información o la misma no es procedente, por haberse
modificado en el puesto, los parámetros pueden establecerse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato.
19
58
8. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño,

que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la
diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y medición del desempeño.
Si, por ejemplo, en un puesto de soldador en una compañía de tubos metálicos el
elemento básico de la labor del operario es la aplicación de los remaches, al trabajador no
se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es un elemento extraño al
puesto. Para estimar cómo desempeña el soldador su tarea, el evaluador puede calificar
su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etcétera.
Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño.
La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.

Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas asiste a la conversación que sostiene una
de ellas con un cliente, su método se basa en la observación directa; si por el contrario,
basa su evaluación en las respuestas dadas a un examen por escrito para determinar si la
telefonista recuerda bien las tarifas, se estaría sirviendo de un método indirecto.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan

situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resulta indispensable en
muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño ya que las
evaluaciones hipotéticas pueden diferir mucho con la realidad que ocurre.
a) Las mediciones objetivas del desempeño

Son las que otras personas pueden verificar. El número de metros cuadrados que cubre
un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan
59
defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, la cantidad vendida en términos financieros
o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemática precisa.
b) Las mediciones subjetivas del desempeño

Son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Por ejemplo, un evaluador de la “simpatía” que provocan en su público varios locutores
radiales tiene escasas posibilidades de servirse de algo más que sus percepciones
personales de lo que resulta simpático para los oyentes de radio.
Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aun
más. Por ello, los especialistas en personal prefirieren las mediciones directas y objetivas.
9. DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.20
Entre los desafíos tenemos de la evaluación del desempeño se constituyen de elementos

legales, subjetivos, entre otros:
9.1. Elementos Legales

Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la
organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.
No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los
auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las
decisiones únicamente en “la experiencia” o “el buen ojo” del evaluador.
9.2. Prejuicios del Evaluador

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
20
60
a) Elementos subjetivos.
Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior. Estos elementos pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
b) Error por tendencia al promedio.

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de
esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.
En muchas ocasiones los departamentos de personal alientan esta fuente de errores

cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. En
realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los
evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y
perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
c) Permisividad e inflexibilidad.
La capacitación de los evaluadores puede incluir en tres pasos: primero, explicar la
naturaleza de las fuentes de distorsión; segundo, exponer la importancia de las
evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre personal para resaltar la necesidad
de imparcialidad y objetividad, y tercero, permitir a los evaluadores que se ejerciten en
varias evaluaciones de práctica antes de evaluar al personal a su cargo. Un profesional de
recursos humanos que instruya a un grupo de supervisores sobre la manera de evaluar a
subordinados puede proyectar un video que muestre a una persona ajena a la
organización efectuando varias de las labores que habrán de juzgar los supervisores y
pedir que las evalúen como si la persona trabajara a sus órdenes.
Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda a reducir las

posibilidades de distorsión. Para efectos de claridad en la exposición, estas técnicas
pueden dividirse entre las que están basadas en el desempeño durante el pasado y las
que se apoyan en el desempeño a futuro.
61
10. EVALUACIÓN EFICAZ DEL DESEMPEÑO21
Durante los últimos 50 años, cientos de estudios han puesto de manifiesto las
deficiencias, fallas y abusos de las evaluaciones de desempeño y han sugerido formas de
mejorar su precisión y validez.
En los estudios se han examinado los errores de juicio que cometen los gerentes, los
problemas que generan métodos mal diseñados, la renuencia de los gerentes a dar una
retroalimentación negativa a los empleados he incluso, cómo estos últimos recurren a
tácticas como el congraciamiento para influir en las evaluaciones que los supervisores
hacen de su desempeño.
Evaluación eficaz del desempeño

Figura 3.
Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País.
México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002.
La lección básica aprendida de toda esta investigación radica en que la valoración precisa
del desempeño de los subordinados es una tarea administrativa sumamente difícil. Por
suerte, como se ilustra en la Figura 3.
21
Evaluación de Competencias Laborales, Autores: Grados, Jaime A. Beuteispacher. Otto Castro, Marco Antonio. País. México.
Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002.
62
Las organizaciones pueden hacer muchas cosas para ayudar a los gerentes a ser más
precisos cuando realizan las evaluaciones de desempeño.
a) Formato de la escala de evaluación

Las evaluaciones de desempeño suelen ser más precisas cuando las escalas de
evaluación utilizadas son exactas. Cada aspecto del desempeño debe definirse y
calificarse por separado y después sumarse las puntuaciones para determinar la
evaluación general. Además, no debe pedirse a los gerentes que evalúen grupos grandes
de empleados y mucho menos calificar al mismo tiempo a todos.
b) Auxiliares de memoria.
Los diarios de comportamiento y los expedientes de incidentes fundamentales son
auxiliares de memoria útiles. Cualquiera que tenga que ver con la evaluación debe
registrar regularmente los comportamientos o resultados buenos o malos que se
relacionan con el desempeño de un empleado o un equipo. Revisar estos registros en el
momento de la evaluación del desempeño ayuda a asegurar que el evaluador utilice toda
la información disponible y pertinente.
c) Capacitación del evaluador.

La precisión del proceso de evaluación también puede mejorarse mediante una
capacitación que se centre en mejorar las habilidades de observación de los evaluadores.
La capacitación también fortalece la confianza. Una buena experiencia de capacitación
ayuda a los evaluadores a ver que pueden evaluar con exactitud y que pueden manejar
las consecuencias asociadas con el hecho de dar una retroalimentación negativa.
d) Recompensas.
Una de las causas de inexactitud en las evaluaciones es la falta de motivación del
evaluador sin recompensas. A los evaluadores probablemente les resulte más sencillo
asignar evaluaciones elevadas que precisas. Una forma sencilla de aumentar la
motivación del evaluador consiste en basar parcialmente los aumentos salariales,
ascensos y asignaciones de empleados de puestos clave en el desempeño que tengan
63
como evaluadores. Las evaluaciones realizadas con oportunidad y justicia (según lo
medido por las encuestas de actitudes de los empleados) deben recompensarse.
e) Evaluadores múltiples.
Una forma innovadora de ofrecer retroalimentación a los empleados es el sistema de
evaluación de 360 grados. “Este modelo de evaluación del desempeño ha estado
disponible durante varios años; pero sólo hasta hace poco se ha simplificado su uso,
gracias a un nuevo software basado en Internet. Consiste en recopilar evaluaciones de un
empleado a partir de diversas fuentes supervisores, subordinados, colegas dentro de la
organización gente externa a ésta con la que el empleado hace negocios y hasta
evaluaciones personales de los interesados.
La identidad de los asesores no se revela al empleado. Los evaluadores múltiples actúan

como grupo ya que generan evaluaciones especialmente precisas, pues la discusión
entre los integrantes del equipo ayuda a superar cualquier error y sesgo individual.
11. CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN
Muchos individuos se sienten incómodos al desempeño y se muestran renuentes a

hacerlo, en parte porque el proceso suele estimular el conflicto. Tal renuencia se aplica en
el caso de los gerentes que retroalimentan a sus subordinados y en el de los subalternos
que retroalimentan a sus jefes o compañeros de trabajo. Sin embargo ofrecer
retroalimentación es importante para mejorar el desempeño. La retroalimentación es más
constructiva cuando los gerentes entienden el potencial que hay de conflicto y sus
posibles fuentes. Estar preparado y prestar atención a aspectos relacionados con el
momento oportuno de dar la retroalimentación también hace que ésta resulte constructiva.
a) Identificar las fuentes de conflicto.

Ciertos conflictos son inevitables cuando un gerente retroalimenta a sus subordinados.
Sin embargo, al identificar las posibles causas de conflicto, los gerentes pueden
anticiparse e idear formas de manejarlo.
64
Una fuente de conflicto durante las sesiones de retroalimentación son los objetivos
encontrados. Por una parte, los individuos desean una retroalimentación válida que les
indique dónde se ubican y cómo pueden mejorar. Por otro lado, desean verificar su
imagen personal y obtener recompensas valiosas. Los supervisores deben esforzarse por
ser abiertos y protectores para anidar a los empleados a lograr ambos objetivos.
Otra fuente de conflicto son las perspectivas divergentes que supervisor y subordinado
aportan al proceso. El bajo desempeño acentúa una tendencia natural a explicarlo
justificándose: para el subordinado, “la culpa” viene de fuera y las excusas más
destacadas son las fuerzas del entorno (por ejemplo. el supervisor, la disponibilidad de
proveedores y de colaboradores) que interfieren con la capacidad del subordinado para
desempeñarse. Para proteger su ego los empleados explican su mal desempeño
señalando la dificultad de la tarea, la poca claridad de las instrucciones, la falta del equipo
necesario y otros factores que a menudo incluyen al supervisor. Para éste, el enfoque
está en el subordinado y en su motivación y capacidad. Dado que los supervisores
también desean proteger su ego, es probable que se desliguen de la responsabilidad del
mal desempeño del subordinado y achaquen la culpa sólo a las deficiencias de éste.
b) Preparación.
Para señalar la importancia de las discusiones sobre el desempeño la sesión de
retroalimentación debe programarse de antemano. También por adelantado, el gerente y
el empleador deben acordar el propósito y contenido de ésta. ¿El subordinado tendrá la
oportunidad de evaluar el desempeño del supervisor o la evaluación será sólo en un
sentido? ¿La sesión se limitará evaluar el desempeño anterior, incluirá propuestas para
mejorar el desempeño en el futuro o comprenderá ambas tareas?
Al analizar estos aspectos con el tiempo suficiente, ambos participantes tienen

oportunidad de prepararse. Notificar con antelación a un subordinado a quien se ha
conferido autoridad, le da el tiempo suficiente para actualizar los registros de desempeño
y evaluarse.
65
c) Resolución de problemas.
Llevar a cabo una sesión de retroalimentación eficaz comprende preparación y asesoría.
Los supervisores necesitan escuchar y reflexionar sobre lo que dicen los subordinados
respecto del desempeño sus causas y resultados. Muy a menudo, el proceso de la
entrevista se desarticula y los supervisores terminan informando a los empleados cuán
bien o mal han hecho las cosas y convenciéndolos de los méritos de establecer metas
específicas para mejorar. Esto puede ser provechoso para los supervisores, pero a los
subordinados les resulta frustrante tratar de convencer a sus superiores de que escuchen
lo que tienen que decir para justificar sus niveles de desempeño.
Un método más eficaz consiste en realizar una sesión de resolución de problemas. Este
modelo se centra en intercambiar opiniones sobre los problemas e identificar soluciones.
Se establece un diálogo activo y abierto, y de común acuerdo se fijan los objetivos para
mejorar. Esta clase de intercambio resulta difícil para la mayoría de los gerentes. A menos
que hayan recibido capacitación previa para ello.
d) Seguimiento.
El seguimiento resulta esencial para asegurar que se cumplan los acuerdos establecidos
durante la sesión de retroalimentación. Los gerentes deben comprobar que los
subordinados sepan lo que se espera de ellos, entiendan cómo deben desempeñarse
para cumplir las expectativas y se den cuenta de las consecuencias del comportamiento
bueno o deficiente. Los gerentes deben supervisar además el comportamiento
retroalimentar y reforzar de inmediato las nuevas conductas que correspondan a los
procederes esperados. A falta de una retroalimentación y un reforzamiento continuos, los
nuevos comportamientos probablemente no se vuelvan hábitos.
e) Retroalimentación en equipo.
Los equipos que se manejan solos, suelen asumir la responsabilidad total del desarrollo y
la realización de sus procesos de evaluación de desempeño y retroalimentación. Los
integrantes del equipo están muy al corriente de las fortalezas y puntos flacos de cada
uno, de modo que tiene sentido que se conviertan en los principales evaluadores del
desempeño. Sin embargo la retroalimentación en equipo está llena de desafíos. Cuando
66
los integrantes de un equipo se evalúan, ¿cómo deben utilizar la información para ofrecer
retroalimentación? ¿Alguien ajeno al equipo debe realizar la sesión de retroalimentación?
¿Debe designarse un líder del equipo para esa tarea? O bien. ¿Cada uno de los
integrantes debe participar en cada sesión de retroalimentación?
La realidad es que diferentes equipos manejan la retroalimentación de distintas maneras

todos participan en la retroalimentación de los demás. y ésta se ofrece durante las
discusiones en grupo. El objetivo consiste en incorporar las sesiones de retroalimentación
a la rutina de trabajo normal. Muchas otras organizaciones retroalimentan en un entorno
más privado. En estos casos, el gerente al que le reporta el equipo suele ser responsable
de reunir la información sobre el desempeño del equipo y analizarla con cada integrante
en privado. Algo que resulta más importante que saber quién debe ofrecer la
retroalimentación es cómo debe hacerlo. En términos ideales, cualquiera que
retroalimenta ha recibido una capacitación para realizar esta labor con eficiencia.
12. FINALIDADES Y NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN22
Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente, debe ser
cuantificado. Ya se habló de la importancia de la selección, de la capacitación y el
desarrollo, debemos ahora controlar si esos procesos han sido satisfactorios (desde
luego, uno de los aspectos más importantes al respecto es el trabajo en sí mismo). La
actividad de las personas en sus tareas va a indicarnos si la selección y la capacitación (o
formación) han sido adecuadas, si no fue así, deberemos tomar las medidas correctivas
pertinentes, a primera vista, parecería no existir problema alguno aquí, bastaría que se
determinara si la ejecución del trabajo es "satisfactoria", "eficiente", "productiva", etc.; sin
embargo, es precisamente definir el significado de satisfactoria o eficiente, lo que
ocasiona múltiples problemas.
22
Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia
Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra
67
Además de servir de control, las medidas o criterios de ejecución van a utilizarse para
conceder ascensos, premios, incentivos, etc., así como para diagnosticar necesidades de
capacitación y desarrollo; en otras palabras, para detectar a los mejores elementos y
recompensarlos, por una parte, y, por la otra, para conocer las posibles áreas de
oportunidad para caminar hacia el mejoramiento continuo.
La detección de estos elementos juega un papel vital en el desarrollo y el crecimiento de

cualquier organización, desde luego, también interesa conocer a aquellos miembros cuyo
desempeño pueda mejorar a fin de capacitarlos mejor, cambiarlos a otro puesto, etc. la
evaluación del desempeño puede servir igualmente para trazar la calidad o efectividad de
un departamento u organización, como base para el pago de salarios a destajo, para
evaluar diversos métodos de trabajo, calcular costos, etc. y, sobre todo, para determinar si
está encaminada hacia el cumplimiento de su misión.
13. ENTREVISTA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 23
Con el fin de facilitar la creación de un ambiente propicio para la entrevista es necesario ir

creando una “cultura de evaluación de resultados”, así como comunicar oportunamente a
todas las áreas y niveles el propósito y los objetivos particulares de la entrevista de
evaluación, las modalidades de su operación, la periodicidad y los resultados expresados
de la misma. Cuando no existen experiencias previas el entrevistado puede adoptar
comportamientos defensivos.
Es necesario tranquilizar al entrevistado, pero no darle pautas de respuesta, sino dejar
que se exprese libremente. Será indispensable que tal entrevista se desarrolle en forma
dirigida; esto es, limitándose el entrevistador a guiar la conversación hacia las áreas de
interés y obteniendo todo el material del entrevistado. Esto resulta esencial porque es
aquél quien debe ser consciente del contenido de la entrevista.
Probablemente el entrevistado omita algún tema importante o aporte datos que no
coincidan con los que el supervisor tenga. En el primer caso, es prudente preguntar
23
Administración de Recursos Humanos Para el desempeño .Autores: Arias, Galicia; L. Fernández, Víctor Heredia
Espinosa.Ciudad: México. Editorial: Trillas. Año: 2004. Edición: 3ra
68
acerca de lo no mencionado, y en el segundo hacerle saber que no coinciden los datos
con las afirmaciones del entrevistado así como preguntar cuál puede ser la razón de esto.
Para que esta técnica se desarrolle normalmente es muy importante que el supervisor se
limite a analizar y comprender o a señalar discrepancias. Es también importante no juzgar
ni criticar.
Aunque el jefe tenga bastante información acerca de la conducta del empleado; debe
dejar que sea él quien vaya dando el material, guiándolo en los casos en los cuales no lo
obtenga espontáneamente. El espíritu de esta entrevista es de cooperación y cordialidad.
Se trata de una conversación en la que ambos colaboran para alcanzar fines comunes.
14. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 24
Para evaluar el desempeño en el trabajo, existen diversos métodos o instrumentos que

varían en calidad, precisión, complejidad, etc.; mencionamos aquí los más conocidos en
nuestro medio, citando en principio los más sencillos, y terminando con los que requieren
conocimiento y entrenamientos técnicos, así como asesoría y práctica supervisada.
14.1. Método de comparación
Como su nombre lo indica, este método compara el desempeño de los individuos en

cualquiera de las tres formas siguientes:
a) Alineamiento
En razón a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados, se lista por
orden a todos los individuos objeto de la evaluación; del menos efectivo al considerado
más efectivo.
24
Administración de Personal, Gary Dessler, sexta edicion, México.
69
b) Comparación por pares
Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a cada trabajador con cada
uno de los integrantes de su grupo y señalando en cada par quién posee un mejor
desempeño; como consecuencia, se considerará mejor quien resulte con mayor número
de marcas en relación con sus compañeros.
c) Distribución forzosa.
Este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones:
El 10 % con calificación muy inferior.
El 20 % con calificación inferior.
El 40 % con calificación promedio.
El 20 % con calificación superior.
El 10 % con calificación muy superior.
Cuando el grupo es pequeño y/u homogéneo, resulta inaceptable la distribución. Por

ejemplo, si sólo hay cinco trabajadores con resultados semejantes, quedaría descartado
el método.
Desde luego, puede reducirse el número de categorías: 30 % con rendimiento inferior,

40% por desempeño medio y 30% con ejecución superior. Por otro lado, si en vez de
calificación global se evalúa cada uno de los factores del puesto, la tarea se complica
14.2. Métodos de escalas
Se evalúa al individuo en relación no con su grupo de trabajo, sino con una escala
previamente determinada y en la cual se representa cada factor por una línea horizontal,
cuyos extremos corresponden al grado mínimo y al grado máximo, a fin de que la
70
colocación de una marca indique el grado de desempeño logrado por el trabajador a juicio
del evaluador.
Escalas continuas. Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro del
factor evaluado se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor
flexibilidad en el juicio del evaluador y los diferentes grados en el desempeño de los
subordinados (Vea cuadro siguiente).
Nombre de la persona evaluada: ___________________________ Puesto: _____
Evaluador: ___________________________________ Fecha: _______________
• Optimo: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo.
• Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.
• Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas

del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especialidad o a
buena voluntad.
• Pésimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente nulo.
Este método de evaluación, uno de los más usuales por su fácil manejo, tiene el
inconveniente de que la evaluación que se hace de un factor determinado puede influir
sobre la evaluación de los restantes (“efecto de halo”), por lo que se aconseja evaluar a
todos los individuos del grupo sobre un mismo factor, antes de pasar a evaluar el
siguiente. Otro defecto es el llamado de “tendencia central”, consistente en considerar a
todos los evaluados como normales o promedio, por lo cual se recomienda utilizar
números impares de grados, para evitar la tendencia de evaluar en el centro o punto
medio de la escala.
71
14.3. Métodos de listas de comprobación
Con éstos, se pretende que el supervisor no se dé cuenta exacta de cuál será el resultado
de su evaluación, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo que pudiese
sentir alguno de los trabajadores.
Lista ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente

preparadas. Se recomienda no menos de 25 ni más de 100. A cada enunciado
corresponde un valor diferente, que el supervisor desconoce. Se suman después los
puntos de cada marca y se comparan las puntuaciones de las personas evaluadas a fin
de determinar la efectividad de cada cual.
Listas de preferencia. A diferencia de las anteriores, éstas contienen frases agrupadas de

cuatro en cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables. El supervisor debe señalar,
en cada grupo, únicamente las dos frases que, a su juicio, describen mejor al evaluado.
Con esto se pretende contrarrestar la actitud favorable o desfavorable que exista hacia los
trabajadores, en virtud de que sólo una de las expresiones positivas y una de las
negativas tiene un valor determinado y las otras dos restantes carecen de éste. El
supervisor debe marcar, en cada caso, uno de los enunciados positivos y uno de los
negativos
15. CRITERIOS DE DESEMPEÑO EN LAS EVALUACIONES25
a) ¿Qué es un criterio de desempeño?
Una vez definidos los elementos de competencia, estos deben precisarse en términos de:
la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de
aplicación; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la norma de
competencia.
Al definir los criterios de desempeño, se alude al resultado esperado con el elemento de

competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar.
25
72
Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de
calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el
trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.
Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la

competencia. Deben, por tanto, expresar las características de los resultados,
significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia. Son
la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este
modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo
que se hizo y la calidad con que fue realizado.
Se redactan refiriéndose a un resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese

resultado.
b) Criterios de desempeño poco claros
Los criterios de desempeño poco claros son un problema obsérvese en la cuadro

siguiente, aunque el cuadro parece lo suficientemente objetivo talvez producirá
evaluaciones poco justas. Esto se debe a que las características y grados de merito
quedan abiertas a la interpretación
Cuadro Nº 8
CALIFICACIÓN CON CRITERIOS POCO CLAROS

EXCELENTE BUENA PROMEDIO MALA
Calidad del trabajo
Cantidad de trabajo
creatividad
Nota: el cuadro no determina que se entiende por Calidad del trabajo, Cantidad de trabajo y creatividad
Hay varias maneras de rectificar este problema, la mejor es desarrollar frases descriptivas
que definan cada característica donde se determine sobresaliente, superior, buena la
73
calificación del trabajo realizado, esto da como resultado evaluaciones más consistentes
y que se pueden explicar con mayor facilidad
16. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS26
El sistema de administración de recursos humanos por competencias es una opción

relativamente nueva que brinda una alternativa de reducir en alto grado la subjetividad en
el manejo de personal. Convierte a las áreas de recursos humanos en socios estratégicos
del negocio y totalmente orientados a la administración por resultados.
Antes de explicar la relación de este sistema con la evaluación del desempeño trataremos
de describir brevemente los principales puntos en que consiste.
Se entiende por competencia laboral “La expresión de las especificaciones que sirven de
patrón de referencia para el desempeño de una función productiva, considerando las
posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo”. La competencia laboral se
integra por el conjunto de habilidades y conocimientos que al ser verificados en las
situaciones de trabajo o en situaciones lo más cercana a ella, significa que una persona
ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado. La competencia laboral es entonces
una manera de describir:
• Lo que una persona es capaz de hacer.
• La forma en la que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
• Bajo que condiciones la persona tiene que demostrar su actitud.
• Los tipos de evidencia necesario para tener la seguridad de lo que se hizo se

realizo de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como
producto de la casualidad.
26
México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002.
74
Expresado de otra manera las competencias laborales son una mezcla de conocimientos,
habilidades y características personales necesarias para obtener un determinado
comportamiento que soporte un proceso de negocio.
Por lo tanto, las competencias laborales incorporan tanto acción como conocimiento,
expresan la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productivamente
de diferente contexto de trabajo. Consiste en la capacidad demostrable de transferir
habilidades y de resolver problema y obtener resultados.
a) Los Beneficios de un Sistema Basado en Competencias Laborales son:
Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, como lograr los

objetivos.
Las competencias están basadas en las estrategias de negocio y permite
relacionar la estrategia de la división con su gente.
El sistema constituye una herramienta para definir los conocimientos y
habilidades de los empleados, requeridos para alcanzar los objetivos del
negocio.
b) Logra los Resultados Esperados por la Organización:
Asegura empleados con las habilidades requeridas para lograr los objetivos de
la empresa.
Permite comparar las habilidades actuales vs. las necesidades del negocio.
Permite racionalizar y redireccionar los programas de desarrollo para
focalizarse en las habilidades más necesitadas.
Permite identificar empleados con los conocimientos y habilidades adecuadas
para la asignación de proyectas específicos.
Permite establecer estándares para la evaluación incentivos de los empleados.
75
Y se dice que es un sistema porque a través del nivel de dominio de cada una de las
competencias es como se va a seleccionar, entrenar, evaluar, compensar y promocionar
al personal
D. COMPETENCIA LABORAL
Competencia: hacen referencia las características de personalidad, comportamientos que

generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes características de empresas y/o mercados diferentes.27
Usualmente se asocia con especificidades de la delegación, tiene una relación directa con
el análisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades delegadas, En la jerga
organizacional se habla de niveles; el gerente tienen competencia para decidir sobre la
totalidad de la organización, y un subgerente, sobre el área a su cargo.
1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA LABORAL
Comportamiento y destrezas visibles que la persona optar en un empleo por cumplir con
sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Posee competencia profesional
quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.28
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles

para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a
través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.
27
Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.
28
México. Editorial. Trillas, edición 5ª, año.2002
76
2. EL TALENTO EN EL RECURSO HUMANO, EN BASE A COMPETENCIAS29
El Talento: Conjunto de datos intelectuales de una persona en la perspectiva de la

gestión de recursos humanos por competencias, ese conjunto de “datos
intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos sub conjuntos: los conocimientos
y las competencias, sin embargo serán estas las ultimas las que determinaran un
desempeño superior.
El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado
por la intersección de ambos sub conjuntos en la parte que es requerida para esa
posición. Estas ideas se ven plasmadas en la figura siguiente: Figura No.4
Talento Individual = capacidades + compromiso

Llega +tarde
acción
Desmotivado
Capacidades (Puedo)
Buenas intenciones
ineficientes
Compromisos
(Quiero)
Acción “actúa”
TALENTO
INDIVIDUAL
Fuente: Desarrollo del talento Humano Basado en Competencias, Martha Alles, 1ra edición, Buenos Aires, Granica 2005.
El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer

cosas mas allá de las impuestas por su jefe, si, por el contrario, el profesional tiene
capacidades y compromisos, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco
29
77
obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido
adelantar.
Si la organización facilita la interacción, actuara como un efecto multiplicador. Si por

el contrario en vez de facilitar, la limita, no solo la compañía no innovara, sino que
además correrá el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren
alicientes en su trabajo y disminuyan sus compromisos.
2.1. Como Lograr Crear el Talento Organizativo
Figura No. 5
Factores y políticas para crear talento organizativo
Profesionales Entorno
Creación del talento (capacidades + Talento organizativo,
compromiso + organizativo creación de valor
organizativo
acción) al profesional
Políticas relacionadas con la

Captación de
creación del talento Retención de los profesionales
profesionales (en base a (desarrollando las
organizativo. capacidades, al capacidades, reforzando el
compromiso y a la compromiso y fomentando la
capacidad de acción acción)
Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo

que la empresa necesita
Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los
empleados a aportar y a continuar en la organización para ello se deberá trabajar
en políticas de retención.
78
La capacitación de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la
capacidad de acción.
3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIA30
¿En que consiste la identificación de competencia? Identificación, definición o

construcción de competencias profesionales o laborales son los términos con que
denominamos un proceso de análisis de trabajo.
Este proceso se lleva a cabo con el objetivo de determinar las competencias que los/las
trabajadores/as movilizan para lograr los objetivos y resultados, relativos a las funciones
profesionales, que concurren en la generación de un determinado producto (bien o
servicio).
Que las competencias se identifiquen a partir de las realidades del mundo del
trabajo y no de la formación.
Que sea un proceso participativo que integre los aportes de actores clave
(empleadores/as, trabajadores/as, técnicos/as y metodólogos/as).
a) Elementos de Competencia
Corresponden a funciones del último nivel del Mapa Funcional (contribuciones
individuales).
Identifican lo que una persona debe ser capaz de lograr en el medio laboral
Describen los resultados de lo realizado y no los procedimientos.
Están expresados en un lenguaje que tiene sentido para empresarios/as,
supervisores/as, trabajadores/as y formadores/as.
Describen funciones aplicables en los diferentes contextos donde el/la
trabajador/a debe demostrar su competencia.
Pueden ser demostrados y evaluados.
30
Formación de Formadores de Competencias laborales a Distancia. Centro Internacional de Formación de la OIT 2005, con
cede en Turín, Italia. Coordinado por INSAFORT de El Salvador.
79
Expresan prácticas laborales seguras y saludables.
Retomando los ejemplos anteriores, veamos, en referencia a algunos de ellos, la

desagregación de una unidad de competencia en sus elementos respectivos.
b) La definición estándar de las unidades de competencia

La finalidad de la identificación de competencias profesionales es lograr una descripción,
lo más acertada posible, de los desempeños que las personas deben ser capaces de
lograr en el trabajo. Una vez que se han identificado las unidades y elementos de
competencia, es necesario especificar los desempeños con claridad para que sirvan como
referentes a la evaluación, formación y reconocimiento de la competencia.
3.1 Destrezas y Comportamiento
a) Las destrezas o habilidades son en general, fácilmente evaluables y no tan

fácilmente desarrollables según de cual de ellas se trate.31
Figura No. 6
CAPACIDAD
Conocimiento + Destrezas +
Competencias
Los conocimientos y las destrezas siendo estas últimas en muchos casos,

necesarias para la puesta en práctica de los primeros. Aquellas destrezas que
tengan una relación directa con características de personalidad serán tratadas como
competencias.
31
80
b) ¿Qué es un comportamiento?
Es la manera de comportarse; conjunto de reacciones particulares de un individuo
frente a una situación dada.
Figura No.7
TALENTO
Competencias: Generan un Comportamiento Exitoso
“Comportamiento” se genera mas a una conducta adulta en el ámbito de las

organizaciones. Podemos decir:
Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física)
Un comportamiento no es aquello que una persona desea hacer o decir o
piensa que debería hacer o escribir.
Los comportamientos son obstáculos en una acción que puede ser vista o
una frase que puede ser escuchada.
c) Relación entre comportamiento y competencia
Se utiliza la figura del árbol, en la cual la parte visible, el tronco, las ramas y las
hojas, representa lo que se ve de las personas, o sea sus comportamientos y la raíz
lo no visible, las competencias, o sea, la parte observable de las competencias son
los comportamientos.
81
Figura No. 8
Comportamiento
Competencias
3.2. Desarrollo de Competencias

Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el
momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el
momento mismo del nacimiento. Figura No. 9
COMO SE FORMA EL CONOCIMIENTO QUE AGREGA VALOR
Analizar los
Puesta en Éxitos éxitos
Conocimiento marcha la Conocimiento
experiencia que agrega
Analizar los
Fracasos valor
fracasos
Recomendacione
Conocimiento
Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento
82
El Conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en práctica.
La experiencia permite analizar éxitos y fracasos y en este proceso se generan
nuevos conocimientos. Si solo se desarrollan en un plano teórico, los conocimientos
también se incrementan y continúan en ese plano, pero el verdadero enriquecimiento
de los mismos tiene lugar cuando se verifican en la práctica. Si una persona no
realiza un verdadero análisis de la experiencia a través de sus éxitos y fracasos, el
conocimiento no se desarrolla. Muchas veces una persona no reconoce los
verdaderos motivos de los resultados obtenidos y dice: “tuve suerte”, sin identificar
las causas reales y concretas.
A continuación se presenta una explicación detallada de un proceso natural de
formación de competencias para que a partir de una cabal comprensión del mismo
se pueda diseñar caminos alternativos para el desarrollo de competencias para todos
aquellos que necesitan algún tipo de ayuda para lograrlo.
Figura No. 10
El proceso natural del desarrollo de competencias
Se pone en juego la competencia y se

2 gana experiencia
Una persona posee un
determinado desarrollo de la
competencia, por ejemplo, al
inicio de su actividad
profesional
La experiencia
permite el
desarrollo de la
1 3 competencia
4 Se verifica un incremento en el
desarrollo de la competencia.
83
4. TIPOS DE COMPETENCIAS32
Los estudios organizacionales se proyectan varios tipos de competencia, los cuales

implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos que plantee la
intervención o cointervención organizacional. Ellos son: competencias genéricas,
competencias laborales y competencias básicas. Con las definiciones se pretende ofrecer
el concepto generalizado y los usos en los estudios o procesos de modernización
organizacional.
4.1. Competencias Genéricas

Se consideran como una serie de características requeridas por los individuos que
pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o Estado. Su finalidad
está orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y los
objetivos de la organización; estas variables son el fundamento para la determinación de
competencias con base en la orientación organizacional. Así, se establecen las
competencias genéricas siguientes:
Para desempeñar satisfactoriamente un empleo.

Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificación y la estandarización por
niveles.
Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector. Existen
compañías que determinan una serie de competencias genéricas para todos sus
empleados, generalizando así unos comportamientos que se consideran
fundamentales para el cumplimiento de su misión o que son coherentes y
fundamentales para la aplicación de sus políticas institucionales.
Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales
específicos: para la alta gerencia y para las gerencias intermedias, variando según
los autores o analistas de empresas.
32
Administración un enfoque Basado en Competencias, autor: Don Hellriegel, Susan Ejackson, John W. Slocum. Jr. Novena
edición, País Colombia Editorial Internacional Thowen Editores S.A. de S.V. año: 2002.
84
4.2. Competencias Laborales.
Se entiende por competencia laboral o gerencial el conjunto de atributos personales
visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y
eficiente. Las competencias laborales integran elementos Característicos del ser humano:
Conocimientos
Habilidades y destrezas
Auto concepto
Rasgos y temperamento
Motivos y necesidades
4.3. Competencia Básica
La literatura internacional sobre competencia básica hace referencia a tres grupos

fundamentales:
a) Habilidades básicas
• Capacidad lectora
• Escritura
• Aritmética y matemáticas
• Hablar y escuchar
b) Desarrollo del pensamiento

• Pensamiento creativo
• Solución de problemas
• Toma de decisiones
• Asimilación comprensión
• Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos)
c) Cualidades
• Auto responsabilidad
85
• Autoestima
• Sociabilidad
• Auto dirección
• Integridad
4.4. Competencia en la Comunicación

La competencia en la comunicación es la capacidad de transmitir e intercambiar
eficazmente información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva
hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la comunicación
resulta esencial para el desempeño administrativo eficaz y comprende:
• Comunicación informal
• Comunicación formal
• Negociación
La competencia en la comunicación va más allá del uso de cierto medio. Esto quiere decir
que la buena comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar
un documento formal, participar en una reunión mundial por tele conferencia, dar un
discurso a un auditorio de varios cientos de personas o servirse del correo electrónico
para coordinar un equipo encargado de un proyecto cuyos integrantes trabajan en
diferentes regiones del país o del mundo.
La comunicación formal tiene lugar también a un nivel más personal digamos, durante las
conversaciones con proveedores y clientes.
a) Comunicación informal
Promueve una comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, escucha y

propicia una interacción
Está al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.
86
b) Comunicación formal
Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al
corriente.
Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos
informáticos.
c) Negociación
Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo.
Fija buenas relaciones e influye en los superiores.
Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.
4.5. Competencia para la Planeación y la Administración

La competencia para la planeación y la administración comprende decidir qué tareas hay
que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan
llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Para
mucha gente, lo primero que les llega a la cabeza cuando piensan en gerentes y
administración es la competencia en planeación y administración. Esta competencia
comprende, entre otros puntos:
Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar con empleados para aclarar
objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar las fechas de
consecución.
a) Recopilación y análisis de información y resolución de problemas

Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones
alternas. Se toman decisiones oportunas. Se corren riesgos calculados y se anticipan las
consecuencias.
b) Planeación y organización de proyectos

Se idean planes y programas para lograr tos objetivos con eficacia.
87
Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.
c) Administración del tiempo

Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar
demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.
d) Presupuestos y administración financiera

Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y
se usa esta información a menudo para tomar decisiones.
Se llevan registros financieros precisos y completos.
Se crean directrices presupuéstales para los demás y se trabaja según las
directrices dadas por otros.
4.6. Competencia en el Manejo de Personal33

Responsabilizarse de la propia vicia dentro y fuera del trabajo exige competencia en el
manejo de personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele
atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran o a los demás. Los buenos
gerentes no caen en esta trampa. La competencia en el manejo personal comprende
• Integridad y comportamiento ético

• Dinamismo y capacidad de resistencia
• Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida
• Conocerse a sí mismo y desarrollarse.
Quizás esté pensando que el manejo de personal en realidad no requiere mucho tiempo y
esfuerzo. Así como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las
33
Formación de Formadores de Competencias laborales a Distancia. Centro Internacional de Formación de la OIT 2005, con
cede en Turín, Italia. Coordinado por INSAFORT de El Salvador.
88
organizaciones esperan que sus empleados muestren integridad y actúen con ética.
Cuando los patrones contratan empleados primerizos que aún no poseen un largo
historial laboral o un grado elevado de destreza técnica acaso estas cualidades sean las
más importantes que busquen cuando las empresas contratan empleados jóvenes, les
interesa más su integridad e interés por el trabajo que sus destrezas técnicas y aptitudes.
El dinamismo y la capacidad de resistencia son de especial importancia cuando alguien

decide emprender algo que nadie más ha hecho y enfrenta reveses y fracasos. El
dinámico entorno laboral exige que uno se conozca a sí mismo y se desarrolle (así como
la capacidad para desaprender y reaprender continuamente). Esto comprende tanto un
aprendizaje de labores como de uno mismo. Por una parte, el aprendizaje que tiene que
ver con las labores mejora de manera directa nuestro desempeño en el trabajo en que
estamos y nos prepara para seguir nuevos derrotes laborales. Conocerse, por otra parte,
puede ayudarle a efectuar elecciones más sensatas sobre la clase de trabajos que
probablemente disfrute más. Con menores-oportunidades de promoción y ascenso, hallar
un trabajo que uno disfrute es aún más importante en la actualidad que antaño. Adoptar la
responsabilidad del desarrollo profesional propio conociendo el tipo de trabajo que le
resulta satisfactorio y desarrollando las competencias que habrá de necesitar puede ser el
mejor camino al éxito a largo plazo.
4.6.1. Integridad y Comportamiento Ético

Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un
sentido de integridad y conducta ética.
Significa contar con disposición a aceptar los errores.
Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.
a) Dinamismo y capacidad de resistencia

Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr
objetivos.
Es trabajar duro para que las cosas se concreten.
Significa perseverar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos.
89
b) Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal
Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de
modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.
Es cuidarse, mental y físicamente, y servirse de escapes constructivos para dejar
salir la frustración y reducir la tensión.
Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el trabajo.
c) Conocerse a sí mismo y desarrollarse

Es contar con objetivos personales y profesionales claros.
Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar
mejorar o compensar los puntos flacos.
Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.
5. DESARROLLO Y FORMACIÓN DE EMPLEADOS34
La solución al problema de productividad a que tendrá que hacer frente la economía

occidental en la próxima década se centra en dos áreas: los adelantos tecnológicos y la
disposición de una mano de obra mejor preparada. Se logrará un aumento de la
productividad debido a factores de mano de obra si se cuenta con unos trabajadores
mejor preparados o motivados. Los programas de preparación o formación de empleados
tienen como propósito aportar los conocimientos, actitud y destreza que ayudarán a los
empleados a realizar su trabajo.
Los programas de desarrollo de empleados tienen por cometido ayudar a los empleados a
prepararse para responsabilidades futuras de diferente naturaleza o para alcanzar un
mayor grado de aprovechamiento en su puesto de trabajo actual. Mientras que la
preparación o formación arroja una amortización prematura y a menudo visible, los
programas de desarrollo están orientados hacia el futuro. En consecuencia, estos
programas suponen una inversión, con los concomitantes riesgos de un rendimiento
34
Enciclopedia Management./ Desarrollo y formación de Empleados.
90
incierto. El campo de la preparación o formación de empleados engloba cinco áreas
temáticas:
Análisis de necesidades
Principios de aprendizaje
Técnicas de formación o preparación
Evaluación de la formación
Transferencia de formación
5.1. Análisis de las Necesidades

Toda preparación debería estar justificada mediante un análisis previo de las
necesidades. Esto se aplica tanto a los programas nuevos como a los ya existentes. La
razón es obvia: Se han creado y perpetuado con demasiada frecuencia programas de
formación o preparación por motivos equívocos. Como ejemplos de programas que no
hayan estado lo suficientemente justificados podríamos citar los siguientes: porque un
supervisor así lo pidió; porque se disponía de recursos que se deseaba utilizar; porque
una empresa de la competencia inició un programa similar antes que nosotros; o (el peor
de todos) porque se creía que existía la necesidad de tal programa.
Un buen análisis de necesidades permite obtener datos relevantes de estas cinco cuestio-
nes. Identifica al grupo o individuo (que está siendo preparado o formado), el tipo de
cambio deseado, el área temática (contenido) de la preparación o formación, el grado de
mejora deseado y la prioridad global asignada a ese programa concreto.
5.1.1. Conocimientos, Actitudes y Destreza

Es importante aclarar, ya desde el principio, la diferencia (e interrelación) entre los tres
tipos de cambio.
a) Conocimientos
Se entiende por conocimientos la información fundamental necesaria para comprender
suficientemente los pormenores del puesto de trabajo. Los conocimientos describen qué
91
se ha de hacer, en qué condiciones, con qué recursos y con quién. Se trata de la adquisi-
ción de los datos técnicos que son el prerrequisito para obtener unos resultados eficaces.
b) Las actitudes
Consisten en la predisposición de los empleados a enfocar favorable o desfavorablemente
sus puestos de trabajo y el entorno de los mismos. Un prerrequisito importante para la
utilización eficaz de los conocimientos sobre el puesto de trabajo es disponer de un marco
de referencia positivo. Como ejemplos corrientes tendríamos las actitudes hacia el valor
de los hábitos de trabajo, hacia un superior o un compañero, o, hacia la organización en
general.
c) La destreza
Es la capacidad para realizar una tarea con una velocidad y calidad aceptables. Para el
desarrollo de esta destreza suelen considerarse como prerrequisitos unos conocimientos
suficientes sobre el puesto de trabajo y unas actitudes positivas ante el mismo. En un pro-
grama satisfactorio de análisis de necesidades deben considerarse los tres aspectos.
5.1.2. Técnicas de Análisis de Necesidades

Se han desarrollado y aplicado satisfactoriamente muchas técnicas de análisis de
necesidades. Las que a continuación se describen corresponden a las más utilizadas en
la práctica.
a) Análisis de datos
Ésta es una técnica que utiliza los registros existentes y requiere una experiencia mínima.
El proceso consiste en el examen de las descripciones de los puestos de trabajo a nivel
de principiante a fin de determinar los conocimientos, destreza y actitudes que hay que
exigir a los nuevos empleados. Esta información se compara posteriormente con los datos
que describen las calificaciones reales o probables de los mismos. Una diferencia signifi-
cativa entre estos dos niveles da a entender que existe una necesidad de preparación o
formación a partir de la cual, pueden diseñarse programas a tal efecto.
92
b) Observación
Es un enfoque que exige contar con un observador bien preparado. Esta persona, ya sea
un supervisor de línea o un especialista de asesoramiento en formación o preparación de
personal, observa físicamente el comportamiento del empleado en su puesto de trabajo
para determinar si es necesario mejorar su formación y, en caso afirmativo, qué tipo de
formación se le debería dar. Diremos que existe un tipo híbrido de observación y análisis
de datos cuando se examinen los registros de comportamiento de un empleado (por
ejemplo, la productividad, los rechazos o el absentismo) y, a partir de esta información
secundaria, se infiera la necesidad de formación.
c) Estudios
Estos pueden tomar al menos, dos formas:
Cuestionarios escritos
Pueden distribuirse cuestionarios de este tipo donde se solicite a los empleados que
identifiquen los problemas existentes en sus puestos de trabajo, áreas en las que les
gustaría adquirir más práctica o sus deseos de promoción futura. El supuesto clave es
que los empleados tienen una percepción exacta de sus necesidades y darán parte de las
mismas con honestidad.
Entrevistas estructuradas
Consisten en estudios en los que un especialista en asesoramiento somete a cada
empleado a preguntas similares orientadas hacia sus necesidades. El cuestionario tiene la
ventaja de que permite recopilar información objetiva que puede registrarse para su pos-
terior análisis, y que a menudo se puede recopilar anónimamente.
Su mayor limitación es la situación de aprieto en que a menudo pone al entrevistado. La

entrevista es más flexible por el hecho de que puede adaptarse a la información que va
surgiendo. Sin embargo, es difícil registrar los resultados y, con frecuencia, su in-
terpretación es subjetiva.
93
5.2. Técnicas de Formación o Preparación de Empleados
La selección y aplicación de cualquier técnica de formación o preparación debería ir
precedida de un análisis minucioso de los pros y los contras de la misma. Una de las
decisiones más críticas que ha de tomar el preparador consiste en la selección de la
técnica adecuada de formación. Los preparadores eficaces siguen un proceso muy
riguroso en sus decisiones de selección. Un enfoque consiste en clasificar, por
adelantado, las diversas técnicas de formación según el grado de cumplimiento de un
conjunto de criterios relevantes.
Estos criterios podrían ser los siguientes, aunque también podrían incluirse otros.
Determinar si la técnica está orientada hacia los conocimientos, actitudes o

destreza.
Determinar si la técnica se aplica generalmente en el puesto de trabajo mismo o
fuera de éste.
El grado en que esta técnica incorpora los principios más importantes de
aprendizaje.
El gasto correspondiente al desarrollo y administración del programa.
La flexibilidad inherente a la técnica desde el punto de vista del tamaño del grupo
de formación, que pueda ajustarse.
La destreza, única en su género, con que debe contar el preparador.
El grado o cantidad de equipos o instalaciones especiales necesarias
(Y disponibles).
El grado en que la técnica misma se preste a una evaluación según algunos de los
criterios de eficacia más sofisticados
El período de tiempo a lo largo del cual suele prolongarse la aplicación de la
técnica de formación en cuestión.
5.2.1. Técnicas Fuera del Puesto de Trabajo

En este tipo de formación, el participante no suele fabricar ningún producto ni prestar
ningún servicio mientras participa activamente en la misma.
94
a) Formación de orientación
Los objetivos de esta técnica varían de una empresa a otra, pero generalmente se incluye
entre los mismos un intento por crear una actitud positiva hacia la empresa (lealtad). La
duración de los programas formales de orientación varía desde menos de un día hasta
varios. Por regla general, la orientación procede al comienzo de cualquier experiencia en
un trabajo de producción. Su contenido incluye tópicos tan diversos como la historia de la
organización, políticas y procedimientos de la empresa, prestaciones al empleado,
trayectorias profesionales existentes, una visita global a las instalaciones de la
organización, una revisión de los recursos (asesoramiento, comedor de la empresa,
programas de esparcimiento) y de las filosofías y programas más importantes de la
empresa.
b) Formación de capacitación
Los programas de capacitación, que se utilizan casi exclusivamente para el desarrollo de
la destreza del empleado, consisten en el establecimiento de equipos y materiales reales,
similares a los empleados en el proceso de producción, en un lugar distinto del puesto de
trabajo real.
Películas. Se utilizan con frecuencia películas para mostrar cuáles son los
comportamientos de supervisión adecuados, para comunicar los elementos básicos
de un procedimiento o incluso para convencer a los espectadores de que han de
cambiar su perspectiva sobre una determinada cuestión.
Cintas de video. Una técnica estrechamente relacionada con las películas es la

utilización de equipos de proyección de cintas de video, ya sea en blanco y negro o
en color.
Conferencia. La conferencia es especialmente útil para transmitir conocimientos,

pero poco práctica para un cambio de actitud o el desarrollo de la destreza. Se
utiliza ampliamente, su desarrollo no es costoso, su aplicación permite una cierta
flexibilidad, tanto respecto al tiempo necesario como al tamaño del grupo, y puede
95
evaluarse fácilmente su eficacia por medio de unas pruebas objetivas de los
conocimientos adquiridos. Incorpora muy poco de la teoría del buen aprendizaje y
quizás es muy flagrante la violación que hace del concepto de participación del
empleado. Aunque no es necesario disponer de instalaciones especiales, aparte de
un auditorio o clase, con frecuencia suele subestimarse la importancia de unos do-
tes de presentación oral, haciendo que se reduzca el valor de esta técnica en la
práctica.
c) Formación programada
Esta técnica está adquiriendo cada vez mayor popularidad. La formación programada está
orientada fundamentalmente hacia la adquisición de conocimientos e incorpora con la
mayor claridad (de entre todas las técnicas expuestas) los principios más importantes de
aprendizaje. Sus rasgos más sobresalientes son el hecho de que marque su propio ritmo,
la entrada individualizada en el nivel de conocimientos adecuado, una retroalimentación
adecuada, la corrección y el refuerzo, la participación activa de la persona que esta
siendo formada y la disposición del material por orden ascendente de complejidad. La
esencia de la técnica de formación programada está en la presentación sistemática de
pequeñas unidades de material (una o más fases) junto con el requisito de una respuesta
patente (que sirva para rellenar el espacio en blanco o para escoger una de entre varias
alternativas) por parte del participante. Después de auto-comprobar la respuesta, el
individuo se dirige a la parte siguiente. El dominio de un nivel constituye, por consiguiente,
el requisito para un aprendizaje adicional.
5.2.2. Técnicas en el Puesto de Trabajo

Estas técnicas son las que permiten al trabajador fabricar un producto o prestar un
servicio mientras que tiene lugar la formación. Este enfoque de «aprenda a la vez que
trabaja» tiene un gran atractivo, tanto para las organizaciones como para los participantes
o empleados, desde la perspectiva dual de la reducción de costos y la motivación del
alumno o empleado (sentimiento de colaboración). Suele prolongarse bastante el tiempo
total de formación cuando se emplean técnicas en el mismo puesto de trabajo. Además,
los programas están orientados por regla general hacia el desarrollo de la destreza del
96
participante, en claro contraste con los diversos enfoques de programas de fuera del
puesto de trabajo.
a) Programas de formación de principiantes

Estos programas, en la práctica real, suelen combinar los rasgos de las técnicas en el
puesto de trabajo y fuera del mismo. Se proporciona a los nuevos trabajadores que entran
en la organización (en el gremio, oficio u ocupación por primera vez) una buena
combinación de conocimientos teóricos y prácticos, tanto por medio de programas de
formación como por la vía de la experiencia. Normalmente no participarían en estos
programas los empleados de ventas, oficina, puestos de dirección o profesionales.
Podemos encontrar con frecuencia ejemplos de estos programas con una duración de
uno a cinco años en profesiones tales como mecánica, peluquería, delineación,
instalaciones sanitarias y artes gráficas.
b) Formación en el puesto de trabajo

Este método de formación de trabajadores se ha venido utilizando durante más de cuatro
décadas. Es adecuado tanto para trabajadores manuales como administrativos, siendo
sus prerrequisitos la evaluación de los participantes, antes de su formación, un análisis
minucioso del puesto de trabajo para determinar sus componentes más importantes y un
detallado programa de formación. Estos programas se desarrollan en cuatro pasos
principales:
Paso 1. El preparador explica minuciosamente la tarea a realizar

Paso 2. El preparador muestra los resultados que pueden alcanzarse una vez
Adquirida la destreza necesaria
Paso 3. Se pide al participante que explique los pasos necesarios
Paso 4. Se pide al participante que realice la operación en cuestión. Los tres primeros
pasos y cuatro pueden repetirse cuantas veces sea necesario hasta que la frecuencia
de errores alcance un nivel satisfactorio.
97
c) Rotación del Puesto de Trabajo
Esta técnica consiste en el desplazamiento sistemático de un individuo de un puesto de
trabajo a otro, después de un intervalo de tiempo suficiente como para permitir que el
individuo alcance una competencia básica en cada uno de los puestos de trabajo por los
que discurre. Los trabajos pueden o no disponerse por orden ascendente de dificultad o
requisitos de destreza. La finalidad es hacer que el empleado se familiarice con la
naturaleza e interrelación de cada uno de los diversos trabajos. Esto puede tener un
efecto sobre la motivación del participante, ya que permite el desarrollo de la destreza y
habilidad del mismo en varias áreas (ampliación del puesto de trabajo). También tiene un
efecto beneficioso para la organización, pues así ésta dispone de sustitutos a los que
puede recurrir cuando otros empleados se encuentren enfermos, de vacaciones, con-
cluyan su contrato, o cuando surjan situaciones en las que la demanda de trabajo sea
extraordinaria.
La rotación de puestos de trabajo permite lograr los tres objetivos de formación. Se

desarrolla cierta destreza en múltiples áreas, los participantes acumulan conocimientos
correspondientes a varios puestos de trabajo y cabe esperar que sus actitudes mejoren
debido a que dispondrán de una mejor interpretación o conocimiento de los diversos
puestos. El factor de gastos más importante es la relativa ineficacia (baja productividad,
interrupción del flujo de trabajo, posible pérdida de seguridad) de los trabajadores a
medida que se van aclimatando al nuevo puesto.
d) Entrenamiento
Es similar a la rotación de puestos de trabajo, con objetivos múltiples de desarrollo de la
destreza, conocimientos y actitud. El entrenamiento incorpora la utilización de múltiples
sentidos, hace más fácil calibrar el deseo del participante de aprender (debido al amplio
grado de contacto entre entrenador y participante) y ofrece una oportunidad en forma de
retroalimentación, refuerzo, participación y práctica, quizá su impedimento más grande es
la dificultad que existe para descubrir qué personas podrían ser unos entrenadores
eficaces que puedan no sólo demostrar, sino también explicar, por qué trabajan en la
forma que lo hacen.
98
5.3. Evaluación de la Formación
Deberían evaluarse todos los programas de formación. Pocas personas ponen en tela de
juicio este deseo de realizar una evaluación; no se muestran, sin embargo,
desacuerdo en lo que respecta al método que se ha de utilizar, o si no, sostienen que el
costo de la evaluación es superior a los beneficios que se han de obtener.
Los motivos de la evaluación están claramente definidos. El preparador y la organiza-

ción están interesados en saber si se han logrado o no los objetivos y, en caso
negativo, el porqué; el preparador también suele buscar información sobre cómo podría
mejorarse el programa (o las técnicas del preparador).
Puede evaluarse la formación en cualquiera de las tres etapas: respecto a los factores
de entrada, de rendimiento o de los productos finales. En lo que a los; factores de
entrada se refieren pueden evaluarse los costos (gastos) de formación, ya sea
comparándolos con los de otros programas o con un valor presupuestado. En lo que al
rendimiento se refiere, las "organizaciones suelen evaluar el número de participantes
en un determinado período de tiempo. Sin embargo, resulta mucho más eficaz la eva-
luación de los productos finales, que puede hacerse mediante uno de estos cuatro
criterios.
a) La reacción mide la respuesta emocional del participante ante el programa en

cuestión mediante estudios de actitud que suelen realizarse inmediatamente
después de concluir el mismo.
b) El aprendizaje final mide la adquisición de conocimientos mediante pruebas,
objetivas o subjetivas, realizadas a los participantes.
c) El comportamiento mide el cambio en la destreza del participante que se ha
logrado gracias al programa de formación. Habitualmente se evalúa por
observación directa del participante o mediante información directa facilitada
por el mismo.
d) El resultado mide el efecto de la preparación en la organización mediante
un cálculo directo de costos/ventas, beneficios, etc.
99
Con excepción de la reacción, estos criterios pueden evaluarse antes, durante o después
del programa de formación, y de nuevo en una fecha de seguimiento. El fin ultimo de la
evaluación es demostrar si se produjo un cambio en sentido positivo (entendiendo como
tal un cambio significativo, practico y que pueda suponerse, racionalmente, que es
producto directo del programa de formación).
6. CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS.
El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes

aproximaciones y vertientes.
Figura No. 11
Caminos Para el Desarrollo de Competencias
Capacitación
(tomar un
curso)
Entrenamiento Estas acciones

en el puesto de se optimizan de
trabajo la mano de un
tutor (mentor)
Auto desarrollo
Según se desprende de la figura anterior las acciones para el desarrollo de las

competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes.
• Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tiempo muy

practico.
100
• El entrenamiento es derivado del propio desempeño de un puesto: los
resultados de un puesto: los resultados de las evaluaciones, los comentarios
diarios de los superiores y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como
retroalimentación para el desarrollo de las competencias.
• El auto desarrollo que será en definitiva, la base para el desarrollo de
competencias.
E. EFICACIA
En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y efectividad son

utilizados frecuentemente, por lo que a continuación se plantean.
1. DEFINICIONES DE EFICACIA Y EFICIENCIA35
Eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.

Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y tiempo) y el
vector productos, durante el subproceso estructurado, de conversión de insumos en
productos.
Eficacia es el logro de objetivos. La productividad implica eficacia y eficiencia en el

desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La
eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que
los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y
las de la organización.
2. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
Son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o
cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se pretende a la optimización.
Es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia
35
Koontz, Harold; Weihrich. Administración una perspectiva global. 12ª edicion. México Mx: Mc Graw-Hill 2004.
101
depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es conocido que
la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del
entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el
fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la
efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en
forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el
logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la
hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente.
Cada empresa debe considerarse, de manera simultánea, desde el punto de vista de la

eficacia y de la eficiencia.
3. EFICACIA Y EFICIENCIA
Eficacia: es una medida normativa de la consecución de resultados, mientras que la

Eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso.
En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos (bienes o
servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre las entradas y las
salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios.
Al estudiar la racionalidad empresarial, se abordó el concepto de eficiencia y se verificó

que representa la relación entre los recursos aplicados y el producto final obtenido: es la
razón entre el esfuerzo y el resultado, entre los gastos y los ingresos, entre el costo y el
beneficio resultante. En la administración científica, Taylor se preocupo por la
organización racional del trabajo y por los métodos de trabajo, para establecer estándares
de desempeño a los obreros en la ejecución de tareas. Una vez establecidos estos
estándares, la eficiencia de los obreros se definió como la relación entre el desempeño
real y el estándar de desempeño establecido por anticipado y fijado como eficiencia en el
nivel de 100%. Emerson utilizó la expresión “ingeniería de la eficiencia” para designar la
especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia.
102
Según él, eficiencia “es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”.
De ahí surge la expresión “porcentaje de eficiencia” utilizada para representar mejor
aquella razón. En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor
manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los recursos (personas,
máquinas, materias primas) sean aplicados de la forma más racional posible. La eficiencia
se preocupa por los medios, por los métodos y procedimientos más indicados que deben
ser planeados y organizados debidamente para garantizar la optimización de la utilización
de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente
por los medios. La consecución de los objetivos buscados no entra en la esfera de
competencia de la eficiencia, pues ése es un tema ligado a la eficacia.
Figura 12 Relaciones entre eficiencia y eficacia
Objetivos Eficacia
Estrategias
Estrategias
Planes Tácticas
Operacionales
Políticas
Reglas y procedimientos Eficiencia
Acción
Resultado
Eficiencia: Cómo se realizan las tareas

De que manera se ejecutan
Eficacia: Para qué se ejecutan esas tareas.

Que resultaos traen
Que objetivos se consiguen
103
4. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
Cuadro Nº 9
DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia Eficacia
• Énfasis en los medios • Énfasis en los resultados

• Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctas
• Resolver problemas • Alcanzar objetivos
• Salvaguardar los recursos • Optimizar objetivos
• Cumplir tares y obligaciones • Optimizar la utilización de recursos
• Entrenar a los subordinados • Obtener los resultados
• Mantener las maquinas • Proporcionar eficacia a los subordinados
• Presencia en los templos • Maquinas disponibles
• Rezar • Practica de los valores religiosos
• Ganar el cielo
A medida que el administrador se preocupa por cumplir bien sus funciones, está
orientándose hacia la eficiencia (mejor utilización de los recursos disponibles). No
obstante, cuando utiliza los instrumentos suministrados por quienes están a cargo de la
ejecución para evaluar la consecución de los resultados, comprobar que las tareas bien
hechas son las que debían llevarse a cabo, entonces está orientándose hacia la eficacia
(alcance de los objetivos mediante los recursos disponibles).
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia corren paralelas. Una empresa puede ser
eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; quizá no sea eficiente en
sus operaciones pero, a pesar de esto, ser muy eficaz.
Lo deseable es que la eficacia vaya acompañada de la eficiencia. También es posible que

no sea eficiente ni eficaz. El ideal sería que una empresa fuera igualmente eficiente y
104
eficaz .La eficiencia busca que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera
posible. De ahí el énfasis en los métodos y los procedimientos internos.
La eficacia exige que se ejecuten las tareas correctas para atender las necesidades de la
empresa y del ambiente que la rodea.
Cuadro Nº 10
RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficiencia
(empleo optimo de los recursos existentes)
Baja Elevada
• Bajo retorno de la inversión porque los recursos se • Elevado retorno de la inversión, pues los recursos
utilizan mal (desperdicio de materiales, de equipos, se utilizan intensiva y racionalmente, sin
de fuerza laboral y de tiempo, lo cual produce desperdicios (gracias a métodos y
elevados costos operacionales) procedimientos), lo cual redunda en bajos costos
operacionales.
• Dificultad para conseguir los objetivos empresariales • A pesar de esto, existen dificultades para alcanzar
Bajada
(lo cual redunda en perdida de mercado, bajo volumen los objetivos empresariales, pues se ejecutan bien
(consecución de los objetivos empresariales)
de ventas, reclamo de los consumidores, perdidas las tareas n la organización, pero el éxito
elevadas) empresarial es precario.
Eficacia
• La actividad operacional es deficiente y los recursos • Las actividades se cumplen bien; el desempeño
se utilizan de manera precaria. Los métodos y individual y departamental es bueno, puesto que
procedimientos conducen a un desempeño los métodos y procedimientos son racionales, Las
inadecuado e insatisfactorio. tareas se ejecutan bien, de la mejor manera
• Se cumplen los objetivos empresariales, aunque el posible y a los menores costos y esfuerzos, en el
Elevada
desempeño y los resultados podrían mejorar. La menor tiempo.

empresa obtiene ventajas en su ambiente (mediante • La actividad produce resultados ventajosos para la
el mantenimiento o ampliación del mercado el empresa, pues estas es estratégica o tacita para
volumen de ventas pretendido, la satisfacción del obtener los objetivos que se propone. Las tareas
consumidor, la rentabilidad deseada) se ejecutan en aras de alcanzar resultados
buscados por la empresa, que le aseguran la
supervivencia, la estabilidad y el crecimiento.
105
Mientras la eficiencia se concentra en las operaciones y pone su atención en los aspectos
internos de la organización, la eficacia se concentra en el éxito, es decir, en la consecución
de los objetivos, y dirige su atención hacia los aspectos externos de la organización.
El nivel operacional está orientado hacia la búsqueda de la eficiencia, que constituye su

preocupación fundamental.
El nivel institucional se orienta hacia la búsqueda de la eficacia mediante la adecuación de

la empresa a las necesidades de su ambiente de tarea. El nivel intermedio se preocupa
por adecuar las necesidades de eficacia del nivel institucional a las necesidades de
eficiencia del nivel operacional.
F. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos programas y

políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa. Según un
articulo reciente de HR Magazine, “el archivo en capital humano de una empresa es la
suma colectiva de las características, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva,
la energía y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo”.
1. GENERALIDADES
La administración del capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relación
de causa y efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado final del
análisis financiero de la empresa. La ACH intenta obtener productividad adicional de los
trabajadores; es en esta área donde los RH desempeñan verdaderamente una función
significativa. La evaluación del capital humano "conduce a un tipo de función distinto para
los RH", afirma David Norton de Balanced Scorecard Collaborative.
Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporación a elaborar un mapa de
estrategias y "repentinamente, comenzaré a hablar un lenguaje diferente", uno que coloca
106
a los RH en la mesa y ayuda a los niveles directivos a ver las funciones complejas de los
RH y el capital humano con una perspectiva diferente.0 Empezar a medir y manejar el
capital humano requiere un cambio en la filosofía de las organizaciones.
2. DEFINICIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS36
Es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.

Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH. Básicamente,
todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una
ARH eficaz.
3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las personas que participan en la administración de recursos humanos trabajan a través

de un sistema integrado. Como muestra la Figura 11, cinco áreas funcionales se
relacionan con la ARH eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos,
compensación y beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con
empleados. Estas áreas funcionales reflejan el formato de examen de certificación de
recursos humanos, Analizamos estas funciones a continuación.
a) Proceso empleo
El proceso a través del cual un organización se asegura de contar siempre con el número
ad cuado de empleados que posea las habilidades necesarias en lo empleos correctos,
en el momento oportuno, para lograr los objetivos de la organización.
A través del proceso empleo una organización se asegura de contar siempre con el
número adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los
puestos correctos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis
de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección.
36
Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy, SPHR, Robert M. Noe, México 2005, Novena edición,
107
Figura No. 13
Funciones de la Administración de Recursos Humanos
El análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en determinar las habili-

dades, las obligaciones y los conocimientos requeridos" para desempeñar un trabajo. Este
análisis impacta casi todos los aspectos de la ARH como la planeación, el reclutamiento y
la selección.
La planeación de Recursos Humano (PRH) es el proceso que consiste en comparar las
necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la empresa tiene
escasez o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el escenario para el
reclutamiento u otras acciones de RH.
El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a

solicitar empleo en la organización. La selección es el proceso mediante el cual la
organización elige, de entre un grupo de solicitantes a las personas más adecuadas para
los puestos vacantes en la empresa. El éxito de estas tres tareas es vital si la
organización desea cumplir su misión con eficacia.
108
b) Desarrollo de Recursos Humanos (DRH)
Una función importante de la administración de recursos humanos que consiste no sólo
en CyD (capacitación y desarrollo), sino también en la planeación de carreras
individuales, actividades de desarrollo y evaluación de desempeño.
El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función importante de la ARH que con-
siste no sólo en capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y
actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una
actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo la capacitación esta
diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias
para sus empleos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que va mas allá del
empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance.
c) Compensaciones y Prestaciones
La pregunta de lo que constituye el pago de un día feriado ha perturbado a directivos,
sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de compensación bien
diseñado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su
contribución al cumplimiento de las metas organizacionales. El termino compensación,
como se usa en este libro, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a
los empleados como pago por sus servicios. Puede ser única o una combinación de lo
siguiente:
Sueldo: el dinero que una persona recibe Por desempeñar un trabajo. o

Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base,
incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y
seguro médico.
Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como disfrute del
trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona flexibilidad.
d) Seguridad social y salud

La seguridad social implica proteger a los empleados de lesiones causadas por
accidentes de trabajo. La .salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o
109
emocional de los empleados. Estos aspectos son importantes porque los empleados que
trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más posibilidades de ser
productivos y rendir beneficios a largo plazo a la organización. En la actualidad, debido a
la legislación federal y estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayoría de las
organizaciones se preocupa por la seguridad social y la salud de sus empleados
e) Relaciones laborales y con empleados
La membresía sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por
ciento hoy en día, siendo éste el porcentaje más bajo desde 1901. Aún así, la ley exige a
las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con él de buena fe si
los empleados de la empresa desean que el sindicato los represente. En el pasado, esta
relación era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy a la mayoría de las
empresas les gustaría tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato representa a
los empleados de una organización, la actividad de recursos humanos se refiere a
menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociación colectiva.
f) Investigación de recursos humanos
Aunque la investigación de recursos humanos no es una función exclusiva de la ARH,

abarca todas las áreas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambiente
laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede sugerir el tipo de trabajador
con mayores posibilidades de éxito en una empresa en particular.
La investigación sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de

ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como ausentismo o numerosas
quejas pueden ser difíciles de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigación de
recursos humanos puede detectar las causas y posibles soluciones. La investigación de
recursos humanos es una clave importante para desarrollar la fuerza laboral más
productiva y satisfactoria.
110
g) Interrelaciones de las funciones de la ARH
Todas las áreas funcionales de la ARH están interrelacionadas. La gerencia debe recono-
cer que las decisiones que se tome un área afectarán a las demás. Por ejemplo, una
empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no
proporciona una compensación satisfactoria está perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo.
4. EL AMBIENTE DINÁMICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS37
Muchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identificadas

anteriormente. Los factores que se encuentran fuera de los límites de una empresa y que
influyen en sus recursos humanos, integran los factores ambientales externos.
Figura No. 14
El Ambiente Dinámico de la Administración de Recursos Humanos
37
111
La empresa tiene con frecuencia poco o ningún control sobre la manera en que éstos
afectan a la administración de recursos humanos. Los factores externos incluyen la fuerza
laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los
clientes, la tecnología y la economía. Cada factor, ya sea por separado o en combinación
con otros, impone limitaciones a la forma de realizar las tareas de la ARH.
a) Fuerza laboral
La fuerza laboral es una reserva de personas que están fuera de la empresa y de la cual
la organización obtiene de sus trabajadores las capacidades de los empleados de una
empresa determinan en gran medida la eficacia con la que la organización llevaría a cabo
su misión. Debido a que se contratan nuevos empleados que provienen del exterior, la
fuerza laboral es considerada un factor del ambiente externo.
La fuerza laboral cambia sin cesar y estos desplazamientos causan inevitablemente

transformaciones en la fuerza laboral de una organización. A su vez, los cambios de las
personas dentro de una organización afectan la forma en que la administración debe lidiar
con su fuerza laboral
b) Aspectos legales
Otra fuerza externa importante que afecta a la ARH es la legislación federal, estatal y
local, así como las diversas decisiones judiciales que interpretan esta legislación. Ade-
más, muchos mandatos del ejecutivo han ejercido un mayor impacto en la ARH. Estos
aspectos legales influyen en casi toda la gama de políticas de recursos humanos
destacamos los más importantes de estos aspectos, los cuales afectan la oportunidad
equitativa de empleo. Las leyes, las decisiones judiciales y los mandatos del ejecutivo que
ejercen impacto en otras actividades de la ARH se describirán en los capítulos
correspondientes.
c) Sociedad
La sociedad también ejerce presión en la ARH. El público ya no se contenta con aceptar
sin cuestionar las acciones del negocio. Esto se puso de manifiesto después de la quiebra
112
de grandes empresas como Enron, WorldCom, Arthur Andersen y otras. Para que una
empresa siga teniendo aceptación con el público en general, debe lograr su propósito y al
mismo tiempo cumplir con las normas sociales.
Se agregó un nuevo capítulo a la novena edición titulado "Recursos humanos:
responsabilidad social y ética empresarial". Cuando una empresa responde con eficacia a
los intereses sociales, se dice que es socialmente responsable. La responsabilidad social
es la obligación implícita y forzosa que sienten los gerentes, al actuar bajo su capacidad
oficial, de servir o proteger los intereses de grupos distintos al de ellos mismos.
Administración estratégica de recursos humanos: una perspectiva general

La responsabilidad social se relaciona directamente con la ética: la disciplina que trata de
lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto o del deber moral y la
obligación.
d) Sindicatos
Los niveles salariales, las prestaciones y las condiciones de trabajo para millones de em-
pleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administración han tomado con-
juntamente. Un sindicato está integrado por empleados que se unen con el propósito de
negociar con su patrón. Los sindicatos son considerados un factor ambiental externo
porque básicamente se convierten en un tercer actor al negociar con la empresa. En una
organización sindicalizada, el sindicato, en lugar del empleado individualmente, negocia
un contrato colectivo con la administración.
e) Accionistas
Los propietarios de una corporación se denominan accionistas. Como ha invertido capital
en la empresa, pueden en ocasiones cuestionar los programas que la administración
considera benéficos para la organización. Los gerentes pueden verse obligados a
justificar los meritos de un programa y como afectara en el futuro de los proyectos, costos,
ingresos, nulidades e incluso los beneficios para la sociedad en conjunto. Los accionistas
ejercen una influencia creciente.
113
f) Competencia
Las empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productos o servicios co-
mo en los mercados laborales. A menos que una organización se encuentre en la posición
poco común de monopolizar el mercado al que sirve, otras empresas elaborarán
productos o servicios similares.
Una empresa también debe mantener una reserva de empleados competentes para lograr
el éxito, crecer y prosperar. No obstante, otras organizaciones también luchan por lograr
el mismo objetivo. La principal tarea de una compañía es asegurarse de obtener y retener
a un número suficiente de empleados en diversas áreas para poder competir con eficacia.
Una guerra de ofertas surge con frecuencia cuando los competidores intentan cubrir
ciertos puestos decisivos en sus empresas. Debido a la naturaleza estratégica de sus
necesidades, las empresas se ven obligadas en ocasiones a recurrir a medios poco
comunes para reclutar y retener a dichos empleados.
g) Clientes
Las personas que usan los productos y servicios de una empresa también forman parte
de sus factores externos. Como las ventas son fundamentales para la supervivencia de la
empresa, la administración tiene la tarea de asegurar que el trabajo de sus empleados no
se oponga a las necesidades de los clientes a quienes sirven. Los clientes exigen
constantemente productos de excelente calidad y servicio después de la compra. Por lo
tanto, la fuerza laboral de una empresa debe ser capaz de proporcionar bienes y servicios
de la más alta calidad. Estas condiciones se relacionan en forma directa con las
habilidades, capacidades y motivaciones de los empleados de la organización.
h) Tecnología
Se ha estimado que ocurrirán más cambios tecnológicos en los próximos 50 años de los
que hubo en los últimos mil años. Como se mencionó anteriormente, la persona promedio
que se gradúa de la universidad hoy en día puede enfrentar de cinco a siete cambios de
carrera en sus años laborales. Estos adelantos afectan todas las áreas de una empresa,
incluyendo a la ARH.
114

647.95 A659a Capitulo II

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, MODELO, EVALUACIÓN DEL

La administración ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que algunos

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en

Aún cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la Administración, éstos se podrían

2.2. La importancia de la Administración como Sociología.

a) Hay una división del trabajo con responsabilidades claramente definidas.

Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes

5. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS5

En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el

Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se

Los programas de administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A

El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo

6.1. Principios Administrativos de Frederick Taylor

 El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se

6.2. Principios Administrativos de Henri Fayol

a) Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

El proceso administrativo es el corazón de la Administración, se aplica

El concepto de proceso administrativo en su acepción más sencilla significa el conjunto de

En la función de Organización y Métodos, el proceso administrativo es de relevante

7.1. Desarrollo del Proceso Administrativo

Integración: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,

8. LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODAS LAS

Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económicos,

9. LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa

Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices

Ha sido común la recomendación de que las compañías identifiquen sus fortalezas y

Oportunidades externas (O) Estrategia SO: maxi-maxi Estrategia VO: miní-maxi

Amenazas externas (T): por ejemplo, Estrategia ST Estrategia 'JVT mini-mini

1. La estrategia WT (en el extremo inferior derecho de la figura Nº 2) persigue la reducción

2. La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización

3. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas

Establecen teorías, las cuales permiten dar explicaciones razonables, complejas,

La construcción y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir.

• “El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos administrativos, que

3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS.12

Los modelos suelen desempeñar diferentes papeles en distintos niveles de la empresa.

El propósito de un modelo es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del

4. CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS.

a) Los modelos lo obligan a definir explícitamente sus objetivos.

Dentro de las funciones de un modelo se tienen las siguientes:

Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya que

6.1. Modelos Administrativos

Sin embargo, es necesario reconocer que la administración no se basa a si misma y

6.2. Modelos de la Dinámica Organizacional

6.3. Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos

6.4. Modelo Situacional sobre Liderazgo

6.5. Modelo para la Toma de Decisiones

6.6. Modelo del Proceso de la Comunicación.

 La comunicación eficaz: se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

6.6. Modelo de Aplicación

Paso 1. Seleccionar un puesto de trabajo para mejorarlo.

6.8. El modelo de Contingencia

a) Motivación del Líder

b) Situación de Dotes de Mando

Para evitar en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la

1. GENERALIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO13

Pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a

2. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO14

La evaluación del desempeño consiste en la calificación formal y sistemática del

 Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de

Además la evaluación del desempeño proporciona información para mejorar el

4. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO16

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se

La comunicación eficaz: se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de

El 10 % con calificación muy inferior.

El 20 % con calificación inferior.

El 40 % con calificación promedio.

El 20 % con calificación superior.

El 10 % con calificación muy superior.

Nombre de la persona evaluada: _______________________ Puesto: _

Evaluador: _____________________ Fecha: _

Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, como lograr los