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KAIZEN: Mejora continua. Cómo implantarla en el proceso de producción.

KAIZEN: Mejora continua. Cómo

implantarla en el proceso de
producción.
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A continuación te voy a explicar qué es la metodología Kaizen, sus principios y
como puedes implementarlo para mejorar el proceso de producción.
Si has llegado hasta aquí es porque estás interesado en aprender la metodología
lean manufacturing. Lo que vas a leer a continuación, puede que te despeje alguna
duda puntual, pero si de verdad quieres profundizar y convertirte en un experto
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Contenido [Ocultar]
 1 ¿Qué es la metodología Kaizen? ¿Qué es la mejora contínua?
 2 Origen de la metodología Kaizen
 3 Concepto Kaizen: Mejora continua
 4 Principales obstáculos para la implementación de Kaizen
 5 Principios de Kaizen
 6 Programas de sugerencias
 7 Grupos de mejora
 8 Jishuken
 9 Conclusión Kaizen
 10 ¿Quieres convertirte en un experto en Lean Manufacturing?

¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA KAIZEN? ¿QUÉ ES LA

MEJORA CONTÍNUA?
Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra
viene de la unión de dos palabras japonesas: KAI (cambio) y ZEN (mejorar); y
 aunque es un concepto que ya no es demasiado nuevo, su aplicación en las
empresas no está muy extendida.
La idea principal es la resolución de problemas mediante medidas correctoras con
el objetivo de mejorar el sistema productivo.

La filosofía Kaizen se basa en la guerra constante contra el desperdicio. Kaizen

implica un cambio de actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar
este cambio de actitud hacia la mejora, utilizando las capacidades de todo el
personal con el objetivo constante de llevar a la empresa al éxito.

Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:

 Aumentar el nivel de calidad.

 Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de
clientes).
 Optimización de la gestión de la empresa.
 Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.
ORIGEN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN
Aunque se piensa habitualmente que la mejora continua se inició en Japón, no es
cierto, hay pruebas que demuestran que comenzó a final del siglo XIX en EEU.

La Lincoln Electric Company ya inicio por esta época programas de mejora para
incrementar la eficiencia de los procesos, dotando de un sistema de bonos a
empleados.

Después de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la escasez de

recursos en Japón, se desarrolló mas intensamente los programas de mejora
continua (Kaizen) en Japón. Así destacaron Ishikawa, Imai y Ohno en la aportación
y desarrollo del Kaizen en esta época, focalizando sobre todo en la involucración
del personal de planta.

La crisis del petróleo del 73 hizo que las empresas japonesas ganaran en eficiencia
y productividad a las americanas y europeas debido a los programas lean
establecidos.

El creador del término Kaizen fue Massaki Imai en 1986. Desde este momento se
ha estandarizado y se ha universalizado su uso, al menos geográficamente, si no
tanto en cuando a porcentajes de empresas.
Y desde aquí ya queda unido a palabras como mejora continua, eliminación del
despilfarro, estandarización de procesos,… y demás axiomas Lean.
CONCEPTO KAIZEN: MEJORA CONTINUA
Kaizen no es un programa o un proyecto concreto dentro de la empresa, es algo
más que un proyecto para reducir despilfarros o costes. Es una filosofía de
trabajo, y debe tenerse como un punto más a cubrir en las tareas diarias del
personal.
 El significado literal de Kaizen es “Cambio para mejorar”. Y si una frase puede
sintetizar el concepto es “siempre hay un método mejor”.

La idea es ir continuamente haciendo pequeños cambios o pequeñas mejoras que

permite que nos acerquemos hacia la calidad y a los requisitos del cliente. Estas
mejoras son necesariamente deben ser soluciones técnicamente complicadas, o
grandes tecnologías, si no que están enfocadas en los procesos que realizan las
personas.

Para conseguir reducir costes y mejorar en calidad, se debe focalizar en los

aspectos siguientes:

 Disminución de stocks.
 Optimización de la zona de fábrica y de almacenes.
 Reducción de tiempos.
Herramientas auxiliares de Lean para conseguir los anteriores objetivos:

 TPM
 Gestión de calidad total (TQM)por parte del mismo proceso productivo.
 Ajuste de los tiempos de producción y de máquina.
 Just In Time. Entrega de material en cantidad y tiempo exacto.

Fig. 1. Kaizen
Es de vital importancia la implicación de todos los espectros del personal de la
empresa. Desde la dirección dotando de presupuesto a los programas como de
unos operarios motivados en la mejora de los procesos en su área de aplicación.
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Última actualización: septiembre 17, 2018 4:05 pm

PRINCIPALES OBSTÁCULOS PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN
 La urgencia. En entornos de alta competitividad y pocos recursos la urgencia
hace que se produzca ‘como se pueda’, haciendo que no nos paremos a pensar en
optimizaciones.
 Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que puede chocar
con la visión clásica del puesto de trabajo de una persona o incluso de la
organización (incluido sindicatos).
 Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer
partícipe a los empleados de los beneficios conseguidos con los proyectos Kaizen.
 A veces los cambios pueden ser vistos como amenazas por parte del empleado
con respecto a su puesto de trabajo.
 Confianza en el equipo de trabajo.

Fig. 2. Mejora continua

PRINCIPIOS DE KAIZEN
1. No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente
porque ahora sea así.
2. Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no
hacerlo.
3. Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo
prioritario.
4. No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco a poco
se irá mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.
5. No posponer la corrección de errores.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.
8. Hacer una brain storming en grupo de personas.
9. Validar después de testear. No dar por sentado nada.
10. La mejora es constante y no tiene fin.
PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
Es vital promover en la empresa que cualquier persona pueda dar una propuesta
de mejora o una sugerencia de mejora. Para eso lo primero que hay que hacer es
acotar qué es una sugerencia de mejora: es una idea que mejore o simplifique una
procedimiento de trabajo y como consecuencia se obtenga una reducción de coste.
La sugerencia debe dejar claro en qué se cambia o se modifica, por lo que para
ello debe acotarse la situación inicial y la final pretendida.

Posibles sugerencias pueden ser:

 Mejora del proceso.

 Incremento de la calidad del producto.
 Aprovechamiento de material en ciclo productivo.
 Eliminación de desperdicios.
 Hay que tener especial cuidado con sugerencias que tengan que ver con salarios,
políticas de empresas, las sugerencias sobre nuevos procesos o máquinas,… La
gestión de las sugerencias, como su recolección, evaluación, y posterior
tratamiento debe estar procedimentado y comunicado a la plantilla.

Para el posterior tratamiento de las sugerencias se debe crear un comité de

evaluación, formado por un responsable lean y por representantes cualificados de
los departamentos principales.

Su principal tarea debe ser evaluar las sugerencias presentadas, cumplimentar la

información necesaria para su evaluación, valorar posibles actuaciones o no y
hacer el seguimiento.

Las sugerencias deben ser respondidas y justificadas una a una, para que no se de
la impresión de que dirección no hace caso a las propuestas del personal de la
empresa.

GRUPOS DE MEJORA
Además de los programas para alentar las sugerencias, una herramienta muy
importante es la creación de grupos de mejora o Grupos Kaizen. Se pueden
distinguir dos posibles grupos de mejora distintos:
 Equipo kaizen o Grupo Kaizen. Formación de un equipo de personas de diferentes
departamentos para tratar un tema concreto.
 Círculos de calidad. Grupo de personas que se reúnen para evaluar nuevos temas
y sacar nuevos proyectos de mejora continua.
JISHUKEN
Jishuken hace referencia a la mejora continua pero acudiendo a un externo para
dar una versión no contaminada del proceso.

Así se puede recurrir directamente a un cliente, a un socio empresarial o a un

experto o consultor sobre el tema a tratar.

CONCLUSIÓN KAIZEN
Los programas de mejora continua no necesitan de una complejidad o preparación
técnica excepcional, con lo que pueden ser abordados por cualquier empresa.
Lo que si es necesario es la participación de todos los estratos de la empresa. No
hay un modelo único de desarrollo de estos programas, sino que cada empresa
debe de encontrar el suyo para que le resulte práctico. Lo que si que hay es una
serie de componentes comunes:

 El Kaizen debe descubrir los problemas o posibles puntos de mejora.

 Se deben dar distintas soluciones o posibilidades a los problemas para obtener una
mejora en el sistema.
 Valorar cada una de las propuestas y ejecutarlas.
 Darle seguimiento a las soluciones establecidas y medir sus resultados
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

1. Clasificación u Organización: Seiri

2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke