Saltillo, Coahuila

31/agosto/2018

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Tabla de contenido
DIFERENTES TEORÍAS Y ESTILOS DE ORGANIZACIÓN QUE HA HABIDO DESDE
LA ERA CRISTIANA HASTA EL PRESENTE SIGLO. ..................................................... 3
Los Clásicos: énfasis en la tarea ...................................................................................... 3
Los Humanistas: énfasis en las personas........................................................................ 4
Los Estructuralistas: énfasis en la estructura .................................................................. 4
Los Neoclásicos: énfasis en los objetivos ........................................................................ 4
ENFOQUES MODERNOS .................................................................................................... 5
Benchmarking ..................................................................................................................... 5
Calidad Total....................................................................................................................... 5
Empowerment..................................................................................................................... 5
Downsizing .......................................................................................................................... 6
Coaching ............................................................................................................................. 6
Balanced Scorecard ........................................................................................................... 6
Teoría de Restricciones (TOC) ......................................................................................... 7
CUADRO OMPARATIVO ...................................................................................................... 8
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......................................................... 9
PROYECTO ETAPA 2 ........................................................................................................ 14
PROYECTO ETAPA 3 ........................................................................................................ 15
¿Cuál es el concepto (cambio revolucionario o cambio evolutivo) que describe
mejor los acontecimientos que se han presentado en la organización? ............ 15
¿En qué tipo de cambios (como reestructuración) ha estado más involucrada
la organización? ............................................................................................................. 15
¿Qué tan exitosos han resultado los esfuerzos emprendidos para realizar
cambios al interior de la organización?..................................................................... 16
Las fuerzas a favor del cambio ....................................................................................... 17
Las fuerzas restrictivas ante el cambio ......................................................................... 18
La estrategia para el cambio que la organización ha adoptado ............................... 19
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 23
BIOGRAFIAS ....................................................................................................................... 24

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DIFERENTES TEORÍAS Y ESTILOS DE ORGANIZACIÓN QUE HA HABIDO
DESDE LA ERA CRISTIANA HASTA EL PRESENTE SIGLO.

La evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra

mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo político y
económico, las organizaciones debieron afrontar un desafió importante. La
conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación
de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus
hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la
década inmediata siguiente al término de la guerra, determina un notable
crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de
concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la influencia y
denominación obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones se
extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países
de la órbita de influencia. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados
problemas de varios tipos.

Las organizaciones han venido evolucionando y transformándose

aceleradamente, y ahora se colocan frente a nuevas formas o modelos de
actuación.

Se puede decir que las organizaciones han pasado por fases bien distintas que
recalcan y enfatizan un aspecto importante de la administración. Hagamos un
repaso de estas fases:

Los Clásicos: énfasis en la tarea

Los dos autores más representativos de la escuela clásica son Frederick Taylor
y Henry Fayol. La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores
constituye el primer intento de formular una teoría de la administración, la
preocupación por crear una ciencia de la administración y el énfasis en las
tareas. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo
operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas
y en la especialización del trabajador. Se busca la eliminación del desperdicio, la
ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción.

3
Los Humanistas: énfasis en las personas

Entre las principales características de la escuela humanística, se encuentra el

planteamiento de una organización informal con rostro humano que busca dar
respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional. Desde la
perspectiva del enfoque de sistemas se sobredimensiona el subsistema humano
cultural en detrimento de los otros, situación que llevó a la organización a actuar
como un sistema cerrado.

Los Estructuralistas: énfasis en la estructura

Los Estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con el entorno. De

allí surge un nuevo concepto de la organización y un nuevo concepto de hombre.
El análisis de las organizaciones utiliza un enfoque múltiple y globalizante que
abarca la organización formal y la informal en alusión a las escuelas clásicas y
de las relaciones humanas y del comportamiento, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las
personas.

Los Neoclásicos: énfasis en los objetivos

La teoría neoclásica es exactamente la escuela clásica, colocada en el modelo

de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución
de todas las demás teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las
teorías administrativas el enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge
plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica. Peter
Drucker es su principal exponente.

4
ENFOQUES MODERNOS

Benchmarking

Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar

los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.

Calidad Total

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una

organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de
ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

Empowerment

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma

de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas.

5
Downsizing

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional
y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del

personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de la persona y de una
administración estratégica al respecto.

Coaching

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso

de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que
están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
empresas.

A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos
a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos,
sino también las empresas.

Balanced Scorecard

Según Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard (BSC), es la representación en

una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos.

6
Teoría de Restricciones (TOC)

Esta es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la

empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática,
contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene
su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo
utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi
de manera casual.

7

Los Clásicos: énfasis en la tarea
"el padre de la administración
científica"
Los Humanistas: énfasis en las
personas
Los Estructuralistas: énfasis en
la estructura
El enfoque de Juran para el
Mejoramiento de la Calidad
CUADRO OMPARATIVO
Fayol comienza a dar las pautas del organigrama
Henry Fayol
donde pone a la cabeza en la gerencia general
1841-1925
todas las funciones administrativas, las cuales
dirigen a toda la organización.
Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia
Frederick Winslow Taylor la productividad, considerando al obrero como
(1856-1915) la extensión de una máquina y se dedica más
hacia el estudio de tiempos y movimientos de
una empresa.
Por medio de la burocracia Weber, pretendía
establecer la estructura, la estabilidad y el
Max Weber orden de las organizaciones por medio de una
(1864-1920) jerarquía integrada de actividades
especializadas, definidas por reglas
sistemáticas.
Mayo tuvo principal interés en estudiar los
efectos psicológicos del trabajador según las
condiciones físicas en las que se encuentra su
lugar del trabajo. La idea de Mayo era que los
George Elton Mayo factores lógicos eran menos importantes que los
(1880-1949) factores emocionales en la determinación de la
eficiencia productiva. De todos los factores
humanos que afectan el comportamiento de los
empleados, los más poderosos son los
CUADRO COMPARATIVO
provenientes de la participación del trabajador
en los grupos sociales.
Formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X
y la Teoría Y, acerca de la naturaleza humana. La
teoría X presenta, en esencia, una visión
negativa de las personas. Asume que éstas
tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar,
Douglas Mcgregor quieren eludir responsabilidades y deben ser
(1906-1964) supervisadas estrechamente para trabajar con
eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una
visión positiva y asume que las personas se
pueden dirigir solas, aceptan las
responsabilidades y piensan que trabajar es algo
tan natural como descansar o jugar.
Se considera como héroe nacional en Japón por
su gran contribución a la calidad japonesa
impulsando un enfoque sistémico a la solución
William Edward Deming de problemas, en 1951 la industria Japonesa
(1900-1993) instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se
le otorga a las empresas que logren desarrollar
el conocimiento de la calidad y confiabilidad de
los productos.
Juran está enfocado principalmente hacia lo
administrativo, poniendo especial énfasis en la
Joseph Moses Juran planeación, organización y responsabilidades de
(1904-2008) la administración en la calidad y en la necesidad
de establecer metas y objetivos de mejora.
Además afirma que el control de la calidad es 8
parte integral del control administrativo.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

En este caso obtuve el proceso de selección de personal de la empresa donde

laboro llamada Johnson Controls S de RL de CV.

9
4.1 Definir Necesidad de Puesto: El Gerente Contratante y el Representante /
Asociado de Recursos Humanos (RH) deben documentar la necesidad de
personal adicional o de reemplazo definiendo claramente el requerimiento de
recursos y explicando ampliamente la justificación / razón del negocio para el
recurso.

4.2 Revisar Requerimientos del Puesto: El Gerente Contratante y el

Representante / Asociado de RH deben asegurar que los puestos sean
documentados con una descripción de puesto resaltando las responsabilidades
clave, a quién deben reportar, resultados esperados, así como también los
conocimientos y habilidades requeridos de los candidatos. Es importante que
cada persona involucrada en las entrevistas y toma de decisiones comparta el
mismo entendimiento de las responsabilidades y requerimientos del puesto.

4.3 Crear Requisición de Personal: El Gerente Contratante debe completar el

formato Requisición de Personal documentando la necesidad de personal
adicional o de reemplazo. Esta requisición debe incluir información completa del
(los) puesto (s) particular (es) a ser cubierto (s) (pe., título del puesto, tipo de
puesto, ubicación del puesto, grado de salario, descripción y cualidades de
puesto,
etc.). El Representante / Asociado de RH debe adquirir la información de
diversidad necesaria para completar la Requisición de Puesto.

4.4 Aprobación para Proceder: El Gerente Contratante debe asegurar la

aprobación adecuada de la Requisición de Personal. Cualquier Requisición de
Personal (solicitud para reemplazo o personal adicional) debe ser aprobada por:
(1) Vicepresidente de División / Gerente General; o (2)
Vicepresidente de Área Funcional; o (3) Vicepresidente de Unidad de Negocios;
con aprobación presupuestaria adecuada de Finanzas / Tesorería con el fin de
proceder con el reclutamiento activo. Para la plantilla de personal “mano de obra
directa” de manufactura, el Gerente de Planta /Localidad puede estar autorizado
para aprobar las requisiciones.

10
4.5 Acordar Método de Reclutamiento: El Gerente Contratante y el
Representante / Asociado de RH se reunirán antes de iniciar el reclutamiento
para acordar sobre el mejor método para atraer a candidatos calificados, pe.,
publicación interna solamente, publicación interna y reclutamiento externo, etc.
El Gerente Contratante y el Reclutador deben además acordar sobre el
presupuesto de reclutamiento para el puesto aprobado, lo cual puede incluir el
costo de publicaciones en internet, anuncios en periódico, anuncios en revistas,
publicaciones con asociaciones profesionales, ferias de empleo, etc. Esta
estrictamente prohibido el emplear a niños (as) menores a la edad de terminación
de la educación obligatoria y en cualquier caso menores a 16 años, o el uso de
trabajo forzado.

4.6 Identificar Candidatos: El Representante / Asociado de RH debe dirigir las

actividades requeridas para identificar un grupo de candidatos calificados.

4.7 Candidato Interno Disponible: El Representante / Asociado de RH debe

identificar a aquellos empleados elegibles de Johnson Controls que expresen
interés en un puesto particular aprobado y publicado. La elegibilidad del
empleado será determinada por la política de Recursos Humanos o los
lineamientos de BOS, y puede incluir el cumplimiento de los requerimientos /
calificaciones del puesto publicado y una duración definida de empleo (pe., un
empleado debe haber trabajado en una localidad de Johnson Controls o en JC
por al menos un año y debe haber mantenido su puesto actual por al menos un
año para ser elegible a aplicar a puestos publicados internamente.)

4.8 Conducir Búsqueda Externa: El Representante / Asociado de RH debe

conducir una búsqueda externa para conseguir un grupo de candidatos
calificados para la posición aprobada.
Generalmente, esto incluye un anuncio general o publicación del puesto que
puede ser comunicada a través de páginas de Internet, anuncios en periódicos,
anuncios en revistas, asociaciones profesionales, ferias de empleo, etc. El
Director de Departamento Funcional y / o el Contralor debe aprobar cualquier
costo de reclutamiento externo, incluyendo el uso de una agencia de
reclutamiento externo. La búsqueda externa debe estar de acuerdo con los

11
requerimientos legales y ser consistente con el compromiso de Johnson
Controls para la diversidad global.

4.9 Obtener la Aprobación del Gerente para el Candidato: El Gerente Contratante

y el Representante /
Asociado de RH deben contactar al gerente actual del empleado para discutir la
disponibilidad del empleado y obtener la aprobación del gerente para proceder
antes de que cualquier candidato / empleado interno pueda ser contactado o
considerado para una posición aprobada.

4.10 Junta de Directores de HR / BU para Determinar Acción: En el evento de

que el gerente del empleado / candidato no aprobara / liberara al empleado para
la consideración de una oportunidad interna de puesto, puede ser convocada
una junta de revisión de siguiente nivel entre el director de departamento
funcional o un líder de negocio apropiado y el Representante / Asociado de RH.
El propósito de esta junta será revisar la circunstancia de negocio en relación al
desarrollo potencial del empleado.

4.11 Realizar Pre evaluación: El Gerente Contratante y el Representante /

Asociado de RH pueden realizar una pre evaluación del candidato con el fin de
obtener más información acerca de los requisitos, experiencia, y en general que
sea adecuado para el puesto. El propósito del pre evaluación es ayudar a
determinar los candidatos mejor calificados para ser entrevistados. Este proceso
es opcional, pero puede ser una alternativa de costo efectiva para una entrevista
inicial cara a cara en términos de tiempo y traslado.

4.12 Conducir Entrevistas / Métodos de Selección: El Gerente Contratante y el

Representante / Asociado de RH debe conducir entrevistas con los candidatos
para evaluar que cada candidato cumpla con las especificaciones del puesto.
Otros métodos de selección pueden ser usados además de la entrevista o aún
antes de las entrevistas, tales como las Pruebas de Daltonismo / Agudeza Visual
o pruebas relacionadas a las habilidades requeridas para el puesto. Los
resultados de las evaluaciones y entrevistas deben ser documentadas como una
base para las decisiones y / o justificación para rechazar candidatos.

12
4.13 Hacer Oferta al Candidato Final: El Gerente Contratante y el Representante
/ Asociado de RH deben crear una oferta de empleo o un acuerdo formal de
empleo. La oferta debe estar dentro del grado / rango de salario identificado en
la Requisición de Personal y ser consistente con el procedimiento Sistema de
Compensación Total. La aprobación de la oferta debe seguir los procesos
regionales como este definido por RH. Para los candidatos internos, una carta
de asignación o una oferta de puesto verbal / escrita puede ser apropiada,
dependiendo de las prácticas locales de empleo.

4.14 Oferta Aceptada: Si el candidato acepta la oferta de empleo, debe ser

acordada mutuamente una fecha de inicio de empleo por el candidato, el Gerente
Contratante y el Representante / Asociado de RH. El Representante / Asociado
de RH debe iniciar todas las evaluaciones de pre empleo en línea con los
estándares regionales y locales (pe., análisis de drogas, revisión de
antecedentes, etc.).

5.0 Registros / Logs.

La Requisición de Personal y la Carta de Oferta son guardadas por el
Representante / Asociado de RH.

6.0 Referencias
Formato Requisición de Personal (Regional / Local)
Procedimiento Trámite de Nueva Contratación e Inducción del Empleado (JC-
HR-PR-03)
Procedimiento Sistema de Compensación Total (JC-HR-PR-04)
Procedimiento Planeación de Fuerza de Trabajo (JC-HR-PR-01)

13
PROYECTO ETAPA 2

14
 PROYECTO ETAPA 3

¿Cuál es el concepto (cambio revolucionario o cambio

evolutivo) que describe mejor los acontecimientos que se han
presentado en la organización?

El cambio evolutivo es gradual, incremental y específicamente enfocado. No

implica una alteración drástica o repentina de la naturaleza básica de la
estrategia y estructura de una organización sino que es un intento constante de
mejorar, adaptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente para
acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.

El cambio evolutivo se logra gradualmente, poco a poco. Sin embargo, algunas

organizaciones tienen que hacer cambios importantes rápidamente. No quieren
tomarse el tiempo de establecer e implementar programas que fomenten el
cambio evolutivo ni esperar los resultados del desempeño que tales programas
pueden provocar. Al enfrentarse a cambios drásticos e inesperados en el
ambiente (por ejemplo, un nuevo descubrimiento tecnológico) o a un desastre
inminente resultado de años de inactividad y negligencia, una organización tiene
que actuar rápidamente y con decisión. Entonces se requiere un cambio
revolucionario.

¿En qué tipo de cambios (como reestructuración) ha estado

más involucrada la organización?

En la organización en la que trabajo se ha restructurado en varios puntos:

ESTRUCTURA DE SU ORGANIGRAMA: Se han hecho varios cambios de

gerencia de departamentos para poder lograr los objetivos que se están
pidiendo, en cada uno de ellos.

FUNCIONES: En todo Sistema, cada uno de los recursos o componentes del

mismo cumplen con determinados deberes, responsabilidades o funciones. Así,
en el cuerpo humano -sistémicamente hablando- el corazón tiene la función
15
fundamental de bombear sangre a todo el resto del sistema; y el Departamento
de Recursos Humanos de una organización cualquiera.

¿Qué tan exitosos han resultado los esfuerzos emprendidos

para realizar cambios al interior de la organización?

Se ha logrado llegar a las metas en el tiempo que se plantearon las metas, con
los cambios se obtenido menos rotación de personal, se ha tenido mejor relación
con el personal, directo e indirecto.

A nivel gerencial se han logrado atraer nuevos proyectos para la organización,

que es prácticamente trabajo para todos y mejores salarios.

16
 Las fuerzas a favor del cambio

Fuerzas competitivas: Para ser líder en eficiencia o calidad, una organización

debe adoptar constantemente la tecnología más reciente conforme esté
disponible, y esa adopción generalmente cambia las relaciones de tareas a
medida que los trabajadores aprenden nuevas habilidades o técnicas para
operar la tecnología.6 Más adelante en este capítulo se analizará la
administración de calidad total y la reingeniería, dos estrategias de cambio que
las organizaciones pueden utilizar para lograr una eficiencia o calidad superiores.

Fuerzas económicas, políticas y globales: Afectan continuamente a la

organización y la obligan a cambiar cómo y dónde producen sus bienes y
servicios. La unión económica y política entre los países se está convirtiendo en
una fuerza cada vez más importante para el cambio.7 El Tratado de Libre
Comercio de América del Norte (TLCAN) abrió el camino para la cooperación
entre Canadá, Estados Unidos y México. La Unión Europea (UE) incluye más de
20 integrantes dispuestos a explotar las ventajas de un gran mercado protegido.
Japón y otros países asiáticos en rápido crecimiento como Malasia, Tailandia y
China, al reconocer que las uniones económicas protegen a las naciones
integrantes y crean barreras contra competidores extranjeros, han tomado
medidas para aumentar su presencia en otros países.

Fuerzas demográficas y sociales: Fuerzas demográficas y sociales

Administrar una fuerza de trabajo diversa es uno de los desafíos más grandes
que enfrentarán las organizaciones en la década del 2000 y posteriores. Los
gerentes han tenido que abandonar los estereotipos que utilizaban al tomar
decisiones de promoción; han tenido que aceptar la importancia de la igualdad
en el reclutamiento y promoción de nuevas contrataciones y han reconocido el
deseo de los empleados de un estilo de vida Capítulo 10 Tipos y formas de
cambio organizacional 273 que proporcione un equilibrio aceptable entre el
trabajo y el tiempo libre.

Fuerzas éticas: Muchas empresas han creado el puesto de encargado de

asuntos éticos, una persona a quien los empleados pueden informar de las fallas
éticas cometidas por los gerentes o trabajadores y a la que pueden pedir consejo
acerca de cuestiones éticas difíciles. Las organizaciones también intentan
17
promover el comportamiento ético haciendo que los empleados tengan más
acceso directo a las personas que toman decisiones importantes y protegiendo
a los que delatan comportamientos poco éticos si recurren a la organización
cuando perciben este tipo de problemas en el comportamiento de ciertos
gerentes. Muchas organizaciones necesitan hacer cambios para permitir que sus
gerentes y trabajadores de todos los niveles informen acerca del comportamiento
poco ético para que puedan tomar rápidamente medidas que lo eliminen y
protejan los intereses generales de sus integrantes y clientes.

Las fuerzas restrictivas ante el cambio

Poder y conflicto: El cambio generalmente beneficia a algunas personas,
funciones o divisiones a expensas de otras, y cuando provoca peleas por el
poder y conflicto organizacional, es probable que una organización se resista a
él.22 Supongamos que un cambio en las prácticas de compras ayudará a la
administración de materiales a lograr su meta de disminuir los costos de insumos
pero perjudicará la capacidad de manufactura de reducir los suyos.
Administración de materiales apoyará el cambio, pero manufactura se resistirá.
El conflicto entre las dos funciones hará más lento el proceso de cambio y tal vez
impida que éste se dé del todo. Si las funciones poderosas pueden evitar el
cambio, una organización no cambiará.

Diferencias en la orientación funcional: Las diferencias en la orientación

funcional son otro impedimento importante al cambio y una fuente de inercia
organizacional. Las distintas funciones y divisiones a menudo ven la fuente del
problema de manera diferente porque consideran una cuestión o problema
principalmente desde su propio punto de vista. Esta “visión de túnel” aumenta la
inercia organizacional porque la organización debe dedicar tiempo y esfuerzo a
garantizar el acuerdo acerca de la fuente del problema antes de poder incluso
considerar cómo necesita cambiar para responder al problema.

Estructura mecanicista: Las estructuras mecanicistas son más resistentes al

cambio. Se espera que las personas que trabajan dentro de una estructura
mecanicista actúen de cierta manera y no desarrollen la capacidad de adaptar
18
su comportamiento a las cambiantes condiciones. El frecuente uso del ajuste
mutuo y de la autoridad descentralizada propio de una estructura orgánica
fomenta el desarrollo de capacidades que permiten que los trabajadores sean
creativos, responsivos y capaces de encontrar soluciones a los nuevos
problemas. Por lo general una estructura mecanicista se desarrolla conforme una
organización crece y es una principal fuente de inercia, en especial en las
grandes organizaciones.

Cultura organizacional: Los valores y normas de la cultura de una organización

pueden ser otra fuente de resistencia al cambio. De la misma manera que las
relaciones de las funciones dan como resultado una serie de expectativas
estables entre las personas, los valores y normas provocan que éstas se
comporten de manera predecible. Si el cambio organizacional altera los valores
y normas que se dan por sentados y obliga a las personas a cambiar lo que
hacen y cómo lo hacen, la cultura de la organización provocará resistencia al
cambio.

La estrategia para el cambio que la organización ha adoptado

Estrategia para generar y adquirir conocimiento que los gerentes puedan utilizar
para definir el estado futuro deseado de una organización y para planear un
programa de cambio que permita que ésta alcance ese estado.

19
Diagnosticar la organización

El reconocimiento de la necesidad de cambio surge porque alguien percibe una

brecha entre el desempeño deseado y el desempeño real. Tal vez han
aumentado las quejas de los clientes acerca de la calidad de los bienes o
servicios. Tal vez las ganancias hayan caído recientemente o los costos de
operación hayan aumentado. Tal vez la rotación de personal entre gerentes o
trabajadores ha sido excesiva. En la primera etapa de la investigación de
acciones, los gerentes tienen que analizar lo que está pasando y por qué están
ocurriendo los problemas.

20
Determinar el estado futuro deseado

Este paso también involucra un difícil proceso de planeación, ya que los gerentes
elaboran varios cursos de acción alternativos que podrían poner a la
organización donde les gustaría que estuviera y determinar qué tipo de cambio
implementar. Identificar el estado futuro deseado implica decidir cuál debe ser su
estrategia y estructura. ¿Debe la organización enfocarse en reducir costos y
aumentar la eficiencia? ¿O aumentar la calidad y la receptividad a los clientes
son las claves para el éxito futuro? ¿Cuál es el mejor tipo de estructura
organizacional que debe adoptar para cumplir con los objetivos
organizacionales: una estructura de producto o tal vez una estructura de equipo
internacional?

Implementar la acción

Primera, los gerentes tienen que identificar los posibles impedimentos al cambio
con los que se encontrarán a medida que vayan realizando modificaciones
(impedimentos en los niveles organizacional, grupal e individual.)

El segundo paso en la implementación de la acción es decidir quién será

responsable de hacer realmente los cambios y de controlar el proceso. Las
opciones son emplear agentes externos de cambio (asesores externos expertos
en la administración del cambio), agentes internos de cambio (gerentes dentro
de la organización que conocen la situación) o alguna combinación de ambos.

El tercer paso en la implementación de la acción es decidir qué estrategia de

cambio específico descongelará, cambiará y volverá a congelar más eficazmente
la organización. Las técnicas específicas para implementar el cambio se analizan
más adelante en este capítulo. Los tipos de cambio que se generan de estas
técnicas entran en dos categorías: de arriba abajo y de abajo arriba

21
Evaluar la acción

El cuarto paso en la investigación de acciones es evaluar la acción que se ha

tomado y el grado al cual los cambios han logrado los objetivos deseados.
Armada con esta evaluación, la administración decide si se necesitan más
cambios para llegar al estado futuro deseado de la organización o más esfuerzo
para volver a congelar a la organización en su nuevo estado.

Evaluar el impacto del cambio es especialmente difícil porque sus efectos

pueden surgir lentamente. El proceso de investigación de acciones que se ha
descrito puede tardar varios años en completarse. Por lo general, la reingeniería
y la reestructuración tardan meses o años, y la administración de calidad total,
una vez establecida, nunca termina.

22
 CONCLUSIONES

En el trascurso del curso se vio las formas de organización en sus diferentes

etapas, así como las estructuras y sus composiciones, como podemos organizar
una empresa.

Así que cada empresa tiene su forma de organización, así como su estrategia
de reclutamiento y desarrollo de personal, ya que cada empresa decide como
poder llevar acabo el desarrollo de la misma.

También la estructura de desarrollo y crecimiento dentro de la misma, y las forma

como selecciona al personar ya se de nuevo ingreso o en un puesto que se está
sorteando entre el mismo personal de la empresa.

23
 BIOGRAFIAS

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3ª. ed.). México: McGraw-
Hill Educación.

Parra, C. y Del Pilar, A. (2009). La estructura organizacional y el diseño

organizacional, una revisión bibliográfica. Gestión y Sociedad, 2(1)

Recuperado de las paginas:

https://www.monografias.com/trabajos14/concep-organizar/concep-
organizar.shtml#EVOLUC

http://www.redalyc.org/html/849/84911639026/

https://www.gestiopolis.com/principales-exponentes-de-la-administracion-y-sus-
aportes/

24