ICA - 80-12 Gestão de Projetos P&DI

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
ICA 80-12
GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO DCTA
2018
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA AEROESPACIAL
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
ICA 80-12
GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO DCTA
2018
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA AEROESPACIAL
PORTARIA DCTA Nº 228/DPJ, DE 14 DE JUNHO DE 2018.
Aprova a reedição da Instrução que trata da

Gestão de Projetos de Ciência, Tecnologia
e Inovação do DCTA.
O DIRETOR-GERAL DO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E

TECNOLOGIA AEROESPACIAL, no uso de suas atribuições previstas no inciso IV do art.
10 do Regulamento do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial, aprovado pela
Portaria nº 960/GC3, de 27 de junho de 2017; e, ainda, considerando o que consta do Processo
nº 67700.002641/2018-10, resolve:
Art. 1º Aprovar a reedição da ICA 80-12 “Gestão de Projetos de Ciência,

Tecnologia e Inovação do DCTA”, que com esta baixa.
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 3º Revoga-se a Portaria DCTA nº 54/DPJ, de 26 de fevereiro de 2016,

publicada no BCA nº 37, de 4 de março de 2016.
Ten Brig Ar CARLOS AUGUSTO AMARAL OLIVEIRA

Diretor-Geral do DCTA
(Publicada no BCA nº 105, de 20 de junho de 2018)

ICA 80-12/2018
SUMÁRIO
1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES ...................................................................................... 9

1.1 FINALIDADE E ESCOPO .................................................................................................. 9
1.2 CONCEITUAÇÃO ............................................................................................................... 9
1.3 ÂMBITO ............................................................................................................................ 18
2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS ................................................................... 19

2.1 PRINCÍPIOS GERAIS ....................................................................................................... 19
2.2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETO .............................................................................. 19
2.3 PAPEL DO MEMBRO DE EQUIPE DE PROJETO ......................................................... 20
2.4 TRANSMISSÃO DA FUNÇÃO DE GERENTE DE PROJETO ...................................... 21
2.5 COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE CT&I NAS OM DO DCTA ............................... 21
2.6 INSPEÇÃO DE PROJETOS .............................................................................................. 22
2.7 DIMENSÃO DE PROJETOS ............................................................................................ 22
2.8 PROGRESSO DE PROJETOS .......................................................................................... 23
3 &217(;72'2352&(662³*(5,5352-(726'(&7 ,´................................. 24
3.1 CADEIA DE VALOR DO DCTA ...................................................................................... 24
3.2 MACROPROCESSO FINALÍSTICO DO DCTA ............................................................. 24
3.3 ,17(5)$&(6'2352&(662³*(5,5352-(726'(&7 ,´................................... 25
4 352&(662³*(5,5352-(726'(&7 ,´ ............................................................... 26
4.1 OBJETIVO DO PROCESSO ............................................................................................. 26
4.2 RESPONSÁVEL PELO PROCESSO ................................................................................ 26
4.3 ENTRADAS E FORNECEDORES ................................................................................... 26
4.4 SAÍDAS E CLIENTES ...................................................................................................... 26
4.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS ............................................................................................ 26
4.6 COMPOSIÇÃO DO PROCESSO ...................................................................................... 27
4.7 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO PROCESSO ..................... 28
4.8 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 29
5 68%352&(662³,1,&,$5352-(726´....................................................................... 31
5.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO ..................................................................................... 31
5.2 RESPONSÁVEL PELA INICIAÇÃO DE PROJETO ....................................................... 31
5.4 SAÍDA E CLIENTE ........................................................................................................... 31
5.5 REQUISITOS DA SAÍDA ................................................................................................. 31
5.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) .................................... 33
5.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS ................................................................................. 34
5.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO ............. 37
5.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 37
6 68%352&(662³3/$1(-$5(;(&8d2'(352-(726´ ................................... 39
6.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO ..................................................................................... 39
6.2 RESPONSÁVEL PELO PLANEJAMENTO DE PROJETO ............................................ 39
6.4 SAÍDA E CLIENTE ........................................................................................................... 39
6.5 REQUISITOS DA SAÍDA ................................................................................................. 39
6.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) .................................... 41
6.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS ................................................................................. 41
ICA 80-12/2018
6.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO ..............44

6.9 DOCUMENTAÇÃO ...........................................................................................................45
7 68%352&(662³(;(&87$5352-(726´ .................................................................46
7.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO ......................................................................................46
7.2 RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DE PROJETO .......................................................46
7.3 ENTRADAS E FORNECEDORES....................................................................................46
7.4 SAÍDAS E CLIENTES .......................................................................................................46
7.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS .............................................................................................46
7.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) ....................................47
7.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS ..................................................................................48
7.9 DOCUMENTAÇÃO ...........................................................................................................51
8 68%352&(662³021,725$5(&21752/$5352-(726´ ...............................52
8.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO.........................................................................52
8.3 ENTRADAS E FORNECEDORES....................................................................................52
8.9 DOCUMENTAÇÃO ...........................................................................................................56
9 68%352&(662³(1&(55$5352-(726´.................................................................57
9.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO.........................................................................57
9.3 ENTRADA E FORNECEDOR ...........................................................................................57
9.9 DOCUMENTAÇÃO ...........................................................................................................61
10 DISPOSIÇÕES GERAIS ..................................................................................................63
11 DISPOSIÇÕES FINAIS ....................................................................................................64

11.1 SUBSTITUIÇÃO ..............................................................................................................64
11.2 PROPONENTE .................................................................................................................64
11.3 CASOS NÃO PREVISTOS ..............................................................................................64
REFERÊNCIAS.............................................................................................................65
Anexo A ± Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto ...................................67

Anexo B ± Modelo de Termo de Encerramento de Projeto .......................................69
ICA 80-12/2018
PREFÁCIO
A obtenção de inovações tecnológicas tem dois momentos: o da criação da

solução que vai resolver a necessidade, e o da concretização da solução criada. Enquanto o
primeiro envolve a criatividade e a análise de ideias e possibilidades, o segundo tem um
objetivo bem determinado. Para alcance deste objetivo, tecnologias disponíveis, metodologias
adequadas, processos de trabalho bem definidos, combinados com persistência e foco no
objetivo, são essenciais.
O Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA), ao longo de

sua história, tem sido muito bem sucedido neste processo, podendo-se citar, como evidência,
o seu papel na fundação na indústria aeroespacial brasileira, hoje a maior do Hemisfério Sul, e
a única que exporta mais do que importa produtos de alto conteúdo tecnológico, com
superávit de 1,5 bilhões de dólares, segundo dados da Associação das Indústrias Aeroespaciais
do Brasil.
Nas últimas duas décadas, porém, as exigências de qualidade, segurança,

confiabilidade e governança na área aeroespacial cresceram vertiginosamente, sendo
necessário aprimorar continuamente processos de produção que garantam o atendimento dos
requisitos exigidos.
Na mesma sintonia, o DCTA atualiza a presente norma para a gestão de

projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação, incorporando: significantes lições aprendidas em
seu esforço de normatizar o assunto, que data da década de 1980; resultados de recentes
estudos realizados pelo DCTA em gestão por processos; e o correspondente mapeamento de
seus processos gerenciais e operativos.
Com esta Instrução, o DCTA cumpre parcialmente objetivos de seu Plano

Setorial (PCA 11-53) e diretrizes superiores emanadas do Plano Estratégico Militar da
Aeronáutica (PCA 11-47).
Embora represente um relevante passo na melhoria dos processos de produção

de soluções tecnológicas no campo do Poder Aeroespacial, esta Instrução não encerra a
verdade final, devendo ser avaliada e revisada continuamente para acompanhar a dinâmica
dos rigorosos requisitos da área aeroespacial.
ICA 80-12/2018
1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
1.1 FINALIDADE E ESCOPO
1.1.1 A presente Instrução tem por finalidade estabelecer o processo de gestão de projetos de
Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) do DCTA e de suas Organizações Militares (OM)
subordinadas.
1.1.2 A terminologia ³projetos de Ciência, Tecnologia e InovaomR &7 ,´ LQFRUSRUD

³projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D´SDUDHIHLWRVGHVWD,QVWUXomR
1.1.3 Os projetos pertencentes a qualquer Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento do DCTA

(Portfólio de Projetos de CT&I, Portfólio de Inovações, Portfólio de Serviços Tecnológicos,
ou qualquer que seja a denominação do portfólio) devem ser gerenciados segundo esta
Instrução.
1.1.4 Os projetos de modernização e aquisição de sistemas e materiais da Aeronáutica devem

seguir a edição em vigor da DCA 400-6 ³&LFOR GH 9LGD GH 6LVWHPDV H 0DWHULDLV GD
$HURQiXWLFD´ e demais legislações concernentes. A gerência destes projetos possuem
composições temáticas (técnica, operacional, logística, industrial, compensação), das quais a
gerência técnica e a gerência operacional podem, a critério da autoridade competente, ser
incluídas no escopo desta Instrução.
1.1.5 Salvo determinação em contrário, a observância desta Instrução é facultativa para os

seguintes tipos de projetos:
a) de obras ou de serviços de engenharia;
b) de tecnologia da informação;
c) de pesquisa, formulados para amparar bolsas de Mestrado, Doutorado, Pós-
Doutorado e Pesquisador Visitante Especial (PVE); e
d) de offset (projetos de compensação comercial, industrial e tecnológica).
1.2 CONCEITUAÇÃO
Para os efeitos desta Instrução, são adotadas as seguintes definições:
1.2.1 ANALISAR
Examinar e avaliar, à luz da expertise do setor funcional, um determinado

conteúdo e seus elementos, buscando compreender tudo aquilo que o caracteriza, produzindo
o conhecimento necessário à decisão, podendo utilizar-se de ferramentas apropriadas. A
análise é formalizada em parecer técnico ou relatório.
1.2.2 ÁRVORE DE PRODUTO DO PROJETO (APP)
Documento contendo o desdobramento estruturado e abrangente do produto

principal de um projeto, identificando as partes principais e secundárias que o integram. Nesta
decomposição só há substantivos, denominando partes do produto.
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1.2.3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Ativos relacionados aos processos da OM que contribuem para o sucesso do

projeto, tais como: recursos financeiros, planos formais ou não, políticas, diretrizes e
procedimentos; normas padrão de ação, procedimentos de qualidade, auditorias, listas de
verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas; requisitos de
comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de
riscos; processos administrativos de gestão; informações e conhecimentos obtidos dos
projetos passados na OM, lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação
documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos. Inclui também os processos e
capacidades para produção de conhecimentos e soluções científico-tecnológicas, tais como
laboratórios, equipamentos, sistemas e instalações de CT&I.
1.2.4 AUTORIDADE COMPETENTE
Agente da Administração nomeado ou designado em ato normativo ou que

receba delegação de competência da autoridade superior para a prática de atos de gestão de
projetos, podendo ser, conforme o nível de monitoramento e controle do projeto:
a) Chefe do EMAER, nos projetos de interesse daquele Estado-Maior;
b) Diretor-Geral do DCTA (DGCTA), Vice-Diretor do DCTA (VDCTA) e
Chefe do Subdepartamento Técnico do DCTA, nos projetos de
responsabilidade do DCTA;
c) Dirigente da OM, nos projetos de responsabilidade da OM;
d) Responsável pela Gestão de Portfólios na OM, nos projetos de sua
responsabilidade, conforme delegação do Dirigente da OM;
e) Responsável pela Coordenação de Projetos de CT&I na OM, nos projetos
de sua responsabilidade, conforme delegação do Dirigente da OM;
f) Gerente de Projeto, no projeto de sua responsabilidade e de acordo com o
estabelecido para sua autoridade no Plano de Gerenciamento do Projeto;
g) Agência financiadora de projetos, nos projetos que financia; e
h) Fundação de Apoio contratada pelo financiador do projeto, quando
previsto no instrumento de compromisso referente ao projeto.
1.2.5 CERTIFICAÇÃO
Processo pelo qual uma Organização Certificadora do COMAER reconhece

que um sistema, produto, organização ou pessoa cumpre com os requisitos aplicáveis, após
verificação técnica adequada. Normalmente, a Certificação é um processo de avaliação de
conformidade que é implementado contra normas e regulamentos mundialmente aceitos. A
Certificação, quando prevista em contrato, consiste também numa avaliação de conformidade
implementada contra os requisitos contratuais e especificações do produto. Finalizado o
processo de certificação, é emitido um certificado ou atestado formal para o requerente da
certificação.
1.2.6 CRIAÇÃO, PRIORIZAÇÃO, SELEÇÃO E INICIAÇÃO DE PROJETOS
À Gestão de Portfólio cabe o processo de criar e priorizar os projetos previstos

pelas encomendas tecnológicas, ou pelo Mapa de Rotas Tecnológicas (Technology
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Roadmaps), e formalizar esta decisão junto à Gestão de Projetos, a qual irá iniciar o processo
de iniciação dos projetos selecionados. É no processo de iniciação de projetos que o projeto
será detalhado, formulado e se obterá a autorização para o início do projeto.
1.2.7 CRONOGRAMA DE ENTREGAS
Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

expressa o cronograma de entregas previstas no projeto.
1.2.8 CRONOGRAMA FINANCEIRO
Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Custos (EAC) do

projeWR H[SUHVVD R FURQRJUDPD GH GHVHPEROVR GR SURMHWR H D FXUYD ³6´ GD H[HFXomR
financeira.
1.2.9 CRONOGRAMA FÍSICO
Documento formal que, baseado na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

expressa o cronograma de atividades GRSURMHWRHDFXUYD³6´GDH[HFXomRItVLFa.
1.2.10 CRONOGRAMA DE METAS DE PROJETO PARA PLANSET E PTA
Cronograma extraído do Plano de Projeto para subsidiar a elaboração do Plano

Setorial do DCTA (PLANSET) e do Programa de Trabalho Anual da OM (PTA), contendo, no
mínimo, uma meta anual do projeto para os próximos 4 (quatro) anos a partir do ano corrente.
Não havendo metas específicas do projeto no período, metas anuais podem ser extraídas da
curva ³6´de execução física do projeto, por exemplo: ³$YDQoDU5% DH[HFXomRGRSURMHWR´
1.2.11 &859$³6´'((;(&8d2)Ë6ICA
Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução física

do projeto (valor acumulado) em função do tempo, tanto para a situação prevista no início do
SURMHWRFXUYD³6´GDOLQKDGHEDVHTXHYDL GRLQtFLRDRWpUPLQRSODQHMDGRSDUDRSrojeto),
como para a situação realizada FXUYD ³6´ UHDO TXH YDL GR LQtFLR DR PRPHQWR DWXDO GR
projeto).
1.2.12 &859$³6´'((;(&8d2),1$1&(,5$
Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução

financeira do projeto (valor acumulado) em função do tempo, tanto para a situação prevista no
LQtFLRGRSURMHWRFXUYD³6´GDOLQKDGHEDVHTXHYDLGRLQtFLRDRWpUPLQRSODQHMDGRSDUDR
SURMHWRFRPRSDUDDVLWXDomRUHDOL]DGDFXUYD³6ÚHDOTXHYDLGRLQtFLRDRPRPHQWRDWXDO
do projeto).
1.2.13 DECLARAÇÃO DE ESCOPO
Documento formal no qual constam título do projeto, objetivo global e

objetivos específicos, escopo, justificativas, benefícios e efeitos esperados.
1.2.14 DESENVOLVIMENTO
Trabalho sistemático realizado com utilização do conhecimento gerado na

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pesquisa e na experiência, com o propósito de criar novos, ou significativamente aprimorados,

produtos, processos, métodos, sistemas ou tecnologias. O desenvolvimento se divide em:
Desenvolvimento Pré-Competitivo, Desenvolvimento Tecnológico, e Desenvolvimento de
Produto. O desenvolvimento de produto visa o aumento da maturidade tecnológica (TRL) do
produto, buscando obter TRL entre 6 e 9. O desenvolvimento tecnológico busca obter e
aumentar a maturidade de novas tecnologias, usualmente para TRL entre 4 e 6. No
desenvolvimento tecnológico pré-competitivo, a TRL está entre 1 e 3.
1.2.15 DESVIO
Diferença entre o realizado e o previsto, especialmente nos objetivos do

projeto: escopo, custo, prazo e qualidade.
1.2.16 DIRIGENTE DE OM
Denominação genérica dada ao ocupante do cargo de Presidente, Comandante,

Chefe, Diretor ou Reitor de uma OM subordinada ao DCTA.
1.2.17 DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA E GERENCIAL DE PROJETOS
A Documentação do Projeto inclui todo e qualquer documento pertinente ao

Projeto, inclusive documentos técnicos, árvore de desenhos, especificações de requisitos
técnicos e de qualidade, relatórios de atividades, planos, registros de riscos, óbices, premissas,
restrições, recursos mobilizados para o Projeto, participação e contratos de propriedade
intelectual, termos de compromisso, etc.
1.2.18 ENTREGA
Produto ou saída de um projeto (resultados). A entrega deve ser verificável e é

produzida para concluir um processo, uma fase ou um projeto, completando o trabalho
planejado e agendado no plano do projeto. Subentende qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço exclusivo.
1.2.19 ESCOPO
Escopo de um projeto é o trabalho que deve ser realizado para alcançar

completamente a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos pelo projeto. A
formalização do escopo deve conter descrições de: objeto do projeto, produto final e produtos
intermediários, entregas, principais requisitos, limites e exclusões, restrições e critérios de
aceitação do projeto, bem como todas as atividades necessárias e suficientes para a obtenção
de todos os resultados do projeto com as características e funções especificadas.
1.2.20 ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Termo genérico dado ao setor da OM que detém, no seu nível, em caráter

exclusivo ou não, a função de supervisionar, coordenar e acompanhar a carteira de projetos
sob sua responsabilidade, podendo, ainda, constituir-se como Elo de inovação em apoio à
gestão da inovação. Quando o projeto envolver mais de uma OM, o Escritório de Projetos
responsável deve ser entendido como o da OM sede onde o Gerente de Projeto estiver lotado.
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1.2.21 ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA
Conjunto de dados técnicos, decorrentes dos requisitos que definem as

características de desenvolvimento, produção, emprego e manutenção de um Sistema ou
Material, essenciais para o desempenho da missão e para a segurança em serviço; inclui os
procedimentos para verificar se tais características são atingidas.
1.2.22 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
Documento contendo o desdobramento estruturado e abrangente de todo o

projeto, identificando as tarefas e principais recursos necessários para que os respectivos
produtos sejam entregues com os requisitos estabelecidos. A EAP organiza e define o escopo
total do projeto, dividindo o trabalho de forma consistente em diferentes níveis de
responsabilidade e autoridade, para facilitar o gerenciamento.
1.2.23 FICHA DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETO (FAP)
Documento elaborado pelo Gerente de Projeto de acordo com modelo

estabelecido pelo EMAER, contendo informações gerenciais e técnicas do projeto, para fins
de monitoramento, controle e planejamento orçamentário.
1.2.24 GERENTE DE PROJETO
Agente da Administração designado para coordenar, gerenciar (técnica,

administrativa e operacionalmente) e conduzir o projeto, de modo a atingir os objetivos
propostos no projeto. É o responsável principal pelo projeto, podendo, na OM responsável, ter
outras designações (coordenador de projeto, líder de projeto, etc.).
1.2.25 GESTÃO
Processo de alinhamento dos recursos e das atividades organizacionais na

persecução dos objetivos planejados, de forma a garantir a melhora contínua de sua eficiência
e eficácia. Constitui a sistematização das práticas utilizadas para administrar uma
Organização ou empreendimento específico.
1.2.26 GRÁFICO DE GANTT
Gráfico ilustrativo do progresso de um projeto incorporando o cronograma

físico do projeto, a linha base, as tarefas (com respectivos intervalos de tempo, marcos de
andamento, custos, recursos utilizados, precedências, etc.) e metas do projeto, com a
finalidade de acompanhar, controlar e analisar a execução do projeto.
1.2.27 INOVAÇÃO
Introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que

resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas
funcionalidades ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa
resultar em melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho.
1.2.28 JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A justificativa representa os objetivos não mensuráveis do projeto, isto é, a

14/70 ICA 80-12/2018
razão de ser do projeto, o benefício principal gerado por ele, em todas as dimensões, e as
expectativas da Organização. Deve abranger a necessidade operacional ou competitiva, as
oportunidades e as diretrizes de planos superiores (PEMAER, PLANSET, etc.) que deram
origem ao projeto.
1.2.29 LINHA DE BASE
Base de referência para comparação com a qual o desempenho do projeto é

monitorado e controlado.
1.2.30 METAS DE PROJETO NO PLANSET E NO PTA
São metas extraídas do Plano do Projeto para publicação no Plano Setorial do

(PLANSET) do DCTA e no PTA (Programa de Trabalho Anual) da OM responsável pelo
projeto, para fins de formalização do projeto nos planos oficiais do DCTA e da OM.
1.2.31 NECESSIDADE OPERACIONAL (NOP)
Carência ou deficiência constatada, formalizada em documento específico, de

mesmo nome, cuja superação, para o cabal desempenho da missão do COMAER, dependa do
fornecimento de um novo Sistema ou Material, ou de modificações em um já existente. A
NOP também pode decorrer de uma inovação tecnológica, que permita a realização de uma
nova missão ou contribua para maior eficiência de uma missão já existente, ou ainda, de uma
oportunidade de mercado que favoreça a substituição de um equipamento ou sistema obsoleto,
ou o atendimento de uma carência de forma econômica.
1.2.32 NÍVEL DE MATURIDADE TECNOLÓGICA
Do inglês, Technology Readiness Level (TRL), é uma escala adotada para

estimar o nível de prontidão de compenentes-chave de uma tecnologia. A avaliação destes
níveis é um processo para obter suas estimativas, usualmente pro meio de uma metodologia
criada pela NASA.
1.2.33 NÍVEL DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETO
É o grau de interesse e envolvimento de órgãos da FAB no monitoramento e

controle do projeto, que pode depender da dimensão do projeto (volume de recursos
envolvidos em sua execução, stakeholders e suas expectativas, potencial de impacto na
Sociedade, no Governo, na operacionalidade da FAB ou nas estratégias setorial e
organizacional). Diferentes níveis podem resultar conforme o monitoramento e controle do
projeto alcança o EMAER, o DCTA, a OM ou somente fica restrito ao Gerente do Projeto.
1.2.34 ÓBICE
Objeto, coisa, ação ou situação que causa um impedimento, forma uma

barreira, cria uma dificuldade, um incômodo ou um transtorno para se alcançar os objetivos
do Projeto.
1.2.35 OBJETIVO DO PROJETO
Representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto.

Deve ser facilmente mensurável e controlável. Normalmente definido por verbos de ação.
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Poderá ser formulado como objetivo geral e objetivos específicos. Os objetivos específicos
devem ser simples, mensuráveis, atingíveis, realistas e delimitados no tempo. Parâmetros
numéricos de custo e desempenho podem também estar descritos no objetivo.
1.2.36 OBJETIVOS DO PROJETO AFETADOS POR RISCOS
São o escopo, o custo, o prazo e a qualidade, conforme especificados nos

respectivos planos do projeto.
1.2.37 OM EXECUTORA RESPONSÁVEL
É aquela que figura, entre as OM executantes do projeto ou programa, como a

principal gestora responsável.
1.2.38 PESQUISA
Indagação original e planejada que objetiva descobrir novos conhecimentos ou

aprimorar o conhecimento existente em produtos, processos, métodos ou sistemas, visando
maior compreensão dos fenômenos envolvidos e suas aplicações.
1.2.39 PESQUISA APLICADA
Aquisição de novos conhecimentos com o objetivo de explorá-los no

desenvolvimento ou melhoria de produtos, processos, métodos ou sistemas.
1.2.40 PESQUISA BÁSICA
Ampliação dos conhecimentos gerais científicos e técnicos não vinculados

diretamente a produtos ou processos industriais ou comerciais.
1.2.41 PLANO DE PROJETO (PP)
É o documento que inclui as ações necessárias para definir, coordenar e

integrar os processos de gerenciamento das diversas áreas, quais sejam: escopo, custo, prazo,
qualidade, riscos, aquisições, comunicações, recursos humanos, integração, certificação e
partes interessadas. O conteúdo desse Plano irá variar em função da dimensão e complexidade
do Projeto.
1.2.42 PREMISSAS
Fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou

certos sem prova ou demonstração. São hipóteses ou pressupostos. Toda premissa tem um
risco associado, pois, se não for válida, poderá causar impacto nos objetivos do projeto.
1.2.43 PROCESSO
Ação ou conjunto de ações capaz de transformar insumos (entradas do

processo) em produtos (saídas do processo).
1.2.44 PROCESSO ADMINISTRATIVO DE GESTÃO (PAG)
Processo administrativo que consiste na reunião ou juntada cronológica de

peças ou documentos relativos às execuções orçamentária, financeira ou patrimonial, em
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conformidade com instruções do Órgão Central do Sistema de Controle Interno do COMAER

ou Órgão competente.
1.2.45 PROCESSO ADMINISTRATIVO DE GESTÃO DE PROJETO (PAGP)
Processo administrativo que consiste na reunião de peças ou documentos

formais relativos à condução e execução de um projeto, em ordem cronológica ou por
assunto, de acordo com os grupos de processos de gestão, com o objetivo de comprovar e
guiar a gestão e a execução física do projeto. Deve conter referências a todos os PAG
decorrentes do projeto.
1.2.46 PROJETO
Esforço temporário empreendido para criar um produto, processo, serviço ou

resultado exclusivo. Conduzido por um Gerente, o projeto caracteriza-se por restrições de
escopo, prazo, custo e qualidade. São características essenciais de um projeto: unicidade,
temporariedade, progressividade, interdisciplinaridade e incerteza.
Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos

são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
1.2.47 PROJETO DE CT&I
Projeto cujos objetivos, resultados, entregas e atividades são de natureza

científica, tecnológica ou de inovação.
1.2.48 RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS (REP)
Documento onde são registradas todas as informações pertinentes do projeto,

tais como, desempenho, resultados esperados, execução física, execução financeira,
relacionamentos institucionais existentes, óbices existentes, produtos viáveis, resultados
obtidos, e demais dados inerentes, e que serve como subsídio para o encerramento do projeto.
O REP deve ser elaborado pelo Gerente de Projeto e aprovado pela autoridade competente.
1.2.49 REGISTRO DE RISCOS
Documento que registra a lista e descrição dos riscos identificados e analisados

e os respectivos planos de resposta.
1.2.50 REQUISITO
Definição documentada de uma propriedade ou comportamento que um

produto ou serviço particular deve atender. Qualidade ou capacidade especificada para um
produto ou serviço. Declaração da necessidade de um cliente ou objetivo, ou de uma condição
ou capacidade que um produto deve possuir para satisfazer tal necessidade ou objetivo.
1.2.51 RESTRIÇÕES
Fatores internos e externos que limitam as opções de planejamento e execução

do projeto, tais como, escopo, tempo, prazo, qualidade, nível aceitável de exposição a risco,
potencial impacto social ou ecológico, cláusulas contratuais, leis, regras e normas, etc.
ICA 80-12/2018 17/70
1.2.52 RESULTADOS DE PROJETO
Consiste das entregas planejadas e realizadas do projeto, formalmente

recebidas e aceitas pelos clientes; dos subprodutos e efeitos produzidos pelo projeto,
planejados ou não, reconhecidos pelos stakeholders; e das demais repercussões do projeto em
seu público alvo.
1.2.53 RISCOS
Efeito da incerteza na concretização dos objetivos da Organização, do Projeto

ou da Atividade, podendo ser negativos ou positivos.
1.2.54 SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIOS E PROJETOS DA

AERONÁUTICA (GPAer)
Sistema informatizado para auxílio ao gerenciamento de portfólios e projetos, a

ser utilizado pelo Gerente de Projeto de acordo com modelo estabelecido pelo EMAER,
contendo informações gerenciais e técnicas de projetos, para fins de acompanhamento,
controle e planejamento orçamentário.
1.2.55 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE PROJETO
Proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha de base,

a qual, sendo aprovada, substituirá o respectivo documento, entrega ou linha de base, e pode
resultar em uma atualização de outras partes do plano do projeto.
1.2.56 STAKEHOLDER DE PROJETO
Pessoa, grupo ou organização que pode impactar ou ser impactado pelo projeto
ou por atividade, decisão ou resultado do projeto. O stakeholder pode ser interno ou externo
ao projeto, ter ou sofrer impactos positivos ou negativos no projeto, ter interesses,
expectativas, envolvimento, interdependências, influência e poder sobre o projeto.
1.2.57 STATUS DE PROJETO
Compreende: relatórios periódicos, assinados pelo Gerente do Projeto,

elucidando a situação do Projeto, de forma clara e concisa, em conformidade com o
IRUPXOiULR GD ³)LFKD GH $FRPSDQKDPHQWR GH 3URMHWR )$3´ HVWDEHOHFLGR SHOR (0$(5
documentos elaborados de acordo com especificações compromissadas com stakeholders do
projeto; e atualização do cadastro do projeto no GPAer, registrando a situação do projeto.
1.2.58 TERMO DE ABERTURA DE PROJETO (TAP)
Documento formal que declara o Projeto como aberto e iniciado, contendo o

Termo de Referência do Projeto em anexo.
1.2.59 TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO (TEP)
É o documento que oficializa o encerramento do projeto executado no DCTA e

OM subordinadas, conforme modelo próprio.
18/70 ICA 80-12/2018
1.2.60 TERMO DE REFERÊNCIA DE PROJETO (TRP)
É o documento que estabelece as orientações e as condições para a contratação

do projeto entre as instituições envolvidas, contendo informações essenciais sobre o projeto,
tais como: objeto, critérios de aceitação, alinhamento, necessidades a serem atendidas,
objetivo, escopo, justificativas, resultados e inovações esperados, stakeholders principais,
arranjos contratuais, fontes de recursos, contrapartidas não financeiras, orçamento, prazo,
cronograma, normas específicas, métodos de fiscalização, monitoramento e controle,
premissas, restrições, óbices e riscos associados ao projeto, dentre outras.
1.2.61 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
Processo de licenciamentos e cessões de Propriedade Intelectual gerada pela

OM. O Licenciamento de Tecnologia é o processo no qual a OM responsável pela
Propriedade Intelectual cede a outra parte o direito de comercialização do conhecimento com
o pagamento de royalties, conforme acordado entre as partes e especificado em contrato. A
Cessão de Tecnologia é o processo no qual a OM responsável pela Propriedade Intelectual
transfere o direito sobre o conhecimento a outra parte, que passa a possuir a Propriedade
Intelectual e pode utilizá-la com bem lhe servir.
1.2.62 VALIDAR
Confirmar ou sancionar, dentro da competência e autoridade do setor que

realiza a validação.
1.2.63 VISITA DE INSPEÇÃO DE PROJETOS
Atividade de monitoramento e controle realizada in loco com o propósito de

verificar a conformidade e o desempenho dos processos de gestão de projetos executados na
OM.
1.2.64 VISITA TÉCNICA A PROJETO
Atividade de monitoramento e controle realizada in loco com o propósito de

verificar o desempenho e a situação de projetos específicos.
1.3 ÂMBITO
Esta Instrução, de observância obrigatória, aplica-se ao Departamento de

Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA) e suas Organizações Militares (OM)
subordinadas.
ICA 80-12/2018 19/70
2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS
2.1 PRINCÍPIOS GERAIS
2.1.1 A Gestão de Projetos no DCTA segue os mesmos princípios fundamentais de

administração adotados pela Força Aérea Brasileira, conforme o disposto no RCA 12-1/2017
³5HJXODPHQWRGH$GPLQLVWUDomRGD$HURQiXWLFD5$'$´
2.1.2 Integrando a Cadeia de Valor do DCTA, a Gestão de Projetos deve alinhar-se à Missão,
buscando concretizar a Visão de futuro.
2.1.3 Todas as ações da Gestão de Projetos são norteadas pelos Valores da Força Aérea
(Disciplina, Patriotismo, Integridade, Comprometimento e Profissionalismo) e os Valores do
DCTA (Excelência, Criatividade e Rigor Científico).
2.1.4 A condução de projetos deve observar rigorosamente o cumprimento de requisitos

jurídicos, regulamentações, padrões, conformidade, governança e transparência.
2.1.5 Além das normas do DCTA e da FAB, a condução de projetos orienta-se pelas melhores
práticas, melhores informações disponíveis, maior economicidade e melhoria contínua de
processos.
2.1.6 As responsabilidades por executar trabalhos em projetos são atribuídas com base em
conhecimento, habilidades, experiências e atitudes dos designados.
2.1.7 A Gestão de Projetos reconhece e valoriza o trabalho realizado em projetos, estabelece

canais claros de comunicação e zela pela proteção do ambiente e segurança laboral.
2.2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETO
2.2.1 O Gerente de Projeto é designado por suas competências técnicas e comportamentais

(conhecimentos, habilidades, experiências e atitude). Sua atuação profissional é crucial para o
sucesso do projeto.
2.2.2 O papel e responsabilidades do Gerente de Projeto incluem:

a) observar o disposto nesta Instrução e demais normas do DCTA e da OM
aplicáveis ao projeto;
b) conduzir e gerenciar o projeto de sua responsabilidade, buscando
concretizar os objetivos do projeto e protegendo os interesses, os preceitos,
os valores e a Missão do DCTA;
c) negociar com clientes, fornecedores, setores funcionais e demais
stakeholders do projeto;
d) definir metodologia específica e os planos para a execução do projeto;
e) prestar contas e comunicar efetivamente a situação do projeto aos
stakeholders;
f) divulgar o projeto, seus produtos e resultados;
g) reconhecer e valorizar o trabalho da equipe de projeto;
h) zelar pela elaboração, conservação e proteção da documentação do projeto;
e
20/70 ICA 80-12/2018
i) providenciar a proteção do conhecimento, das inovações e da propriedade

intelectual gerados pelo projeto.
2.2.3 Ao Gerente de Projeto é delegada a autoridade para executar o projeto, conforme

definido nesta Instrução ou em documento da autoridade competente.
2.2.4 Com relação ao projeto que gerencia, o Gerente tem autoridade para, quanto aos
aspectos técnicos:
a) estruturar o objeto;
b) estruturar o trabalho do projeto;
c) definir e estruturar custos;
d) definir cronogramas;
e) especificar recursos necessários para o projeto;
f) estabelecer metas para o projeto;
g) elaborar o plano do projeto;
h) alocar e distribuir recursos do projeto às suas tarefas;
i) investir e dispensar membros da equipe a tarefas do projeto;
j) realizar as entregas do projeto quando aceitas pelo cliente;
k) especificar bens e serviços a adquirir para o projeto;
l) receber encomendas do projeto quando aceitas por comissão interna de
recebimento de bens e serviços;
m) quando houver alteração no cronograma de desembolso financeiro por parte
do financiador, alterar estruturas de custos do projeto, cronogramas e
especificações de recursos; e
n) conduzir a execução do projeto.
2.2.5 O Gerente deve obter autorização da autoridade competente para:

a) alterar escopo do projeto;
b) tratar com stakeholders do projeto externos ao DCTA;
c) alterar natureza de despesas no orçamento do projeto;
d) implementar mudanças no projeto quando não decorrentes de alteração no
cronograma de desembolso financeiro por parte do financiador; e
e) nomear comissão interna de recebimento de bens e serviços do projeto.
2.3 PAPEL DO MEMBRO DE EQUIPE DE PROJETO
2.3.1 O Membro de Equipe de Projeto é designado por suas competências técnicas e

comportamentais. Sua atuação laboral é imprescindível ao alcance da entrega principal do
projeto.
ICA 80-12/2018 21/70
2.3.2 O papel e responsabilidades do Membro de Equipe de Projeto incluem:

a) observar preceitos éticos e valores da sua profissão e da OM, normas
aplicáveis ao projeto e atribuições decorrentes do projeto;
b) definir, juntamente com o Gerente de Projeto, o trabalho que vai realizar
exclusivamente para o projeto, auxiliando o esclarecimento das tarefas, suas
entregas, prazos, orçamentos e recursos para sua execução, e as
necessidades de treinamento;
c) auxiliar e empenhar-se na elaboração, conservação e proteção da
documentação de todas as tarefas realizadas;
d) auxiliar as providências para a proteção do conhecimento, das inovações e
da propriedade intelectual gerados pelo projeto; e
e) auxiliar o Gerente de Projeto na promoção e divulgação do Projeto, sempre
que solicitado.
2.4 TRANSMISSÃO DA FUNÇÃO DE GERENTE DE PROJETO
2.4.1 A designação e dispensa da função de Gerente de Projeto são oficializadas por Portaria
do Diretor-Geral do DCTA ou do dirigente da OM, conforme a dimensão do projeto.
2.4.2 Quando houver necessidade de substituição de gerentes, a transmissão da função deve

ser formalizada segundo o disposto no capítulo IV do Livro II do RCA 12-1/2017
³5HJXODPHQWRGH$GPLQLVWUDomRGD$HURQiXWLFD5$'$´.
2.4.3 Uma cópia do Termo de Transmissão e Assunção de Cargo (TTAC) deve ser reunida ao
Processo Administrativo de Gestão de Projeto (PAGP).
2.4.4 O Gerente de Projeto que transmite a função deve realizar uma reunião com o gerente
que assume para apresentar em detalhes o projeto, sua situação, planos, histórico,
repercussões até o presente, perspectivas, recursos, óbices e riscos.
2.4.5 Em seguida, o Gerente de Projeto que transmite a função deve realizar uma reunião com
o gerente que assume e toda a equipe do projeto, para apresentar o novo gerente e a equipe,
discutir a situação e perspectivas do projeto, e passar o PAGP ao novo gerente.
2.5 COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE CT&I NAS OM DO DCTA
2.5.1 A execução de projetos de CT&I nas OM subordinadas deve ser coordenada para a
concatenação de empreendimentos, compartilhamento de recursos e maximização de
resultados institucionais.
2.5.2 Para tanto, as OM que executam projetos de CT&I devem possuir um setor funcional
encarregado da coordenação de projetos, a exemplo de um Escritório de Projetos. O
responsável por este setor, designado nesta Instrução FRPR³5HVSRQViYHOSHODFRRUGHQDomRGH
SURMHWRV QD 20´ p LQFXPELGR GH DWLYLGDGHV HVSHFtILFDV FRQIRUPH HVWDEHOHFLGR QHVWD
Instrução e normas internas da OM.
2.5.3 Esta atividade de coordenação de projetos pelas OM subordinadas ao DCTA é parte

integrante do processo de monitoramento e controle de projetos de CT&I.
22/70 ICA 80-12/2018
2.6 INSPEÇÃO DE PROJETOS
2.6.1 Os processos de gerenciamento de projetos de CT&I devem atender aos requisitos de

governança da Força Aérea Brasileira e do DCTA.
2.6.2 A verificação do grau de aderência e conformidade destes processos aos requisitos

prescritos é parte integrante do processo de monitoramento e controle de projetos de CT&I,
sendo realizada por meio da inspeção do DCTA às OM subordinadas na área Projetos, de
acordo com a ICA 121-³Inspeção nas Organizações Militares subordinadas ao DCTA´HP
vigor.
2.6.3 O escopo da inspeção na área Projetos abrange os processos administrativos de gestão, a

execução de projetos em particular e os setores responsáveis pela gestão de projetos.
2.6.4 Conforme a necessidade, diligências eventuais ou periódicas podem ser estabelecidas

para verificação do cumprimento dos requisitos de governança, tais como: visitas técnicas aos
projetos in loco, reuniões com coordenadores e gerentes de projeto, solicitações de
informações ou de relatórios, consultas formais, avaliações por especialistas e, eventualmente,
auditorias.
2.6.5 A prestação de contas de projetos deve fundamentar-se no SULQFtSLR GD ³MXVWLILFDomR

FRQWtQXD GD PLVVmR GR SURMHWR´ DOLQKDPHQWR DRV REMHWLYRV GR SRUWIyOLR D TXH SHUWHQFH
atendimento ao conjunto de regulamentos e normas, uso de metodologias adequadas,
evidências de gestão eficaz e de lições aprendidas, impactos e perspectivas futuras).
2.6.6 Os riscos em projetos devem ser identificados, documentados, geridos de acordo com o
prescrito pela ICA 80-13 ³*HVWmRGH5LVFRVQR'&7$´ em vigor, e comunicados na forma
preconizada apenas aos envolvidos.
2.7 DIMENSÃO DE PROJETOS
2.7.1 Os projetos de CT&I possuem grande diversidade de características e diferentes graus

de complexidade e dimensão.
2.7.2 Complexidade e dimensão de projeto não são conceitos independentes, nem têm
definições padronizadas. Entretanto, é útil definir um método de estimativa da dimensão do
qual resulte uma proporcionalidade entre dimensão e complexidade. Com este método, a
estimativa da dimensão de um projeto permitiria depreender o esforço necessário à sua gestão.
2.7.3 A dimensão de um projeto pode ser estimada, preliminarmente, por meio de suas
características específicas de escopo, custo, prazo e recursos envolvidos, a partir das quais os
seguintes critérios podem ser considerados:
a) desdobramento em subprojetos, em função da complexidade e abrangência
do seu escopo;
b) número de stakeholders principais, tais como financiadores, executores,
coexecutores, intervenientes, clientes, fornecedores, e equipe;
c) duração do projeto; e
d) orçamento financeiro total.
ICA 80-12/2018 23/70
2.7.4 A cada um destes 4 (quatro) critérios podem ser associados um peso e um método de
atribuição de valores, para cada projeto em análise, e, por média ponderada, obter um valor
proporcional à sua dimensão.
2.7.5 Desta forma, para efeitos desta Instrução, o conceito de dimensão de projeto está
atrelado aos critérios acima.
2.8 PROGRESSO DE PROJETOS
2.8.1 A execução de projetos de CT&I está sujeita à dinâmica de conjunturas e circunstâncias

externas diversas.
2.8.2 A versatilidade da gestão de projetos é essencial para adaptação do ritmo do projeto à

disponibilidade de recursos.
2.8.3 Na eventualidade de contingenciamento de orçamento, pode ser necessário colocar

algumas tarefas do projeto em espera e replanejar o trabalho a ser desenvolvido durante o
período da restrição de orçamento, diminuindo o ritmo de progresso do projeto.
2.8.4 Nesta eventualidade, o gerenciamento com agilidade permitirá a realocação de equipes e

recursos às tarefas que ainda forem viáveis, ou compartilhar equipes com outros projetos,
buscando-se maximizar os resultados de projetos. Assim, práticas emergentes de
gerenciamento podem ser empregadas, tais como gerenciamento ágil de projetos, sem
prejuízo do preceituado nesta Instrução.
24/70 ICA 80-12/2018
3 CONTEXTO DO PROCESSO ³*(5,5352-(726'(CT&I´
3.1 CADEIA DE VALOR DO DCTA
3.1.1 A Cadeia de Valor do DCTA, representando o conjunto de atividades realizadas pelo

DCTA para cumprir sua Missão, inclui seis macroprocessos:
a) um Macroprocesso )LQDOtVWLFR³Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)´; e
b) cinco Macroprocessos de apoio (³Ensino´, ³Gestão da Informação´,
³Gestão de Pessoas´, ³Logística´ e ³Gestão Financeira e Orçamentária´).
3.1.2 Esta Cadeia de Valor é representada sinteticamente na Figura 1.
Figura 1: Cadeia de Valor do DCTA
3.1.3 A estrutura de decomposição dos Macroprocessos adotada pelo DCTA é a seguinte:

Macroprocessos, Processos, Subprocessos, Macroatividades, Atividades, e Tarefas.
3.1.4 Nesta InVWUXomR R 3URFHVVR ³Gerir Projetos de CT&I´ p HVSHFLficado até o nível de
Atividade.
3.2 MACROPROCESSO FINALÍSTICO DO DCTA
3.2.1 O Macroprocesso Finalístico (P&D), que é o mais diretamente ligado à produção de

soluções científicas e tecnológicas no campo do Poder Aeroespacial, desdobra-se nos
seguintes seis processos, conforme esquema da Figura 2:
a) ³Elaborar Estratégia de P&D´;
b) ³Gerir Stakeholders´;
c) ³Gerir Portfólios´;
d) ³Contratar Soluções Tecnológicas´;
e) ³Gerir Projetos de CT&I´; e
f) ³Desenvolver Bens e Serviços´.
ICA 80-12/2018 25/70
Figura 20DFURSURFHVVR)LQDOtVWLFR³3HVTXLVDH'HVHQYROYLPHQWR3 '´HVXD

composição em processos (seis processos)
3.3 ,17(5)$&(6'2352&(662³*(5,5352-(726'(CT&I´
3.3.1 Recebendo entradaV GRV 3URFHVVRV ³*HULU Stakeholders´ ³*HULU 3RUWIyOLRV´ H

³'HVHQYROYHU %HQV H 6HUYLoRV´ R 3URFHVVR ³*HULU 3URMHWRV GH CT&I´ SURGX] VDtGDV SDUD
estes três Processos e para os Macroprocessos de apoio ³*HVWmR GD ,QIRUPDomR´ H
³/RJtVWLFD´
3.3.2 A Figura 3 DEDL[R PRVWUD DV LQWHUIDFHV GR 3URFHVVR ³*HULU 3URMHWRV GH CT&I´ FRP
Processos e Macroprocessos da Cadeia de Valor do DCTA.
Figura 3,QWHUIDFHVGR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´FRPRVGHPDLV
Processos e Macroprocessos da Cadeia de Valor do DCTA.
26/70 ICA 80-12/2018
4 352&(662³*(5,5352-(726'(CT&I´
4.1 OBJETIVO DO PROCESSO
4.1.1 Conduzir, orientar e monitorar a execução de projetos de CT&I de forma eficiente e

eficaz, buscando facilitar o alcance dos resultados planejados no momento oportuno,
satisfazer as necessidades dos clientes e otimizar a utilização de recursos organizacionais.
4.2 RESPONSÁVEL PELO PROCESSO
4.2.1 O Responsável pelo 3URFHVVR³*HULr Projetos de CT&I´é o Chefe do Subdepartamento

Técnico do DCTA.
4.2.2 O Responsável pela gestão de cada projeto de CT&I em particular é o Gerente do

respectivo projeto, designado oficialmente.
4.3 ENTRADAS E FORNECEDORES
4.3.1 As entrDGDVGR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´, e suas respectivas origens, são:

a) ³Encomenda de proMHWRÍRUQHFLGDSHOR3URFHVVR³*HULU3RUtIyOLRV´;
b) ³Stakeholders GHSURMHWR´, IRUQHFLGDSHOR3URFHVVR³*HULUStakeholders´H
c) ³Status GH%HQVH6HUYLoRVÍRUQHFLGa pelR3URFHVVR³'HVHQYROYHU%HQVH
SHUYLoRV´
4.3.2 As especificações e requisitos das entradas são estabelecidos nas normas dos processos
que as fornecem. Entretanto, dependendo da natureza do projeto, pode ser necessário realizar
diligências para completar o conteúdo e o detalhamento destas entradas.
4.4 SAÍDAS E CLIENTES
4.4.1 As saídas e respectivos clientes GR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´VmR

a) ³Status GH SURMHWR´ GHVWLQDGD DRV 3URFHVVRV ³*HULU 3RUtIyOLRV´ e ³*HULU
Stakeholders´;
b) ³3URMHWRV FRQFOXtGRV´ GHVWLQDGD aos Processos ³*HULU 3RUtIyOLRV´ e ³*HULU
Stakeholders´;
c) ³5HVXOWDGRVGHSURMHWR´GHVWLQDGDDRV3URFHVVRV³*HULU3RUtIyOLRV´ e ³*HULU
Stakeholders´;
d) ³'HPDQGDVGH%HQVH6HUYLoRV´GHVWLQDGDDRMacroprocesso ³Logística´ e
DR3URFHVVR³'HVHQYROYHU%HQVH6HUYLoRV´; e
e) ³(YHQWR&DOHQGiULR´ GHVWLQDGD DR Macroprocesso de ³Gestão da
Informação´.
4.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS
4.5.1 Os requisitos para as saídas do 3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´são:

a) ³Status GH SURMHWR´ compreende: relatórios periódicos, assinados pelo
Gerente do Projeto, elucidando a situação do Projeto, de forma clara e
concisa, em conformidade FRPRIRUPXOiULRGD³)LFKDGH$FRPSDQKDPHQWR
ICA 80-12/2018 27/70
GH 3URMHWR )$3´ HVWabelecido pelo EMAER; documentos elaborados de

acordo com especificações compromissadas com stakeholders do projeto; e
atualização do cadastro do projeto no GPAer, registrando a situação do
projeto;
b) ³3URMHWRV FRQFOXtGRV´ compõe-se dos Termos de Encerramento de Projeto
(TEP) e respectivos Relatórios de Encerramento de Projeto (REP),
assinados pelos responsáveis pelo projeto, e com especificações constantes
no VXESURFHVVR³(QFHUUDUSURMHWRV´
c) ³5HVXOWDGRV GH SURMHWR´ consiste das entregas planejadas e realizadas do
projeto, formalmente recebidas e aceitas pelos clientes; dos subprodutos e
efeitos produzidos pelo projeto, planejados ou não, reconhecidos pelos
stakeholders; e das demais repercussões do projeto em seu público alvo;
d) ³'HPDQGDV GH %HQV H 6HUYLoRV´ compreende os Pedidos de Aquisição de
Material ou Serviço (PAM/S), formalizados de acordo com as normas
específicas do Macroprocesso ³Logística´; ou os pedidos internos de
fornecimento de bens ou serviços, que são formulados perante o setor do
DCTA designado a fornecer; e
e) ³(YHQWR&DOHQGiULR´ descrição do evento, local e data de ocorrência,
responsáveis pela organização, público alvo, relatórios de realização,
registros de repercussões e demais especificações em atendimento ao
Macroprocesso de Gestão da Informação.
4.6 COMPOSIÇÃO DO PROCESSO
4.6.1 O PURFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´FRPS}H-se dos seguintes Subprocessos:

a) ³Iniciar projetos´: atividades realizadas para detalhar, formalizar
documentos e obter a autorização para início de um novo projeto;
b) ³Planejar execução de projetos´: atividades realizadas para definir e detalhar
as ações necessárias e suficientes para alcançar os objetivos do projeto;
c) ³Executar projetos´: atividades realizadas para executar o trabalho definido
no plano do projeto e satisfazer suas especificações;
d) ³Monitorar e controlar projetos´: atividades realizadas para observar a
execução do projeto, buscando identificar possíveis problemas no momento
adequado e realizar ações preventivas e corretivas, quando necessário, para
assegurar o desempenho especificado para o projeto; e
e) ³Encerrar projetos´: atividades realizadas para finalizar todas as atividades
previstas no plano do projeto, visando encerrar formalmente o projeto.
4.6.2 Cada subprocesso é caracterizado nesta Instrução pelos seguintes elementos:

a) objetivo;
b) responsável pelo subprocesso;
c) entradas e seus fornecedores;
d) saídas e seus destinos (clientes);
e) requisitos das saídas;
28/70 ICA 80-12/2018
f) composição do subprocesso (macroatividades e atividades);

g) atividades e incumbências;
h) controles e regras de decisões internas do subprocesso; e
i) documentação.
4.7 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO PROCESSO
4.7.1 Todos os procedimentos do Processo ³*HULU 3URMHWRV GH CT&I´ orientam-se pelos
princípios de gestão apresentados no item 2 desta Instrução.
4.7.2 A gestão de todos os tipos de projetos de CT&I é governada por esta Instrução,
independentemente de sua área tecnológica (espacial, aeroespacial, aeronáutica, defesa,
tecnologias críticas, etc.), salvo se facultado nesta Instrução (item 1.1.5) ou pela autoridade
competente.
4.7.3 A gestão de projetos de modernização e aquisição de sistemas e materiais da

Aeronáutica, regulados pela DCA 400- ³&iclo de Vida de Sistemas e Materiais da
$HURQiXWLFD´ p LQWHJUDQWH GR 3URFHVVR ³&RQWUDWDU 6ROXo}HV 7HFQROyJLFDV´ 'D JHUrQFLD
destes projetos, durante a fase de aquisição ou de desenvolvimento do sistema ou material,
destacam-se a gerência técnica (que trata dos assuntos da área técnica do projeto) e a gerência
operacional (que trata dos assuntos da área operacional, em particular as operações de ensaio
em voo, de lançamento e outras operações ligadas à certificação). Estas gerências possuem
normas específicas; entretanto, algumas de suas atividades podem, a critério da autoridade
competente, seguir esta Instrução.
4.7.4 A ferramenta de gestão de projetos no DCTA é o GPAer, devendo ser utilizada para
registrar o cadastro do projeto e prestar contas do seu andamento.
4.7.5 As informações de projetos cadastradas no GPAer devem ser verdadeiras, objetivas,

precisas, completas, consistentes, claras, imparciais e oportunas.
4.7.6 Uma lista para verificação (checklist) de requisitos para o cadastro de projeto deve ser
disponibilizada no sistema de gestão estratégica de portfólio, servindo de base para a
avaliação da qualidade dos cadastros de projeto.
4.7.7 Dependendo das especificidades do projeto, o Gerente do Projeto e sua Equipe podem
adotar métodos, técnicas e ferramentas adicionais que sejam eventualmente necessários à
execução da gestão do projeto, desde que observados os princípios de eficiência e eficácia.
4.7.8 Todo projeto deve ser componente ou ser vinculado a pelo menos um portfólio.
4.7.9 O esforço de monitoramento e controle de cada projeto deve ser na medida certa e
considerar sua dimensão, salvo determinação da autoridade competente para projetos
específicos.
4.7.10 Todo projeto de CT&I é sujeito à inspeção do DCTA às OM subordinadas na área

³Projetos GH&7 ,´.
4.7.11 Se a encomenda de projeto postulaGD SHOR 3URFHVVR ³*HULU 3RUWIyOLRV´ HQFHUUDU XPD
simples aquisição de P&D, ou seja, um projeto de CT&I com execução física e técnica a ser
ICA 80-12/2018 29/70
contratada em sua totalidade com instituições externas, com gerenciamento a cargo do DCTA,
a gestão do projeto pode, D FULWpULR GD DXWRULGDGH FRPSHWHQWH VHJXLU R 3URFHVVR ³&RQWUDWDU
6ROXo}HV 7HFQROyJLFDV´ GD PHVPD IRUPD preceituada para os projetos de modernização e
aquisição de sistemas e materiais da Aeronáutica, que tem por base a DCA 400-6.
4.7.12 Os Subprocessos do ProceVVR ³*HULU 3URMHWRV GH 3 '´ HQFDGHLDP-se conforme o

esquema mostrado na Figura 4.
Figura 46XESURFHVVRVGR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´$SyV³,QLFLDU
SURMHWR´VHJXH-VH³3ODQHMDUH[HFXomR´HPVHJXLGD³([HFXWDUÝROWDQGR
HYHQWXDOPHQWHD³3ODQHMDU´GHIRUPDFtFOLFDDWpR³(QFHUUDU´2
6XESURFHVVR³0RQLWRUDUHFRQWURODUSURMHWRV´SHUSDVVDWRGRVRVGHPDLV
4.7.13 2PDSHDPHQWRGHWDOKDGRGR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´GHYHVHUFRQVROLGDGR
em um sistema informatizado adequado, juntamente com os demais processos da Cadeia de
Valor do DCTA, que ficará disponível on-line para consulta.
4.8 DOCUMENTAÇÃO
4.8.1 A documentação do 3URFHVVR³*HULUProMHWRVínclui:

a) esta Instrução;
b) demais normas do DCTA e das OM concernentes à gestão de projetos;
c) as informações resultantes das inspeções do DCTA às OM subordinadas na
área Projetos de CT&I;
d) os mapeamentos do Processo e seus componentes;
e) o conjunto de Processos Administrativos de Gestão de Projetos (PAGP);
f) o FRQMXQWR GH GRFXPHQWRV SHUWLQHQWHV jV VDtGDV GR 3URFHVVR ³6WDWXV GH
pURMHWR´³3URMHWRVFRQFOXtGRV´H³5HVXOWDGRVGHSURMHWR´
g) os indicadores de eficiência do Processo; e
h) as sugestões de melhoria de eficiência e eficácia do Processo.
30/70 ICA 80-12/2018
4.8.2 Os projetos devem ter documentação gerencial e técnica.
4.8.3 A documentação gerencial completa de cada projeto deve ser reunida em um dossiê
administrativo, designado nesta Instrução como Processo Administrativo de Gestão de
Projetos (PAGP).
4.8.4 Os documentos técnicos de todos os projetos devem ser catalogados e armazenados em

repositórios na OM responsável pelo projeto.
4.8.5 O encaminhamento de documentos, minutas, despachos e demais informações, salvo

determinação em contrário, deve ser pelas vias previstas no Sistema Informatizado de Gestão
Arquivística de Documentos da Aeronáutica (SIGADAER), que estabelece internamente o
trâmite oficial.
4.8.6 O destino final dos encaminhamentos, quando não explícito nesta Instrução, será o setor
da OM que tiver competência sobre o assunto do encaminhamento, seguindo as vias
estabelecidas no SIGADAER.
4.8.7 Quando algum documento do projeto for completamente virtual, tais como aqueles
elaborados em sistemas informatizados proprietários da agência financiadora ou do
patrocinador do projeto que não permitem cópias em formato PDF ou outro, um documento
formal explicando e justificando esta situação deve ser elaborado e assinado pelo Gerente do
Projeto e juntado ao PAGP. Neste documento, o Gerente deve agregar toda informação
permitida que for relevante ao monitoramento e controle do projeto por parte da OM
responsável, DCTA e EMAER.
ICA 80-12/2018 31/70
5 SUBPR2&(662³INICIAR PROJETOS´
5.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO
5.1.1 Detalhar, formular e obter a autorização para início do projeto.
5.2 RESPONSÁVEL PELA INICIAÇÃO DE PROJETO
5.2.1 O Responsável pela Iniciação de Projeto é a Pessoa ou Líder de Grupo de Trabalho

designado para detalhar, formalizar e obter a autorização para o início do projeto.
5.2.2 Quando a designação cair sobre um setor da Organização, o Responsável pela Iniciação
de Projeto é o chefe deste setor.

a) ³Encomenda de proMHWRÍRUQHFLGDSHOR3URFHVVR³*Hrir PortIyOLRV´; e
b) ³6takeholders GHSURMHWRÍRUQHFLGDSHOR3URFHVVR³*HULUStakeholders´
5.3.1 $HQWUDGD³(QFRPHQGDGHSURMHWR´HQFHUUDQRPtQLPRDVHJXLQWHLQIRUPDomR
a) a decisão de criação do projeto encomendado está tomada;
b) as características e parâmetros principais do projeto (objetivo, escopo, prazo
e custo) estão definidos na encomenda; e
c) o responsável (pessoa ou grupo de pessoas) por conduzir a formalização e
iniciação do projeto está designado na encomenda.
5.3.2 $ HQWUDGD ³(QFRPHQGD GH SURMHWR´ SRGH incluir outros elementos necessários à
produção das saídas do VXESURFHVVR³,QLFLDUSURMHWRV´SRUH[HPSORR7HUPRGH5HIHUrQFLD
do Projeto.
5.3.3 $HQWUDGD³Stakeholders GHSURMHWR´HQFHUUDQRPtQLPRRVHJXLQWHFRQWH~GR

a) patrocinadores, financiadores e demais fontes de recursos para o projeto
encomendado;
b) parceiros, coexecutores, intervenientes e clientes do projeto; e
c) o modelo de compromisso entre os Stakeholders do projeto.
5.3.4 $ HQWUDGD ³Stakeholders GH SURMHWR´ SRGH HQFHUUDU RXWURV HOHPHQWRV QHFHVViULRV j
produção dDV VDtGDV GR VXESURFHVVR ³,QLFLDU SURMHWRV´ SRU H[HPSOR R FRQYrQLR, contrato,
termo de outorga ou outro instrumento de compromisso celebrado entre as instituições
participantes do projeto.
5.4 SAÍDA E CLIENTE
³AberWXUD GH SURMHWR´ GHVWLQDGD DR VXESURFHVVR ³Planejar Execução de

3URMHWRV´
5.5 REQUISITOS DA SAÍDA
5.5.1 Os requisitos GD ³$EHUWXUD GH SURMHWRV´ VDtGD GR VXESURFHVVR ³,QiFLDU 3URMHWRV´,
constituem, para cada projeto, um dossiê de documentos formais com as seguintes peças:
32/70 ICA 80-12/2018
a) Termo de Referência do Projeto (TRP);

b) Termo de Abertura do Projeto (TAP), publicada;
c) portaria de designação do Gerente do Projeto, publicada;
d) designação formal da equipe de projeto, publicada;
e) instrumento de compromisso de financiamento e execução do projeto, entre
órgão patrocinador e as instituições envolvidas (Proponente, Concedente,
Convenente, Executora, Coexecutoras e Intervenientes);
f) pareceres técnicos ou estudos de setores específicos (Gestão de Inovação,
Gestão de Portfólio, Certificação, Viabilidade Técnica, Viabilidade
Econômica, etc.); e
g) cadastro do projeto no GPAer.
5.5.2 O TRP estabelece as orientações e as condições para a contratação do projeto entre as

instituições envolvidas e deve conter:
a) título do projeto e definição de seu objeto;
b) o objetivo geral e os objetivos específicos;
c) o escopo e as exclusões do escopo do projeto;
d) as entregas principais e seus requisitos (qualidade, certificação,
configuração, integração, meio-ambiente, etc.);
e) os critérios de aceitação do projeto;
f) o alinhamento do projeto aos planos oficiais do DCTA e à estratégia do
portfólio a que pertence ou a planos existentes;
g) a necessidade operacional ou competitiva a ser atendida pelo projeto;
h) a oportunidade de produção ou aumento de valor para os stakeholders do
DCTA e OM;
i) as justificativas (objetivos não mensuráveis);
j) os resultados, benefícios e inovações esperados, e seus proprietários;
k) a lista dos stakeholders principais;
l) a equipe de projeto;
m) o arranjo contratual entre os responsáveis e patrocinadores do projeto;
n) as fontes de recursos;
o) as contrapartidas econômicas e não financeiras do DCTA para o projeto
(ativos científicos e técnicos e recursos humanos);
p) o cronograma de execução do projeto (cronograma físico), definindo suas
atividades principais e seus respectivos prazos;
q) o cronograma de entregas, resultados e benefícios do projeto;
r) o orçamento detalhado e o prazo para execução do projeto;
s) o cronograma financeiro (desembolso financeiro) do projeto;
t) as normas específicas aplicáveis ao projeto;
ICA 80-12/2018 33/70
u) as métricas e os métodos específicos de fiscalização, monitoramento e

controle da execução; e
v) estudos preliminares sobre viabilidade, premissas, restrições, óbices e riscos
associados ao projeto.
5.5.3 A elaboração, aprovação e assinatura do TRP incluem atividades específicas dos

PURFHVVRV³*HULUStakeholders´H³*HULU3RUWIyOLRV´
5.5.4 O Termo de Abertura do Projeto (TAP), documento formal declarando o Projeto como
aberto e iniciado, contém o TRP em anexo e os seguintes dados:
a) título do projeto;
b) identificação do convênio ou instrumento contratual do projeto;
c) OM responsável e instituições participantes;
d) gerente do Projeto;
e) objetivo resumido;
f) fontes de recursos;
g) datas de início e de término do Projeto;
h) data e assinatura; e
i) anexo: Termo de Referência do Projeto (TRP).
5.5.5 A designação do Gerente do Projeto e da equipe é formalizada por Portaria do Dirigente

da OM ou do Diretor-Geral do DCTA, ou por itens publicados em Boletim Interno da OM de
apoio, dependendo da dimensão e nível de monitoramento e controle do Projeto.
5.5.6 A elaboração, aprovação e assinatura do instrumento de compromisso entre as

instituições participantes do projeto incluem atividades específicas dos PURFHVVRV ³*HULU
Stakeholders´H³*HULU3RUWIyOLRV´
5.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES)
5.6.1 26XESURFHVVR³,QLFLDU3URMHWRV´FRPS}H-se das seguintes macroatividades:

a) elucidar encomenda de projeto;
b) identificar stakeholders de projeto;
c) formular plano inicial de projeto; e
d) autorizar início de projeto.
5.6.2 As macroatividades integram atividades e incumbências para os seguintes atores:

a) responsável pela Iniciação de Projeto;
b) responsável pela coordenação de projetos na OM;
c) responsável SHOR3URFHVVR³*HULU3RUWIyOLRV´H
d) responsável SHOR3URFHVVR³Gerir Stakeholders´
34/70 ICA 80-12/2018
5.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS
5.7.1 0$&52$7,9,'$'(³(/8&,'$5(1&20(1'$'(352-(72´
5.7.1.1 Atividades e incumbências do Responsável pela Iniciação de Projeto:

a) clarificar a encomenda do projeto, explicitando requisitos, concepção e
missão de projeto como componente de portfólio;
b) levantar e esclarecer dados e informações complementares às entradas;
c) encomendar estudos e pareceres técnicos específicos ao projeto (Gestão de
Inovação, Gestão de Portfólio, Certificação, Viabilidade, etc.), caso
necessário;
d) consultar e observar normas do DCTA e da OM sobre gestão e execução de
projetos;
e) definir, articular e coordenar diligências necessárias a detalhamento e
formalização de projeto; e
f) abrir dossiê de Processo Administrativo de Gestão de Projetos (PAGP), para
reunir documentos formais de projeto.
5.7.1.2 Atividades e incumbências do Responsável pela coordenação de projetos na OM:

a) auxiliar o esclarecimento de normas do DCTA e da OM sobre gestão de
projetos; e
b) apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio às diligências
de Iniciação de Projeto.
5.7.1.3 Atividades e incumbências do Responsável SHOR3URFHVVR³*HULU3RUWIyOLRV´:

a) especificar encomendas de projeto;
b) supervisionar e orientar o esclarecimento e detalhamento de encomendas de
projeto; e
c) validar Termos de Referência de Projetos encomendados.
5.7.1.4 Atividades e incumbências do Responsável SHOR3URFHVVR³*HULUStakeholders´:

a) informar sobre parcerias para projetos; e
b) apoiar o esclarecimento de modelos de compromisso entre stakeholders de
projetos.
5.7.2 0$&52$7,9,'$'(³,'(17,),&$5STAKEHOLDERS '(352-(72´

a) levantar instituições envolvidas em projeto (clientes, financiadores,
patrocinadores, intervenientes, executores, coexecutores, fornecedores de
insumos a projeto, supervisores, etc.);
b) determinar influência, autoridade, responsabilidade, interesse, poder e papel
dos stakeholders de projeto;
c) estabelecer equipe de projeto;
ICA 80-12/2018 35/70
d) negociar com gerências funcionais a cessão de recursos humanos a projeto;

e) juntar ao PAGP a documentação levantada sobre stakeholders de projeto; e
f) compor minutas de Portarias e itens para Boletim Interno para designação
de gerente e de equipe de projeto.

a) apoiar a identificação de stakeholders de projeto;
b) participar das negociações internas concernentes à designação e alocação de
equipes de projeto;
c) auxiliar a elaboração de minutas de Portarias e itens para Boletim Interno
para designação de gerente e de equipe de projeto; e
d) obter e controlar documentos de designações formais de gerente e de equipe
de projeto.

a) especificar clientes de projetos;
b) supervisionar, orientar e auxiliar o esclarecimento e detalhamento de
necessidades de clientes de projeto; e
c) validar Termos de Referência de Projetos encomendados.
5.7.2.4 Atividades e incumbências do Responsável pelo 3URFHVVR³*HULUStakeholders´:

a) apoiar a identificação de stakeholders de projeto;
b) promover propostas de projeto junto a possíveis financiadores e parceiros;
c) informar características e papéis de stakeholders de projetos;
d) supervisionar e orientar o esclarecimento e detalhamento de compromisso
entre stakeholders de projetos;
e) negociar com stakeholders sua participação em projetos; e
f) validar e formalizar compromissos para execução de projetos.
5.7.3 MACROATIVIDADE ³FORMULAR PLANO INCIAL '(352-(72´

a) levantar e analisar dados e informações necessários à composição das saídas
do Subprocesso ³,QLFLDU3URMHWRV´;
b) negociar com detentores alocação de recursos tecnológicos e laboratórios a
projeto;
c) determinar conteúdos para elaboração de plano inicial de projeto (objetivo,
escopo, prazo, orçamento; estruturas analíticas do produto, do trabalho e do
custo; cronogramas físico, financeiro e de entregas; e identificação
preliminar de riscos);
d) elaborar plano inicial de projeto, para incorporação a Termo de Referência
de Projeto (TRP);
36/70 ICA 80-12/2018
e) propor definição de autoridade de gerente do projeto, quando necessário;

f) consolidar conteúdos para composição de TRP;
g) compor minutas de TRP e de Termo de Abertura de Projeto (TAP);
h) verificar conformidade de TRP e TAP com requisitos de projeto
encomendado; e
i) obter validação de TRP e TAP.

a) facilitar a negociação com detentores de recursos tecnológicos,
equipamentos e laboratórios;
b) assessorar sobre ativos de processos organizacionais disponíveis na OM;
c) analisar conteúdos para elaboração de plano inicial de projeto;
d) apoiar o planejamento inicial de projeto; e
e) apoiar a elaboração de minutas de TRP e TAP.

a) especificar clientes de projetos;
b) orientar o esclarecimento e detalhamento de necessidades de clientes de
projeto;
c) informar sobre portfólios de projetos, tecnologias, serviços, ensino e
recursos de projetos;
d) facilitar a comunicação e sinergia entre projetos de mesmo portfólio; e
e) validar TRP e TAP de projetos encomendados.

a) negociar com stakeholders cronogramas iniciais de projeto; e
b) vincular TRP a compromissos formais entre stakeholders.
5.7.4 0$&52$7,9,'$'(³$8725,=$5,1Ë&,2'(352-(72´

a) obter validação e publicação de TRP, TAP e designação de equipe de
projeto;
b) juntar ao PAGP cópias de TRP, TAP, instrumento de compromisso firmado
entre instituições envolvidas, pareceres técnicos e estudos de setores
específicos;
c) consolidar saídas do subprocesso, verificar se atendem aos requisitos
prescritos e remetê-las aos respectivos destinos;
d) juntar documentos referentes às saídas do subprocesso ao PAGP;
e) cadastrar o projeto no GPAer, registrando as respectivas atividades de
iniciação do projeto; e
ICA 80-12/2018 37/70
f) encaminhar PAGP a Gerente de Projeto designado.

a) apoiar a validação e publicação de TRP, TAP e indicação de equipe de
projeto;
b) manter acesso ou cópias de PAGP (TRP, TAP, instrumento de compromisso
firmado entre instituições envolvidas, pareceres técnicos, estudos de setores
específicos);
c) analisar saídas do subprocesso e facilitar sua remessa; e
d) apoiar cadastramento de projeto no GPAer.

a) obter autorização e assinaturas da autoridade competente no TAP, na
designação e na proposta de autoridade do Gerente de Projeto;
b) registrar projeto e seu TAP no respectivo portfólio; e
c) atualizar portfólio de projetos.

a) registrar TAP, TRP e instrumento de compromisso entre stakeholders de
projeto; e
b) atualizar registros de stakeholders de projeto.
5.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO
5.8.1 2 6XESURFHVVR ³,QLFLDU SURMHWRV´ GLVWLQJXH-se do processo ou atividade ³FULDomR GH

SURMHWRV´ LQWHJUDQWH GR 3URFHVVR ³*HULU 3RUWIyOLRV´, que produz a saída ³HQFRPHQGD GH
SURMHWR´GHVWLQDGDDR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGH&7 ,´
5.8.2 4XDQGRDVHQWUDGDVGR6XESURFHVVR³,QLFLDUSURMHWRV´QmRHQFHUUDUHPWRGRRFRQWH~GR
necessário, o Responsável pela Iniciação de Projeto pode solicitar e promover reuniões,
consultar especialistas, realizar visitas técnicas a setores e instalações da OM e de
coexecutores, e outras diligências necessárias para alcançar o objetivo do Subprocesso.
5.8.3 O Responsável pela Iniciação de Projeto deve reportar e observar a supervisão dos
3URFHVVRV ³*HULU 3RUWIyOLRV´ H ³*HULU Stakeholders´, durante o subprocesso de Iniciação de
Projeto.
5.8.4 Após a validação do TRP, do TAP e do instrumento de compromisso entre os

stakeholders do projeto, a cargo GRV 3URFHVVRV ³*HULU 3RUWIyOLRV´ H ³*HULU Stakeholders´
deve-se obter a autorização da autoridade competente para início do projeto.
5.9 DOCUMENTAÇÃO
5.9.1 A documentação principal deste Subprocesso, juntada ao PAGP, consiste de: TRP, TAP,
instrumento de compromisso firmado entre instituições envolvidas, plano inicial de projeto,
registros de stakeholders, pareceres técnicos e estudos de setores específicos, e documentação
sobre as atividades realizadas no Subprocesso de Iniciação de Projeto para efeitos de melhoria
de processos.
38/70 ICA 80-12/2018
5.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes ao projeto, tais como atas de
reuniões, relatórios de visitas técnicas, relatórios de projetos similares, relatórios de lições
aprendidas na abertura de projetos, etc.
ICA 80-12/2018 39/70
6 68%352&(662³3/$1(-$5(;(&8d2'(352-(726´
6.1.1 Desenvolver e atualizar o Plano de Projeto, refinando-se os objetivos do Projeto e

detalhando-se o melhor caminho para alcançá-los.
6.2 RESPONSÁVEL PELO PLANEJAMENTO DE PROJETO
6.2.1 O Responsável pelo Planejamento de Projeto é o Gerente do Projeto, apoiado pela

equipe de projeto e reportando-se ao Responsável pela coordenação de projetos da OM.

a) ³Abertura de projeto´, fornecida pelo SXESURFHVVR³Iniciar Projetos´; e
b) ³Mudanças aprovadas´, fornecida pelo SXESURFHVVR³Monitorar e Controlar
Projetos´.
6.3.1 $HQWUDGD³Abertura GHSURMHWR´HQFHUUDRVUHTXLVLWos descritos no item 5.5, inclusive o

primeiro plano elaborado para o projeto e suas eventuais revisões.
6.3.2 $HQWUDGD³0XGDQoDVDSURYDGDV´FRQWpPTXDLVTXHUDOWHUDo}HVKDYLGDVQRSODQRLQLFLDO
do projeto e aquelas autorizadas para o planejamento atual.
6.3.3 A documentação do projeto e a disponibilidade de recursos e de ativos de processos

organizacionais devem ser elucidadas no planejamento do projeto.
6.4 SAÍDA E CLIENTE

a) ³Plano de projeto´GHVWLQDGDDRVXESURFHVVR³Executar 3URMHWRV´
6.5 REQUISITOS DA SAÍDA
6.5.1 O Plano do Projeto é o documento que inclui as ações necessárias e suficientes para
definir, coordenar e integrar os processos de gerenciamento das diversas áreas, quais sejam:
escopo, custo, prazo, qualidade, riscos, aquisições, comunicações, recursos humanos,
integração, configuração, certificação e stakeholders. O conteúdo desse Plano varia em
função da dimensão e complexidade do Projeto.
6.5.2 O Plano de Projeto deve guardar coerência e consistência com o TRP, a TAP e as
Solicitações de Mudança aprovadas pela autoridade competente.
6.5.3 A elaboração do Plano de Projeto deve começar pelo detalhamento do escopo, que é o
trabalho que deve ser realizado para alcançar completamente a soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos pelo projeto. A formalização do escopo deve conter descrições
de: objeto do projeto, produto final e produtos intermediários, entregas, principais requisitos,
limites e exclusões, restrições e critérios de aceitação do projeto, bem como todas as
atividades necessárias e suficientes para a obtenção de todos os resultados do projeto com as
características e funções especificadas.
40/70 ICA 80-12/2018
6.5.4 O primeiro elemento do Plano deve ser a Declaração de Escopo do projeto, que é o
documento formal no qual constam:
a) título do projeto;
b) objetivo global e objetivos específicos;
c) escopo;
d) justificativas (inclui objetivos não mensuráveis); e
e) benefícios e efeitos esperados.
6.5.5 O Plano de Projeto deve incluir, mas não está limitado a:

a) Declaração de Escopo do projeto;
b) TRP original do projeto;
c) Portfólio, ciclo de vida e fases associadas ao projeto;
d) entregas principais e seus requisitos (qualidade, certificação, configuração,
integração, meio-ambiente, etc.);
e) resultados, benefícios e inovações esperados, e seus proprietários;
f) lista dos stakeholders principais;
g) equipe de projeto;
h) contrapartidas econômicas e não financeiras do DCTA para o projeto (ativos
científicos e técnicos e recursos humanos);
i) Árvore do Produto do Projeto (APP);
j) especificações de entregas, requisitos, recursos, pacotes de trabalho e
tarefas;
k) Estrutura de Analitica do Projeto (EAP);
l) Estrutura de Analítica dos Custos do projeto (EAC);
m) Cronograma do projeto (cronograma físico ou gráfico de Gantt);
n) Cronograma de entregas, resultados e benefícios do projeto;
o) Cronograma financeiro (desembolso financeiro);
p) &XUYDV³6´GHH[HFXomRfísica e de execução financeira;
q) Cronograma de metas do projeto para PLANSET e PTA;
r) Plano de gerenciamento de riscos;
s) Planos de gerenciamento de áreas específicas (escopo, custo, prazo,
qualidade, aquisições, comunicações, recursos humanos, integração,
configuração, certificação e stakeholders);
t) Linhas de base (escopo, cronograma, custos, e de medição do desempenho);
u) Métodos e técnicas específicos do projeto;
v) Métodos e métricas para monitoramento e controle da execução e das
mudanças;
w) Anexo: Documentos pertinentes às solicitações de mudanças aprovadas;
ICA 80-12/2018 41/70
x) Anexo: Metas para planos oficiais (PLANSET e PTA);

y) Anexos: Termos de Compromisso de Manutenção de Sigilo sobre
Conhecimento e Informação, emitido e assinado por cada participante do
Projeto, quando aplicável; e
z) Anexos: Termos de Propriedade Intelectual e Registro de Participação na
Propriedade Intelectual, quando houver participação de entes externos ao
DCTA.
6.5.6 O Plano de Projeto deve conter um cronograma de metas do projeto para PLANSET e
PTA, que consiste de um cronograma de metas de projeto explicitadas para subsidiar a
elaboração do Plano Setorial do DCTA (PLANSET) e do Programa de Trabalho Anual (PTA)
da OM responsável pelo projeto, e contém, no mínimo, uma meta anual do projeto para os
próximos 4 (quatro) anos a partir do ano corrente. Não havendo metas específicas do projeto
QRSHUtRGRPHWDVDQXDLVSRGHPVHUH[WUDtGDVGDFXUYD³6´GHH[HFXomRItVLFDGRSURMHWRSRU
exemplo: ³$YDQoDUDH[HFXomRGRSURMHWR´
6.5.7 O Plano de Projeto deve detalhar, anualmente, o planejamento orçamentário abrangendo

os 4 (quatro) anos seguintes, especificando os montantes em cada natureza de despesa que
compõem o orçamento do projeto no período, a descrição da aplicação dos recursos, os
resultados planejados para o ano corrente e para o ano seguinte.
6.5.8 Uma vez consolidado, o Plano de Projeto deve ser validado pelo Responsável pelo
3URFHVVR³*HULU3RUWIyOLRVé aprovado pela autoridade competente antes de ser colocado em
execução.
6.6.1 2 6XESURFHVVR ³3ODQHMar Execução de 3URMHWRV´ FRPS}H-se das seguintes

macroatividades:
a) detalhar requisitos de projeto;
b) esclarecer entregas e tarefas de projeto; e
c) desenvolver plano de projeto.

a) Gerente de Projeto;
c) responsável pelo processo ³*HULU3RUWIyOLRV´H
d) responsável pelo processo ³*HULUStakeholders´
6.7.1 0$&52$7,9,'$'(³DETALHAR REQUISITOS '(352-(72´
6.7.1.1 Atividades e incumbências do Gerente de Projeto:

a) extrair os requisitos do projeto, esclarecendo R FRQWH~GR GD ³DEHUWXUD GR
SURMHWR´HVXa entrega principal;
b) atualizar modificações decorrentes de mudanças aprovadas;
42/70 ICA 80-12/2018
c) identificar, registrar e analisar riscos, óbices, premissas e restrições;

d) desenvolver a Árvore do Produto do Projeto (APP);
e) deduzir requisitos para os componentes da APP;
f) especificar os requisitos do projeto;
g) verificar a especificação de requisitos do projeto, assegurando sua
consistência e conformidade com a encomenda do projeto; e
h) obter validação de requisitos do projeto.

a) auxiliar o esclarecimento de normas do DCTA e da OM sobre gestão de
projetos; e
b) apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio ao
detalhamento de requisitos de projeto.
6.7.1.3 Atividades e incumbências do Responsável pelo ProcessR³*HULU3RUWIyOLRV´:

a) supervisionar especificação de requisitos de projeto; e
b) validar requisitos de projeto.

a) informar requisitos de stakeholders de projeto; e
b) negociar requisitos de projeto com stakeholders.
6.7.2 0$&52$7,9,'$'(³ESCLARECER ENTREGAS E TAREFAS '(352-(72´

a) levantar parceiros, coexecutores, fornecedores de insumos, recursos e ativos
de processos organizacionais pertinentes ao projeto;
b) criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), subdividindo o trabalho do
projeto em componentes menores e mais gerenciáveis;
c) elaborar a Estrutura Analítica de Custos do projeto (EAC);
d) definir requisitos das tarefas e entregas do projeto;
e) definir métodos e técnicas específicos para concretizar as realizações
projeto;
f) desenvolver o cronograma de entregas, resultados e benefícios do projeto;
g) identificar e especificar as necessidades de bens e serviços a serem
contratados interna e externamente;
h) catalogar entregas e resultados que possam criar inovação tecnológica ou
propriedade intelectual; e
i) obter validação de especificações de entregas de projeto.
ICA 80-12/2018 43/70
Apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio ao

detalhamento de entregas e tarefas de projeto.
Validar especificações de entregas de projeto.
6.7.2.4 Atividades e incumbências do Responsável pelo PrRFHVVR³*HULUStakeholders´:
Apoiar esclarecimento de expectativas de stakeholders de projeto.
6.7.3 0$&52$7,9,'$'(³DESENVOLVER 3/$12'(352-(72´

a) levantar e analisar dados, informações, parâmetros de planejamento e
demais conhecimentos necessários à composição do Plano do Projeto,
inclusive mudanças aprovadas;
b) detalhar todos os elementos da EAP, APP e EAC, o sequenciamento e
duração de atividades e tarefas;
c) verificar consistência, completude e imprescindibilidade das atividades e
tarefas formuladas para alcançar os objetivos do projeto;
d) desenvolver o cronograma do projeto (cronograma físico, ou gráfico de
Gantt);
e) desenvolver o cronograma financeiro (desembolso financeiro);
f) elaborar FXUYDV³6´GHH[HFXomRfísica e de execução financeira;
g) desenvolver plano de gerenciamento de riscos;
h) desenvolver planos de gerenciamento de áreas específicas (escopo, custo,
prazo, qualidade, certificação, aquisições, comunicações, recursos humanos,
integração, stakeholders, e controle de configuração);
i) definir linhas de base de escopo, cronograma, custos e de medição do
desempenho;
j) detalhar o planejamento do projeto para os próximos 4 (quatro) anos,
H[SOLFLWDQGR³0HWDVSDUDPLANSET´ e ³0HWDVSDUD37$´, e encaminhar ao
Setor de Planejamento da OM;
k) detalhar o orçamento para os próximos 4 (quatro) anos em natureza de
despesa e respectiva descrição de sua aplicação, resultados a alcançar no
presente ano e nos anos seguintes, e encaminhar ao Setor de Planejamento
Orçamentário da OM;
l) definir métodos e métricas para monitoramento e controle da execução e das
mudanças;
m) definir estrutura para revisão do projeto;
n) consolidar Plano de Projeto;
o) atualizar Plano de Projeto, em conformidade com mudanças aprovadas;
44/70 ICA 80-12/2018
p) obter a validação e aprovação do Plano de Projeto;

q) atualizar cadastro de projeto no GPAer;
r) documentar todas as atividades e subsídios utilizados no planejamento de
projeto; e
s) juntar documentos ao Processo Administrativo de Gestão de Projetos
(PAGP).

a) facilitar a negociação com detentores de recursos tecnológicos,
equipamentos e laboratórios;
b) apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio ao
planejamento de projetos;
c) manter acesso ou cópia de planos de projeto; e
d) auxiliar atualização do cadastro do projeto no GPAer.
Validar o Plano de Projeto encomendado.

a) negociar prazos e envolvimentos de stakeholders de projeto; e
b) fornecer informações de disponibilidades de stakeholders de projeto.
6.8.1 1R 6XESURFHVVR ³3ODQHMDU ([HFXomR GH 3URMHWR´ VmR GHILQLGRV FRP PDLRU SUHFisão o
escopo, o custo e o prazo do projeto, a organização do trabalho e a estrutura para revisão e
controle do projeto, mantendo-se os requisitos originais estabelecidos no Termo de Referência
do Projeto. Estas definições são também condicionadas por premissas, restrições, riscos e
óbices.
6.8.2 Quando as entradas do Subprocesso não encerrarem todo o conteúdo necessário para o
planejamento do projeto, o Gerente pode solicitar e promover reuniões, consultas a
especialistas, visitas técnicas a setores e instalações da OM e de coexecutores, e outras
diligências necessárias para alcançar o objetivo do Subprocesso.
6.8.3 O Gerente de Projeto deve articular com os Responsáveis por Processos e

0DFURSURFHVVRV³*HULU3RUWIyOLRV´ ³*HULUStakeholders´, µ/RJtVWLFD´ H³*HVWmR)LQanceira e
2UoDPHQWiULD´) para validar premissas e resultados do planejamento de projeto.
6.8.4 O detalhamento do Plano de Projeto para os próximos 4 (quatro) anos pode ser diferente
para cada financiador do projeto.
6.8.5 Após validação e autorização do Plano do Projeto, segue-se a execução do projeto. O

6XESURFHVVR ³3ODQHMDU ([HFXomR GH 3URMHWRV´ p FtFOLFR H DOWHUQDGR FRP R 6XESURFHVVR
³([HFXWDU3URMHWRV´VHPSUHSUHFHGHQWHDWpDIDVHILQDOGHVWH~OWLPR A duração e frequência
destes ciclos são conformes a dimensão e complexidade do Projeto.
ICA 80-12/2018 45/70
6.8.6 Ao término de cada ciclo de planejamento seguido de execução, em função dos

resultados do monitoramento e controle do projeto, o Plano de Projeto pode ser revisto e
atualizado para ajustar o progresso futuro do projeto.
6.9 DOCUMENTAÇÃO
6.9.1 A documentação principal deste Subprocesso, juntada ao PAGP, inclui toda a

documentação das atividades executadas para desenvolver ou atualizar o Plano de Projeto,
que devem ser relatadas para referências presentes e futuras.
6.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o planejamento do projeto,
tais como atas de reuniões, relatórios de visitas técnicas, relatórios de projetos similares,
relatórios de lições aprendidas em projetos, etc.
46/70 ICA 80-12/2018
7 68%352&(662³(;(&87$5352-(726´
7.1.1 Executar o Plano de Projeto, empregando-se os meios disponíveis e autorizados para o

Projeto, observando as premissas, restrições, riscos e óbices, colocando-se em prática o que
foi planejado.
7.2 RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DE PROJETO
7.2.1 O Responsável pela Execução de Projeto é o Gerente do Projeto, apoiado pela equipe de
projeto e reportando-se ao Responsável pela coordenação de projetos da OM.

a) ³Plano detalhado de projeto´, fornecida pelo Subprocesso ³3ODQHMDU
([HFXomRGH3URMHWRV´H
b) ³Status de Bens e Serviços´, fornecida pelo PURFHVVR³Desenvolver Bens e
ServiçoV´.
7.3.1 $ HQWUDGD ³3ODQR GHWDOKDGR GH SURMHWR´ constitui o Plano do Projeto aprovado, que
atende aos requisitos descritos no item 6.5 e contém especificações de recursos, insumos e
ativos necessários para a execução do projeto.
7.3.2 $HQWUDGD³6WDWXVGH%HQVH6HUYLoRV´FRQWpPGHILQLo}HVGRFXPHQWDGDVGDVLWXDomRGR
atendimento de demandas de bens e serviços postuladas internamente.

a) ³Demandas de bens e serviços´, destinada DR3URFHVVR³'HVHQYROYHU%HQVH
6HUYLoRV´HDR0DFURpURFHVVR³/RJtVWLFD´;
b) ³Necessidades de mudanças´, destinada ao SubpURFHVVR ³0RQLWRUDU H
&RQWURODU3URMHWRV´; e
c) ³(YHQWR&DOHQGiULR´ GHVWLQDGD DR 0DFURSURFHVVR GH ³*HVWmR GD
,QIRUPDomR´
7.5.1 As demandas de bens e serviços devem ser especificadas formalmente, quer sejam para
contratação interna, postuladas ao 3URFHVVR ³'HVHQYROYHU %HQV H 6HUYLoRV´, ou externa,
solicitadas ao 0DFURSURFHVVR³/RJtVWLFD´
7.5.2 As demandas de contratação externa são formalizadas nRV ³3HGLGRV GH $TXLVLomR GH
0DWHULDO RX 6HUYLoR 3$06´ GH DFRUGR FRP DV QRUPDV HVSHFtILFDV GR 0DFURSURFHVVR
³/RJtVWLFD´
7.5.3 Os requisitos da especificação do objeto da demanda (bem ou serviço) exigidos no

PAM/S incluem, mas não se limitam a:
a) descrição do bem ou serviço;
b) entregas principais e seus requisitos (qualidade, certificação, interfaces,
integração, meio-ambiente, etc.);
ICA 80-12/2018 47/70
c) critérios de aceitação;
d) alinhamento com o projeto e planos oficiais do DCTA e da OM;
e) justificativas (objetivos não mensuráveis);
f) lista de possíveis fornecedores;
g) fonte de recursos;
h) cronograma de execução do projeto (cronograma físico), definindo suas
atividades principais e seus respectivos prazos;
i) cronograma de execução, entregas e pagamentos;
j) orçamento de referência; e
k) estudos de viabilidade e riscos associados à aquisição.
7.5.4 As necessidades de mudanças no Projeto podem originar de várias causas, tais como
conflitos de integração não esperados; mudança de configuração ou de certificação; mudança
de requisitos legais, normativos, ou de segurança; contingenciamento financeiro ou alteração
no cronograma de desembolso.
7.5.5 São consideradas mudanças no Projeto quaisquer alterações nos objetivos do Projeto
(escopo, custo, prazo, nível de maturidade tecnológica, qualidade e certificação), ou seja,
alterações nas entregas principal e secundárias do Projeto, no orçamento, no cronograma de
execução e nos critérios de aceitação.
7.5.6 As necessidades de mudanças no Projeto devem ser formalizadas e conter todos os

elementos de seu alvo, fundamentos e justificativas, e estudos preliminares sobre viabilidade e
impactos no projeto.
7.5.7 2 FRQWH~GR GD VDtGD ³(YHQWR&DOHQGiULR´ GHYH FRQWHU SDUD WRGRV RV HYHQWRV
programados e ocorridos, a descrição do evento, local e data de ocorrência, responsáveis pela
organização, público alvo, relatórios de realização, registros de repercussões e demais
especificações em atendimento ao Macroprocesso ³Gestão da Informação´.
7.6.1 26XESURFHVVR³([HFXWDU3URMHWRV´FRPS}H-se das seguintes macroatividades:

a) dirigir execução de projetos;
b) mobilizar recursos para execução de projetos;
c) produzir entregas de projetos; e
d) aceitar entregas de projetos.

c) responsável SHOR3URFHVVR³*HULU3RUWIyOLRV´H
d) responsável SHOR3URFHVVR³*HULUStakeholders´
48/70 ICA 80-12/2018
7.7.1 0$&52$7,9,'$'(³',5,*,5(;(&8d2'(352-(72´

a) explicar o Plano de Projeto à equipe, desenvolvendo a visão comum da
missão e dos objetivos do Projeto;
b) desenvolver, treinar e engajar a equipe de projeto;
c) avaliar e formalizar as necessidades de mudanças e implementar mudanças
autorizadas no projeto;
d) levantar e registrar necessidades de mudança no projeto;
e) orientar e coordenar a execução do Projeto, em conformidade com o
respectivo Plano;
f) registrar o progresso físico-financeiro das diversas etapas do projeto;
g) registrar dados e informações sobre a situação do projeto para o
preenchimento das Fichas de Acompanhamento de Projeto (FAP),
atualização do cadastro do projeto no GPAer e demais relatórios de
monitoramento e controle;
h) promover boas práticas e melhorias de processos;
i) estimular cooperação, perseverança, compartilhamento e atuação sistêmica e
sinérgica na equipe;
j) reconhecer realizações, prover retroalimentação (feedback) e promover
autonomia (empowerment) sempre que cabível e oportuno;
k) resolver prontamente quaisquer conflitos internos da equipe;
l) comunicar eficazmente fatos e questões somente aos envolvidos que tenham
necessidade de conhecer;
m) engajar stakeholders de projeto;
n) propor comunicações aos stakeholders externos ao DCTA;
o) desenvolver a imagem do projeto, criando eventos para marcar realizações
do projeto, material de divulgação e promoção do projeto, tanto para público
interno como externo (fotografias, filmes, reportagens, painéis de gestão,
página de internet, etc.); e
p) informar ao Responsável pela coordenação de projetos da OM qualquer
necessidade de substituição do Gerente ou membro da equipe de projeto.

a) acompanhar e orientar a atuação profissional dos Gerentes de Projetos,
monitorando a observância dos preceitos de gestão de projetos estabelecidos
pela OM e normas superiores;
b) preparar e submeter à autoridade competente minutas de Portarias propondo
substituição de Gerentes de Projetos;
c) comunicar ao Gerente de Projeto todas as informações e documentos
ICA 80-12/2018 49/70
pertinentes aos respectivos projetos;

d) prover apoio administrativo e de gestão da inovação aos Gerentes de
Projetos, no que couber; e
e) recomendar ações para a melhoria de processos de gestão e de desempenho
de projetos.
7.7.2 0$&52$7,9,'$'( ³02%,/,=$5 5(&85626 3$5$ EXECUÇÃO DE

352-(72´

a) realizar reunião de abertura com a equipe de projeto, oficializando o início
da execução do projeto;
b) assegurar o conhecimento de cada integrante do projeto sobre o respectivo
trabalho, entregas e prazos, e certificar-se da disponibilidade dos recursos
para atender suas necessidades;
c) preparar as especificações de aquisições e respectivos PAM/S com
antecedência, estimando os prazos até o recebimento dos materiais ou
serviços, para assegurar a concomitância entre a necessidade e o
fornecimento;
d) interagir com o Coordenador da Ação a que estiverem vinculados os
recursos financeiros alocados ao projeto, e com os Ordenadores de Despesas
responsáveis pela execução orçamentária do projeto;
e) registrar detalhadamente os dados e informações de execução física e
financeira e prestar contas em conformidade com as normas específicas;
f) liberar pagamento de fase contratual concluída;
g) responder com agilidade às alterações de disponibilidade de recursos,
elaborando planos de trabalhos alternativos;
h) aprontar anualmente a previsão da despesa detalhada em natureza e valor
para os próximos 4 (quatro) anos do projeto e dos resultados a obter no
respectivo período, assim como o reporte do andamento dos investimentos
dos recursos recebidos no ano corrente, em coordenação com o setor de
planejamento orçamentário da OM; e
i) preparar com antecedência a previsão de impactos no projeto devido a
contingenciamento ou indisponibilidade de recursos, para apresentação e
discussão em reuniões administrativas na OM.

a) coordenar: treinamento de gerentes; aplicação de recursos autorizados para
projetos; ativos comuns aos projetos; comunicação entre projetos; padrões
de qualidade; gerenciamento de riscos e óbices compartilhados; e execução
de carteira projetos;
b) apoiar a mobilização de recursos para projeto;
c) obter as substituições oficiais do Gerente e de membros da equipe de
projeto, quando necessário; e
50/70 ICA 80-12/2018
d) promover o desenvolvimento de metodologias, práticas, políticas, normas,

procedimentos e templates de documentos de gerenciamento de projetos no
âmbito da OM.
7.7.3 0$&52$7,9,'$'(³352'8=,5(175(*$6'(352-(72´

a) especificar, encomendar e receber materiais e serviços;
b) executar tarefas de projeto;
c) coletar subprodutos da execução das tarefas e da composição de entregas;
d) relatar configuração de tarefas e de entregas;
e) avaliar qualidade de tarefas de projeto concluídas;
f) executar ações preventivas e corretivas aprovadas;
g) registrar desenvolvimento, andamento, resultados e esforço aplicado em
tarefas de projeto;
h) acompanhar integração e configuração de entregas;
i) atualizar cronograma de entregas;
j) relatar situação de tarefas e de entregas de projeto;
k) coletar lições aprendidas em tarefas de projetos;
l) coletar inovações e propriedade intelectual obtidas em tarefas de projetos; e
m) revisar e atualizar o registro das contribuições dos stakeholders na
propriedade intelectual gerada pelo projeto, mantendo o Núcleo de Gestão
da Inovação informado da situação.
7.7.4 0$&52$7,9,'$'(³$&(,7$5(175(*$6'(352-(72´

a) avaliar entregas quanto ao cumprimento de requisitos estabelecidos;
b) obter validação de entregas de projeto;
c) formalizar aceite de entregas de projeto;
d) divulgar resultados parciais de projetos;
e) atualizar registros de situação de entregas;
f) relatar entregas aceitas;
g) relatar configuração de projeto;
h) documentar todas as atividades e resultados do projeto; e
i) relatar situação de projeto.
Validar entregas de projeto encomendado.

ICA 80-12/2018 51/70

a) decidir comunicações de resultados de projeto a stakeholders externos; e
b) negociar entregas de projeto com stakeholders externos.
7.8.1 Quando as entradas do Subprocesso ³([HFXWDU 3URMHWRV´ não encerrarem todo o

conteúdo necessário para a execução do projeto, o Gerente pode solicitar e promover
reuniões, consultar especialistas, realizar visitas técnicas a setores e instalações da OM e de
coexecutores, e outras diligências necessárias para alcançar o objetivo do Subprocesso.
7.8.2 A escolha entre contratação externa para aquisição de bens e serviços para o projeto, via
0DFURSURFHVVR ³/RJtVWLFD´ (buy), e interna, YLD 3URFHVVR ³'HVHQYROYHU %HQV H 6HUYLoRV´
(make), deve ser pautada em critérios de viabilidade, economicidade, adequabilidade,
praticabilidade, aceitabilidade e externalidades (benefícios à Sociedade, Governo e Força
Aérea Brasileira).
7.8.3 A Execução do projeto é cíclica e alternada com o Planejamento, até o final do Projeto.
Ao ciclo de Planejamento segue-se o ciclo de Execução.
7.8.4 A duração e frequência dos ciclos devem ser determinadas de acordo com a dimensão e
complexidade do Projeto.
7.8.5 Ao término de cada ciclo de Execução, as entregas devem ser aceitas, o Plano de Projeto
e demais documentos devem ser atualizados, e o avanço do projeto, documentado.
7.8.6 A solicitação de mudança no projeto pode partir de qualquer um dos stakeholders,

devendo tramitar conforme estabelecido no Plano de Comunicação do Projeto.
7.9 DOCUMENTAÇÃO
7.9.1 A documentação principal deste Subprocesso, juntada ao PAGP, inclui os termos de

recebimento pelos clientes das entregas do projeto, de recebimento pelo projeto de bens e
serviços, relatórios de atividades desenvolvidas para executar o projeto e registros de
necessidades de mudança no projeto.
7.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o projeto, tais como:
solicitações de mudança, atas de reuniões, pareceres técnicos, relatórios de visitas técnicas, de
ensaios, de verificação de conformidade e de requisitos, de execução de tarefa, de lições
aprendidas em projetos, etc.
52/70 ICA 80-12/2018
8 SUBPROCESSO ³0ONITORAR E CONTROLA5352-(726´
8.1.1 Medir e avaliar regularmente o progresso de projetos, para identificar variações em

relação ao planejado e realizar ações corretivas e preventivas que assegurem o desempenho
especificado para o Projeto.
8.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO
8.2.1 O Responsável pelo Monitoramento e Controle é o Gerente do Projeto, apoiado pela

equipe de projeto, reportando-se ao Responsável pela coordenação de projetos da OM e, de
acordo com a dimensão e complexidade o projeto, ao DCTA e ao EMAER.

a) ³Status de BeQVH6HUYLoRVÍRUQHFLGDSHOR3URFHVVR³Desenvolver Bens e
ServiçoV´; e
b) ³1HFHVVLGDGHs GH PXGDQoDV´ fornecida pelR 6XESURFHVVR ³Executar
3URMHWRV´
8.3.1 $HQWUDGD³6WDWXVGH%HQVH6HUYLoRV´FRQWpPGHILQLo}HVGocumentadas da situação do

atendimento de demandas de bens e serviços postuladas internamente.
8.3.2 As necessidades de mudanças no projeto devem formalizar o escopo da mudança, seus

fundamentos e justificativas, e fornecer estudos preliminares sobre viabilidade e impactos no
projeto.

a) ³Mudanças aprovadas´ GHVWLQDGD DR 6XESURFHVVR ³Planejar Execução de
Projetos´H
b) ³Status GH 3URMHWR´ GHVWLQDGD aos PURFHVVR ³Gerir Portfólios´ e ao
Subprocesso ³(QFHUUDU3URMHWRV´
8.5.1 As mudanças aprovadas consistem de aprovações formais atendendo, em todo ou em

parte, às necessidades de mudança levantadas.
8.5.2 2 ³Status GH 3URMHWR´ HQFHUUD LQIRUPDo}HV GRFXPHQWDGDV VREUH D VLWXDomR GR SURMHWR
contendo, mas não se limitando a:
a) registros da evolução de óbices e riscos, e respectivas medidas adotadas;
b) registros de mudanças em escopo, custos, cronogramas, qualidade,
configuração e certificação;
c) registros de alterações de stakeholders;
d) registros de aquisições efetivadas, entregas aceitas, resultados e efeitos
obtidos, progresso físico e financeiro, evolução de premissas e de restrições;
e) registros de medições do desempenho do trabalho, dos investimentos
aplicados e dos resultados alcançados;
ICA 80-12/2018 53/70
f) registros de desvios e respectivas ações corretivas realizadas;

g) fichas de Acompanhamento de Projeto (FAP), preenchidas de acordo com
especificações do EMAER e assinadas (Anexo A); e
h) relatórios de situação e de perspectivas do projeto.
8.6.1 2 6XESURFHVVR ³0RQLWRUDU H &RQWURODU 3URMHWRV´ FRPS}H-se das seguintes

macroatividades:
a) controlar objetivos de projeto (escopo, custos, cronograma, qualidade e
riscos);
b) controlar mudanças e configuração de projetos;
c) monitorar e controlar progresso de projetos; e
d) relatar situação de projetos.

c) responsável pelo processo ³*HULU3URMHWRVGHCT&I´
d) responsável pelo processo ³*HULU3RUWIyOLRV´H
e) responsável pelo processo ³*HULUStakeholders´
8.7.1 0$&52$7,9,'$'(³CONTROLAR OBJETIVOS DE PROJETO´
8.7.1.1 Atividades e incumbências do Gerente do Projeto:

a) controlar escopo, custos, cronograma, qualidade e riscos, documentando
suas variações, histórico e causas;
b) identificar, analisar e tratar variações de objetivos de projetos; e
c) analisar e validar necessidades de mudanças.
Monitorar e controlar mudanças em objetivos de projeto.
Deliberar solicitações de mudanças em objetivos de projeto.
Comunicar e negociar mudanças em objetivos de projeto.

54/70 ICA 80-12/2018
8.7.2 0$&52$7,9,'$'(³CONTROLAR MUDANÇAS E CONFIGURAÇÃO´

a) controlar: recursos de projeto, aquisições, inovações, entregas, configuração
de entregas, configuração do projeto e documentação;
b) monitorar engajamento de stakeholders de projeto;
c) monitorar validade de premissas adotadas em planos de projeto, riscos e
óbices;
d) formalizar solicitações de mudanças em projetos;
e) relatar monitoramento e controle de mudanças em projetos;
f) relatar mudanças de configuração de projetos; e
g) obter autorizações de mudança em objetivos de projeto.

a) monitorar e controlar mudanças e configuração de projeto; e
b) receber, registrar e encaminhar solicitações de mudanças em projetos.
Deliberar solicitações de mudanças e configuração de projeto.
Comunicar e negociar mudanças e configuração de projeto.
8.7.3 0$&52$7,9,'$'(³MONITORAR E CONTROLAR PROGRESSO´

a) realizar medições metódicas do desempenho das tarefas e do projeto como
um todo;
b) estimar as tendências das variáveis mais relevantes e prever orçamentos,
recursos, prazos, esforço, desempenho futuro, benefícios, ganhos, perdas e
riscos;
c) atualizar cronogramas e relatar progresso de projetos;
d) identificar e tratar variações de progresso de projetos; e
e) formular, decidir e realizar ações preventivas e corretivas de desvios de
progresso de projetos.
8.7.3.2 Atividades e incumbências do Responsável pela coordenação de projetos na OM e do

Responsável SHOR3URFHVVR³*HULU3RUWIyOLRV´:
Acompanhar progresso de projeto.
Comunicar progresso de projeto a stakeholders.

ICA 80-12/2018 55/70
8.7.4 0$&52$7,9,'$'(³RELATAR SITUAÇÃO DE PROJETOS´

a) apresentar situação de projeto à equipe específica de inspeção do DCTA;
b) preencher, assinar e enviar a FAP e demais documentos de monitoramento e
controle estabelecidos para o projeto;
c) elaborar relatórios de situação de projetos com conteúdo conforme os
UHTXLVLWRVGDVDtGD³Status GHSURMHWR´H
d) apresentar do relatório de situação de projetos.

a) facilitar levantamento de conteúdos pertinentes a monitoramento e controle
de projetos;
b) participar e auxiliar os gerentes na inspeção de projetos do DCTA;
c) fiscalizar a elaboração e encaminhamento de relatórios e documentos de
monitoramento e controle estabelecidos para projeto;
d) controlar acervo de documentação técnico-gerencial de projetos; e
e) acompanhar e relatar ao DCTA atividades técnicas da OM realizadas em
atendimento direto a projetos de interesse do EMAER.
8.7.4.3 Atividades e incumbências do Responsável SHOR3URFHVVR³*HULU3URMHWRVGHCT&I´:

a) monitorar situação de projeto;
b) inspecionar projetos;
c) monitorar e avaliar normas e processos de gestão de projetos; e
d) atualizar normas e processos de gestão de projetos.

a) receber HDQDOLVDUGRFXPHQWRVDWLQHQWHVD³Status GHSURMHWR´; e
b) atualizar situação de portfólios.

a) receber HDQDOLVDUGRFXPHQWRVDWLQHQWHVD³Status GHSURMHWR´; e
b) comunicar ³Status GHSURMHWR´Dstakeholders externos.
8.8.1 O 6XESURFHVVR³Monitorar e ControlDU3URMHWRV´ consiste em coletar, armazenar, medir

e disseminar informações sobre o progresso do Projeto, avaliar medições e tendências,
realizar previsões e emitir os respectivos relatórios.
8.8.2 A previsão busca identificar possíveis problemas tempestivamente para que ações
corretivas ou mitigadoras possam ser planejadas e executadas.
56/70 ICA 80-12/2018
8.8.3 O escopo de monitoramento e controle possui quatro níveis hierárquicos: o nível do

Gerente de Projeto, o nível da Coordenadoria de Projetos da OM, o nível do DCTA e o nível
do EMAER.
8.8.4 No nível do Gerente de Projetos, o monitoramento e controle abrange desde os pacotes

de trabalho até os objetivos do projeto de escopo, prazo, custo, qualidade, certificação e
demais áreas de gerenciamento de projetos.
8.8.5 Nos níveis de monitoramento e controle acima ao do Gerente do Projeto, os requisitos

de monitoramento estabelecidos pelos stakeholders do projeto devem ser atendidos conforme
especificado na negociação mais recente.
8.8.6 O monitoramento e controle de projeto perpassa os ciclos de planejamento e execução,

até o final do projeto.
8.8.7 As solicitações de mudança no projeto podem ser analisadas por comissão ou comitê
específicos do projeto, quando houver, ou outro conselho designado pela autoridade
competente.
8.8.8 A autoridade ou comissão encarregada de analisar as propostas de mudança no projeto

poderá solicitar ações e providências adicionais para subsidiar seu parecer.
8.8.9 Todas as mudanças propostas somente poderão ocorrer após aprovação formal da
autoridade competente.
8.8.10 A paralisação ou interrupção temporária do projeto devem ser tratadas como mudanças.
Neste caso, se não for possível estimar uma data de retomada da execução do projeto, o
Gerente de Projeto deve buscar justificativas e autorização para o encerramento do projeto.
8.8.11 O escopo da inspeção do DCTA na área Projetos abrange os processos administrativos

de gestão, a execução de projetos em particular e os setores responsáveis pela gestão de
projetos, de acordo com a ICA 121-6 ³,QVSHomRQDV2UJDQL]Do}HV0LOLWDUHVVXERUGLQDGDVDR
'&7$´, em vigor.
8.8.12 Conforme a necessidade, diligências eventuais ou periódicas podem ser estabelecidas

pelo Responsável pela Gestão de Projetos de CT&I do DCTA para verificações adicionais,
tais como: visitas técnicas aos projetos in loco, reuniões com coordenadores e gerentes de
projeto, solicitações de informações ou de relatórios, consultas formais, avaliações por
especialistas e, eventualmente, auditorias.
8.8.13 A metodologia, as normas e o desempenho do processo e de gestão projetos do DCTA

são monitorados, avaliados e atualizados continuamente.
8.9 DOCUMENTAÇÃO
8.9.1 A documentação principal deste Subprocesso, reunida ao PAGP, inclui todos os

GRFXPHQWRV DWLQHQWHV D ³Status GH SURMHWR´ H GHPDLV registros de ocorrências referentes ou
relacionados à situação do projeto.
8.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o monitoramento e controle
do projeto, tais como: solicitações de mudança, atas de reuniões, pareceres técnicos, relatórios
de visitas técnicas, de ensaios, de verificação de conformidade e de requisitos, de execução de
tarefa, de lições aprendidas em projetos, etc.
ICA 80-12/2018 57/70
9 SUBPROCESSO ³ENCERRA5352-(726´
9.1.1 Encerrar o Projeto, verificando se o resultado planejado foi ou não alcançado.
9.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO
9.2.1 O Responsável pelo Encerramento é o Gerente do Projeto, apoiado pela equipe de

projeto, reportando-se ao Responsável pela coordenação de projetos da OM e, de acordo com
a dimensão e complexidade o projeto, ao DCTA e ao EMAER.
9.3 ENTRADA E FORNECEDOR
³Status GH 3URMHWR´ IRUQHFLGD SHOR 6XESURFHVVR ³Monitorar e Controlar

3URMHWRV´

a) ³3URMHWRV FRQFOXtGRV´ GHVWLQDGD DRV 3URFHVVRV ³*HULU 3RUtIyOLRV´ e ³*HULU
Stakeholders´; e
b) ³5HVXOWDGRVGHSURMHWR´GHVWLQDGDDRV3URFHVVRV³*HULU3RUtIyOLRV´ e ³*HULU
Stakeholders´.
9.5.1 A saída ³3URMHWRVFRQFOXtGRV´HQFHUUDRVHJXLQWHFRQWH~GR

a) Termo de Encerramento de Projetos (TEP); e
b) Relatório de Encerramento de Projetos (REP).
9.5.2 O TEP é o documento que oficializa o encerramento do projeto executado no DCTA e

OM subordinadas, conforme modelo próprio do EMAER (Anexo B), informando:
a) Título do projeto;
b) Número de Plano Interno (PI), se houver;
c) ODS e OM responsável pelo projeto;
d) objetivo inicial do projeto e resultado real obtido;
e) critérios de aceitação;
f) organizações envolvidas no projeto;
g) relacionamento entre as partes envolvidas;
h) lições aprendidas;
i) cronogramas iniciais e realizados;
j) orçamento sumarizado previsto e realizado;
k) Gerente do Projeto;
l) outras informações julgadas relevantes;
m) nível de maturidade tecnológica alcançada (TRL);
58/70 ICA 80-12/2018
n) impactos sociais; e
o) assinaturas do Gerente de Projeto, Dirigente da OM, DCTA e,
eventualmente, EMAER.
9.5.3 O REP deve atender as expectativas dos clientes quanto à gestão e execução do projeto,
no que tange à responsabilidade, controle, transparência, obrigação de prestação de contas,
justificativas para as ações que foram ou deixaram de ser empreendidas, as premiações e
penalidades, enfatizando os resultados alcançados no projeto. Assim, deve incorporar todas as
informações relevantes disponíveis para tanto, tais como:
a) descrição do objetivo do projeto, com as suas principais especificações
atingidas no encerramento;
b) análise do desempenho do projeto, citando o objetivo planejado e o
realizado;
c) Estrutura Analítica de Projeto (EAP), com a identificação dos eventos
realizados;
d) Árvore de Especificações Técnicas;
e) Árvore de Desenhos;
f) Plano de Projeto;
g) cronograma de execução física;
h) cronograma de execução financeira;
i) cronograma de entregas, resultados e benefícios do projeto;
j) lições aprendidas;
k) comentários sobre as relações com as organizações externas ao DCTA
ocorridas durante o desenvolvimento do projeto;
l) dados complementares, sugestões e observações julgadas importantes para
projetos futuros;
m) Relatórios de Desenvolvimento;
n) Relatórios de Ensaios, Qualificação e Certificação;
o) prestação de contas aprovada, encerramento do Processo Administrativo de
Gestão do Projeto (PAGP) e do Processo Administrativo de Gestão (PAG),
quando aplicável;
p) inventário do material permanente, dos protótipos, do ferramental e dos
softwares e partes do projeto;
q) inventário e localização dos documentos relevantes do projeto;
r) registros da apropriação dos resultados do projeto;
s) nível de maturidade tecnológica alcançada;
t) registro da Participação na Propriedade Intelectual, revisado e aprovado;
u) registro das transferências de tecnologias realizadas;
v) principais óbices ocorridos durante o desenvolvimento do projeto, citando
as principais consequências e, quando aplicável, as soluções implementadas;
ICA 80-12/2018 59/70
w) Termo de Reconhecimento e Cessão de Direitos sobre os resultados do

Projeto emitido por cada participante, inclusive aquele cujo vínculo
existente com uma ou mais instituições partícipes seja de caráter eventual ou
temporário.
9.5.4 A saída ³5HVXOWDGRV GH SURMHWRV´ consiste de documentos oficializando os resultados

parciais obtidos e aceitos até o momento de sua emissão, que deve ocorrer assim que um
resultado relevante é alcançado, e atender aos mesmos requisitos de um REP, no que couber.
9.6.1 26XESURFHVVR³(QFHUUDU3URMHWRV´FRPS}H-se das seguintes macroatividades:

a) aceitar projetos concluídos;
b) aceitar resultados de projetos; e
c) formalizar encerramento de projetos.
9.6.2 Formalizar encerramento de projetos. As macroatividades integram atividades e

incumbências para os seguintes atores:
c) responsável pelo processo ³*HULU3RUWIyOLRV´H
d) responsável pelo processo ³*HULUStakeholders´
9.7.1 0$&52$7,9,'$'(³ACEITAR PROJETOS CONCLUÍDOS´

a) encerrar aquisições e respectivos compromissos de projeto;
b) inventariar ativos e atualizar a variação patrimonial decorrente do projeto,
inclusive aquela resultante dos ativos intangíveis gerados pelo projeto;
c) desmobilizar recursos de projeto concluído;
d) consolidar documentação técnica e gerencial, lições aprendidas e demais
informações necessárias para relatório de projeto concluído;
e) elaborar a versão preliminar do REP, fundamentar e formalizar a solicitação
de encerramento do projeto e obter sua aprovação;
f) elaborar apresentação da situação final do projeto, realçando e promovendo
as entregas e resultados obtidos (destacando os certificados), o desempenho
do projeto, os efeitos esperados e obtidos, os subprodutos e as lições
aprendidas;
g) formalizar e obter validação de aceite de projeto concluído; e
h) divulgar projeto concluído.
60/70 ICA 80-12/2018

a) apoiar diligências para encerramento de projeto; e
b) atualizar acervo de lições aprendidas e ativos científicos, técnicos e de
processos organizacionais.

a) validar entrega de projeto concluído;
b) decidir solicitação de encerramento de projeto;
c) apropriar resultados de projeto concluído; e
d) atualizar portfólios de projetos e portfólios relacionados.
Negociar aceite de projeto concluído com stakeholders.
9.7.2 0$&52$7,9,'$'(³$&(,7$55(68/7$'26'(352-(726´
Aplicar DVPHVPDVDWLYLGDGHVGDPDFURDWLYLGDGH³$FHLWDUSURMHWRVFRQFOXtGRV´
DRREMHWR³UHVXOWDGRVGHSURMHWR´, QROXJDUGH³SURMHWRVFRQFOXtGRV´.
Apoiar diligências para encerramento de projeto.

a) validar resultados de projeto;
b) decidir aceite de resultados de projeto; e
c) apropriar resultados de projeto.
Negociar aceite de resultados de projeto com stakeholders.
9.7.3 0$&52$7,9,'$'(³)250$/,=$5(1&(55$0(172'(352-(726´

a) elaborar versão final do REP e o TEP;
b) obter aprovação do REP;
c) encerrar o cadastro do projeto no GPAer; e
d) consolidar a documentação técnico-gerencial do encerramento do projeto,
juntar ao PAGP, e encaminhar para arquivamento.

a) fiscalizar o cumprimento de requisitos de encerramento de projeto;
ICA 80-12/2018 61/70
b) apoiar a elaboração de REP e TEP;

c) tramitar a documentação de encerramento de projeto e obter assinaturas no
TEP;
d) providenciar oficialização da dispensa da gerência e da equipe de projeto; e
e) guardar acesso ou cópia de acervo de projeto encerrado.

a) decidir aprovação de REP; e
b) validar TEP e obter aprovação e assinatura da autoridade competente.

a) formalizar encerramento de compromissos formais entre stakeholders
atinentes a projeto concluído; e
b) atualizar registros de stakeholders de projeto.
9.8.1 Ocorrendo o término, descontinuidade, cancelamento ou determinação da autoridade

competente, o Gerente inicia as atividades do 6XESURFHVVR ³(QFHUUDU 3URMHWRV´, elaborando,
no primeiro caso, uma solicitação de encerramento fundamentada.
9.8.2 A solicitação de encerramento do projeto deve ser elaborada pelo Gerente do Projeto
quando este verificar que o Plano de Projeto está integral ou parcialmente executado, a
entrega final está aceita, o trabalho está concluído e em conformidade com os requisitos de
aceitação e os recursos em condições de serem liberados.
9.8.3 A solicitação de encerramento pode também ser proposta por qualquer um dos
stakeholders compromissados com projeto, devendo ser decidida pela autoridade competente.
9.8.4 Para os projetos financiados por órgãos externos, os respectivos procedimentos de

encerramento devem estar completos antes da validação da solicitação de encerramento no
âmbito do DCTA.
9.8.5 O encerramento ocorre somente pelo ato de aprovação formal da solicitação de

encerramento ou por determinação da autoridade competente.
9.8.6 A documentação do projeto, especialmente a referente à aceitação de entregas e

prestação de contas, deve ser atualizada e consolidada para subsidiar a promoção de
resultados do projeto e o seu encerramento.
9.8.7 Aprovada a solicitação de encerramento pela autoridade competente, formaliza-se o

REP e o TEP, providenciam-se a atualização dos ativos de processos organizacionais e, após
assinatura do TEP, a desmobilização dos recursos humanos e materiais envolvidos.
9.9 DOCUMENTAÇÃO
9.9.1 A documentação principal deste Subprocesso, reunida ao PAGP, inclui todos os

GRFXPHQWRV DWLQHQWHV jV VDtGDV ³3URMHWRV FRQFOXtGRV´ H ³5HVXOWDGRV GH SURMHWR´ GH acordo
62/70 ICA 80-12/2018
com suas especificações, e demais registros de ocorrências referentes ou relacionados ao

encerramento do projeto.
9.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o monitoramento e controle
do projeto, tais como: atas de reuniões, pareceres técnicos, relatórios de verificação de
conformidade e de requisitos, de lições aprendidas em projetos, etc.
ICA 80-12/2018 63/70
10 DISPOSIÇÕES GERAIS
10.1 O responsável pelo macroprocesso ³3HVTXLVDH'HVHQYROYLPHQWR´pRDiretor-Geral do

DCTA (DGCTA), podendo delegar atribuições ao Vice-Diretor do DCTA (VDCTA) e aos
Chefes do Subdepartamento Técnico (SDT) e Subdepartamento de Administração (SDA).
10.2 O responsável pelo processo ³*HULU 3RUWIyOLRV´ p R9LFH- Diretor do DCTA (VDCTA),
podendo delegar atribuições ao Chefe do Núcleo de Inovação Tecnológica (NGI) e aos
Dirigentes das OM subordinadas ao DCTA.
10.3 O responsável pelo processo ³*HULUStakeholders´é o Vice-Diretor do DCTA (VDCTA),

podendo delegar atribuições ao Chefe da Coordenadoria de Relações Institucionais (CRI).
10.4 O responsável pelo processo ³*HULUProjetos de CT&I´ pR&KHIHGR6XEGHSDUWDPHQWR

Técnico (SDT), podendo delegar atribuições ao Chefe da Divisão de Projetos (DPJ).
10.5 O responsável pela coordenação de projetos na OM é o respectivo Dirigente da OM,

podendo delegar atribuições ao chefe do setor da OM que tiver maior afinidade com a gestão
de projetos de CT&I.
10.6 Com relação à Gestão de Projetos, as OM devem:

a) manter na sua estrutura organizacional um setor encarregado da
Coordenação de Projetos de CT&I, que desejavelmente atue como um
Escritório de Projetos. Se o tamanho da carteira de projetos não justificar
um setor exclusivo, outro setor que tenha afinidade poderá acumular as
funções deste Escritório;
b) alocar a este setor recursos humanos, em quantidade e qualificação
profissional adequadas, instalações e material operativo necessário ao seu
funcionamento, que deverá ser padronizado por Norma Padrão de Ação
(NPA); e
c) elaborar e aprovar Norma Padrão de Ação (NPA) para a Gestão de Projetos
de CT&I no âmbito da OM que explicite tarefas e providências decorrentes
desta Instrução.
64/70 ICA 80-12/2018
11 DISPOSIÇÕES FINAIS
11.1 SUBSTITUIÇÃO
Esta Instrução substitui a ICA 80-³Processos de Gerenciamento de Projetos

de Ciência, Tecnologia e Inovação do DCTA´DSURYDGDSHODPortaria DCTA nº 54/DPJ, de
26 de fevereiro de 2016.
11.2 PROPONENTE
O Subdepartamento Técnico do DCTA é o responsável pela atualização desta

Instrução.
11.3 CASOS NÃO PREVISTOS
Os casos não previstos nesta Instrução devem ser submetidos à apreciação do

DGCTA, por intermédio do Chefe do Subdepartamento Técnico.
ICA 80-12/2018 65/70
REFERÊNCIAS
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 14300-1:2015, Sistemas espaciais - Gestão
do programa - Parte 1: Estruturação de um projeto.
_______. ISO 14300-2:2015, Sistemas espaciais - Gestão do programa - Parte 2: Garantia do
produto.
_______. ISO 21500:2012, Orientações sobre gerenciamento de projeto.
_______. ISO 27026:2015, Sistemas espaciais - Gestão do programa - Parte 1: Gestão das
estruturas de divisão de projetos.
_______. NBR 16500:2012, Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da
inovação (PD&I) - Terminologia.
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Centro de Inteligência da
Aeronáutica. Portaria n° 1.869/GC3, de 15 de dezembro de 2015. Aprova a edição da
Instrução para a Salvaguarda de Assuntos Sigilosos da Aeronáutica (ISAS). Brasília, 2015.
(ICA 205-47).
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Departamento de Ciência e
Tecnologia Aeroespacial. Portaria n° 381/DGI, de 29 de julho de 2013. Aprova o Manual que
trata da gestão da inovação tecnológica no âmbito do DCTA. São José dos Campos, 2013.
_______. Portaria n° 6/DNO, de 10 de janeiro de 2017. Aprova o Regimento Interno do
Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial. São José dos Campos, 2017. (RICA 20-
3).
_______. Portaria nº 960/GC3, de 27 de junho de 2017. Aprova a reedição do Regulamento
do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial. Brasília, 2017. (ROCA 20-4).
_______. Portaria DCTA nº 212/NGI, de 17 de agosto de 2017. Aprova a edição da Norma de
Sistema que dispõe sobre a organização e o funcionamento do Sistema de Inovação da
Aeronáutica (SINAER). São José dos Campos, 2017. (NSCA 80-1).
_______. Portaria DCTA n° 214/DNO, de 22 de agosto de 2017. Aprova a reedição da
Instrução que dispõe sobre o Regulamento de Aeronavegabilidade Militar ± Procedimentos
para Certificação de Produto Aeronáutico, no âmbito do Departamento de Ciência e
Tecnologia Aeroespacial. São José dos Campos, 2017. (ICA 57-21).
_______. Portaria DCTA n° 317/SCDI, de 28 de novembro de 2017. Aprova a reedição da
Instrução que trata da Inspeção nas Organizações Militares subordinadas ao DCTA. São José
dos Campos, 2017. (ICA 121-6).
_______. Portaria DCTA n° 32/SCPL, de 23 de janeiro de 2018. Aprova a reedição da
Instrução que trata da Gestão de Riscos no DCTA. São José dos Campos, 2018. (ICA 80-13).
_______. Portaria nº 183/GC3, de 26 de fevereiro de 2018. Aprova a reedição do PCA 11-53
³3ODQR 6HWRULDO GR 'HSDUWDPHQWR GH &LrQFLD H 7HFQRORJLD$HURHVSDFLDO´ SDUD R SHUtRGR GH
2018 a 2021. Brasília, 2018. (PCA 11-53).
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica.
Portaria EMAER n° 26/3SC4, de 12 de setembro de 2003. Aprova a Instrução que estabelece
a metodologia de Confecção de Necessidade Operacional - NOP. Brasília, 2003. (ICA 400-
14).
_______. Portaria n° 129/GC4, de 5 de março de 2007. Aprova a Diretriz que dispõe sobre
Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da Aeronáutica. Brasília, 2007. (DCA 400-6).
66/70 ICA 80-12/2018
_______. Portaria nº 94/GC3, de 27 de janeiro de 2016 (1ª modificação, aprovada pela

Portaria nº 189/GC3, de 30 de janeiro de 2017). Aprova a edição da Concepção Estratégica -
³)RUoD $pUHD´%UDVtOLD'&$-45).
_______. Portaria n° 1.164/GC3, de 19 de setembro de 2016. Aprova a Diretriz que dispõe
sobre a Garantia da Qualidade e da Segurança de Sistemas e Produtos no COMAER. Brasília,
2016. (DCA 800-2).
_______. Portaria nº 1.266/GC3, de 30 de setembro de 2016 (1ª modificação aprovada pela
Portaria nº 190/GC3, de 30 de janeiro de 2017). Aprova a reedição do Plano Estratégico
Militar da Aeronáutica. Brasília, 2016. (PCA 11-47).
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Secretaria de Economia, Finanças
e Administração da Aeronáutica. Portaria n° 1.787/GC3, de 4 de dezembro de 2017. Aprova a
reedição do Regulamento para a Administração da Aeronáutica. Brasília, 2017. (RCA 12-1).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® Guide). Sixth edition. Newtown Square, 2017.
ICA 80-12/2018 67/70
Anexo A ± Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA
SÉTIMA SUBCHEFIA
1- TÍTULO DO PROJETO:
Citar o título completo do Projeto.
2- DESCRIÇÃO DO PROJETO:
Descrever a abrangência do Projeto, citando, numa visão ampla, os principais produtos/serviços gerados pelo
Projeto.
3- JUSTIFICATIVA DO PROJETO:
Preenchido pelo EMAER.
4- NÚMERO DO PROJETO: 5- ODSA/OM RESPONSÁVEL:
Citar o número do Projeto. Citar as OM responsáveis pela execução do
projeto.
6- ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: Citar o alinhamento estratégico do Projeto com as diretivas de alto
nível.
Objetivo da Aeronáutica vinculado: Preenchido pelo EMAER.
Objetivo Estratégico vinculado: Preenchido pelo EMAER.
Medida Estratégica vinculada: Preenchido pelo EMAER.
Hipótese de Emprego atendida: Preenchido pelo EMAER.
7- VINCULAÇÃO ORÇAMENTÁRIA: Citar as fontes que fornecem recursos que financiam o Projeto.
Quando o recurso, no todo ou em parte, vier de fonte não orçamentária, citar apenas o nome da instituição (Ex:
FINEP). Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
PROGRAMA OBJETIVO INICIATIVA AÇÃO PO PI
xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx
8- GERENTE(S)/CONTATOS:
Citar todos os membros da equipe gerencial do Projeto, suas respectivas funções (Gerente Executivo, Gerente
Conceitual, Gerente Técnico, Gerente Operacional etc), sua OM e os contatos de e-mail e telefones. Inserir mais
linhas de acordo com a necessidade.
FUNÇÃO POSTO/GRAD - NOME OM E-MAIL TELEFONES
xxxxx@xxxxxxx.intraer (00)0000-0000 /
xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxx@xxxxx.aer.mil.br 0000-0000
9- PLANEJAMENTO ORIGINAL: 10- PLANEJAMENTO ATUAL:
Início do Projeto: Citar a data, planejada inicialmente, de Início do Projeto: Citar a data real de início do
início do Projeto. projeto.
Término do Projeto: Citar a data, planejada inicialmente, Término do Projeto: Citar a data, planejada
de conclusão do Projeto. atualmente, de conclusão do projeto.
Custo Estimado: Citar o custo, planejado inicialmente, Custo Total: Citar o custo total, planejado
para execução do Projeto. atualmente, para execução do projeto.
Custo até agora: Citar o custo, dispendido até o
momento, na execução do projeto (se possível, ano a
ano).
11- FATOS QUE LEVARAM A ALTERAÇÃO DO PROJETO (desde o início):
Citar as restrições orçamentárias, falta de recursos humanos, dificuldades de contratação, dificuldades para
superação de barreiras tecnológicas, modificação das características técnicas do Projeto original, aumento da
abrangência inicial do Projeto e demais acontecimentos que motivaram alterações de custo e duração do Projeto
até o presente momento.
Posteriormente, as mudanças de escopo, prazo e custo dos Projetos serão controladas/autorizadas pelo Estado-
Maior, sendo aqui detalhadas.
12- CONTRATOS, CONVÊNIOS E ACORDOS DE COMPENSAÇÃO FIRMADOS/STATUS:
Citar todos os Contratos, Convênios e Acordos de Compensação firmados no âmbito do Projeto, listando, um a
um, o seu status (em negociação, assinado, em execução, encerrado etc).
68/70 ICA 80-12/2018
Continuação do Anexo A ± Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto
13- ENTREGAS, ETAPAS OU FASES (*) Citar as entregas do Projeto (EAP), enumerando as quantidades
totais previstas e efetivamente recebidas, bem como os prazos de início e término das atividades (previsto x
real), com os respectivos pagamentos efetuados. Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
Entregas, Etapas Qtde Qtde Início Início Término Término Custo Custo
ou Fases Prevista Recebida Previsto Real Previsto Real Previsto Real
xxxxxx xx xx xx/xx/xx xx/xx/xx xx/xx/xx xx/xx/xx R$ 0,00 R$ 0,00
14- DESCRIÇÃO SINTÉTICA DA FASE ATUAL DO PROJETO:
Descrever, sucintamente, o que está acontecendo com o projeto atualmente (citar as assinaturas de novos
compromissos, os testes de um produto, as entregas importantes etc).
15- ORÇAMENTO ATUAL: Sintetizar a situação orçamentária atual do projeto, informando os restos a pagar
existentes, bem como, para o ano em curso, o total de necessidades, crédito aprovado, cortes e
contingenciamentos impostos e déficit, no ano em curso, para execução do projeto. Inserir mais linhas de acordo
com a necessidade.
NECESSIDADE CONTING
AÇÃO RESTOS A LOA ANO CORTE ANO EM DÉFICIT
ANO EM ANO EM
ORÇAM. PAGAR EM CURSO CURSO ATUAL
CURSO CURSO
Preenchido
xxxx R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
pelo EMAER
16- DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO ANUAL / IMPLICAÇÕES DO DÉFICIT/ MEDIDAS
ADOTADAS:
Citar os impactos que as eventuais restrições orçamentárias estão impondo ao projeto (atrasos nas entregas, na
conclusão do projeto etc), bem como, de que maneira tal situação está sendo contornada (assinatura de Termo
Aditivo etc).
17- ORÇAMENTO FUTURO: Sintetizar a situação orçamentária do projeto para os próximos anos,
informando os valores necessários para o ano seguinte e o que, efetivamente, consta da proposta encaminhada
oficialmente. A seguir, completar as necessidades ano a ano até 2035 (horizonte temporal do PAED/PEMAER).
Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
AÇÃO NECESSIDADE PROPOSTA
ANO + 2 ANO + 3 ... 2035
ORÇAM. ANO + 1 ANO + 1
Preenchido pelo
xxxx R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
EMAER
18- INDICADORES: &RP UHODomR DR SODQHMDPHQWR ³DWXDO´ FLWDU R SHUFHQWXDO GH DYDQoR ItVLFR H ILQDQFHLUR
acumulado desde o início do projeto, além da previsão de cumprimento das metas até o final do mesmo. Inserir
mais linhas de acordo com a necessidade.
AVANÇO ATÉ 1º TRIM 2º TRIM 3º 4º TRIM ANO + 1 ANO ... 2035
ANO TRIM +2
ANT.
FÍSICO 35% 35% 38% 42% 44% 74% 85% 100% 0%
FINANC. 42% 43% 50% 51% 58% 80% 89% 100% 0%
METODOLOGIA: Detalhar a metodologia empregada para obtenção dos percentuais de avanço físico citadas
no item anterior.
19- OUTRAS INFORMAÇÕES JULGADAS CONVENIENTES:
Citar outras informações não contempladas nos itens anteriores, importantes em proveito do controle.
20- RESPONSÁVEL PELA ATUALIZAÇÃO: 21- DATA / PERÍODO DE REFERÊNCIA:
Citar o responsável pela atualização dos dados. Citar a data de preenchimento e o trimestre e ano a
que a ficha se refere.
xxxxx xx/xx/xx 0º TRIM 20xx
(*) - Entrega: é o produto final a ser entregue à sociedade; e

- Etapa ou Fase: é a divisão do projeto para melhor gerenciamento.
ICA 80-12/2018 69/70
Anexo B ± Modelo de Termo de Encerramento de Projeto
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA
SÉTIMA SUBCHEFIA
TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO

1- TÍTULO DO PROJETO:
Informar o número e o título do Projeto
2-Nº DO PI:
Informar o número de Plano Interno (PI)
3-ODSA/OM:
Informar o ODSA responsável pelo Projeto, indicando, ainda, a OM subordinada
responsável pela condução das atividades.
4- OBJETIVO/RESULTADO DO PROJETO:
Confrontar o objetivo inicial do Projeto e o resultado real obtido, indicando o valor
agregado ao COMAER com a finalização do Projeto. Comentar, ainda, os principais
desvios/dificuldades ocorridos no decorrer do Projeto.
5- CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO:
Confrontar as principais metas planejadas para o Projeto e o resultado real obtido, avaliando
se foi obtido ou não o resultado almejado.
6- ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS NO PROJETO:
Informar as Organizações envolvidas no Projeto.
7- RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES ENVOLVIDAS:
Informar o papel de cada uma das Organizações envolvidas, bem como as funções de
Gerentes-adjuntos utilizadas no decorrer do Projeto
8- LIÇÕES APRENDIDAS:
Informar os principais conhecimentos absorvidos pelos Gerentes ao longo do Projeto que
possam ser disseminados a outros Gerentes a fim de aprimorar a atividade no âmbito do
COMAER. Abordar áreas como gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, entre outros.
9- CRONOGRAMA:
Confrontar o cronograma inicial do Projeto e o real, indicando as principais modificações de
prazos e o porquê das mesmas.
10- ORÇAMENTO:
Confrontar o orçamento inicial do Projeto e o real, indicando as principais modificações de
custos e o porquê das mesmas.
11- GERENTE DE PROJETO:
Informar o nome do último Gerente de Projeto
12- OUTRAS INFORMAÇÕES JULGADAS CONVENIENTES:
Informar outros dados pertinentes referentes ao Projeto
70/70 ICA 80-12/2018
Continuação do Anexo B ± Modelo de Termo de Encerramento de Projeto
13- NÍVEL DE MATURIDADE TECNOLÓGICA (TRL) ALCANÇADO:

Informar o nível TRL alcançado no Projeto
14- IMPACTOS SOCIAIS:

Informar os impactos sociais do Projeto à sociedade
SOLICITO O ENCERRAMENTO DO PROJETO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
GERENTE DO PROJETO
CONCORDO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
CMT/CH/DIR DA OM DO GERENTE DE PROJETO
ENCAMINHO PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
ODSA
AUTORIZO O ENCERRAMENTO DO PROJETO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
EMAER

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MINISTÉRIO DA DEFESA

GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

PORTARIA DCTA Nº 228/DPJ, DE 14 DE JUNHO DE 2018.

Aprova a reedição da Instrução que trata da

O DIRETOR-GERAL DO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E

Art. 1º Aprovar a reedição da ICA 80-12 “Gestão de Projetos de Ciência,

Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 3º Revoga-se a Portaria DCTA nº 54/DPJ, de 26 de fevereiro de 2016,

Ten Brig Ar CARLOS AUGUSTO AMARAL OLIVEIRA

(Publicada no BCA nº 105, de 20 de junho de 2018)

1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES ...................................................................................... 9

2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS ................................................................... 19

6.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO ..............44

10 DISPOSIÇÕES GERAIS ..................................................................................................63

11 DISPOSIÇÕES FINAIS ....................................................................................................64

Anexo A ± Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto ...................................67

A obtenção de inovações tecnológicas tem dois momentos: o da criação da

O Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA), ao longo de

Nas últimas duas décadas, porém, as exigências de qualidade, segurança,

Na mesma sintonia, o DCTA atualiza a presente norma para a gestão de

Com esta Instrução, o DCTA cumpre parcialmente objetivos de seu Plano

Embora represente um relevante passo na melhoria dos processos de produção

1.1 FINALIDADE E ESCOPO

1.1.2 A terminologia ³projetos de Ciência, Tecnologia e InovaomR &7 , ´ LQFRUSRUD

1.1.3 Os projetos pertencentes a qualquer Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento do DCTA

1.1.4 Os projetos de modernização e aquisição de sistemas e materiais da Aeronáutica devem

1.1.5 Salvo determinação em contrário, a observância desta Instrução é facultativa para os

Para os efeitos desta Instrução, são adotadas as seguintes definições:

Examinar e avaliar, à luz da expertise do setor funcional, um determinado

1.2.2 ÁRVORE DE PRODUTO DO PROJETO (APP)

Documento contendo o desdobramento estruturado e abrangente do produto

1.2.3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Ativos relacionados aos processos da OM que contribuem para o sucesso do

1.2.4 AUTORIDADE COMPETENTE

Agente da Administração nomeado ou designado em ato normativo ou que

Processo pelo qual uma Organização Certificadora do COMAER reconhece

1.2.6 CRIAÇÃO, PRIORIZAÇÃO, SELEÇÃO E INICIAÇÃO DE PROJETOS

À Gestão de Portfólio cabe o processo de criar e priorizar os projetos previstos

1.2.7 CRONOGRAMA DE ENTREGAS

Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

1.2.8 CRONOGRAMA FINANCEIRO

Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Custos (EAC) do

1.2.9 CRONOGRAMA FÍSICO

Documento formal que, baseado na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

1.2.10 CRONOGRAMA DE METAS DE PROJETO PARA PLANSET E PTA

Cronograma extraído do Plano de Projeto para subsidiar a elaboração do Plano

Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução física

Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução

1.2.13 DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Documento formal no qual constam título do projeto, objetivo global e

Trabalho sistemático realizado com utilização do conhecimento gerado na

pesquisa e na experiência, com o propósito de criar novos, ou significativamente aprimorados,

Diferença entre o realizado e o previsto, especialmente nos objetivos do

Denominação genérica dada ao ocupante do cargo de Presidente, Comandante,

1.2.17 DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA E GERENCIAL DE PROJETOS

A Documentação do Projeto inclui todo e qualquer documento pertinente ao

Produto ou saída de um projeto (resultados). A entrega deve ser verificável e é

Escopo de um projeto é o trabalho que deve ser realizado para alcançar

1.2.20 ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Termo genérico dado ao setor da OM que detém, no seu nível, em caráter

1.2.21 ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA

Conjunto de dados técnicos, decorrentes dos requisitos que definem as

1.1.2 A terminologia ³projetos de Ciência, Tecnologia e InovaomR &7 ,´ LQFRUSRUD