Huatuco Rusbert Comunicacion Last Planner Bim

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
“MEJORANDO LA VISUALIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN EN EL

LAST PLANNER SYSTEM A TRAVÉS DEL USO DE MODELOS
BIM”
Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil, que presenta el bachiller:
Rusbert Gonzalo Huatuco Rodríguez
ASESOR: Mag. Danny Eduardo Murguía Sánchez
Lima, julio del 2017

DEDICATORIA
A Dios,
por ser mi Señor y dador de vida.
A la Santísima Virgen,
por ser Madre de apoyo y fortaleza.
A mis padres y mis hermanos,
quienes me enseñaron a amar y servir.
A mi asesor,
por su compromiso, paciencia y entrega.

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se desarrolla en el área de Gestión de la Construcción, de manera

específica, en el área de Building Information Modeling y Lean Construction. Por ello, se
elabora un modelo de integración entre el modelo virtual BIM y el Last Planner System y
se especifica el nivel de desarrollo de cada elemento virtual para cada etapa del LPS.
Luego, se analiza un caso de estudio que se desarrolla en dos escenarios. En el primer

escenario se planifica solo con el LPS. En el segundo escenario, se implementa el
modelo virtual al LPS, y al término del caso de estudio se encuesta a los participantes
de las reuniones de planificación.
Finalmente, se procesa los datos obtenidos en ambos escenarios, se analiza los

resultados y se elabora conclusiones y recomendaciones.
La memoria descriptiva se divide en los capítulos siguientes:
- Capítulo 1: Generalidades
- Capítulo 2: Método de la investigación
- Capítulo 3: Revisión de la literatura
- Capítulo 4: Desarrollo del modelo de integración
- Capítulo 5: Caso de Estudio
- Capítulo 6: Análisis de resultados
- Capítulo 7: Conclusiones y recomendaciones
v
ii
ÍNDICE
LISTA DE TABLAS……. …………………………………………………………….............vii
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS…………………………………………………..............viii
LISTA DE FIGURAS…. ……………………………………………………………...............ix
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ........................................................................... 1
1.1 Introducción ..................................................................................................... 1
1.2 Antecedentes .................................................................................................. 3
1.3 Justificación ..................................................................................................... 3
1.4 Pregunta de investigación ............................................................................... 4
1.5 Objetivo ........................................................................................................... 4
1.6 Alcance............................................................................................................ 5
1.7 Delimitación de la investigación ....................................................................... 5
CAPÍTULO 2: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 6
2.1 Revisión de literatura ....................................................................................... 6
2.2 Desarrollo del modelo de integración............................................................... 6
2.2.1 Integración del modelo virtual 3D&4D BIM al LPS .................................... 6
2.2.2 Criterios de modelado 3D ......................................................................... 6
2.2.3 Criterios de modelado 4D ......................................................................... 6
2.3 Caso de Estudio .............................................................................................. 6
2.3.1 Planificación semanal ............................................................................... 6
2.3.2 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos ................................. 7
2.3.2.1 Porcentaje de plan completado ......................................................................... 7
2.3.2.2 Causas de no cumplimiento .............................................................................. 7
2.3.2.3 Task Made Ready ............................................................................................. 7
2.3.2.4 Task Anticipated ................................................................................................ 7
2.3.2.5 Entrevista Semiestructurada ............................................................................. 7
iii
2.4 Análisis de resultados ...................................................................................... 7
2.5 Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 7
CAPÍTULO 3: REVISIÓN DE LA LITERATURA ....................................................... 8
3.1 Building Information Modeling .......................................................................... 8
3.1.1 Definición de BIM ..................................................................................... 8
3.1.2 Aplicaciones ........................................................................................... 10
3.1.3 Beneficios ............................................................................................... 13
3.1.3.1 Metrado ........................................................................................................... 13
3.1.3.2 Visualización ................................................................................................... 14
3.1.3.3 Resolución de Incompatibilidades ................................................................ 15
3.1.3.4 Aporte de constructabilidad .......................................................................... 16
3.1.3.5 Reducción de Request For Information ....................................................... 16
3.1.3.6 Secuencia de construcción .......................................................................... 17
3.1.3.7 Resolución de conflictos de espacio ............................................................ 17
3.1.4 Level of Development ............................................................................. 18
3.2 Lean Construction ......................................................................................... 19
3.2.1 Last Planner System.............................................................................. 21
3.2.2 Choosing By Advantages ...................................................................... 28
3.3 Sinergia LEAN - BIM...................................................................................... 30
3.3.1 Integración del modelo virtual BIM con el Last Planner System .............. 32
3.3.2 Casos de estudio que integra la sinergia LEAN – BIM ............................ 34
3.4 Visual Management ....................................................................................... 36
3.4.1 Virtual Huddle ........................................................................................ 38
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL MARCO CONCEPTUAL ................................. 39
4.1 Modelo de integración Last Planner System y BIM ........................................ 39
4.1.1 Master Schedule – Alternativas de Modelo 4D en base a 3D Genérico .. 40
4.1.2 Phase Scheduling – Alternativas de Modelo Pull 4D para cada Fase ..... 43
iv
4.1.3 Lookahead Planning – Modelo 4D para un tiempo horizonte a nivel de
operaciones .......................................................................................................... 45
4.1.4 Commitment Planning - Modelo 4D para la reunión de programación .... 48
4.1.5 Virtual Huddle – Modelo 4D para las cuadrillas de trabajo ...................... 49
4.1.6 Ejecución - Registro Semanal y Seguimiento con el Modelo 4D ............. 50
4.2 Criterios de Modelado 3D .............................................................................. 52
4.3 Criterios de Modelado 4D .............................................................................. 57
CAPÍTULO 5: CASO DE ESTUDIO ....................................................................... 61
5.1 Descripción del proyecto ............................................................................... 61
5.2 Organigrama del proyecto ............................................................................. 62
5.3 Recurso tecnológico ...................................................................................... 63
5.4 Recolección de datos .................................................................................... 63
5.4.1 Escenario 1 ......................................................................................... 63
5.4.1.1 Planificación semanal ................................................................................... 64
5.4.1.2 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos ..................................... 66
5.4.1.2.1 Porcentaje de Plan Completado ............................................................... 66
5.4.1.2.2 Causas de No Cumplimiento .................................................................... 68
5.4.1.2.3 Task Made Ready ..................................................................................... 68
5.4.1.2.4 Task Anticipated ........................................................................................ 69
5.4.1.2.5 Entrevista semiestructurada ..................................................................... 70
5.4.2 Escenario 2 ............................................................................................ 70
5.4.2.1 Modelo BIM 3D................................................................................................ 71
5.4.2.2 Modelo BIM 4D ................................................................................................ 73
5.4.2.3 Planificación semanal ..................................................................................... 75
5.4.2.4 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos....................................... 78
5.4.2.4.1 Porcentaje de Plan Completado ............................................................... 78
5.4.2.4.2 Causas de No Cumplimiento .................................................................... 78
v
5.4.2.4.3 Task Made Ready ..................................................................................... 78
5.4.2.4.4 Task Anticipated ........................................................................................ 78
5.4.2.4.5 Entrevista semiestructurada ..................................................................... 79
5.4.3 Limitaciones ........................................................................................... 79
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................... 80
6.1 Análisis del flujo de comunicación ................................................................. 80
6.2 Análisis de PPC y CNC ................................................................................. 82
6.3 Análisis de Frecuencia de Causas de No Cumplimiento ................................ 83
6.4 Análisis de Task Made Ready ....................................................................... 85
6.5 Análisis de Task Anticipated .......................................................................... 86
6.6 Análisis de entrevista semiestructurada ......................................................... 87
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 92
7.1 Conclusiones ................................................................................................. 92
7.1.1 Sobre el Last Planner System ................................................................ 92
7.1.2 Sobre la metodología BIM ...................................................................... 92
7.1.3 Sobre el modelo de integración BIM - LPS ............................................. 93
7.1.4 Sobre los resultados obtenidos en el proyecto de estudio ...................... 94
7.2 Recomendaciones ......................................................................................... 97
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 98
vi
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla. 4.1.1.1 Elementos auxiliares y estructurales en el master schedule…………. 40
Tabla. 4.1.2.1 Elementos auxiliares y estructurales en el phase schedule……......... 43
Tabla. 4.1.3.1 Elementos auxiliares y estructurales en el lookahead planning........... 45
Tabla. 5.4.2.1 Descripción de la implementación de modelos BIM……...…...………. 71
Tabla. 5.4.2.1.1 Elementos modelados según la propuesta del nivel de desarrollo… 72
Tabla. 5.4.2.3.1 Dinámica de la reunión de la planificación – Escenario 2 ………….. 78
vii
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS
ACI: Sistemas de agua contra incendio
BIM: Building Information Modeling
BIM 3D: Modelo tridimensional
BIM 4D: Modelo tridimensional agregado el factor tiempo
CBA: Choosing by Advantages
CIFE: The Center for Integrated Facility Engineering
CNC: Causas de no cumplimiento
DBB: Design Bid Build
IGLC: International Group for Lean Construction
INEI: Instituto nacional de estadística e informática
LCI: Lean Construction Institute
LOD: Level of development
LPDS: Lean Project Delivery System
LPS: Last Planner System
PDM: Product Data Managment
PPC: Porcentaje de plan completado
RFI: Request for information
TA: Task Anticipated
TMR: Task Made Ready
VDC: Virtual Design Construction
viii
LISTA DE FIGURAS
Fig. 3.1.1.1 Infraestructura de pista, puente y edificación. ............................................. 9
Fig. 3.1.1.2 Información de un elemento en plano 2D, 3D y el modelo BIM 3D. ............. 9
Fig. 3.1.1.3 Software de Archicad, Tekla y Navisworks. ................................................. 9
Fig. 3.1.2.1 Reunión entre los involucrados del proyecto. ............................................ 10
Fig. 3.1.2.2 Análisis de propiedades físicas en el modelo. ........................................... 11
Fig. 3.1.2.3 El modelo virtual apoya a la resolución de interferencias. ......................... 11
Fig. 3.1.2.4 Documentación extraído del modelo BIM. ................................................. 12
Fig. 3.1.2.5 Reunión en obra con modelo 3D&4D. ....................................................... 12
Fig. 3.1.2.6 Operación y mantenimiento de la edificación. ........................................... 13
Fig. 3.1.3.1.1 Tablas de planificación de elementos verticales. .................................... 14
Fig. 3.1.3.2.1 Visualización del modelo con información virtual.................................... 14
Fig. 3.1.3.3.1 Interferencia entre la tubería de clima e instalación eléctrica.................. 15
Fig. 3.1.3.4.1 El constructor aporta constructabilidad. .................................................. 16
Fig. 3.1.3.6.1 Simulación 4D. ....................................................................................... 17
Fig. 3.1.3.7.1 Modelo 4D con elementos auxiliares. ..................................................... 17
Fig. 3.1.4.1 Niveles de desarrollo. ................................................................................ 19
Fig. 3.2.1 Flujo enfoque tradicional. ............................................................................. 20
Fig. 3.2.2 Flujo enfoque Lean. ..................................................................................... 20
Fig. 3.2.1.1 Sistema tradicional vs Sistema Last Planner. ............................................ 21
Fig. 3.2.1.2 Análisis de restricciones en el Lookahead. ................................................ 24
Fig. 3.2.1.3 Análisis de restricciones en Commitment Planning. .................................. 25
Fig. 3.2.1.4 Estructuración del Last Planner System. ................................................... 27
Fig.3.2.1.5 Relación entre los niveles de planeamiento en el Last Planner System. .... 28
Fig. 3.2.2.1 Pasos del método CBA. ............................................................................ 29
Fig. 3.3.1.1 Integración de BIM con LPS. ..................................................................... 32
ix
Fig. 3.3.1.2 Integración del modelo virtual BIM con LPS. ............................................. 33
Fig. 3.3.2.1 Porcentaje de plan completado - Caso 1................................................... 34
Fig. 3.3.2.2 Porcentaje de plan completado - Caso 2a. ................................................ 35
Fig. 3.3.2.3 Porcentaje de plan completado - Caso 2b. ................................................ 36
Fig. 4.1.1 Integración los modelos virtuales BIM con LPS. ........................................... 39
Fig. 4.1.1.1 Modelado de elementos auxiliares. ........................................................... 41
Fig. 4.1.1.2 Modelo de terreno fragmentado para excavación...................................... 42
Fig. 4.1.1.3 Modelo de estructuras y elementos auxiliares. .......................................... 42
Fig. 4.1.2.1. Modelo de paneles de encofrado. ............................................................ 43
Fig. 4.1.2.2 Alternativas de sectorización para la cimentación. .................................... 45
Fig. 4.1.3.1 Apuntalado de elementos verticales y horizontales. .................................. 45
Fig. 4.1.3.2 Colocación de acero en elementos verticales y horizontales. .................... 46
Fig. 4.1.3.3 Distribución de andamios y elementos de accesibilidad. ........................... 46
Fig. 4.1.3.4 Distribución de masas de acopio. .............................................................. 47
Fig. 4.1.3.5 Ubicación de los elementos de instalaciones. ........................................... 47
Fig. 4.1.3.6 Congestión de elementos.......................................................................... 48
Fig. 4.1.4.1 Programación de tareas - mañana. ........................................................... 49
Fig. 4.1.4.2 Programación de tareas – tarde. ............................................................... 49
Fig. 4.1.6.1 Álbum de imágenes a los capataces. ........................................................ 51
Fig. 4.1.6.2 Revisión de cumplimiento de tareas. ......................................................... 51
Fig. 4.2.1 Muro modelado hasta el fondo de viga......................................................... 52
Fig. 4.2.2 La losa aligerada cortada a un tercio. .......................................................... 52
Fig. 4.2.3 Parámetros del elemento. ............................................................................ 53
Fig. 4.2.4 Tabla de cuantificación. ............................................................................... 54
Fig. 4.2.5 Detalle de rampa. ......................................................................................... 54
Fig. 4.2.6 Modelado de rampa no recta. ...................................................................... 55
x
Fig. 4.2.7 Placa modelado como muro. ........................................................................ 55
Fig. 4.2.8 Modelado de apuntalado vertical con grupos de modelo. ............................. 56
Fig. 4.2.9 Filtro de elementos....................................................................................... 56
Fig. 4.2.10 Filtro de elementos..................................................................................... 56
Fig. 4.2.11 Plano en AutoCAD sectorizado y Modelo virtual actualizado. .................... 57
Fig. 4.3.1 Conversión de parámetros. .......................................................................... 57
Fig. 4.3.2 Interfaz de Navisworks extendido. ................................................................ 58
Fig. 4.3.3 Guardado de puntos de vista. ...................................................................... 58
Fig. 4.3.4 Creación de conjuntos. ................................................................................ 59
Fig. 4.3.5 Asignación automática de elementos a tareas y nomenclatura de tareas. ... 59
Fig. 4.3.6 Asignación de colores a las partidas. ........................................................... 60
Fig. 4.3.7 Creación de nuevos aspectos. ..................................................................... 60
Fig. 5.1.1 Proyecto RESIDENCIAL LA GLORIA II........................................................ 61
Fig. 5.2.1 Estructura organizacional de la obra. ........................................................... 62
Fig. 5.4.1.1 Cronograma - Escenario 1. ....................................................................... 63
Fig. 5.4.1.1.1 Fecha de reuniones - Escenario 1. ......................................................... 64
Fig. 5.4.1.1.2 Reunión de planificación RGII. ............................................................... 64
Fig. 5.4.1.1.3 Planta típica y sectorización de elementos horizontales y verticales. ..... 65
Fig. 5.4.1.1.4 Lookahead de la semana 3. ................................................................... 66
Fig. 5.4.1.2.1.1 Evaluación habitual en el proyecto ...................................................... 66
Fig. 5.4.1.2.1.2 Evaluación realizada ........................................................................... 67
Fig. 5.4.1.2.2.1 Catálogo de Causas de No Cumplimiento. .......................................... 68
Fig. 5.4.1.2.3.1 Esquema de tareas. ............................................................................ 68
Fig. 5.4.2.1 Cronograma - Escenario 2. ....................................................................... 70
Fig. 5.4.2.1.1 Modelo con información virtual de la especialidad de Estructuras. ......... 72
Fig. 5.4.2.1.2 Modelo con información virtual con elementos auxiliares. ...................... 73
xi
Fig. 5.4.2.2.1 Secuencia de operaciones en elementos horizontales. .......................... 74
Fig. 5.4.2.2.2 Secuencia de operaciones en elementos verticales. .............................. 75
Fig. 5.4.2.2.3 Secuencia de operaciones en escaleras. ............................................... 75
Fig. 5.4.2.3.1 Fecha de reuniones – Escenario 2. ........................................................ 75
Fig. 5.4.2.3.2 Reunión de planificación semanal con el modelo virtual......................... 76
Fig. 5.4.2.3.3 Layout de reunión de planificación con los capataces. ........................... 76
Fig. 5.4.2.3.4 Presentación de tareas no completadas y PPC. .................................... 77
Fig. 5.4.2.3.5 Presentación de la programación semanal............................................. 77
Fig. 5.4.2.3.6 Presentación de la programación semanal al personal. ......................... 78
Fig. 6.1.1 Flujo de transmisión de la planificación - Escenario 1. ................................. 80
Fig. 6.1.2 Flujo de comunicación de la planificación - Escenario 2. .............................. 81
Fig. 6.2.1 PPC del proyecto – Escenario 1................................................................... 82
Fig. 6.2.2 PPC del proyecto – Escenario 2................................................................... 82
Fig. 6.3.1 CNC acumulado – Escenario 1. ................................................................... 83
Fig. 6.3.2 Cuadro estadístico de CNC – Escenario 1. .................................................. 84
Fig. 6.3.3 CNC acumulado – Escenario 2. ................................................................... 84
Fig. 6.3.4 Cuadro estadístico de CNC – Escenario 2. .................................................. 84
Fig. 6.4.1 TMR del proyecto – Escenario 1 y Escenario 2. ........................................... 85
Fig. 6.5.1 TA mín – TA máx – Escenario 1................................................................... 86
Fig. 6.5.2 TA mín – TA máx – Escenario 2................................................................... 86
Fig. 6.6.1 Resultados de entrevista a los contratistas – Escenario 1. ........................... 87
Fig. 6.6.2 Resultados de entrevista a los subcontratistas – Escenario 1. ..................... 87
Fig. 6.6.3 Resultados de entrevista a los capataces – Escenario 1. ............................. 88
Fig. 6.6.4 Resultados de entrevista a los contratistas – Escenario 2. ........................... 89
Fig. 6.6.5 Resultados de entrevista a los subcontratistas – Escenario 2. ..................... 90
Fig. 6.6.6 Resultados de entrevista a los capataces – Escenario 2. ............................. 90
xii
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES
1.1 Introducción
Actualmente, el sector de la construcción, al igual que sector de minería e hidrocarburos,

manufactura, comercio y agropecuario, realiza un aporte importante en la economía del
Perú (INEI, 2017). Sin embargo, dicho sector presenta una serie de dificultades que
evitan su desarrollo.
Entre las principales dificultades se encuentra lo siguiente: presupuesto más ajustado;

plazos de construcción más corto; diseño incompatibilizado; alta exigencia de los
clientes; poco uso de la tecnología, preocupación de las empresas en elevar su nivel
competitivo; baja productividad; y conflictos generados por el entorno de la sociedad,
tales como la informalidad en la construcción, la influencia del sindicato y
pseudosindicato de trabajadores (Brioso, 2013).
Los problemas mencionados repercuten en la producción en obra y alteran el desarrollo

del proyecto. De manera específica, afecta al adecuado desenvolvimiento del equipo
frente a las tareas planteadas. Por consiguiente, se genera una brecha considerable
entre el trabajo programado y trabajo realizado.
Entre las causas de la variabilidad se obtiene lo siguiente: la baja interacción y

coordinación entre los involucrados del proyecto, el bajo entendimiento de la
planificación y la falta de comunicación entre los últimos planificadores. Además, se
pretende que el cerebro humano pueda ser capaz no sólo de entender un proyecto en
planos 2D, sino también, comprender el proceso de ensamblaje de los sistemas con
herramientas tradicionales.
Ante la necesidad de mejorar, la industria peruana está implementando gradualmente la

metodología Last Planner System o Último Planificador, que es una herramienta para el
control de producción en el marco del Lean Project Delivery System (LPDS), para la
realización de los diferentes proyectos. Este sistema indica que la predicción de los
trabajos a ejecutar es más confiable a medida que se acerca el tiempo de ejecución de
los mismos: la actividad carece de restricciones y pueden ser planificadas, de tal manera
que las actividades planificadas sean realmente las actividades ejecutadas. Por ello, se
propone la métrica de porcentaje de plan completado (PPC) como indicador del éxito en
la planificación, y la causa de incumplimiento de programación como instrumento para
1
la mejora continua. De la misma manera, se propone los indicadores de Task Made
Ready (TMR) y Task Anticipated (TA) para evaluar la eficiencia del equipo técnico.
La incorporación del Last Planner System (LPS) durante la etapa de ejecución de la obra
es de vital importancia; sin embargo, el LPS presenta dificultades en la visualización de
la programación y la comunicación entre los involucrados. En vista de ello, se requiere
herramientas que ayuden a potenciar la implementación del LPS. Entre ellos, se
encuentra la metodología Building Information Modeling (BIM) donde una de sus
principales herramientas es el modelo virtual 3D&4D, que junto al LPS mejora el
performance del proyecto.
La metodología BIM consiste en la unión de modelos virtuales de la construcción,

procesos integrados y transparencia en la información. Además, se está implementado
en países desarrollados, tales como: Reino Unido, Estados Unidos, Japón, entre otros.
BIM no es el desarrollo de un modelo virtual 3D, sino es un proceso integrado que
permite una construcción basada en la información coordinada y confiable. Ello se da
entre los grupos a cargo del desarrollo del proyecto, desde la etapa de diseño hasta la
etapa de operación y funcionamiento (Strafaci, 2008).
En el Perú, solo importantes compañías constructoras como Graña y Montero, Cosapi,

Marcan, Constructora Aesa, entre otros, están incorporando la metodología BIM (Comité
Bim del Perú); sin embargo, los reportes brindados de la metodología utilizada y los
resultados obtenidos son escasos, pues es probable que la metodología BIM no se haya
orientado de acuerdo a los principales problemas de las empresas. De otro lado, las
empresas constructoras en vías de desarrollo aún mantienen el sistema tradicional
Diseño-Licitación-Construcción y un reducido grupo de estas empresas están
implementando la filosofía Lean Construction.
Asimismo, existe poco reporte de literatura académica peruana sobre cómo integrar BIM
al proceso constructivo, a través de modelos BIM+ (e.g. 4D planning) y su integración
con los actuales modelos de gestión del proceso constructivo (e.g. Last Planner System).
Entre ellos, se encuentran la investigación realizada por Orihuela et al. 2015 y el modelo
conceptual presentado por Bhatla y Leite (2007).
Ello, conlleva a elaborar un modelo de integración entre el modelo virtual BIM, que
incluirá elementos auxiliares propios de construcción, y Last Planner System, que
considerará dos programaciones al día. El objetivo es mejorar la visualización, la
comunicación y la confiabilidad de la reunión de planificación semanal. Asimismo, se
2
busca facilitar su uso para empresas en crecimiento y reportar los beneficios para un
esparcimiento de este conocimiento a los círculos profesionales y académicos.
1.2 Antecedentes
En la industria de la construcción existe una alta variabilidad entre el trabajo planificado

en gabinete y el trabajo desarrollado en el campo (Ballard, 1999) que trae como resultado
retrasos en los plazos de construcción, deficiencias en la calidad y sobrecostos.
La variabilidad se atribuiría a factores contextuales como: el tamaño de la empresa

constructora, la implementación de nuevos sistemas de gestión y procesos constructivos
(Guio, 2001), así como el grado de subcontratación y la implementación de herramientas
en la reunión de planificación semanal.
La mayoría de empresas constructoras peruanas implementan el Last Planner System

durante la planificación de proyectos. Sin embargo, la comunicación con los
subcontratistas y la visualización del proceso constructivo puede ser potenciada a través
del uso de modelos virtuales. De manera específica, el problema es que existe un vacío
en cómo se integra Last Planner System con Building Information Modeling durante la
construcción de un proyecto de edificación en el ámbito peruano, que permita mejorar el
performance, la visualización, la comunicación y la confiabilidad en la programación.
La confiabilidad de la planificación se puede mejorar con el aporte que brinda un modelo

virtual que incluya elementos auxiliares propios de construcción, pues mejora la gestión
visual a nivel de operaciones y evita interpretaciones ambiguas (O'Connor, 2013).
Asimismo, visualizar dos programaciones al día, mañana y tarde, permite la mejora de
la visualización del proceso constructivo, puesto que usualmente se programan más de
una actividad al día en una localización (Murguía, D.; Brioso, X, 2017). La combinación
de los elementos auxiliares y la elaboración de dos programaciones al día permiten
mejorar la comunicación con los subcontratistas y la distribución logística interna de la
obra en comparación a la planificación basada en planos 2D y tablas de Excel, que es
una de las causas de la baja productividad y dificulta la comunicación entre el contratista
y el personal (Mourgues et al. 2007).
1.3 Justificación
Es enriquecedor implementar la herramienta de modelos virtuales BIM 3D&4D para

potenciar el efecto del LPS (Orihuela et al. 2015), de modo que se visualice claramente
3
el alcance semanal, se facilite la comunicación entre los involucrados y mejore la
confiabilidad de la programación. De esta manera, se optimiza el costo, se reduce el
tiempo y se mejora la calidad de la edificación. Asimismo, es importante adaptar el
modelo de integración a las empresas que se encuentran en crecimiento y facilitar su
inserción en las nuevas metodologías que se están desarrollando en el mundo.
1.4 Pregunta de investigación
En el desarrollo de la presente investigación se responderá a las siguientes preguntas:
 ¿De qué manera se integra el Last Planner System y los modelos virtuales BIM
3D&4D en la etapa de ejecución de la estructura del proyecto?
 ¿Cuál es el nivel de detalle de los componentes virtuales que corresponde en cada
etapa del LPS?
 ¿Los elementos auxiliares mejora el entendimiento de la logística interna de la obra?
 Elaborar dos programaciones al día, ¿mejora el entendimiento de las tareas diarias?
 ¿La implementación de modelos virtuales BIM 3D&4D mejora la visualización, la
comunicación y la confiabilidad de la programación semanal?
 ¿Existen barreras de implementación propios de la cultura peruana?
1.5 Objetivo
Objetivo general:
- En base a la literatura, desarrollar un modelo de sinergia de Last Planner System

y BIM e implementar dicho modelo al nivel de programación semanal a través de
la participación directa del tesista en campo.
Objetivos específicos:
- Revisar la literatura existente acerca de la sinergia LEAN - BIM y de la interacción

entre el modelo BIM 3D&4D y el Last Planner System.
- Desarrollar un modelo de integración entre Last Planner System y un modelo BIM

para la especialidad de Estructuras, con especificación de niveles de desarrollo
BIM para cada etapa del Last Planner.
- Implementar los modelos virtuales en un proyecto de edificación en las reuniones

de planificación semanal y compararla con una etapa previa sin modelos
virtuales. Complementar las observaciones de campo con encuestas a los
participantes de las reuniones semanales.
4
- Procesar la información y analizar los resultados durante y al final de la
implementación.
- Elaborar conclusiones y recomendaciones de la implementación del modelo

virtual BIM 3D&4D al Last Planner System en un proyecto de edificación.
1.6 Alcance
En base a la literatura, se elaborará un modelo de integración entre el modelo BIM para

la especialidad de Estructuras y el Last Planner System.
Se implementará el modelo virtual BIM 3D&4D al Last Planner System, con el objetivo
de mejorar la visualización, comunicación y la confiabilidad de la programación en la
etapa de construcción de la especialidad de estructuras de una vivienda multifamiliar.
El caso de estudio constará de dos partes. El primer escenario durará 4 semanas, se

planificará en base al LPS y se medirá los indicadores siguientes: Task Made Ready,
Task Anticipated, Porcentaje de Plan Completado, y Causas de No Cumplimiento. El
segundo escenario durará 5 semanas, se planificará en base al LPS integrado con
modelos virtuales BIM y se medirá los indicadores mencionados. Al final de la
implementación, se entrevistará a los participantes de las reuniones semanales.
La entrevista semiestructurada, analizará la mejora de la visualización y la comunicación

en la reunión de planificación. La entrevista se aplicará a los tres siguientes grupos:
contratista, subcontratista y capataz.
Finalmente, se analizará los resultados obtenidos y se elaborará conclusiones y

recomendaciones.
1.7 Delimitación de la investigación
Respecto a los entregables del tesista, el presente trabajo presenta las siguientes
limitaciones:
- En el caso de estudio, el modelo de integración se aplicará para el nivel de

programación semanal, ejecución y evaluación de resultados.
- El modelo virtual solo se realizará para la especialidad de estructuras, desde la

cimentación hasta el 6to nivel.
- En la programación semanal, solo se considerará las partidas de acero,

encofrado, concreto, instalaciones sanitarias e instalaciones eléctricas.
5
CAPÍTULO 2: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
2.1 Revisión de literatura
La consulta bibliográfica sobre Visual Management, Lean Construction, Building

Information Modeling, Last Planner System, sinergia BIM - Lean, se realizará a través de
la publicación de diferentes artículos de investigación difundidos por The International
Group for Lean Construction, libros electrónicos e investigaciones desarrolladas y
publicadas sobre las plataformas electrónicas Scopus, Google Scholar y Science Direct.
2.2 Desarrollo del modelo de integración
Se elaborará la sinergia entre BIM y Lean y se definirá criterios de modelado.
2.2.1 Integración del modelo virtual 3D&4D BIM al LPS
En base a la literatura, se elaborará un modelo de integración entre la herramienta de

Last Planner System con los modelos virtuales BIM 3D&4D. El modelo se orientará a la
etapa de ejecución del casco estructural de un proyecto mediano.
2.2.2 Criterios de modelado 3D
El modelado 3D de la especialidad de estructuras se desarrollará en el software Revit.

Para ello, se establecerá el nivel de desarrollo de los elementos y se describirá los
criterios de modelado que faciliten la elaboración del modelo virtual 3D.
2.2.3 Criterios de modelado 4D
El modelado 4D se elaborará en el software Navisworks. Para ello, el cronograma de

avance de obra se desarrollará directamente en dicho software, a fin de enlazar las
tareas programadas con los componentes del modelo virtual 3D. Asimismo, se brindará
los criterios de modelado para facilitar la preparación del modelo 4D.
2.3 Caso de Estudio
El caso de estudio constará de dos escenarios. El primer escenario planificará con la

herramienta LPS y el segundo escenario, implementará el modelo virtual BIM al LPS.
2.3.1 Planificación semanal
Se participará en la reunión de planificación de ambos escenarios. Pero, en el escenario

2 se interactuará con los planificadores habituales. Además, se añadirá una sesión entre
6
el contratista y los capataces, para analizar la programación semanal. Finalmente, se
visitará el proyecto continuamente, a fin de seguir las tareas programadas.
2.3.2 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos
En ambos escenarios, se medirá el indicador cuantitativo de PPC, CNC, TMR y TA y se

evaluará el indicador cualitativo en base a entrevistas semiestructuradas.
2.3.2.1 Porcentaje de plan completado
Al concluir la semana de trabajo, se determinará la cantidad de tareas concluidas sobre

la cantidad de tareas planificadas, el resultado se expresa en porcentaje.
2.3.2.2 Causas de no cumplimiento
Se evaluará la CNC de las tareas no concluidas, para evitar incidir en el mismo error.
2.3.2.3 Task Made Ready
Se evaluará la cantidad de tareas anticipadas sobre las tareas prometidas hace una
semana y se analizará la eficiencia del equipo para levantar las restricciones.
2.3.2.4 Task Anticipated
Se determinará la cantidad de tareas anticipadas respecto a las tareas planificadas en

la misma semana y se medirá la eficiencia del equipo para predecir las actividades.
2.3.2.5 Entrevista Semiestructurada
Al finalizar la implementación, se entrevistará presencialmente a los participantes del

proyecto, a fin de conocer su apreciación respecto a la planificación basada en planos
2D y cuadros de Excel y a la planificación implementada con modelos virtuales BIM.
2.4 Análisis de resultados
En base a los datos recolectados, se analizará los resultados obtenidos en ambos

escenarios, es decir, se comparará los indicadores cuantitativos como TMR, TA, PPC, y
CNC y se evaluará las respuestas obtenidas en la entrevista semiestructurada.
2.5 Conclusiones y recomendaciones
Se evaluará el beneficio de la herramienta usada, el impacto que originará en los últimos

planificadores y se resumirá las recomendaciones, para obtener un resultado favorable.
7
CAPÍTULO 3: REVISIÓN DE LA LITERATURA
3.1 Building Information Modeling
3.1.1 Definición de BIM
Product Data Managment es un proceso que fue desarrollado en la industria de

manufactura, el cual vincula los datos concernientes a un producto a una base de datos.
La información del producto incluye modelos, información de sus partes, proveedores,
requerimientos, notas, documentos adicionales, entre otros (Siemens, 2015).
De manera similar, BIM consiste en el desarrollo de un proceso integrado aplicado a la

industria de la construcción. Además, BIM gestiona la información necesaria para el
desarrollo de una edificación las fases siguientes: pre-diseño, diseño, construcción,
operación y mantenimiento.
La metodología BIM ha sido desarrollada por el docente Charles M. Eastman bajo el

nombre de Building Product Model. No obstante, Jerry Laiserin popularizó el término BIM
como una representación digital de los procesos de edificación para facilitar el
intercambio y la interoperabilidad de información en un formato digital. Finalmente, en
1987, Graphisoft’s ArchiCAD sería el primero en implementar BIM bajo el concepto de
construcción virtual (Forbes & Ahmed, 2011).
Además, Eastman et al. 2008 menciona lo siguiente: “BIM es usado como verbo o
adjetivo para describir herramientas, procesos y tecnologías que son facilitadas por una
documentación digital sobre el funcionamiento, planeamiento, construcción y la
operación de una edificación”.
Asimismo, Adam Strafaci (2008) considera que el modelado de información no es

software. Sino, es un proceso cimentado en la información coordinada y confiable de un
proyecto, desde su diseño hasta su operación y mantenimiento. También, los principios
de BIM son válidos para obras de infraestructura.
Building:
En el área de construcción refiere a la acción de edificar diferentes tipos de

infraestructura, tales como autopistas, puentes, edificios, entre otros. A continuación,
algunos ejemplos:
8
Fig. 3.1.1.1 Infraestructura de pista, puente y edificación.
Fuente: Presentado por Tecnología BIM
Information:
Refiere a la acción de informar, ampliar y precisar el conocimiento que se dispone de

una determinada materia. En la industria de la construcción se requiere informar acerca
del diseño de un producto, proceso constructivo, proveedores disponibles y capacitados,
equipos necesarios, entre otros.
En las siguientes imágenes se muestra la diferencia entre una cimentación en un plano

2D, un objeto 3D CAD y un modelo BIM 3D, que brinda las características siguientes:
material; espesor del cimiento; área de encofrado; área de solado; y volumen de
excavación.
Fig. 3.1.1.2 Información de un elemento en plano 2D, 3D y el modelo BIM 3D.

Fuente: Elaboración propia
Modeling:
Es una aproximación virtual en tres dimensiones, pues no representa la realidad. Ello se

logra en base a la programación orientada a objetos. A continuación, se muestran
diferentes softwares que son de utilidad, tales como Archicad, Tekla, entre otros.
Fig. 3.1.1.3 Software de Archicad, Tekla y Navisworks.

Fuente: Google
9
3.1.2 Aplicaciones
BIM se puede implementar en las distintas etapas del ciclo de vida de una edificación,
entre los cuales se dispone lo siguiente:
Etapa de diseño:
Se desarrolla el modelo y la información de un proyecto en base al trabajo coordinado

con los representantes de las diferentes especialidades, tales como Cliente,
Arquitectura, Estructuras, Instalaciones Mecánicas, Instalaciones Sanitarias,
Instalaciones Eléctricas, Constructor, Proveedor, entre otros.
Además, la representación de proyectos con geometrías complejas en gráficos 2D es

complicada, por lo que, al utilizar un modelo 3D todos desarrollan el mismo concepto.
Ello, facilita el trabajo interactivo con los demás especialistas.
Asimismo, su implementación requiere de personas externas que gestionen el flujo de la

información. Entre los cuales se encuentran un líder o BIM manager, un facilitador y un
recorder. A continuación, se presenta el modelo de una reunión de coordinación.
Fig. 3.1.2.1 Reunión entre los involucrados del proyecto.

Fuente: Presentado en Canon Solutions América
De igual forma, la variedad de alternativas de diseño permite analizar el desempeño de

la edificación en términos de integridad estructural, el control de la temperatura, la
ventilación, la distribución y consumo de energía, la acústica, el uso de cargas externas,
entre otros (Eastman et al. 2008). En base a lo anterior, se elige el diseño más económico
y confortable para el cliente.
10
Fig. 3.1.2.2 Análisis de propiedades físicas en el modelo.
Fuente: (Eastman et al. 2008)
Etapa de revisión del diseño:
Se adecúa para el ámbito peruano que aún mantiene el sistema tradicional. Es decir,
luego de obtener el expediente técnico del proyecto, se implementa la herramienta de
modelos virtuales BIM durante el proceso de compatibilizar las especialidades.
Al igual que en la etapa de diseño, requiere la presencia de los representantes de las

especialidades para resolver las dificultades identificadas durante la elaboración del
modelo virtual y así, anticiparse a los problemas en campo.
Fig. 3.1.2.3 El modelo virtual apoya a la resolución de interferencias.

Fuente: (Murguía, 2015)
Finalmente, la documentación de planos de planta, cortes y elevaciones se extrae del

modelo BIM automáticamente.
11
Fig. 3.1.2.4 Documentación extraído del modelo BIM.
Fuente: (Eastman et al. 2008)
Etapa de construcción:
El uso de BIM durante la etapa de la construcción está evolucionando de manera rápida,

dado que desarrolla un proceso planificado que ahorra tiempo y dinero, así como reduce
la posibilidad de incurrir frecuentemente en trabajos rehechos (Dave et al. 2013).
Además, la implementación BIM involucra un sin número de beneficios, entre los cuales
se encuentra lo siguiente: la detección de interferencias; análisis de constructabilidad y
planeamiento; visualización de las actividades; evita interpretaciones ambiguas; facilita
el entendimiento al personal; y genera metrados para logística y control de avance real.
Fig. 3.1.2.5 Reunión en obra con modelo 3D&4D.

12
Etapa de operación y mantenimiento:
Al término del proceso de ejecución, se presenta los planos as-built, que generalmente,
son archivados por el cliente y se usan ante posibles mejoras de la edificación. Sin
embargo, dado que la información del proyecto se registra sobre planos 2D, se dificulta
la lectura y la comprensión de la edificación. En contraste, BIM almacena la información
real del proyecto en un modelo virtual. Dicha información refiere a los equipos instalados,
tales como ubicación, garantía, ciclo de vida, inventario, entre otros, de modo que facilita
el entendimiento y reduce el tiempo de mantenimiento (Dave et al. 2013).
Fig. 3.1.2.6 Operación y mantenimiento de la edificación.

Fuente: (Mourgues, 2012)
3.1.3 Beneficios
Desde la etapa de la concepción del proyecto hasta su operación y mantenimiento, la

implementación BIM brinda beneficios significativos para las personas involucradas en
las distintas fases del proyecto. Entre los cuales se obtiene lo siguiente:
3.1.3.1 Metrado
El modelo tridimensional provee información de los elementos que fueron diseñados. Por
ello, se incluye información relacionada a cada objeto, tales como precio, tipo de
material, características especiales y se emite a través de tablas.
Asimismo, se utiliza para solicitar pedidos de materiales, volumen de concreto, cantidad

de accesorios como puertas, ventanas e inodoros a los proveedores. También, permite
obtener el metrado planificado y el metrado de avance de obra.
13
En la siguiente imagen, la tabla de planificación informa distintas características del
elemento modelado.
Fig. 3.1.3.1.1 Tablas de planificación de elementos verticales.

3.1.3.2 Visualización
Mejora la comunicación y el entendimiento entre los involucrados y el cliente. Asimismo,

es posible producir recorridos de alta calidad en función a las necesidades y en la etapa
en que se encuentren los usuarios. Por ende, genera un ahorro de tiempo a la hora de
tomar decisiones, pues no es necesario revisar varios planos para la interpretación de
una interferencia.
En la etapa de construcción, facilita el entendimiento del proyecto al grupo constructor.

Por ello, no requiere que las personas conozcan ampliamente la lectura de planos. Así
como, al realizar un modelo 4D se obtiene un beneficio extra, que es la integración entre
el diseño y la construcción (Aliaga, 2012).
Fig. 3.1.3.2.1 Visualización del modelo con información virtual.

14
3.1.3.3 Resolución de Incompatibilidades
Debido a que, las interferencias entre las diversas especialidades se dan a menudo
durante la etapa de la construcción, se generan un aumento en el costo y plazo del
proyecto. Asimismo, entre la especialidad de arquitectura y estructura se da la mayor
cantidad de cruces; sin embargo, la cantidad de problemas detectadas entre las
instalaciones no dejan de ser importantes.
Al contar con un modelo 3D, se ahorra tiempo en realizar modificaciones y

documentarlos. Además, su visualización permite una rápida toma de decisiones entre
los especialistas a cargo.
A continuación, se observa la incompatibilidad entre la tubería de clima y la tubería de

instalación eléctrica.
Fig. 3.1.3.3.1 Interferencia entre la tubería de clima e instalación eléctrica.

Fuente: (Mourgues, 2012)
Existen distintos niveles de interferencias entre las especialidades. Entre ellos se ubican
los siguientes:
 Choques duros:
Las interferencias involucran razones de seguridad para los usuarios. Por ello,
influyen notablemente en el costo, plazo y calidad del proyecto. Por ejemplo, el
cruce entre el ducto de sanitario y la tubería de instalaciones eléctricas, cruce de
tuberías con vigas centrales, entre otros.
 Choques blandos:
Las incompatibilidades incluyen errores gráficos en el plano Autocad o errores de

diseño, que influyen de manera media o baja en los objetivos del proyecto.
15
 Posiciones incorrectas y mejorables:
Se da al realizar una inadecuada distribución de los elementos eléctricos,

sanitarios y mecánicos, pues es posible mejorar la posición de las tuberías para
una mejor construcción y mantenimiento de los elementos (Mourgues, 2012).
3.1.3.4 Aporte de constructabilidad
La constructabilidad es la óptima utilización del conocimiento y la experiencia de la

construcción en la etapa de diseño, planificación y en el manejo de las operaciones en
el campo, a fin de alcanzar el objetivo del proyecto (Orihuela, P & Orihuela, J, 2003).
Es importante el aporte del grupo constructor en la etapa de diseño del proyecto, ya que
la amplia experiencia que se obtiene en el campo suple el escaso conocimiento
constructivo del grupo diseñador. El aporte mencionado consiste desde la selección de
los materiales hasta los procesos constructivos más complejos de ejecutar.
El modelo 4D permite una adecuada visualización de la secuencia de actividades en una

escala temporal. Luego, se analiza si los frentes de trabajo son factibles o existen obras
adicionales que se debe desarrollar.
Fig. 3.1.3.4.1 El constructor aporta constructabilidad.

Fuente: (Murguía, 2015)
3.1.3.5 Reducción de Request For Information
La cuantiosa cantidad de RFI o consultas que se realiza a los especialistas es uno de

los principales problemas de la construcción, pues el tiempo de espera de la resolución
de la incompatibilidad incrementa el costo y la duración del proyecto.
La consulta se origina por la falta de información y detalle del proceso constructivo.

Según el diagnóstico realizado por el Ing. Orihuela a 100 proyectos se reporta lo
siguiente: solo el 8% ha coordinado con todos los especialistas; el 58% solo ha
compatibilizado la especialidad de estructuras y arquitectura; y el 33% solo ha
coordinado con un especialista (Orihuela et al. 2008). Por ello, existe una alta
probabilidad de hallar interferencias y/o diseños que no son claros para el constructor.
16
3.1.3.6 Secuencia de construcción
Durante el proceso de ejecución, el modelo 4D desarrolla una secuencia constructiva

para todos los componentes de la edificación (Forbes, L. & Ahmed, S., 2011). Asimismo,
genera presentaciones para los usuarios interesados en la evolución del proyecto a lo
largo del tiempo, es decir, subcontratas, clientes, proveedores, etc.
A continuación, se muestra el desarrollo de un proyecto a lo largo del tiempo:
Fig. 3.1.3.6.1 Simulación 4D.

3.1.3.7 Resolución de conflictos de espacio
Según McKinney (1998), el modelo 4D ayuda a identificar conflictos potenciales entre

los elementos de construcción. Por ello, se propone modelar elementos auxiliares
propios de construcción, a fin de evaluar el espacio disponible para la acumulación de
elementos temporales, tales como encofrado, acopio de acero, acopio de cemento, entre
otros. Además, permite analizar la congestión del espacio de trabajo y la interferencia
entre trabajadores, lo cual se puede predecir y minimizar (Wang, 2007).
Fig. 3.1.3.7.1 Modelo 4D con elementos auxiliares.

17
3.1.4 Level of Development
Es importante diferenciar entre Level of Detail y Level of Development, dado que ambos
presentan los mismos acrónimos, LOD. Por un lado, el nivel de detalle es la cantidad de
información que se incluye en un elemento modelado. Por ejemplo, a una columna se
agrega la información de tipo de material, proveedor, costo, etc. Por otro lado, el nivel de
desarrollo es la información útil que brinda el modelo geométrico a los miembros del
equipo. Por ejemplo, en la planificación, el modelo brinda metrado de concreto y área de
encofrado, sectorización y constructabilidad.
A medida que el proyecto avanza, cada elemento modelado adquiere un determinado

nivel de desarrollo. Según el documento “Level of Development Specification”, se detalla
5 niveles de desarrollo. Para ello, BIMForum considera el documento G202TM – 2013
presentado por American Institute of Architects, y agrega el LOD 350. Sin embargo, la
convención UK considera 7 niveles de desarrollo (Davies, 2014).
A continuación, se describe las principales características de los niveles de desarrollo:
LOD 1UK: El modelo comunica el desempeño de los requerimientos y las restricciones

del lugar. Por ello, las edificaciones pueden ser modeladas como bloques.
LOD 2UK - LOD 100US: El modelo conceptual o de masa es representada como un

sistema genérico que incluye información básica de áreas y volúmenes, orientación y
costo.
LOD 3UK - LOD 200US: El elemento brinda información aproximada de áreas y volúmenes,
forma, orientación, ubicación y localización. Además, información no gráfica puede ser
añadida al elemento.
LOD 250: El modelo brinda información aproximada de tamaño, forma, cantidad,

ubicación, orientación. Ha sido implementado para una adecuada constructabilidad y
secuencia de actividades.
LOD 4UK - LOD 300US: El modelo representa el fin de la etapa de diseño. El elemento es
representado gráficamente y contiene información precisa de forma, orientación,
ubicación, tamaño, cantidad y material. El modelo brinda información confiable de
metrados de concreto y encofrado. Este LOD puede ser usado para la producción de
documentos 2D de la construcción tradicional.
18
LOD 350: El modelo brinda información de tamaño, forma, cantidad, ubicación,
orientación y es capaz de interactuar con modelos de otros sistemas. El material está
definido y ha sido implementado con geometría adicional para una adecuada
constructabilidad. Asimismo, facilita la migración hacia el modelo 400.
LOD 5UK - LOD 400US: El modelo transmite suficiente información para la fabricación,
ensamblaje e instalación del elemento. Para ello, se implementa información 2D tales
como dimensiones, notas, etc.
LOD 6UK - LOD 500US: El modelo contiene información real de cada elemento construido
y es viable para el mantenimiento y operaciones del proyecto.
LOD 7UK: La información del modelo es usado para las operaciones, mantenimiento y
desempeño y monitoreo.
Fig. 3.1.4.1 Niveles de desarrollo.

Fuente: (Davies, 2014)
En la presente investigación, se utilizará el nivel de desarrollo 100, 200, 250, 300 y

350. En el modelo de integración se detalla el LOD para cada nivel del LPS.
3.2 Lean Construction
El término Lean refiere a eliminar los desperdicios o pérdidas que no agregan valor al
producto final y presentan un costo. El sistema de producción japonés, Toyota
Production System (TPS), denominado sistema Lean Production o Lean Manufacturing
ha sido la base principal para el desarrollo del Lean Construction.
La filosofía Lean Construction se ha definido de diferentes maneras. Entre lo más

representativo se dispone de lo siguiente: Greg Howell y Glenn Ballard, co-fundadores
de Lean Construction Institute, definen como el nuevo camino de gestionar la industria
de la construcción, en el cual los objetivos, principios y técnicas de una construcción sin
pérdidas forman la base para el desarrollo de un nuevo proceso de entrega de proyecto.
19
A su vez, The Construction Industry Institute define como el continuo proceso de eliminar
los desperdicios, donde el producto final supera los requisitos mínimos establecidas por
el cliente y busca la perfección en la ejecución de un proyecto (Forbes, L. & Ahmed, S.,
2011).
Actualmente, se busca reducir el uso del proceso tradicional de producción en la

construcción que consiste en las tres fases siguientes: planificación, donde se detalla las
tareas, pero no considera la variabilidad ni el flujo entre dos actividades; ejecución, se
transmite órdenes para realizar las actividades planificadas en el cronograma; y control,
donde se verifica el cumplimiento de los mínimos requerimientos del proceso realizado
al finalizar el trabajo. Este proceso, no considera los efectos producidos por las
actividades que existen entre los subprocesos.
Fig. 3.2.1 Flujo enfoque tradicional.

Fuente: (Brioso, 2013)
En vista de ello, el enfoque Lean considera el sistema de producción de la construcción

como un flujo de procesos, el cual prioriza la reducción y/o eliminación de las pérdidas
de cada proceso. Además, al desmenuzar los procesos en sub-procesos es más sencillo
identificar procesos que no agregan valor. De modo que, se incrementa el valor al
producto final. De esta manera, se evita la insatisfacción del cliente, se facilita la
inspección, se reduce la variabilidad y se aprende en base a la mejora continua
(Guzmán, 2014).
Fig. 3.2.2 Flujo enfoque Lean.

Fuente: (Guzmán, 2014)
Lean Project Delivery System (LPDS):
Fue desarrollado por Glenn Ballard en el año 2000, donde la industria tradicional
realizaba por separado los roles de diseñadores y constructores. El LPDS analiza las
actividades, de los profesionales mencionados, como un proceso continuo
interrelacionado, con metas orientadas a los objetivos del proyecto, que son maximizar
el valor agregado y minimizar el desperdicio (Forbes, L. & Ahmed, S., 2011).
20
La metodología LPDS plasma los principios Lean a las diferentes etapas del ciclo de vida
de un proyecto, desde el pre-diseño hasta su uso (Guzmán, 2014). A continuación, se
destaca la fase relacionada a la construcción del proyecto:
Lean Assembly
Esta fase se denomina ‘instalación en el sitio’, ya que comprende la entrega de

materiales, equipos y mano de obra, es decir, abastecimiento de logística para realizar
una actividad especificada en el diseño. Para el control de calidad se usa la herramienta
Last Planner System.
Se han desarrollado 42 herramientas del LPDS. En la etapa de control de producción, la

principal herramienta es el LPS, que comprende las etapas siguientes: master schedule;
phase schedule; lookahead en el horizonte; commitment planning; y la medición de
indicadores.
3.2.1 Last Planner System
En el proceso tradicional, las actividades realizadas (denominada como ‘se hizo’) difiere
de las actividades contempladas en el lookahead y en la programación semanal. En
consecuencia, existe un control inadecuado de las actividades. Sin embargo, en el
proceso de implementación del LPS, las actividades realizadas presentan una variación
mínima respecto a las tareas que se deberían realizar. Así, mejora el control de las
actividades programadas. Por ello, se plantea el uso del LPS como herramienta de
planificación.
Fig. 3.2.1.1 Sistema tradicional vs Sistema Last Planner.

La concepción inicial del LPS ha ido cambiando a lo largo del tiempo. Al inicio, se diseñó
el LPS para incrementar la similitud entre el trabajo que se realizará y el trabajo realizado.
Para ello, se estableció la regla de programar solo las tareas que están bien definidas,
21
secuenciadas y dimensionadas para la capacidad del constructor. Sin embargo, se hizo
evidente que el PPC puede ser 100% y que el proyecto se retrase en la programación
general. Para ello, se añadió el proceso de Lookahead, y, aun así, esta herramienta
reveló la insuficiencia de la programación y se agregó el pull planning, cuya función es
detallar las fases y procesos en el master y phase schedule y desglosar las tareas en
todos los niveles (Ballard, G & Tommelein, I, 2016). A continuación, se describe las
principales funciones, las presuposiciones y convenciones, y los principios y reglas del
LPS desarrolladas por Ballard (2016).
Funciones:
- Planear las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.
- Realizar el análisis de restricciones junto a los especialistas para que sea

confiable.
- Seleccionar las tareas para la planificación diaria y planificación semanal y

preparar un cronograma con las tareas listas para ser realizadas.
- Establecer el responsable y la fecha de ejecución de las tareas.
- Medir el performance del planeamiento e identificar las causas de

incumplimiento, a fin de aprender de los errores.
El método usado para adaptar las funciones al proyecto es el pull planning, cuya
función es desarrollar un plan de trabajo con diferentes niveles de desglose de tareas
y en diferentes etapas de la planificación.
Presuposiciones y Convenciones:
- El planeamiento es dinámico y se actualiza constantemente hasta finalizar el

proyecto.
- El planeamiento debe involucrar a quienes supervisan y ejecutan el trabajo.
- Preparar compromisos públicamente incrementa el esfuerzo por cumplir lo

prometido e incrementa la colaboración entre los involucrados.
- Una disposición esencial es la libertad de la partida para decir no a la ejecución

de la tarea, debido a que presenta restricciones.
- Un planeamiento perfecto no es posible, pero es posible no cometer el mismo

error dos veces.
22
- La variación en los sistemas de producción se reduce, pero no se elimina. Por
ello, se requiere de buffers para absorber la variación.
Principios y Reglas:
- Mantener la planificación en lugares públicos durante la construcción del

proyecto.
- No empezar tareas que no pueden o deben ser completadas. Solo se debe

integrar tareas que han sido definidas, secuenciadas y dimensionadas.
- Remover las restricciones con aquellos que realizarán el trabajo y producir la

planificación de tareas.
- Mantener una reserva de trabajo, buffer, para mitigar la variabilidad que se

presentan en obra.
Estructuración del Sistema de Producción LPS: SHOULD – CAN – WILL – DID
Master Schedule - Planificación Maestra:
Se considera grandes hitos de control del proyecto. Asimismo, se establece la duración

de cada hito y en base a ello, se estima la fecha de inicio, fecha de entrega y el
presupuesto de la edificación. También, constituye las actividades que ‘se debe’ realizar
y apoya al control global del avance del proyecto.
Phase Schedule – Planificación por fases:
Cada fase o hito identificado en el plan maestro se desglosa en proceso. Luego, se utiliza
la herramienta pull planning para evaluar alternativas de sectorización de elementos
verticales y horizontales, identificar, definir y secuenciar las tareas. Finalmente, el
cronograma de cada fase se produce al asignar la duración de cada tarea y ordenar las
tareas en el calendario (Ballard, 2016).
El propósito de la presente etapa es elaborar un plan para completar una fase de trabajo
con las características siguientes (Ballard, 2007):
- Maximizar la generación del valor.
- Mejorar el entendimiento de todos los involucrados.
- Producir un plan base para el lookahead planning y commitment planning
23
Lookahead Planning – Planificación en el horizonte:
Se basa en la planificación de fases y brinda información para una programación a

mediano plazo. Además, permite desglosar las tareas de manera detallada y afinar la
secuencia del flujo de trabajo. Así como, busca anticiparse a los principales problemas
que se generarían en la planificación semanal y realiza un análisis de restricciones. Al
final, se obtiene las actividades que ‘se pueden’ hacer.
a. Análisis de restricciones: En caso de subcontratar algunas partidas, es

conveniente levantar las restricciones con los representantes de cada empresa
subcontratista. Las personas que asisten a la reunión deben ser capaces de
decidir y analizar, principalmente, la claridad del diseño de la tarea a ejecutar, la
disposición de la mano de obra, equipo y material requerido, con el objetivo de
identificar a tiempo restricciones que demora en removerse, por ejemplo, pedido
de materiales importados, entre otros.
Fig. 3.2.1.2 Análisis de restricciones en el Lookahead.

b. Desglose de tareas: Se detalla la estructura de trabajo de cada proceso en

operaciones. Por ejemplo, la secuencia de operaciones para construir los
elementos verticales es el siguiente: colocación de acero e instalaciones,
encofrado, vaciado de concreto, desencofrado y curado. De la misma manera,
se afina cada operación en pasos. Como ejemplo, los pasos para la operación
de encofrado es el que sigue: acopio del encofrado, colocación de desmoldante,
acarreo del material y colocación del encofrado.
c. Diseño colaborativo de las operaciones: Se ordena los pasos detallados. Ello se

realiza con el apoyo de un prototipo virtual, un prototipo físico o First Run Studies,
que simula la ejecución de la operación.
En la presente etapa es importante el aporte de los últimos planificadores, pues

gozan de experiencia en constructabilidad y evalúan la factibilidad de la operación.
24
Increasing workflow reliability – Incrementar la confiabilidad del flujo de trabajo:
Para mejorar la confiabilidad de la programación es necesario analizar la reunión

semanal de programación, las herramientas visuales que se utiliza, la reunión diaria de
planificación y seguir la ejecución de tareas en campo.
a. Commitment Planning – Planeamiento comprometido:
Deriva de la planificación intermedia o lookahead e involucra a los últimos planificadores

de cada partida, con la finalidad de analizar las restricciones y comprometerse a ejecutar
un conjunto de actividades. Para ello, la partida proveedor y la partida cliente deben
acordar las condiciones de satisfacción.
El análisis de restricciones que se realiza en esta etapa es más detallado y es necesario

la presencia del último planificador en campo, puesto que enriquece la reunión al
informar las circunstancias reales que se viven en el proyecto.
Además, es necesario añadir herramientas que mejoran la visualización de las tareas

durante la reunión. Así, se evita interpretaciones ambiguas que se obtienen a partir de
planos 2D o cronogramas de Excel. En el punto 3.4 se detalla la importancia de
herramientas visuales.
Un principio fundamental, según Ballard (2016), es aceptar un NO como una respuesta

apropiada al requerimiento, pues para que alguno diga SI al requerimiento debe tener la
habilidad de decir no. Ello involucra un cambio cultural en la mentalidad de las personas
que requiere un entrenamiento tenaz y persuasivo para hacer el cambio y sostenerlo.
Fig. 3.2.1.3 Análisis de restricciones en Commitment Planning.

b. Daily Huddles – Reuniones diarias:
Son reuniones breves entre el equipo técnico y los capataces, donde se informa el
avance de las tareas prometidas. Generalmente, se congregan al inicio de la jornada
laboral o al término de cada día. En el punto 3.4.1, se explica la necesidad de
implementar modelos virtuales a estas reuniones.
25
Medición de Métricas:
Es necesario detallar indicadores para evaluar la eficiencia del LPS en el proyecto. Entre
los cuales se presenta lo siguiente (Ballard, 2016):
- Porcentaje de Plan Completado:
Mide la confiabilidad del flujo de trabajo, es decir, el cumplimiento de las tareas

prometidas entre los grupos de trabajo. Generalmente, se considera un periodo de una
semana y se determina como la relación entre las tareas completadas y las tareas
planeadas expresado en porcentaje.
El parámetro se calcula de la siguiente manera:
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖)

𝑃𝑃𝐶 = ∗ 100%
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖)
- Frecuencia de las causas de no cumplimiento:
Sostiene la mejora continua. Dado que, permite identificar las principales causas de no
cumplimiento que no han sido consideradas en la etapa de planificación y propone
plantear medidas correctivas. Así, se evita incurrir dos veces en el mismo error, ya sea
durante la ejecución del mismo proyecto o en otros proyectos.
Las categorías de causas de no cumplimiento se establecen al empezar el proyecto. En

el punto 4.4.1.2.2 se detalla el catálogo considerado el proyecto de estudio.
Según la investigación realizada por Hamzeh y Aridi (2013), se añade los parámetros
siguientes:
- Task Made Ready:
Mide la eficiencia del equipo para identificar y remover las restricciones a tiempo. La
medición es similar al cálculo del PPC, con la diferencia de que se compara las tareas
realizadas con las tareas planificadas una semana antes. Cuando el indicador alcanza
el valor de 1, entonces se aumenta el nivel de dificultad y se compara con lo planificado
hace dos semanas, tres semanas y así sucesivamente.
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖)

𝑇𝑀𝑅 = , 𝑘 = 1, 2, … , 𝑛
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 (𝑖 − 𝑘))
26
- Task Anticipated:
Mide la habilidad de los planeadores para identificar todas las actividades involucradas
en el proceso constructivo, es decir, evalúa la eficiencia del equipo para anticiparse a las
tareas que sucederán en el proyecto, al cabo de algunas semanas. Es importante
desarrollar esta capacidad, pues sin ello el trabajo necesario no identificado no puede
ser preparado. De manera similar al TMR, cada vez que el indicador alcanza el valor de
0 se compara con lo programado hace dos, tres o n semanas. Además, el valor de TA
varía en el rango de TA mínimo y TA máximo.
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖) − #𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖)

𝑇𝐴 = , 𝑘 = 0,1,2, … , 𝑛
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 (𝑖 − 𝑘))
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖)

𝑇𝐴 𝑚í𝑛 = , 𝑘 = 0,1,2, … , 𝑛
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 (𝑖 − 𝑘))
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖) + #𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑖)

𝑇𝐴 𝑚á𝑥 = , 𝑘 = 0,1,2. . 𝑛
#𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 (𝑖 − 𝑘)
En resumen, se muestra la estructura del LPS:
Fig. 3.2.1.4 Estructuración del Last Planner System.

Fuente: Adaptación de Ballard & Tommelein, 2016
27
Fig.3.2.1.5 Relación entre los niveles de planeamiento en el Last Planner System.
Fuente: Adaptación de Ballard & Tommelein, 2016
3.2.2 Choosing By Advantages
La presente herramienta es un sistema de toma de decisiones basado en la comparación

de ventajas que cada opción presenta, lo cual se utiliza para elegir la alternativa óptima
(Arroyo et al. 2013).
El método CBA define los términos siguientes (Parrish, K; Tommelein, I, 2009):
Alternativa: Representa una posible elección. Por ejemplo, elegir entre sectorización 1,
sectorización 2, …, sectorización n.
Factor: Es un contenedor para el criterio, atributo, ventaja, importancia, y otros tipos

de datos.
Criterio: Es una regla de decisión que es establecida por los responsables de tomar
decisiones. Además, el criterio denomina como must para las características
necesarias y want para las preferenciales.
Atributo: Es una característica, calidad o consecuencia de una alternativa.
28
Ventaja: Concierne al beneficio extra que diferencia a una alternativa de otra.
Asimismo, la desventaja de una opción se considera como ventaja para la
otra.
Importancia: El equipo responsable prioriza y escala, desde 0 hasta 100, las ventajas en
cada factor. Luego, se comparan los atributos de cada factor que presentan
una alta puntuación y se define la ventaja primordial. Finalmente, se
pondera la puntuación de las demás ventajas respecto a la ventaja
primordial.
Según Schottle et al. 2015, para la implementación del método CBA se presenta los
pasos siguientes:
Fig. 3.2.2.1 Pasos del método CBA.

Fuente: Adaptación de Schottle et al. 2015
A continuación, se describen los pasos para la evaluación de sectorizaciones o

secuencias constructivas que se propone en la investigación desarrollada por Murguía y
Brioso (2017):
Paso 1: Los involucrados definen las alternativas de secuencias de construcción.
Paso 2: Se determina los factores que diferencian a las opciones, tales como
estandarización, flujos de trabajo, logística, entre otros.
Paso 3: Los responsables definen si el criterio es preferencial o necesario para cada

factor. Por ejemplo, un criterio deseado es a mayor similitud del metrado de
encofrado en elementos verticales, mejor.
Paso 4: Se identifica los atributos de cada alternativa. Por ejemplo, la variación del
metrado de cada sector respecto al promedio, las interferencias entre sectores
consecutivos, entre otros.
Paso 5: Se detalla las ventajas de una opción sobre la otra. Por ejemplo, si una
secuencia presenta 2 conflictos entre sectores consecutivos y otra solo 1,
entonces la última presenta la ventaja de un conflicto menos respecto a la
primera.
29
Paso 6: Los participantes deciden la jerarquía de cada ventaja, se determina la ventaja
primordial y se escala la importancia de los atributos restantes.
Por ejemplo, en la investigación, se eligió el atributo de interferencias entre

sectores consecutivos como ventaja primordial, y, de acuerdo a ello, se valoró
los atributos restantes.
Paso 7: Se evalúa el costo de la alternativa y se analiza si se encuentra dentro del

rango permitido.
3.3 Sinergia LEAN - BIM
Lean Construction y Building Information Modeling son diferentes iniciativas que influyen
en la industria de la construcción. La literatura existente indica que es posible aplicar
ambas herramientas de manera independiente.
Según el análisis desarrollado por Rafael Sacks y Lauri Koskela, existe una sinergia
entre ambos sistemas. Para ello, se usan matrices de yuxtaposición entre las
funcionalidades de BIM y los principios de Lean. Hasta el momento se han identificado
56 interacciones, cuya validación está abierta a posteriores estudios de investigación.
Entre los principios Lean que presentan una mayor cantidad de interacciones, se
encuentra lo siguiente:
- La reducción de la variabilidad del producto.
- La reducción de la variabilidad del proceso.
- Reduce la duración del ciclo de producción.
Del mismo modo, entre las principales funcionalidades de BIM, se describe lo siguiente:
- Evaluación estética y funcional a través de la visualización.
- Múltiples usuarios observan de manera conjunta o separada los modelos

elaborados por cada especialidad.
- Visualización de la programación del proyecto a través de un modelo 4D.
- Comunicación vía internet acerca de la información del producto o proceso.
30
Entre las principales interacciones, se dispone de lo siguiente (Sacks et al. 2009):
- Debido a la buena apreciación del diseño al inicio de la etapa de diseño, se evalúa

los requerimientos deseados por el cliente, tales como energía, acústica, térmico,
entre otros.
Además, la calidad del producto final es más consistente con el diseño realizado
y reduce la variabilidad que comúnmente se introduce en la etapa de
construcción.
- El modelo con información virtual impone un mayor grado de rigurosidad en la

elaboración del diseño del producto, ya que exige un detallado completo de cada
elemento del proyecto. En consecuencia, se reduce la cantidad de trabajos
rehechos en campo.
- Los modelos virtuales incrementan la complejidad en la elaboración de los

proyectos, pues es complicado contar con profesionales que conciban una idea
clara del proyecto en base a planos 2D. Asimismo, simplifica la tarea de
entendimiento para los constructores y últimos planificadores.
- La revisión multidisciplinaria del diseño y la ingeniería de detalle, permite

identificar, de manera temprana, los errores de diseño y resolver las
incompatibilidades entre las especialidades.
- La entrega directa de información evita esperas y mejora el flujo comunicación

entre los especialistas y/o involucrados en el proyecto.
- La secuencia de instalación simulada en un modelo 4D guía a los trabajadores

en cómo realizar un trabajo en contextos específicos, así como identifica
procedimientos a estandarizar.
- La generación automática de tareas evita omitir tareas en las diferentes etapas

de trabajo.
- La automática cuantificación de materiales y metrados ayuda en la planificación

y evita errores humanos de conteo.
31
3.3.1 Integración del modelo virtual BIM con el Last Planner System
Durante la etapa de ejecución del proyecto, el modelo con información virtual se integra
al Last Planner System. Este último, provee un estable flujo de trabajo y reduce la
incertidumbre inherente que existe en el proceso de construcción.
A continuación, se presenta el resumen de dos investigaciones que fueron realizadas

con anterioridad al presente trabajo.
 Integration Framework of BIM with the Last Planner SystemTM:
Fue realizado por Bhatla y Leite (2012) y sostiene que la fiabilidad de la programación
se incrementa al ser apoyado por un modelo 4D, dado que describe el proceso del
proyecto en una línea de tiempo.
Además, el modelo propone alternativas en el diseño del proceso constructivo, de modo

que mejore el flujo de trabajo. Asimismo, permite el adecuado planteamiento del
lookahead, ya que previamente la metodología BIM ha coordinado con las demás
especialidades para evitar interferencias y reportes de consultas.
Fig. 3.3.1.1 Integración de BIM con LPS.

Fuente: Adaptación de Bhatla & Leite, 2012
32
 Gestión visual del Sistema Last Planner mediante el modelado BIM:
La investigación fue realizada por Orihuela et al. (2015), y describen la integración entre
el modelo virtual BIM con las diferentes etapas del LPS.
En primer lugar, relaciona el plan maestro con el modelo 3D con elementos genéricos.
Luego, detalla el nivel de despiece del modelo, la importancia de modelar elementos
auxiliares y define los parámetros a incluir.
En segundo lugar, relaciona el planeamiento de fases con el modelo 3D con metrados,

donde considera que el modelo genera alternativas de sectorización para las partidas de
encofrado y concreto, para evaluar la secuencia adecuada de producción.
En tercer lugar, relaciona el lookahead con el modelo 4D. Allí, añade fecha de ejecución
para las actividades y simula la construcción. Ello facilita la comprensión de las tareas.
En cuarto lugar, relaciona la programación semanal con el modelo 4D para la semana,

en el cual distribuye visualmente las tareas y comunica a los trabajadores mediante
imágenes impresas a colores, pues el cambio de color del elemento indica el ingreso de
otra partida.
Finalmente, relaciona la retroalimentación virtual contra el real, el cual incluye el modelo

junto a imágenes reales del proyecto, con el objetivo de identificar causas de no
cumplimiento y plantear acciones correctivas.
Fig. 3.3.1.2 Integración del modelo virtual BIM con LPS.

Fuente: Orihuela et al. 2015
Ambas investigaciones serán la base para el modelo de integración a desarrollar en la

presente investigación.
33
3.3.2 Casos de estudio que integra la sinergia LEAN – BIM
Caso de estudio 1. (Dang, 2012)
El caso de estudio utilizó herramientas 3D y 4D de Virtual Design and Construction en

las diferentes fases del proyecto. El modelo 3D se utilizó en la coordinación entre las
especialidades de instalaciones eléctricas, sanitarias y mecánicas, así como para la
identificación y resolución de conflictos. Asimismo, el modelo 4D se utilizó para gestionar
el proceso de actividades junto al Last Planner System.
Entre los principales beneficios alcanzados en el proyecto, se obtuvo lo siguiente:
- Debido al uso de herramientas VDC en la prefabricación de sistemas durante la

coordinación entre las especialidad eléctrica, sanitaria y mecánica. Se
incrementó la productividad de 20 a 33%.
- No se identificó conflictos entre los sistemas modelados y coordinados.
- Solo 43 horas de trabajo de un total de 25000 horas de trabajo.
- Se formuló 6 Request For Information que involucran a sistemas que no fueron

modelados ni coordinados.
- Se incrementó la confiabilidad de la planificación, dado que se obtuvo un

porcentaje de plan acumulado de 83%.
Fig. 3.3.2.1 Porcentaje de plan completado - Caso 1.

Fuente: (Dang, 2012)
34
Caso de estudio 2. (Khan & Tzortzopoulos, 2014)
El caso de estudio se desarrolló durante la fase de diseño de dos proyectos.
El primer proyecto consistió en diseñar un hotel de siete pisos, que iba a ser desarrollada
con la metodología tradicional Design Bid Build. El presupuesto fue de $23.9 millones de
dólares y fue ejecutado por la firma AE que se ubica en Melbourne, Florida.
La investigación duró 16 semanas y el equipo de diseño reunió a un BIM manager, un

arquitecto, un ingeniero estructural, un ingeniero sanitario, un ingeniero eléctrico, un
ingeniero mecánico y seis técnicos BIM.
Durante la etapa de diseño, se obtuvo un porcentaje de plan completado superior a 80%
Fig. 3.3.2.2 Porcentaje de plan completado - Caso 2a.

Fuente: (Khan & Tzortzopoulos, 2014)
El segundo proyecto consistió en diseñar un proyecto de apartamento de seis pisos que

iba a ser desarrollada con la metodología tradicional Design Bid Build. El presupuesto
fue de $13.6 millones de dólares y fue realizado por la firma AE que se ubica en Fort
Pierce, Florida.
El estudio duró 16 semanas y el equipo de diseño integró a un BIM manager, un

arquitecto, un ingeniero estructural, un arquitecto interno, un ingeniero sanitario, un
ingeniero eléctrico, un ingeniero mecánico y cinco técnicos BIM.
Durante la etapa de diseño, igual que el proyecto 1, se obtuvo un porcentaje de plan

completado superior a 80%.
35
Fig. 3.3.2.3 Porcentaje de plan completado - Caso 2b.
Fuente: (Khan & Tzortzopoulos, 2014)
3.4 Visual Management
Constantemente, las personas reciben información del entorno. La mayoría es de

productos tecnológicos e innovadores que facilitan la comprensión de la información.
Ello, se aplica en las organizaciones de manufactura y servicio, que son cuidadosos al
emplear herramientas visuales simples, el cual permite que la información sea necesaria,
correcta y entendible para que las personas lo usen en las transacciones diarias de
trabajo (Tezel et al. 2009).
En el ámbito Lean, Visual Management permite comunicar un mensaje o instrucción de

manera clara y rápida. Asimismo, se usa en cualquier parte de una organización donde
existe la probabilidad de que una información se interprete de manera ambigua
(O'Connor & Swain, 2013). Por ello, su aplicación es necesaria en la industria de la
construcción que aún utiliza planos 2D como medio de comunicación.
Beneficios:
El uso adecuado de esta herramienta permite un alto performance en el proyecto, ya que

el proceso de comunicación es efectivo. Entre los principales beneficios se presenta lo
siguiente (O'Connor & Swain, 2013):
- Mejora la calidad y la productividad.

- Sostiene el trabajo colaborativo.
- Ayuda a definir organización y operación del sitio.
- Mejora la seguridad y eficiencia del trabajo.
36
Funciones de Visual Management (Tezel et al. 2009):
- Transparencia:
Informa el flujo de producción de manera clara. Ello motiva a los trabajadores a

participar, tomar decisiones y mejorar la planificación, pues el entendimiento del trabajo
a realizar no depende del grado de conocimiento, sino de su experiencia práctica.
- Disciplina:
Mantiene el orden en la secuencia de procesos. Asimismo, ayuda a evaluar y a seguir

los procedimientos constructivos correctos. Además, ayuda a enseñar y controlar al
personal acerca de la óptima distribución de los materiales, herramientas, equipos
durante el proceso de ejecución del proyecto.
- Mejora continua:
La transparencia y la disciplina soportan la mejora del flujo de producción, pues la

gestión visual involucra a todos los integrantes del proyecto, con la finalidad de plantear
soluciones al problema identificado.
- Facilitación del trabajo:
Las herramientas visuales facilitan la comprensión del trabajo a realizar, pues los
trabajadores evitan realizar esquemas mentales que resultan complejos. Además, la
representación visual es homogénea para todas las personas, así evita diferentes
interpretaciones. En el punto 3.4.1, se detalla la herramienta Virtual Huddle.
- Entrenamiento en el trabajo:
Enriquece la experiencia de la persona, pues al plantear soluciones para la mejora

continua o al analizar la constructabilidad de elementos estructurales se intercambia
experiencias y se alimenta el conocimiento de todos los participantes del proyecto.
Puesto que, el conocimiento tácito de cada persona es explícito para los demás
mediante el uso de herramientas visuales.
- Unificación:
Las herramientas visuales unen a personas con distintas capacidades, con el objetivo
de plantear y analizar diferentes alternativas de trabajo para elegir la óptima. La reunión
se enriquece con el conocimiento técnico-práctico del personal obrero y el
conocimiento crítico del profesional.
37
3.4.1 Virtual Huddle
Indica realizar reuniones breves diarias, denominada Daily Huddle, para distribuir el
trabajo a las diferentes partidas; sin embargo, una limitación es la comunicación basada
en planos 2D y explicaciones verbales informales. En la investigación realizada por
Mourgues et al. (2007), se propone el método Virtual Huddle, el cual consiste en asistir
mediante modelos virtuales 3D y 4D a la reunión.
Los requisitos que considera Mourgues es el acceso a internet, una pizarra inteligente,
un proyector y laptops. No obstante, en el ámbito peruano, se puede prescindir de la
pizarra inteligente y del acceso a internet.
Asimismo, la reunión involucra al equipo técnico y a los últimos constructores. Ello

mejora el flujo de comunicación, dado que elimina a los intermediarios. Además, la
pregunta o aporte del trabajador y la explicación de los profesionales genera un ambiente
dinámico. Sin embargo, para el adecuado funcionamiento de la herramienta, es
necesario mantener actualizado el modelo, lo cual constituye un desafío para el
modelador.
En la investigación del Virtual Huddle, se concluye lo siguiente:
- Requiere un personal que sea capaz de crear y actualizar el modelo.
- Mejora la comunicación entre el equipo técnico y los trabajadores.
- Motiva la participación de los trabajadores.
- Implementa las diversas habilidades de los trabajadores para desarrollar una

tarea.
38
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL MARCO CONCEPTUAL
El presente modelo de integración considera la investigación realizada por Bhatla y Leite
(2012) y Orihuela, Canchaya y Rodríguez (2015), que fueron descritas en el punto 3.3.1,
asimismo utiliza la estructura del LPS desarrollado por Ballard y Tommelein (2016).
4.1 Modelo de integración Last Planner System y BIM

Consta de 6 etapas y cada etapa vincula una etapa del Last Planner System, el aporte
del modelo virtual BIM 3D&4D, los elementos auxiliares pertinentes y el nivel de
desarrollo de cada elemento.
Fig. 4.1.1 Integración los modelos virtuales BIM con LPS.

Fuente: Adaptado de Ballard & Tommelein, 2016 y Orihuela et al. 2015
39
4.1.1 Master Schedule – Alternativas de Modelo 4D en base a 3D Genérico
En la presente etapa, el modelo 3D requiere algunos criterios mínimos de modelado. Por

ello, en la especialidad de estructuras, es necesario considerar lo siguiente:
 Los elementos verticales tales como muro, placa o columna deben ser
modelados hasta el fondo de viga o hasta el fondo de losa.
 Los elementos verticales deben ser modelados en la familia tipo muro básico,
pues facilita la inserción de refuerzo estructural que se incluirá en el lookahead.
 Los elementos horizontales tales como viga, losa maciza, aligerada o prelosa
deben ser divididas en el tercio de cada paño, excepto los proyectos de área
reducida que admiten dos sectores, en el cual se divide los elementos centrales.
 Los elementos deben contener los parámetros básicos siguientes: Nivel de
Elemento; Tipo de Elemento; y Sector. De modo que, facilite la elaboración del
modelo 4D genérico.
Además, para mejorar la visualización de la construcción del proyecto, el modelo 3D

puede incorporar los elementos auxiliares descritos a continuación:
Tabla. 4.1.1.1 Elementos auxiliares y estructurales en el master schedule.
 Paredes de edificaciones colindantes con el proyecto:
Permite evaluar el sistema de encofrado a utilizar, es decir, analiza el uso de encofrado

a dos caras o encofrado a una cara y tecnopor en la otra cara. Asimismo, ayuda a
identificar medidas de seguridad para evitar daños a los vecinos.
 Cerco perimétrico:
En proyectos de área reducida permite visualizar el espacio disponible para la ubicación

de materiales. Asimismo, es importante ubicar las puertas de ingreso y salida para el
adecuado flujo de maquinarias.
40
 Masas de logística:
Permite distribuir los materiales tales como cemento, grava, herramientas manuales,
entre otros, sobre el espacio disponible.
 Torre grúa:
En base a varias alternativas, permite establecer el lugar óptimo de la torre grúa, a fin de
reducir el tiempo de traslado de los materiales.
 Mixer / Medios de transporte:
La ubicación del mixer ayuda a definir el sistema de vaciado a usar, es decir, emplear
tuberías de impulsión o bomba estacionaria. Así como, los medios de transporte
permiten evaluar la accesibilidad y ubicación, con el objetivo de evitar interferencias entre
los proveedores de materiales.
El nivel de desarrollo para la pared colindante, el cerco perimétrico, masa logística, la

torre grúa y los medios de transporte es LOD 100, ya que brinda información de
ubicación.
Fig. 4.1.1.1 Modelado de elementos auxiliares.

 Terreno fragmentado:
En la etapa de cimentaciones, se recomienda modelar el terreno a excavar en cubos de

1 o 4 m3 para generar secuencias de excavación y la ubicación de la rampa.
El nivel de desarrollo del elemento es LOD 200, pues brinda información de metrado y
ubicación. (Ver Fig. 4.1.1.2)
41
 Elementos estructurales horizontales y verticales:
En base a los metrados, se evalúa la secuencia constructiva del casco estructural y

equilibra la carga de trabajo de la partida de concreto. (Ver Fig. 4.1.1.3)
El nivel de desarrollo de los elementos es LOD 300, puesto que ofrece información de
ubicación, metrado exacto de concreto y metrado aproximado de encofrado.
Ubicación de rampa
Terreno fragmentado
Fig. 4.1.1.2 Modelo de terreno fragmentado para excavación.

Elementos horizontales
Elementos verticales
Fig. 4.1.1.3 Modelo de estructuras y elementos auxiliares.

42
El modelo 4D genérico permite ver el avance del proyecto en la línea de tiempo, a nivel
de hitos, es decir, fases de calzadura, excavación, cimentaciones, superestructura,
acabados, entre otros. De modo que, permite generar alternativas 4D para analizar la
secuencia constructiva, identificar problemas potenciales y plantear alternativas de
solución. Luego, mediante el uso de la herramienta Choosing by Advantages, se escoge
el modelo óptimo y se elabora el plan maestro.
4.1.2 Phase Scheduling – Alternativas de Modelo Pull 4D para cada Fase
En esta fase, el modelo 3D puede incluir los elementos auxiliares siguientes:
Tabla. 4.1.2.1 Elementos auxiliares y estructurales en el phase schedule.
 Paneles de encofrado horizontal, vertical e inclinado:
Genera metrados para desarrollar alternativas de sectorizaciones en la partida de

encofrado de elementos verticales y horizontales.
El nivel de desarrollo de los elementos es LOD 350, puesto que ofrecen información de
ubicación y metrado exacto de encofrado.
Encofrado
vigas – losas.
Encofrado Placa,
Muro, Columna.
Encofrado
Escalera
Fig. 4.1.2.1. Modelo de paneles de encofrado.

43
Asimismo, se requiere mejorar el nivel de desarrollo de los elementos siguientes:
 Terreno fragmentado:
Permite generar varias alternativas de excavación, a fin de elegir la secuencia óptima.
El nivel de desarrollo del elemento es LOD 250, ya que ofrece información de ubicación,
metrado aproximado y secuencia constructiva.
 Elementos horizontales y verticales:
Permite analizar la constructabilidad y desarrollar diferentes tipos de sectorizaciones.
El nivel de desarrollo de los elementos es LOD 350, pues brinda información de metrado,
ubicación y orden de construcción. Si el proyecto emplea el sistema de losa prefabricada,
el modelo debe separar la prelosa del conjunto de la losa, así desempeña el papel de
encofrado y su área es igual al área de apuntalado. En base a ello, se dimensiona la
carga de trabajo y el personal necesario.
El modelo 4D presenta alternativas en la secuencia de construcción de los procesos, es

decir, la secuencia de elementos de cimentación, elementos verticales y horizontales.
Luego, mediante el uso de la herramienta CBA, se selecciona el óptimo y se elabora
cronograma de cada fase.
A continuación, se presenta varias alternativas de vaciado de concreto en la cimentación.
44
Fig. 4.1.2.2 Alternativas de sectorización para la cimentación.
4.1.3 Lookahead Planning – Modelo 4D para un tiempo horizonte a nivel

de operaciones
En esta etapa, el modelo 3D puede incluir los elementos auxiliares descritos a

continuación:
Tabla. 4.1.3.1 Elementos auxiliares y estructurales en el lookahead planning.
 Apuntalado de elementos verticales y horizontales:
Permite identificar y resolver los posibles conflictos de tareas o congestión de personas

en un espacio.
Fig. 4.1.3.1 Apuntalado de elementos verticales y horizontales.

45
 Refuerzo estructural de acero en elementos verticales y horizontales:
Permite visualizar la partida de acero en el modelo 4D y por ende, en la reunión de

programación. Asimismo, indica el espacio que ocupará la colocación del acero, de tal
manera que no interfiera con otra tarea.
Si el proyecto trabaja con el sistema de acero pre-dimensionado, es necesario analizar

el espacio para la acumulación de dicho material. Dado que, en proyectos de área
pequeña, el proveedor envía el acero de los elementos verticales y horizontales de
manera conjunta. Situación distinta ocurre en un proyecto con suficiente espacio de
almacenamiento.
Fig. 4.1.3.2 Colocación de acero en elementos verticales y horizontales.

 Andamios y elementos de accesibilidad:
Los andamios permiten identificar el área ocupada. Así como, los elementos de
accesibilidad facilitan el análisis de la ubicación propicia para evitar cambios frecuentes.
Fig. 4.1.3.3 Distribución de andamios y elementos de accesibilidad.

 Masas de acopio de acero, encofrado y tuberías:
Permite distribuir los materiales de logística en el espacio adecuado. Así, se prioriza la

actividad de acumulación temporal de materiales, pues habitualmente no se planifica y
se ejecuta según la intuición del personal y/o equipo técnico.
46
Fig. 4.1.3.4 Distribución de masas de acopio.
Fuente: Elaboración apropia
 Elementos genéricos de instalaciones:
En caso de que no se realizó el modelo de la especialidad de instalaciones, se puede

implementar elementos genéricos que representen dichas partidas. De modo que, los
capataces de instalaciones puedan visualizar el desarrollo de su trabajo y evaluar si
interfiere con alguna partida y/o presenta alguna restricción no contemplada.
Fig. 4.1.3.5 Ubicación de los elementos de instalaciones.

El nivel de desarrollo de los elementos presentados es LOD 100, ya que brinda

información de ubicación.
Luego de implementar los elementos auxiliares a nivel de operaciones, el modelo 4D

detallado enriquece la reunión de planificación, puesto que los últimos planificadores
colaboran en la detección y solución de interferencias de proceso y optimizan las
condiciones en obra, tales como accesibilidad al área de trabajo, transporte de
materiales, zona de descarga, entre otros. Por ejemplo, se puede planificar la colocación
de acero en elementos horizontales, el cual requiere andamios para su instalación; sin
embargo, dicho trabajo no es factible porque la zona de trabajo se encuentra apuntalada.
Por lo tanto, el acero se coloca luego de que se haya retirado los puntales.
A continuación, se muestra una zona congestionada que dificulta la instalación de

equipos necesarios, como el andamio, para la realización de la tarea programada.
47
Fig. 4.1.3.6 Congestión de elementos.
Asimismo, debido a que el modelo 4D presenta la secuencia definida de tareas y el

metrado de la carga de trabajo de cada sector, el equipo es capaz de dimensionar y
distribuir previamente las cuadrillas de trabajo.
Por último, el tiempo horizonte del lookahead es definido por el equipo técnico. Para ello,
considera el avance del proyecto y la eficiencia del equipo para predecir las actividades.
Es decir, en la etapa inicial, el tiempo horizonte será entre 2 – 3 semanas, y a medida
que avance el proyecto y se incremente la cantidad de tareas anticipadas y completadas,
el periodo se prolongará entre 4 – 6 semanas.
4.1.4 Commitment Planning - Modelo 4D para la reunión de programación
En la presente etapa, el modelo consta de dos partes. En primer lugar, se elabora un

Modelo 4D tentativo con las actividades a realizar durante la semana, para ello es
necesario comprobar que las tareas no presenten restricciones que competen al equipo
técnico. En segundo lugar, en el modelo 3D se edita y se distribuye visualmente los
elementos modelados y se elabora el modelo 4D. Este último, se presenta en la reunión
de programación y se dialoga con los últimos planificadores. Finalmente, en base a las
observaciones, se modifica el modelo y se elabora el álbum de imágenes.
Al implementar el modelo 4D en la reunión, el nivel de formación académica del personal

no es una barrera para que la planificación sea comprendida. Asimismo, mejora la
comunicación entre los involucrados y la visualización de los entregables de cada
cuadrilla de trabajo. De tal manera que, los capataces se comprometen con el
cumplimiento de las actividades.
48
Asimismo, el desarrollo de dos escenarios para cada día, mañana y tarde, permite que
el capataz o subcontratista comprenda las tareas diarias que se traslapan en la misma
localización y mejore el control del ritmo de producción cada partida (Murguía, D. &
Brioso, X., 2017).
A continuación, se presenta la programación de un día.
Fig. 4.1.4.1 Programación de tareas - mañana.

Fig. 4.1.4.2 Programación de tareas – tarde.

4.1.5 Virtual Huddle – Modelo 4D para las cuadrillas de trabajo
Durante el proceso de ejecución, el modelo 4D permite la adecuada transmisión de la

planificación a las cuadrillas de trabajo. De modo que, el personal obrero conoce el
entregable semanal y el entregable diario, ya que, frecuentemente, el personal de cada
cuadrilla no se entera del alcance semanal. Lo último se da por varias razones, entre los
cuales se encuentra los siguientes: el capataz transmite oralmente las tareas diarias que
49
son coordinadas al inicio de cada jornada según el frente de trabajo disponible; el
subcontratista o capataz no transmite la planificación semanal por ser tedioso de explicar
con cuadros de Excel; poco interés por parte del personal por conocer el alcance
semanal; la información 2D genera interpretaciones ambiguas; los diferentes niveles de
conocimiento y la experiencia del personal hace que solo algunos entiendan la
planificación en cuadros de Excel.
Ante lo expuesto, se propone adherir la herramienta Virtual Huddle, el cual indica que la
presentación del trabajo diario en un modelo virtual proyectado ayuda a transmitir la
planificación a los constructores finales. De este modo, se obtiene mejores resultados
en cuanto a tiempo, costo y plazo. Así como, evita que la programación pase por varios
intermediarios, donde existe el riesgo de que no se transmita de manera correcta.
Para la aplicación de la herramienta, se reúne a cada cuadrilla de trabajo junto al modelo

4D, el cual es expuesto a través de un proyector. Luego, se da a conocer el objetivo
semanal y se asigna el entregable diario a cada operario. En esta reunión, los elementos
auxiliares facilitan el entendimiento de la planificación, pues son cercanos a la realidad.
Además, la reunión diaria entre el equipo técnico y el personal se lleva a cabo al inicio
de la jornada.
4.1.6 Ejecución - Registro Semanal y Seguimiento con el Modelo 4D
La presenta etapa está compuesta por dos partes. El primero concierne a la elaboración
del álbum de imágenes y el segundo, al registro fotográfico o el modelo 4D con
información del trabajo ejecutado.
El álbum de imágenes ayuda a realizar un seguimiento del compromiso semanal. Para

ello, se debe brindar un álbum a cada grupo de trabajo y una persona del equipo técnico
debe visitar al capataz y, junto al álbum, verificar el cumplimiento de las actividades en
los horarios establecidos.
En caso de presentar desfases, se debe indagar la causa y buscar alternativas de

solución. Finalmente, la causa identificada de atraso o no cumplimiento se dialoga en la
reunión de planificación.
50
Fig. 4.1.6.1 Álbum de imágenes a los capataces.
La presentación del álbum de imágenes está adaptada para empresas medianas que se
encuentran en proceso de implementación y cuyo nivel académico del personal es
básico. El objetivo final es realizar un seguimiento de las actividades con herramientas
virtuales como iPads o tablets, tal como se viene realizando en empresas de mayor
envergadura.
La presentación de fotografías del trabajo realizado y/o presentar el modelo 4D con el

trabajo ejecutado ayuda a promover la participación de los involucrados e identificar
causas de no cumplimiento, a fin de proponer posibles medidas correctivas.
Fig. 4.1.6.2 Revisión de cumplimiento de tareas.

A continuación, se describirá los criterios de modelado 3D y 4D, con la finalidad de

ahorrar tiempo en la elaboración del modelo de estructuras.
51
4.2 Criterios de Modelado 3D
El nivel de desarrollo mínimo para los elementos estructurales es el LOD 300, pues
incluye metrados y ubicación exacta. A medida que se afina la programación y la
secuencia de construcción se migrará hacia el LOD 350, pues maneja razones de
constructabilidad y sectorizaciones. Asimismo, el nivel de desarrollo de los elementos
auxiliares se encuentra entre LOD 100 y LOD 350.
Entre los principales criterios de modelado se detalla lo siguiente:
- Modelar los elementos verticales hasta el fondo de viga o losa, pues el último tramo
se vacía junto a los elementos horizontales.
VIGA ESTRUCTURAL VIGA ESTRUCTURAL
MURO ESTRUCTURAL
Fig. 4.2.1 Muro modelado hasta el fondo de viga.

- Modelar la losa aligerada, losa maciza y vigas partidas a un tercio, ya que facilita la
sectorización.
Fig. 4.2.2 La losa aligerada cortada a un tercio.

- Crear parámetros de identificación de cada elemento. En el proyecto, se detalló los

siguientes parámetros:
52
o Nivel de Elemento: Para los elementos verticales se usa el nombre del piso
en que se encuentra, por ejemplo, “Piso 01”. Para elementos horizontales se
usa la palabra ‘Techo’ seguido del nivel de piso en que se encuentre el
vertical que lo sostiene, por ejemplo, ‘Techo Piso 01’. Además de separar
niveles, permite diferenciar entre elementos verticales y horizontales que
serán de utilidad para realizar cuantificaciones y para la búsqueda de
elementos en el modelo 4D. Sin embargo, es posible el modelador defina
otra nomenclatura que le resulte cómodo.
o Elemento: Indica el tipo de elemento, los cuales son viga, losa maciza, losa
prefabricada, muro, columna, acero u otro elemento. De esta manera, facilita
la cuantificación y la búsqueda de elementos en el modelo 4D.
o Comentarios: Se utiliza para determinar si los elementos son verticales,

horizontales o elementos auxiliares. Además, ayuda para ocultar elementos
mediante filtro y obtener una mejor visualización de la zona deseada.
o Sector: Indica el sector a la que pertenece el elemento. Así, facilita al

enlazado de los elementos con las tareas programadas. También, es útil para
realizar iterar sectorizaciones tentativas y agrupar elementos en Navisworks.
o Partida: Indica la partida a la cual pertenece cada elemento, lo cual sirve para
agrupar los elementos de acuerdo al desglose de las tareas.
o Día: Indica la fecha planificada de construcción del elemento.
Fig. 4.2.3 Parámetros del elemento.

53
- Para juntar el metrado de distintos elementos se elabora un cómputo de materiales
en lugar de una tabla de planificación, en el cual se define el campo Material: Área
o Material: Volumen y se filtra el Material: Como pintura = No, a fin de evitar contar
dos veces un mismo metrado. Además, esta herramienta permite juntar el metrado
de elementos horizontales y verticales tanto en áreas como en volúmenes.
Fig. 4.2.4 Tabla de cuantificación.

- Modelar la rampa recta especificado por la pendiente, pues facilita la sectorización

y división de la rampa, ya que solo se eleva un extremo el valor de longitud acortada
por la pendiente.
Fig. 4.2.5 Detalle de rampa.

- Para representar rampas no rectas se realiza los pasos siguientes: modelar una losa
maciza con la silueta de la rampa; hacer clic en la opción modificar suelo y colocar
los puntos deseados; colocar puntos en los bordes de la rampa y en el centro para
incluir el porcentaje de bombeo; hacer clic en cada punto central y colocar la altura
de desfase respecto del nivel inferior, cuyo cálculo depende de la distancia central
y de la pendiente de la rampa; y, finalmente, colocar el desfase de altura entre el
punto central y el punto ubicado en el borde, el desfase está determinado por la
distancia del borde al centro y por el porcentaje de bombeo.
54
Fig. 4.2.6 Modelado de rampa no recta.
- Modelar los elementos verticales tales como muros, placas y columnas como si
fueran muros, pues facilita la inserción de refuerzo de acero estructural que será
incluida como elemento auxiliar. Para diferenciar cada elemento se utiliza un
material distinto o se especifica en el parámetro Elemento. Además, si la columna o
placa interfiere con algún muro se debe colocar la característica de ‘no permitir
unión’ a fin de mantener la geometría especificada.
Fig. 4.2.7 Placa modelado como muro.

- Modelar los elementos repetitivos con la herramienta matriz, puesto que genera
grupos de modelo que requiere de un único modelo inicial y permite replicar el
modelo la cantidad deseada.
55
Fig. 4.2.8 Modelado de apuntalado vertical con grupos de modelo.
- De acuerdo a los parámetros establecidos, es posible ocultar elementos por filtro, a

fin de observar solo el nivel o los elementos deseados. Para ello, se define el tipo
de filtro a realizar, es decir, se establece las reglas de filtro y los elementos a filtrar.
Fig. 4.2.9 Filtro de elementos.

Fig. 4.2.10 Filtro de elementos.

56
- Vincular los planos de AutoCAD al nivel de planta correspondiente en Revit. Dado
que, si se modifica la sectorización en AutoCAD, entonces al actualizar el modelo
también se modifica los planos vinculados en cada planta.
Este criterio se utiliza en proyectos cuyo encargado realiza la sectorización en

planos AutoCAD 2D y el modelador debe ceñirse o proponer otra sectorización
realizada en Revit.
Fig. 4.2.11 Plano en AutoCAD sectorizado y Modelo virtual actualizado.

Fuente: Adaptado proyecto Tándem
4.3 Criterios de Modelado 4D
Para un adecuado modelo 4D, se recomienda lo siguiente:
- Al exportar el modelo 3D desde el software Revit es importante configurar la

conversión de los parámetros de los elementos a Todos, sino no aparecerá los
parámetros definidos como Elemento, Nivel de Elemento, etc.
Fig. 4.3.1 Conversión de parámetros.

- Antes de iniciar el modelado, configurar el espacio de trabajo a modo extendido,

pues presenta mayor accesibilidad a los campos más usados, tales como timeliner,
sets, quantification, buscador de elementos, entre otros.
57
Fig. 4.3.2 Interfaz de Navisworks extendido.
- Si se desea exportar nuevamente el modelo 3D con información adicional es

necesario colocar el mismo nombre en el formato nwc. y en el programa Navisworks
abrir el archivo con el mismo nombre, pero en formato nwf. Ello no modificará los
avances realizados en el modelo 4D, solo actualizará la nueva información.
- Para visualizar de manera adecuada la selección de tareas es pertinente crear
puntos de vistas de distintos niveles de la edificación, tanto niveles horizontales
como verticales.
Fig. 4.3.3 Guardado de puntos de vista.

- El cronograma desarrollado en Ms. Project, Primavera o Excel debe ser incluido en

los orígenes de datos del Timeliner, pues al modificar el cronograma se actualiza el
origen y no se pierde el trabajo desarrollado al enlazar los elementos a las tareas.
58
- Para una rápida asignación de tareas es necesario crear conjuntos con el mismo
nombre de las tareas. Para ello, se sitúan los criterios de búsqueda, es decir, se
busca de acuerdo a los parámetros definidos en el modelo 3D. Luego, al seleccionar
el conjunto creado permite ver si los elementos son los deseados.
Fig. 4.3.4 Creación de conjuntos.

- Para enlazar los elementos en el timeliner se escoge la opción enlazado automático

para los conjuntos y actividades con igual nombre. Asimismo, es recomendable usar
una nomenclatura para un fácil entendimiento.
Fig. 4.3.5 Asignación automática de elementos a tareas y nomenclatura de tareas.

59
- Para mostrar una secuencia de procesos es necesario adicionar tipos de tarea al
Timeliner, así como se debe configurar el color de inicio de cada actividad y el color
de término. Además, es posible crear nuevos aspectos para evitar repetir colores.
Fig. 4.3.6 Asignación de colores a las partidas.

Fuente: Elaboración propia adaptado al proyecto Tandem
Fig. 4.3.7 Creación de nuevos aspectos.

60
CAPÍTULO 5: CASO DE ESTUDIO
El presente capítulo desarrolla la integración del Last Planner System y BIM para la etapa
de Commitment Planning y Ejecución - Registro y Medición de métricas del modelo de
integración propuesto. La integración en la etapa de Master Schedule, Phase Schedule,
Lookahead planning y Virtual Huddle no forman parte del alcance de la presente tesis.
Asimismo, durante el proceso de implementación, el equipo técnico ejecutó el casco

estructural entre el piso 2 y el piso 6. Además, al término de cada semana, se recolectó
los datos que indican la performance de la planificación. Finalmente, el proyecto empleó
el sistema de acero predimensionado, losas prefabricadas y consta de elementos
convencionales de concreto armado.
5.1 Descripción del proyecto
El proyecto “RESIDENCIAL LA GLORIA II” es construido por el consorcio CISSAC Y

SUN FIRE S.A.C. Se ubica en la esquina calle Carmenca N° 191 con calle Tiahuanaco
N° 145, en el distrito de San Miguel, provincia y departamento de Lima; y, se desarrolla
sobre un área de 437 m2.
La edificación multifamiliar consta de 6 pisos, 1 sótano y 1 semisótano. Asimismo, el

conjunto residencial está compuesto por 21 departamentos y 21 estacionamientos. La
duración estimada de construcción es de 8 meses, se inició el 3 de octubre del 2016 y
se espera entregar en junio del 2017. Al término de la presente investigación, el proyecto
se encontraba en la construcción del piso 6.
Fig. 5.1.1 Proyecto RESIDENCIAL LA GLORIA II.

Fuente: Cissac
61
5.2 Organigrama del proyecto
La empresa constructora CISSAC está a cargo de las áreas siguientes: Residencia, Administración, Oficina Técnica y
Seguridad. Asimismo, las empresas PYC SIN FRONTERAS, INKAFERRO, ESCATE y JR&JM son subcontratas de las
partidas de encofrado y concreto, acero, instalaciones sanitarias e instalaciones eléctricas, respectivamente.
Jefe de proyecto:
Ing. Armando Barrezueta
Residente:
Ing. Walter Carranza
Administrador: Oficina Técnica Seguridad:
Subcontratistas:
Lc. Diego Nuntón Contratista: Ing. Gilmer Córdova
Productividad: Partidas: Partida: Partida: Partida:
Ing. Lisseth Saenz Encofrado Acero Instalaciones Instalaciones
Concreto Sanitarias Eléctricas
Control de calidad de Estructuras:
INKAFERRO:
Tc. Kevin Guzmán PYC SIN FRONTERAS: ESCATE : JR&JM:
Ing. Carlos Veramendi
Ing. Aquiles Portilla Ing. Carlos Escate Tc: Jesús Justo
Control de calidad de Instalaciones: Asistente: Subcontrata de
Maestro obra: Capataz:
Tc. Fernando Beraún mano de obra: Capataz:
Tc. Jair Nima Sr. Ángel
Sr. Eduardo Vargas Sr. Jorge
Honorio
Gutierrez
Topografía: Capataz:
Sr. Miguel Huallpatuero Capataz:
Sr. Marcelino Zanabria
Sr. Barrientos Sr. Bonie Regalado
Fig. 5.2.1 Estructura organizacional de la obra.
Fuente: Obra RESIDENCIAL LA GLORIA II
62
5.3 Recurso tecnológico
Se utilizó los siguientes softwares: Revit Educational 2016, para la manipulación del
modelo 3D; Navisworks Manage Educational 2016, para integrar el factor tiempo al
modelo 3D; y Autocad Educational 2016, para recibir la información del diseño
Estructural. El cronograma de obra fue realizado de manera directa en el software
Navisworks.
Respecto al hardware, se utilizó un ordenador portátil cuyas características son las

siguientes:
- Procesador i7
- 6GB de memoria RAM
- Pantalla de 15”
- 3GB de video
5.4 Recolección de datos
Se realizó en dos escenarios. En el primer escenario no se implementó BIM y se

recolectó la planificación semanal elaborada por el equipo técnico. En el segundo
escenario se implementó BIM y se planteó la planificación semanal y se discutió con los
capataces antes de la reunión de programación con los subcontratistas. Asimismo, el
primer escenario duró 4 semanas y el segundo escenario, 5 semanas. Finalmente, al
término de cada semana, se identificó las tareas completadas y las causas de no
cumplimiento.
5.4.1 Escenario 1
Se desarrolló desde el 02 de enero hasta el 28 de enero, y la planificación se realizó en

base al Last Planner System, cuya implementación se encuentra en proceso en la
empresa constructora.
02-Ene 07-Ene 09-Ene 14-Ene 16-Ene 21-Ene 23-Ene 28-Ene

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Fig. 5.4.1.1 Cronograma - Escenario 1.
El master schedule y phase schedule fue realizado al inicio del proceso de construcción.
Asimismo, la ingeniera de campo se encargaba de realizar el lookahead, la programación
semanal, analizar el PPC y elaborar la frecuencia de causas de no cumplimiento.
63
En el presente escenario, el tesista presenció la reunión de planificación, a fin de evaluar
el performance de la comunicación y visualización, así como se adquirió los documentos
de planificación para realizar el análisis cuantitativo. Asimismo, para el análisis
cualitativo, el tesista efectuó una entrevista semiestructurada al equipo técnico,
subcontratistas y capataces con el objetivo de describir la eficiencia de las herramientas
empleadas, tales como planos 2D y cuadros de Excel.
5.4.1.1 Planificación semanal
La reunión de planificación se realizaba los días viernes, de 10am a 12pm y se

desarrollaron en las fechas siguientes:
Fecha de reunión de planificación

Subcontratistas
Semana 1 30/12/2016
Semana 2 06/01/2017
Semana 3 13/01/2017
Semana 4 20/01/2017
Fig. 5.4.1.1.1 Fecha de reuniones - Escenario 1.
Fuente: Elaboración propia.
La agenda de cada reunión fue el siguiente:
- Informar el porcentaje de plan completado de la semana y dialogar las causas de

no cumplimiento identificadas por el equipo técnico.
- Aportes/Comentarios de los presentes.
- Presentación de la programación semanal en base a la sectorización realizada.
Fig. 5.4.1.1.2 Reunión de planificación RGII.

Fuente: CISSAC S.A.
64
La sectorización de vaciado de concreto de elementos horizontales está delimitada por
el abastecimiento mínimo de prelosas. Dado que el área es reducida, el proveedor
Entrepisos Lima accedió enviar en dos tandas como máximo. Los elementos verticales
fueron divididos en 3 sectores.
Sector 3
Sector 2
Sector 1
Fig. 5.4.1.1.3 Planta típica y sectorización de elementos horizontales y verticales.

Fuente: CISSAC S.A.
Debido a que, la sectorización es reducido, el personal se involucra en varias

actividades. Por ejemplo, la partida de encofrado se extiende a la colocación de prelosas,
encofrado de elementos verticales, horizontales y escalera. Esta práctica dificulta el ritmo
estable de producción y el aprendizaje continuo basado en la repetición de tareas.
65
El resultado de la reunión de planificación se detalló en un cuadro de Excel y la secuencia
del proceso de ejecución se explica en el punto 5.4.1.2.1.
Fig. 5.4.1.1.4 Lookahead de la semana 3.

Fuente: CISSAC S.A.
5.4.1.2 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos
5.4.1.2.1 Porcentaje de Plan Completado
La presente medición corresponde desde la construcción de elementos verticales del

semisótano hasta elementos verticales del piso 02. Para ello, se consideró lo siguiente:
- Se consideró solo valores de 0 y 1. Donde, 0 es para la actividad no completada,

independiente del avance que obtuvo y 1 son para las tareas completadas al
100%.
- Se analizó el cumplimiento de cada sector como una tarea independiente, no
como el cumplimiento de un conjunto de sectores de una determinada partida.
Fig. 5.4.1.2.1.1 Evaluación habitual en el proyecto

Fuente: Adaptado a la programación desarrollada por Cissac
66
Fig. 5.4.1.2.1.2 Evaluación realizada
Fuente: Adaptado a la programación desarrollada por Cissac
- El vaciado de elementos horizontales, por una limitación del proveedor de

prelosas, se separó en dos sectores.
- El vaciado de elementos verticales se dividió en tres sectores.
- La secuencia de actividades en los elementos horizontales es el siguiente:
o Encofrado fondo/costado en viga
o Colocación de acero en viga
o Apuntalado para sostener la prelosa
o Colocación de la prelosa
o Acero superior e inferior en prelosa
o Colocación de instalaciones en prelosa
o Vaciado de concreto
o Curado
o Desencofrado de costado de viga
o Desapuntalado de techo y desencofrado de fondo de viga
- La secuencia de actividades en elementos verticales es el siguiente:
o Acero
o Encofrado
o Concreto
o Desencofrado
o Curado
- La secuencia de actividades en escaleras es el siguiente:
o Encofrado fondo
o Colocación de acero
o Encofrado de pasos
o Vaciado de concreto
o Curado
o Desencofrado de pasos y fondo
67
5.4.1.2.2 Causas de No Cumplimiento
En el proyecto se consideró el catálogo de causas de no cumplimiento siguiente:

CATÁLOGO DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
PROGRAMACION(PROG) LOGISTICA (LOG) EJECUCIÓN (EJEC)
Todas las causas que implican:
Se consideran las causas que corresponden a
* Errores o cambios en la programación. Todas las causas que implican:
atrasos debido a retrabajos en el proceso
* Inadecuada utilización de las * Falta de equipos, herramientas o
constructivo, es decir que por errores de
herramientas de programación. materiales en obra, que han sido
ejecución no se pudieron cumplir otras
* Mala asignación de recursos. requeridos oportunamente por
actividades programadas. Falta de seguimiento
*Cualquier restricción que no fue Producción.
y control en campo por encargados de campo.
identificada de manera oportuna.
CLIENTE (CLI) TRABAJO PRE REQUISITO (TPR) SUBCONTRATAS (SC)

* Responsabilidad del cliente (falta de
Todas las causas que implican: * Falla en la entrega de algún recurso
información, cambio de prioridades,
* Falla en la entrega de algún subcontratado.
cambios o errores en la ingeniería, falta
entregable de una partida a otra. * Atraso debido al no cumplimiento de alguna
de liberación de estructuras, etc).
labor encargada a una subcontrata.
EQUIPOS (EQ) ADMINISTRATIVOS (ADM) EXTERNOS (EXT)

Todas las causas que implican: Todas las causas que implican: * Retrasos por razones climáticas
* Averías o fallas en los equipos. *No llegada del personal especializado extraordinarias.
* Mantenimientos no programados de (incluido subcontratos). * Eventos extraordinarios como marchas
equipos. *Falta de permisos y licencias. sindicales sin previo aviso, huelgas, accidentes,
etc.
Fig. 5.4.1.2.2.1 Catálogo de Causas de No Cumplimiento.
Fuente: Adaptado al catálogo desarrollado por Cissac
5.4.1.2.3 Task Made Ready
Para la medición del presente indicador, se consideró el siguiente esquema:
Fig. 5.4.1.2.3.1 Esquema de tareas.

Las tareas A’ y B’ han sido planificadas en la semana -1, pero no se han completado.
Luego, en la semana 1, se completó la tarea A’. Dado que, A’ posee dos semanas de
68
duración, se consideró en el cálculo del TMR de la semana 0. Si la tarea B’, se concluye
en la semana 2, entonces será parte del cálculo del TMR de la semana 1.
Las restricciones de las tareas D y E se han removido, por ello fueron parte de la
planificación semanal de la semana 0. Sin embargo, debido a diversos factores no se
logró completar. Por ello, han sido reprogramadas en la planificación semanal de la
semana 1 y no forma parte del cálculo del TMR de la semana 0.
Finalmente, el valor del TMR está determinado por la división entre las tareas anticipadas
(A’, A, B y C) y las tareas prometidas en la semana -1 (A’, B’, A, B, C, D, E, F y G).
En síntesis:
5.4.1.2.4 Task Anticipated
Para la medición del indicador, se consideró el esquema de la Fig. 5.4.1.2.3.1 y se

describe lo siguiente:
Las tareas no completadas D y E son parte del cálculo de TA máximo de la semana 0.
Las tareas M, N y P han sido incorporadas en la semana 0. Por ello, son tareas nuevas
y forman parte de las tareas prometidas. Al término de la semana, solo las tareas M y
N han sido completadas y la tarea P está incompleta. Motivo por el cual se reprogramá
en la semana 1. Las tareas M y N son parte del total de tareas nuevas completadas
(TTNC) y la tarea P del total de tareas nuevas incompletas (TTNI).
El cálculo del TA mínimo está determinado por la división entre las tareas anticipadas
(A’, A, B y C) y las tareas prometidas en la semana 0 (A’, B’, A, B, C, D, E, M, N y P).
Asimismo, el valor de TA máximo está definido por el cociente de la diferencia entre las
tareas prometidas en la semana 0 (A’, B’, A, B, C, D, E, M, N y P) y las tareas nuevas
completas o incompletas (M, N y P), y las tareas prometidas en la semana 0.
En resumen:
69
5.4.1.2.5 Entrevista semiestructurada
La entrevista se aplicó a los tres grupos siguientes: contratistas, subcontratistas y

capataces. Asimismo, se realizó presencialmente, para aclarar cualquier duda eventual.
Los grupos fueron conformados de la siguiente manera:
- Contratista:
o Jefe de Proyectos: Ing. Armando Barrezueta Maceda
o Ing. Residente: Ing. Walter Carranza Cárdenas
o Ing. Producción: Ing. Lisseth Sáenz Lama
o Asist. Campo: Tc. Kevin Guzmán Rodas
- Subcontratista:
o Encofrado y Concreto: Tc. Aquiles Portilla Costilla
o Acero: Tc. Jair Nima Cobeñas
o Instalaciones Sanitarias: Ing. Carlos Escate Alpas
o Instalaciones Eléctricas: Tc. Jesús Justo Rojas
- Capataz:
o Maestro de obra: Sr. Eduardo Vargas Rayme
o Encofrado: Sr. Miguel Huallpatueros
o Acero: Sr. Bonie Regalado Aguilar
o Instalaciones Sanitarias: Tc. Jorge Gutiérrez Aulla
o Instalaciones Eléctricas: Tc. Angel Honorio Portal
El contenido de la entrevista se dividió en 3 bloques. El primer bloque, se orientó para

conocer la opinión de los participantes respecto a la reunión colaborativa de planificación
apoyada en herramientas como planos 2D y cuadros de Excel. Para ello, se elaboró 5
preguntas cuya respuesta varía de acuerdo a la escala de Likert, desde el valor de 1 que
es totalmente en desacuerdo hasta el valor de 5 que indica totalmente de acuerdo. Los
últimos dos bloques se detallarán en el apartado 5.4.2.4.3.
5.4.2 Escenario 2
El presente escenario se desarrolló desde la construcción de elementos verticales del

piso 02 hasta lo verticales del piso 06.
30-Ene 04-Feb 06-Feb 11-Feb 13-Feb 18-Feb 20-Feb 25-Feb 27-Feb 04-Mar
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
Fig. 5.4.2.1 Cronograma - Escenario 2.
70
Asimismo, se implementó los modelos virtuales BIM 3D&4D a la reunión de planificación.
A continuación, se describe proceso de implementación gradual.
Tabla. 5.4.2.1 Descripción de la implementación de modelos BIM
Descripción de la implementación BIM:

Semana 1: ◘ Se presentó a través de dos laptops en la reunión de programación.
(Del 30/01 al
04/02) ◘ Se desarrolló 1 escenario virtual para cada día.
Semana 2: ◘ Se presentó a través de una pantalla grande en la reunión de programación.

(Del 06/02 al ◘ Se desarrolló 2 escenarios virtuales para cada día.
11/02) ◘ Se envió por correo el álbum de imágenes a los subcontratistas.
◘ Se presentó una planificación previa al equipo técnico.
◘ Se presentó a los capataces la planificación aprobada por el equipo técnico a
Semana 3: través de un panel de imágenes.
(Del 13/02 al
18/02) ◘ Se presentó a través de una pantalla grande en la reunión de programación.
◘ Se desarrolló 2 escenarios virtuales para cada día.
◘ Se envió por correo el álbum de imágenes a los subcontratistas.
◘ Se presentó una planificación previa al equipo técnico.
◘ Se presentó a los capataces la planificación aprobada por el equipo técnico a
Semana 4: través de un proyector.
(Del 20/02 al ◘ Se presentó a través de un proyector en la reunión de programación.
25/02) ◘ Se desarrolló 2 escenarios virtuales para cada día.
◘ Se envió por correo el álbum de imágenes a los subcontratistas.
◘ Se entregó el álbum de imágenes a cada capataz.
Semana 5:
(Del 27/02 al ◘ Similar a la semana 4.
04/03)
Para el análisis cuantitativo, al término de cada semana, se evaluó el porcentaje de plan

completado y se registró las causas de no cumplimiento. Por otro lado, para el análisis
cualitativo, se realizó la entrevista semiestructurada para describir la eficiencia en la
visualización y comunicación de las herramientas implementadas en las reuniones de
planificación.
5.4.2.1 Modelo BIM 3D
El modelo 3D de la especialidad de estructuras, desarrollado por el tesista para el

proyecto “Residencial La Gloria II”, cumple con el nivel de desarrollo propuesto para los
elementos estructurales tales como cimientos, zapatas, columnas, vigas, losas macizas
y losas aligeradas, así como para los elementos auxiliares como los paneles de
encofrado, masas de logística, entre otros.
71
Tabla. 5.4.2.1.1 Elementos modelados según la propuesta del nivel de desarrollo.
Master Schedule
Nivel de ¿Se Nivel de ¿Se
Elemento Elemento
desarrollo modeló? desarrollo modeló?
Pared colindante LOD 100 Mixer LOD 100
Cerco perimétrico LOD 100 Terreno fragmentado LOD 200
Masas de logística LOD 100 Viga, Losa LOD 300
Grúa LOD 100 Muro, Placa, Columna LOD 300
Phase Schedule
Elemento Elemento
Terreno fragmentado LOD 250 Paneles tipo muro LOD 350
Viga, Losa LOD 350 Paneles tipo suelo LOD 350
Muro, Placa, Columna LOD 350 Paneles inclinado LOD 350
Lookahead
Elemento Elemento
Refuerzo de acero LOD 100 Apuntalado vertical LOD 100
Andamios LOD 100 Apuntalado horizontal LOD 100
Elementos tipo masa LOD 100 Elementos de accesibilidad LOD 100
Instalaciones genéricas LOD 100
El modelo 3D contiene lo siguiente:
- Vistas 3D para cada nivel de elementos verticales y horizontales. Asimismo, los

elementos auxiliares, en caso sea necesario, son ocultados mediante filtro, para
mejorar la visualización de los elementos de concreto y de encofrado.
- Tablas de planificación de concreto de elementos verticales y horizontales por

piso y ordenado en sectores.
- Tablas de planificación de encofrado de elementos verticales y horizontales.
A continuación, se presenta el modelo 3D del proyecto Residencial La Gloria II con

y sin elementos auxiliares
Fig. 5.4.2.1.1 Modelo con información virtual de la especialidad de Estructuras.

72
Fig. 5.4.2.1.2 Modelo con información virtual con elementos auxiliares.
5.4.2.2 Modelo BIM 4D
El modelo 4D de la especialidad de estructuras se desarrolló en base al modelo 3D y al

cronograma de actividades que se realizó manualmente en el software Navisworks.
Asimismo, se adaptó al desglose de tareas realizado por la empresa constructora.
A continuación, se muestra el proceso de construcción de elementos verticales,

horizontales y escaleras:
Elementos horizontales:
Encofrado de viga
Acero en viga
73
Colocación de prelosa
Apuntalado de pre losa
Instalaciones en losa
Acero en losa
Concreto en losa
Fig. 5.4.2.2.1 Secuencia de operaciones en elementos horizontales.

Fuente: Elaboración propia adaptado al proyecto RLGII
Elementos verticales:
Instalaciones
Acero
Concreto
Encofrado
74
Desencofrado y curado
Fig. 5.4.2.2.2 Secuencia de operaciones en elementos verticales.

Escaleras:
Encofrado de fondo
Acero
Concreto
Encofrado de pasos
Fig. 5.4.2.2.3 Secuencia de operaciones en escaleras.

5.4.2.3 Planificación semanal
La reunión de planificación se realizaba los días viernes, de 10am a 12pm y se desarralló

en las fechas siguientes:
Fecha de reunión de planificación

Subcontratistas Capataces
Semana 1 27/01/2017 --
Semana 2 03/02/2017 --
Semana 3 10/02/2017 09/02/2017
Semana 4 17/02/2017 16/02/2017
Semana 5 24/02/2017 23/02/2017
Fig. 5.4.2.3.1 Fecha de reuniones – Escenario 2.
Fuente: Elaboración propia.
En la presente etapa, se conservó la reunión de planificación entre el contratista y los

representantes de cada subcontrata. Por ello, se implementó la reunión con los
capataces, a fin de que el último planificador participe y conozca la programación
semanal y se realizó los días jueves. En ambas reuniones, se presentó dos
75
planificaciones por día, mañana y tarde, a fin de mostrar una secuencia clara y ordenada
de las operaciones a realizar.
La agenda de la reunión, con los subcontratistas, fue el siguiente:
- Informar el PPC y dialogar las CNC.

- Aportes/Comentarios de los presentes.
- Presentación de la programación semanal con modelos virtuales.
Fig. 5.4.2.3.2 Reunión de planificación semanal con el modelo virtual.

La dinámica de la reunión fue el siguiente:
- Se contabilizó las tareas completadas hasta el día jueves y se obtuvo un PPC

parcial, pues faltaba el avance del día viernes y sábado. En base a ello, se
actualizó el modelo virtual y se predijo las tareas a completar hasta el sábado.
- El tesista presentó una posible programación semanal con el modelo 4D. Luego,
el ingeniero residente o ingeniero de campo otorgó su visto bueno.
- El día jueves, se presentó la posible programación semanal a los capataces y se
analizó la viabilidad de las tareas a planificar.
A continuación, se muestra y se describe el layout de las reuniones con los

capataces:
Fig. 5.4.2.3.3 Layout de reunión de planificación con los capataces.

76
Se reúnen el equipo contratista, los capataces asistentes y el tesista enfrente del
modelo virtual proyectado a través de un proyector. Luego, el tesista presentó la
programación de manera oral y gráfica. Finalmente, los involucrados
interactuaron y se actualizó el modelo 4D.
- El día viernes, se planificó junto a los subcontratistas y se siguió la agenda

detallada.
A continuación, se muestra el resumen de las tareas no completadas y la
programación semanal.
Fig. 5.4.2.3.4 Presentación de tareas no completadas y PPC.

.
Fig. 5.4.2.3.5 Presentación de la programación semanal.
- El resultado de la reunión de planificación fue detallado en un cuadro de Excel,

elaborado por el equipo contratista, y en un álbum de actividades planificadas,
elaborado por el tesista. Finalmente, se informó a los capataces.
77
Fig. 5.4.2.3.6 Presentación de la programación semanal al personal.
A continuación, se resume la dinámica de cada reunión de planificación.
Tabla. 5.4.2.3.1 Dinámica de la reunión de la planificación – Escenario 2.
LPS 4D
Se actualiza el modelo para mostrar el
Se contabiliza las actividades
<-->
Previo a la reunión
avance real y se simula el avance hasta el día

completadas para obtener el PPC.
sábado
Se prepara una programación semanal Se realiza el modelo 4D de la programación
tentativa <--> tentativa.
El ingeniero de campo o ingeniero El ingeniero de campo o ingeniero residente
residente revisa la programación <--> revisa el modelo 4D
Se presenta la programación semanal Se muestra el modelo 4D de la programación

+
Reunión con
tentativa para la siguiente semana. tentativa.

capataz
Se analiza la factibilidad de las tareas Se modifica el modelo 4D en base a las

junto al capataz --> observaciones
Se informa el PPC y las actividades no Se muestran imágenes comparativas entre

completadas. + trabajo planificado y trabajo ejecutado.
subcontratista
Se presenta la programación semanal Se muestra el modelo 4D de la programación

+
Reunión con
tentativa para la siguiente semana. tentativa.

Se analiza la factibilidad de las tareas Se modifica el modelo 4D en base a las
junto los subcontratistas --> observaciones
Se envía correo con la programación a los

reunión
Se adquieren compromisos y se
-->
Post -
subcontratistas y se otorga el álbum de

obtiene la programación semanal
imágenes a los capataces.
Fuente: Adaptado de Olguín (2011)
5.4.2.4 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos
5.4.2.4.1 Porcentaje de Plan Completado
Las consideraciones realizadas para medir esta métrica fue igual que en el escenario 1.
5.4.2.4.2 Causas de No Cumplimiento
Se consideró el mismo catálogo que en el escenario 1.
5.4.2.4.3 Task Made Ready
El esquema utilizado para la medición de esta métrica fue igual que en el escenario 1.
5.4.2.4.4 Task Anticipated
Se consideró el mismo esquema que en el escenario 1.
78
5.4.2.4.5 Entrevista semiestructurada
La entrevista se aplicó a los mismos participantes del escenario 1 y el primer bloque se

describió en el punto 5.4.1.2.5.
El segundo bloque, se orientó para conocer la opinión de los participantes respecto a la

reunión colaborativa implementada con el modelo virtual, el cual incluía elementos
auxiliares y dos gráficos por día. Para ello se plantearon 8 preguntas, cuya respuesta
varía en la escala de Likert, donde el valor de 1 es totalmente en desacuerdo hasta el
valor de 5, totalmente de acuerdo. Finalmente, el tercer bloque fue preguntas de opinión
libre.
5.4.3 Limitaciones
Durante el desarrollo del caso de estudio, surgieron las limitaciones siguientes:
- Acceso del investigador a los documentos de planificación de la empresa constructora

durante el desarrollo del primer escenario.
- El nivel de implementación del Last Planner System en la empresa contratista es

inadecuada para la implementación de los modelos virtuales BIM, pues la reunión de
planificación semanal se realiza entre el equipo contratista y los subcontratistas, que
no son los que están en campo de manera permanente.
- El alto grado de subcontratación debilita el compromiso entre los constructores del

proyecto.
- El tiempo que dona el capataz para la reunión con los capataces es voluntario, pues
no se estipula en el contrato entre contratista y subcontratista. Por ello, la reunión fue
en distintos horarios con cada uno de ellos.
- Problemas de logística, pues en el proyecto de investigación no cuenta con proyector.
- Existen problemas externos, propios del caso de estudio, que influyeron en los
resultados.
- La responsabilidad de informar la programación al personal no es asumida de
manera correcta por algunos subcontratistas.
79
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1 Análisis del flujo de comunicación
Se detalla el flujo de comunicación de la planificación de ambos escenarios, desde los

contratistas hasta el personal obrero.
Escenario 1:
Fig. 6.1.1 Flujo de transmisión de la planificación - Escenario 1.

Los contratistas se encargaban de preparar las tareas que se podrían realizar durante la
semana. Sin embargo, pocas veces se reunieron por falta de tiempo.
El día de la reunión de planificación, los contratistas emitieron la información a los

subcontratistas vía oral y vía escrita, mediante en cuadros de Excel. Luego,
generalmente, los subcontratistas no presentaban ninguna objeción para el
cumplimiento de las tareas planteadas.
Durante la reunión, la atención de los planificadores no se focalizaba en la presentación

de la tarea a planificar sino existieron diálogos particulares entre ellos.
Al término de la reunión, un subcontratista transmitió la información a su capataz de

manera oral y escrita, otro de manera oral y dos subcontratistas no transmitieron la
información a los capataces. Luego, los capataces, que recibieron la información,
transmitieron lo que comprendieron por vía oral a los operarios y peones y, finalmente,
80
los capataces que no recibieron ninguna indicación planificaban diariamente junto al
asistente de campo.
En síntesis, en el tramo final del LPS, se da una aplicación Lean aparente. Pues, la
información transmitida por parte del equipo contratista a los constructores no es la
óptima, ya que posee intermediarios. Los constructores junto al grupo contratista
continúan planificando de manera usual, es decir, las tareas a realizar se dan conforme
se van abriendo los frentes de trabajo en cada partida.
Escenario 2:
Fig. 6.1.2 Flujo de comunicación de la planificación - Escenario 2.

El día de la reunión de planificación, los contratistas emitieron la información a los

subcontratistas vía oral, vía escrita y vía gráficos. Durante la reunión, la atención de los
planificadores se focalizó en la presentación de las tareas a través del modelo virtual; sin
embargo, aún existían diálogos particulares entre algunos de ellos.
Asimismo, en la presentación de las tareas programadas, se motivó al diálogo con los

subcontratistas a través de consultas directas a los participantes, por ejemplo, se formuló
las siguientes preguntas ¿usted cree factible que se puede realizar esta tarea en el
tiempo previsto?, ¿hay suficiente mano de obra, material?, entre otros.
Al término de la reunión, el modo de transmisión de la tarea por parte de los

subcontratistas a los capataces se mantuvo igual que en el escenario 1; sin embargo, se
creó otra línea de transmisión que fue a través del tesista, quién se reunió con cada
81
capataz, con el objetivo de informar y detallar el trabajo planificado, y el capataz
transmitió la programación de manera oral al operario y peón.
6.2 Análisis de PPC y CNC
El promedio obtenido de porcentaje de plan completado, en el escenario 1, fue 66%.
Fig. 6.2.1 PPC del proyecto – Escenario 1.

El promedio obtenido de porcentaje de plan completado, en el escenario 2, fue 71%.
Fig. 6.2.2 PPC del proyecto – Escenario 2.

El PPC promedio del escenario 2 fue ligeramente superior al PPC del escenario 1, pues
varía 5.0%. Ello indica que la confiabilidad de la programación se mantuvo indiferente
frente a la implementación del modelo virtual; sin embargo, la curva de aprendizaje en el
equipo técnico mejoró en las 3 últimas semanas. Por ejemplo, en vista de los problemas
observados en el escenario 1, se modificó la sectorización de verticales de 3 sectores a
4 sectores.
82
Si bien es cierto que los capataces fueron involucrados en la planificación de tareas, los
operarios y peones no fueron partícipes del compromiso semanal, por ello, la
planificación no se transmitió de manera adecuada a los constructores finales. Las
personas por encima de los capataces generaban un compromiso aparente frente a las
herramientas implementadas, y las personas por debajo de los capataces aún trabajaban
de manera tradicional, es decir, trabajan conforme se generaba frentes de trabajo, salvo
el imput de la nueva sectorización de verticales que fue impuesta al grupo de encofrado.
Además del problema general de comunicación del proyecto, existen múltiples factores
que afectaron de sobre manera el escenario 2 en comparación al escenario 1. Entre los
cuales se encuentra lo siguiente:
 Hubo problemas con el proveedor Concremix, pues suspendió el abastecimiento

de concreto premezclado por problemas en planta en dos oportunidades.
 El problema económico con los trabajadores de acero y encofrado se agravó. En
consecuencia, las empresas subcontratadas presentaban una alta ausencia del
personal, siendo el caso más crítico la partida de acero, pues en la primera
oportunidad se retiraron 6 de 13 personas, incluido el capataz. En una segunda
oportunidad, el subcontratista incorporó 5 personas, pero al término de 1 semana
se retiraron. De manera similar, se retiraron 3 carpinteros en una semana. Ello
repercutió en el proyecto, pues ambas partidas son de vital importancia para el
adecuado flujo de actividades de las demás partidas.
 Se presentó cambios a última hora en la partida de instalaciones sanitarias y
eléctricas en el techo del piso 05, que fue solicitada por el dueño del
departamento. Ello retraso la instalación de tuberías de las diferentes
especialidades, por ende, se retrasaron las actividades posteriores.
6.3 Análisis de Frecuencia de Causas de No Cumplimiento
Las causas de no cumplimiento identificadas en el escenario 1 fueron los siguientes:
ANALISIS DE INCUMPLIMIENTO ACUMULADO

TRABAJO PRE
SEMANAS PROGRAMACIÓN LOGÍSTICA EJECUCIÓN CLIENTE SUBCONTRATAS EQUIPOS ADMINISTRATIVOS EXTERNO
REQUISITO
Semana 1 1 5 4
Semana 2 1 6 5
Semana 3 2 2 8 5
Semana 4 3 9 5 1
Acumulado 7 0 2 28 0 19 0 1 0
Fig. 6.3.1 CNC acumulado – Escenario 1.
83
2% 12%
4%
PROGRAMACIÓN
33%
EJECUCIÓN
TRABAJO PRE REQUISITO

49%
SUBCONTRATAS
ADMINISTRATIVOS
Fig. 6.3.2 Cuadro estadístico de CNC – Escenario 1.

Las causas de no cumplimiento identificadas en el escenario 2 fueron los siguientes:
ANALISIS DE INCUMPLIMIENTO ACUMULADO

TRABAJO PRE
SEMANAS PROGRAMACIÓN LOGÍSTICA EJECUCIÓN CLIENTE SUBCONTRATAS EQUIPOS ADMINISTRATIVOS EXTERNO
REQUISITO
Semana 1 8 5 1
Semana 2 3 11 4
Semana 3 5 1 3 6
Semana 4 6 5 2
Semana 5 3 5 5
Acumulado 8 1 0 31 5 25 0 1 2
Fig. 6.3.3 CNC acumulado – Escenario 2.
3% 11%
1%
1% PROGRAMACIÓN
LOGÍSTICA
34% TRABAJO PRE REQUISITO
CLIENTE
43% SUBCONTRATAS
ADMINISTRATIVOS
7% EXTERNO
Fig. 6.3.4 Cuadro estadístico de CNC – Escenario 2.

En ambos escenarios predominan los errores de los subcontratas, trabajo pre requisitos
y de programación.
El error de subcontrata se generó por la inestabilidad de sus trabajadores que se dio en

la partida de acero y de encofrado. En consecuencia, se obtuvo una baja producción, así
como, se perdió el aprendizaje continuo del grupo, dado que el personal que ingresa
demora en adaptarse al ámbito de trabajo.
El error de trabajo pre requisito fue a causa del retraso de la partida proveedor con la
partida cliente, ya sea por un exceso de metrado o por la ausencia de trabajadores. Este
error tiene su origen en el error de subcontrata, donde la responsabilidad es compartida
por varias subcontratistas, dado que el atraso de una partida perjudica a las que siguen
en el tren de actividades y el error de programación, pues la escasa participación de los
contratistas y subcontratistas no permitió identificar restricciones.
84
El error de programación fue debido a la inadecuada utilización de la herramienta Last
Planner, dado que se impone el trabajo a ejecutar y el subcontratista, en la mayoría de
casos, es un receptor pasivo. En el primer escenario, se programó tareas cuyo metrado
requería un mayor personal, dado que raras veces faltaban los operarios y peones y aun
así no se concluían el trabajo a tiempo. En el segundo escenario, se dimensionó
adecuadamente las tareas, pero el personal en campo se ausentó con mayor frecuencia.
En el escenario 2, se generó la causa de no cumplimiento ocasionada por el cliente y

por el proveedor, ello se describe al final del punto 6.2.
El resultado está ligado al grado de compromiso que existe entre todos los involucrados
del proyecto, al uso adecuado de las herramientas de planificación y el grado de
dinamismo en la reunión de planificación, es decir, la alta participación de los
planificadores que deberían ser los capataces y/o operarios junto al equipo técnico.
6.4 Análisis de Task Made Ready
En el escenario 1, el promedio obtenido de TMR fue 0.55. Asimismo, en el escenario 2,

el promedio fue 0.59
Fig. 6.4.1 TMR del proyecto – Escenario 1 y Escenario 2.

El TMR del escenario 2 fue ligeramente superior al TMR del escenario 1, tan solo varía
7%. Ello indica que la implementación del modelo virtual no fue determinante en la
preparación de las tareas. Sin embargo, el TMR de las dos últimas semanas del
escenario 2 mejoró, dado que, la visualización de las tareas permitió reducir el ritmo de
producción del proyecto, pues no contaba con los recursos necesarios para ejecutar las
tareas planificadas. Por ello, se redujo la cantidad de tareas planificadas una semana
antes pero que no se llegaron a programar en la semana posterior.
Además, la no realización de las tareas programadas, en el escenario 2, se debe a las

altas rotaciones y deserciones del personal.
85
6.5 Análisis de Task Anticipated
En el escenario 1, el promedio de TA obtenido fue 0.58 en TA mín y 0.92 en TA máx.
Fig. 6.5.1 TA mín – TA máx – Escenario 1.

En el escenario 2, el promedio de TA obtenido fue 0.65 en TA mín y 0.94 en TA máx.
Fig. 6.5.2 TA mín – TA máx – Escenario 2.

El TA mín del escenario 2 mejoró en un 12% respecto al TA mín del escenario 1; y, el

TA máx del escenario 2 mejoró en un 2% respecto al TA máx del escenario 1. Ambas
mejoras son mínimas, puesto que en el proyecto las tareas nuevas no planificadas
consistían en el curado de elementos horizontales y desencofrado y curado de las
escaleras.
El TA mín fue afectado por las causas de no cumplimiento ya mencionados; sin embargo,
en el escenario 2, este indicador mejoró, pues aumentó el porcentaje de tareas
anticipadas completadas.
El TA máx fue cercano al valor de uno. De ello se desprende que, el proyecto programó
una cantidad mínima de tareas nuevas, lo cual es coherente, ya que la obra se
encontraba en el casco estructural del 2do piso en adelante y estas tareas son típicas.
86
6.6 Análisis de entrevista semiestructurada
Debido a que, la muestra en ambos escenarios es reducida, entonces el análisis

presentado muestra una tendencia de la percepción de cada grupo de trabajo respecto
a la problemática planteada.
El resultado obtenido en los distintos grupos, en el escenario 1, fue el siguiente:
- Contratista
█ Totalmente en desacuerdo
█ Totalmente en desacuerdo █ En desacuerdo █ Ni█de
█ En desacuerdo Ni de desacuerdo █ De acuerdo
acuerdo ninienendesacuerdo
acuerdo █ Totalmente de acuerdo
█ De acuerdo █ Totalmente de acuerdo
Los planos en 2D y los cronogramas en Excel son
Los planos en 2D y los cronogramas en Excel son herramientas eficacesherramientas eficaces
para… para…
...que losvisualicen
...que los subcontratistas subcontratistaslavisualicen la planificación
planificación semanal.
semanal.
...facilitar con
...facilitar la comunicación la comunicación con los subcontratistas
los subcontratistas en las en las reuniones
reuniones
semanales. semanales.
...detectar
...detectar restricciones conrestricciones con los subcontratistas
los subcontratistas en las reuniones
en las reuniones
semanales. semanales.
...entender, con los subcontratistas, las actividades
...entender, con los subcontratistas, no completadas
las actividades no completadas
en la semana anterior en lae semana
identificar
anteriorlas causaslas
e identificar decausas
no cumplimiento.
de no cumplimiento.
Las reuniones colaborativas soncolaborativas
Las reuniones eficaces, dado que…
son eficaces, dado que…
...posee un aceptable cumplimiento
...posee del trabajodelplanificado
un aceptable cumplimiento en elen el
trabajo planificado
campo. campo.
00 1 1 2 2 3 34 4
Fig. 6.6.1 Resultados de entrevista a los contratistas – Escenario 1.
- Subcontratista
█ Totalmente en desacuerdo █ En desacuerdo

█ Totalmente en desacuerdo █ En desacuerdo █ Ni█ Nidedeacuerdo
acuerdo ninienen █ De acuerdo
desacuerdo █ De acuerdo
desacuerdo █ Totalmente de acuerdo
█ Totalmente de acuerdo
Los planos en 2D y Los
losplanos
cronogramas en Excel, presentado
en 2D y los cronogramas por el
en Excel, presentado por el
contratista, son herramientas
contratista, soneficaces para…
herramientas eficaces para…
...para visualizar la planificación
...para semanal.
visualizar la planificación semanal.
...facilitar la comunicación, con el contratista,
...facilitar la comunicación, en lasenreuniones
con el contratista, las reuniones
semanales.semanales.
...detectar restricciones,
...detectarcon el contratista,
restricciones, en las en
con el contratista, reuniones
las reuniones
semanales.semanales.
...entender, junto al...entender,
contratista,
junto allas actividades
contratista, no completadas
las actividades enenlala
no completadas
semana anterior esemanaidentificar las causas de no cumplimiento.
anterior e identificar las causas de no cumplimiento.
Las reuniones colaborativas
Las reunionesson eficaces,son
colaborativas dado que…
eficaces, dado que…
...posee un aceptable cumplimiento
...posee del trabajo
un aceptable cumplimiento planificado
del trabajo en en
planificado el el
campo. campo.
00 1 1 2 2 3 34 4
Fig. 6.6.2 Resultados de entrevista a los subcontratistas – Escenario 1.

87
- Capataz
█ Totalmente en desacuerdo
█ Totalmente en desacuerdo █ En desacuerdo
█ En desacuerdo █ █NiNide
de acuerdo
acuerdo ni en en desacuerdo█ De acuerdo
ni desacuerdo █ Totalmente de acuerdo
█ De acuerdo █ Totalmente de acuerdo
Los planos en 2D y los cronogramas en Excel, presentado
Los planos en 2D y los cronogramas en Excel, presentado por el equipo por el equipo
técnico, soneficaces
técnico, son herramientas herramientas eficaces para…
para…
...visualizar la...visualizar la planificación
planificación semanal. semanal.
...facilitar la comunicación
...facilitar la comunicación con el equipo
con el equipo técnico.
técnico.
...detectar restricciones
...detectar restricciones junto al equipo
junto al equipo técnico.
técnico.
...entender, junto ...entender,

al equipojuntotécnico, lastécnico,
al equipo actividades no completadas
las actividades no completadas
en la semana anterior e identificar
en la semana las causas
anterior e identificar de node
las causas cumplimiento.
no cumplimiento.
Las reuniones colaborativas
Las reunionesson eficaces,
colaborativas sondado que…
eficaces, dado que…
...posee un aceptable
...poseecumplimiento del trabajo
un aceptable cumplimiento planificado
del trabajo enenelel
planificado
campo. campo.
00 1 1 2 2 3 34 5 4 5
Fig. 6.6.3 Resultados de entrevista a los capataces – Escenario 1.
Respecto a la visualización, la mitad de los contratistas admitieron que la herramienta

permite ver planificación semanal; sin embargo, el grupo compuesto por el Ing.
Residente y el Ing. de Campo, que son los principales planificadores, se mantuvieron
indiferentes y en desacuerdo con la eficacia de esta herramienta. El grupo de los
subcontratistas, en su mayoría, manifestaron que la herramienta es adecuada, lo cual
se debe a su experiencia en trabajos con planos 2D. Finalmente, en el tercer grupo,
todos los capataces declararon estar de acuerdo con las herramientas 2D.
Respecto a la comunicación, por un lado, los contratistas manifestaron estar de acuerdo

con que la herramienta facilita la comunicación en la reunión de planificación, salvo dos
integrantes que mencionaron estar indiferentes. No obstante, la comunicación fue
confundida entre una conversación habitual de una reunión y la comunicación focalizada
en las tareas de planificación. Por otro lado, los subcontratistas y capataces declararon
estar de acuerdo con la herramienta. Es importante aclarar, que los capataces
habitualmente conversan con el Ing. de campo o asistente de campo sobre planos 2D y
consideran que esta herramienta es eficaz para sus propósitos.
Respecto a la detección de restricciones, la Ing. de campo mencionó estar en

desacuerdo con la herramienta y el equipo restante se mantuvo indiferente. Sin embargo,
la apreciación del grupo subcontratista y de los capataces difieren del grupo contratista,
pues admiten que la herramienta ayuda a detectar restricciones; sin embargo, ello no se
reflejó en el campo de trabajo.
Respecto a la comprensión de las tareas no completadas, el grupo contratista consideró

estar indiferente ante la herramienta habitual, pues en la reunión de planificación esta
88
sección solo fue mencionada por el equipo contratista y no se profundizó sobre la causa
de incumplimiento. Pero, el grupo subcontratista y los capataces manifestaron que la
herramienta es útil para entender las actividades no completadas y las causas de no
cumplimiento; sin embargo, incurrían en los mismos problemas.
Por último, respecto a la eficacia de la reunión, el grupo contratista, subcontratista y

capataz consideraron estar de acuerdo, salvo 3 integrantes del grupo capataz que
manifestaron estar indiferentes y en desacuerdo. Sin embargo, el porcentaje de plan
completado indica que dicha reunión no es eficaz por dos razones. En primer lugar,
porque la programación no fue transmitida de manera adecuada hasta último planificador
y constructor y, en segundo lugar, porque fue utilizado como un medio de información
en lugar de permitir que los participantes planifiquen de manera colaborativa.
En la variedad de respuestas ante las distintas problemáticas planteadas, influye el nivel

de instrucción de cada grupo. Siendo el grupo de contratista de mayor criterio crítico,
seguido del grupo subcontratista, que presentaba un adecuado grado académico. Dado
que, ambos grupos aún reconocen inconvenientes, entonces indica que las herramientas
habituales del Last Planner System deben ser mejoradas.
El resultado obtenido en el escenario 2 fue el siguiente:

- Contratista
█ Totalmente en█desacuerdo
Totalmente en desacuerdo █ En desacuerdo
█ En desacuerdo ██NiNidedeacuerdo
acuerdo nini
en en desacuerdo █ De acuerdo
desacuerdo █ Totalmente de
█ De acuerdo █acuerdo
Totalmente de acuerdo
Los modelos BIM Los3D&4D
modelospermiten
BIM 3D&4D mejorar…
permiten mejorar…
...la de
...la visualización visualización de la planificación
la planificación semanal semanal
a los asubcontratistas.
los subcontratistas.
...la atención y ...la atención y la comunicación,
la comunicación, con los con los subcontratistas,
subcontratistas, enenlala
reunión dereunión de planificación.
planificación.
...la planificación
...la planificación y distribucióny distribución del personal
del personal obreroobrero en campo.
en campo.
...la discusión con los subcontratistas,

...la discusión acercaacerca
con los subcontratistas, de losdetrabajos
los trabajosnono
completados ecompletados
identificare identificar
las causas las de no cumplimiento.
causas de no cumplimiento.
La visualización de los elementos
La visualización auxiliaresauxiliares
de los elementos permiten mejorar…
permiten mejorar…
...la detección ...la
de restricciones e interferencias
detección de restricciones en campo.
e interferencias en campo.
...el entendimiento, a los subcontratistas,
...el entendimiento, de la logística
a los subcontratistas, interna
de la logística internadedelala
obra (e.g. acumulación temporaltemporal
obra (e.g. acumulación de materiales).
de materiales).
Visualizar dos escenarios
Visualizar dosvirtuales
escenariospor día permiten
virtuales mejorar…
por día permiten mejorar…
...el nivel de entendimiento de las operaciones
...el nivel de entendimiento diarias
de las operaciones en campo
diarias en campoa alos
los
subcontratistas.
subcontratistas.
...el control de...el
la control
producción de cadade
de la producción partida, junto
cada partida, a los
junto a los
subcontratistas.
subcontratistas.
0 1 1 2 2 3 3 4 4
Fig. 6.6.4 Resultados de entrevista a los contratistas – Escenario 2.
89
- Subcontratista
█ Totalmente en desacuerdo █ En desacuerdo █ Ni de acuerdo ni en desacuerdo █ De acuerdo █ Totalmente de acuerdo
Los modelos
Los modelos BIM 3D&4D BIM 3D&4D
permiten permiten mejorar…
mejorar…
...lala
...la visualización de visualización de la planificación
planificación semanal presentado
semanal presentado por el
por el
contratista contratista
...la atención y la comunicación,
...la atención y la comunicación, con el contratista,
con el contratista, en la reunión
en la reunión de de
planificación. planificación.
...la planificación y...la planificación ydel

distribución distribución
personal del obrero
personal obrero en campo.
en campo.
...la discusión con...la

el discusión con elacerca
contratista, contratista,
deacerca de los trabajos
los trabajos no no
completadoslas
completados e identificar e identificar
causas de las causas de no cumplimiento.
no cumplimiento.
La visualización
La visualización de los elementos de auxiliares
los elementospermiten
auxiliares permiten
mejorar… mejorar…
...la detección de restricciones
...la detección de restricciones e interferencias
en campo.
...el la
...el entendimiento de entendimiento
logística de la logística
interna de lainterna
obrade(e.g.
la obra (e.g. acumulación
acumulación
temporal de materiales).
temporal de materiales).
Visualizar dos escenarios virtuales
Visualizar por día
dos escenarios permiten
...el nivel de entendimiento
...el nivel dede las operaciones
entendimiento diarias diarias
de las operaciones en campo,
en campo,
junto al contratista..
junto al contratista..
...el control de la producción
...el control dede cada partida,
la producción de cadajunto aljunto
partida, contratista.
al contratista.
00 1 1 2 2 3 3 4 4
Fig. 6.6.5 Resultados de entrevista a los subcontratistas – Escenario 2.
- Capataz

Los modelos BIM 3D&4D permiten mejorar…
Los modelos BIM 3D&4D permiten mejorar…
...la visualización de la planificación semanal presentado por el
...la visualización de la planificación semanal presentado por el
equipo técnico.
equipo técnico.
...la atención y la comunicación, con el equipo técnico, en la reunión
...la atención y la comunicación, con el equipo técnico, en la reunión
de planificación.
de planificación.
...la planificación...lay planificación
distribución del personal
y distribución obrero
del personal en campo.
obrero en campo.
...la discusión con
...laeldiscusión
equipocon
técnico,
el equipoacerca de losdetrabajos
técnico, acerca los trabajosno
no
completados e identificar
completados elas causas
identificar lasde no cumplimiento.
causas de no cumplimiento.
La visualización deLalos elementos
visualización de losauxiliares permiten
elementos auxiliares mejorar…
permiten mejorar…
...la detección de...larestricciones e interferencias
detección de restricciones en campo.
...el entendimiento
...el de la acumulación
entendimiento temporal
de la acumulación de materiales.
temporal de materiales.
Visualizar dos escenarios virtuales

Visualizar dos por
escenarios día permiten
...junto al equipo...junto
técnico, el nivel
al equipo deel entendimiento
técnico, de de
nivel de entendimiento laslas
operaciones operaciones
diarias endiarias
campo.en campo.
...junto al equipo...junto
técnico, el control
al equipo técnico, del avance
el control de cada
del avance cuadrilla
de cada cuadrilla
00 1 1 2 2 3 34 5 4 5
Fig. 6.6.6 Resultados de entrevista a los capataces – Escenario 2.
Respecto a la visualización, el grupo contratista manifestó estar totalmente de acuerdo

con el modelo virtual. Asimismo, la mayoría de los subcontratistas consideraron estar
totalmente de acuerdo con la herramienta implementada. Además, los capataces
admitieron estar de acuerdo con que el modelo BIM mejore la visualización de las tareas.
Ello se corroboró en las reuniones de pre-planificación entre el equipo técnico y los
capataces, pues al ver la secuencia de tareas los participantes interactuaban e
identificaban restricciones de trabajo y se estableció medidas correctivas.
90
Respecto a la comunicación, el grupo contratista y subcontratista asintieron estar entre
totalmente de acuerdo y de acuerdo con la herramienta BIM, y el grupo capataz
consideró estar de acuerdo con la herramienta para facilitar la comunicación. Además,
el tesista interactuó con los participantes y focalizó la atención de los mismos en la
presentación de la planificación, a fin de comprometerlos con el cumplimiento las tareas.
Respecto a la planificación y distribución del personal obrero, el grupo contratista

manifestó estar de acuerdo con la herramienta, incluso un integrante comentó que el
modelo virtual ayudaría en la distribución de trabajos al personal. El grupo subcontratista,
en su mayoría, estuvieron totalmente de acuerdo con la herramienta, pues son ellos
quienes finalmente transmiten el mensaje a los capataces y operarios y así, se evitaría
otorgar indicaciones que probablemente se interpretaría de manera ambigua.
Finalmente, el grupo de capataces admitieron estar de acuerdo; sin embargo, mantenían
la forma tradicional de distribuir al personal en campo.
Respecto a la discusión sobre los trabajos no completados, el grupo contratista,

subcontratista y capataz manifestaron estar de acuerdo con la utilidad de la herramienta
virtual. Además, en el presente escenario la principal causa de no cumplimiento fue clara,
la ausencia de los trabajadores por problemas económicos.
Respecto a los elementos auxiliares, el grupo contratista y subcontratista consideraron

estar entre de acuerdo y totalmente de acuerdo en que la herramienta apoya a identificar
interferencias de partidas en campo y a mejorar el entendimiento de la logística interna
de la obra. De manera similar, los capataces manifestaron estar de acuerdo.
Respecto a los dos escenarios virtuales por día, hay dos perspectivas. Por un lado,
ayuda a detallar claramente las operaciones diarias, en el cual el grupo contratista y
subcontratista declararon estar totalmente de acuerdo con el uso de esta herramienta, y
de manera similar, el grupo capataz consideró estar de acuerdo. Por otro lado, ayuda a
controlar la producción de cada partida, donde la apreciación de los participantes
contratistas y subcontratistas estuvo dividida entre de acuerdo y totalmente de acuerdo
y los capataces manifestaron estar de acuerdo.
Es importante considerar que la presente encuesta fue aplicado a un grupo reducido. En

consecuencia, los resultados obtenidos son aplicables solo a este proyecto y se podría
extender a empresas constructores medianas y pequeñas. No obstante, la tendencia
presentada debe ser corroborado en una futura investigación ante una muestra más
extensa.
91
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
7.1.1 Sobre el Last Planner System
En el ámbito peruano, es un desafío comprometer a los integrantes del proyecto, así

como promover la participación activa de los contratistas, capataces y proveedores en
la reunión de planificación de empresas medianas y pequeñas para el adecuado
funcionamiento de la herramienta LPS.
Además, es importante enseñar al último planificador y al constructor final, es decir,

capataz, operarios y peones, que el acto de planificar mejora el desenvolvimiento de
cada partida. Actualmente, el capataz no está dispuesto a planificar porque considera
que si no cumple lo prometido entonces se le castigará o multará, pero el objetivo es
identificar la causa del incumplimiento y plantear medidas correctivas, con la finalidad de
evitar incurrir en el mismo error.
7.1.2 Sobre la metodología BIM
La implementación de los modelos virtuales requiere de un adecuado flujo de

comunicación y un singular compromiso entre los participantes, más aún en las etapas
finales, los cuales comprenden las reuniones de planificación y la transmisión del
mensaje hacia el constructor. Sin ello, el modelo virtual no aporta al cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
El equipo BIM requiere contar como mínimo con un proyector, pues facilita la
visualización del trabajo programado de distintas partidas, y un líder que maneje los
modelos y promueva la participación de los planificadores mediante preguntas tipo ¿qué
necesita para concluir con la siguiente tarea? ¿posee suficiente material? ¿los equipos
se encuentran operativos?, entre otros.
El uso de modelos virtuales en la construcción constituye un reto para el equipo BIM,

pues debe mantener actualizado el modelo 3D&4D, de lo contrario el modelo no es útil
para la preparación tentativa de las tareas ni para las reuniones de planificación. Por
ello, un adecuado despiece de las tareas, otorgar parámetros pertinentes y el manejo de
vistas por cada nivel mejora el enlazado de las tareas con los componentes virtuales, así
como la actualización de los mismos.
92
7.1.3 Sobre el modelo de integración BIM - LPS
Existe una sinergia entre el Last Planner System y los modelos BIM. Se inicia con la
adhesión del modelo BIM 4D, compuesto por elementos estructurales definidos y
elementos auxiliares genéricos, al master schedule. Luego, se generan alternativas de
construcción del proyecto y se escoge la óptima, para ello se usa la herramienta
Choosing By Advantages.
En el phase schedule, se agregan los elementos auxiliares tales como, paneles de

encofrado. Luego, se genera metrados exactos de concreto y encofrado, y, en base a
ello, se define opciones de secuencia constructiva de cada fase. En seguida, se usa la
herramienta CBA para elegir la secuencia adecuada.
En el lookahead planning, se agregan los elementos auxiliares tales como refuerzo de

acero, masas de logística, entre otros, con el objetivo de analizar las restricciones de las
actividades a nivel de operaciones.
En el commitment planning, se enlazan los elementos modelados con la fecha de

ejecución y se genera el modelo 4D, el cual se presenta en la reunión de planificación.
Finalmente, durante la ejecución se emplea el álbum de imágenes, que sirve para

comunicarse con los constructores finales, y al término de la semana se presenta
imágenes del modelo o fotografías con las tareas no completadas, a fin de analizar las
principales causas de no cumplimiento y presentar medidas correctivas.
Además, el nivel de desarrollo de cada elemento modelado varía para cada nivel del Last
Planner System, pues la información requerida en cada etapa es distinta. En el master
schedule, se requiere que los elementos estructurales presenten el LOD 300 y los
elementos auxiliares, generalmente, LOD 100. En el phase schedule, es necesario que
los elementos estructurales y auxiliares desarrollen el LOD 350, cuya información es
respecto a ubicación, metrado y sectorización. Finalmente, en el lookahead planning, los
elementos auxiliares tales como instalaciones, andamios, acero, entre otros, presentan
un LOD 100.
El presente marco conceptual es aplicable para la ejecución de la especialidad de

Estructuras, en empresas medianas y pequeñas. Asimismo, se propone investigar la
sinergia en las etapas iniciales del Last Planner System, es decir, a nivel de master
schedule y pull planning.
93
7.1.4 Sobre los resultados obtenidos en el proyecto de estudio
En el caso de estudio se realizó para la etapa de Commitment Planning y Ejecución -

Registro y Medición de métricas del modelo de integración propuesto. A continuación,
se detalla las conclusiones obtenidas.
Respecto al nivel de detección de restricciones:
El modelo 4D facilitó la evaluación de la programación tentativa de tareas, lo cual se

realizó junto al ingeniero residente y/o ingeniera de campo. Además, el adecuado
despiece de tareas del modelo permitió acomodar el modelo a la modificación convenida.
Respecto al nivel de compromiso semanal:
La implementación del modelo 3D&4D requiere la participación activa del responsable

de cada partida en obra en la reunión. De otra manera, el contratista y los subcontratistas
pueden realizar la mejor planificación, con las mejores herramientas, pero, en el campo,
se mantiene la planificación tradicional.
El modelo 4D permitió distribuir visualmente la programación semanal de acuerdo al

desglose de las tareas, así como mejoró la visualización y comunicación en la reunión
compromiso semanal.
Respecto al nivel de ejecución, registro y seguimiento de las tareas:
El álbum de imágenes facilitó la comunicación con los capataces y el entendimiento de

las tareas a realizar. Asimismo, presentar el estado actual del proyecto con la descripción
de las tareas, es decir, un registro fotográfico virtual, mejoró la comprensión de los
planificadores acerca de las tareas no completadas. Sin embargo, en la reunión semanal
faltó un espacio para dialogar, indagar la causa y plantear medidas correctivas.
Respecto al flujo de comunicación:
El flujo de comunicación en el proyecto presenta dificultades, ya que la presencia de

varios intermediarios requiere del compromiso de cada uno de los involucrados para
recibir y transmitir el mensaje de manera adecuada. La responsabilidad es de todos los
participantes. Por ejemplo, si el capataz no participa en la reunión entonces el
subcontratista debe conocer y reportar los factores que evitaron el cumplimiento del
trabajo planificado. Asimismo, el capataz debe buscar conocer el compromiso semanal
para informar y comprometer a los obreros.
94
En el escenario 2, se mejoró el flujo de comunicación, dado que se informó de manera
directa y clara la programación semanal a los capataces. Sin embargo, fue insuficiente
para completar las tareas, pues en unos días retornaban a la forma tradicional de trabajo.
Por ello, es necesario apoyar al capataz a transmitir la planificación a su cuadrilla de
trabajo, es decir, minimizar la cantidad de intermediarios que existe entre los
planificadores y los últimos constructores.
Respecto al PPC:
La confiabilidad de la programación está vinculada al flujo de comunicación que existe

entre los participantes durante el levantamiento de restricciones. Puesto que, si la
información se transmite apropiadamente, entonces la probabilidad de obtener un alto el
porcentaje de plan completado es mayor y se controla mejor las actividades del proyecto.
De lo contrario, este parámetro se mantiene indiferente a pesar de implementar
herramientas virtuales.
Respecto a las CNC:
La causa de no cumplimiento muestra la inadecuada coordinación que existe entre el

equipo contratista y subcontratista, ello se ve reflejado en el campo. Dado que, en el
escenario 1, de manera continua, se incurría en sobredimensionar las cargas de trabajo
a los constructores. Por ende, no concluían a tiempo y retrasaba el desarrollo de las
demás actividades. En el escenario 2, se redujo la carga de trabajo, pues se cambió la
sectorización, pero se retiró un grupo de operarios y peones de las partidas de encofrado
y acero, pues no se satisfizo la necesidad económica del trabajador. Por ende, para
implementar nuevas herramientas de gestión es indispensable formar lazos sólidos con
los constructores finales.
Además, en ambos escenarios, no se dispuso de un tiempo específico para debatir las

causas de no cumplimiento con los subcontratistas y sugerir medidas correctivas por
temor de generar discordias entre los participantes o que algún subcontratista indique
algún error del contratista.
Respecto al TMR y TA:
La preparación de las tareas y la anticipación de las tareas están vinculadas al

cumplimiento de las tareas programadas, que a su vez depende del flujo de
comunicación y compromiso que existe entre los trabajadores.
95
Luego de analizar los indicadores del caso de estudio y los problemas de obra, se
concluye que existen barreras en la cultura peruana que presentan las pequeñas y
medianas empresas, lo cual dificulta la adecuada implementación del Last Planner
System y de los modelos virtuales BIM, entre ellos se encuentran los siguientes:
- Falta de disponibilidad de los constructores finales para planificar.
- Falta de compromiso entre los participantes, contratista, subcontratista y obreros.
- Problemas económicos con el personal obrero.
Respecto a la entrevista semiestructurada:
Las siguientes afirmaciones son válidas para el proyecto de estudio; sin embargo, se
podría replicar para empresas de similares características que es la mayoría de la
industria nacional. Una futura investigación puede evaluar las siguientes conclusiones,
que serían consideradas como hipótesis, al considerar una muestra más grande.
- El modelo BIM 3D&4D mejoró la visualización de las tareas planificadas al grupo

contratista, subcontratista y capataz, que habitualmente usaban los planos 2D y los
cronogramas de Excel.
- El modelo BIM 3D&4D mejoró la comunicación en la reunión de programación y

coordinación con el contratista, subcontratista y capataz. Sin embargo, el grupo
capataz consideró suficiente el uso de los planos 2D para comunicarse con el equipo
técnico.
- El modelo BIM 3D&4D mejoró el entendimiento de las actividades no completadas.

Sin embargo, dada las limitaciones de la implementación LPS en el proyecto, no se
realizó un análisis adecuado de las causas de no cumplimiento.
- La visualización de dos escenarios virtuales por día mejoró el nivel de entendimiento

de las operaciones diarias en campo en el grupo contratista, subcontratista y capataz,
pues se representó más de una actividad localizada en el mismo espacio y, además,
los elementos auxiliares representaron de manera cercana los elementos que existen
en el campo de la construcción, tales como encofrado, acero, entre otros.
- El modelo BIM 3D&4D mejora la planificación y distribución del personal obrero en

campo. Debido a las limitaciones de logística, no se realizó la reunión con el personal
obrero. Sin embargo, en una investigación realizada por Mourgues (2007), se
concluye que Virtual Huddle provee una oportunidad al contratista y al personal para
96
dialogar, planificar y distribuir los entregables semanales. Así como, reduce la latencia
en resolver problemas, tales como materiales, mano de obra u otra información.
- Los elementos auxiliares ayudaron a un adecuado entendimiento del alcance de las

tareas y permitió preparar el cronograma tentativo de actividades, pues se consideró
que el área de trabajo se encuentre disponible para la labor de las partidas. Además,
permitió entender, al grupo contratista y subcontratista, la logística interna de la
empresa; sin embargo, debido a las limitaciones de trabajar con los operarios y
peones no se consiguió transmitir la planificación de la ubicación de los materiales a
campo, por ejemplo, lugar de acopio de encofrado, acopio de acero, entre otros.
7.2 Recomendaciones
Se recomienda estipular contractualmente la obligatoria participación de un

representante del subcontratista con facultades para tomar decisiones y del responsable
de la partida en obra. De modo que, permita resolver las restricciones en la reunión de
planificación. (Murguía, D.; Brioso, X. & Pimentel, A, 2016).
Antes y durante la construcción, se recomienda instruir a los integrantes del proyecto

mediante capacitaciones, charlas continuas, de modo que mejore el performance de las
herramientas LPS y modelos BIM. Así como, se aconseja impulsar la participación de
los involucrados en la planificación y fortalecer el compromiso entre el grupo contratista
subcontratista y constructor. Para ello, es conveniente generar un adecuado clima
laboral y elaborar un plan de incentivos relacionado con el cumplimiento de las tareas.
Se recomienda modificar el layout de la reunión de programación. Para ello, se debe

contar con un proyector y luego, colocar el modelo virtual enfrente y los involucrados en
media luna alrededor del modelo, con el objetivo de que todos interactúen.
Además, se debe integrar a una persona que realice las funciones siguientes: presidir la
reunión; monitorear el modelo 4D; facilitar la comunicación entre los planificadores;
informar al personal la planificación mediante el álbum de imágenes; supervisar el
cumplimiento de la programación semanal; y, mantener actualizado el modelo 4D.
Se recomienda una integración temprana entre el modelador BIM, el planificador y el

constructor, a fin de evaluar las alternativas de sectorización de elementos verticales y
horizontales, la constructabilidad, la distribución de la logística y el acopio de los
elementos temporales.
97
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100

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

“MEJORANDO LA VISUALIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN EN EL

Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil, que presenta el bachiller:

Rusbert Gonzalo Huatuco Rodríguez

ASESOR: Mag. Danny Eduardo Murguía Sánchez

Lima, julio del 2017

por ser mi Señor y dador de vida.

por ser Madre de apoyo y fortaleza.

A mis padres y mis hermanos,

quienes me enseñaron a amar y servir.

por su compromiso, paciencia y entrega.

El presente trabajo se desarrolla en el área de Gestión de la Construcción, de manera

Luego, se analiza un caso de estudio que se desarrolla en dos escenarios. En el primer

Finalmente, se procesa los datos obtenidos en ambos escenarios, se analiza los

La memoria descriptiva se divide en los capítulos siguientes:

LISTA DE TABLAS……. …………………………………………………………….............vii

LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS…………………………………………………..............viii

LISTA DE FIGURAS…. ……………………………………………………………...............ix

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ........................................................................... 1

1.1 Introducción ..................................................................................................... 1

1.2 Antecedentes .................................................................................................. 3

1.3 Justificación ..................................................................................................... 3

1.4 Pregunta de investigación ............................................................................... 4

1.5 Objetivo ........................................................................................................... 4

1.7 Delimitación de la investigación ....................................................................... 5

CAPÍTULO 2: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 6

2.1 Revisión de literatura ....................................................................................... 6

2.2 Desarrollo del modelo de integración............................................................... 6

2.2.1 Integración del modelo virtual 3D&4D BIM al LPS .................................... 6

2.2.2 Criterios de modelado 3D ......................................................................... 6

2.2.3 Criterios de modelado 4D ......................................................................... 6

2.3 Caso de Estudio .............................................................................................. 6

2.3.1 Planificación semanal ............................................................................... 6

2.3.2 Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos ................................. 7

2.3.2.1 Porcentaje de plan completado ......................................................................... 7

2.3.2.2 Causas de no cumplimiento .............................................................................. 7

2.3.2.3 Task Made Ready ............................................................................................. 7

2.3.2.4 Task Anticipated ................................................................................................ 7

2.3.2.5 Entrevista Semiestructurada ............................................................................. 7

2.5 Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 7

CAPÍTULO 3: REVISIÓN DE LA LITERATURA ....................................................... 8

3.1 Building Information Modeling .......................................................................... 8

3.1.1 Definición de BIM ..................................................................................... 8

3.1.2 Aplicaciones ........................................................................................... 10

3.1.3 Beneficios ............................................................................................... 13

3.1.3.1 Metrado ........................................................................................................... 13

3.1.3.2 Visualización ................................................................................................... 14

3.1.3.3 Resolución de Incompatibilidades ................................................................ 15

3.1.3.4 Aporte de constructabilidad .......................................................................... 16

3.1.3.5 Reducción de Request For Information ....................................................... 16

3.1.3.6 Secuencia de construcción .......................................................................... 17

3.1.3.7 Resolución de conflictos de espacio ............................................................ 17

3.1.4 Level of Development ............................................................................. 18

3.2 Lean Construction ......................................................................................... 19

3.2.1 Last Planner System.............................................................................. 21

3.2.2 Choosing By Advantages ...................................................................... 28

3.3 Sinergia LEAN - BIM...................................................................................... 30

3.3.2 Casos de estudio que integra la sinergia LEAN – BIM ............................ 34

3.4 Visual Management ....................................................................................... 36

3.4.1 Virtual Huddle ........................................................................................ 38

CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL MARCO CONCEPTUAL ................................. 39

4.1 Modelo de integración Last Planner System y BIM ........................................ 39

4.1.1 Master Schedule – Alternativas de Modelo 4D en base a 3D Genérico .. 40