LLUÍS G.

RENART
Profesor del IESE.

Márl<etin
relaciona
¿ café para todos?
Desde hace ya varios años, el márketing está cambiando de un enfoque "transaccional" a
uno "relacional". Con este nuevo enfoque, se aspira a que las relaciones con los mejores
clientes y otros colectivos sean a largo plazo, interactivas y generadoras de valor añadido.
Sin embargo, en el márketing relacional no es oro todo lo que reluce, ni todas las
empresas que intentan aplicar este nuevo concepto alcanzan el éxito. En teoría, este
nuevo tipo de márketing es muy interesante y atractivo, pero en la práctica se observan
dificultades o, incluso, rechazo. Por ello, es conveniente preguntarse si el concepto y la
práctica del márketing relacional son aconsejables para todo tipo de empresas o sólo en
ciertos casos particulares. El márketing relaciona!. .. ¿es "café para todos" o sólo es
recomendable para ciertal? empresas?

egún la definición oficial de la según un paradigma cuyas principales

S American Marketing Associa-

tion, todavía vigente, "márketing
es el proceso de planificar y ejecutar la
características son las siguientes:

• Ni el proveedor ni el cliente tienen

concepción o diseño del producto, el
precio, la información y la distribución
de ideas, bienes y servicios para ge-
nerar transacciones que satisfagan
tanto los objetivos de las personas co-
mo los de las organizaciones".
Dentro de este enfoque transaccional,
a menudo, las empresas parecían actuar
memoria. Cada vez que se quiere
vender algo, el proceso parte de
cero.
I• El cliente es anónimo, o casi. Se po-
dían escuchar frases como "El año
pasado, nuestra aerolínea trans-
portó X millones de pasajeros" sin
tener en cuenta que estos anónimos

Renart. Lluís G. Marketing relaciona!: ¿café para todos? 68

España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L, 2004. P l.
http://site.ebrary.comllib/unimetsp/Doc?id= 10063692&ppg= I
 El márl<eting relacional
se aplica an o o más
ep lacorp~rcialización
"pasajeros" eran muy frecuente-
de serVICIOSque en la de
mente las mismas personas. productos tangibles
~ Cada acto de venta tiene que ser
rentable por sí mismo.
~ Si se pierde a algún cliente, en el Conceptualmente, qUlza no mu- ~ Interactividad. El cliente toma cuan-
mercado se encontrarán abundan- cho, ya que, como atinadamente se- do quiere la iniciativa del contacto,
tes clientes potenciales a los que ñalan Sheth y Parvatiyar, "se trata de como receptor y como emisor de co-
.: será fácil captar. municaciones, y como iniciador de
v>0
un renacimiento de las prácticas co-
o"
_n¡ ~ Es más fácil y barato captar a un merciales de la era pre-industrial". transacciones.
v>.!:!
0-
".o cliente nuevo que esforzarse por Por tanto, el márketing relacional es ~ Direccionabilidad de las acciones y
0::J
1-0. retener y desarrollar a los clientes lo que han hecho toda la vida los pe- su correspondiente personalización.
.Gi
.J" que ya lo son. queños comerciantes, atendiendo a Las empresas pueden dirigir men-
'0
cnv> ~ Fundamentalmente, la empresa sus clientes cara a cara. Sin embargo, sajes distintos y ofrecer productos o
.§ '§ lanza productos al mercado y los es algo que las grandes empresas, en servicios distintos a cada cliente,
.~ ~ clientes los compran. La empresa general, dejaron de hacer con el adve- adecuados precisamente a las ne-
E-
••. <1>
Oc habla y el cliente escucha. Los pro- nimiento de la era industrial y del cesidades y circunstancias de ese
U. '¿¡; .;
>-n¡o!: ductos y los mensajes publicitarios márketing masivo. Gracias a los sis- cliente.
c E
(Q .2'
•..•.. son masivos y poco diferenciados. temas telemáticos, hoy día vuelve a ser ~ Memoria. El registro en memoria de
00>-
._ ~ a.
V>n¡0
posible mantener relaciones persona- la identidad, los datos, las caracte-
~ §~ Sin embargo, se ha observadoque este lizadas de manera masiva, perma- rísticas, las preferencias y los deta-
a: .S~enfoque transaccional era progresiva- nente y geográficamente dispersa. Una lles de las interacciones anterior-
:§ ~ ~ mente incapaz de dar respuestas plena- empresa puede aspirar a atender de mente mantenidas con cada cliente.
:g ~.~ mente satisfactorias a los problemas co- manera personalizada y en cualquier ~ Receptividad. Las empresas deben
~:§ g.merciales contemporáneos. Al mismo momento a miles de clientes situados hablar menos y escuchar más. Asi-
~ g :ll tiempo, han surgido nuevas posibilida- en cualquier lugar del mundo. mismo, deben permitir que sea el
~e ~ des técnicas, especialmente en el campo
.§ ~ ~ de las tecnologías de la información y te-
Otro antecedente importante del cliente quien decida si quiere o no
márketing relacional hecho en la era mantener una relación, quien de-
'7 .!!! ~ lecomunicaciones, que han abierto nue- pre-Internet lo constituye el campo fina el modo de comunicación y si
~ ~ vos h'onzontes h'aClaun nuevo tIpO
tí0<1>:) . de del márketing directo, definido por la quiere seguir manteniéndola o pre-

:ll~.*,
~ :¡¡ l±l márketing: el márketing relacional.
Aunque la bibliografia suele atribuir
.§ ~ ~ a Berry la introducción del concepto de
:6 ~ ~ "márketing relacional", posiblemente la
~ ~ ~ definición más aceptada sea la de Gran-
g ~~ roos: desde una perspectiva relacional,
~ ~ :g "márketing es el proceso de identificar,
l: ~~captar, satisfacer, retener y potenciar (y,
.~ ,g ~ cuando sea necesario, terminar) rela-
0. >-~ ~ ciones rentables con los mejores clien-
0 <1> )(
() " <1> tes y otros colectivos, de manera que se
logren los objetivos de las partes invo-
lucradas". Se aspira a que dichas rela-
ciones sean a largo plazo, interactivas y
generadoras de valor añadido.
¿Qué hay de nuevo, realmente, en
el márketing relacional?
Direct Marketing Association como
"un sistema interactivo de márketing
que utiliza uno o más medios publi-
citarios para obtener una respuesta
medible o una transacción en cual-
quier lugar". Sin embargo, ambos con-
ceptos, aunque tienen importantes so-
lapamientos conceptuales, no coinci-
den del todo, por cuanto una acción de
márketing directo puede perfectamen-
te ser transaccional, es decir, one shot,
ejecutada una sola vez.
Características del márketing
relacional
Cuáles son las principales caracte-
rísticas del márketing relacional?
fiere terminarla.
~ Orientación al cliente. Poner más
énfasis en una organización co-
mercial compuesta por customer
managers, que en una compuesta
por product managers. La empresa
debe centrarse más en el consumi-
dor, en sus necesidades y en los pro-
cesos que sigue para satisfacerlas.
~ Poner más énfasis en la "participa-
ción en cada cliente" que en la "par-
ticipación de mercado".
~ La empresa debe estar dispuesta a
tratar de manera distinta a sus clien-
tes más valiosos. Se requiere sofisti-
cación en la segmentación y clasifi-
cación de clientes, acompañada del

Renart, Liuís G. Marketing relaciona!: ¿café para todos? 69

España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 2,CAH VA~A100051
hltp:llsi le.ebrary .comlli b/unimelsp/Doc?id= 10063692&ppg=2
 correspondiente diseño y puesta en El número de clientes potenciales es en el grado de fidelidad de los clientes
práctica de planes de actuación dis- limitado y, en algunos casos, puede es- de una empresa pueden generar im-
tintos para tipos de clientes distintos. tar incluso disminuyendo como con- portantes mejoras en el bottom Une de
~ Uno de los principales criterios de secuencia, por ejemplo, de procesos la cuenta de resultados.
discriminación entre clientes es el generalizados de fusiones y adquisi- Diller lo resume con su propuesta
customer lifetime value, es decir, la es- ciones. En España, seis grandes ban- de los seis principios del márketing re-
timación del valor que representa cos se han convertido en dos, como re- laciona!, las seis 'T':
l/) i cada cliente para la empresa provee- flejan las siglas BBVA y BSCH.
E. ~ dora a lo largo de toda la vida útil es- Se puede calcular el valor de un ~ Información, basada en construir
l/).~
o-
"C..c timada de dicho cliente. cliente satisfecho, a lo largo de toda su una base de datos fiables sobre los
(3. a. ~ Por supuesto, el márketing relacio- vida útil, basándose en su rendimiento clientes.
:~ nal no se aplica solamente a las si- previsto anual, multiplicado por el nú- ~ Invertir en los mejores clientes.
-!o
1/) l/) tuaciones B2C (business-to-consu- mero de años en los que esperamos que ~ Individualizar o personalizar las
.§'§ mer), sino también -y quizá de ma- siga siendo cliente. En consecuencia, ofertas y las comunicaciones.
'~ ~ nera aún más importante- a las re- podemos invertir en captar clientes, ~ Interaccionar de manera sistemá-
E-
o~
u. 'ü) ..,;
laciones B2B (business-to-business);
y tanto o más a la comercializacián
porque la inversión hecha en esta tarea
puede ser amortizada a lo largo de va-
I tica con los clientes.
~ In.tegrar o incorporar a los clientes
>-ra.t:
(ij E·~ de servicios que a la de productos rios ejercicios o, por lo menos, más allá en el proceso de creación de valor.
§o~
.¡¡j •••. g- tangibles. del resultado económico de la primera ~ Tener la intención de crear una re-
~~(,)
o :l <ll
transacción. Y una base de clientes sa- lación única y distinta con cada
el: .~~¿Por qué adquiere tisfechos tiene un valor medible. cliente, capaz de diferenciar a un
E ~ ~ una importancia creciente Frecuentemente, el valor y la ren- proveedor de sus competidores. _
g ~ ~el márketing relacional? tabilidad de un cliente satisfecho au-
<l: :§ ~ n el actual contexto comercial de mentan con el transcurso del tiempo, En el márketing relacional,
~ g~ hipercompetencia, se llega a la por vanas razones: porque compra ¿es todo de color de rosa?
ra "C >- .• d f
Q) e 2 constataclOn e que, recuentemente, más del mismo producto, porque com- ues no. No es oro todo lo que re-
.§ ~ ~ es hasta cinco veces más caro identi- pra más productos (cross-selling), por- luce, ni todos los que intentan
'7 .!!! ~ficar y captar a un cliente nuevo, que que compra más productos de gama aplicar el concepto de márketing rela-
~ ~ ~ mantener satisfecho y fiel a un cliente alta con más margen (up-selling), por- cional alcanzan el éxito.
~ ~ tljque ya lo es. que disminuyen ciertos costes de aten- El márketing relacional es muy in-
~ ~.~ Los productos son cada vez más derle y servirle, porque nos puede re- teresante y atractivo, en teoría. Sin
§ ~~parecidos y la diferenciación entre la comendar a familiares y amigos me- embargo, en la práctica se observan di-
~ ~ .g oferta de distintas empresas tiende a diante procesos de "boca-oreja", etc. ficultades o, incluso, rechazo.
~ ~ ~ migrar hacia el servicio que acom- En consecuencia, como señaló Según recordaba Richard Tomkins
e!; ~ ~paña al producto y hacia el trato que re- Reichheld en su libro The Loyalty Effect, en el Financial Times, Asda y Safeway,
~ ~ ~ cibe el cliente. incrementos relativamente pequeños dos de las más importantes cadenas
••• l/)
1:l/):l británicas de supermercados, anun-
._~
0)00
.•.... ciaron la cancelación de sus respectivos
;'l¡lg-
g-;~ programas de márketing relaciona!.
U"C<ll
Al parecer, llegaron a la conclusión de
La diferenciación que los costes de funcionamiento del
entre la oferta de distintas programa (que, en el caso de Safeway,
se elevaban a 60 millones de libras es-
empresas tiende a migrar terlinas al año) eran mayores que los
beneficios que obtenían por el hecho de
hacia el servicio que acompaña seguir teniéndolo en marcha. De he-
al producto X el trato
que recibe el cliente

Renal1, L1uís G. Marketing relacional: ¿café para todos? 70

España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. P 3'.SINESS OEVIE'"

h ltp:J/si te. ebrary .com/);b/unimetsp/Doc?id= I 0063692&ppg=3


cho, Tomkins señala que Safeway tuvo
un aumento de ventas y de participa-
ción de mercado cuando dedicó los
60 millones de libras ahorrados a lle-
var a cabo atractivas promociones en
precio y otras acciones que incremen-
taron de manera más directa el grado
<1)0
.: de satisfacción de sus clientes.
.2 -g En un artículo significativamente ti-
<I).~
o -..o tulado "Cómo evitar la muerte prema-
"O
(:. 5. tura del márketing relacional", Four-
: ~ nier, Dobscha y Mick alertaban sobre
;;j g los fallos o errores cometidos por al-
.5 '§ gunas empresas que decían aplicar sus
.~ ~ principios. Dichos fallos se cometían
E-
<5 ~ porque el número de relaciones que un
~.~ i consumidor está dispuesto a mante-
~ E .~ner es limitado; porque frecuentemente
.2 ~ c.o>'las empresas pecan de unilateralismo,
'*
<l)Cll
§ ~ pensando sólo en lo que a ellas les con-
a: .~~ viene; y porque muchas veces, en lugar
~ ~ ~ de ser relaciones amistosas y de coo-
& ~ ,g peración, en la práctica se convielten en
< :§ g-relaciones basadas en la desconfianza y
Q) <) <1) I .
e antagomsmo.
~e~
"O ::l
.§ ~ ~
Q)
De manera parecida, Rigby, Reich-
held y Schefter señalaban cuatro ra-
Q.
, .!!! ~ zones por las que fallan muchos pro-
'E ~ yectos de mar'k' etmg re l'aClOna1:
~OQ)::::l
Q)'-W
o ~w
l(l Q) .*,1.Intentar poner en marcha una es-
.12 ~ ~ trategia de márketing relacional an-
:5 . .g tes de haber diseñado una estrate-
~ ~ ~ gia de actuación con sus consumi-
g c: ~
-.tCll'- d ores.
Z~ :g 2. Poner en marcha una estrategia de 7. Cambiar las reglas del juego cuando
1: ~ ~ márketing relacional sin tener su-
.~ ,g.§. ficientemente en cuenta los cam-
~ ~ ~ bios que deben introducir en su or- 8. Dar premios o recompensas por el
u ~ ~ ganización.
3. Pensar que, cuanta más tecnolo-
gía, mejor. 0, peor aún, confundir
el diseño y la puesta en práctica de ,
una estrategia de márketing rela-
cional con la compra de un deter-
minado programa informático.
Rellan, Uuís G. Markeling relaciona!: ¿café para lodos?
España: Ediciones Deuslo - Planeta de Agoslini Profesional y Formación S.L.. 2004. P 4<CAf(PARA
http://site.ebrary.comll ib/uni metsplDoc?id= 10063692&ppg=4
• •••
Los seis pnl1clplos
del márl<eting relacional
informacion, inversión,
individualización, interacción,
integración e intención
de crear una relacjpn única
con cada clIente
4. Abrumar, acechar y acorralar a los
clientes, en lugar de informarlos,
atraerlos, convencerlos y enamo-
rarlos.
Por su parte, J ames R. Rosenfield
señalaba en Direct Marketing los "nue-
I ve grandes errores" que se cometen
con el márketing relacional:
1. Dar por supuesto que los clientes
están deseando mantener una rela-
ción.
2. Dar por supuesto que los clientes
están dispuestos a hacer una parte
del trabajo o a complicarse la vida.
3. Dar por supuesto que los clientes
serán justos y equitativos.
4. Confundir satisfacción con fidelidad.
5. Crear demasiadas categorías de
I
clientes (normales, buenos, super-
buenos, etc.).
6. Crear complejo de "paria" en los
clientes normales o generar pro-
blemas cuando se "degrada" a un
cliente de una categoría con mayo-
res privilegios a una categoría más
baja y con peor trato.
el programa ya está implantado y en
marcha.
hecho de que los clientes se com-
porten de una determinada ma-
nera, cuando muchos clientes po-
siblemente ya se habrían compor-
tado de la misma manera sin nece-
sidad de darles ningún incentivo ni
recompensa.
71
TODOS'
son:
g.Confundir a un cliente "rehén" (el
que sigue comprando a regaña-
dientes porque no le queda otro re-
medio) con un cliente "leal" (el que
sigue comprando porque está sa-
tisfecho y decide seguir comprando
a una empresa a pesar de tener
otras opciones a su alcance).
Todo lo anterior debería hacemos
ser prudentes y cautos ante el concepto
y la aplicabilidad presuntamente uni-
versal de las estrategias de márketing
relacional. Sin embargo, ser prudentes
y cautos no debe llevamos a la paráli-
sis por el análisis, porque también es
cierto que muchas empresas han al-
canzado resultados estupendos, in-
cluso brillantes, a base de llevar a cabo
estrategias bien diseñadas y bien eje-
cutadas de márketing relaciona!.
Por todo ello, seguramente sea pru-
dente empezar a preguntamos si el
concepto y la práctica del márketing re-
lacional son aconsejables para todo
tipo de empresas o sólo en ciertos ca-
sos particulares. A intentar respon-
der esta pregunta vamos a dedicar el
resto del presente artículo. _
¿El márketing relacional es útil
para todas las empresas que
comercialicen cualquier
producto o servicio, a cualquier
tipo de cliente, en cualquier
mercado?
isto desde un punto de vista eco-
nómico, aplicar una estrategia y
unos programas de márketing relacio-
 Para poner en marcha
una S tegi d ár e ing
re c· ar, se deben t~ner
en cuenté;\los CambIOS
que han de introducirse
en la o ganizac
nal sólo será interesante si los beneficios
tIl <5 que obtenga una empresa como con-
.2 -g secuencia de diseñarlos e implantarlos
tIl.~
o -..o son superiores a los costes totales adi-
~a
"'O
cionales derivados de dicho diseño e im-
: ~ plantación. Sin embargo, este cálculo no
~:¡¡ resulta nada fácil.
,g '§ En una primera aproximación, pa-
.~ ~ rece que debería ser posible calcular el
E-
<5 ~ valor de un cliente a lo largo de toda su
~.~ ~ vida útil. Podemos decir que dicho
~ E .g>valorequivale al valor actual neto de la
.2 ~ Q.o>'cifra de compras de dicho cliente en
tIllll
~ § ~ cada año, menos el coste de los pro-
Q: .~~ ductos o servicios comprados por di-
~ ~ ~ cho cliente en cada año (coste de ser-
:g ~ .~ virle), y, todo ello, a lo largo de su vida
~:§ g.útil. Sin embargo, a este valor actual
~ ~ ~neto de la contribución generada por
1ll"'O>' . .
G:í e ~ un determmado chente a lo largo de N
.§ ~ ~ años, hay que descontarle el coste de
O; ..!!! ~ captarlo como cliente en el año cero.
~ ~ ~ Si podemos calcular el valor actual
c3 ~ !ti neto de un cliente, podemos calcular
~ Ql .Q,elvalor actual neto de una cartera de
c: tIl ~ l'
.2 ~ tIl C lentes.
:5 ui ~ Sin embargo, esta fórmula no nos
~ .g .~ cuenta toda la verdad. Sin afán de
g ~~ exhaustividad, podemos identificar,
@ ~ :g por lo menos, siete razones por las que
:!: ~ ~ la anterior fórmula no nos refleja toda
.g>,g ~.1averdad:
>.(JQl
Q.~(J
OQl)(
() "'O Qll. Esta fórmula no tiene en cuenta
los gastos de estructura. Y, fre-
cuentemente, una estrategia de
márketing relacional requiere mo-
dificaciones sustanciales en la or-
ganización y estructura operativa
de la empresa. En particular, puede
Renart. Liuís G. Marketing relacional: ¿café para todos?
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 5'.slNm
hllp:/ Isi te.ebrary .comllib/unimetsp/Doc?id= 10063692&ppg=5
requerir notables inversiones y gas-
tos en equipo humano, en progra-
mas y equipos informáticos, y en
márketing para comunicar y ejecu-
tar la estrategia de márketing rela-
cional.
2. El diseño y la puesta en práctica de
una estrategia de márketing rela-
cional implican necesariamente lle-
var a cabo cierto número de pro-
gramas de actuación desarrollados
a lo largo del año, que inciden en la
activación de ventas, la retención de
clientes, etc.
3. De acuerdo con las premisas bási-
cas de este tipo de márketing, la ci-
fra de ventas generada por un
mismo cliente, así como los costes
en los que incurre la empresa, suele
variar en el tiempo. Suelen darse
procesos de cross-selling y de up-se-
lling. En consecuencia, puede ser
muy dificil estimar cuál será la cifra
de compras en un cliente en un
determinado año en el futuro. Ama-
zon empezó vendiendo libros y
ahora vende libros, CDs, DVDs, cá-
maras fotográficas, suscripciones a
revistas, etc.
4. Además, ciertas ventajas o benefi-
cios derivados de la aplicación de
una estrategia de márketing rela-
cional pueden ser difíciles de medir
o de atribuir a dicha estrategia. Por
ejemplo, las consecuencias en la
mejora de la imagen de la empresa
y de sus productos, o el desarrollo
de procesos de recomendación
"boca-oreja" hechos por los clientes
satisfechos.
72
R¡VJ>W
5. Esta fórmula debería ser alterada
para tener en cuenta que distintos
segmentos de clientes frecuente-
mente reciben distintos tratamientos
que exigen diferentes niveles de
gasto, tanto de gastos directos como
de inversiones y gastos de estructura.
Por ejemplo, la implantación de sa-
las "VIP" en los aeropuertos por
parte de una compañía de aviación.
6. Los mercados y los competidores
son cambiantes y, en consecuencia,
tambié.n pueden cambiar los hábi-
tos de compra de los consumidores.
7. Finalmente, en el momento en el
que una determinada empresa está
considerando la conveniencia o no
de diseñar e implantar una estrate-
gia de márketing relacional, es muy
probable que esté aún indetermi-
nado el contenido específico de los
programas que va a llevar a cabo en
el futuro; asimismo, es probable
que sea también muy aventurado
intentar prever los beneficios que
presumible mente se derivarán de
su implantación.
¿Qué puede, por tanto, hacer una
empresa para intentar tomar la deci-
sión, en su caso concreto, de empezar
a avanzar o no por el camino de dise-
ñar y poner en práctica una estrategia
de márketing relacional?
Una reflexión pormenorizada y
evaluativa sobre las ocho etapas
del márketi ng relacional
na empresa que desee decidir si
le conviene o no diseñar y poner
en práctica un programa de márketing
relacional puede llevar a cabo una re-
flexión sistemática sobre las ocho eta-
pas de dicho proceso.
Para cada etapa, los directivos de
una determinada empresa deben llevar
 UN PRIMER EXPERIMENTO

El presente artículo ofrece un camino de reflexión sobre la idoneidad del

márketing relacional y las oportunidades que ofrece para una determinada
a cabo una reflexión parcial sobre ella, empresa.
intentando estimar los siguientes as-
Posiblemente sea necesario profundizar y perfeccionar más este procedi-
pectos:
miento, con el fin de crear unos criterios de evaluación que se apliquen en
cada una de las ocho etapas, de manera que los resultados sean razonable-
~ Cuáles serán los procesos que habrá mente congruentes al ser aplicados en distintas empresas, sectores y cir-
que desarrollar en dicha etapa, su cunstancias.
grado o nivel de dificultad operativa
y su presumible coste. En un reciente seminario sobre márketing relacional, impartido en eIIESE,
"'O
0"0 llevé a cabo un primer experimento. Los participantes en dicho seminario ana-
_(\l ~ Cuáles serán los beneficios o re-
"'.~
0-
"O.t:l sultados alcanzables. lizaron a fondo las estrategias de márketing relacional de dos empresas muy
o:l
f-o. ~ Finalmente, hasta qué punto cada I
distintas, mediante el análisis y la discusión en sesión plenaria de los casos
.Qi
una de las etapas puede contribuir Spainsko y Hewlett-Packard DesignJet Online, cuyo texto completo puede ob·
'"0
-!o tenerse de IESE Publishi ng (http://www.iesep.com).
en", a que la empresa sea más o menos
·5 '§ propensa a desarrollar una estrate- El caso Spainsko detalla los problemas de una empresa familiar dedicada
.~ ~ gia de márketing relacional, cuáles a la importación y posterior venta en España, mediante métodos de márke-
E-
•.• Ql
o C pueden ser las razones cualitativas ting directo, de un tipo especial de zapatos especialmente confortables y có-
u. '(ñ ....;
>-(\l.l:
y cuantitativas para desarrollarla, y modos.
cvc •..•..
E·~ cuáles pueden ser las fuentes de di-
Elcaso Hewlett-Packard DesignJet Online describe los dilemas relacionados
00>-C.
._ "t- ferenciación o de ventaja sostenible con la creación de una nueva página web por parte de H P, con el objetivo de
"'(\lO
~cu que puede generar una empresa
o:lQl
•.• 01"0
establecer una canal de comunicación directo, permanente e interactivo en-
0..5 '" gracias a la implantación de un pro- tre el equipo de márketing de la Barcelona Division de HP y los usuarios de
.¡: c ~ grama de márketing relaciona!.
:¡:¡c.t:l
"'Ql(\l
sus impresoras de gran formato.
&cª
« :§ ~ Por ejemplo, los directivos de la Tras haber discutido ambos casos en profundidad, este autor pidió a to-
Qlu",
"O :l Ql empresa
d .
pue en mtentar poner una dos los presentes que fueran valorando de o a 10 cada una de las ocho eta-
~"O>- pas del márketing relacional llevado a cabo por estas dos empresas.
Ql e~ nota de o a 10 a cada una de las etapas
..!!! ~..!!! e proceso en f"unClOn d e que su rea-
Co."'dl El resultado demostró, por lo menos, que los participantes en el semina-
'7 ..!!! ~ lización
vaya a ser muy fácil y fructífera rio fueron capaces de discriminar con claridad el grado de atractividad de una
~ ~ ~ (valoración de 10) o muy dificil y de re- estrategia de márketing relacional para estas dos empresas, por cuanto la si-
~ ~ ltl sultados inciertos (valoración de o). tuación, las circunstancias y las oportunidades de Spainsko en márketing re-
g¡ Ql .~ La ocho etapas de un proceso de lacional recibieron una valoración media ligeramente superior a 20 puntos
.§ ~ ~ márketing relacional que se han de en total, mientras que la situación, las circunstancias y las oportunidades en
~ <h ~ considerar y evaluar pueden ser las si- márketing relacional para las impresoras de gran formato de HP alcanzaron
~ .g ~ guientes: una valoración media cercana a 60. Dicho en otras palabras, los participan-
~(\l'" tes en este seminario, tras analizar ambos casos, vieron claramente que el
g~~
@ ~ ¡g Etapa 1: identificar márketing relacional prometía rendir mayores resultados para HP DesignJet
:E: ~ ~ En esta etapa, se trata de evaluar la fa- que para Spainsko.
.~ ~ ~ cilidad o dificultad de identificar al Queda mucho camino por recorrer, antes de que podamos decir que dis-
0. >-~ ~ universo de clientes que serían ob- ponemos de un método fiable para discriminar el grado de atractividad de
0 Ql ><
U "O Ql jeto de una estrategia de márketing re- las estrategias de márketing relacional para distintas empresas. Sin embargo,
laciona!. es posible que el procedimiento detallado aquí sea un primer paso hacia el
La valoración seria alta si la empresa llegar a ser capaces de justificar no solamente por qué el márketing relacio-
los tuviera previamente identificados. nal no es "café para todos", sino también el grado en el que una estrategia
Por ejemplo, para una empresa del sec- de márketing relacional puede ser más o menos atractiva para una empresa
tor puede ser relativamente fácil cono- concreta que esté considerando la conveniencia o no de implantarlo.
cer con exactitud los datos identificati-

Renan, Lluís G. Markeling relaciona!: ¿café para lodos? 73

España: Ediciones Deuslo • Planela de Agoslini Profesional y Formación S.L, 2004. P 6,CAH PARA TODO~?
http://sile.ebrary.comlli b/unimetsp/Doc?id= 10063692&ppg=6
 vos de todas las farmacias existentes en propia empresa y sus productos o ser- inscriba en el programa de márketing
España. Para un detallista, puede ser re- vicios, así como el grado de atracción relacional de manera gratuita. Sin em-
lativamente fácil identificar quiénes que tengan éstos. bargo, en otros casos, además de com-
son sus clientes. Sin embargo, puede Frecuentemente, una empresa acre- prar, el cliente puede tener que hacer
darse el caso de que algunos de ellos pa- ditada y con solera puede dar una ele- un pago adicional para inscribirse en
guen al contado y no quieran identifi- vada valoración a esta etapa si sus pro- el programa de márketing relacional;
carse, o de que no deseen solicitar la tar- ductos ya tienen una elevada participa- por ejemplo, el programa Membership
1/):5 jeta de cliente, o de que en algunos ca- ción de mercado, incluso antes de ini- Rewards de American Express.
.2 -g sos no la tengan en su poder en el mo- ciar una estrategia de márketing rela-
.gI/).~
:o mento de efectuar una compra, etc. cional. Presumiblemente, ésta pudo Etapa 4: servir
(3. 5. Por el contrario, en otros casos, a los ser la situación de Iberia al iniciar su Una vez cerrada una venta, puede ser
: ~ que daremos una valoración baja, programa de fidelización Iberia Plus. más o menos fácil o difícil servir al
;ri 5l puede ser difícil o incluso imposible Por el contrario, en otros casos, la cliente. Por ejemplo, puede ser muy fá-
.g·E
'0 Q;
identificar a los clientes, o identificar- empresa puede estar en determinadas cil entregarle un producto estándar o
n¡ a. los puede suponer un engorro y un circunstancias que hagan que infor- de serie que ha comprado en una
E-
es ~ elevado coste para la empresa. En al- mar y atraer a los clientes potenciales tienda y que se lleva consigo. Servir se
~'~ :l:! gunos casos, la organización puede no vaya a ser difícil, caro y de dudoso re- complica si el cliente pide que le man-
~ E .g>tener más remedio que llevar a cabo sultado. En este caso, el valor de o a IO den a casa lo comprado.
.2.2 ~procesos de identificación re activos o asignado a esta etapa será bajo, es de- En algunos casos pueden ser nece-
~ §~ de autoidentificación, es decir, quizá cir, cercano a cero. sarios procesos de instalación e, in-
a: .~~sea muy difícil para la empresa dis- cluso, de ajuste y adaptación del pro-
;g ~ :5 poner de un criterio que le permita Etapa 3: vender ducto a las necesidades del cliente.
2 ~ .~ identificar a priori y proactivamente En este caso, se trata de emitir una va- En otros casos puede ser necesario
~:§ ~quiénes pueden ser sus clientes po- loración sobre lo fácil o difícil que llevar a cabo procesos de servicio a lo
~ g :n tenciales. En este caso, el único camino pueda ser el que un cliente potencial largo del tiempo, con reajustes y rec-
~e~
r:: a. 1/)
puede ser el de dar visibilidad a la
~ ~ ~ empresa ya sus productos, y que sean
identificado e informado se convierta
en cliente real; es decir, que la empresa
tificaciones del producto vendido.
En consecuencia, la empresa tam-
'7 ~ ~ los propios clientes potenciales quie- llegue a cerrar una primera transac- bién puede valorar de o a 10 la facili-
o Q) :J 'd'fi
(¡) ~ ~ nes se 1 entl lquen como ta 1es, me- ción con dicho cliente o con un deter- dad o dificultad en servir al cliente una
~ ~ l±l diante una petición de mayor infor- minado segmento. Y, una vez que es vez cerrada la venta.
:n ~ .*,mación o mediante una compra. cliente, lo fácil o difícil que pueda ser
r::l/).o
.2~ 1/) el que se inscriba en el programa de Etapa 5: satisfacer
:5 ui ~ Etapa 2: informar y atraer márketing relacional. En esta etapa, se trata de valorar la fa-
~ .g ~ En esta etapa debe valorarse la facili- Frecuentemente, la empresa ofrece cilidad o dificultad que pueda tener
g ~~ dad o dificultad de dar a conocer la la posibilidad de que un cliente se una empresa para conseguir que los
N:Jl1/) clientes queden satisfechos con el pro-
@~5l ducto o servicio que han comprado. El
:t:f/)~
._~ •..
OJOo
grado de satisfacción de un cliente
;'ál~
g-~~ No ha de confundirse suele depender del grado en el que la
U'OQ)
el dise - O Yla puesta en práctica empresa vendedora es capaz de igua-
lar -o incluso superar-las expectativas
de una estrategia de marketing que tenía el cliente en el momento de
elac'onal con la compra formalizar la compra.
En determinados casos, algunas
de un d~te}:minaqo .programa empresas están altamente seguras de
lntormatlco que su cliente quedará razonablemen-

Renart, Lluís G. Marketing relucional: ¿cufé para todos? 74

España: Ediciones Deusto - Planetu de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. P <yJ,INm R[VI[W

http://site.ebrary.com/li b/un imetsp/Doc?id= l 0063692&ppg= 7


te satisfecho. Por ejemplo, tras la com-
pra y uso de un automóvil o de un elec-
trodoméstico de gama alta.
Sin embargo, en otros casos, el
grado de satisfacción del cliente puede
ser difícil de alcanzar, debido a la va-
riabilidad de los propios clientes, a la
/J) o.: variabilidad de los productos o servicios
.2 ~ vendidos o a la intervención incontro-
/J).~
.g :o lable de terceros. Por ejemplo, un viaje
(3.5. largo en avión puede convertirse en un
: ~ placer o en una tortura en función del
-!o
en /J)pasajero que nos haya caído en suerte
.g '§ en el asiento de alIado.
.- Q)
~ o. En consecuencia, si una empresa
E-
o ~ está razonablemente segura de que
~': ~ un elevado número de clientes que-
<O E .g'dará satisfecho con el producto o ser-
c: •..
.~ ~ ~vicio comprado, dará a esta etapa una
'E § ~valoración cercana a la. De lo contra-
a: .~~rio, le dará una valoración baja.
.¡: c: ~
:;:¡c.o
:g ~ -.~ Etapa 6: fidelizar
el
« :§ g- En esta etapa se trata de evaluar las
~ g g¡ oportunidades que tiene una deter-
~e ~minada empresa de convertir los clien-
.§ ~ ~ tes satisfechos en clientes fieles.
'7 .!l!
OQ)~
~En ciertos sectores o en ciertas em-
.
en ~ ~ presas, el hecho de que un clIente es-
~ ~ lJ1 té satisfecho con un determinado pro-
g¡ ; .*,ducto o servicio puede no implicar
.§ ~ ~ necesariamente que repita su compra
~ en ~ en el futuro. En algunos productos,
~ .g ~ como los vinos, el consumidor tiende
g ~~ a actuar con pautas de "razonable po-
@ ~ :g ligamia"; es decir, puede tener una
1: ~ ~ lista relativamente larga de proveedo-
.g'~ ~ res aceptables, cuyos productos puede
0. >'~ ~ ir comprando según las circunstancias,
0 Q) )(.
U'O el capncho, las ofertas y promoclO-
Q)
nes, etc. Si esto se produce, la valora-
ción de esta etapa será tanto más baja
cuanto más improbable sea la fidelidad
y repetición de compra, incluso en el
caso de que el cliente haya quedado sa-
tisfecho.
Renart, L1uís G. Marketing relacional: ¿café para todos?
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p8(CAFC
http://site.ebrary.com/lib/unimetsplDoc?id=
En la etapa de fidelización,
se evalúan las oportunidades
que tiene una determi.nada
empresa de convertIr los
I
clientes satisfechos
en clientes fieles
En otros productos o servicios, pue-
de ser más fácilmente observable una
elevada tasa de fidelidad, quizá cercana
al 100% de sus compras, cuando un
cliente ha descubierto que una deter-
minada marca satisface plenamente
sus necesidades. El cliente puede en-
trar en una fase o procedimiento de
"compra fiel rutinaria", por la que
siempre adquiera una determinada
marca y modelo. Al parecer, ello su-
cede, por ejemplo, con la compra de
cuchillas y maquinillas de afeitar. En
este caso, la evaluación de esta etapa
será alta y cercana a la .
Etapa 7: desarrollar
En esta etapa, se trata de evaluar hasta
qué punto, cuando una empresa ha lo-
grado vender un primer producto o
servicio a un cliente y éste ha quedado
satisfecho y fidelizado para la compra
de dicho primer producto o servicio, a
la empresa proveedora se le pueden
abrir grandes oportunidades de am-
pliar y desarrollar su relación con él.
El desarrollo de un cliente puede
producirse por diversos caminos o
mecanismos:
~ El cliente puede aumentar su tasa
de fidelidad a un determinado pro-
veedor, disminuyendo su tasa de
•
"infidelidad", es decir, la frecuencia
de compra de otras marcas.
~ Puede comprar mayores cantida-
des de un mismo producto; por
ejemplo, a medida que un cliente se
va acostumbrando al uso de una tar-
jeta de crédito, suele aumentar el vo-
75
PARA TODOS?
10063692&ppg=8
lumen de compras que hace con
ella, con lo que genera mayores co-
misiones para el banco emisor.
~ Puede ser susceptible de comprar
otros productos o servicios al mis-
mo proveedor. Esto sucede con fre-
cuencia en los servicios bancarios o
de seguros.
~ Puede tender a comprar productos o
servicios de mayor margen o de ma-
yor valor añadido para el proveedor.
~ En algunos sectores o para algunas
empresas, puede ser posible acele-
rar la velocidad de reposición de
un bien de inversión o de un bien
de consumo duradero.
En tanto en cuanto una empresa
perciba que tiene amplias posibilida-
des de desarrollar sus relaciones con
sus clientes satisfechos y fieles, esta
etapa tenderá a recibir una valoración
elevada. Por el contrario, en algunos
sectores o en algunas empresas, puede
ser difícil vender otros productos o
servicios incluso a los clientes satisfe-
chos y fieles; por ejemplo, en el caso
de un restaurante o de una zapatería
tradicional. En este caso, la valoración
de esta etapa será baja.
Etapa 8: oportunidades de crear una
comunidad de usuarios
Aunque esta etapa no aparece en la de-
finición de Grbnroos citada más arriba,
algunos autores, como, por ejemplo,
McAlexander, Schouten y Koenig, se-
ñalan que algunas marcas consiguen
crear una comunidad de usuarios de
sus productos o servicios.
 método
El
propu~sto
es un prImer
En una comunidad, aparece y se
paso para acerque más a 80 (número máximo de
intensifica un entramado de vínculos determinar puntos alcanzables), la empresa puede
deducir que probablemente le sea útil
relacionales entre los clientes, la em-
presa proveedora, sus productos y
el grado en el e interesante lanzarse a la tarea del
sus marcas. Además. se crean y de- que una estrategia márketing relaciona!.
Por el contrario, si una organiza-
sarrollan vínculos directos entre los
clientes, unos con otros. Florecen los
de márketi ng ción, tras valorar cada una de estas eta-
1/) c5 espacios de Internet en los que tienen relacional pas, obtiene una valoración inferior a
.2 ~ lugar foros y chats; aparecen "clubes 40, puede empezar a pensar que es
.g :c de usuarios" o "clubes de fans" que
I/).~ pue~e ser probable que el esfuerzo de diseñar y
(:. 5. intercambian conocimientos, activi- mas o poner en práctica una estrategia de
-!o
en
: ~ dades y experiencias centradas en el
producto o servicio; los clientes más
menos márketing relacional no se vea sufi-
cientemente recompensado por un
1/)

.5·§ veteranos se prestan voluntarios para atractiva mayor aumento de su cifra de ventas,
.~ ~ enseñar y entrenar a los clientes no- de sus márgenes o de una disminu-
E- ción de costes comerciales. -
<5 ~ veles; se crean mercados de produc-
~.~ ~tos de segunda mano o de productos
<O E .~complementarios del producto prin-
C:'->. «Márketing relacional: ¿café para todos?». © Edi·
.2.$2o.cipal, etc. I
1/)C1l0 ciones Deusto. Referencia n.O 1957.
~ § ~ Uno de los ejemplos más frecuen-
a: .5~ temente citados en la bibliografia es el
:§ ~ ~ de los usuarios de las motocicletas
:gel ~ .~Harley-Davidson.
-
para quienes su
< :§ g-moto y su mundo pueden llegar a ser Por el contrario, la valoración de
~ g ~ casi un estilo de vida, compartido con esta etapa será baja y cercana a cero si,
e
-á! !'otros usuarios de la misma marca.
c:o.l/) O tro eJemp
. l'o mas cercano 1o cons-
como posiblemente sucede con la ma-
yor parte de los productos o servicios,
!!! ~ !!!
O;- !!! ~ tituye el proyecto Lladró Privilege, que el interés y la motivación de compra
'* .~~ concede determinados privilegios a son puramente funcionales, sin atri-
~ l¡¡lli sus miembros, como la opción prio- butos emocionales ni de estilo de vida,
CIl
I/) ~ .2.ritaria de compra de series limitadas,
1/)C1l
si los usuarios del producto se desco-
5 o ~ recibir una revista periódica, tener nocen unos a otros y, por lo tanto, re-
~ :z:.g un trato preferente al visitar la Ciudad sulta impensable que llegue a consti-
~ ~ ~ de la Porcelana, la asistencia a con- tuirse una comunidad entre ellos y la
g ~~ ciertos, exposiciones y otros actos cul- empresa, etc.
~ ~ :g turales, etc.
~ ~ ~ Pues bien, la empresa que logre al- Valoración final
.~ ,g % canzar este último estadio de la crea- i una empresa está pensando en si
0. >'~ ~ ción de una comunidad de usuarios de puede serIe útil o no diseñar y po-
0 CIl )(
U 'O sus productos puede beneficiarse de
CIl ner en práctica una estrategia de már-
unos mayores vínculos de lealtad, de keting relaciona!, puede empezar por
lener menores costes de comunica- analizar y emitir una valoración de 1 a
ción, etc. Por todo ello, una organiza- 10 para cada una de las anteriores
ción capaz de llegar a crear una co- ocho etapas. Si desea más información relacionada
munidad de usuarios debe dar una ele- En tanto en cuanto la suma de es- con este tema, introduzca el código 24°1
en wWIV.e-deusto.com/buscado,empresa,ia/
vada valoración a esta etapa. tas valoraciones sea superior a 40 y se

Renart. Liuís G. Marketing relacional: ¿café para todos? 76

España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. P ~.sINm .EVIEW
http://site.ebrar,Y .comll ib/uni metsplDoc?id= 1 0063692&ppg=9