FACULTAD DE INGENIERÍA Y COMPUTACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE PLANTA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD Y EL MODELO SIX SIGMA

NOMBRES:
DIEGO FRANCO IBARCENA

GRUPO: IND 8-4

SEMESTRE: VIII

AÑO:2018

“Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas de la
Universidad Católica San Pablo”

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RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 Y EL SISTEMA SIX SIGMA

1. INTRODUCCIÓN
La gestión de una organización consiste en las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización, mientras que el sistema de gestión sería el sistema para establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000, puntos 3.2.2,3.2.6)
La puesta en marcha de los enfoques para la Gestión de la Calidad se realiza mediante el diseño,
implantación de Sistemas para la Gestión de la Calidad (SGC) por las organizaciones. Los modelos de
Gestión de la Calidad son marcos que brindan consejo y guía sobre como operativizar y poner en
práctica los principios, las prácticas y los métodos de control, gestión y mejora de la calidad, desde un
cierto enfoque.
La definición e implantación de un SGC puede seguir criterios propios de la organización, o atenerse a
las directrices establecidas por un enfoque de Gestión de la Calidad. La creación de una cultura de
calidad pude tomar diversos caminos en las organizaciones, estas pueden seguir las filosofías
Baldbridge, ISO 9000, Six Sigma o una combinación de las tres.
Muchas organizaciones inician el camino con ISO 9000 debido a su naturaleza descriptiva y su
orientación inicial hacia los procesos. Cualquiera que sea el enfoque o combinación de enfoques que
una organización utilice, deberá ser el más razonable y el que funcione para esa organización.
2. CONCEPTOS
2.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)
“El Sistema de la Calidad es el medio que las organizaciones utilizan para poner en práctica el enfoque
de Gestión de la Calidad que la dirección ha adoptado”. La definición e implantación de un SGC según
el enfoque del aseguramiento de la calidad se basa en las directrices establecidas por los modelos
normativos para la Gestión de la Calidad. Los modelos normativos son herramientas que permiten
planificar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de negocio de una organización. Los SGC
son la base y el objeto de los modelos normativos de Gestión de la Calidad. El eje del SGC, según los
modelos normativos, tiene tres pivotes:
 La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados que
detallen la coordinación de un conjunto de recursos y actividades para garantizar la calidad
de los procesos y la elaboración de un producto ajustado a los requerimientos del cliente.
 La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de Calidad
 El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.

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2.2 SISTEMA SIX SIGMA
El Six Sigma se puede describir como un enfoque de mejora del negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los defectos y errores en los procesos de manufactura y servicios,
concentrándose en los resultados que son decisivos para los clientes y una clara recuperación
financiera para la organización. Este concepto se logra a través del uso de herramientas básicas y
avanzadas de mejora y control de la calidad por parte de equipos cuyos miembros están capacitados
para proporcionar información útil para la toma de decisiones con base en hechos.
La filosofía central del Six Sigma se basa en algunos conceptos clave:
1. Pensar en términos de los procesos de negocios clave y los requisitos de los clientes con un claro
enfoque hacia los objetivos estratégicos generales.
2. Enfocarse en los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos más sobresalientes,
apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos.
3. Hacer énfasis en medids cuantificables como defectos por millón de oportunidades(dpmo), que
se pueden aplicar a todas las partes de una organización: manufactura, ingenieria,
administración, software,etc.
4. Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras etapas del proceso y
que se enfoquen en los resultados del negocio; de este modo, se proporcionarán incentivos y
responsabilidad.
5. Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto para aumentar la
rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la reducción del tiempo del ciclo.
6. Crear expertos altamente calificados en la mejora de procesos (“cintas verdes”, “cintasnegras” y
“maestros cintas negras”) que apliquen las herramientas de mejora y guíen a los equipos.
7. Establecer objetivos de difícil alcance con vistas al mejoramiento.

Aun cuando veamos las herramientas y técnicas para mejorar la calidad desde la perspectiva de Six
Sigma, es importante entender que son simplemente un conjunto de métodos que se han utilizado
con éxito en todo tipo de iniciativas para la administración y la mejora de calidad, desde esfuerzos
de ACT genéricos, hasta ISO 9000, así como los procesos Baldrige.

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Un nivel de calidad Six

Sigma corresponde a una
variación de procesos igual
a la mitad de la tolerancia
del diseño, mientras que se
permite a la media variar
hasta 1.5 desviaciones
estándar de la meta.

Figura 1. Bases teóricas para Six Sigma

3. SIX SIGMA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Six Sigma se basa en los principios de la Administración de la Calidad Total (ACT), y para su
implantación exitosa necesita de todos ellos, comenzando por el compromiso y liderazgo de la
dirección hasta llegar a la existencia de una cultura de calidad fuerte y arraigada.
3.1 SIX SIGMA COMO MARCO DE REFERENCIA PARA LA CALIDAD
Six sigma proporciona un esquema claro para la aplicación de un sistema de calidad total. Es la
realización de muchos conceptos fundamentales de la “administración de la calidad total”, entre los
que destaca la integración de los elementos de mejora humanos y de proceso. El aspecto humano
incluye el liderazgo administrativo, un sentido de urgencia, un enfoque en los resultados y clientes,
procesos en equipo y un cambio de cultura; el aspecto de los procesos comprende el uso de técnicas
para la administración de procesos, el análisis de la variación y métodos estadísticos, un enfoque
disciplinado para la solución de problemas y la administración por hechos

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Tabla 1

Marco de referencia Six Sigma y ACT

Administración de la Calidad Total Six Sigma

Se basa en la facultación de los empleados y en los Es propiedad de los líderes en los negocios
equipos
Las actividades ocurren dentro de una función, Los proyectos Six Sigma son realmente
proceso o lugar de trabajo individual multifuncionales
La capacitación se limite a herramientas y Se enfoca en una serie de métodos estadisticos más
conceptos de mejora simples rigurosos y avanzados y en la metodologia
estructurada DMAIC (“define , measure , analyze,
improve, and control) definir , medir, analizar,
mejorar y controlar.
Se enfoca en una mejora con poca responsabilidad Requiere una recuperación de la inversión
financiera verificable

3.2 Marcos de referencia ISO 9000 Y Six Sigma

La ISO 900 proporciona una serie de prácticas excelentes para iniciar un sistema de calidad, y es un
punto de partida excelente para las empresas que no tienen un programa formal de aseguramiento
de la calidad.
La aplicación de Six Sigma satisface en parte mucho de los elementos de ISO 9000:2000 , incluso el
sistema de administración de la calidad, administración de recursos , realización de producto y
medición, análisis y mejora de las normas. Six Sigma ayuda a demostrar el compromiso de la dirección
a través de la revisión periódica de los planes y proyectos Six Sigma.
Tabla 2

Marco de referencia ISO 9000 y Six Sigma

ISO 9000 Six Sigma

Enfoque en el cumplimiento de los productos y Enfoque estadístico disciplinado en los
servicios para garantizar una igualdad en el resultados de las utilidades netas
mercado
Se concentra en solucionar los problemas del Se concentrar en medir la calidad de los
sistema de calidad y las no conformidades de los productos e impulsar la mejora de los procesos
productos y servicios y el ahorro en costos en la organización.
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En síntesis, ambos marcos de referencia se enfocan en los procesos, se basan en la información y

están guiados por la administración, cada uno ofrece un énfasis diferente en ayudar a las
organizaciones a mejorar el desempeño y aumentar la satisfacción del cliente.

3.3 Enfoque en el cliente en los criterios ISO 9000 Y SIX SIGMA

Tabla 3
El enfoque en el cliente es un requisito clave de ISO 9000:2000
Sección Requisitos
Responsabilidades de la dirección “La alta dirección asegurará que se determinen
y cumplan los requisitos de los clientes con
objeto de aumentar su satisfacción”
Realización del producto La norma exige que la organización determine
los requisitos del cliente, incluidas las
actividades de entrega y posteriores a la misma,
asÍ como cualquier requisito que el cliente no
mencione, pero que sea necesario para el uso
especificado o deseado.
Medición, análisis y mejora Las normas exigen que la organización realice el
seguimiento de las percepciones de los clientes
en cuanto a si la empresa ha cumplido con los
requisitos; es decir, la satisfacción del cliente.

En el enfoque Six Sigma los clientes son una parte “oculta” porque el enfoque suele orientarse hacia
los proyectos de mejora y los aspectos de la medición. Sin embargo, un enfoque en el cliente es vital
en cada etapa de los proyectos Six Sigma
Tabla 4
El enfoque en el cliente y el Six Sigma
Etapa Consideraciones
Diseño de los productos Tendrá mucho más éxito si se incluye la “voz del
cliente”. Un aspecto fundamental de la
metodología Six Sigma es la identificación de
características críticas para la calidad que son
vitales para la satisfacción del cliente.

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Proceso de producción Es importante recopilar la información
requerida por los clientes internos para las
actividades de control de procesos a fin de
garantizar que el producto cumpla con las
características críticas para la calidad
Entrega Los indicadores de satisfacción del cliente
proporcionanuna información clara acerca del
éxito de los esfuerzos de Six Sigma.

A menudo, los datos internos que mejoran los procesos de control (si el material llegó a tiempo, con
qué frecuencia un informe de contabilidad presentó datos incorrectos o cuántos empleados faltaron
al trabajo) se guardan en los registros departamentales, a los que es difícil tener acceso. La solución
podría requerir un estudio Six Sigma a fin de determinar el tipo de datos e información necesarios
para proporcionar la supervisión y el control adecuados, y cómo se puede cerrar el vacío de
información (si existe).
Muchos proyectos Six Sigma comunes giran en torno a desarrollar procesos apropiados de medición
de la satisfacción del cliente y tratar de mejorar el diseño y el ofrecimiento de las CTQ identificadas
por los procesos de la voz del cliente.
3.4 Liderazgo y planificación en los criterios ISO 9000 Y SIX SIGMA

El liderazgo es la base de muchos de los requisitos de ISO 9000:2000. Las normas ISO 9000 requieren
que la alta dirección garantice que los objetivos de calidad están establecidos en las funciones y
niveles pertinentes dentro de la organización, que se puedan medir y sean consistentes con la política
de calidad, que la planificación se lleve a cabo a fin de cumplir con los requisitos del sistema de calidad
y los objetivos de calidad.

Tabla 5
Liderazgo y la ISO 9000

ISO 9000
Las normas requieren que “la alta dirección proporcione evidencias de su compromiso con el
desarrollo y la ejecución del sistema de administración de la calidad y con la mejora continua de
su eficiencia mediante:
 la comunicación a la organización de la importancia de cumplir con los requisitos del
cliente, así como con los jurídicos y normativos,

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 el establecimiento de una política de calidad,
 aseguramiento de que se establecen los objetivos de calidad,
 la realización de revisiones administrativas
 la garantía de disponibilidad de los recursos.

El liderazgo es un valor fundamental de Six Sigma. El manejo de un cambio organizacional para crear
y sostener una cultura Six Sigma simplemente no se puede realizar sin un liderazgo fuerte. Six Sigma
no puede ser un complemento ni una moda pasajera. Se debe convertir en la forma de hacer negocios
en las organizaciones que lo adopten. el desarrollo del liderazgo para Six Sigma necesita ser de arriba
abajo y de

abajo arriba.

El marco de referencia de Six Sigma es una forma de convertir los conceptos de mejora del
desempeño en acciones concretas. Por tanto, es preciso integrarlo en los procesos de planificación
estratégica. Los proyectos de mejora específicos de Six Sigma ofrecen un medio para garantizar que
las estrategias y los planes de acción se pongan en práctica y den lugar a resultados a fin de cerrar
las brechas identificadas en el proceso de planificación estratégica.

3.5 Administración de la información y la medición en los criterios ISO 9000 Y SIX SIGMA
Las normas ISO 9000:2000 proporcionan una estructura básica para administrar los datos y la
información. Los requisitos de documentación y control de datos de ISO 9000 requieren que las
empresas definan un proceso para asegurarse de que cualquier información crítica que se requiera
para el desempeño de un proceso de negocios sea precisa, esté actualizada y sea eficaz para el
propósito que se creó.
La medición, el análisis y los requisitos de mejora de ISO 9000:2000 se ocupan de la medición de las
características de los productos y procesos, el desempeño del sistema de calidad y la búsqueda de
una mejora continúa pidiendo a los directivos que tomen las decisiones con base en el análisis y las
tendencias de los indicadores del desempeño de los productos y procesos, la auditoría interna y la
retroalimentación del cliente. Entre los requisitos específicos se incluyen los siguientes:
• Establecer, planear e implementar actividades de medición, verificación y mejora.
• Vigilar la información acerca de la satisfacción del cliente como indicador del desempeño.
• Establecer métodos de medición y vigilancia para garantizar el logro de los requisitos de los
productos y procesos.
• Adquirir y analizar los datos para determinar la eficacia de la mejora.

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• Promover la mejora continua utilizando informes de auditoría, análisis de datos y revisiones
administrativas.

Six Sigma enfatiza las decisiones basadas en hechos y ofrece a las organizaciones herramientas para
generar resultados medibles a partir de los proyectos Six Sigma. Esta metodología requiere de la
medición y el informe de las metas de desempeño, así como el uso de indicadores del desempeño
para controlar y conservar las mejoras. La selección de proyectos se basa en entender los beneficios
financieros y no financieros para la organización, como ahorro en costos, incremento en las ventas,
reducción en los tiempos del ciclo o una mayor satisfacción del cliente. Por tanto, los indicadores son
vitales al “vender” los proyectos Six Sigma a los directivos.
Six Sigma tiene impacto significativo en el costo de la calidad debido a su enfoque hacia las utilidades
financieras: de hecho, una encuesta detectó que los tres indicadores principales utilizados para
cuantificar el éxito de Six Sigma son los costos, la productividad y la generación de ingresos. Muchos
proyectos Six Sigma se enfocan hacia la reducción de los costos de la mala calidad, que resultan de
los bajos niveles de desempeño, y hacia los diseños mejorados que aumentan la satisfacción del
cliente y, por tanto, los ingresos.
4. Implementación de ISO 9000 Y SIX SIGMA
La implementación de ISO 9000 se puede implementar en una organización que no haya adoptado la
calidad total por completo y dar como resultado beneficios importantes. La ISO 9000: 2000 es
compatible con una filosofía de calidad total, representa sólo un subconjunto de esta.
La implementación de ISO 9000 requiere de recursos y apoyo de alta dirección, pero los detalles son
responsabilidad, sobre todo, de la gerencia operativa, supervisores y empleado, quienes deben
identificar, desarrollar y documentar los procesos operativos críticos.
Barreras principales para la implementación existos de ISO 9000
Tabla 6
Barreras principales en la implementación de la ISO 9000

Barreras principales
Interpretación equivocada de los requisitos
Control excesivo del sistema de calidad
Documentación excesiva
No identificar las faltas actuales en los requisitos

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Un proceso Six Sigma totalmente implementado es un enfoque estratégico llevado a cabo y apoyado
por la alta dirección, pero se despliega en todos los niveles de la organización. Para la implementación
eficaz de Six Sigma son necesarios varios principios clave:
Liderazgo comprometido por parte de alta dirección
Integración con las iniciativas existentes, la estrategia de negocios y las mediciones del desempeño
Pensar en los procesos
Recopilación disciplinada de la información sobre los clientes y de inteligencia sobre mercado
Orientación hacia las utilidades
Liderazgo en las trincheras
Entrenamiento
Reforzamiento y estímulos continuos

La aplicación de la metodología Seis Sigma a un proceso consta de cinco etapas:

1. Definir los procesos. Hay que identificar los procesos críticos para comenzar a actuar en primer
lugar sobre ellos. Posteriormente, se determinan los responsables de los procesos. Es fundamental
en esta fase tener muy claros los requisitos de los clientes, con lo que puede resultar muy útil la
aplicación de técnicas como, por ejemplo, la casa de la calidad o QFD27.
2. Identificar, medir y cuantificar las características clave o más importantes en cada proceso, es
decir, las que resultan críticas para el cliente por su influencia en el resultado final. Estas
características a menudo se denominan CTQO (Critical To Quality Opportunities). Para detectar estas
características o variables se pueden utilizar técnicas como el AMFE28, entre otras. En esta fase se
establecen grupos de trabajo para la extracción de datos necesarios del proceso y la aplicación de las
técnicas necesarias.
3. Analizar los datos extraídos, o analizar la información obtenida en el paso anterior y aplicar las
herramientas de mejora adecuadas.
4. Mejorar el proceso. Después de analizar los datos, se deben buscar nuevos enfoques, aplicaciones,
formas de hacer las cosas, redefinir de nuevo el proceso, utilizar técnicas estadísticas, etc. Para
comprobar si realmente se ha alcanzado una mejora respecto a la forma de operar anterior.
5. Realizar los controles necesarios que permitan comprobar y mantener la mejora y los resultados
obtenidos.

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Etapas de implantación Six Sigma

Definir Medir Analizar Mejorar Control

Figura1. Etapas de implantación

5. Conclusiones
 La creación de una cultura de calidad pude tomar diversos caminos en las organizaciones, estas
pueden seguir las filosofías Baldbridge, ISO 9000, Six Sigma o una combinación de las tres.
 La metodología Six Sigma es una herramienta que se puede fusionar con el Sistema de Gestión de
Calidad
 El sistema Six Sigma aumenta la importancia de la estadística y el pensamiento estadístico en el
mejoramiento de la calidad
 El Six Sigma es aplicable en todos los procesos de la organización y puede ser aplicado por cualquier
empresa, independientemente de su tamaño, sector o área de negocio.
 El Six Sigma constituye un enfoque orientado a minimizar errores y satisfacer al cliente
 El Six Sigma requiere una recuperación de la inversión verificable.
6. Bibliografía

Camison, C., & Cruz, S. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques , modelos y sistemas. Madrid:
Pearson Prentice Hall.

Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2008). Administración y control de la calidad. CENGAGE Learning.

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7. Anexos

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