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Tesis de Doctorado
FACULTAD DE ECONOMÍA
La Habana
2016
UNIVERSIDAD DE LA HABANA
FACULTAD DE ECONOMÍA
La Habana
2016
AGRADECIMIENTOS
“Si quieres llegar lejos, compárate con quienes van delante de ti”
Dale Carniege
A todos los que me han transmitido sus conocimientos, sin los cuales esto no hubiera sido
posible, en especial:
A Irene García por sus guías constantes y por confiar en nuestras fortalezas,
A los diferentes maestros y tutores cubanos que con humildad y sapiencia han guiado mi
formación,
A Sandrita, mi esposa, por estar siempre presente, por todo su apoyo, y amor sincero y
desinteresado.
DEDICATORIA
identifica e integra todos los componentes de un sistema de marketing interno para estas
Instituciones.
través del análisis de las definiciones existentes, el análisis de los modelos de gestión de
INTRODUCCIÓN 1
UNIVERSIDADES PÚBLICAS 9
provincia de Chimborazo 48
expertos 118
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
ÍNDICE DE FIGURAS
Título Pág.
docentes 94
empleados 99
trabajadores 103
expertos 120
ÌNDICE DE TABLAS
Título Pág.
normativo. 71
interno en la ESPOCH 91
docentes
Título Pág.
empleados 100
trabajadores 104
externos con los que tienen relación, en aras de conseguir sus objetivos. Sin embargo, la
literatura especializada señala que es necesario cautivar primero al factor humano que
labora en las organizaciones, quienes son los artífices del cumplimiento de estos objetivos.
Bohnenberger (2005) indica que las investigaciones sobre marketing interno se iniciaron
debido a la preocupación por una mejor gestión de las personas en las organizaciones y una
mayor atención a los clientes. La primera referencia sobre el tema fue dada por Sasser y
debe ser el mercado más importante de las empresas de servicios. En este contexto, la
literatura especializada recoge que las referencias pioneras se deben a la bibliografía del
herramientas que permitan incrementar la calidad de los servicios ofrecidos por las
empleados.
El marketing interno tiene por objetivo que los trabajadores se identifiquen con los
1
Introducción
motivación y fidelidad hacia la organización. Se basa en tratar a los clientes internos con la
Sin embargo, a pesar de su gran importancia para las organizaciones, es un tema aún poco
empresariales. Ahmed et al (2003) señalan que existen pocos trabajos sistemáticos acerca
marketing interno. De igual forma, Gounaris (2008) apunta que los académicos no han
Institución.
En la República del Ecuador, el marketing interno es un tema de pocos años atrás; al igual
profundas transformaciones durante los mandatos del presidente, Sr. Rafael Correa,
motivadas principalmente por la Constitución del 2008 y las normativas dictadas por la
ingreso general, la exigencia de títulos de cuarto nivel para los docentes y en un proceso
Los cambios acontecidos en Ecuador buscan aumentar la calidad de los procesos educativos
universitarios, en lo cual juegan un papel preponderante todas las personas que laboran en
tema es conocido por los académicos afines a la temática, los cuales imparten conferencias
ser catalogadas dentro del cuerpo teórico del marketing interno, pero carecen de
3
Introducción
provincia de Chimborazo?
Tal como indica Álvarez y Sierra (2005: 35), “el modelo es una representación ideal del
objeto a investigar, donde el sujeto (el investigador) abstrae todos aquellos elementos y
contiene las relaciones esenciales del objeto y del campo de acción, las que se estructuran
provincia de Chimborazo.
literatura especializada.
4
Introducción
de la provincia de Chimborazo.
de Chimborazo.
Chimborazo?
¿Es posible desarrollar un Modelo de Gestión del Marketing Interno adaptado a las
¿Resulta valido el diseño del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las
potencialidades y limitaciones.
temática.
que las recomendaciones incluyen los aspectos de continuidad del estudio. El informe de
investigación cuenta además, con un grupo de anexos que permiten complementar los
el cual identifica e integra todos los componentes de un sistema de marketing interno para
existentes.
literatura especializada.
provincia de Chimborazo.
implementación del modelo propuesto que consta de tres etapas y nueve pasos.
el cual permite estructurar adecuadamente la gestión del marketing interno en las mismas.
temática estudiada.
Se emplearon tres métodos teóricos. El método histórico y lógico se utilizó para determinar
experiencia internacional en torno al tema que ofrece aportes para la concepción del
partir de la integración de sus componentes, donde cada uno tiene una repercusión en los
otros. El método de modelación se emplea para obtener la representación del modelo, así
7
Introducción
la situación problémica, así como para diagnosticar la gestión del marketing interno en la
selecciona como caso de estudio a la ESPOCH para la aplicación parcial del procedimiento.
Asociado a los métodos anteriores se utilizan tres procedimientos. El análisis y síntesis para
Chimborazo en particular.
modelo propuesto. Los resultados obtenidos se procesan a través del paquete estadístico
8
CAPÍTULO I
9
CAPÍTULO I. ELEMENTOS CONCEPTUALES ACERCA DE LA GESTIÓN DE
10
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
Haguerty (1936) apunta que la creación de las escuelas de negocios 1 constituye el elemento
especializada reconoce que el término marketing2 fue utilizado por primera vez en Estados
Unidos, por el profesor Jones; el cual lo incluyó en el folleto de su curso “The distributive
Psicología, Matemáticas y Sociología. Existen autores que lo reconocen como una ciencia
(Kotler y Keller, 2012; Muñiz, 2014) y otros que lo catalogan como una disciplina
(Serrano, 1994; Santesmases, 2012; García Rondón, 2010a y b; Nicolau et al, 2014;
Kumar, 2015). El autor considera que el marketing es una disciplina en desarrollo, cuya
Wilkie y Moore (2003), Vargo y Lusch (2004), Jones y Richardson (2007), Coca y Milton
(2008), y Kumar (2015). El autor coincide con la clasificación realizada por Coca y Milton,
1
La Wharton School de la Universidad de Pensilvania se reconoce como la primera escuela de negocios.
2
El término marketing en ocasiones es traducido al español como mercadotecnia, comercialización,
mercadeo. El autor de esta investigación reconoce al término marketing como el más adecuado, el cual fue
aceptado por la Real Academia Española de la Lengua en 1992.
3
Un análisis más detallado se puede consultar en Pombosa y García Rondón (2016).
11
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
El primer período es nombrado por los autores pre-conceptual, abarcando desde 1900 hasta
los productos, agregándole la distribución física de los mismos a mediados de la década del
(AMA) introduce en 1960 la primera definición formal del marketing como una disciplina,
profundizada y analizada.
“En 1965 el Marketing Staff of the Ohio State University introduce la consideración del
marketing como un proceso social. A partir de esta definición y la de Staton (1969) surge
el núcleo de las discusiones alrededor del intercambio, emergiendo el mismo como base
Las definiciones de este período permiten la ampliación horizontal y vertical del concepto
de marketing.
Marín y Miquel (2003: 2) señalan que: “con la ampliación vertical, los intereses
que da lugar a la aparición de un orden ético jerárquico superior encargado de velar por
cualquier actividad humana. Enis (1973) citado por Marín y Miquel (2003:3-4) señala la
12
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
ya no solamente fueron los bienes y servicios con valor económico, sino que se
pasó a considerar como tal cualquier otro tipo de valor, como ideas, bienes o
servicios.
objetivo, que pasa a incluir cualquiera de los posibles públicos con los que pueda
Las dos escuelas pioneras en la elaboración de las teorías del marketing de servicios fueron
las encabezadas por Berry y Gronröös. Estas también “serían las encargadas de incorporar
una visión continua del mismo más cercana a la relación, frente a la actual visión desde un
El último período, de acuerdo a Coca y Milton, comprende desde 1990 hasta la actualidad y
4
Kotler y Keller (2012: 12-13) identifica doce fuerzas fundamentales que han implicado oportunidades y
desafíos para el marketing; por ejemplo: las tecnologías de información de redes, la globalización y el poder
de compra de los consumidores.
13
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general”.
“El marketing aporta precisamente una forma distinta de concebir y ejecutar la relación de
intercambio entre dos o más partes. Es por consiguiente, tanto una filosofía como una
técnica. Como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la
relación de intercambio, por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al
mercado”. García Rondón (2007: 3). Esta ha evolucionado a través de las décadas; la
actualidad aún coexisten todas las filosofías anteriores. En el anexo 2 se muestra una
empresarial, es una actividad que tiene como fin primordial la consecución de los objetivos
marcados. Basado en este punto de vista el marketing comprende una serie de actividades
interrelacionadas entre sí, tendentes no sólo a satisfacer la demanda del mercado, sino a
está pensando en los medios para conseguir las respuestas deseadas de las demás partes. El
15).
dos partes: el microentorno y el macroentorno. El microentorno está formado por todos los
debe prestar interés a las tendencias del macroentorno, es decir, a los aspectos
Una vez analizadas las oportunidades de mercado, la empresa debe seleccionar los
mercados objetivos. En los segmentos en que la empresa se centre debe desarrollar una
acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa, de modo que éstas ocupen un
lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta”. Al Ries y Trout
mezcla de marketing. El concepto de mezcla de marketing fue definido por Neil Borden en
1950, el cual englobaba 12 variables5. Una década después, McCarthy clasifica estas
herramientas en cuatro grupos básicos que se han llamado las cuatro “P” del marketing por
5
Borden escribió y formalizó el concepto de marketing mix en 1964, aunque el término apareció en sus
conferencias y escritos casi 15 años antes. El autor reconoce la autoría del mismo a su colega Culliton. Las
variables definidas por Borden son: precio, publicidad, venta personal, logística, canal de distribución,
planificación del producto, marcas, servicio, envases, presentación en el punto de venta, investigación de
mercado y promoción de ventas.
15
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
histórico, pues hace algunos años el espacio de la promoción fue ocupada por la
por ejemplo: Lipson y Darlin (1971), Booms y Bitner (1981), Bruner (1989) y Kotler y
Keller (2012).
Fraquet (2005: 142), los cuales lo definen como “el conjunto de variables, instrumentos o
controlar el plan correspondiente. La entidad debe desarrollar una organización que sea
La forma de concebir y gestionar los recursos humanos ha evolucionado a través del tiempo
identificar tres grandes escuelas con incidencia en las actividades de recursos humanos: la
16
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
Administrativas6.
La gestión de los recursos humanos ha sido definida por distintos autores, por ejemplo:
Morales Cartaya (2006), Chiavenato (2007), Castillo Aponte (2012), Manjarrez (2015),
Souto (2015), Xavier Da Gama (2016). El autor considera que la gestión de recursos
Distintos autores han desarrollado modelos para gestionar los recursos humanos en las
Huber (1990), Ivancevich (1992), Harper & Lynch (1992), Beer et al (1992), Cuesta Santos
(2005), Morales Cartaya (2006), Chiavenato (2007), Souto (2015) y Xavier Da Gama
(2016).7
integrada por un grupo de actividades8, las cuales son definidas en los diversos modelos de
6
Distintos autores han realizado análisis de las incidencias de estas escuelas en la Gestión de los Recursos
Humanos; estudiando como las distintas escuelas han marcado cambios en la forma de entender la Gestión de
los Recursos humanos. Se puede consultar los trabajos de: Manjarrez (2015), Souto (2015), Xavier Da Gama
(2016).
7
En los trabajos desarrollados por Manjarrez (2015), Souto (2015) y Xavier Da Gama (2016) se pueden
encontrar un análisis de las potencialidades y limitaciones de los modelos que le precedieron.
8
En la literatura especializada, en función del enfoque seguido por los autores, estos las nombran como
funciones (Ivancevich, 1992; Chiavenato, 2007), proceso (Xavier Da Gama, 2016), o módulos (Morales
Cartaya, 2006).
17
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
En el anexo 3 se identifican las diferentes nomenclaturas dadas a los mismos por los
Diseño de puestos
detallar el conjunto de funciones, tareas, o actividades que se desarrollan en cada uno de los
que debe poseer la persona para poder desempeñarlo correctamente, las responsabilidades
que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va
a desarrollar el trabajo en sí, así como los recursos que normalmente utiliza el mismo. El
diseño de los puestos de trabajo constituye la base para desarrollar cualquier programa de
La planeación de los recursos humanos es la actividad llevada a cabo para determinar las
inclusión de planes que permitan captar y mantener el personal con las cualidades que
necesita la organización.
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Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
El autor de esta investigación considera que la selección del personal incluye las
llevados a cabo por la organización para atraer personas con los requisitos necesarios del
Mientras que el éxito del reclutamiento estriba en atraer la mayor cantidad de candidatos
el candidato más idóneo para el puesto de trabajo. El objetivo de la selección del personal
“es encontrar al candidato que mejor se adecue a las características requeridas presentes
(Cuesta Santos, 2005: 49-50). La selección del candidato debe realizarse mediante la
comparación de las características del candidato con las competencias exigidas para el
puesto de trabajo.
9
Por ejemplo, Shuler y Huber (1990), Chiavenato (2007) y Souto (2015).
19
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
La formación debe ser una actividad planificada, sobre la base de necesidades reales, que
está dirigida hacia el cambio de los conocimientos, habilidades y actitudes, para mejorar los
carreras alude al proceso formativo del individuo a largo plazo. Castillo Aponte (2012)
Chiavenato (2007) define la evaluación del desempeño como un sistema de apreciación del
(1992), expresan que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más
La evaluación del desempeño tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia
delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los
de sus empleados no como un fin en sí mismo, sino como un medio para mejorar los
Retribución
Sastre y Aguilar (2003) señala que la retribución es toda la compensación percibida por los
20
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
“La seguridad y salud en el trabajo está orientada a crear las condiciones, capacidades y
cultura para que el trabajador desarrolle su labor eficientemente y sin riesgos, procurando
Auditoría
No todos los autores reconocen la auditoría como un proceso de la gestión de los recursos
humanos. En este sentido, se reconoce como uno de los principales aportes del modelo de
recursos humanos diseñado por Cuesta Santos la inclusión del proceso de auditoría (Souto,
Ahmed y Rafiq (2002) y Dunmore (2003) apuntan que los estudios de marketing interno
son recientes. Bohnenberger (2005) señala que los mismos se iniciaron debido a la
preocupación por una mejor gestión de las personas en las organizaciones y una mejor
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Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
las organizaciones fueron Eiglier y Langeard (1976) y Sasser y Arbeit (1976). La literatura
los servicios, destacándose los trabajos de Gronröös (1984), George (1984), y Normann
(1984). En 1981, Berry fue el primero en llamar a los empleados clientes internos.
Rafiq y Ahmed (2000) en sus estudios concluyen que existen disímiles conceptos de
marketing interno, pero no hay unanimidad entre ellos. Los autores identifican tres fases en
la construcción del concepto. La primera etapa, donde surge el concepto, caracterizada por
cambios organizacionales.
la revisión bibliográfica. Para analizar las mismas se aplica el procedimiento propuesto por
permitió, a partir de las definiciones objeto de estudio, identificar 34 variables. Con estas
variables, a través del SPSS, versión 22.0, se elaboró una matriz, en la que se resume el
10
El término marketing interno es la traducción del término anglosajón “internal marketing”. También ha sido
traducido por algunos autores latinoamericanos como endomarketing (Brum, 1998; Regalado et al, 2011;
Sevilla, 2013; Siviero y Pereira, 2014).
22
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
El dendograma resultante, al realizar un corte en el nivel 25, agrupa las variables en ocho
número cuatro.
Este grupo es donde existe mayor convergencia entre los autores, los cuales identifican
como sujeto del marketing interno a los empleados o trabajadores. En algunas definiciones
esto queda implícito (George, 1990 y Lovelock, 1997). Se debe apuntar que
internacionalmente existe una corriente minoritaria impulsada por Lings (1999), manifiesta
en su modelo, que concibe al cliente interno como el departamento o sector. Estos autores
analizan al marketing interno desde el enfoque por procesos. El autor de esta investigación
no concuerda con la corriente anterior, concibiendo al cliente interno como todos los
empleados de la organización.
Algunos autores no hacen referencia explícita a este grupo (George, 1990; Landazuri, 2008;
Kotler y Keller, 2012), pero los autores que lo hacen, señalan a la empresa u organización,
23
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
Este conglomerado es el que presenta una mayor dispersión de criterios, pues existen
sentido conceptualiza al marketing interno como una forma de concebir y ejecutar las
filosofía y una técnica. Como filosofía, alude a la forma de concebir las relaciones internas
satisfacer, motivar y comprometer con la entidad a los clientes internos. Como técnica, es la
Marín y Miquel (2003: 10) apuntan que “la gestión del marketing interno tiene lugar
cuando cualquier nivel de dirección piensa en los objetivos y en los medios con los que
alcanzar las respuestas deseadas de la otra parte del intercambio, es decir, de sus
subordinados”.
Quintanilla (1991) apunta que el marketing interno implica dos tipos de procesos de
hace referencia a gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para
24
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes
enfoque de Quintanilla es muy limitado, pues la gestión del marketing interno abarca un espectro
Marín y Miquel (2003: 11), indican que la gestión del marketing interno es el “proceso de
bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto los objetivos de los
empleados, como los de la dirección a los que están subordinados”. Los autores hacen
intercambios que satisfagan, motiven y comprometan con la entidad a todos los clientes
internos de la organización.
El marco de referencia del marketing interno es un tema divergente entre los especialistas
en la materia.
25
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
Núñez Gorrín (2010: 65) señala que: “el área de conocimientos de los principales
corresponde a los recursos humanos, con lo cual los estudios y trabajos realizados sobre el
marketing interno han sido efectuados partiendo principalmente desde esta perspectiva,
para luego hacer uso de manera más o menos aislada de elementos y herramientas del
Otros autores realizan sus propuestas partiendo desde la disciplina de marketing (Romero y
Calero, 2009, Bellaouaied y Gam, 2011; Davila y Velasco, 2013; Siviero y Pereira, 2014),
también necesarios.
El autor coincide con George (1990) y con Bohnenberger (2005) en que existe una gran
“Son numerosos los puntos de unión entre la dirección de recursos humanos y el marketing
Al respecto, Bonhenberger (2005: 33) indica que “quizás parte de esta falta de profundidad
las dos disciplinas hagan un trabajo en conjunto”, criterio con el que concuerda el autor.
26
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
En resumen, el autor de esta investigación, ubica el origen del marketing interno como una
que posee puntos en común con la gestión de los recursos humanos. Estos quedan
organizacionales.
esperado que produce la categoría: motivación de los trabajadores, conseguir los objetivos
En opinión del autor de esta investigación, el marketing interno debe lograr clientes
La satisfacción de los empleados fue presentada como un constructo teórico por Hoppock
(1935). De acuerdo a Locke (1976) en Qayum y Amin (2013: 52) “la satisfacción es un
(2003), Hwang and Chi (2005), Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007), Gounaris (2008), Nittala
et al (2013).
mayoría de las definiciones de marketing interno analizadas, por ejemplo: Gronrôôs (1984),
Eiglier y Langeard (1989), Berry y Parasuraman (1992), Rafiq y Ahmed (2000), Villalobos
(2006), Sánchez Hernández y Grayson (2012) y Kotler y Keller (2012). El autor coincide
cual la define como: “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las
metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese
multidimensional. Si bien un estudio realizado por Mathieu y Zajac´s en 1990, concluía que
existen diferentes tipos de compromiso independientes entre sí, de manera que una persona
28
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
permanecer en la organización.
Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas
dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo todo; así como también percibe que
la empresa.
organización, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quizá por recibir
haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.
29
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
término servicios (AMA, 1960, 2007; Eiglier y Langeard, 1989; Gronrôôs, 1984, 1990,
1994; Zeithmal y Bitner, 2002; Cantú, 2006; Muñiz, 2014). La mayoría de las definiciones
valor agregado, y depende más de la actitud del vendedor, que de elementos físicos 11.
El autor considera que los servicios son aquellas actividades intangibles e identificables,
Los servicios educacionales universitarios, como todo servicio se diferencian de los bienes,
“lo cual hace que desde la óptica de marketing posean unas características que no solo la
diferencian de otras sino que son la base de su identidad “(Naranjo Hernández, 2011:8). En
este sentido, comparten con el resto de los bienes las cuatro características específicas
11
Un análisis más profundo al respecto se encuentra en Pombosa y García Rondón (2015 b.)
30
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
Los servicios han sido clasificados a través de distintos esquemas (Thomas, 1978; Chase,
1978; Gronrôôs, 1994; Grande, 1996; Lovelock, 1997; AMA, 2007; Kotler y Keller, 2012).
empresarial ha tenido lugar principalmente en Estados Unidos, los países de las Unión
Las universidades, aunque han albergado el desarrollo del campo de conocimientos del
Tommaso (2005) señala que históricamente las instituciones educativas en general, suelen
Las universidades públicas dependen de la financiación estatal, lo que hace que usualmente
se vean afectadas por la escasez de recursos, los cuales en épocas de crisis económica se
los públicos externos, relegando a los clientes internos. Además, tradicionalmente han
12
Un análisis más detallado se puede encontrar en Pombosa y García Rondón (2015b).
31
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
interno desarrolladas para este tipo de instituciones. Al respecto fueron consultadas las
los autores anteriores se encuentra entre los más citados en esta área del conocimiento.
El autor conceptualiza al marketing interno en las Universidades públicas como una forma
forma de entender las relaciones internas de intercambios siendo necesario para alcanzar los
El autor considera como cliente interno de las universidades no solo a los docentes, sino a
ejecutar las variables de la mezcla de marketing interno, para obtener intercambios que
marketing externo, en cuatro fases: diagnóstico de la gestión del marketing interno, diseño
Para definir la mezcla de marketing interno en las universidades públicas, el autor toma
como referencia la mezcla de marketing propuesta por Booms y Bitner (ver anexo 7), así
Como producto, algunos autores consideran el propio trabajo (Flipo, 1986; Núñez Gorrín,
2010). Berry y Parasuraman (1992) señalan que el marketing interno consiste en entender el
trabajo como un producto que satisface las necesidades y deseos de los trabajadores. Otros
Morgan, 1991; Rafiq y Ahmed, 2000; Davis, 2001). Al respecto, Soriano (1993) señala que
el producto interno que se propone ofrecer a los clientes internos debe estar definido por
les debe añadir los objetivos y metas específicas del puesto de trabajo.
En la concepción del producto que se ofrece a los clientes internos existen puntos de
docente, empleado y trabajador de la universidad debe quedar expresado cada una de las
atractivo que puedan considerar su puesto de trabajo. De igual forma sucede con la
Respecto al componente precio existen dos posiciones contrapuestas. Por ejemplo, Marín y
Miquel (2003) señalan que el precio está compuesto por el esfuerzo, las exigencias de
33
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
Otros autores, por ejemplo, Davis (2001) y Piercy y Morgan (1991) entienden por precio
señala (2005: 43) “interpretar la cuestión de precios como la inversión hecha para poner
plenamente con el criterio anterior, atendiendo a que desde el punto de vista de la disciplina
costo realizado por cada cliente interno de la institución debe estar compensado por el nivel
Por tanto, se entiende por precio, los costos psicológicos de los clientes internos de las
dedica a la empresa. En este sentido, el componente precio guarda relación con el contenido
organización como vía para ofrecer las estrategias de marketing interno. Ahmed y Rafiq
(2002) resaltan la importancia en el marketing interno de los mecanismos utilizados por los
clientes internos para realizar su trabajo. En este sentido, en opinión del autor, la variable
está constituida por la estructura, las políticas y los procedimientos de la Universidad, los
Ahmed y Rafiq (2003) señalan que la comunicación interna permite transmitir a los clientes
internos los valores y las actitudes necesarias para alcanzar el éxito en las estrategias de la
organización.
la comunicación interna, en la que toman parte como actores los diferentes integrantes de
su público interno. Mediante esos procesos se coordinan las acciones fundamentales que le
organización, a la vez que influye como facilitador de los cambios necesarios que el
desarrollo impone. La gestión del marketing interno en las universidades requiere que se
Se considera como proceso del marketing interno el flujo general del trabajo en cuanto a su
los trabajadores para desarrollar su labor, así como los sistemas de información. Si los
procesos que configuran el trabajo de los clientes internos son innecesariamente engorrosos
que contribuye a ofrecer el producto a los clientes internos está compuesto por todos los
trabajadores que tienen contacto de trabajo con ese puesto e incluye a los supervisores del
mismo, sus compañeros, así como el personal de la unidad de recursos humanos que tienen
responsabilidad, y comprensión.
Miguel y Miguel (2002) resaltan la importancia del entorno físico agradable como
desordenado y con mal aspecto, afectará de forma negativa a la percepción que pueda tener
Nuñez Gorrín (2010) señala dentro de este componente, los elementos físicos de carácter
tangible con los que el trabajador entra en contacto al realizar su trabajo, incluyendo
Rafiq y Ahmed (2000) señalan que las evidencias físicas en el marketing interno deben ser
periféricas las relacionadas con el ambiente de trabajo, mientras que opinan que las
Las variables que componen la evidencia física en la universidad guardan relación con la
sentido en que ambas comparten el propósito de lograr las condiciones necesarias para que
un hecho o fenómeno propuesto como ideal a seguir. Pretende mostrar las características
procesos, como se interrelacionan y los aspectos teóricos que le den sentido, para facilitar
su comprensión.
cual indica que el modelo es una representación parcial de la realidad; esto se refiere a que
no es posible explicar una totalidad, ni incluir todas las variables que esta pueda tener, por
Vargas (2013) indica que un modelo de gestión debe contener principios, enfoques,
Los principios, enfoques y premisas son componentes presentes en casi todos los modelos
diseñados en el campo de la Ciencia Económica, debido a que sientan las bases del modelo.
por este: “los aspectos que se encuentran en el entorno cercano a la aplicación del modelo
apoyo para que el modelo funcione adecuadamente.” Vargas (2013: 57). El autor considera
Las etapas fundamentales hacen alusión a las partes por las que transita un proceso de
gestión, etapa nombrada por Galarza (2007), Almuiñas y Galarza (2011) y Ferriol (2011)
37
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
como momentos fundamentales. El otro componente señalado por Vargas (2013) son “los
elementos previos”, por los cuales la autora hace referencia a los aspectos previos a las
etapas fundamentales del modelo. El autor no coincide con la inclusión de este componente
Vargas (2013: 56) indica que “la implementación del modelo exige una metodología o
procedimiento que responda a las exigencias del mismo”, criterio con el que se concuerda.
encontrados en la revisión bibliográfica, siendo los más citados, el modelo propuesto por
El modelo de gestión de marketing interno propuesto por Berry en 1981 parte del
reconocimiento de los empleados como clientes internos, los cuales hay que desarrollar
Berry apunta que es necesario tratar a las tareas como a un producto y buscar el
implica una nueva dimensión de los recursos humanos, al posibilitar la aplicación de las
El autor considera que en el modelo no se especifican las técnicas que pueden ser utilizadas
Tansuhaj et al presentan en 1988 un modelo de gestión de marketing para los servicios que
parte de la adecuada gestión del marketing interno, como premisa para alcanzar la
satisfacción y lealtad de los clientes. Los autores identifican como variables del marketing
Los autores señalan una relación directa entre el marketing interno y el marketing externo.
De acuerdo a Tansuhaj et al (1988) una adecuada gestión del marketing interno permite
compromiso organizacional; esto hará que se esfuercen por el trabajo y que tengan un buen
Este modelo es más específico en relación con las técnicas que debe utilizar la empresa
para gestionar sus clientes internos, vinculando la motivación del cliente interno con la
opinión del autor de esta investigación, entre las principales limitaciones del modelo se
El modelo de gestión de marketing interno propuesto por Lings (1999) considera a los
sectores y no a los empleados como los clientes internos, principal diferencia con el resto
de los modelos. Este modelo, como se indicó anteriormente, posee un enfoque de gestión
por procesos. El autor parte de la premisa de que un cliente interno satisfecho es necesario
para satisfacer a los clientes externos. “El nivel de detalle del modelo puede aumentar hasta
cliente, y por último, todos los empleados son de cierta forma, responsables por las metas y
Los principios generales del modelo son (Lings, 1999, traducido por Bohnenberger, 2005:
59):
interno,
los resultados obtenidos con las evaluaciones del servicio prestado por los
recompensa o la punición,
los empleados deben ser los compañeros de los gestores para este sistema de
trabajo”.
Entre las principales limitaciones del modelo se encuentran la imposición de una cultura
40
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
En el 2000, Rafiq y Ahmed proponen un modelo de gestión del marketing interno, basado
Bohnenberger (2005: 58) señala como limitación del modelo, que los autores “no tratan de
forma directa las actividades que pueden y deben ser desarrolladas para alcanzar la
la no alineación del marketing con los objetivos y estrategias de la organización, así como
estas prácticas posibilitará la lealtad del cliente interno, su satisfacción con el trabajo y la
orientado hacia el cliente externo. Lo anterior tendrá una incidencia directa en la calidad del
13
En un inicio la conceptualización de empowerment hacía referencia al poder delegado a los empleados de
una organización para tomar decisiones. En la actualidad no solo hace referencia a los trabajadores, sino
también a los clientes, a los proveedores y demás públicos de la organización.
41
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
organización.
Entre las limitaciones del modelo, Bohnenberger (2005: 66) señala, criterio con el que se
coincide, que “el modelo tiene una fuerte orientación para el sector de recursos humanos,
pero no contempla las contribuciones del sector de marketing para la construcción del
propuesto por Ahmed et al (2003). Estos autores señalan que el propósito de la aplicación
de las herramientas del marketing y de la asunción del marketing como filosofía es lograr la
marketing interno es una forma de hacer la gestión estratégica de los recursos humanos
por medio de una visión de marketing, y en este caso, con una orientación al cliente
42
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
empleados, pues opina que esta es una actividad intrínseca de la gestión de los recursos
no.39, el cual forma parte del Subsistema de Dirección General de Educación Tecnológica
diseñado para una institución educativa. El Modelo contempla cuatro etapas: análisis,
las decisiones estratégicas para garantizar la satisfacción del cliente interno. La última etapa
interno, indicando sus componentes entre los que se encuentran: el sistema de recompensa
su implementación.
interno, el cual sigue el enfoque estratégico. El autor desarrolla un modelo que sigue como
la disciplina.
tradicionales del marketing mix, a las cuales incorpora las otras tres variables del mix
comunicación interna, “como herramienta que la empresa puede utilizar, a través de los
diferentes medios, para comunicarse de forma eficiente con sus trabajadores” (Nuñez
44
Capítulo I. Elementos conceptuales acerca de la Gestión de Marketing Interno en las Universidades Públicas
interno.
El último de los modelos de gestión de marketing interno analizados fue el propuesto por
Regalado et al en el 2011. El modelo está compuesto por los siguientes elementos: análisis
del entorno, satisfacción y motivación del cliente interno, orientación hacia el cliente
externo, y ejecución del modelo. Los autores identifican tres estrategias básicas para cada
uno de los elementos. Los objetivos que persigue el modelo son: “incrementar el
marketing interno. Al igual que los dos modelos anteriores, se señala como principal
En el análisis realizado se hace evidente que no existe consenso entre las variables,
interno. La mezcla de marketing interno utilizada por los distintos autores no se considera
necesaria una integración de aspectos comunes. De igual forma, gran parte de los modelos
Se considera como cliente interno de las Universidades no solo a los docentes, sino
universidad pública.
46
CAPITULO II
47
CAPITULO II COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN DE MARKETING
CHIMBORAZO
provincia de Chimborazo.
Chimborazo
La República del Ecuador está situada en la parte noreste de América del Sur, limita al
norte con Colombia, al sur y este con Perú y al oeste con el Océano Pacífico.
De acuerdo al CENSO (2010) el país tiene una extensión de 283 561 km2 y una población
anterior.
(2000), forman parte del Sistema Nacional de Educación Superior las Universidades y
Solamente las Universidades y Escuelas Politécnicas 14 están facultadas para conferir grados
académicos.
14
En el informe escrito a las Universidades y Escuelas Politécnicas de la República del Ecuador, se hace
referencia como a “Universidades”, atendiendo a lo ausencia de diferencias conceptuales y prácticas entre las
mismas.
49
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
noviembre del 2012 se publicó el resultado de la evaluación de las universidades por parte
ostentadas en 2008. De igual forma ese año se cerraron 14 Universidades por falta de
calidad académica. La nueva clasificación de las Universidades ubica a casi la mitad (44%)
Durante los períodos presidenciales de Rafael Correa, actual presidente de la República del
1,1% al 2% del Producto Interno Bruto (PIB), más del doble del promedio de América
15
Información disponible en www.ceaaces.gob.ec
50
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
inversión en educación como porcentaje del PIB en algunos países de América Latina.
Figura 3. Inversión en educación como porcentaje del PIB en algunos países de América
Latina.
criterios de: calidad (60%), eficiencia académica y pertinencia (32,3%), excelencia (6%) y
personas que laboran en la Institución, sus clientes internos. Si los docentes, empleados y
del marketing interno ha alcanzado notoriedad en los últimos años, distintos docentes de
inclusive lo incorporan en su docencia. Fruto de esto, en los últimos años se han defendido
algunas tesis de grado que han tenido por objetivo diseñar un plan de marketing interno
para distintas instituciones, por ejemplo: Sevilla (2013) y Álvarez Camargo (2015). Sin
embargo, estos conocimientos no han tenido impacto en la gestión del mismo en las
La República del Ecuador está formada por 24 provincias, entre ellas se encuentra la
UNACH (anexo 10). Las entrevistas fueron realizadas personalmente por el autor de la
Durante las entrevistas, los encuestados comentaron la importancia del marketing interno
conocían de las aportaciones de los referentes del marketing interno; solo tres de los
52
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
contenido de estas estrategias, todas se relacionaban con la variable comunicación, algo que
ha sido constatado por el autor durante sus años de docente y autoridad de la ESPOCH.
que podrían ser catalogadas dentro del cuerpo teórico del marketing interno, pero carecen
GEMIUNIP
El Modelo propuesto recoge elementos de los modelos anteriores, en especial sus aportes
metodológicos, a la vez que pretende resolver sus principales limitaciones y adaptarse a las
De igual forma, su propuesta descansa en la opinión del autor de que los modelos de
gestión de marketing interno deben adaptarse a la realidad de cada institución, criterios con
epígrafe.
53
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
El modelo GEMIUNIP reconoce como cliente interno a todo el factor humano que labora
propia normativa de regulación y control, así los docentes están regidos por la Ley de
Educación Superior (2000), los empleados por la Ley Orgánica de Servicio Público (2010)
54
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la provincia de Chimborazo
(A)
Diagnóstico de la gestión
del marketing interno
(G)
Compromiso
(B)
organizacional
Docentes Diseño de
Evaluación estrategias de
Empleados
(F) marketing interno
(E) Trabajadores
(D) Satisfacción Motivación
Implementación de las
estrategias de marketing
(C)
interno
(L) (K)
Oferta Mercado
universitaria potencial 55
1956 por el biólogo Ludwing Von Bertanlanffy. De acuerdo al científico, el análisis del
conjunto, de sus componentes y relaciones, debe realizarse a través de la relación entre los
mismos.
Este enfoque es extendido a otras áreas del saber, entre ellas las Ciencias Económicas. Al
como sistema: “la organización puede considerarse como un sistema abierto; la organización
suprasistema para otro subsistema a la que contiene como elemento; la organización es más
dinámica, necesita establecer procesos adaptativos con el entorno interno y externo mediante
interdependientemente, de tal forma que uno afectación en uno de ellos tiene implicaciones en
los otros. Se considera que el modelo GEMIUNIP posee enfoque sistémico porque cada uno
entre los componentes del Modelo, los internos y los que se consideran fronteras del mismo,
se indica lo que recibe y entrega cada componente, identificando las relaciones que lo
56
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
siguientes premisas:
alerta que las organizaciones que comienzan a implantar planes o modelos de gestión del
inversiones sin resultados, dañando la imagen de los participantes y del tópico. En este
sentido, el autor considera que es imprescindible contar con el liderazgo y el apoyo de la alta
57
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Algunos autores (Flipo, 1986; Gilmore, 2000) opinan que la conducción del proceso es
responsabilidad exclusiva del área de marketing. Otros autores (Levionnois, 1991; Bansal et al
2001) opinan que es responsabilidad del área de recursos humanos. Por otra parte, Tansuhaj et
desarrollo e implementación del modelo de gestión de marketing interno debe ser compartida
entre el área de marketing o de recursos humanos. Por último, autores como Gronrôôs (1994)
y Rafiq y Ahmed (1993) proponen que la coordinación debe ser a nivel de la alta dirección de
ampliación horizontal del marketing como disciplina científica, pero reconoce que posee
puntos en común con la gestión de los recursos humanos. En este sentido, considera necesario
la coordinación entre especialistas de ambas áreas para la adecuada gestión del mismo en las
Universidades Públicas.
Las etapas fundamentales del modelo GEMIUNIP hacen referencia a las etapas del proceso de
gestión de marketing interno. En este sentido, se considera que la gestión del marketing
marketing descrito en el epígrafe 1.1., en un ciclo que abarca cuatro etapas: diagnóstico de la
implementación y evaluación.
58
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
La gestión del marketing interno debe estar en correspondencia con los lineamientos
Es necesario analizar las variables del componente “fronteras” en la gestión del marketing
interno en las Universidades Públicas, atendiendo a que constituyen factores del entorno con
Las políticas para el desarrollo de la Educación Superior seguidas por el gobierno ofrecen las
directrices para las Universidades Públicas, y por tanto, tienen que ser tomadas en cuenta en
todos los procesos de gestión universitario, incluyendo los de marketing internos. Las políticas
comunitarias hacen referencia a las políticas del entorno de la comunidad donde se inserta la
misma. Los clientes de una Universidad son los alumnos y sus familias. En este sentido, el
mercado potencial está formado por los alumnos y sus familias, a quienes pueda interesar la
está compuesta por todas las instituciones de educación superior que ofrecen sus servicios al
mercado.
procedimiento contempla una secuencia de tres etapas, que se desglosan en nueve pasos. Por
59
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Paso 9. Evaluación
60
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
procedimiento.
Descripción.
Descripción.
interno en la Universidad. Se deben familiarizar con el enfoque, los principios, las premisas,
61
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Descripción.
La aplicación del procedimiento exige el cumplimiento de las dos premisas identificadas con
anterioridad. De no cumplirse alguna, debe volverse al paso anterior y realizar las acciones
Objetivo: analizar los elementos que influyen en la gestión del marketing interno .
Objetivo: analizar los elementos del entorno más cercano con incidencia en la Universidad.
equipo.
Descripción.
Se identifican cuatro elementos del entorno próximo con incidencia en la gestión del
62
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Para sistematizar la información extraída del análisis de las fronteras se propone utilizar la
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE). Para ello se deben seguir los
siguientes pasos16:
Se entiende como amenazas los acontecimientos y/o características del entorno cuyo impacto
Se entiende como oportunidad los acontecimientos y/o características del entorno cuyo
respuesta es superior.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sumar la calificación ponderada de cada una de las variables para obtener el valor total
ponderado de la Universidad.
El valor total ponderado más alto que puede obtener la Universidad es 4,0, el promedio es 2,5
y el más bajo es 1,0. Los resultados deben ser interpretados de la siguiente forma:
16
La adaptación de la matriz MEFE se basa en la propuesta de Ponce Talarcón (2006) y Manjarrez (2015).
63
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
…
n
Objetivo: analizar las políticas de la universidad con incidencia en la gestión del marketing
interno.
Descripción.
Se considera que la gestión del marketing interno debe estar en correspondencia con los
64
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Descripción.
El universo de estudio esta conformado por todos los clientes internos de la institución objeto
de estudio, agrupando los mismos en los tres segmentos seleccionados: docentes, empleados y
trabajadores.
La población esta compuesta por el total de cada segmento, es decir, el total de docentes,
empleados y trabajadores.
El marco muestral hace referencia al documento donde se identifican la totalidad de cada uno
de los segmentos. En cada Universidad, esta conformado por la base de datos de registro de
Para el cálculo del tamaño de la muestra se recomienda la utilización del Muestreo Aleatorio
donde:
confiabilidad prefijado
65
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
El tamaño obtenido se debe ajustar con la siguiente fórmula (Solís Corvo y Espallargas, 2008):
Cuando se obtiene n, se debe ampliar el tamaño calculado, con la tasa posible de no respuesta.
Se recomienda un 10%.
atendiendo a los tres segmentos existentes. Para ello se recomienda la utilización del Muestreo
Espallargas, 2008). Este muestreo se basa en la distribución de la muestra, n, entre los estratos
N: Tamaño de la población
Una vez que se determina el número de elementos de nh, se seleccionan los elementos de cada
entre los diferentes estratos. Para la selección de los elementos se recomienda la utilización de
66
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Descripción.
En este paso se debe elaborar el constructo para la medición de la gestión del marketing
sesiones.
variables se miden a través de una escala de Likert de 5 puntos. En este acápite se incluye la
Universidad.
La segunda sesión hace referencia a la medición de la imagen que tienen los clientes internos
de la Universidad.
La tercera sesión incluye la medición de los efectos esperados de la gestión del marketing
el modelo de Meyer y Allen (1997)17, atendiendo a que constituye el modelo que goza de
Clugston (2000) en la primera década de los años noventa del pasado siglo, se había probado
Existen otros modelos para medir el compromiso organizacional en la literatura especializada, por ejemplo el
17
modelo de Angle y Perry (1981), Penley y Gould (1988), y Mayer y Schoorman (1998).
67
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
recibido otras contrastaciones empíricas (Medeiros y Enders, 199718; Meyer et al, 1998;
Bonerberger, 2005).
El modelo fue probado por sus autores en 1990 con 24 ítems, los cuales fueron reducidos a 18
en 1993. Cada uno de los componentes tiene seis preguntas, utilizándose para su medición la
En la tabla 2 se resume cada una de las variables a medir, indicando su fuente de procedencia.
Tabla 2. Variables para diagnosticar la gestión del marketing interno en las Universidades
18
Investigación citada por Bohnerberger (2005).
68
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
69
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
anexo 13. Es necesario destacar que cada Universidad puede hacer algún cambio al mismo, si
lo considera necesario.
Descripción: una vez elaborado el constructo este debe ser aplicado en la muestra
alguno de los items, éste debe ser retirado en su totalidad, revisado y otra vez aplicado.
Descripción.
se recomienda la utilización del coeficiente Alfa de Cronbach (Cronbach, 1951), el cual evalúa
70
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Descripción.
univariado de cada variable objeto de estudio, a través de los estadísticos media, mediana,
Para medir el compromiso organizacional, se utilizan los rangos propuestos por los autores. En
la tabla 4, se observan los rangos para la valoración del compromiso afectivo, instrumental y
normativo. Mientras que en la tabla 5 se observa los rangos para medir el compromiso
organizacional en conjunto.
Rango Actitud
71
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Rango Actitud
90-73 Muy favorable
72-55 Favorable
54-37 Desfavorable
36-18 Muy desfavorable
Fuente. Navarro et al (2007: 81).
Para validar la escala de medición utilizada respecto a las variables del marketing mix interno
establecer una estructura subyacente entre las variables del análisis a partir de estructuras de
correlación entre ellas.” (Méndez Martínez y Rondón, 2012: 198). Se recomienda seleccionar
Para verificar si las variables se pueden analizar a través del Análisis Factorial Exploratorio, es
Barlett (PEB). El índice KMO predice si es probable que los datos consigan factores
(2004) en Bonherberger (2005) indica que cuanto más próximo de uno sea el índice KMO,
más recomendable es el uso del análisis factorial, señalando que resultados menores de 0,5
indican que los datos no deben ser utilizados. La aplicación de la PEB debe dar un resultado
inferior a 0,05, lo cual indica que hay una probabilidad de relaciones significativas entre las
variables.
Añadido a estos dos criterios es necesario observar los resultados presentados por las
19
El método de componentes principales es un método de extracción, donde los factores obtenidos son los
autovectores de la matriz de correlaciones re-escaladas.
72
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
de Rada (2002) señala que deben ser eliminadas las variables con un valor de extracción bajo
en la matriz de comunalidades, señalando el límite en 0,4. Por debajo de este valor, la variable
cual tiene como objetivo minimizar el número de variables con saturaciones altas en el mismo
presentadas en la tabla de componentes para cada variable con respecto a los factores
extraídos. Cada variable se debe asignar al factor con que tiene mayor correlación o peso.
utilización del Análisis Factorial. Sin embargo, siguiendo las sugerencias de Finn y Kayande
(2004) para el refinamiento de escalas previamente validadas con esta técnica se propone
utilizar el método de Factorización del Eje Principal, con rotación Oblimin directo.
Para complementar el análisis de los resultados del marketing interno en las Universidades, se
propone la utilización del Índice de Clientes Internos Seguros (ICIS), diseñado por el autor de
esta investigación. Este índice toma como referencia el índice de clientes seguros propuesto
El ICIS se calcula a partir del cruce de las variables motivación, satisfacción y compromiso
20
El índice de clientes seguros, propuesto por Solis Corvo y Espallargas, se utiliza para los clientes externos de
una organización, y se calcula a partir del cruce de las variables satisfacción, intenciones de regresar e
intenciones de recomendar.
73
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Compromiso
organizacional Motivación
Clientes
internos
seguros
Satisfacción
Valor Interpretación
El cálculo de este índice permite determinar el porciento del público objetivo interno que la
organización tiene seguro, es decir, son los clientes internos que se encuentran satisfechos con
74
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
positivo moderado, resultados con 0,00 presentan ausencia de relacionamiento y, por otro
próximos de -1 presentan un relacionamiento perfecto negativo”. Para que los resultados sean
Descripción.
Como conclusión del diagnóstico en un primer momento se propone realizar un listado de los
propone utilizar la Matriz de Factor Interno (MEFI) adaptada a la gestión del marketing
1. Listar los factores, conformados por las fortalezas y debilidades de la gestión del
Se entiende como fortaleza alguna variable de marketing interno que se está gestionando de
manera adecuada.
Se entiende como debilidad alguna variable de marketing interno que se está gestionando de
manera desfavorable.
el equipo de trabajo. La suma de los pesos otorgados a cada factor debe ser igual a la
unidad.
21
La adaptación de la matriz MEFE se basa en la propuesta de Ponce Talarcón (2006) y Manjarrez (2015).
75
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada factor, donde 1 indica que la respuesta es
respuesta es superior.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado
de la Universidad en su conjunto.
El peso ponderado más alto que puede obtener la Universidad es 4,0, el promedio es 2,5 y el
1
2
…
n
76
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
David (2013) indica que es de utilidad comparar el peso ponderado total de las fortalezas
contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la
Descripción. En este paso, una vez analizada la información, se deben diseñar las estrategias
de marketing interno, teniendo en cuenta, que el fin último del marketing interno, como se ha
en la mente de sus clientes internos. Debe estar relacionada con lo establecido en el Plan
Estratégico de la Institución.
Posteriormente se deben diseñar las estrategias funcionales de marketing interno, las cuales
En este paso se deben definir las acciones de marketing interno. Las acciones deben cumplir
77
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Es necesario apuntar que cada acción debe tener un responsable, una fecha de cumplimiento y
un presupuesto asociado.
Las acciones contribuyen a lograr las estrategias y por eso se deben diseñar tantas acciones
como sean necesarias para abordar todos los aspectos que ellas representan. Resulta útil
resumir las acciones en un cuadro que muestre su relación con las estrategias, como se muestra
en la tabla 8.
Tabla 8. Tabla modelo de relación entre las estrategias de marketing interno y las acciones
diseñadas
Estrategia 1 Acción 1
Acción 2
Acción 3
Estrategia 2 Acción 1
Acción 2
Descripción: en este paso se deben ejecutar las acciones propuestas anteriormente, donde
Paso 9. Evaluación.
78
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Descripción.
cual no se identifica exclusivamente como un medio de control, sino como una oportunidad de
Para facilitar la evaluación se deben establecer indicadores por cada uno de las acciones, las
concluido este paso, se debe volver a empezar a implementar el procedimiento, lo que implica
volver a aplicar los cuestionarios para diagnosticar la gestión del marketing interno en la
En la tabla 9 se observa una compasión del modelo GEMIUNIP con el resto de los modelos de
79
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la provincia de Chimborazo
Tabla 9. Comparación del modelo GEMIUNIP con los modelos de Gestión de Marketing Interno analizados en la investigación
Berry Tansuhaj Gronröös Ling Rafiq y Bansal Ahmed Bonhen- Villa- Nuñez Regalado GEMIUNIP
Componentes 1981 et al 1990 1999 Ahmed et al et al berger lobos Gorrín et al 2016
1988 2000 2001 2003 2005 2006 2010 2011
Clientes internos
definidos como X X X -- X X X X X X X X
todas las personas
que laboran en la
entidad
Enfoque Sistémico -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- X
Premisa: -- -- -- -- -- -- X X X X X X
Involucramiento
de la Alta
Dirección
Premisa:
Responsabilidad -- -- -- -- X -- -- X -- -- -- X
compartida en la
conducción
Principio: -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- X
Mejora continua
Principio: -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- X
Aprendizaje
Alineación con los
objetivos y X
-- -- -- -- -- -- -- X X X X
estrategias de la
organización
Etapas del proceso
de gestión de
marketing interno
basada en la -- -- -- -- -- -- -- -- X X -- X
disciplina de
marketing
80
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la provincia de Chimborazo
Berry Tansuhaj Gronröös Ling Rafiq y Bansal Ahmed Bonhen- Villa- Nuñez Regalado GEMIUNIP
Componentes 1981 et al 1990 1999 Ahmed et al et al berger lobos Gorrín et al 2016
(cont.) 1988 2000 2001 2003 2005 2006 2010 2011
Mezcla de
marketing interno -- -- -- -- -- -- -- -- -- _ -- X
adaptada a los
intercambios
internos
universitarios
Efecto esperado:
satisfacción,
motivación y
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- X
compromiso --
organizacional del
cliente interno
Identificación de --
elementos del
entorno con
-- -- -- -- -- -- -- X X X X
incidencia en la
gestión del
marketing interno
Procedimiento
para su -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- X
implementación
81
Capítulo II. Componentes del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Públicas de la
provincia de Chimborazo
Consideraciones finales:
Provincia de Chimborazo.
Identifica a los clientes internos como a todas las personas que laboran en la
Institución, criterio asumido por todos los modelos analizados, excepto Lings
(1999)
(2010).
Contempla los elementos del entorno con incidencia en la gestión del marketing
82
Capítulo III. Componentes del modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades Pública de la
provincia de Chimborazo
asumido por los modelos que le precedieron. Sin embargo, es necesario apuntar que
los elementos identificados por estos autores no coinciden con los señalados en el
modelo GEMIUNIP.
universitarios.
El
83
CAPITULO III.
VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE MARKETING INTERNO PARA LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA PROVINCIA DE CHIMBORAZO
84
CAPITULO III. VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL MARKETING
CHIMBORAZO
selecciona la ESPOCH. Los criterios seguidos para la elección se observan en la tabla 10.
décadas antes que la UNACH, lo que contribuye a su mayor reconocimiento en la zona centro
de la República del Ecuador. En la ESPOCH laboran 1685 clientes internos, mientras que en
85
Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
Mediante Ley No.6090, expedida por el Congreso Nacional, el 18 de abril de 1969 y publicada
en el Registro Oficial No. 173 del 7 de mayo del mismo año, inicia sus actividades académicas
Desde esa fecha la ESPOCH ha ido construyendo su propia historia con la anexión de nuevas
facultades y escuelas, que han sido la respuesta a las necesidades del sector económico y
social de la provincia y el país. Actualmente la ESPOCH cuenta con siete Facultades que a su
vez las conforman 27 escuelas con la modalidad de estudios presencial, que tienen períodos
académicos semestrales cuya duración depende de cada una de las carreras, lo que se detalla
en el anexo 14.
con un alto auge de demanda de bachilleres por continuar sus estudios en dicha institución
cada año. De ahí que la mayoría de los estudiantes que se encuentran en las diversas carreras
más de las tres quintas partes son de estudiantes de otras provincias y extranjeros,
Sus actividades se resaltan a nivel externo tanto nacional como internacionalmente, debido a
académico.
Posee unos de los campus más grandes del país, tanto que supera a barrios o ciudadelas por
86
Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
propios para cada facultad y escuela, así como dos estadios, varias canchas de tenis,
sauna y turco, bares, comedor politécnico, librería, copiadoras, bibliotecas, un gran parque con
La ESPOCH cuenta con 1080 docentes, 452 empleados y 153 trabajadores, que a través de sus
diferentes áreas laborales contribuyen en la formación de los más de 18 mil estudiantes que se
ello se realizó un taller de cuatro horas y media de duración, donde se les explicó el modelo
87
Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
de la ESPOCH, Ing. Rosa Elena Pinos, lo cual muestra el interés de la alta dirección de la
En este paso se evalúa el cumplimiento de las premisas del Modelo. La alta dirección de la
personas claves para el éxito del proceso. Por lo que se puede concluir, que ambas premisas se
El modelo GEMIUNIP contempla cuatro elementos del entorno con incidencia en la Gestión
del Marketing Interno de las Universidades: las políticas para el desarrollo de la Educación
Como se analizó en el capítulo 2, el actual gobierno del país tiene un marcado interés por el
Por otra parte, el actual alcalde de la ciudad de Riobamba, lugar donde está ubicada la
88
Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
existencia de otros Centros de Educación Superior en la zona, con malla curricular semejante.
El análisis de las fronteras permitió realizar la matriz MEFE, tal como se indica en el anexo
17. Los resultados indican que la ESPOCH posee una posición externa media.
que ser tomado en cuenta en la gestión del marketing interno de la Institución. En este plan
está contenido, entre otros aspectos importantes, la misión, visión, objetivos, valores de la
La ESPOCH tiene como misión: “Ser una institución universitaria líder en la Educación
89
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y de desarrollo institucional.
científico-tecnológico de la ESPOCH.
Valores institucionales
La ESPOCH es una Institución pública que fundamenta su acción en los principios de:
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Tabla 11. Diseño muestral para el análisis de la gestión de marketing interno en la ESPOCH
Diseño Muestral
Universo de estudio Docentes, empleados y trabajadores vinculados
laboralmente a la ESPOCH
Población 1685 clientes internos, formados por:
1080 docentes
452 empleados
153 trabajadores.
Marco muestral Base de datos de registro de los docentes, empleados y
trabajadores de la ESPOCH, suministrada por la oficina de
personal.
Tamaño de muestra 344
Submuestras Docentes = 221
Empleados = 92
Trabajadores = 31
Durante la discusión acerca del cuestionario a aplicar, algunos miembros del grupo mostraron
sus inquietudes por la no presencia de datos demográficos, tales como género, edad,
la inclusión de los mismos podría resentir el anonimato de la técnica y los clientes internos
podrían no ser todo lo veraces en sus respuestas, dado los temas sensibles por los que se
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Por tanto, se decide aplicar el mismo cuestionario propuesto en el procedimiento (anexo 19),
solo con la acotación que la variable “tiempo para la investigación”, solo será aplicada en el
segmento de docentes.
seleccionados.
Para analizar la fiabilidad del instrumento se aplicó el coeficiente Alfa de Cronbach por
dimensiones y para el total del cuestionario. Todos los resultados obtenidos son aceptables, tal
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20.
Respecto al componente producto, las variables con mejor resultado son el orgullo del trabajo,
el orgullo por la ESPOCH, y el gusto por el trabajo, las cuales obtienen una media de 4.52,
4.58 y 4.53 respectivamente. El resto de las variables obtienen una media por debajo de 3. Se
hace necesario señalar la variable “tiempo para la investigación”, donde la totalidad de los
Respecto al componente precio, los resultados se consideran muy desfavorables. De las siete
variables objeto de estudio, 3 obtienen una moda de 5 (exigencia de aprender cosas nuevas,
de tiempo para realizar el trabajo). De las restantes, 3 variables obtienen moda de 4, y solo la
variable exigencia de realizar distintos trabajo obtiene moda de 3 con media de 3.95. Estos
resultados nos indican que los docentes perciben que la ESPOCH les exige mucho de ellos, lo
toma de decisiones” obtiene una media por encima de 3 (3.19), con una moda de 3, lo que
indica que la respuesta que más se repite es el eslabón neutro de la escala. Los resultados
indican que el 73.3% considera que no tiene independencia en la actuación, el 64.7% que sus
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coordinación de actividades” con una media de 2.18. El resto de las variables se encuentra por
segmento. Como se evidencia los resultados son extremadamente negativos, siendo los medios
organización” obtuvo una media de 4.20. Las otras dos variables “condiciones de trabajo” y
“ambiente de trabajo” exhiben resultados negativos con una media de 2.33 y 2.72
respectivamente.
Los resultados de la variable procesos son extremadamente negativos. Las variables estudiadas
“cordialidad entre los compañeros de trabajo”, “compromiso entre los compañeros de trabajo”
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y “atención de necesidades por el jefe inmediato superior” obtienen una media de 1.90, 1.69 y
1.71 respectivamente.
Respecto a la última variable de la mezcla de marketing interno, los resultados son igualmente
media de 2,95, donde el 42,5 de los docentes encuestados se manifestó contrario a esa
afirmación. Por su parte, la motivación obtuvo una media de 2,21, estando el 79,2% contrario
compromiso organizacional.
La actitud de los docentes hacia el compromiso afectivo es desfavorable. El puntaje que más
puntos y el restante 50% por debajo de ese valor. En promedio los docentes se sitúan en 16,93,
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teniendo una actitud desfavorable hacia el compromiso afectivo. Además se desvían de 16,93
La actitud hacia el compromiso instrumental es favorable. El puntaje que más se repite es 24.
El 50% de los docentes está por encima del valor 23, y el restante por debajo de este valor. En
promedio, los docentes se sitúan en 21,21, ubicándose en una actitud favorable hacia el
El compromiso normativo de los docentes es desfavorable. El puntaje que más se repitió es 16,
valor considerado desfavorable. El 50% de los docentes está por encima de los 16 puntos, y
los restantes por debajo de este valor. En promedio, el compromiso normativo de los docentes
favorable. El puntaje que más se repite es de 56. El 50% de los docentes tiene un puntaje por
encima de 56, y el resto por debajo de este valor. En promedio los docentes tienen un
típica de 13,893.
considerar positivos, pues solamente, el 49% de los docentes afirman que la ESPOCH posee
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Respecto al componente producto los resultados más favorables se obtienen en las variables
“orgullo del trabajo”, “orgullo de la ESPOCH”, y “gusto del trabajo”, con una media de 4,42,
4,50 y 4,43 respectivamente. Destacando que del total de los encuestados, el 87% está de
acuerdo con la afirmación (orgullo del trabajo), lo mismo sucede con el orgullo por la
institución con una respuesta favorable del 88%. Estas tres variables presentan una moda de 5.
El resto de las variables obtienen resultados negativos con una media por debajo de 3 y una
escala.
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Respecto al precio, los resultados son desfavorables. Las siete variables evaluadas obtiene una
variable “exigencias de realizar distintos trabajos” con una media de 4,08. En resumen, los
resultados de la variable precio, indican que los empleados consideran que la ESPOCH les
exige mucho como clientes internos, si esta percepción no es contrastada con lo que
“participación en la toma de decisiones” con una media de 3,03, resultado influenciado por el
hecho de que el 39,1% marcó la categoría neutro de la escala. El resto de las variables:
equipos de trabajo” obtienen una media de 1,99, 2,09 y 2,08 respectivamente, con una moda
de 2, lo que indica que los encuestados eligen abiertamente los extremos negativos de la
escala.
actividades” exhibe una media superior a 2 puntos (2,24), lo cual evidencia que los
82,6% en desacuerdo con que se informe acerca de los objetivos y logros de la ESPOCH, el
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baja, existen herramientas como las hojas volantes, el Internet y las gigantografías que apenas
son reconocidos por este segmento. Al igual que con los docentes, los medios de
En relación a la variable evidencias físicas, de las tres variables analizadas, solo la variable
resultado favorable con una media de 4,22. El resto de las variables “condiciones de trabajo” y
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las tres variables analizadas, una media por debajo de los 2 puntos, lo que evidencia que los
Respecto a los procesos, las dos variables analizadas obtienen resultados negativos. El 67,4%
de los encuestados opina estar en desacuerdo con que en la ESPOCH existan los materiales y
herramientas necesarios para realizar su trabajo, mientras que el 88% opina que los procesos
encuestados.
insatisfechos, obteniendo la variable una media de 2,85. De igual forma, el 82,6% opino
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La actitud de los empleados hacia el compromiso afectivo es desfavorable. El puntaje que más
puntos y el restante 50% por debajo de ese valor. En promedio los empleados se sitúan en
15,87, teniendo una actitud desfavorable hacia el compromiso afectivo, siendo la desviación
típica de 3,153.
se repite es 23. El 50% de los empleados está por encima del valor 21, y el restante por debajo
más se repitió es 16, valor considerado desfavorable. El 50% de los docentes está por encima
de los 16 puntos, y los restantes por debajo de este valor. En promedio, el compromiso
que más se repite es de 54. El 50% de los empleados tiene un puntaje por encima de 52,50, y
el resto por debajo de este valor. En promedio los docentes tienen un compromiso
12,32.
favorables “orgullo del trabajo” y “orgullo de la ESPOCH”, con una media de 4,39 y 4,84
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“posibilidades de crecimiento profesional” obtiene el peor resultado, con una media de 1,45,
debido a que el 100 % de los encuestados están en desacuerdo con la misma. De igual forma,
resaltan como resultados negativos, la opinión del 96,8% de los encuestados que están en
desacuerdo con que la institución les brinde estabilidad laboral, o el 90,3% que están en
organización, el 74,2% que se les exige realizar distintos trabajos, y el 76,4% que se les exige
Las cuatro variables utilizadas para medir la distribución obtienen resultados desfavorables
con media por debajo de los 3 puntos. En el extremo negativo resalta la existencia de equipos
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En este segmento se obtienen los peores resultados respecto a esta variable. Existen medios
como las gigantografías, Internet y hojas volantes que no son reconocidos por ninguno de los
encuestados.
Respecto a la evidencia, de las tres variables analizadas, la única que arrojó un resultado
donde el 100% estuvo de acuerdo con su existencia. Las condiciones de trabajo y el ambiente
estuvo en desacuerdo en que existiera cordialidad entre los compañeros de trabajo, el 90,3%
Las dos variables utilizadas para medir los procesos en la organización obtienen resultados
desfavorables. Solamente el 16% cree que posee los materiales y herramientas necesarios para
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realizar su labor, destacando un 48,4% que elige la respuesta neutra. Por otra parte, el 71%
encuestados la calificó de mala, el 12,9% eligió la categoría neutra, y solo el resto la evaluó de
positiva.
Ambas variables obtienen una media de 2,71 y 2,06 respectivamente. El 64,5% de los
más se repite es 17 (desfavorable). El 50% de los trabajadores se encuentra por encima de los
17 puntos y el restante 50% por debajo de ese valor. En promedio los trabajadores se sitúan en
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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16,84, teniendo una actitud desfavorable hacia el compromiso afectivo, siendo la desviación
típica de 3,377.
La actitud hacia el compromiso instrumental es favorable. El puntaje que más se repite es 21.
El 50% de los trabajadores está por encima del valor 22, y el restante por debajo de este valor.
de 1,777.
más se repitió es 14, valor considerado desfavorable. El 50% de los trabajadores está por
encima de los 15 puntos, y los restantes por debajo de este valor. En promedio, el compromiso
que más se repite es de 54. El 50% de los empleados tiene un puntaje por encima de 52,50, y
el resto por debajo de este valor. En promedio los docentes tienen un compromiso
12,32.
Con los resultados obtenidos para las variables satisfacción, motivación y compromiso
organizacional, se calcula el ICIS para cada segmento, con la ayuda del paquete estadístico
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Como se observa en la tabla anterior el índice de cliente interno seguro de los tres grupos es
bajísimo, resaltando los resultados de los trabajadores, donde el índice equivale a un solo
trabajador.
que el análisis se tiene que realizar para la muestra total seleccionada y no por estratos,
atendiendo que para este tipo de análisis se recomiendan tamaños de muestra superior a 200.
Los resultados indicados por las comunalidades indican que todas las variables pueden ser
utilizadas, es decir, todas las variables identificadas como parte de la mezcla de marketing
El criterio de Kaiser fue utilizado para determinar la cantidad de factores del modelo. Según
este criterio las variables se agrupan en 9 factores, los cuales explican el 73, 40 % de la
varianza.
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Chimborazo
literatura especializada indica a que se deben extraer por factores con mínimo 2 ítem, se
decide aplicar una nueva factorial, fijando la extracción de 8 factores, los cuales explican el
Tabla 17. Mezcla de marketing interno para las universidades públicas de la provincia de
Chimborazo
Factor Variables
Estabilidad laboral
Horario de trabajo
Crecimiento profesional
Participación en la toma de decisiones del área de trabajo
Tiempo para la investigación
Producto interno Independencia en la actuación
Ideas y sugerencias tomadas en consideración por el jefe inmediato
Equipos de trabajo
Ambiente positivo de comunicación interna
Información acerca de los objetivos y logros de la ESPOCH
Información entorno a las actividades
Orgullo del trabajo
Satisfactores Orgullo de la ESPOCH
intrínsecos Gusto del trabajo
Remuneración
Precio de los Exigencia de creatividad
intercambios Exigencia de implicación en las actividades de la ESPOCH
internos Exigencia de realizar distintos trabajos
Exigencia de adquirir nuevos conocimientos y habilidades
Exigencia de trabajo arduo
Requerimientos de Adopción de nuevos métodos de trabajo, proyectos y políticas de la
los intercambios organización
internos Tiempo necesario dedicar a la Universidad
Atención de necesidades por el jefe inmediato superior
Contribución de la comunicación interna a la coordinación de
Relaciones entre actividades
los clientes Existencia de manuales que describa el funcionamiento de la
internos organización
Cordialidad entre los compañeros de trabajo
Comprensión entre los compañeros de trabajo
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
Factor Variables
(cont.)
Evidencia física de Condiciones de trabajo
los intercambios Ambiente de trabajo
internos
Procesos de los Posesión de materiales y herramientas necesarios
intercambios Procesos de trabajo organizados adecuadamente
internos
Contribución de la Contribución de la comunicación interna a la identificación con la
comunicación ESPOCH
interna al sentido Contribución de la comunicación interna a la adquisición de valores.
de pertenencia
Fuente. Elaboración propia a partir de salida de SPSS, versión 22.0
El análisis factorial permite validar la totalidad de las variables definidas por el autor para la
A partir del análisis las 33 variables de la mezcla de marketing interno propuesta se agrupan
relaciones entre los clientes internos, evidencia física de los intercambios internos, procesos de
Para las variables del compromiso organizacional se efectúa también un análisis factorial.
de 0,000, indicando que las técnicas de análisis factorial pueden ser utilizadas. Los resultados
presentados por las comunidades indicaron que una variable “la ESPOCH merece mi lealtad”
de Bartlett de 0,000, indicando que procede el análisis factorial con estas variables. Los
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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resultados presentados por las comunalidades fueron superiores a 0,40 para todas las variables.
La técnica identificó tres factores, los que representan el 82, 04% de la varianza total.
En el análisis efectuado se obtienen tres factores al igual que en el estudio de Meyer y Allen
(1997); sin embargo, las variables que componen los factores sufren algunos cambios. Las
variables del componente normativo permanecen en un mismo factor (factor 3), pero tres
variables del componente afectivo se funden con las seis variables del componente
obtenidos en esta investigación con los alcanzados en el modelo propuesto por los autores, y
La divergencia de los resultados puede ser explicada por dos motivos: el país de aplicación y
capítulo teórico.
A partir de los mismos, se elabora la matriz MEFI (anexo 23). El resultado total de la matriz es
de 1,33, lo cual implica que la Universidad tiene una posición interna débil. Siguiendo el
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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separadas, siendo el de las debilidades superior, lo que indica que las fuerzas internas de la
Proyectar la Institución como un hogar que potencia el crecimiento profesional de todas las
Estrategias diseñadas:
internos.
4. Habilitar nuevos espacios donde los clientes internos expresen sus inquietudes a sus
superiores.
9. Ampliar los medios y vías de comunicación con los clientes internos, a través de la
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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La ESPOCH debe buscar diversos y diferentes medios para anunciarse, que sustituyan o
complementen a los ya tradicionales, siendo éstos más baratos y precisos. Los medios
alternativos ofrecen varias ventajas sobre los medios tradicionales entre las que se encuentran:
La página web sirve para promocionar de manera permanente y dirigida los avances y mejoras
de la ESPOCH, así como presentar temas de interés que capturen la atención de los distintos
clientes internos.
En el anexo 24 se observa el diseño de página web actual, así como el diseño de página web
El diseño de página web propuesto se encuentra al nivel de las mejores páginas nacionales e
Soporte técnico online en horario de oficina. Esto le sirve al usuario para contactar al
Formulario de contacto. La opción sirve para que los politécnicos llenen sus
inquietudes o consultas y las envíen al correo de destino de la página así se podrá dar
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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encuestas.
Enlace virtual. Este espacio permite interactuar con las quejas, sugerencias e
inquietudes de los politécnicos y absorber a través de una persona encargada todas esas
contabilización de las visitas y así medir el tráfico que tiene la página en cuanto al
número de visitas. De igual forma es posible hacer marketing viral obteniendo los
imagen de la institución.
Los afiches son un desafío para los creativos porque ellos deben desarrollar un mensaje que
La acción implica imprimir 10 000 afiches en varios modelos en papel couché de 115 gramos a full
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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interna.
Las hojas volantes se encuentran dentro de la categoría de folletos. Son pequeños panfletos de
reducido tamaño que puede varias desde a4, a5, a6. Se reparten en grandes cantidades, a los
Acción 4. Elaborar 20 000 trípticos rediseñados, en papel couche de 115 gramos a full color
con barniz uv.
Son las que se encuentran en zonas abiertas como las dos entradas de la ESPOCH. Se
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Se propone diseñar agendas, memorias flash, vasos, gorras y otros materiales promocionales
con los signos de identidad de la ESPOCH. Estos materiales serán distribuidos entre los
Acción 8. Enviar mails personalizados a los clientes internos con las informaciones necesarias
personalizados.
La cartelera de la ESPOCH debe tener una periodicidad quincenal. En ella se debe insertar
informaciones de interés para los clientes internos. Se debe aprovechar el espacio para difundir
cartelera.
Las redes sociales son uno de los medios de comunicación más utilizados en la actualidad. En
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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Los oficios son uno de los medios de comunicación más utilizados en la ESPOCH. El autor
propone un rediseño de los mismos, de forma que se refuercen los signos de identidad de la
Con la finalidad de llegar con el mensaje a los clientes internos se utilizará un medio de
comunicación escrita como es: Diario La Prensa, el cual cubre la provincia de Chimborazo en
su totalidad.
Acción 13. Hacer reuniones en el área donde los directivos escuchen las propuestas de los
clientes internos.
Las reuniones no deben ser utilizadas solamente como plataforma para la comunicación
descendente, debe dejar espacios para que las personas expresen sus inquietudes, criterios que
deben ser tomados en cuenta por los directivos. Estas reuniones deben tener una periodicidad
mensual.
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
expectativas de estos. Esta información debe estar disponible y ser utilizada por la dirección
clientes internos.
Acción 16. Satisfacer los requerimientos materiales necesarios para que los clientes internos
Acción 17. Adquirir asientos ergonómicos que eviten problemas en la columna de los clientes
internos.
Acción 18. Revisar y modificar, en caso de ser necesario, la estructura de los puestos de
trabajo para evitar molestias debido a la posición de los monitores de las computadoras y de
los teclados.
Acción 19. Revisar y modificar, en caso de ser necesario, el sistema de iluminación y entrada
de luz en determinadas oficinas para evitar problemas de visión en los clientes internos.
Acción 20. Potenciar el tiempo para la investigación dentro del plan de tareas a realizar por
cada docente.
Segmento: docentes.
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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Acción 21. Incluir bonificación por publicación de artículos en base de datos pertenecientes a
la Web of Science.
Segmento: docentes.
Acción 22. Presupuesto para participar en eventos internacionales que incluya transportación,
Segmento: docentes.
Segmento: docentes.
Segmento: docentes.
25. Otorgar premios a las mejores investigaciones por áreas del conocimiento.
Segmento: docentes.
Segmento: docentes.
En el anexo 35 se observa una tabla que identifica el presupuesto y el responsable para cada
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
Chimborazo
Paso 9. Evaluación
De igual forma, una vez concluido el período de ejecución de todas las acciones propuestas
estrategias y acciones diseñadas; además de ser punto de partida para un nuevo ciclo.
el anexo 38.
coeficiente de competencia.
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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los expertos de alta experticia, siguiendo las recomendaciones de García Rondón (2010b).
electrónico, conjuntamente con un cuestionario con los criterios de interés de consulta, el cual
GEMIUNIP.
Factibilidad de aplicación.
Como valoración de cada criterio se estableció la escala: (1) Muy baja, (2) Baja, (3) Regular,
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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Figura 11. Validación del modelo GEMIUNIP a través del método de expertos
Como se observa en la figura anterior las valoraciones del Modelo GEMIUNIP otorgadas por
los expertos son muy positivas. Todos los criterios obtienen una media superior a 4,5 puntos.
El criterio que recibe una mayor puntuación es la “factibilidad de la aplicación”, el cual fue
evaluado por todos los expertos de muy alta. En general el modelo obtuvo una valoración de
4,85.
determinar un factor de concordancia muy bueno entre los expertos. Atendiendo a lo anterior,
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Capítulo III. Validación del Modelo de Gestión de Marketing Interno para las Universidades de la provincia de
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Consideraciones finales
intercambios internos, relaciones entre los clientes internos, evidencia física de los
Se obtuvo un índice de clientes internos seguros muy bajo para los tres segmentos.
Para la valoración del modelo a través del método de expertos, se hizo una
modelo atendiendo a 6 variables, las cuales obtuvieron una media superior a 4,5. La
valoración general del modelo fue de 4,85. La aplicación del Método ANOCHI obtuvo
121
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
122
Conclusiones y Recomendaciones
CONCLUSIONES
intercambio.
123
Conclusiones y Recomendaciones
de Chimborazo.
permite identificar e integrar todos los componentes del mismo. De igual forma,
pertenencia.
124
Conclusiones y Recomendaciones
docentes, 6,5% para los empleados y 3,2% para los trabajadores, lo cual se
125
Conclusiones y Recomendaciones
RECOMENDACIONES
Chimborazo.
internacionales.
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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diferentes autores.
Anexo 7. Mezcla de marketing para los servicios diseñada por Booms y Bitner en
1981.
Anexo 13. Cuestionario modelo para el diagnóstico de la gestión del marketing en las
Anexo 18. Diseño muestral para el diagnóstico de la gestión del marketing interno en
la ESPOCH.
ESPOCH.
internacionalmente.
acción diseñada.
preseleccionados.
Anexo 43. Validación de los expertos del modelo GEMIUNIP. Aplicación del
Método ANOCHI.
Página 1 de 3
Autor Definición
Montesinos (2002) Afirma que toda la empresa debe concentrarse en generar utilidad al
satisfacer las necesidades de los clientes, superando a la
competencia y actuando de manera socialmente responsable.
Kotler y Amstrong Proceso social y administrativo por el que individuos y grupos
(2003) obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y de valor con otros.
AMA(2004) Es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes y para administrar las
relaciones del cliente de modo que beneficien a la organización y
los accionistas.
AMA(2007) Es la actividad, conjunto de prácticas relevantes y procesos para
crear, comunicar, liberar e intercambiar las ofertas que tengan valor
para los clientes, los socios y la sociedad en general.
Isoraité (2009) Es una función empresarial responsable de identificar, anticipar y
satisfacer los requerimientos de los consumidores de una manera
rentable.
Kotler y Keller Es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos
(2012) obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación, oferta y
libre intercambio de productos y servicios de valor con otros
grupos.
Muñiz (2014) Es aquel conjunto de actividades técnicas y humanas realizadas por
las empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las
demandas del mercado.
Nicolau et al Implica la planeación y ejecución del marketing mix para los
(2014) productos, servicios e ideas en un intercambio que no solamente
satisfaga las necesidades actuales de los consumidores, sino también
participe y desarrollo futuras necesidades que podrían ser rentables
en el futuro.
Producción 1910 Nula o Mínima: Los consumidores están Reducción de costos a través de
demanda mayor que interesados en la economías de escala y de experiencia.
la oferta disponibilidad del Amplia distribución.
producto y en pagar
precios bajos.
Producto Entre 1920 y Incremento: mayor Los consumidores Calidad técnica del producto.
1925 equilibrio entre oferta prefieren los productos
y demanda que ofrecen la mejor
calidad.
Ventas Entre 1925 y Fuerte: oferta mayor Los consumidores Políticas agresivas de venta y promoción.
1930 que demanda pueden ser inducidos a
comprar.
Los consumidores
repiten la compra y/o
siempre existen nuevos
clientes potenciales.
Marketing Entre 1950 y Fuerte: oferta mayor Identificar las La razón de ser de la empresa es la
1958 que demanda necesidades y deseos del satisfacción de su público objetivo, a
público objetivo y través de lo cual alcanzará sus objetivos.
entregar los productos Es preciso investigar el mercado para
deseados de una forma conocer las características de los
más efectiva y eficiente consumidores y elegir el segmento
que la competencia. adecuado. Todas las actividades de la
empresa deben estar coordinadas desde el
punto de vista del consumidor.
22
En la actualidad aun coexisten todas las filosofías, bajo período aparece la fecha aproximada en que la filosofía tuvo su origen y preponderancia como filosofía
empresarial.
Página 2 de 2
Heneman (1989) Shuler y Huber Ivancevich (1992) Harper & Lynch Cuesta Santos (2005)23
(1990) (1992)
Análisis del trabajo Análisis del Análisis del trabajo Análisis y Perfil de cargo
Diseño de
trabajo descripción de
puestos
puestos
Planeación de Planificación de Planificación Planificación Inventario de Inventario de personal
RRHH RRHH personal
Provisión externa Reclutamiento Reclutamiento Selección del Selección del personal
Selección Provisión interna Selección Selección personal y
headhunting
Formación y Desarrollo Formación y Formación y desarrollo Formación Formación
desarrollo de desarrollo Planificación de Carrera profesional y Planes de carrera
carreras carreras promoción
Evaluación de Evaluación del Evaluación del Evaluación del Evaluación del
Evaluación del
resultados desempeño desempeño potencial humano desempeño
desempeño
Compensación Compensación Compensación Sistemas de Compensación laboral
Retribución retribuciones e
incentivos
Seguridad y Condiciones de _ Seguridad y salud -- Seguridad e higiene
salud en el trabajo laboral ocupacional
trabajo
Auditoría de _ _ _ Auditoría e Auditoría
RRHH informatización
23
Cuesta Santos (2005) agrupa las actividades de RRHH en cuatro subsistemas: flujo de recursos humanos (inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación o outplacement), evaluación y desarrollo
(formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y de tareas), sistemas de
trabajo (organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo) y compensación laboral
(sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación).
Página 2 de 2
24
El Modelo de Morales Cartaya (2006) agrupa las actividades de RRHH en módulos, aparte de los referenciados en la tabla concibe el módulo de competencias
laborales.
25
Chiavenato (2007) agrupa las actividades de RRHH en cuatro subsistemas: integración (reclutamiento, selección), organización (diseño de puestos, descripción
y análisis de puestos, evaluación del desempeño), retención (remuneración, planes de prestaciones sociales, calidad de vida en el trabajo, relaciones con las
personas), desarrollo (capacitación y desarrollo del personal, desarrollo organizacional) y auditoría.
26
Xavier Da Gama (2016) agrupa las actividades de RRHH en cuatro procesos: dotación, desarrollo, permanencia y auditoría.
27
El autor concibe el diseño de puestos y la planeación de Recursos Humanos como actividades propias del módulo de Organización del Trabajo.
28
Souto (2015) concibe dentro de la actividad de organización del trabajo el análisis de perfiles de puesto y la planeación del personal.
Página 1 de 3
Autor Definición
Anexo 7. Mezcla de marketing para los servicios diseñada por Booms y Bitner en 1981
Variable Componentes
Calidad
Líneas y opciones
Estilos
Marcas
Envasado
Garantía
Producto
Proceso del servicio
Señalización
Entrega del producto
Personal
Entorno físico
Formas de pago
Nivel de descuento
Precio Valor percibido por el consumidor
Relación precio-calidad
Diferenciación
Número de canales
Distribución Grado de selectividad y cobertura
Localización de establecimientos
Accesibilidad
Publicidad
Venta personal
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Promoción Entorno físico
Entrega de productos
Señalización
Procesos de servicios
Formación
Incentivos
Obligaciones
Participantes Comportamiento interpersonal
Apariencia
Actitud
Grado de implicación
Contacto con el consumidor
Comportamiento del consumidor
Página 2 de 2
Variable Componentes
Mobiliario
Color
Evidencia física Nivel de ruido
Entrega de bienes
Señalización
Distribución del local
Políticas
Procedimientos
Mecanización
Procesos Discreción del empleado
Implicación del consumidor
Flujo de actividades
Dirección del consumidor
Empleado
involucrado y
participativo
Información
anticipada sobre las
Empleados con Marketing Aumento de las
campañas
publicitarias la percepción de interactivo ventas
la importancia
de su función
Prácticas de
reclutamiento
Soporte de la
Gestión Empleados Buenas Calidad de los Clientes Aumento de la
Enseñanza motivados y interacciones servicios satisfechos rentabilidad
orientados al percibidos
cliente
Gestión participativa
Libertad para el
empleado
Empleados
satisfechos
Proceso visible
para el cliente
Transacciones entre
clientes internos y
grupos de
suministradores
Interfaz cliente-
empresa
Clientes internos /
grupo de
suministradores
Marketing
como
aproximación
Satisfacción
en el trabajo
Orientación al
cliente
Empowerment
Calidad de
servicios
Satisfacción
del cliente
Marketing
como una
filosofía
Comportamiento de la
organización
Herramientas
de marketing
Nivel ejecutivo
Recursos Humanos
Marketing
Actuación de la
Cambios organización en el
organizacionales mercado
Competidores
Empresa
Proveedores
Marketing mix
ENDOMARKETING MARKETING
EXTERNO
Gestión de la relación con Gestión de la relación con Satisfacción y fidelización Incremento de la rentabilidad
el empleado el cliente externo del cliente externo de la empresa
Ejecutar programas
Ejecución
Controlar periódicamente
Evaluar con base en los indicadores
Alinear la empresa
Orientación hacia el Influenciar al cliente externo
cliente externo Innovar con las perspectivas del cliente
Desarrollar
Definir programas
programas (mezcla de
Desarrollar: marketing interno)
Satisfacer y
lazos económicos y legales
motivar al cliente
lazos estructurales y de servicio
interno
lazos emocionales y filantrópicos
Se identifica al empleado como un cliente No se especifican las técnicas que pueden ser
interno. utilizadas por la empresa para gestionar a sus
Se relaciona la satisfacción de los empleados clientes internos.
con la calidad del servicio y con la No se observa explícitamente una alineación entre
satisfacción de los clientes. el marketing interno y los objetivos y estrategias de
El autor apunta que si los empleados son la organización.
gestionados adecuadamente pueden No se contempla la incidencia de los elementos del
Berry (1981)
convertirse en una fuente de ventaja entorno.
competitiva para la organización. No se contempla el control y retroalimentación.
La mezcla de marketing interno no se adapta a los
intercambios internos en una Universidad.
Carece de un procedimiento para su
implementación.
Se identifican las variables para la gestión No se observa explícitamente una alineación entre
del marketing interno. el marketing interno y los objetivos y estrategias de
Se señala la relación directa entre el la organización.
marketing interno y el marketing externo. No se contempla la incidencia de los elementos del
entorno.
No se contempla el control y retroalimentación.
Tansuhaj et al (1988)
La mezcla de marketing interno no se adapta a los
intercambios internos en una Universidad.
Carece de un procedimiento para su
implementación.
Página 2 de 5
Los autores identifican seis prácticas de No se observa explícitamente una alineación entre
recursos humanos, a través de las cuales se el marketing interno y los objetivos y estrategias de
logra la lealtad del cliente interno, la la organización.
satisfacción en el trabajo y la confianza en la No se contempla la incidencia de los elementos del
dirección, lo cual permite poseer una entorno.
orientación al cliente. La mezcla de marketing interno no se adapta a los
Bansal et al (2001) Los autores señalan la relación directa entre intercambios internos en una Universidad.
el marketing interno y el marketing externo; No se contempla el control y retroalimentación.
el comportamiento orientado hacia el cliente Carece de un procedimiento para su
posibilita brindar un servicio de calidad, lo implementación.
cual permite tener clientes satisfechos y
leales a la organización.
Se vincula la satisfacción del cliente interno No se especifican las técnicas que pueden ser
con la satisfacción del cliente externo. utilizadas por la empresa para gestionar a sus
Se identifica el desarrollo de competencias clientes internos.
individuales específicas como un No se contempla la incidencia de los elementos del
comportamiento deseado en la organización. entorno.
La mezcla de marketing interno no se adapta a los
intercambios internos en una Universidad.
Ahmed et al (2003) No se contempla el control y retroalimentación.
Carece de un procedimiento para su
implementación.
Página 4 de 5
El modelo se compone de cuatro etapas: A pesar del modelo ser diseñado para un Centro de
análisis, planificación, ejecución y control. Educación Superior, no se considera que la mezcla
Se contemplan la incidencia de los elementos de marketing interno propuesta se adapte a los
del entorno. intercambios internos de este tipo de Institución.
Se incorpora el control y la retroalimentación Carece de un procedimiento para su
del marketing interno. implementación.
Villalobos (2006)
Se hace referencia al sistema de información
de marketing interno.
El modelo sigue el enfoque estratégico del
marketing externo.
El modelo está compuesto por los siguientes No se observa vinculación con la gestión de los
Regalado y otros (2011) elementos: análisis del entorno, satisfacción Recursos Humanos.
y motivación del cliente interno, orientación La mezcla de marketing interno no se adapta a los
hacia el cliente externo, y ejecución del intercambios internos en una Universidad.
modelo. Los autores identifican tres
estrategias básicas para cada uno de los
elementos.
Son aspectos destacables del modelo la
identificación de los factores claves de éxito
del modelo, y la incorporación de un
conjunto de indicadores para monitorear y
controlar la gestión del marketing interno.
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los modelos presentados por los autores.
Página 1 de 1
Preguntas realizadas:
1. ¿Considera Ud. necesario gestionar el Marketing Interno en la Universidad?
Justifique su respuesta.
ejemplos.
De (D) A (B)
(A) Nuevos problemas resultantes de Listado de problemas de la
Diagnóstico de la la evaluación. gestión del marketing
gestión del marketing De (E) interno en la Universidad.
interno Estado de satisfacción de los A (H)
docentes, empleados y Listado de problemas de la
trabajadores de la Universidad. gestión del marketing
De (F) interno en la Universidad, el
Estado de motivación de los cual debe ser contemplado
docentes, empleados y en futuros análisis
trabajadores de la Universidad. estratégicos.
De (G)
Estado de compromiso
organizacional de los docentes,
empleados y trabajadores de la
Universidad.
De (A) A (C)
(B) Listado de problemas de la gestión Estrategias de marketing
Diseño de estrategias del marketing interno en la interno a implementar.
de marketing interno Universidad.
De (D)
Propuesta de modificación de las
estrategias de marketing interno, a
partir de la evaluación de las
diseñadas previamente.
De (H)
Lineamientos contenidos en el
Plan Estratégico de la Universidad
De (I)
Directrices del gobierno relativas a
la Educación Superior.
De (J)
Directrices del gobierno provincial
y la Alcaldía respecto a las
Universidades de su área de
influencia.
De (K)
Información relativa al mercado
potencial de la Universidad.
Página 2 de 5
Anexo 12. Cuestionario para medir el Compromiso Organizacional propuesto por Meyer y
Allen (1997)
TA A N D TD
La organización tiene un significado personal muy grande.
Yo realmente percibo los problemas de la organización
como si fuesen míos.
Yo sería muy feliz en dedicar el resto de mi carrera para la
organización.
Afectivo En la organización yo me siento como una persona de la
casa.
Yo me percibo emocionalmente ligado a la organización.
Yo percibo una fuerte integración con la organización
Yo pienso que tendría pocas alternativas si dejase la
organización.
Si yo resolviese dejar la organización ahora, mi vida se
quedaría bastante desestructurada.
Mismo si yo desease, sería muy difícil dejar la organización
ahora.
Una de las pocas consecuencias negativas de dejar la
Instrumental organización sería la escasez de alternativas inmediatas.
En la situación actual quedarse en la organización es tanto
una necesidad cuanto un deseo.
Si yo no hubiese dado tanto para la organización podría
considerar la posibilidad de trabajar en otro sitio.
Yo debo mucho a la organización
Yo me sentiría culpado en dejar la organización ahora.
Yo no dejaría la organización porque tengo una obligación
moral con las personas que aquí están.
Normativo Mismo que fuese una ventaja para mí, yo siento que no
sería cierto dejar la organización ahora.
La organización merece mi lealtad.
Yo no siento ninguna obligación en permanecer en la
organización.
Anexo 13. Cuestionario modelo para el diagnóstico de la gestión del marketing interno en
las Universidades Públicas de la provincia de Chimborazo
El presente cuestionario tiene como objetivo diagnosticar la gestión del marketing interno
Muchas gracias
Totalmente En
En Totalmente
en desacuer- Neutro
acuerdo en acuerdo
desacuerdo do
Ud. se siente orgulloso del trabajo que
realiza en la Universidad
Ud. se siente orgullo de la Universidad
A Ud. le gusta el trabajo que realiza en la
Universidad
La Universidad le ofrece estabilidad
laboral
Ud. tiene un horario de trabajo adecuado
Ud. tiene posibilidad de crecimiento
profesional en su trabajo
Ud. tiene posibilidad de incrementos en
su remuneración
La Universidad le exige creatividad para
desarrollar su trabajo
La Universidad le exige implicarse en las
actividades de la organización
La Universidad le exige trabajar
arduamente
La Universidad le exige realizar distintos
trabajos
La Universidad le exige aprender cosas
nuevas para realizar su trabajo
La Universidad le exige adoptar nuevos
métodos de trabajo, proyectos y políticas
de la organización
La Universidad le exige dedicar mucho
tiempo para realizar su trabajo
Ud. participa en la toma de decisiones
relacionadas con su área de trabajo
Ud. tiene independencia en la actuación
en su puesto de trabajo
Sus ideas y sugerencias para mejorar el
trabajo son escuchadas e implementadas
Página 2 de 4
Totalmente En
En Totalmente
en desacuer- Neutro
acuerdo en acuerdo
desacuerdo do
La Universidad tiene un significado muy
grande para mí
Yo percibo los problemas de la
Universidad como si fuesen míos
Yo sería muy feliz en dedicar el resto de
mi carrera a la Universidad
En la Universidad yo me siento como una
persona de la casa
Yo me percibo emocionalmente ligado a
la Universidad
Yo percibo una fuerte integración con la
Universidad
Yo pienso que tendría pocas alternativas
si dejase la Universidad
Si yo resolviese dejar la Universidad
ahora, mi vida se quedaría bastante
desestructurada
Aunque lo desease sería muy difícil dejar
la Universidad en estos momentos
Una de las consecuencias negativas de
dejar la Universidad sería la escasez de
alternativas inmediatas
En la situación actual quedarse en la
Universidad es tanto una necesidad como
un deseo
Si yo no hubiese dado tanto por la
Universidad podría considerar la
posibilidad de trabajar en otro sitio
Yo le debo mucho a la Universidad
Yo me sentiría culpable si dejase la
Universidad ahora
Página 4 de 4
Resultado
Factores Ponderación Clasificación ponderado
Altos montos de financiamiento destinados por el gobierno de la República del
Ecuador para las Universidades. 0,18 3 0,54
Interés del gobierno en el aumento de la calidad de los procesos educativos de
las Universidades. 0,13 2 0,26
Interés creciente de los estudiantes en el ámbito de actuación por cursar
estudios en la ESPOCH. 0,1 2 0,2
Excelentes relaciones entre la ESPOCH y la alcaldía de Riobamba. 0,1 2 0,2
Proceso estricto de acreditación de las Universidades en el país. 0,15 3 0,45
Exigencias de título de posgrado para desempeñarse como docentes en las
Universidades. 0,18 2 0,36
Gran cantidad de Centros de Educación Superior en el país con una oferta
curricular similar a la ESPOCH. 0,16 1 0,16
1 2,17
Fuente: Elaboración propia a partir del consenso de los participantes en la implementación del procedimiento del modelo
GEMIUNIP en la ESPOCH.
Página 1 de 13
Anexo 18. Diseño muestral para el diagnóstico de la gestión del marketing interno en la
ESPOCH
ESPOCH.
Población: 1685 clientes internos, formados por 1080 docentes, 452 empleados y
153 trabajadores.
donde:
p = 0,5
q = 0,5
d = 5%
Se obtiene un n= 312, 8
Resultado:
M= 9720
29
Para la selección de los docentes se inicia fila 1, columna 1 de la tabla de números aleatorios contenida en
el libro de Hayashi y Holguín (1993).
30
El color rojo significa que el número es mayor a M, por lo que debe ser desechado.
Página 3 de 13
31
El color azul significa que el número ha sido seleccionado previamente, al utilizarse un MAS sin reposición
el número debe ser desechado.
Página 5 de 13
M=904
32
Para la selección de los empleados se inicia fila 1, columna 1 de la Tabla de Números Aleatorios de Kendall
y Babington (1939).
33
El color rojo significa que el número es mayor que M, por lo tanto debe ser desechado.
Página 10 de 13
34
El color azul significa que el número ha sido seleccionado previamente, al utilizarse un MAS sin reposición
el número debe ser desechado.
Página 11 de 13
35
Para la selección de los empleados se inicia fila 9, columna 39 de la Tabla de Números Aleatorios de
Kendall y Babington (1939).
Página 13 de 13
36
El color rojo significa que el número es mayor que M, por lo tanto debe ser desechado.
37
El color azul significa que el número ha sido seleccionado previamente, al utilizarse un MAS sin reposición
el número debe ser desechado.
Página 1 de 4
El presente cuestionario tiene como objetivo diagnosticar la gestión del marketing interno
Muchas gracias
Totalmente En
En Totalmente
en desacuer- Neutro
acuerdo en acuerdo
desacuerdo do
Ud. se siente orgulloso del trabajo que
realiza en la ESPOCH
Ud. siente orgullo de la ESPOCH
A Ud. le gusta el trabajo que realiza en la
ESPOCH
La ESPOCH le ofrece estabilidad laboral
Ud. tiene un horario de trabajo adecuado
Ud. tiene posibilidad de crecimiento
profesional en su trabajo
Ud. tiene posibilidad de incrementos en
su remuneración
La ESPOCH le exige creatividad para
desarrollar su trabajo
La ESPOCH le exige implicarse en las
actividades de la organización
La ESPOCH le exige trabajar arduamente
La ESPOCH le exige realizar distintos
trabajos
La ESPOCH le exige aprender cosas
nuevas para realizar su trabajo
La ESPOCH le exige adoptar nuevos
métodos de trabajo, proyectos y políticas
de la organización
La ESPOCH le exige dedicar mucho
tiempo para realizar su trabajo
Ud. participa en la toma de decisiones
relacionadas con su área de trabajo
Ud. tiene independencia en la actuación
en su puesto de trabajo
Sus ideas y sugerencias para mejorar el
trabajo son escuchadas e implementadas
En ESPOCH se trabaja en equipos de
trabajo
Página 2 de 4
Totalmente En
En Totalmente
en desacuer- Neutro
acuerdo en acuerdo
desacuerdo do
La ESPOCH tiene un significado muy
grande para mí
Yo percibo los problemas de la ESPOCH
como si fuesen míos
Yo sería muy feliz en dedicar el resto de
mi carrera a la ESPOCH
En la ESPOCH yo me siento como una
persona de la casa
Yo me percibo emocionalmente ligado a
la ESPOCH
Yo percibo una fuerte integración con la
ESPOCH
Yo pienso que tendría pocas alternativas
si dejase la ESPOCH
Si yo resolviese dejar la ESPOCH ahora,
mi vida se quedaría bastante
desestructurada
Aunque lo desease sería muy difícil dejar
la ESPOCH en estos momentos
Una de las consecuencias negativas de
dejar la ESPOCH sería la escasez de
alternativas inmediatas
En la situación actual quedarse en la
ESPOCH es tanto una necesidad como un
deseo
Si yo no hubiese dado tanto por la
Universidad podría considerar la
posibilidad de trabajar en otro sitio
Yo le debo mucho a la ESPOCH
Yo me sentiría culpable si dejase la
ESPOCH ahora
Página 4 de 4
Variable Producto
Variable precio
Exigencia de Exigencia de Exigencia de Exigencia de Exigencia de Adopción de Exigencia de
creatividad implicación en trabajo arduo realizar aprender cosas nuevos tiempo para
las actividades distintos nuevas métodos de realizar el
de la trabajos trabajo, trabajo
ESPOCH proyectos y
políticas de la
organización
Variable distribución
Variable comunicación
Sí No
Variable personas
Estadísticos
Cordialidad entre los Comprensión entre los Atención de
compañeros de trabajo compañeros de trabajo necesidades por el jefe
inmediato superior
Válidos 221 221 221
N
Perdidos 0 0 0
Media 1,90 1,69 1,71
Mediana 2,00 2,00 2,00
Moda 1 2 2
Desv. típ. ,891 ,631 ,609
Varianza ,794 ,398 ,370
Mínimo 1 1 1
Máximo 4 3 3
Página 6 de 33
Variable procesos
Imagen de la universidad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
muy mala 15 6,8 6,8 6,8
mala 71 32,1 32,1 38,9
indiferente 26 11,8 11,8 50,7
Válidos
buena 62 28,1 28,1 78,7
muy buena 47 21,3 21,3 100,0
Total 221 100,0 100,0
Página 7 de 33
Satisfacción
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
totalmente en desacuerdo 34 15,4 15,4 15,4
en desacuerdo 60 27,1 27,1 42,5
neutro 23 10,4 10,4 52,9
Válidos
en acuerdo 92 41,6 41,6 94,6
totalmente en acuerdo 12 5,4 5,4 100,0
Total 221 100,0 100,0
Motivación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
totalmente en desacuerdo 34 15,4 15,4 15,4
en desacuerdo 141 63,8 63,8 79,2
neutro 23 10,4 10,4 89,6
Válidos en acuerdo 11 5,0 5,0 94,6
totalmente en acuerdo 12 5,4 5,4 100,0
Total 221 100,0 100,0
Compromiso organizacional
Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso
afectivo instrumental normativo organizacional
Válidos 221 221 221 221
N
Perdidos 0 0 0 0
Media 16,93 21,21 16,42 54,56
Mediana 18,00 23,00 16,00 56,00
Moda 18 24 16 56
Desv. típ. 3,208 6,949 8,493 13,893
Mínimo 8 6 6 29
Máximo 22 30 48 90
Página 8 de 33
Variable producto
Orgullo del Orgullo de la Gusto del Estabilidad Horario Posibilidades Posibilidades
trabajo ESPOCH trabajo laboral adecuado de de de
trabajo crecimiento incremento
profesional de
remuneración
Válidos 92 92 92 92 92 92 92
N
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Media 4,42 4,50 4,43 2,27 2,45 1,87 2,33
Mediana 5,00 5,00 5,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Moda 5 5 5 2 2 2 2
Desv. típ. ,715 ,703 ,700 1,028 ,942 ,497 ,471
Varianza ,511 ,495 ,490 1,057 ,887 ,247 ,222
Mínimo 3 3 3 1 1 1 2
Máximo 5 5 5 5 5 4 3
Variable precio
Variable distribución
Variable comunicación
Sí No
Reuniones Frecuencia 49 43
informativas Porcentaje válido 53,3 46,7
Gigantografías Frecuencia 26 66
Porcentaje válido 28,3 71,7
Internet Frecuencia 24 68
Porcentaje válido 26,1 73,9
Hojas volantes Frecuencia 4 88
Porcentaje válido 4,3 95,7
Oficios Frecuencia 47 45
informativos Porcentaje válido 51,1 48,9
Otros medios de Frecuencia 0 92
comunicación Porcentaje válido 0 100,0
Página 12 de 33
Variable personas
Válidos 92 92 92
N
Perdidos 0 0 0
Media 1,82 1,68 1,75
Mediana 2,00 2,00 2,00
Moda 1 2 2
Desv. típ. ,876 ,662 ,622
Varianza ,768 ,438 ,387
Mínimo 1 1 1
Máximo 4 3 3
Página 13 de 33
Variable procesos
Imagen de la Universidad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
muy mala 3 3,3 3,3 3,3
mala 33 35,9 35,9 39,1
indiferente 8 8,7 8,7 47,8
Válidos
buena 31 33,7 33,7 81,5
muy buena 17 18,5 18,5 100,0
Total 92 100,0 100,0
Satisfacción Motivación
Válidos 92 92
N
Perdidos 0 0
Media 2,85 2,15
Mediana 3,00 2,00
Moda 4 2
Desv. típ. 1,222 ,889
Varianza 1,493 ,790
Mínimo 1 1
Máximo 5 5
Satisfacción
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
totalmente en desacuerdo 14 15,2 15,2 15,2
en desacuerdo 30 32,6 32,6 47,8
neutro 8 8,7 8,7 56,5
Válidos
en acuerdo 36 39,1 39,1 95,7
totalmente en acuerdo 4 4,3 4,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
Motivación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
totalmente en desacuerdo 14 15,2 15,2 15,2
en desacuerdo 62 67,4 67,4 82,6
neutro 8 8,7 8,7 91,3
Válidos
en acuerdo 4 4,3 4,3 95,7
totalmente en acuerdo 4 4,3 4,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
Página 15 de 33
Compromiso organizacional
Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso
afectivo instrumental normativo organizacional
Válidos 92 92 92 92
N
Perdidos 0 0 0 0
Media 15,87 18,67 14,49 49,0326
Mediana 16,00 21,00 16,00 52,5000
Moda 15 23 16 54,00
Desv. típ. 3,153 7,071 5,920 12,32121
Mínimo 8 6 6 20,00
Máximo 22 30 48 90,00
Variable Producto
Variable precio
Válidos 31 31 31 31 31 31 31
N
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Variable distribución
Variable comunicación
Variable personas
Variable procesos
Válidos 31 31
N
Perdidos 0 0
Media 1,87 2,61
Mediana 2,00 3,00
Moda 1 3
Desv. típ. ,846 ,989
Varianza ,716 ,978
Mínimo 1 1
Máximo 3 4
Página 21 de 33
Imagen de la universidad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
mala 8 25,8 25,8 25,8
indiferente 4 12,9 12,9 38,7
Válidos buena 11 35,5 35,5 74,2
muy buena 8 25,8 25,8 100,0
Total 31 100,0 100,0
Satisfacción Motivación
Válidos 31 31
N
Perdidos 0 0
Media 2,71 2,06
Mediana 2,00 2,00
Moda 2 2
Desv. típ. ,973 ,359
Varianza ,946 ,129
Mínimo 2 2
Máximo 4 4
Satisfacción
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
en desacuerdo 20 64,5 64,5 64,5
Válidos en acuerdo 11 35,5 35,5 100,0
Total 31 100,0 100,0
Página 22 de 33
Motivación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
en desacuerdo 30 96,8 96,8 96,8
Válidos en acuerdo 1 3,2 3,2 100,0
Total 31 100,0 100,0
Comunalidades
Inicial Extracción
Orgullo del trabajo 1,000 ,906
Orgullo de la ESPOCH 1,000 ,873
Gusto del trabajo 1,000 ,849
Estabilidad laboral 1,000 ,834
Horario adecuado de trabajo 1,000 ,870
Posibilidades de crecimiento profesional 1,000 ,817
Posibilidades de incremento de remuneración 1,000 ,807
Exigencia de creatividad 1,000 ,702
Exigencia de implicación en las actividades de la ESPOCH 1,000 ,698
Exigencia de trabajo arduo 1,000 ,655
Exigencia de realizar distintos trabajos 1,000 ,770
Exigencia de aprender cosas nuevas 1,000 ,736
Adopción de nuevos métodos de trabajo, proyectos y políticas 1,000 ,754
Exigencia de tiempo para realizar el trabajo 1,000 ,674
Participación en la toma de decisiones 1,000 ,645
Independencia en la actuación 1,000 ,740
Sus ideas y sugerencias son escuchadas 1,000 ,690
Existencia de equipos de trabajo 1,000 ,686
Ambiente positivo de comunicación interna 1,000 ,757
Información acerca de los objetivos y logros de la ESPOCH 1,000 ,690
Comunicación interna a la adquisición de valores 1,000 ,819
Contribución de la comunicación interna a la identificación con 1,000 ,696
la ESPOCH
Contribución de la comunicación interna a la coordinación de 1,000 ,730
actividades
Suficiente información en torno a las actividades 1,000 ,534
Condiciones de trabajo 1,000 ,570
Ambiente de trabajo 1,000 ,702
Existencia de manuales 1,000 ,669
Cordialidad entre los compañeros de trabajo 1,000 ,802
Comprensión entre los compañeros de trabajo 1,000 ,677
Atención de necesidades por el jefe inmediato superior 1,000 ,520
Posesión de materiales y herramientas necesarios 1,000 ,807
Procesos de trabajo organizados adecuadamente 1,000 ,812
Página 25 de 33
Componente Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado Suma de las saturaciones al cuadrado de la
de la extracción rotación
Total % de la % acumulado Total % de la % Total % de la varianza % acumulado
varianza varianza acumulado
1 6,548 20,464 20,464 6,548 20,464 20,464 5,905 18,454 18,454
2 4,003 12,508 32,972 4,003 12,508 32,972 3,388 10,588 29,042
3 3,221 10,067 43,038 3,221 10,067 43,038 2,788 8,714 37,756
4 2,262 7,067 50,106 2,262 7,067 50,106 2,300 7,189 44,945
5 2,118 6,619 56,724 2,118 6,619 56,724 2,194 6,857 51,801
6 1,682 5,257 61,981 1,682 5,257 61,981 2,066 6,457 58,258
7 1,403 4,385 66,366 1,403 4,385 66,366 2,022 6,317 64,576
8 1,192 3,726 70,092 1,192 3,726 70,092 1,524 4,763 69,339
9 1,060 3,312 73,404 1,060 3,312 73,404 1,301 4,066 73,404
10 ,957 2,990 76,394
11 ,897 2,803 79,197
12 ,752 2,349 81,546
13 ,649 2,028 83,575
14 ,633 1,979 85,554
15 ,581 1,816 87,370
16 ,516 1,612 88,982
17 ,471 1,471 90,453
18 ,405 1,265 91,718
19 ,384 1,199 92,917
20 ,325 1,014 93,931
21 ,287 ,897 94,829
22 ,266 ,832 95,660
23 ,246 ,768 96,429
24 ,215 ,673 97,102
25 ,175 ,548 97,650
26 ,169 ,529 98,179
27 ,135 ,421 98,600
28 ,121 ,378 98,978
29 ,108 ,338 99,315
30 ,100 ,312 99,628
31 ,063 ,197 99,825
32 ,056 ,175 100,000
Página 25 de 33
Comunalidades
Inicial Extracción
Orgullo del trabajo 1,000 ,905
Orgullo de la ESPOCH 1,000 ,865
Gusto del trabajo 1,000 ,841
Estabilidad laboral 1,000 ,833
Horario adecuado de trabajo 1,000 ,862
Posibilidades de crecimiento profesional 1,000 ,816
Posibilidades de incremento de remuneración 1,000 ,806
Exigencia de creatividad 1,000 ,701
Exigencia de implicación en las actividades de la ESPOCH 1,000 ,698
Exigencia de trabajo arduo 1,000 ,653
Exigencia de realizar distintos trabajos 1,000 ,649
Exigencia de aprender cosas nuevas 1,000 ,716
Adopción de nuevos métodos de trabajo, proyectos y políticas de la 1,000 ,753
organización
Exigencia de tiempo para realizar el trabajo 1,000 ,627
Participación en la toma de decisiones 1,000 ,628
Independencia en la actuación 1,000 ,726
Sus ideas y sugerencias son escuchadas 1,000 ,680
Existencia de equipos de trabajo 1,000 ,670
Ambiente positivo de comunicación interna 1,000 ,756
Información acerca de los objetivos y logros de la ESPOCH 1,000 ,666
Contribución de la comunicación interna a la adquisición de valores 1,000 ,606
Contribución de la comunicación interna a la identificación con la 1,000 ,538
ESPOCH
Contribución de la comunicación interna a la coordinación de actividades 1,000 ,719
Suficiente información en torno a las actividades 1,000 ,500
Condiciones de trabajo 1,000 ,552
Ambiente de trabajo 1,000 ,648
Existencia de manuales 1,000 ,427
Cordialidad entre los compañeros de trabajo 1,000 ,800
Comprensión entre los compañeros de trabajo 1,000 ,672
Atención de necesidades por el jefe inmediato superior 1,000 ,509
Posesión de materiales y herramientas necesarios 1,000 ,804
Procesos de trabajo organizados adecuadamente 1,000 ,802
Página 27 de 33
Componente Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la Suma de las saturaciones al cuadrado de la
extracción rotación
Total % de la % acumulado Total % de la varianza % acumulado Total % de la varianza %
varianza acumulado
1 6,548 20,464 20,464 6,548 20,464 20,464 5,975 18,673 18,673
2 4,003 12,508 32,972 4,003 12,508 32,972 3,357 10,492 29,165
3 3,221 10,067 43,038 3,221 10,067 43,038 2,855 8,921 38,086
4 2,262 7,067 50,106 2,262 7,067 50,106 2,224 6,949 45,035
5 2,118 6,619 56,724 2,118 6,619 56,724 2,200 6,874 51,910
6 1,682 5,257 61,981 1,682 5,257 61,981 2,150 6,719 58,629
7 1,403 4,385 66,366 1,403 4,385 66,366 2,042 6,382 65,011
8 1,192 3,726 70,092 1,192 3,726 70,092 1,626 5,081 70,092
9 1,060 3,312 73,404
10 ,957 2,990 76,394
11 ,897 2,803 79,197
12 ,752 2,349 81,546
13 ,649 2,028 83,575
14 ,633 1,979 85,554
15 ,581 1,816 87,370
16 ,516 1,612 88,982
17 ,471 1,471 90,453
18 ,405 1,265 91,718
19 ,384 1,199 92,917
20 ,325 1,014 93,931
21 ,287 ,897 94,829
22 ,266 ,832 95,660
23 ,246 ,768 96,429
24 ,215 ,673 97,102
25 ,175 ,548 97,650
26 ,169 ,529 98,179
27 ,135 ,421 98,600
28 ,121 ,378 98,978
29 ,108 ,338 99,315
30 ,100 ,312 99,628
31 ,063 ,197 99,825
32 ,056 ,175 100,000
Página 27 de 33
Comunalidades
Inicial Extracción
La ESPOCH tiene un significado muy grande para mí ,913 ,949
Yo percibo los problemas de la ESPOCH como si fuesen míos ,853 ,873
Yo sería muy feliz en dedicar el resto de mi carrera a la ,901 ,914
ESPOCH
En la ESPOCH yo me siento como una persona de la casa ,954 ,941
Yo me percibo emocionalmente ligado a la ESPOCH ,957 ,922
Yo percibo una fuerte integración con la ESPOCH ,942 ,912
Yo pienso que tendría pocas alternativas si dejase la ESPOCH ,940 ,935
Si yo resolviese dejar la organización ahora, mi vida se ,981 ,975
quedaría bastante desestructurada
Aunque lo desease, sería muy difícil dejar la ESPOCH en ,983 ,975
estos momentos
Una de las consecuencias negativas de dejar la ESPOCH sería ,973 ,960
la escasez de alternativas inmediatas
En la situación actual quedarse en la ESPOCH es tanto una ,981 ,985
necesidad como un deseo
Si yo no hubiese dado tanto por la ESPOCH podría considerar ,926 ,668
la posibilidad de trabajar en otro sitio
Yo le debo mucho a la ESPOCH ,965 ,980
Yo me sentiría culpable si dejase la ESPOCH ahora ,963 ,980
Yo no dejaría la ESPOCH porque tengo un deber moral con ,887 ,665
las personas que aquí están
Aunque fuese una ventaja para mí, yo siento que no sería ,919 ,943
justo dejar la ESPOCH ahora
Yo no siento ninguna obligación en permanecer en la ,819 ,536
ESPOCH ahora
La ESPOCH merece mi lealtad ,266 ,035
Método de extracción: Factorización de Ejes principales.
Página 30 de 33
Comunalidades
Inicial Extracción
La ESPOCH tiene un significado muy grande para mí ,912 ,730
Yo percibo los problemas de la ESPOCH como si fuesen míos ,853 ,708
Yo sería muy feliz en dedicar el resto de mi carrera a la ,898 ,693
ESPOCH
En la ESPOCH yo me siento como una persona de la casa ,954 ,802
Yo me percibo emocionalmente ligado a la ESPOCH ,957 ,778
Yo percibo una fuerte integración con la ESPOCH ,939 ,744
Yo pienso que tendría pocas alternativas si dejase la ESPOCH ,939 ,926
Si yo resolviese dejar la organización ahora, mi vida se ,981 ,959
quedaría bastante desestructurada
Aunque lo desease, sería muy difícil dejar la ESPOCH en ,983 ,961
estos momentos
Una de las consecuencias negativas de dejar la ESPOCH sería ,971 ,963
la escasez de alternativas inmediatas
En la situación actual quedarse en la ESPOCH es tanto una ,981 ,973
necesidad como un deseo
Si yo no hubiese dado tanto por la ESPOCH podría considerar ,921 ,658
la posibilidad de trabajar en otro sitio
Yo le debo mucho a la ESPOCH ,965 ,969
Yo me sentiría culpable si dejase la ESPOCH ahora ,963 ,959
Yo no dejaría la ESPOCH porque tengo un deber moral con ,881 ,664
las personas que aquí están
Aunque fuese una ventaja para mí, yo siento que no sería ,919 ,920
justo dejar la ESPOCH ahora
Yo no siento ninguna obligación en permanecer en la ,813 ,540
ESPOCH ahora
Método de extracción: Factorización de Ejes principales.
Página 31 de 33
Matriz de configuración.a
Factor
1 2 3
La ESPOCH tiene un significado muy grande para ,130
mí
Yo percibo los problemas de la ESPOCH como si ,166
fuesen míos
Yo sería muy feliz en dedicar el resto de mi carrera ,234
a la ESPOCH
En la ESPOCH yo me siento como una persona de ,825
la casa
Yo me percibo emocionalmente ligado a la ,819
ESPOCH
Yo percibo una fuerte integración con la ESPOCH ,797
Yo pienso que tendría pocas alternativas si dejase la ,904
ESPOCH
Si yo resolviese dejar la organización ahora, mi vida ,923
se quedaría bastante desestructurada
Aunque lo desease, sería muy difícil dejar la ,921
ESPOCH en estos momentos
Una de las consecuencias negativas de dejar la ,994
ESPOCH sería la escasez de alternativas inmediatas
En la situación actual quedarse en la ESPOCH es ,935
tanto una necesidad como un deseo
Si yo no hubiese dado tanto por la ESPOCH podría ,403
considerar la posibilidad de trabajar en otro sitio
Yo le debo mucho a la ESPOCH ,964
Yo me sentiría culpable si dejase la ESPOCH ahora ,955
Yo no dejaría la ESPOCH porque tengo un deber ,602
moral con las personas que aquí están
Aunque fuese una ventaja para mí, yo siento que no ,938
sería justo dejar la ESPOCH ahora
Yo no siento ninguna obligación en permanecer en ,670
la ESPOCH ahora
Método de extracción: Factorización del eje principal.
Metodo de rotación: Normalización Oblimin con Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.
Página 33 de 33
Correlaciones
Marketing Yo me siento Yo me siento Compromiso
interno satisfecho en la motivado en la organizacional
ESPOCH ESPOCH
Correlación de 1 ,650 ,553 ,675
Pearson
Marketing interno
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 344 344 344 344
Correlación de ,650 1 ,620 ,557
Pearson
Satisfacción
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 344 344 344 344
Correlación de ,553 ,620 1 ,637
Pearson
Motivación
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 344 344 344 344
Correlación de ,675 ,557 ,637 1
Compromiso Pearson
organizacional Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 344 344 344 344
Anexo 21. Comparación de los resultados obtenidos en el Análisis Factorial del Compromiso Organizacional respecto a otros estudios
similares efectuados internacionalmente
Nota. Los espacios vacíos indican variables que fueron retiradas del análisis producto del valor de sus comunalidades.
Fuente. Elaboración propia a partir del consenso de los participantes en la implementación del procedimiento del modelo
GEMIUNIP en la ESPOCH.
Página 1 de 2
Modelo 1.
Página 2 de 3
Modelo 2.
Página 3 de 3
Modelo 3
Página 1 de 1
Agenda
Tasa
Página 2 de 2
USB
Escarapela
Página 1 de 1
Anexo 35. Relación de presupuesto, responsable e indicadores asociados a cada acción diseñada
Estrategias Acciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Enviar emails Trimestral Porciento de emails personalizados enviados. Muy favorable: ≥ 90%
personalizados a los Favorable: ≥ 75% y < 90%
trabajadores con las Desfavorable: ≥ 50% y < 75 %
informaciones necesarias Muy desfavorable: < 50%
para desempeñar su labor.
Página 4 de 9
Segmento docentes:
Actividades culturales Semestral Muy favorable: ≥ 85%
(cont.) Porciento de participantes por segmento en las Favorable: ≥ 50 % y < 85 %
actividades realizadas. Desfavorable: ≥ 35% y < 50 %
Muy desfavorable: < 35%
Segmento empleados:
Muy favorable: ≥ 80%
Favorable: ≥ 50 % y < 80 %
Desfavorable: ≥ 35% y < 50 %
Muy desfavorable: < 35%
Segmento trabajadores:
Muy favorable: ≥ 70%
Favorable: ≥ 50 % y < 70 %
Desfavorable: ≥ 35% y < 50 %
Muy desfavorable: < 35%
Coeficiente de conocimiento.
Para la obtención del coeficiente de conocimiento se les pide a los expertos que valoren su
conocimiento acerca del tema en una escala ascendente del 1 al 10.
Coeficiente de argumentación
Para la obtención del coeficiente de argumentación se les pide a los expertos que valoren su
capacidad de argumentación en alto, medio y bajo, teniendo en cuenta 6 criterios:
experiencia teórica, experiencia práctica, bibliografía nacional consultada, bibliografía
internacional consultada, su conocimiento del estado del problema, y su intuición.
Luego el investigador contrasta las opiniones con los valores establecidos en la siguiente
tabla.
Coeficiente de competencia
Estimado experto:
Experiencia teórica
Experiencia práctica
Bibliografía nacional consultada
Bibliografía internacional consultada
Su conocimiento del estado del problema
Su intuición
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n kc n1 n2 n3 n4 n5 n6 ka k Interpretación
E-1 9 0,9 0,3 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 1 0,95 Alto
E-2 9 0,9 0,3 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 1 0,95 Alto
E-3 8 0,8 0,3 0,4 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,85 Alto
E-4 9 0,9 0,2 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,9 Alto
E-5 8 0,8 0,3 0,4 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,85 Alto
E-6 9 0,9 0,3 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 1 0,95 Alto
E-7 6 0,6 0,2 0,4 0,05 0,05 0,05 0,05 0,8 0,7 Medio
E-8 7 0,7 0,2 0,2 0,05 0,05 0,05 0,05 0,6 0,65 Medio
E-9 8 0,8 0,3 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 1 0,9 Alto
E-10 9 0,9 0,3 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 1 0,95 Alto
E-11 8 0,8 0,3 0,4 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,85 Alto
E-12 9 0,9 0,2 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,9 Alto
E-13 9 0,9 0,3 0,4 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,9 Alto
E-14 9 0,9 0,3 0,5 0,05 0,05 0,05 0,05 1 0,95 Alto
E-15 9 0,9 0,3 0,4 0,05 0,05 0,05 0,05 0,9 0,9 Alto
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos con la aplicación del
cuestionario.
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Estimado experto:
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Muchas Gracias.
Diferencia de
Rangos 22 22 30 30 0 12 30 22
Índice de
discrepancia 0,13 0,13 0,18 0,18 0,00 0,07 0,18 0,13
Factor de
concordancia 0,87 0,87 0,82 0,82 1,00 0,93 0,82 0,87
Interpretación Muy buena Muy buena Muy buena Muy buena Muy buena Muy buena Muy buena Muy buena
n 13
n/2 6,5
D máxima 169