Organización Funcional

Concepto:

Consiste en la división del trabajo agrupando las distintas actividades o funciones que deben
realizarse dentro de la organización.

Para ello se establece una especialización en funciones (reunir en un departamento a todos

aquellos trabajadores que se dedican a una actividad específica o a varias relacionadas)

Para formar los grupos funcionales se aplica el principio de especialización en cada tarea

Los grupos funcionales están integrados verticalmente desde los niveles inferiores hasta los
niveles superiores de la organización (las funciones se dividen y atraviesan verticalmente a toda
la organización)

Los procesos (mecanismos de coordinación clave que permiten alcanzar el objetivo) atraviesan
a la organización en forma horizontal

 La organización funcional es una de las formas más básicas y lógicas de estructuración de

organizaciones porque facilita el aprovechamiento eficaz de los recursos humanos
especializados y la supervisión de cada gerente (como experto con conocimiento y
habilidades en un área delimitada por sus funciones)

● La autoridad se encuentra dividida y sustentada en el conocimiento

● Cada superior tiene autoridad parcial y relativa sobre los subordinados (no se tiene
autoridad total sobre los subordinados)

● Línea directa de comunicación para así lograr rapidez de respuesta entre los diferentes
niveles (sin intermediarios)

● De centralización de decisiones, cada grupo especializado tiene cierta autonomía en la toma

de decisiones pertinentes a sus funciones

● Enfatiza la especialización de todos los trabajadores a cargo de las distintas funciones del
departamento

● Se utiliza principalmente en organizaciones que ofrecen una reducida línea de productos

Al momento de departamentalizar la forma más lógica y básica de establecer los mismos es la

estructura funcional, por ejemplo el departamento de producción de comercialización o finanzas
en los cuales se agrupan en una unidad las actividades funcionales

Límites de la organización funcional (ventajas y desventajas):

Ahorro en costos debido a la especialización

Los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares y preferencias laborales
comunes

La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión
general del objetivo organizacional

Los especialistas funcionales tienen aislarse como consecuencia de la poca comprensión de lo

que realizan otras unidades

Las empresas que producen bienes y servicios a través de un proceso o método de trabajo
combinan y transforman el conjunto de recursos que utilizan, para así obtener la producción

Funciones sustantivas y de apoyo:

En su funcionamiento las organizaciones aplican la división del trabajo para lograr eficiencia,
como resultado de ello surgen las funciones sustantivas y las funciones de apoyo

Las funciones sustantivas son las que hacen a la esencia de la actividad empresarial tales como
la PRODUCCIÓN y la COMERCIALIZACIÓN; identifican necesidades en la organización y las
satisfacen a través del mecanismo social de intercambio con productos, o servicios, que
obtienen de la función producción

Las funciones de apoyo o facilitadoras son las que colaboran al mejor desarrollo de las
funciones sustantivas, por lo general son FINANZAS, CONTABLE y RECURSOS HUMANOS

Competencias funcionales básicas:

DIRECCIÓN
● Posiciona a la empresa en el entorno
● Formula políticas
● Coordina las unidades funcionales
● Evalúa resultados

PRODUCCIÓN
● Compra insumos (en algunos casos puede ser independiente de la función producción)
● Diseña y ejecuta el sistema de producción (produce)
● Controla la calidad

COMERCIALIZACIÓN
● Estudia el mercado
● Identifica las necesidades
● Diseña productos y servicios
● Distribuye (logística)
● Promocional
● Fija precios

FINANZAS
● Obtiene y aplica fondos
● Cobra/Paga/Invierte/Coloca fondos/ Gestiona créditos
CONTABLE
● Registro y análisis de datos
● Confecciona informes contables
● Determina costos
● Evalúa resultados

RECURSOS HUMANOS (Personal)

● Recluta/selecciona
● Capacita y adoctrina
● Establece políticas de remuneración y carrera funcional
● Define y aplica programas de incentivos, compromiso organizacional, satisfacción
laboral, etcétera
● Administra la problemática de las relaciones laborales

¿Qué es un organigrama?

Primero es necesario tener presente que las organizaciones no tienen forma por lo que se las
conceptualiza, para así poder entenderlas y analizarlas

Mintzberg afirma que tradicionalmente el sistema de autoridad formal se ha descripto en las

organizaciones de acuerdo a un diagrama comúnmente llamado organigrama

Proporciona una representación gráfica de la división del trabajo permitiendo rápidamente

establecer las posiciones existentes dentro de una organización, cómo se agrupan en unidades
y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. No muestra las relaciones informales, los
mecanismos de coordinación y los sistemas de decisión, entre otros.

Refleja algunos de los conceptos que integran la estructura y que deberían estar funcionando
en la organización, de allí su carácter formal, es decir “lo que debería ser”

Actualmente en las organizaciones resulta muy común la modificación permanente de su

estructura y consecuentemente del organigrama, por lo que resulta compleja su representación
actualizada

No se debe considerar al organigrama como un reflejo de la estructura organizacional ya que no

exhibe los mecanismos utilizados para coordinar a la organización y el modo en que se agrupan
las tareas

Importancia de los gerentes:

 Requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas
 Fundamentales para que las cosas se hagan

Gerente: Persona encargada de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas para lograr
los objetivos de la empresa
Niveles gerenciales (forma de clasificarlos de forma piramidal tradicional):

Gerentes de alto nivel (alta dirección): responsables de tomar decisiones organizacionales de

amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa, ejemplo:
vicepresidente ejecutivo, director general, etc.

Gerentes de nivel medio (línea media): administran el trabajo de los gerentes de primera línea,
ejemplo: gerente regional, línea de proyecto

Gerentes de primera línea (primer nivel gerencial): Gerentes que ocupan el nivel de
administración más bajo, administran el trabajo de los empleados no gerenciales (asociados a
fabricación o suministro de servicios a los clientes)

Organización: Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un

propósito específico

Características de las organizaciones:

 Propósito definido, generalmente expresado en las metas que pretende lograr
 Estructura deliberada, marco en el que trabajan los miembros que la integran
 Personas, se requiere de ellas para llegar a cabo el trabajo necesario para que la
empresa cumpla sus objetivos

Administración: Persona que coordina y supervisa las actividades laborales de otras personas
de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Busca predecir el comportamiento
de las personas

Eficiencia: Hacer las cosas bien o
lograr los mejores resultados a partir
de la menor cantidad de recursos
(vinculado a los medios, poco
desperdicio)
Eficacia: Hacer lo correcto, llevar a cabo las
actividades laborales que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, ejemplo: cumplir
demandas de los clientes, brindar entorno seguro al
trabajador (vinculado a los fines, grandes logros)

La administración se esfuerza por:

 Desperdiciar pocos recursos
 Lograr objetivos difíciles
 Eficacia y eficiencia son conceptos relacionados a la productividad organizacional (relaciona
la producción con los insumos en un período específico) ya que relaciona la producción
alcanzada con los recursos empleados
Ejemplo: 1000 carteras en 1 mes

Funciones de la administración

Planeación Organización Dirección Control

Es una proyección en el tiempo Consiste en Motivar, Supervisar las
acerca de lo que se busca que determinar qué se orientar y actividades para
suceda en el futuro conociendo tiene que llevar a efectuar asegurarse de que
el presente cabo, para cumplir otras éstas son
Implica la definición de con los planes, acciones realizadas de
objetivos, establecimiento de cómo debe involucradas acuerdo con los
estrategias y desarrollo de realizarse, quién es en el manejo planes (verificación
planes para coordinar las el responsable de del personal de la existencia de
actividades hacerlo desvíos respecto al
Le da sentido a la organización objetivo)
ya que se dispone lo que se
debe hacer en el tiempo para
alcanzar los objetivos
Según Drucker clarifica el
carácter futuro de las
decisiones presentes

Conducen a alcanzar los propósitos establecidos por la organización

Los resultados sirven para analizar y tomar decisiones respecto a las modificaciones a realizar
para alcanzar el objetivo

Enfoques para describir la labor gerencial:

 Basado en las funciones
 Hincapié en los roles
 Centrado en las habilidades

Roles o papeles gerenciales de Mintzberg (acciones o comportamientos específicos exhibidos

por los gerentes y que se espera que los mismos protagonicen, despliegue de la tarea del
gerente en la práctica)

Roles interpersonales Roles informativos Roles decisorios

Representación de la
organización con otras
organizaciones o instituciones
(personas ajenas a la
organización) y otros deberes de
carácter ceremonial y simbólico
Maneja que las personas pongan
en ejecución las acciones
Tiene que ver con la Implican la toma de decisiones
recopilación, recepción y o la elección de alternativas
transmisión de información
Ocuparse directamente de las
Maneja la información que acciones
impulsa a los individuos a
actuar
 Representante  Monitor  Emprendedor
 Líder (autoridad con poder  Difusor  Solucionador de conflictos
legitimado) (difusión interna,  Asignador de recursos
 Enlace responsabilidad Interna) (asociado al poder, decide
 Portavoz (vocero que cuanto dinero se destina a
habla en nombre de la cada sector)
organización)  Negociador

La administración tiene que ver con influir en la acción de las personas

Habilidades gerenciales (vinculo entre las habilidades y los distintos niveles gerenciales)

 Técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar
de forma competente las tareas laborales (tienden a ser más importantes para los
gerentes de primera línea porque por lo general manejan puestos de menor jerarquía)

 Humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como
en grupo (importante en todos los niveles administrativos)

 Conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas

(logran ver a la organización como un todo, comprender las relaciones como un todo,
comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar qué manera se
inserta la organización en un entorno más amplio) relevante para los gerentes de alto
nivel

Cambios que enfrentan los gerentes:

 Cambio tecnológico (digitalización)

 Mayor énfasis en la ética organizacional y administrativa
 Mayor competitividad
 Nuevas amenazas a la seguridad

Transformaciones más importantes que afectan actualmente el trabajo (labor)de los gerentes:

 Creciente importancia de los clientes

 Las redes sociales
 La innovación
 La sustentabilidad

Importancia de los clientes: Comprender la importancia de los clientes, tener presente que la
mayor parte de las organizaciones desaparecerían si no los tienen. No sólo es responsabilidad
de la función de marketing el enfoque en el cliente, ya que también las actitudes y
comportamientos de los empleados cumplen un papel importante en la satisfacción del cliente
(deben responder a sus necesidades y deben estar dispuestos a hacer lo necesario para
complacerlos)

Importancia de las redes sociales: Los empleados no sólo las utilizan en su tiempo personal,
sino también para propósitos de trabajo, por ello los gerentes necesitan comprender y
administrar tanto el potencial, como los riesgos implícitos de las redes sociales.
Cada vez son más las empresas que están utilizando las redes sociales no sólo como un
mecanismo para conectarse con los clientes, sino también para administrar sus recursos
humanos y aprovechar sus innovaciones y talentos

redes sociales, formas de comunicación electrónica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades
online para compartir ideas, información, mensajes personales y otros contenidos.

Importancia de la innovación: Se deben hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos
territorios y asumir riesgos. La innovación no es exclusiva de las organizaciones
de alta tecnología ni de las empresas tecnológicamente sofisticadas, es posible
detectar esfuerzos de innovación en todo tipo de organizaciones que se traducen en distintos
modos de impulso a la fuerza laboral a ser innovadora, motivándola a sugerir nuevas ideas en
todos los niveles de la organización

Importancia de la sustentabilidad: Se debe responder estratégicamente a un amplio rango de

desafíos medioambientales y sociales, no sólo se debe administrar de manera eficiente y eficaz.
Eso implica que sus dirigentes tendrán que tomar decisiones empresariales bien informadas y
fundamentadas en una comunicación profunda con diversas entidades con intereses en el
negocio, comprender sus requerimientos, y comenzar a tomar en consideración factores
económicos, medioambientales y sociales en los medios que utilizan para cumplir sus objetivos
comerciales
La sustentabilidad es la capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos
empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las
oportunidades económicas, medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio

universalidad de la administración
La realidad de que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en
todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en las
organizaciones de cualquier lugar del mundo

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Primeras Modelo clásico Modelo Modelo Modelo

manifestaciones conductual cuantitativo contemporáneo
3000 a.C-1776 1911-1947 Finales 1700- 1940-1950 1960-épocal
1950 actual
Primeros Compuesto por Primeros Modelo
ejemplos de 2 teorías partidarios sistémico
administración principales Estudios de
Adam Smith Administración Hawthorne Modelo de
Rev. Industrial científica Comportamiento contingencias
(Taylor, Fran y organizacional
Lilian Gilbreth)
Administración
general
(Henri Fayol y
Max Weber)
Antecedentes históricos
La administración se ha practicado desde hace mucho tiempo, ha existido desde hace
miles de años algunos ejemplos de la práctica de administración incipiente fueron las
siguientes: Pirámides de Egipto, Muralla de China, Ciudad de Venecia (centro
económico)
Revolución industrial: Período histórico ocurrido a finales del siglo XVIII cuando la
fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, aquello permitió que fuera
más económico producir bienes en fábricas, en lugar de hacerlo en el entorno
doméstico
Adam Smith: En su obra La Riqueza de las Naciones publicó las ventajas económicas
que se obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización del trabajo), la
cual consistía en la fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas
Utilizó la industria de fabricación de alfileres como ejemplo, Smith aseguró que 10
individuos especializado en la ejecución de una tarea en particular podrían producir en
conjunto aproximadamente 48 000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada persona
trabajara por su cuenta, realizando de forma separada cada tarea, no podría producir ni
10 alfileres diarios

Modelo Clásico

Primeros estudios formales de la administración; hacían énfasis en la racionalidad y en

la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes
posible
El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales
 Administración científica
 Teoría General de la administración

Frederick W. Taylor y el matrimonio conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron

quienes hicieron las aportaciones más importantes a la teoría de la administración
científica
La teoría general de la administración se fundamenta sobre todo en las ideas de Henri
Fayol y Max Weber

Administración científica: Enfoque administrativo que utiliza el método científico para

determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo.
Prácticamente no existían estándares laborales, y los trabajadores eran
asignados a la ejecución de tareas sin buscar que hubiera coherencia entre sus
habilidades y aptitudes y las actividades a realizar.

Los Principios de la Administración científica que aportó Taylor intentaban desarrollar un

procedimiento científico para cada acción que deba ejecutar el trabajador para
reemplazar el antiguo método observado y experimentado
o Seleccionar científicamente a los trabajadores, luego capacitarlos, educarlos y
desarrollarlos
 o Colaborar con los trabajadores para asegurar de que los mismos ejecuten
correctamente el procedimiento establecido
o Dividir el trabajo y la responsabilidad entre la gerencia y los trabajadores lo más
equitativamente posibles
Therbligs: Elemento de un esquema de clasificación de los movimientos manuales
básicos creado por los Gilbreth para obtener mayor productividad

Teoría General de la Administración: Modelo administrativo que se enfoca en descubrir

lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa.

Max Weber: Desarrolló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad
basada en un tipo ideal de organización a la que denominó BUROCRACIA; así también
reconocía que no existía en la realidad fue un intento de formular un prototipo ideal de
organización que utilizó como base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el
trabajo en grupos conformados por un elevado número de individuos.

Burocracia: Forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una

jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y las relaciones
impersonales

La burocracia tiene mucho que ver con la administración científica en términos

ideológicos. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la predictibilidad, la
impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo

Características de la burocracia:

Principios elaborados por Fayol (14), la atención de Fayol se concentraba en las

actividades de todos los gerentes, fue el primero en identificar las 5 funciones
desempeñadas por los gerentes
Los principios de la administración son reglas administrativas fundamentales que
pueden aplicarse a todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas
 División del trabajo: La especialización incrementa la producción al hacer que los
 empleados sean más eficientes.
 Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les
concede
 ese privilegio.
 Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la
 organización.
 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único
 Unidad de dirección: La organización debe tener un solo plan de acción que guíe
a los gerentes y a los trabajadores
 Subordinación de los intereses individuales al interés general: Los intereses
 de cualquier empleado o grupo de empleados en particular no deben tener
 preeminencia respecto de los intereses de la organización en su conjunto.
  Remuneración: Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus
servicios.
 Centralización: Este término se refiere al grado en el que los subordinados se
involucran en la toma de decisiones
 Jerarquía: Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más
alto a los rangos más bajos del escalafón
 Orden: Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en
el momento exacto
 Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados
 Estabilidad de los puestos de trabajo: La administración debe realizar una
 planeación ordenada del personal, y asegurarse de que haya reemplazos
 disponibles para cubrir las vacantes
 Iniciativa: Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la
práctica, deben ejercer altos niveles de esfuerzo
 Espíritu de grupo: Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad
dentro de la organización.

Uso de la Administración Científica por los gerentes: Los gerentes actualmente utilizan
los principios de administración científica para el estudio de tiempos y movimientos que
eliminen acciones inútiles, como también lo aplican en el diseño de sistemas de
incentivos con base en la producción
Uso de la teoría general de la administración por los gerentes: Los principios elaborados
por Fayol son empleados en la perspectiva funcional del trabajo gerencial (planif, org,
direc, contr) y otros conceptos administrativos actuales que evolucionaron a partir de
ellos

Modelo Conductual

Comportamiento Organizacional (CO): Considera a las personas como el activo más importante
de la organización y deben ser manejadas de acuerdo a ello. Estudia las acciones de las
personas en el trabajo

La aportación más importante de este modelo fueron los estudios de Hawthorne, éstos
consistieron en una serie de investigaciones realizadas entre 1920 y 1940 que dieron lugar al
surgimiento de nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal.
El impacto que tuvieron esos estudios modificó la importancia que se le daba al factor
comportamiento humano en las organizaciones (normas sociales o grupales determinantes
claves del comportamiento laboral individual)

Uso del método conductual por los gerentes: Para los métodos de trabajo con equipos de
empleados, estrategias de comunicación (motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo
grupal)
Primero defensores del modelo CO (Owen, Munsterber, Parker y Barnard)
Modelo Cuantitativo
Uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones (también conocido
como ciencia de la administración). Involucra la aplicación de estadísticas, modelos de
información, simulaciones por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las
actividades

Administración de la calidad: Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la

sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente
 Intenso enfoque en el cliente
 Interés en la mejora continua
 Enfoque en los procesos
 Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización
 Uso de medidas precisas
 Empoderamiento de los empleados

Uso del modelo cuantitativo en la gerencia: Contribuye al proceso de toma de decisiones

gerenciales en las áreas de planeación y control, ejemplos: decisiones relacionadas a los
presupuestos, gestión de filas de espera, programación, control de calidad, etc.

Modelos Contemporáneos
Toma en cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización,
parte de ese enfoque está compuesto por el modelo sistémico y el modelo de contingencias
Para que la organización pueda funcionar correctamente el gerente debe considerar que la
misma es un sistema
Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de forma que dan
lugar a un todo unificado
Sistema Cerrado: Sistema que no se ve influenciado por su entorno ni interactúa con éste
Sistema Abierto: Sistema que interactúa con su entorno
Las organizaciones son sistemas abiertos (interactúa con el entorno)

Modelo sistémico

 Marco conceptual que permite a los gerentes entender la forma en que las
organizaciones trabajan
 Interdependencia de las decisiones tomadas por un área organizacional y las acciones
que se practiquen en ella, las mismas terminan perjudicando a otras áreas (ejemplo:
departamento de compras no consigue insumos del departamento de producción no
puede efectuar su labor)
 Reconoce que las organizaciones no son autosuficientes (dependen del entorno para
obtener insumos esenciales y para dar salida a sus productos)

Modelo de contingencias

Reconoce las diferencias que existen entre las organizaciones, lo cual implica que cada una de
ellas enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración
específicas
Variables de contingencia más conocidas:
 Tamaño de la organización
 Tecnologías rutinarias
 Incertidumbre del entorno
 Diferencias individuales

Capítulo 16 Fundamentos de la estructura organizacional

Estructura organizacional: Define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos;
las actividades a llevar cabo

Elementos clave a tener en cuenta al momento de diseñar la estructura organizacional:

 Especialización del trabajo

 Departamentalización
 Cadena de mando
 Extensión del control
 Centralización y descentralización
 Formalización

Especialización del trabajo (división del trabajo)

Grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados; los

individuos se especializan en la realización de una actividad, en vez de realizar un trabajo
completo
Primera mitad del siglo XX los gerentes vieron la especialización del trabajo como una fuente
sin fin de incremento de la productividad
Pero hacia 1960 se pusieron en evidencia que las ventajas económicas de la especialización
quedaban por debajo de las desventajas de las economías antihumanas de la especialización
(fatiga, estrés, aburrimiento, baja productividad, mala calidad, más ausentismo, etc.)
Con el paso de los años la mayor parte de los gerentes comenzaron a ver la especialización en
el trabajo como algo que no es obsoleto, pero tampoco una fuente de productividad infinita
Cuando se le dio a los empleados una variedad de actividades por hacer y se les permitió
realizar trabajos completos en equipos con distintas aptitudes lograron una producción
significativa

Departamentalización
Base para agrupar los puestos de trabajo de modo que una de las maneras más utilizadas de
agrupamiento de actividades
Tipos de departamentalización:

Funciones Producto Geografía Cliente

Es una de las La ventaja de este Cada una de las Los clientes que
maneras más tipo de agrupación es regiones es un corresponden a cada
utilizadas, agrupar la mayor departamento departamento tienen
por funciones responsabilidad por el organizado alrededor un conjunto de
realizadas desempeño del de la geografía. Es problemas en común
Se busca colocar en producto, ya que valiosa en los casos y necesidades que se
unidades comunes al todas las actividades en que los clientes se satisfacen mejor si se
personal con relacionadas con un encuentren dispersos tiene especialistas
aptitudes y artículo específico se territorialmente y para cada uno
orientaciones en encuentran bajo la tienen necesidades Las organizaciones
común dirección de un solo similares de acuerdo grandes usan todas
Ejemplo: hospital directivo con su localización las formas de
cuidado de los Ejemplo: Unilever departamentalización
pacientes/ franquicia produce artículos de Ejemplo: empresa de
de futbol venta de limpieza y shampoo, productos
boletos entre otros comestibles/
mayoristas y
minoristas

Cadena de mando
Es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al
escalón más bajo y aclara quién reporta a quién
Para mejorar comprensión
 Autoridad: derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que
éstas se obedezcan
 Unidad de mando: establece que una persona debe tener un superior, y solo uno, ante
quien es directamente responsable
Para facilitar la coordinación se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de
mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad con el fin de que cumpla con sus
responsabilidades
Concepto unidad de mando ayuda a preservar el concepto línea ininterrumpida de autoridad
Actualmente se cede mayor poder a los empleados debido a los adelantos en tecnología, éstos
tienen mayor poder para tomar decisiones que antes estaban reservadas a la dirección

Extensión del control

Número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia
Determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización
Cuando la extensión es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye
porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesario
Las extensiones angostas o pequeñas suelen tener un control cercano de sus gerentes, pero
tienen 3 desventajas
o Son caras debido a que agregan niveles de dirección
o Forman comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas (hace lenta la
toma de decisiones y tiende a aislar a la alta dirección)
o Estimulan demasiado la supervisión estrecha y desalientan la autonomía de los
empleados
La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control más amplias (por otro
lado, es necesario invertir más en capacitación de los trabajadores)

Centralización y Descentralización

Centralización: Grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la

organización (solo incluye la autoridad formal), la esencia estructural es distinta a una
organización más descentralizada
 Descentralización: Las decisiones se toman con más rapidez para resolver problemas, más
personas hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados se sientan
alienados de aquellos que toman decisiones
Ha habido una tendencia del mercado hacia la descentralización de la toma de decisiones
En las compañías grandes los gerentes de bajo nivel tienen un conocimiento más detallado de
los problemas en las acciones, que los que poseen altos directivos

Formalización
Grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización

Mayor formalización: Implica que en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad
para lo que se hace, cuando se hace y dónde se hace

Menor formalización: Los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma
personal, los comportamientos están relativamente no programados

Diseño organizacional

La estructura de una organización suele ser diseñada de la siguiente forma:

 Estructura simple
 Burocracia
 Estructura matricial
Estructura simple Burocracia

 No es elaborada  Tareas operativas muy rutinarias

 Su fortaleza es la simplicidad
 Grado bajo de departamentalización
 Extensiones de control amplias
 Autoridad centralizada en una sola persona
 Poca formalización
Es una organización “plana” por lo general solo tiene
2 o 3 niveles verticales, un individuo centraliza la
autoridad para la toma de decisiones
Ventajas: Su capacidad para realizar
actividades estandarizadas en una forma
muy eficiente, funcionan bien con gerentes
de nivel medio y bajo no demasiado
talentosos (menos costosos)
Desventajas: La especialización crea
conflictos entre las unidades, cuando se
presenta un caso que no se ajusta a las
reglas con precisión, no cabe ninguna
modificación; se genera una obsesión con
seguir las reglas
 Especialización reglas y
regulaciones muy formalizadas
 Departamentalización por función
 Autoridad centralizada
 Extensiones de control angostas
 Toma de decisiones que sigue la
cadena de mando
Suele usarse en negocios pequeños en los
que el director y el propietario son la misma
persona
Es rápida, flexible y barata de mantener
Desventajas: todo depende de una persona,
en caso de que falle se destruye el centro de
toma de decisiones, es difícil de aplicar en
organizaciones que no sean chicas (se hace
lenta la toma de decisiones, sobrecarga de
información en la dirección, etc.)

Nuevas opciones estructurales para ayudar a las empresas a competir de manera eficaz
Organización Virtual

Empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones de negocios
 Es muy centralizada
 Poca o ninguna departamentalización
 Permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado para sus
demandas, en lugar de tener que escoger sólo entre las personas empleadas por la
organización
 la administración no se ocupa de lo que otros harían mejor o más barato, se concentra
en lo que se hace mejor, fuerte oposición al diseño organizacional burocrático

Casi todas las organizaciones grandes han incrementado la subcontratación que realizan,
ejemplo Time Warner subcontrata servicio al cliente
Minimiza los costos indirectos de la burocracia porque no hay ninguna organización permanente
que mantener
Se arma un equipo durante un período finito y luego se disgrega
El núcleo de la organización es un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar
directamente las actividades que se realizan en el interior de la compañía y coordinar con las
demandas organizacionales

Ventaja: Flexibilidad
Desventaja: Reduce el control de la dirección sobre partes que son clave para el negocio

Fuerzas principales que se han identificado como las causas que determinan la estructura de
una organización

 Estrategia: La estructura debe seguir a la estrategia, si la administración hace un cambio

significativo en su estrategia para la organización, la estructura debe ser modificada para
dar apoyo a ese cambio
Las estructuras actuales de la estrategia se centran en 3 dimensiones

Innovación: orgánica
Minimización de costos: mecanicista
Imitación: mecanicista y orgánica
Hace énfasis en la introducción de nuevos productos y servicios importantes
Se basa en controles estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en innovación o
marketing y recorta los precios
Busca avanzar hacia nuevos productos o mercados solo después de que han demostrado
su viabilidad
 Tamaño de la organización: La relación con la estructura no es lineal, el tamaño de la
organización afecta la estructura con una tasa decreciente, ejemplo: si ya tiene 2000, 500
más no afectan mucho
Las mas grandes tienden a ser más mecanicistas (más especialización, mayor
departamentalización, niveles verticales, reglas y regulaciones) que las organizaciones
pequeñas
 Tecnología: Modo en que una organización transforma sus insumos en productos
Relación tecnología y centralización está moderada por el grado de formalización
  Ambiente: Está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organización que
afectan potencialmente su desempeño, ejemplo proveedores, clientes, competidores
La afecta por la incertidumbre ambiental
Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos (crean para los
gerentes menor incertidumbre que los dinámicos), otras enfrentan ambientes muy
dinámicos
Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de
la organización

Dimensiones clave para el ambiente de cualquier organización

 Capacidad (grado de crecimiento que soporta)

 Volatilidad (dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente)
 complejidad

Mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la
estructura
Entre más abundante, estable y sencillo sea el ambiente, es preferible una estructura más
mecanicista

Los diseños organizacionales y el comportamiento del empleado

 no se puede generalizar
 no se debe ignorar las diferencias individuales y el tipo de tareas que hace la gente
 los problemas comienzan a surgir, y la productividad a disminuir, cuando las economías
antihumanas superan a las economías de especialización
 no hay evidencias que apoyen una relación entre la extensión del control y el
desempeño del empleado

Implicaciones globales: Cómo influye la cultura en la forma en que se estructuran las

organizaciones

La cultura y la estructura organizacional

La cultura afecta a la estructura organizacional. En la mayoría de las organizaciones de Europa
y Asia todavía dominan las estructuras burocráticas
La cultura y las preferencias del empleado respecto de la estructura
Se sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por la estructura, ejemplo: América
Latina acepta mucho más las estructuras mecanicistas

La cultura y la organización sin fronteras

La organización sin fronteras provee solución al problema de incorpora a las regiones
geográficas en su estructura, ya que considera a la geografía como aspecto táctico, logístico
La meta de la organización sin fronteras es derribar las barreras culturales