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CAPÍTULO XXIII - PLANO DE NEGÓCIO

Fabrizio Scavassa

A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao

seu tamanho original.

Albert Einstein

INTRODUÇÃO

A cada ano que passa o brasileiro vem demonstrando cada vez mais sua capacidade
inovadora e empreendedora e isto é comprovado com a dinâmica dos negócios e a abertura de
novas empresas (micro e pequenas empresas).
A evolução de uma empresa depende não apenas de uma boa ideia, mas sim de uma
boa administração ao longo dos anos de operação. Um ponto crítico neste momento, para a
abertura de um negócio, são os seus primeiros vinte e quatro meses, meses que podem ser
fundamentais para o sucesso ou o fracasso de um negócio.
Um plano de negócio, por mais simples que se apresente, pode se tornar uma grande
empresa, afinal a rede de lanchonetes McDonald’s, o Banco Bradesco, o Google, a Coca-Cola
não nasceram grandes. No início, todas, eram apenas ideias e estas boas ideias, aliada a uma
boa administração, construíram grandes empresas que hoje são mundialmente conhecidas.

1 INICIANDO O PLANO DE NEGÓCIO

Um plano de negócio inicia-se com uma ideia, por mais simples que se apresente,
ideia que deve ser bem dimensionada e planejada. Toda empresa tem um foco bem simples, o
lucro e este lucro é base para a remuneração de seus acionistas, investidores ou proprietários.
Portanto, uma empresa deve ser capaz de gerar riqueza suficiente para pagar sua operação
(custos e despesas), além de remunerar seus administradores.
Um empresário, no momento em que opta por abrir um novo negócio, imagina que
deve retirar remuneração desta empresa ou negócio, ou seja, em nenhum momento este
empreendedor imagina-se sustentando o negócio com a aplicação de seus recursos próprios.
Como citado anteriormente não existe ideia ruim, mas sim mal planejada ou mal
gerida. De toda ideia bem planejada é possível obter os resultados esperados, portanto, o
primeiro passo para iniciar o plano de negócio está na ideia de um empreendedor.
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2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Após amadurecer a ideia do plano de negócio entra-se no primeiro estágio, a

elaboração das futuras expectativas desta nova empresa. Para esta etapa da elaboração do
plano de negócio, não se deve criar muita expectativa ou almejar grandes realizações nos
primeiros anos de operação.
É muito comum, em seus primeiros meses de operação, as empresas (micro, pequena
ou média) apresentarem um período de prejuízo, por isto é que se faz necessário dimensionar,
sem superestimar suas projeções.

2.1 Definir o Porte da Empresa

No momento do planejamento estratégico, o empreendedor deve iniciar sua análise de

modo que estime o porte de seu plano de negócio. Este porte, seja no atendimento (serviço),
na comercialização (comércio) ou na produção (indústria), define as primeiras projeções do
plano de negócio.

2.2 Definir o Cliente-alvo

No segundo momento, o empreendedor deve estimar o tipo de produto ou serviço que

deseja ofertar e quem será seu público-alvo. O local no qual ele posicionar sua sede para
atendimento aos clientes ou para a venda dos produtos, poderá influenciar muito esta etapa do
processo.
Definir o ponto comercial deve envolver diversas etapas de análises. Entre as
principais etapas que podemos citar temos:
 Análise do Público-alvo: identificar se o local escolhido possui o público
consumidor de seu produto ou serviço.
 Análise do Preço: embora quem determine o preço médio de um produto e serviço
seja o mercado, é importante saber se o(s) produto(s) ofertado(s) oferece (m) preços
compatíveis com público.
 Análise do Local: é relevante conhecer o local do ponto comercial, saber qual a
frequência diária e mensal de pessoas ou consumidores em potencial.
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Todas estas etapas podem influenciar tanto positivamente quanto negativamente o

processo de implantação do plano de negócio.

2.3 Análise SWOT

Outra forma de garantir o estudo desta etapa é a projeção ou elaboração da conhecida

Análise SWOT, do inglês: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
Este tipo de análise auxilia o empreendedor na elaboração do seu plano de negócio,
principalmente para conhecer os ambientes internos (forças e fraquezas) deste plano de
negócio e os ambientes externos (oportunidades e ameaças).

Figura 1 – Quadro SWOT

Fonte: Elaborado pelo Autor

Na análise do ambiente interno, o empreendedor deve certificar-se de todas as etapas

que a empresa deve percorrer, bem como analisar metodicamente todos os benefícios e
problemas que este plano de negócio pode trazer sem influência do mercado externo.
Por outro lado, na análise do ambiente externo o empreendedor deve dimensionar
quais os principais impactos positivos e negativos que o mercado, seus concorrentes diretos e
indiretos, o governo, os bancos e outros agentes podem influenciar.

3 PLANO MERCADOLÓGICO

Conhecido também como plano de marketing, o plano mercadológico é o primeiro

contato que o potencial cliente-alvo tem de seu negócio. Para iniciar esta etapa do processo, o
empreendedor deve conhecer o mercado de atuação.
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Uma boa forma de conhecer esse mercado ou o seu potencial é acessar alguns sites
específicos como sindicatos e associações do segmento, pois nele o empreendedor
compreenderá o comportamento do segmento e encontrará algumas expectativas de
crescimento para os demais anos.

3.1 Análises dos Consumidores

Uma análise do consumidor pode definir o comportamento do segmento e o foco do

cliente, afinal, em um plano de negócio, o empreendedor deve sempre superar a expectativa
do seu cliente e, com isso, inicia-se o processo de fidelidade deste cliente ao voltar a consumir
o referido produto ou serviço.
Assim que o empreendedor compreender como é o comportamento do mercado, torna-
se mais fácil perceber o comportamento do consumidor, uma vez que o mercado é definido
pelo consumidor.
Definido o produto ou serviço, o próximo passo é deliberar como este será ofertado.
Nesse sentido, o empreendedor deve alinhar sua estratégia a esse seu público-alvo. Cabe
ressaltar que o mesmo produto ou serviço pode ser ofertado para consumidores chamados de
classe A e consumidores chamados de classe C.
Para bem entender o conceito de consumidores classe A, B, C, D e E, destacamos:
O consumidor da classe A é aquele que está disposto a pagar muito mais por um
produto ou serviço; ele geralmente consome produtos supérfluos e os atrativos para ele, além
da qualidade é a exclusividade, portanto, o preço tem pouca ou nenhuma influencia na sua
decisão de compra.
Quanto mais distante da classe A nesta escala, maior é a sensibilidade ao preço de
venda e menor a exigência de qualidade e exclusividade. Por isto, uma característica de
consumidores da classe C, D e E são produtos mais baratos que costumam ter um volume
muito grande de venda, ou seja, o ganho do empreendedor está no grande volume vendido e
não na sua margem de contribuição unitária.
Compreendendo este conceito, será possível entender o perfil destes consumidores.
O consumidor classe A é aquele que paga, não apenas pelo produto ou serviço, mas procura
algum agregado a mais, seja uma embalagem, um acabamento ou até mesmo o atendimento.
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Utilizando o outro extremo temos o consumidor classe C, que se preocupa muito mais
com o preço do que com a qualidade e atendimento do produto ou serviço. Este não deixa de
lado a qualidade, mas ela não é seu principal foco.

3.2 Análises dos Concorrentes

Conhecer os concorrentes é fundamental para o sucesso dos primeiros meses de

operação, afinal o empreendedor necessita saber o que sua empresa oferece como diferencial
para ganhar a atenção do cliente de seu concorrente.
Reforçamos que o empreendedor necessita de muita atenção neste momento, pois o
plano de negócio para ser bem sucedido, passa pela compreensão dos efeitos das ações dos
concorrentes diretos e indiretos.
Como concorrentes diretos, por exemplo, de uma pizzaria, podemos citar outras
pizzarias que atendem a mesma região de cobertura de entrega. Estes são os concorrentes com
o mesmo produto ou as mesmas características do produto de sua empresa.
Além das ações dos concorrentes diretos, as empresas, muitas vezes, sofrem ações de
concorrentes indiretos. Utilizando o exemplo de uma pizzaria, os concorrentes indiretos de
uma pizzaria são os fast-food, por exemplo, os que oferecem comida chinesa, comida árabe,
entre outros.

3.3 Análises dos Fornecedores

Para o sucesso de um plano de negócio é importante um estudo dos principais

fornecedores, para compreender o poder de barganha que este fornecedor tem sobre o negócio
ou empresa.
Um plano de negócio que está limitado a poucos fornecedores pode sofrer no
momento da negociação para compra de insumos, para produção ou prestação de serviço.
Quanto maior o número de fornecedores que podem ofertar o produto procurado, melhor será
a negociação da empresa.
Neste item, o empreendedor deve considerar o tipo de produto ou serviço que ele está
disposto a vender ou comercializar, pois para consumidores mais exigentes o empreendedor
deve preocupar-se, principalmente, com a qualidade do produto ou serviço.
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Para consumidores classes C e D há a possibilidade de trabalhar com bens substitutos,

isto quando o principal está em falta ou seu preço está muito alto, dificultando a
comercialização pelo seu preço estipulado. Esta pode ser uma solução temporária até a
regularização dos preços dos insumos.

3.4 Mapeamento do Processo

Uma forma de garantir o sucesso do plano de negócio está no empreendedor mapear

todo o seu processo. Estas etapas envolvem cinco frentes, são elas:

 Fornecedores: pesquisar a influência de cada fornecedor no processo produtivo ou

comercial; verificar a existência de fornecedores substitutos; promover a análise da
quantidade de fornecedores.
 Clientes: analisar o comportamento que pode alterar a demanda (positivamente e
negativamente); verificar o nível de influência dos clientes; estudar se os clientes desta
empresa estão pulverizados ou concentrados; estabelecer o nível de dificuldade para novos
clientes.
 Rivais Tradicionais: analisar o comportamento dos concorrentes tradicionais;
pesquisar o crescimento do segmento; verificar se o market-share é pulverizado; checar as
principais diferenças entre os produtos e serviços.
 Substituto: levantar os bens substitutos do segmento; analisar o custo de mudanças
dos bens atuais para os bens substitutos; verificar o potencial da marca do produto ou serviço
para o cliente.
 Novos Entrantes: estudar o comportamento de novos entrantes (novos concorrentes
do segmento); levantar os concorrentes em potencial mais relevantes; apurar o capital
necessário para ingressar no segmento; pesquisar as barreiras de entradas aos potenciais novos
entrantes.

3.5 Descrição do Produto ou Serviço

Para finalizar o plano mercadológico, o mais importante é descrever todas as

características do produto ou serviço, pois quanto maior o detalhamento das características
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destes produtos ou serviços, melhor será o conhecimento da capacidade da empresa em

reconhecer os pontos fortes dos produtos ou serviços.
Com esta etapa superada, o empreendedor pode alocar ou identificar melhor seus
clientes e isto se torna uma ferramenta fundamental para o sucesso na comercialização dos
produtos ou serviços.

3.6 Estratégias Promocionais

Segundo Kotler e Keller (2008), a melhor forma de atingir o objetivo das vendas é o
estudo do produto, preço, praça e promoção. Estes itens abordam as estratégias básicas para
garantir que o produto seja divulgado e ofertado, no melhor local para atingir o seu público-
alvo.

4 PLANO OPERACIONAL

Todo processo operacional deve ser basicamente fundamentado em quatro vértices,

entre elas as principais são:

 A localização do negócio.
 O layout/ arranjo físico.
 A capacidade de produção e/ou comercial.
 O processo de produção e/ou comercialização.

Em cada item supracitado o processo fabril deve ser descrito detalhadamente, pois
quanto mais informações do processo fabril o empreendedor possuir, melhor será a
compreensão da capacidade instalada do plano de negócio.

4.1 Localização do Negócio

O plano de negócio, para estar em linha com as expectativas de vendas da área

comercial, deve estar localizado em uma região de grande circulação do público ou cliente-
alvo. Quanto maior a circulação de clientes em potencial, melhor será as projeções de receitas
do plano de negócio.
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4.2 Capacidade Instalada

O layout físico é muito importante, pois através dele o empreendedor poderá refinar a
capacidade instalada do plano de negócio. A capacidade instalada é determinada pela
produção ou estocagem máxima de um determinado produto e a capacidade máxima na
prestação de serviço em um determinado horário.
Para deixar mais evidente esta etapa, podemos citar, como exemplo, um salão de
cabeleireiro. Mesmo estando disponíveis ao longo do dia os assentos para corte, quem
determina a capacidade máxima na prestação deste serviço será o limite de assentos e
funcionários disponíveis no horário de pico.
Imagine que neste salão o horário de pico seja das 12h00 às 13h00 e ele conta com 3
assentos. Considerando o tempo de corte estimado em 30 minutos, a capacidade máxima deste
salão será de 6 cortes.
Para cada plano de negócio, o empreendedor deverá identificar o chamado “gargalo”
ou a sua capacidade máxima de produção, sempre considerando o máximo de variável
possível.
O que ajuda muito os empreendedores a superar a capacidade de produção (ou
capacidade instalada) é a programação da produção, ou utilização do período de ociosidade
para continuar produzindo. Isto ajudará a empresa a preparar-se, caso exista algum período de
sazonalidade que supere o período máximo das vendas regulares.
É importante saber que o estoque parado para uma empresa representa prejuízo, pois
ocorre o investimento em matéria-prima, pagamento de salários operacionais (mão de obra) e,
ainda, o custo com armazenagem. Quanto maior o tempo de retorno para a empresa deste
valor, pior será a operação dela, ou melhor, menos lucrativa.
Para finalizar esta etapa, o empreendedor deverá identificar qual o prazo médio para
elaboração do produto ou prestação do serviço. Em alguns negócios o tempo de execução
torna-se um diferencial no modelo de negócio.
O empreendedor deverá ter bem definido todos os recursos utilizados para execução
do serviço ou elaboração do produto final; isto implica em problemas futuros caso a matéria-
prima não possua um bem substituto e o principal item para elaboração do produto tenha
algum tipo de sazonalidade ou escassez no mercado.

5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

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O plano de recursos humanos é considerado de fundamental importância para o

sucesso do plano de negócio. Contudo, vale ressaltar que nem sempre o empresário ou
proprietário estará à frente para atender o cliente e, por essa razão, seu cartão de visita será
representado pelos seus colaboradores que auxiliarão na prestação de serviço ou
comercialização dos produtos.
Em caso de produção, é muito provável que apareçam “participantes-chave” neste
processo. O mais comum é a contratação de pessoas com experiência para o início das
operações, pois estes novos colaboradores poderão participar de forma ativa e construtiva na
formatação das rotinas diárias da produção.
Quanto maior a experiência do colaborador, maior será sua contribuição; ao mesmo
tempo, o custo desta mão de obra mais específica será também maior, proporcionando, assim,
um custo adicional para o plano de negócio que se torna fundamental neste período de
crescimento.

5.1 Iniciando a Contratação

No primeiro passo para iniciar a contratação está a definição do perfil do colaborador

desejado como, por exemplo, o tempo de experiência, grau de escolaridade, cursos técnicos
necessários para execução da atividade. Quanto mais detalhes na escolha do novo
colaborador, maior será a chance de sucesso para alocar o funcionário ideal, em cada função.
É importante manter-se atento, pois o processo seletivo para atribuição de vagas deve
ser muito rígido, pois o custo para mudança (demissão e novo processo seletivo) costuma ser
elevado. Considerando os primeiros meses de operação, os planos de negócios tendem a
apresentar prejuízos, pois sua operação não costuma pagar-se por si mesmo.

5.2 Modelo de Cargo e Salário

O mais recomendável para um novo plano de negócio é a descrição detalhada ou um

modelo de cargos e salários e, para isto, o próprio empreendedor pode desenhar este modelo
para uso interno.
Recomenda-se o mapeamento das competências que cada cargo necessita para seu
preenchimento e execução na empresa. Contudo, é preciso tomar cuidado, pois o individuo
que possui mais características do que as solicitadas, nem sempre deverá ser remunerado a
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mais por isto. O modelo de cargo e salário determina o mínimo que o indivíduo necessita para
ocupá-lo.
É igualmente importante que o colaborador tenha dimensão de onde, na empresa, ele
poderá chegar ao longo dos anos e, para tanto, recomenda-se um plano de desenvolvimento
profissional.
Como ilustração podemos citar um restaurante que possui algumas linhas de cargo,
por exemplo, em que o individuo sem experiência é contratado como ajudante de cozinha I,
ao longo de alguns meses (ou anos) com sua experiência consolidada, ele poderá tornar-se
ajudante de cozinha II.
O plano de carreira, por fim, pode definir que este indivíduo, que possui grande
experiência como ajudante de cozinha, ao participar de cursos técnicos e de capacitação
profissional poderá, em algum momento, após a conclusão de sua capacitação, ocupar o cargo
de chefe de cozinha.
Assim, no momento do ingresso na empresa, deve ser definido e também estar bem
evidenciado, qual é a possibilidade de crescimento para estes colaboradores, uma vez que isto
ajuda a manter os que procuram oportunidades de crescimento.

5.3 Descrição de Cargo

Após definir todas as etapas, formalmente, deve ser descrito cada cargo que a empresa
(plano de negócio) deve possuir, tendo atenção, pois quanto mais cargos o empreendedor
criar, maior será o detalhamento por ele.
A descrição de cargo deve informar o que cada um deverá desenvolver em seu plano
de negócio. Aqui não podemos confundir o que o individuo necessita para ocupar o cargo,
com o que este indivíduo desenvolverá nesta função ou atividade.
Uma ferramenta que ajuda o empreendedor a entender a estrutura de seu negócio é a
elaboração de um organograma. Por mais simples que se apresente, ele pode ser um reflexo de
hierarquia desejada ou esperada pelos empreendedores.
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Figura 2 – Organograma Básico de uma Empresa

Fonte: Elaborada pelo Autor

5.4 Definição da qualificação

Conforme citado anteriormente, quanto maior o detalhamento da qualificação, maior

será a probabilidade de encontrar um bom colaborador para ocupar o cargo. A seguir
apresentamos alguns exemplos para definir a qualificação do cargo a ser contratado:

 Analista Financeiro: formação superior (Administração/Ciências Contábeis/

Economia); três anos de experiência na área financeira e conhecimentos em planilhas
eletrônicas.
 Cabeleireira: Ensino Médio completo; experiência de um ano e cursos de
especialização na área.
 Secretária: Ensino Médio completo; boa comunicação oral e escrita; experiência em
atendimento ao público; digitação em arquivos eletrônicos; dinâmica; proativa e com
experiência mínima de quatro anos comprovada.

6 PLANO FINANCEIRO
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O planejamento financeiro é o divisor de águas para apresentar a viabilidade de um

projeto. Por meio dele será possível determinar se o projeto ou plano de negócio sairá do
papel ou não.
Esta é uma das etapas mais delicadas para o desenvolvimento do projeto ou plano de
negócio, como já mencionado, pois toda empresa tem o foco no resultado, e o empreendedor
espera do seu plano de negócio boa rentabilidade e o retorno, o mais breve possível, do valor
investido.
Para certificar-se que este projeto, além de se tornar lucrativo, pode também remunerar
os seus investidores, o empreendedor deve elaborar as projeções financeiras de cinco anos,
pois este é o tempo máximo, pela ótica de um investidor hipotético, de recuperar o seu valor
investido corrigido.
As etapas a serem seguidas são:

 Elaborar as vendas.
 Elaborar custos.
 Elaborar despesas.
 Elaborar avaliação de investimento.
 Elaborar DRE (Demonstração do Resultado do Exercício).

6.1 Receita de Vendas

A apuração da receita operacional de todo plano de negócio deve estar em linha com o
planejamento estratégico e conforme projetado o crescimento do mercado e o crescimento do
market-share do negócio, será possível estimar o volume comercializado dos produtos ou
serviços pelos próximos cinco anos.
O preço atribuído para a venda de cada produto ou serviço será o complemento para
projeção da receita das vendas.
A fórmula básica para projeção da receita deve conter o volume e o preço, como
mostra a figura 3.
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Figura 3 – Fórmula Básica para Projeção da Receita

Fonte: Elaborada pelo Autor

Vale ressaltar que, geralmente, o preço de certos produtos é determinado pelo

mercado, por isto, basicamente, uma pesquisa no segmento é a melhor forma para iniciar as
projeções.

6.2 Custos

Os custos para uma empresa pode ser definido como o gasto necessário para elaborar o
produto ou prestar o serviço. Caso o empreendedor apresente dificuldades em separar os
gastos de produção dos gastos da empresa em geral, se faz necessário responder a seguinte
pergunta. Sem este gasto existe o produto/serviço final?
Caso a resposta seja positiva, trata-se de despesa, pois o gasto não é essencial para o
produto ou serviço final. Agora se a resposta é negativa, trata-se de custo, pois sem este gasto
não existe o produto ou serviço final.
Para cálculo do custo operacional será preciso promover a verificação do volume de
vendas. De acordo com a quantidade vendida por ano, serão elaborados os custos necessários
para a produção.
Neste caso, devemos estar atentos, pois o custo deve estar alinhado com a expectativa
do lucro da operação, e não devemos esquecer, além da matéria-prima, os gastos com a mão
de obra direta e indireta da operação.
Extraindo os custos operacionais da receita líquida (receita bruta, descontados os
impostos sobre as vendas) basicamente encontramos o Lucro Bruto. O lucro bruto é
importante para apurar se a operação da empresa não tem um alto custo produtivo, pois uma
indicação de prejuízo levanta um alerta na continuidade da operação.

6.3 Despesas
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Para elaborar a projeção pela DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) será

necessário identificar as despesas operacionais; estas despesas podem ser classificadas de
duas formas: Despesas Administrativas/Gerais e Despesas Comerciais.
As Despesas Administrativas/Gerais são compostas pelos gastos de aluguel, serviços
de terceiros (segurança, limpeza e serviços contábeis terceirizados), remuneração dos
colaboradores, dos recursos humanos, contabilidade, financeiro, staff em geral, honorários dos
administradores, etc.
Por sua vez as Despesas Comerciais são os gastos que tem por objetivo a venda do
produto ou serviço, como as campanhas de marketing, publicidade, propaganda em jornais,
revistas, televisão, salários da equipe comercial e comissões.
Após a apuração destas despesas se pode subtrair do Lucro Bruto todas as despesas
operacionais; com isto o empreendedor apura o Resultado Operacional, o que torna possível
saber se o negócio é lucrativo ou não.

6.4 Resultado DRE e Fluxo de Caixa

A apuração da DRE é importante, pois por meio dela é possível elaborar o fluxo de
caixa do projeto; fluxo de caixa este que, basicamente, será extraído da demonstração de
resultado, pois a mesma contempla todas as informações necessárias.
Um indicador importante para a DRE é o LAJIDA (lucro antes de juros, impostos,
depreciação e amortização) e através do LAJIDA se pode dar início a projeção de caixa.
Como o fluxo de caixa será a base para a análise de viabilidade econômico-financeira
é importante que seja separada a depreciação e amortização das Despesas
Administrativas/Gerais, caso haja algum valor contabilizado.
A figura 4 apresenta o cálculo do LAJIDA.

Figura 4 – Cálculo do LAJIDA

Fonte: Elaborado pelo Autor
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Para cálculo do fluxo de caixa consideramos a DRE, e partindo do LAJIDA devemos

acrescentar os itens que têm influência no Caixa do plano de negócio, mas que não são
contemplados na DRE. São eles:

 A variação do Capital de Giro.

 Os impostos de Renda e Contribuição Social.
 O ativo Fixo ou Capex (Capital Expenditure).

A figura 5 apresenta a Demonstração do Resultado do Exercício considerando o

LAJIDA e o Fluxo de Caixa.

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO
EXERCÍCIO

(=) Receita Bruta

(-) Impostos e Deduções
(=) Receita Líquida
(-) Custos Operacionais
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
.despesa administrativa/geral
.despesa comercial
(=) Resultado Operacional
(-) IR/CS
(=) Resultado Líquido

LAJIDA

(=) Resultado Operacional

(+) Depreciação/Amortização
(=) LAJIDA

FLUXO DE CAIXA

(=) LAJIDA
(+/-) Variação Capital de Giro
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
(-) Ativo Fixo
FLUXO DE CAIXA

Figura 5 – DRE considerando o LAJIDA e o Fluxo de Caixa

Fonte: Elaborada pelo Autor
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6.5 Variação do Capital de Giro

Segundo Matarazzo (2003), o capital de giro não é só um conceito fundamental para

análise da empresa do ponto de vista financeiro, mas também é um instrumento de análise
estratégica de crescimento e de lucratividade.
Para determinar a Variação do Capital de Giro devemos calcular o Passivo Circulante
– Ativo Circulante, ou seja, devemos respeitar os sinais. Quando o sinal é positivo indica que
a empresa tem o incremento de capital de terceiro (passivo circulante maior). Quando o sinal
é negativo indica que a empresa vai reduzir seu endividamento a terceiros (ativo circulante
maior).
A variação do capital de giro é muito utilizada em projetos mais complexos, nos quais
existe a real necessidade da projeção do caixa, através de contas a receber, estoques (Ativos
Circulante), fornecedores, salários e encargos, taxas/contribuições e contas a pagar (Passivo
Circulante).
Esta projeção só deve ser elaborada quando existe uma variação entre os saldos a
receber e os saldos a pagar do projeto.

6.5 Imposto de Renda e Contribuição Social

Neste item é replicado o saldo encontrado na DRE.

6.6 Capex (Ativo Fixo)

O Capex (Capital Expenditure) ou Ativo Fixo representa os gastos que a empresa tem
para a manutenção dos projetos vigentes ou a continuidade normal de operação da empresa.
O Ativo Fixo é a aquisição de ativos tangíveis (móveis, equipamentos, veículos) para
atividades operacionais da empresa ou a aquisição de ativos intangíveis (software) também
para atividades operacionais.
A justificativa para este item ser considerado no Fluxo de Caixa é o pagamento ou
desembolso que devemos fazer nas compras de ativos. Cabe ressaltar que só consideramos
neste item valores gastos com as atividades operacionais da empresa ou diretamente
relacionados ao projeto, desde que seja para atividades operacionais.
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6.7 Viabilidade Econômico-Financeira

Para finalizar o plano de negócio, após apuração de cada ano do fluxo de caixa, cada
saldo anual se transforma na entrada de caixa para apuração do projeto. O mais recomendável
é a utilização dos métodos conhecidos como Valor Presente Líquido (VPL), o qual traz a
valor presente as entradas de caixa futuras a uma data-base ou data do inicio do projeto.
Trata-se do retorno mínimo que deve ser obtido em uma análise de projeto, para que o
valor de mercado da empresa fique inalterado. O Valor Presente Líquido é obtido subtraindo-
se o investimento inicial de um projeto (FC0) do valor presente de suas entradas de caixa
(FCj), descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa ou taxa de oportunidade.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2007), o valor presente líquido é um dos conceitos
mais importantes em toda área financeira, pois ele indica a relação entre R$1,00 agora e
R$1,00 no futuro.
Além desta ferramenta, complementamos a análise com a taxa interna de retorno
(TIR), uma técnica que apura o percentual de retorno do projeto ou plano de negócio.
Segundo definição de Hoji:

A Taxa Interna de Retorno (TIR) é conhecida também como taxa de

desconto do fluxo de caixa. A TIR é uma taxa de juros implícita numa série
de pagamentos (saídas) e recebimento (entradas), que tem a função de
descontar o valor presente, contar um valor futuro ou aplicar o fator de juros
sobre um valor presente, conforme o caso, para ‘trazer’ ou ‘levar’ cada valor
do fluxo de caixa para uma data de avaliação. A soma das saídas deve ser
igual à soma das entradas, em valor da data focal (data da avaliação), para
anularem.
A TIR não deve ser confundida com a taxa mínima de atratividade que o
valor investido deverá proporcionar para que o investimento seja
interessante. A taxa mínima de atratividade pode ter outra denominação: taxa
de atratividade, taxa mínima de juros, taxa expectativa e taxa de interesse, só
para citar algumas. (HOJI, 2006, p. 89).

6.7 Taxa de Desconto

O valor presente líquido (VPL) deve refletir as incertezas do mercado em que o plano
de negócio vai atuar, para isto, aconselha-se a utilização de uma taxa de desconto ou custo de
oportunidade compatível com esta realidade. Igualmente, aconselha-se o uso de uma taxa de
aplicação de banco de primeira linha, como a remuneração de um investidor hipotético. Outra
possibilidade aceita pelo mercado é considerar a taxa Selic mais atual, levando-se em conta
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um adicional pelo risco do negócio de 30% para compor a remuneração e os riscos do

negócio.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após estudo da elaboração do plano de negócio pode-se analisar o quanto complexo é

este processo, mesmo passando por várias etapas. Por mais simples que se apresente, cada
item deve ser analisado cuidadosamente para não haver erros de cálculos.
Nesse sentido, é importante que fique atento a cada etapa, pois todo o plano de
negócio deve estar alinhado com todas as demais etapas, ou seja, passando pelo planejamento
estratégico, pelo plano mercadológico, pelo plano de recursos humanos, pelo plano
operacional e, finalmente, pelo plano financeiro.
Para garantir a integridade das informações, lembre de certificar-se que estas são as
mais atuais e confiáveis publicadas do mercado. Por tratar-se de uma projeção, ela está sujeita
a alterações ou variações ao longo dos anos em que ocorrerem os valores realizados.

ATIVIDADES E EXERCÍCIOS

1. Descreva uma análise SWOT para um plano de negócio de um restaurante de

comida natural. Faça a matriz com os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

2. Defina as características de um plano mercadológico de um plano de negócio de um

supermercado.

3. Você é um Consultor e foi contratado por uma empresa para implantar o plano
operacional em uma indústria de parafusos. Quais os pontos que devem ser analisados? Se
você tivesse liberdade para escolher o modelo de negócio, o que você sugeria para os donos
desta empresa? Cite todas as etapas do plano operacional.

4. Desenhe um plano de recursos humanos para uma empresa de serviços

terceirizados de limpeza. Crie os cargos e salários que julgar necessários e faça uma pesquisa
salarial para cada categoria.

5. Sabendo que o plano financeiro é muito importante para uma empresa, descreva as
etapas que devem ser seguidas para a implantação do plano de negócio de uma escola de
idiomas. Defina as etapas mais importantes e inclua os prováveis gastos deste negócio.
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MINI CASO – O TERCEIRO PROJETO DE EDUARDA

Eduarda é uma pessoa empreendedora, que detesta trabalhar como empregada e tem
uma característica muito forte, ela é muito inovadora. Seu sonho é administrar sua própria
empresa, mas infelizmente seus últimos dois projetos foram à falência com menos de vinte
meses. Ela acredita que, por participar numa sociedade cujos membros são apenas parentes
próximos, este seria um dos motivos da falta de sucesso do projeto.
Atualmente Eduarda pretende deixar a sociedade com parentes de lado e partir para o
profissionalismo, contudo, está em dúvida onde aplicar seus recursos financeiros. Eduarda
está em dúvida, pois seus recursos financeiros são suficientes tanto para iniciar um salão de
beleza voltado para o público feminino da classe C ou um Pet-Shop voltado para o público da
classe A.
Como Eduarda já obteve dois fracassos anteriormente ajude-a a escolher. Elabore um
modelo de plano de negócio completo para um salão de beleza para a classe C e um plano de
negócio para um Pet-Shop para a classe A.
Como empreendedor, ao final, aponte as vantagens e desvantagens de cada negócio
para Eduarda.

QUESTÕES PARA DEBATE

1. Qual a melhor forma de iniciar um plano de negócio?

2. Como empreendedores, quais os argumentos utilizados para defender a elaboração do
planejamento estratégico no plano de negócio?
3. Qual a importância de alinhar o plano mercadológico ao planejamento estratégico?
4. Quais as etapas que um plano de negócio deve passar para finalizar com sucesso o
plano operacional?
5. Você considera importante uma descrição detalhada de cada produto ou serviço do
plano de negócio? Justifique sua resposta.
6. Qual a melhor forma de preparar um plano de recursos humanos? De todas as etapas,
indique aquelas consideradas mais relevantes.
7. Por que devemos elaborar o plano financeiro? O resultado tem alguma influência na
tomada de decisão do plano de negócio? Justifique sua resposta.
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SUGESTÕES DE LEITURA/PESQUISA

Pesquise no livro indicado abaixo o que está além de um plano de negócios.

SOUZA, Eda Castro Lucas de; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Empreendedorismo:

Além do Plano de Negócio. São Paulo: Atlas, 2005.

Palavras-Chave: Empreendedorismo, Plano de Negócio, Projetos

REFERÊNCIAS

BRAGA, Roberto. Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1998.

HOJI, Masakazu, Administração Financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas,
2006.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Harbra, 2003.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12ª ed. 2008.

MATARAZZO, Dante Camine. Análise Financeira de Balanços: abordagem básica e

gerencial. São Paulo: Atlas, 2003.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução

Urbana à Revolução Digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

ROSS, Stephen; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração

Financeira - Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 2007.
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