Tesis Cacique Aceves Jaime Ricardo

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MODELO DE EVALUACIÓN DEL CAPITAL

INTELECTUAL EN LAS ACTIVIDADES
LOGÍSTICAS EN EMPRESAS
MANUFACTURERAS.
T E S I S
QUE PA RA O B T E N ER EL GR A D O DE
M A E S T R O E N C I E N C I A S
E N I N G E N I E R Í A I N D U S T R I AL
P R E S E N T A :
C A C I Q U E A C E V E S J A I M E R I C A R D O.
D I R E C T O R :
Dr. IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ
MÉXICO, DF. 1 2010

2
3
Agradecimientos.
En el momento que decidí obtener otro nivel académico, me propuse obtener el grado de
Maestro en Ingeniería Industrial. Sin embargo, esta decisión no fue sencilla hasta que
entendí que la voluntad es un valor muy importante en la vida y, que a veces no llegaba a
entender. La voluntad desde mi punto de vista, es la facultad que gobierna conscientemente
a la mente y organiza las energías necesarias para al alcanzar un objetivo. Cuando
comprendí lo qué es la voluntad, me he propuesto metas personales como profesionales y
me ha ayudado en ir construyendo y logrando mis objetivos.
Esta enseñanza se lo agradezco en gran medida a mis papás, ya que ellos han sido los
impulsores en mi educación, en la inculcación de valores, en las enseñanzas de la vida, en
las responsabilidades que debo tomar con mis compromisos, en no flaquear ante
adversidades, en su motivación para luchar y sobresalir. En términos generales, les
agradezco por todo su apoyo incondicional. ¡Gracias papá y mamá!
También quiero agradecerles a mis hermanas Miriam y Karla, por comprenderme y

aguantarme en aquellos momentos cuando estaba muy presionado y me proporcionaban mi
espacio cuando se los pedía. Ustedes, junto con mis papás son las personas que más quiero.
Les agradezco por su apoyo, por saber que puedo contar con ustedes, por su confianza y por
su alegría, que son cosas muy importantes para mí.
Quiero aprovechar la oportunidad para agradecerle a mi abuela Con, a mi abuelo Ricardo y

a mis tíos. Puesto que recibí gran apoyo de parte de todos ustedes cuando estaba cursando
la Licenciatura. A mi abuela Con por recibirme en vacaciones y ser tan atenta conmigo
cuando me iba a trabajar, a mi abuelo Ricardo por sus atenciones y las platicas que tenía
con él después de ir a trabajar, a mis tíos por apoyarme en lo económico cuando lo
necesitaba y su motivación para que siguiera adelante. Gracias a todos ustedes, que en
cierta manera han contribuido con mi desarrollo personal y profesional.
Además, quiero agradecer a la empresa que me dio la oportunidad de que yo pudiera lograr
ésta meta: Yaxkin Consulting SC, en especial a Luis Antonio Guerrero, quien fue la
persona que me facilitó el tiempo que requería para acudir a la Maestría. También, les
agradezco a los compañeros de trabajo de Yaxkin Consulting, de los cuales, en cada uno de
ellos he aprendido cosas nuevas. En cierta manera Yaxkin Consulting ha sido parte de mi
formación profesional, por eso mi agradecimiento a ésta empresa.
También quiero agradecer a mis amigos, compañeros y profesores de la Maestría de los

cuales conté con su apoyo cuando lo necesitaba. Le agradezco a Humberto Duran, Isai
Rodríguez, Lore Agapito, Rodrigo Quiroz, Irais González, Norma Méndez, a Elizabeth y a
Néstor Gaudencio, por haber trabajado en equipo en alguna ocasión, por apoyarnos
mutuamente cuando lo necesitábamos y por aquellos momentos padres que pasamos fuera
del salón de clases. Del mismo modo le quiero agradecer a mi Director de Tesis: Dr. Igor
Antonio Rivera, por haberme orientado para la investigación que desarrolle en la Tesis, por
haberme sugerido, aconsejado en aquellos puntos que me atoraba y en la culminación
satisfactoria de la investigación. También les agradezco a los demás profesores de la
4
Maestría en Ingeniería Industrial, por haber adquirido nuevos conocimientos y enseñanzas
que me ayudaron a compren las situaciones actuales de las empresas.
En especial le quiero agradecer al Instituto Politécnico Nacional, que es para mí una gran
institución, de la cual obtuve experiencias inolvidables. Mi recorrido por el politécnico
empezó desde la Vocacional 2 cuando estudie “Maquinas y Herramientas con sistemas
automatizados”, la cual fue un impulsor para seguir estudiando en esta institución del poli y
en especial en la UPIICSA con la licenciatura de Ingeniero Industrial. Casi dos años
después decidí volverme a integrar en el politécnico, pero en esta ocasión en el Posgrado de
la Maestría en Ingeniería Industrial. Por eso y más, me siento muy orgulloso pertenecer a
esta institución y, en especial corresponder a la UPIICSA. Que en su momento es y seguirá
siendo una gran institución educativa.
Por último, como alguna vez dijo Albert Einstein que:
“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica:
la voluntad”.
Sin voluntad, no creo que hubiera podido haber concluido esta investigación, sin la
voluntad ni siquiera me hubiera propuesto estudiar la Maestría. Sin embargo, he aprendido
que la voluntad es un fuerte impulsor que he adquirido antes, durante y después de esta
investigación. Con voluntad no hay límites para lograr lo propuesto.
5
Resumen.
La evaluación del Capital Intelectual (CI) es algo que indagan con gran tenacidad los
autores de este tema, las instituciones o empresas, ya que el CI es una parte invisible de la
empresa que genera ventajas competitivas y esto conlleva a querer evaluar aquellos
intangibles que existen dentro de las empresas. Sin embargo, debido a que existe mucha
controversia acerca de la evaluación del CI, han surgido numerosos modelos de cuales su
objetivo principal es evaluar los intangibles de una forma que sea aceptada por la
comunidad de este tema.
Por otra parte, la logística ha sido una de las áreas más importantes de las empresas
manufactureras, Esta área ha cobrado gran auge en las manufactureras, ya que al optimizar
aquellas actividades logísticas se puede mejorar aspectos como la relación con los
proveedores y los clientes, y estas relaciones atraen beneficios a la organización de toda
índole. Además se ha comprobado que la integración de las actividades logísticas emana de
lo que se le conoce como la Cadena de Suministro. Por lo que en esta investigación
conllevó a investigar estas actividades logísticas inmiscuidas en la Cadena de Suministro,
con el fin de evaluar lo inmensurable y tener más parámetros para la toma de decisiones en
las actividades logísticas considerando los intangibles.
El objetivo de esta investigación es diseñar un modelo de de evaluación de las actividades

logísticas de las empresas manufactureras, en base a modelo de CI y de activos intangibles.
Para lograr este objetivo, se tuvo que estudiar a fondo que actividades logísticas son las que
mayor relevancia existen en las empresas manufactureras, por lo que se encontraron cinco
actividades logísticas: Procesamiento de órdenes, Compras y Abastecimiento, Control de
Inventarios, Distribución y Transporte y Servicio al Cliente. Cada una de estas actividades
fue el parámetro para diseñar el modelo.
Antes del diseño del modelo, se investigo lo que es el CI y los Activos intangibles (AI).
Esto conllevo a comprender la importancia del CI y de los AI en las organizaciones, así
como también su clasificación y la relación del CI con los AI y la Gestión del
Conocimiento. Toda esta base teórica fue esencial para entender la necesidad de evaluar el
CI o los AI. Por lo que se investigo diversos modelos de evaluación y se determino las
fortalezas y debilidades de cada modelo.
Esto permitió ir diseñando un modelo que cumpliera con el objetivo principal de la

investigación. Sin embargo, el modelo propuesto se diseño exclusivamente para las cinco
actividades logísticas mencionadas, por lo que tiene esta limitante y otros limitantes como
aquellos intangibles que se determinaron en esta investigación, las competencias claves y
los indicadores propuestos. Además también se determino que el CI no se puede evaluar de
forma directa, sino que se puede controlar por medio de sus causantes. Por lo tanto, el
modelo está diseñado para evaluar los causantes que provocan que el intangible se dé en
cada una de las actividades logísticas.
6
Abstract
The assessment of Intellectual Capital (IC) has been an issue highly investigated with great
tenacity by the authors, institutions, and companies interested in this topic due to the fact
that IC is an invisible element of companies that creates competitive advantage. Therefore,
companies have made great efforts to evaluate the intangibles they have. However, given
that there is much controversy about the assessment of IC, many models have emerged with
the aim to evaluate intangibles in a way that is „accepted‟ by the research community on
this topic.
Furthermore, logistics has been widely recognized as one of the most important areas for
manufacturing companies, in that it is through the optimization of logistical activities that
other aspects such as customers and suppliers‟ relationships can be improved, and in
consequence many other benefits for the organization can be acquired. Moreover, previous
research has shown that the integration of logistics activities derives from what is known as
the Supply Chain. Hence, these logistical activities are investigated in this research, aiming
to evaluate the immeasurable and therefore providing more parameters for decision making
in logistical activities by considering the intangibles.
The objective of this research is to design an evaluation model for logistical activities of
manufacturing companies, based on an IC and intangible assets model. To achieve this
goal, we conducted an in-depth study of the logistical activities that are considered to be the
most relevant in manufacturing companies. Five logistical activities were found as the most
important: Order Processing, Purchasing and Supply, Inventory Control, Distribution and
Transportation, and Customer Service. Each of these activities were used as parameters to
design the model.
Before designing the model, concepts of IC and Intangible assets were investigated. This
led us to understand the importance of IC and intangible assets (IA) for organizations, their
classification, and the relationships between IC, IA, and Knowledge Management. This
theoretical basis was essential to understand the need to evaluate IC and IA. Later on, we
investigated different models for evaluation and determined the strengths and weaknesses
of each model.
In doing so, we designed a model that could meet the primary objective of this research.
However, the proposed model has the limitation that it was designated exclusively for the
five logistical activities previously mentioned, and those intangibles, core competencies,
and indicators that were identified in this research. In addition, we concluded that IC
cannot be evaluated directly, but only can be controlled by their causes. Therefore, the
model is designated to evaluate the causes that generate IC in each of the logistical
activities previously identified.
7
Índice del Contenido.
Índice Contenido Pg.

Resumen 6
Abstract 7
Índice del Contenido 8
Índice de Figuras 10
Índice de Tablas 11
Índice de ecuaciones 12
Introducción 13
Las principales actividades logísticas dentro de las empresas
Capítulo 1 17
manufactureras.
1.1 La Empresa 17
1.2 Clasificación de las Empresas 18
1.3 La logística en las empresas 19
1.3.1 Concepto de logística 20
1.3.2 Importancia y valoración de la logística 25
1.4 Actividades logísticas 27
1.4.1 Procesamiento de órdenes 30
1.4.2 Compras y abastecimiento 33
1.4.3 Control de inventarios 34
1.4.4 Distribución y transporte 39
1.4.5 Servicio al cliente 41
Capital Intelectual (CI), Activos Intangibles (AI) y Gestión del
Capítulo 2 44
Conocimiento (GC)
2.1 Capital Intelectual (CI) 44
2.1.1 Capital humano 46
2.1.2 Capital estructural 47
2.1.3 Capital relacional 48
2.3 Los activos intangibles 48
2.3.1 Concepto de Activo Intangible 49
2.3.2 Clasificación de los activos intangibles 51
2.3.3 Características de los activos intangibles 52
2.4 Gestión del conocimiento (GC) 59
2.5 Relacionando el CI con los AI y la GC 63
Capítulo 3 Modelos de Activos Intangibles (AI) y Capital Intelectual (CI). 65
3.1 ¿Por qué la necesidad de medir los AI o el CI? 65
3.2 Modelos de evaluación monetaria AI o CI 67
3.2.1 Skandia Navigator 72
3.3 Modelos de evaluación no monetaria AI o CI 79
3.3.1 Modelos de evaluación de desempeño 80
3.3.1.1 Technology Broker 81
3.3.1.2 Balanced Scorecard 86
3.3.2 Modelos de apreciación de valor 90
3.3.2.1 Intellectual Capital Benchmarking System (ICBS) 90
3.3.2.2 OICBS: Operations Intellectual Capital Benchmarking System 92
3.3.2.3 IICBS: Innovation Intellectual Capital Benchmarking System 95
3.4 Conclusiones del capítulo 96
Capítulo 4 Modelo de Evaluación del Capital Intelectual en las Actividades 98
8
Logísticas en Empresas Manufactureras. (C.I.A.L.E.M.)
Justificación de la necesidad del diseño de un modelo en el área de
4.1 98
logística
4.2 El Capital Intelectual (CI) en las actividades logísticas 99
4.2.1 El CI en el Procesamiento de órdenes 99
4.2.2 El CI en las Compras y Abastecimiento 100
4.2.3 El CI en el Control de Inventarios 101
4.2.4 El CI en la distribución y transporte 102
4.2.5 El CI en el Servicio al cliente 103
4.3 Modelo C.I.A.L.E.M 104
4.3.1 Consideraciones para el diseño del modelo C.I.A.L.E.M 106
4.3.2 Diseño del modelo C.I.AL.E.M 107
4.4 Ejemplo con Ecuación 140
Impacto de la propuesta que tiene C.I.A.L.E.M. que no tenga otros
4.5 145
modelos
Conclusiones 146
Bibliografía 151
9
Índice de Figuras.
Índice Figuras Fuente Pg.

Figura 1.01 Costos Logísticos Totales USA – México Elogistica, (2009) 20
Administración de la logística y algunas
Figura 1.02 Elaboración propia 22
funciones.
El sistema integrado de la cadena de Bowersox, Closs y
Figura 1.03 24
suministro. Cooper (2008, pp.5)
¿Dónde se lleva el inventario según una Christopher, M. (2007.
Figura 1.04 29
red logística? pp.84)
Elementos típicos del procesamiento de
Figura 1.05 Ballou, R. (2004, pp.131) 31
órdenes.
Relación de inventario, la incertidumbre de
Bowersox, Closs y
Figura 1.06 la demanda y el ciclo de desempeño 37
Cooper (2008, pp.142)
constante.
Equilibrio de los costos pertinentes de
Figura 1.07 Ballou, R. (2004, pp.337) 38
inventario con la cantidad de pedido.
Clasificación del Capital Intelectual de
Figura 2.01 Euroforum (1998) 46
acuerdo al Modelo Intelect.
Figura 2.02 Clasificación de los activos intangibles. Viedma, J (2001) 52
Clasificación de los activos intangibles de
Figura 2.03 Meljem, S. (2007, pp.14) 56
acuerdo a las NIFS.
Figura 2.04 Gestión del conocimiento. Bueno, E. (1999) 60
Modelo de gestión del conocimiento en el
Figura 2.05 Prieto, I. (2003) 61
sistema de aprendizaje de la organización.
Bueno, Salmador y
Figura 3.01 Evolución del capital intelectual. 69
Merino (2008)
Edvinsson, Malone,
Figura 3.02 Navegador Skandia. 73
(1997)
Diana de Broking por los cuatro atributos a
medir.
Translating Vision and Strategy: Four
Figura 3.04 Kaplan y Norton (2004) 87
Perspectives.
Kaplan, R., y Norton, D.
Figura 3.05 Mapa Estratégico. 88
(2005)
Figura 3.06 Gestión del Capital Intelectual. Meljem (2007) 91
Figura 3.07 Árbol de Operaciones. Viedma (2005) 93
De la estructura General a la Estructura
Figura 3.08 Viedma (2005) 94
Especifica.
Figura 3.09 Analogía del OICBS y IICBS. Viedma (2005) 95
Cadena de Suministro de una empresa
manufacturera.
Interacción de los intangibles en las cinco
Figura 4.02 Elaboración Propia 110
actividades logísticas.
Kaplan R., Norton D.,
Figura 4.03 Mapa Estratégico. 111
(2004)
Infraestructura de la Gestión del Capital
Figura 4.04 Viedma J., (2002) 113
Intelectual.
10
Mapa Estratégico del CI del Procesamiento
de Órdenes.
Mapa Estratégico del CI de Compras y
Abastecimiento.
Mapa Estratégico del CI del Control de
Inventarios.
Mapa Estratégico del CI de Distribución y
Transporte.
Mapa Estratégico del CI de Servicio al
Cliente.
Figura 4.10 Modelo C.I.A.L.E.M. Elaboración Propia 138
Mapa Estratégico del Procesamiento de
Órdenes del ejemplo.
Índice de Tablas.
Índice Tabla Fuente Pg.

Elaboración propia
Actividades claves y de apoyo dentro de la
Tabla 1.01 basado en Ballou, R. 28
logística.
(2004, pp.9-12)
Elaboración propia
Tabla 1.02 Operaciones de las ordenes de pedido. basado en Ballou, R. 32
(2004 pp.131-136)
Elaboración propia
Tabla 1.03 Ventajas de los inventarios. basado en Ballou, R. 35
(2004, pp.328-330)
Propia, basado en:
Tabla 2.01 Características de los activos intangibles. Andriessen (2004) y 54
Vargas, P. (2000)
Modelos principales de capital intelectual Bueno, Salmador y
Tabla 3.01. 70
según enfoques de análisis. Merino (2008)
Elaboración propia,
Tabla 3.02 Modelos de Activo Intangible. tomada de Meljem (2007, 71
p.48-55)
Indicadores de las cinco perspectivas de
Tabla 3.03 tomada de Edvinsson y 76
Skandia.
Malone (1997)
Tabla 3.04 Ejemplo de aplicación del Skandia. Elaboración propia 78
Tabla 3.05 Modelos de Capital Intelectual. basado en Viedma M. 80
(2001)
Tabla 3.06 Ejemplo Atributos óptimos. Elaboración propia 83
Tabla 3.07 Ejemplo Asignación de valores. Elaboración propia 83
Tabla 3.08 Ejemplo Selección de método de auditoría. Elaboración propia 83
Ejemplo Determinación de cada valor de
Tabla 3.09 Elaboración propia 84
cada AI.
Tabla 3.10 Tabla de resultados. Elaboración propia 85
Tabla 4.01 Cuadro comparativo de los modelos Elaboración Propia 104
11
analizados.
Tabla de activos intangibles en las cinco
Tabla 4.02 Elaboración Propia 107
Causa-Efecto de los Activos Intangibles en
el Procesamiento de Órdenes.
Compras y Abastecimiento.
el Control de Inventarios.
Causa-Efecto de los Activos Intangibles de
Distribución y Transporte.
Causa-Efecto de los Activos Intangibles de
Servicio al Cliente.
Tabla 4.08 Tabla de Diseño de Indicadores. Elaboración Propia 126
Indicadores logísticos para el
procesamiento de órdenes.
Indicadores logísticos para las Compras y
abastecimiento.
Indicadores logísticos para el Control de
Inventarios.
Indicadores logísticos para la Distribución
y Transporte.
Indicadores logísticos para el Servicio al
Cliente.
Tabla de indicadores del ejemplo de la
Tabla 4.14. Elaboración Propia 142
empresa de muebles.
Cuadro comparativo. C.I.A.L.E.M. Vs
Modelos analizados.
Índice de Ecuaciones.
Índice Fuente Pg.

Ecuación 1 Edvinsson y Malone (1997) 77
Ecuación 2 Edvinsson y Malone (1997) 134
Ecuación 3 Elaboración Propia 134
12
Introducción.
Esta investigación está enfocada a plantear una la evaluación del Capital Intelectual (CI) en
las actividades logísticas de las empresas manufactureras. La idea de investigar sobre estos
temas es básicamente por el impacto positivo que tiene el CI en las organizaciones, sin
embargo, la falta de conocimiento o información sobre este tema hace que las empresas
pierdan un área de oportunidad para ser más competitivos en esta época del conocimiento.
Por otra parte, considerando lo que hacen los países desarrollados en explotar los
intangibles de sus organizaciones para que el CI sea fuente generadora de beneficios, se
observa que en México aun no tiene tanto auge el desarrollo del CI para mejorar la
competitividad. Además, está investigación también trató de enfocarse a una de las áreas
más importantes de las empresas manufactureras: la logística. Se decidió enfocarse a esta
área porque en la logística se compone de actividades, que pesan mucho en la toma de
decisiones para que la manufacturera siga operando. Por lo tanto, se puede mejorar la toma
de decisiones en esta área, siempre y cuando se considere la parte invisible: el Capital
Intelectual. Sin embargo, para que se pueda considerar el CI en las empresas
manufactureras se debe de pensar en gestionar esos intangibles que existen en la empresa.
Para esto, va a ser necesario diseñar un modelo que permita dicha evaluación.
Por lo tanto, esta investigación se desarrolló con el objetivo de: Diseñar un modelo que
permita la evaluación del Capital Intelectual en las Actividades Logísticas de las Empresas
Manufactureras, con base en modelos de CI y de activos intangibles. El modelo
desarrollado en esta investigación, llamado C.I.A.L.E.M. por sus siglas, se obtuvo en los
análisis diversos como los modelos de CI, los modelos de Activos Intangibles, las
actividades logísticas, los activos intangibles en estas actividades logísticas, etc. Por medio
de estos análisis teóricos se logró obtener el modelo C.I.A.L.E.M. de una forma que
permita evaluar el desempeño del CI de inversiones logísticas.
Antes de obtener el modelo C.I.A.L.E.M., se desarrolló una investigación teórica que

permitió analizar la interacción de la Cadena de Suministro en las cinco actividades
logísticas enfocado al análisis del Capital Intelectual. También se logró ampliar el
panorama de la logística, en relación a tomar en cuenta otros activos como los intangibles.
Esto fue importante, ya que se trató de ampliar la perspectiva de la logística de una manera
que no es común, como el análisis de los intangibles en esta área. Todo lo anterior permitió
ir desarrollando el modelo.
Por otra parte, a lo largo de esta investigación se enfatiza en la importancia del CI, tomando
en cuenta que este tema presenta controversia sobre si existe el CI o no ó si se puede
evaluar lo que no se puede tocar. Algunos de los elementos mencionados, hacen dudar
sobre el tema, pero a pesar de esto, se enfatiza de las ventajas que se obtiene en evaluar el
CI dentro de las empresas, ya que actúa implícitamente en los beneficios que obtienen.
Estos puntos irrelevantes levantan polémica acerca del tema. Pero a pesar de esto, se ha
demostrado que el CI ha tenido gran auge en países industrializados hasta el punto de
diseñar modelos como los de Viedma (2003) que se enfocan en evaluar el CI de una ciudad
como la de Mataro, España. Esto da como punto de partida que el CI no tiene límites, ya
que el conocimiento es perdurable a través del tiempo. Y en esta época del conocimiento,
es donde más auge a tenido, ya que las organizaciones se han dado cuenta que existen
13
intangibles que ayudan a la empresa a obtener mayores beneficios. Por lo tanto, cabe
resaltar que el CI es un tema de gran importancia para las empresas modernas que quieren
mejorar la competitividad en base a la explotación de los intangibles y no para empresas
arcaicas que solo se basan en los tangibles, como lo llega a decir Sanguino (2003).
El CI se ha vuelto esencial en las empresas modernas, ya que buscan obtener mejores

beneficios y consecuentemente mejorar la competitividad de la organización. Por otra parte,
el alcance de esta investigación es evaluar solamente el CI de las actividades logísticas de
las empresas manufactureras. También, cabe resaltar que este modelo está enfocado
exclusivamente a las empresas manufactureras, ya que al analizar la Cadena de Suministro,
las empresas manufactureras son actores muy importantes dentro de la misma. Por los
motivos anteriores, se analizará el CI dentro de estas empresas manufactureras. Una de las
causas del por qué existen intangibles en la Cadena de Suministro es básicamente por la
relación que existe entre los clientes y los proveedores con la empresa manufacturera. Esta
relación abre muchas áreas de oportunidad, las cuales pueden llegar a ser fortalezas para
dichos actores, tomando en cuenta el Capital Intelectual. Sin embargo, no se pretende
someter el modelo a la praxis, ya que no se cuenta con el alcance de alguna empresa para
someter dicho modelo a prueba. No obstante lo anterior, el modelo es flexible para
cualquier cambio. Además, por otra parte, no está dentro del alcance de esta investigación
aquellos intangibles que existen dentro de la empresa y que no pertenecen a la
organización, es decir, aquellos intangibles que no tienen ninguna relación permanente
dentro de la organización, por lo que estos intangibles, quedan fuera del modelo por no ser
de la empresa.
Por otra parte, también se hace relevancia a la logística en las empresas manufactureras, ya
que esta área es esencial para la operación de la empresa, pues existen demasiados
intangibles que se pueden aprovechar de la mejor manera. Cabe destacar que la Cadena de
Suministro es la interacción de las cinco actividades logísticas investigadas, por lo que el
CI tiene mucho que ver en estas interacciones en el desarrollo del modelo.
Esta investigación se centra en cuatro capítulos, de los cuales todos tienen una lógica para ir
desarrollando el modelo C.I.A.L.E.M.
En el capítulo 1 se investiga el tema de la logística. Pero antes de abordar este tema,

primero se describe qué es la empresa y sus clasificaciones, con el fin de justificar más a
fondo el objeto de estudio. En seguida, se aborda lo que es la logística, desde su concepto,
su importancia y su valoración. En las empresas manufactureras, resaltan teóricamente las
siguientes actividades logísticas:
 Procesamiento de órdenes
 Compras y Abastecimiento
 Control de Inventarios
 Distribución y transporte
 Servicio al Cliente
14
Cada una de estas actividades logísticas son las que tienen mayor impacto en la Cadena de
Suministro, por lo que se investigó cada una de ellas y se justificó el motivo de por qué
estas actividades logísticas son esenciales en la interacción de la Cadena de Suministro.
Una vez analizado e identificado que actividades van a ser los objetos de estudio, en el
segundo capítulo de esta investigación se va a analizar de forma teórica lo que es el Capital
Intelectual, lo que son los Activos Intangible y qué es la Gestión del Conocimiento.
Primero se describe que es el CI y su clasificación, esta categorización es básica, ya que los
intangibles se pueden subdividir y además se puede identificar cual de los capitales pesa
más en las actividades logísticas. El Capital Intelectual se clasifica entre capitales:
 Capital Humano
 Capital Relacional
 Capital Estructural
Además de conocer lo que es el CI y su clasificación, se hace una relación del CI con los
activos intangibles y la gestión del conocimiento. Esta relación permite demostrar lo que
son los intangibles, como se clasifican y sus características. Esto permitió conocer más a
fondo la importancia de los intangibles, ya que son la base para determinar cualquiera de
los tres capitales. La Gestión del Conocimiento se refiere a cómo administrar los
intangibles o el impacto que tiene esta en relación al CI de las empresas
En el Capítulo tres, se abordan diferentes modelos de CI en los cuales evalúan el CI o los

intangibles de forma monetaria o no monetaria, como el desempeño de los intangibles o la
apreciación del valor. Sin embargo, antes de analizar los modelos, primero se estudió la
necesidad de evaluar los AI o el CI. Una vez analizado y justificado del por qué se deben de
evaluar los intangibles o el CI. Se investigaron diferentes modelos con el fin de conocer la
forma de evaluación de cada modelo y así como las características que dichos modelos
utilizan para su evaluación. En este caso se determinó que los modelos de Skandia
Navigator, Technology Broker, Balanced Scoredcard, Intellectual Capital Benchmarking
System (ICBS), Operations Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS) y
Innovation Intellectual Capital Benchmarking System (IICBS) son los modelos
representativos o son los modelos que han sido tomados como base para diseñar otros
modelos. Además, en el análisis de algunos modelos, se mostró un ejemplo para visualizar
en forma más clara la evaluación del CI o de los AI. Una vez analizado este capítulo, se
agregó una conclusión de dicho capítulo, analizando los modelos con base en sus
debilidades y complementos de otros modelos.
Por último, el Capítulo cuatro, es la culminación de toda la base teórica de esta

investigación. Aquí en este apartado se justificó la necesidad del diseño de un modelo
donde se pueda evaluar el CI en las actividades logísticas de las empresas manufactureras.
Una vez que se justificó la necesidad de un modelo, se procedió al acoplamiento de cada
actividad logística con el Capital Intelectual. En este acoplamiento, se realizó una
investigación más minuciosa en conjunto con la teoría vista en anteriores capítulos, para
determinar los activos intangibles de mayor peso en cada actividad logística, por lo que se
determinaron algunos Activos Intangibles en cada actividad logística. Sin embargo, estos
15
intangibles no son los únicos que se puedan dar en las actividades logísticas de las
empresas manufactureras, por tal motivo, el diseño del modelo está solamente enfocado a
dichos activos pero con la certeza de que son los que mayor impacto tienen en cada
actividad logística. Además cabe resaltar que el modelo C.I.A.L.E.M. tiene la flexibilidad
de evaluar a otros activos intangibles, pero se tendrá que analizar también otros factores
como el diseño de indicadores y competencias claves. Por último, en este capítulo cuatro,
se diseña lo que es el modelo C.I.A.L.E.M., tomando en cuenta las consideraciones que
debe de tomar el modelo. El diseño del modelo se basó en el análisis de los modelos vistos
en el capítulo tres, es decir, se determinaron las características en común de los modelos
analizados y se observaron las deficiencias y fortalezas de cada modelo. Llegando a la
conclusión que el Skandia Navigator es un modelo con fuertes características, sin embargo
también cuenta con debilidades como la ausencia de las relaciones de causa-efecto de sus
indicadores. Por lo que se observó un área de oportunidad para mejorar este modelo y
complementarlo con parte de la metodología del Balanced Scoredcard, en específico, los
mapas estratégicos.
16
Capítulo 1. Las principales actividades logísticas dentro de las empresas
manufactureras.
Una de las áreas importantes dentro de la organización es sin duda la logística, ya que
implica una parte relevante en los costos y en el servicio al cliente. En este capítulo se
pretende abordar teóricamente las actividades logísticas que ocurren en las empresas
manufactureras, con la finalidad de que este apartado sirva como uno de los puntos de
referencia para el diseño del modelo. Por lo general en las empresas manufactureras existen
las siguientes actividades logísticas: a) el procesamiento de órdenes, b) compras y
abastecimiento, c) control de inventarios, d) distribución y transporte y e) servicio al
cliente. Cada una de estas actividades se va a describir y a justificar en este capítulo. Sin
embargo, antes de analizar y sintetizar estas actividades logísticas, primero se hablará de lo
qué es la logística, su importancia y su valoración que tiene dentro de las organizaciones.
Puesto que en posteriores capítulos se pretende encontrar activos intangibles para medir el
capital intelectual dentro de estas actividades y así diseñar un modelo donde se puedan
evaluar estos activos en el área de la logística.
1.1 La Empresa
Antes de englobar los temas de interés en este trabajo de tesis, primero se mencionará qué
tipo de empresa va a ser el objeto de estudio para el diseño de un modelo propuesto de
evaluación del Capital Intelectual. Para esto va a ser necesario definir de forma breve qué
es una empresa y su clasificación, de acuerdo a los diferentes factores particulares que
pueden tener cada una de las organizaciones.
Es importante considerar que algunos autores consideran como sinónimos los términos
organización y empresa, por lo cual a lo largo de la redacción de este texto se podrá
entender sin diferencias los términos organización y empresa.
Encontrar una definición de empresa desde una sola perspectiva es imposible, porque este
término es muy relativo. Ya que existe gran variedad de factores que hacen que los diversos
autores definan la empresa de acuerdo a su perspectiva, tema de interés, cultura,
idiosincrasia, etc. Como ejemplo, Nonaka (1991) señala que a la empresa se le “la
considera una especie de máquina para procesar información”. Esto que dice Nonaka no
quiere decir que la empresa solamente sea un ente en el cual se genera información, sino
que la información va a ser procesada para generar conocimiento. Sin embargo, lo que
menciona es interesante desde su perspectiva. Por lo que se va a definir la empresa desde
una perspectiva de administración para no englobar diversas definiciones.
Para poder entender el objeto de este estudio, es necesario que se comprenda con claridad el
concepto de empresa. La empresa puede ser conceptualizada desde un enfoque sistémico,
ya que en realidad la interrelación de sus elementos genera de manera sinérgica el logro de
los objetivos organizacionales.
A continuación se presentan diferentes conceptos de empresa que permiten entender de

manera más clara qué es una empresa.
17
Según Treviño (1999, pp.40), la empresa es la “Institución, negocio, asociación,
agrupación compuestas por un grupo de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas,
instalaciones, y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige
por usos, normas, políticas y costumbres propios y tienen un objetivo específico”.
Para García y Periáñez (2001, pp.3), las empresas son “las estructuras sociales creadas por
los individuos para organizar y realizar actividades de una forma conjunta, consiguiendo
la colaboración de los individuos persiguiendo objetivos específicos”.
En cambio para Munch y García (2006, pp.44), la empresa se entiende como un “grupo
social en el que a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y
servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad”.
Además, Pacheco (2002, pp42) comenta que la empresa es “un espacio físico dentro cual
tiene lugar un conjunto de procesos de transformación (de materia, energía e
información), organizados y orientados hacia producción y venta de mercancías para
lograr, en forma sostenida, la máxima ganancia posible y durante el mayor tiempo posible
para sus propietarios y que tienen como soporte interno determinadas relaciones sociales
basadas en el trabajo asalariado.” Esta definición de Pacheco es interesante, ya que el
autor es más específico sobre el objetivo de las empresas, que es obtener la máxima
ganancia posible y durante el mayor tiempo posible, por lo que estos conceptos la hacen
más completa, ya que las demás definiciones sólo mencionan la obtención de objetivos.
Además, en la mayoría de las definiciones se realiza un fuerte énfasis en la conjunción de

elementos humanos, materiales, técnicos. De esta manera, se puede decir que una empresa
u organización es un conjunto de elementos tanto humanos como técnicos, físicos,
financieros e intangibles, que persiguen como objetivo o finalidad la mayor riqueza posible,
por lo que dirigen sus esfuerzos de manera coordinada para lograr su objetivo.
1.2 Clasificación de las Empresas.
Las empresas tienen características individuales que las diferencian unas de otras. Estas
características permiten clasificar a las empresas en varios tipos, de acuerdo a los diferentes
factores bajo los cuales se componen y desenvuelven las organizaciones.
Según Munch y García (2006, pp.50), se puede clasificar las empresas en tres giros: 1)
Empresas de giro Industrial, 2) Empresas de giro Comercial y 3) Empresas de Servicios.
Para las empresas de giro Industrial se subdividen en dos categorías: las Extractivas y las
Manufactureras. En las extractivas se dedican exclusivamente a la explotación de los
recursos naturales; en cambio las manufactureras se dedican a transformar esa materia
prima en productos terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes de
producción.
En cambio las empresas de giro comercial, se dedican a la compra de bienes o mercancías

para la venta posterior. Es decir, solo realizan procesos de intercambio, son
establecimientos que se dedican a la compra-venta. Estas normalmente agregan valor a la
18
distribución o a la disponibilidad. Se subdividen en mayoristas, menudeo, minoristas o
comisionistas.
Las empresas de Servicios, comercializan servicios profesionales o de cualquier otro tipo.

Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos
físicos. Este giro de empresa se subdivide en el sector educativo, sector del turismo, sector
bancario, entre otros.
Para esta tesis solamente se va a analizar la categoría de las empresas manufactureras, ya

que la empresa manufacturera se vuelve un actor importante para la Cadena de Suministro
y en consecuencia da hincapié para evaluar el Capital Intelectual dentro de las actividades
logísticas que esta pueda tener.
Por otra parte, en esta tesis, no será necesario especificar la magnitud o tamaño de la
empresa manufacturera, ya que normalmente todas las empresas cuentan implícitamente
con activos intangibles, de los cuales pueden o no generar valor a las organizaciones.
1.3 La logística en las empresas.
Esta disciplina se ha descrito por diversas actividades que han obligado a desarrollar un
área específica para su administración. Consecuentemente, con el paso del tiempo, la
logística ha adquirido gran presencia en las empresas ya que impacta directamente en el
negocio. Ballou, R. (2004, pp.1) dice que la misión de “este esfuerzo administrativo es fijar
el nivel de las actividades logísticas a fin de hacer productos y servicios que estén
disponibles para los clientes en el momento, el lugar y las condiciones y las formas
deseadas, de manera más ventajosa o efectiva en costos”. Lo que comenta Ballou se refiere
al propósito, fin o razón de ser de la existencia de la logística al insinuar lo que pretende
cumplir, lo que pretende hacer y para quien lo va hacer.
Por otro lado, la competitividad en esta época del conocimiento se ha vuelto un factor muy
necesario para las empresas que quieren sobresalir entre sus competidores, por eso, de este
modo se dice que “la logística como disciplina ha adquirido una gran importancia en las
empresas, ya que la importancia surge de comprender la manera de cómo algunas
empresas emplean la capacidad logística para conseguir una ventaja competitiva”
(Bowersox, Closs y Cooper, 2008, pp.22). La eficiencia de la logística es un elemento cada
vez más importante en el ámbito de la competitividad mundial. Esto se puede observar en la
información de la página electrónica www.elogistica.economia.gob.mx (Figura 1.01),
donde se ve claro como las empresas incurren en los altos costos logísticos, con el fin de
dar una mayor satisfacción y una mayor eficiencia en el servicio al cliente, con el objeto de
ser más competitivos. Para México, un estimado sobre estos costos logísticos representan
cerca de $115 billones de dólares (13.5% del PIB), y para Estados Unidos (EU) representa
$1,235 billones de dólares (9.5% del PIB de EU) (Figura 1.01). Consecuentemente, se
puede decir que las actividades logísticas son relevantes para que la empresa sea
competitiva.
19
Figura 1.01 Costos Logísticos Totales EU – México.
Fuente: elogistica, (2009).
De este modo se puede concluir que la logística es un área donde las empresas deben estar
al pendiente, ya que implica inversiones importantes para la operación y para mejorar la
competitividad.
Además, Ballou, R. (2004, pp.1) afirma que “la logística del negocio y de la cadena de
suministro: es un área de la administración que se ha observado absorbe entre un 60% y
un 80% de cada dólar que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia
competitiva y la generación de ingresos”. Ballou, también afirma que la logística es
importante en la asignación de recursos porque es la esencia para que la empresa siga
dentro del mercado y sobre todo para darle satisfacción al cliente.
Por otro lado, Christopher, M. (2007, pp.16), comenta que la “meta de la administración
logística es llevar a cabo un servicio efectivo en costo, el cual, debería ser el objetivo
fundamental de cualquier organización”. De este modo, la logística es parte fundamental
en la toma de decisiones de las empresas, ya que representa un alto porcentaje en inversión
y en costos para esta disciplina, de tal modo que no se deben ignorar ó menospreciar estas
1.3.1 Concepto de logística.
Antes de empezar con la definición de logística y sus actividades, primero se desglosará

una breve reseña sobre el origen de la logística.
Derivado del vocablo griego logos, cálculo o pensamiento, Carranza, O. (2004, pp.27),
afirma que “la logística se ha aplicado como instrumento de apoyo histórico a las
operaciones de las fuerzas militares”.
Escobar, J. (2007), comenta algo parecido a Carranza, O. (2004), cuando señala que “la
logística militar ha existido desde el albor de la humanidad, ya que ésta, siempre se ha
20
defendido y ha atacado, siempre ha tenido una componente militar en su existencia y, por
lo tanto, también tenemos que considerar como logísticos a todos los grandes estrategas y
conquistadores que en la humanidad”. Sin embargo, el significado de logística aún no se
conocía. “Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar se
remontan en la década de los cincuenta” (Meserón, 2007). En esta década, una vez
concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados
relacionados con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una
misión aplicada a la actividad empresarial, lo que ocasionó que la alta gerencia comenzara
a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución, lo descrito
anteriormente implicó que los aspectos logísticos empezaran a tener identidad propia dentro
de la estructura de la organización.
Por otra parte, Escobar, J. (2007) comenta que “la masificación de la economía
estadounidense (1950-1960), y con la aparición de algunos estudios que plantean el tema
de la logística asociado al concepto de costo total” se determinó la concentración de
estudios sobre el manejo de materiales de operaciones en métodos cuantitativos que
permitieran llevar a cabo operaciones a gran escala. El perfeccionamiento de la llamada
logística ha brindado pautas de trabajo crecientemente adoptadas por el sector empresarial.
“La especialidad de esta disciplina, caracterizada por una minuciosidad importante, ha
sido travesándose al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido
necesario planear y operar sistemas cada vez más complejos” (Carranza, O., 2004, pp.54).
Es decir, las empresas con el paso del tiempo, han querido ser cada vez más competitivas
porque el mercado se lo va exigiendo. Ese requerimiento obliga a los directivos a observar
otras prácticas no empresariales, como en este caso de la militar, y se han ido adoptando
técnicas para tener un mejor flujo de materiales para el negocio.
A principios de los años 60‟s surge la Asociación Nacional de Logística y Distribución

Física estadounidense, (que después cambia su nombre a Council of Logistics
Management) cuyo nacimiento constituye un hito, en el sentido de que marca la
importancia que comenzó a adquirir la logística para las empresas. Carranza, O. (2004,
pp.8) da una definición de logística de esta asociación, que brinda una de las concepciones
más completas conocidas de dicha disciplina: “Logística es el proceso de planear,
implantar y controlar de manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de
materias primas, inventarios en procesos, productos terminados e información vinculada
con ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los
requerimientos del cliente”.
Por otro lado, Christopher, M. (2007, pp.12), dice que: “la logística es el proceso de
administrar estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales,
partes y productos terminados de los proveedores a través de la organización y sus canales
de comercialización, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementen al
máximo mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo”. La definición de
Christopher, se enfoca más al sector manufacturero y les da mayor importancia a los
proveedores por la adquisición de materiales, ya que más adelante se justifica diciendo que
“los costos de los materiales representa una gran proporción del precio de venta, quizá
hasta un 40% para un fabricante típico” (Christopher, M. 2007, pp.16).
21
Otra definición de logística, desde el punto de vista tecnológico, la hacen los coreanos
Nam, K. y sus colegas (2006). Ellos comentan en su documento, "que la logística es un
esfuerzo de investigación para averiguar el método para aprovechar al máximo la
eficiencia de actividades logísticas a través de la conexión de red de información y
tecnología de la información (TI) en el campo de las adquisiciones, producción, transporte,
almacenamiento, distribución y sector bancario, que abarcan todas las actividades de la
logística de la producción la consumo”. En base a lo que mencionan estos investigadores
coreanos, se puede decir que la logística pueda que sea más eficiente para su administración
de las actividades logísticas tratando de aplicarlo en las tecnologías de información. De
hecho, en la actualidad, ya existen empresas con la capacidad de mantener sistemas de
información para que las operaciones sean más eficientes. Pero no cabe duda que los
sistemas de información siempre vayan a ser esenciales para una correcta administración de
las operaciones de la empresa.
En la década de los 90‟s, el Council of Logistics Management evolucionó el concepto de

logística con el fin de introducir los conceptos de servicios y flujo de información que en su
primera definición carecía. Esta nueva definición dice que: “Logística es aquella parte del
proceso de la Supply Chain (Cadena de Suministro) que se encarga de planificar,
implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes,
servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo
a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente” (Ortega, P., 2001). Como se puede
observar, el concepto de la logística también ha ido desarrollándose en el sector de
servicios. También hace una referencia al flujo de información, ya que es parte fundamental
para las actividades logísticas. Este flujo de información hoy en día es esencial como
ventaja competitiva y no sólo en el área de la logística. En la figura 1.02, se describe de
manera general el concepto de la administración de la logística y algunas funciones que
agregan valor en el proceso.
P
Empresa Manufacturera Almacén
R Almacén
O C
V L
E Flujo de I
Flujo de Productos E
E Materia Terminados N
D Prima
O T
R E
E Almacén S
Almacén
S
 Planeación de la producción.  Embalaje protector.

 Administración de
 Compras.  Levantamiento de
suministros.
 Manejo de materiales. pedidos.
 Transporte.
 Administración de inventarios.  Manejo de materiales
 Distribución
 Servicio al cliente.  Transporte.
programada.
 Distribución programada.
Figura 1.02 Administración de la logística y algunas funciones.

Fuente: Elaboración propia.
22
En esta figura 1.02 se observa a la cadena de suministro que está dividida por tres partes:
proveedores, empresa transformadora y clientes. Cada una de estas partes tiene algunas
funciones esenciales que implican una adecuada administración de la logística. Además,
como se observa en las anteriores definiciones, así como en la figura 1.02, existe una
integración de funciones que están relacionadas para la misión de la logística. Es decir, la
logística es una integración de funciones esenciales en su administración para cumplir con
los requerimientos del cliente en el momento, lugar y condiciones deseadas, al menor costo
posible
Además, en la definición de Council of Logistics Management, encontramos un nuevo

concepto, Supply Chain (cadena de suministro), que empezó a tener auge a principios de
los 90‟s y continua desarrollándose en el siglo XXI. En esta etapa, la continua conectividad
en los negocios ha establecido un nuevo orden de relaciones entre empresas llamado
Supply Chain Management (SCM). Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.4) dicen que “la
SCM consiste en la colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento
estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa”. En comparación con la
definición de logística, se puede observar que SCM abarca más que las funciones de la
logística, es decir, la SCM incluye una integración y colaboración de empresas para ser más
competitivas.
En cambio Carranza, O. (2004, pp. 45), hace una definición poca menos relativa. Dice que
“la “constelación” es el conjunto de empresas que sirven mercados o agregan valor de
manera más o menos complementaria. Logísticamente, este nuevo enfoque se tradujo en
una creciente necesidad de coordinación y conjunto de procesos y sistemas, que permitió el
surgimiento de un producto-servicio final más “sofisticado” de cara a segmentos de
mercado con necesidades rápidamente variables”.
Por otra parte, Beamon, B. (1998) dice que “la cadena de suministro puede ser definido
como un proceso integrado de un número de diferentes entidades empresariales (es decir,
proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas) que trabajan juntos en un esfuerzo
por: (1) adquirir materias primas, (2) convertir estas materias primas se especifica en los
productos finales, y (3) ofrecer estos productos finales a los minoristas. Esta cadena es
tradicionalmente caracteriza por presentar un flujo de materiales y un flujo de
información”.
Para Ballou, R. (2004, pp.5) “la administración de la cadena de suministro (SC, por sus
siglas en ingles) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de
bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los
flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido
ascendente en la cadena de suministro”.
Con estas definiciones sobre SCM, podemos observar que las más completas son la de
Beamon y la de Ballou. Cabe destacar que estas definiciones tienen cosas en común; como
la integración entre compañías con la finalidad de lograr una ventaja competitiva de manera
conjunta entre empresas. Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.5) dicen que “se genera un
valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la cadena de suministro con
23
respecto a cinco flujos fundamentales: información, de producto, de servicio, financiero y
de conocimiento” (Figura 1.03)
Al analizar lo que comenta Bowersox y sus colaboradores sobre sus cinco flujos
fundamentales encontramos que la característica de la cadena de suministro es la
colaboración entre empresas mediante la información y el conocimiento que se vaya
generando para la creación de productos y servicios adecuados al uso bajo un costo mínimo
o un mayor beneficio económico; lo que les va generar un valor competitivo.
Figura 1.03 El sistema integrado de la cadena de suministro

Fuente: Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.5).
Con estas definiciones que se presentaron sobre logística, podemos decir que la más
completa es la de Council of Logistics Management, que está en el documento de Ortega,
P. (2001). Esta definición menciona la cadena de suministro, el sector de servicios y el flujo
de información, que otros autores no hacen mención tan explícitamente. Sin embargo, un
punto importante que debemos tomar en cuenta es de no confundir la logística con la
cadena de suministro, como lo menciona el Council of Logistics Management quien dice
que “la logística es una parte del proceso total de lo que es SCM”. En ese mismo artículo
de Ortega, P. (2001), el autor hace una cuestión y una reflexión interesante sobre esta
diferencia de la logística y SCM. Él dice… “que si la cuestión… relevante sobre lo que
debemos llegar a un consenso en sí la SCM es simplemente una expresión para referirse a
la logística adecuadamente implementada a través de las organizaciones ó si necesitamos
concretar y extender el concepto más allá del dominio de la logística”. Es decir, Ortega, P.
24
(2001) quiere decir que aun no se ha llegado a un consenso sobre la unificación de SCM y
la logística, por lo tanto no podemos afirmar que la SCM es la evolución de la logística.
Por otra parte, Ballou, R. (2004 pp.4) dice que la “la administración de la cadena de
suministro es un término que ha surgido en los últimos años y que encierra la esencia de la
logística integrada; incluso, va más allá de eso”. Con lo anterior, Ballou llega a la misma
conclusión que otros autores, es decir, la cadena de suministro va más allá que las
funciones de la logística. Sin embargo Ballou, R. (2004, pp.6) comenta “… en la práctica
es difícil separar la dirección de la logística de los negocios de la dirección de la cadena
de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misión: llevar los bienes o
servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones
deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la empresa”. Por lo tanto, la
logística como la cadena de suministro tienen cosas en común, con la diferencia que la
SCM es un enfoque de empresas que colaboran entre sí para crear una mayor ventaja
competitiva. En cambio la logística sólo se enfoca a la integración de funciones para
optimizar las actividades logísticas existentes de una empresa.
1.3.2 Importancia y valoración de la logística.
La importancia de la logística integral en sus funciones hace que sea un elemento para la
competitividad en las empresas como un factor determinante en la administración de
empresas manufactureras, así como de servicios.
Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.25), mencionan que “la clave para alcanzar un
liderazgo logístico es dominar el arte de hacer coincidir la competencia operativa y el
compromiso con las expectativas y requerimientos de los clientes importantes”. Por
consiguiente, el esfuerzo logístico debe de tener un alto impacto en los clientes al combinar
una eficiente administración de las actividades logísticas con el cumplimiento de las
expectativas del cliente. También estos autores mencionan que “aquellas empresas líderes
comprenden que un sistema logístico bien diseñado y bien operado ayuda a alcanzar una
ventaja competitiva… …como regla general, las empresas que obtienen una ventaja
estratégica con base a la capacidad logística establecen la naturaleza en su industria”
(Bowersox, Closs y Cooper, 2008, pp.26). Lo descrito anteriormente por los autores es
interesante, ya que mencionan la relevancia de liderar en la industria sea cual sea, mediante
el buen diseño logístico, tomando en cuenta la competencia operativa y el compromiso con
las expectativas del cliente.
Un aporte más de Ballou, R. (2004, pp. 13) sobre este análisis, es cuando menciona que “la
logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y
valor para los accionistas de la empresa”. Ballou, complementando las ideas de Bowersox
y sus colaboradores, afirma que la esencia de la logística es crear valor. “El valor de la
logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar” (Ballou, R. 2004,
pp.13), esto que complementa Ballou se refiere a que los clientes prefieren pagar más por
un producto o un servicio siempre y cuando esté el producto o servicio en el momento y
lugar adecuado.
25
Una de las cosas que comenta Christopher, M. (2007, pp. 23) sobre la proliferación de
productos y la importancia de la logística para su éxito competitivo es básicamente que “en
una era de acortamiento de los ciclos de vida de los productos, con proliferación de líneas
de productos, cadenas de distribución cambiantes y tecnologías nuevas, el dominio de la
logística se ha convertido en un ingrediente esencial para el éxito competitivo”. Es decir,
diversas necesidades de las empresas, llevaron al surgimiento de la logística como una
práctica socialmente aceptada y como una actividad económica dentro de la organización
de los procesos productivos. “La importancia en términos económicos es indiscutible, pues
engloba la serie de actividades que reconstituyen el proceso productivo y que convierten de
forma competitiva el producto en mercancía en el mercado mundial” (González, O. y
Nieto, R., 2007). De la misma manera, la importancia de la logística es básicamente
económica ya que implica que los productos salgan al mercado con un costo competitivo.
Además de lo económico, también se resalta la colaboración de la tecnología que tiene con

la logística. En este sentido Pau, J., Navascués R. y Yubero, M., (1998) dicen que “la
combinación de tecnologías de punta y de una reflexión innovadora del “management”
permite a la logística el desarrollo de una coordinación direccional global”. El impacto de
la tecnología es muy considerable en los grandes grupos industriales, además de que la
logística ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible, lo
que en cierta manera, hace que las organizaciones sean más competitivas ante sus
contendientes. Una de las ventajas para competir en esta época son las tecnologías de
información, ya que estás colaboran bastante para el flujo de información, que es
fundamental para que la empresa sea más flexible y dinámica en la toma de decisiones.
Además se sabe que la logística debe coordinarse con el resto de las áreas de la empresa,
tales como marketing, ventas, producción, compras y finanzas. Y muchas veces esta
coordinación se puede lograr por medio de los sistemas de información, y al acoplar cada
una de estas áreas con estos sistemas de información se puede lograr gran comunicación
para mejorar la toma de decisiones.
La logística como disciplina es muy importante para la competitividad de la empresa y por

consecuencia para obtener una buena rentabilidad. Una de las razones de darle la
importancia debida a la logística es, como ya se había mencionado, los costos en que
incurren las empresas en sus actividades. Sobre este tema, Christopher, M. (2007, pp.28)
comenta que la “logística incurre en el 30% de los costos de las empresas
manufactureras”. El anterior comentario corresponde a que las organizaciones tienen que
ser innovadoras en esta disciplina, ya sea en tecnología, en puntos estratégicos para la
distribución, en el manejo de materiales, en el procesamiento de órdenes, en el control de
los inventarios, en el servicio al cliente o en cualquier otra actividad logística.
Por otra parte, el crear valor en esta disciplina es esencial. De esta manera Bowersox, D.,
Closs, D. y Stank, T. (2000) dicen “que para determinar la forma de proporcionar
productos y ofertas de servicio para mejorar el valor al cliente final, se debe de
comprender al menos tres perspectivas sobre el valor: 1) Valor económico, 2) Valor del
mercado y 3) Valor de la relevancia”. Conforme a lo que mencionan estos autores, se
puede entender que existen tres valores importantes para el cliente final: el económico, el
posicionamiento del producto o servicio y lo que le llaman valor de la relevancia. Este
26
último se refiere en poner atención a lo que realmente quiere el cliente en cuestión de sus
características del producto o servicio.
Además de comentar del valor que genera la logística, Ballou, R. (2004) también hace gran
referencia a los costos logísticos, a la expectativa del servicio al cliente y a las líneas de
suministro y de distribución. En referencia a los costos, Ballou, R. (2004, pp.14) dice que
“los costos logísticos se han extendido de 4% hasta más de 30% del volumen de sus
ventas”. En referencia a las expectativas del cliente, se refiere a que el “internet, los
procedimientos de operación a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de los inventarios
han contribuido a que los clientes esperan gran rapidez en el procesamiento de sus
requerimientos y en la entrega de sus pedidos, así como exista un alto grado de
disponibilidad de los productos” (Ballou, R., 2004, pp.14). Es decir, como va avanzando la
tecnología y la disponibilidad de información, el cliente se vuelve más exigente para la
disponibilidad de los productos o servicios que requiera. En cuestión de las líneas de
suministro y de distribución, Ballou, R. (2004, pp.15) comenta que “las empresas están
buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un
mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima, los componentes y la mano de
obra puedan hallarse a bajo costo”. Es decir, en este mundo globalizado las empresas ya
buscan donde producir u ofrecer sus servicios, una de las razones es porque buscan en
donde los costos sean más bajos para sus operaciones, como ocurre actualmente en China.
Con base en lo comentado anteriormente por diversos autores, se puede llegar a un

objetivo de la logística. “El objetivo de la logística integrada de la cadena de suministro es
incrementar el valor para el cliente final” (Bowersox, D., Closs, D. y Stank, T., 2000). Lo
que dicen estos autores es muy importante (crear valor al cliente) y concuerda con lo que
dice Ballou, (2004). Ya que este valor es en muchos casos la ventaja competitiva de las
empresas. Aquellas empresas que sepan crear valor al cliente, son aquellas que se
distinguen ante las demás y hablando de logística, se puede crear mucho valor para
satisfacer al cliente y esto indudablemente atrae beneficios económicos. Sin embargo, este
objetivo es muy general. Se puede decir que la logística tiene como objetivo crear valor
mediante la integración de sus actividades logísticas con la finalidad de cumplir las
expectativas del cliente.
1.4 Actividades logísticas.
La logística cubre varias actividades relevantes dentro de la empresa, sin embargo, no hay
un consenso general sobre qué actividades son de mayor importancia en esta área. Tampoco
se ha llegado a generalizar cuales son las actividades logísticas para todo tipo de empresa,
es decir, la existencia de las actividades logísticas se puede observar aplicar de acuerdo al
sector en el que se mueve cada empresa, la estructura de la organización, ó la
administración respecto a lo que constituye la cadena de suministro y de la importancia de
las actividades individuales para sus operaciones. Estos factores van a corresponder a qué
actividades logísticas son esenciales para la empresa.
Varios autores identifican varias actividades logísticas. Bowersox, Closs y Cooper (2008,
pp.22) dicen que “la logística implica la administración del procesamiento de pedidos, el
inventario, el transporte y la combinación del almacenamiento, manejo de materiales y el
27
empacado; todo esto integrado mediante la red empresarial”. Estas actividades que
mencionan los autores se refieren a que son aquellas actividades que son esenciales para la
meta de la logística, “que es apoyar los requerimientos operativos de las adquisiciones, la
fabricación y el abastecimiento del cliente” (Bowersox, Closs y Cooper, 2008, pp.22). De
esta forma se justifican estos autores para afirmar que estas son las actividades logísticas
más relevantes.
1. Los estándares de servicio al cliente

2. Transporte
Actividad clave 3. Manejo de inventarios
4. Flujos de información y procesamiento de
órdenes
1. Almacenamiento
2. Manejo de materiales
3. Compras
Actividad de apoyo
4. Embalaje de protección
5. Cooperación con producción y operaciones
6. Mantenimiento de información
Tabla 1.01 Actividades claves y de apoyo dentro de la logística.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Ballou, R. (2004, pp.9-12)
Para el Council of Logistics Management (CLM) (Ballou, R., 2004. pp.10) los
componentes de un sistema típico de logística son: “servicios al cliente, pronósticos de la
demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas
y almacenamiento (análisis de localización), compras, embalaje, manejo de bienes
devueltos, eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios,
tráfico y transporte, almacenamiento y provisión”. Estas actividades que describe el CLM,
Ballou, R. (2004) las desglosa en actividades claves y en actividades de apoyo (Ver tabla
1.01).
Por otra parte Ballou, R. (2004, pp.12) justifica el motivo del por qué las actividades claves
y de apoyo están separadas, la razón que expresa el autor es “porque algunas en general
tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán dentro de
una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias”, además agrega que “las
actividades claves son las que contribuyen al costo total de la logística o son esenciales
para coordinación efectiva y para completar la tarea logística”. Aunque Ballou no asegura
con certeza que estas actividades claves son las principales en toda empresa, ya que cada
actividad se desarrolla por las diferentes circunstancias o los diversos entornos de cada
empresa, si asegura que las cuatro actividades claves logísticas son las más significativas en
costos lo que le da un énfasis a la misión de la logística.
Al comparar a Bowersox, Closs y Cooper por un lado, y a Ballou por el otro, sobre lo que
comentan acerca de las actividades logísticas, realmente no se encuentra mucha diferencia
sobre lo que cada autor propone. La diferencia radica más en los puntos de vista de cada
28
autor, sin embargo, se puede decir que coinciden en las actividades de procesamiento de
órdenes, manejo de inventarios y transporte.
Sin embargo, las dos posiciones anteriores tienen diferencias con respecto a la propuesta
de Christopher, M. (2007, pp.17), el cual le da una jerarquía especial a un área muy
importante que no debe dejarse desapercibida: Compras. Ya que comenta que “los gastos
generales del proveedor pueden representar hasta el 50% de sus costos totales – un tercio
de los cuales quizá son costos logísticos- cualquier cosa que el comprador pueda hacer
para reducir estos costos tendrá ventajas para ambas partes”. Esto que menciona
Christopher toca un punto muy importante que es la integración de las empresas para
reducir costos y, parte de esta integración se refiere a la actividad de compras, lo cual hace
una actividad logística importante en las empresas.
Christopher, M. (2007, pp.82) menciona algo muy interesante en relación al servicio al

cliente, cuando dice que “todas las estrategias basadas en la diferenciación involucran el
llevar al mercado un gran surtido de productos y sus correspondientes servicios que son
únicos”. Lo que quiere decir Christopher es que las empresas deben decidir qué servicio es
el que va a ofrecer: ya sea en tiempos cortos de entrega ó una amplia gama de productos ó
en dado caso, una flexibilidad ante las necesidades del comprador. Esto que menciona
Christopher se visualiza en la figura 1.04
Grado de Inventarios descentralizados Línea reducida, Servicio completo

‘especulación’ de productos terminados. tiempos rectores
cortos.
creciente Inventarios centralizados de Servicio
productos terminados. Bajos costos de Servicio Altos costos de proporcionado.
producción. proporcionado. producción.
Inventarios se lleva como Entrega rápida y
trabajo en proceso. Altos costos de Tiempos rectores Altos costos de consistente.
inventario. de entrega inventario.
Disponibilidad.
cortos.
Entrega
consistente. Una sola orden de
compra.
Materias primas almacenadas Bajos costos. Servicio completo,

en cantidad en la planta. tiempos rectores
Bajos costos de Servicio largos. Servicio
Materias primas mantenidas producción. proporcion proporcionado.
por los proveedores. ado. Altos costos de
Bajos costos No se puede elegir producción. Disponibilidad.
No se llevan inventarios por de inventario. ni acortar tiempos
canal. rectores. Bajos costos de Una sola orden de
inventario. compra.
Rara vez apropiada
para empresas que
Grado de compiten mediante
posposición el servicio al cliente.
creciente
Amplitud Línea reducida Línea amplia

creciente de
líneas de
producción
Figura 1.04 ¿Dónde se lleva el inventario según una red logística?

Fuente: Christopher, M. (2007. pp.84)
29
Al observar la figura 1.04 se identifican 4 bloques. El primer bloque: Servicio completo, se
refiere a la variabilidad de productos, es decir, si se cuenta con una gama amplia de
productos, entonces van a existir mayores inventarios y consecuentemente aumentarán los
costos. Lo que este enfoque justifica es el servicio completo para empresas donde su
competencia es muy alta, lo cual el servicio justifica los altos costos. El segundo bloque:
Bajo costo, en este enfoque hace énfasis a empresas que se diferencian en otros aspectos
que no es el servicio al cliente, por lo cual el ofrecimiento de servicio no provoca una
reacción negativa. En el tercer bloque: Línea reducida, en esta se refiere a aquellas
empresas que sacrifican una variedad de productos para obtener costos bajos y una rapidez
en los tiempos de entregas. El cuarto bloque: Línea completa, es el contraste de la anterior,
es decir, esta estrategia la aplican aquellas empresas que prefieren sacrificar la capacidad de
hacer las entregas a tiempo con el fin de adaptar los productos a las necesidades del cliente.
De acuerdo a lo anterior sobre el servicio al cliente, se puede decir que es una parte
importante para la toma de decisiones de las empresas, de tal modo que esta actividad se
puede considerar importante en la logística.
De acuerdo a lo comentado en este apartado sólo se van a considerar aquellas actividades

logísticas mencionadas, ya que son aquellas en las cuales diversos autores considerar más
relevantes en costos, en generar valor y en generar ventajas competitivas. Por lo tanto se
puede concluir que las actividades logísticas a las que se pretende atender en este estudio
van a estar enfocadas a aquellas que ayudan a cumplir con la meta y la misión de la
logística. También para poder limitar este estudio y no enfocarse a varias actividades de la
logística, sólo se abordarán las siguientes actividades logísticas:
 Procesamiento de órdenes
 Compras y abastecimiento
 Control de inventarios
 Distribución y transporte
 Servicio al cliente
A continuación se analizarán cada una de estas actividades logísticas .
1.4.1 Procesamiento de órdenes
El procesamiento de órdenes es una actividad importante para llevar a cabo la adecuada

administración de posteriores actividades logísticas y evitar posibles fallas en los
procesamientos de órdenes. Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.27) comentan que “en
casi todas las cadenas de suministro, los requerimientos del cliente se transmiten en forma
de pedidos. El procesamiento de estos implica todos los aspectos de administrar los
requerimientos del cliente entre ellos la recepción inicial del pedido, la entrega, la
facturación y la cobranza. Además agregan que las capacidades logísticas de una empresa
pueden ser tan buenas como lo sea su capacidad de procesamiento de pedidos”. Bowersox,
Closs y Cooper se refieren a la gran importancia sobre el procesamiento de órdenes, ya que
es la primera información que se recibe del cliente, de tal manera que el flujo de
información debe de ser eficiente para poder atender los requerimientos del cliente.
30
En el procesamiento de órdenes o de pedidos existen varias operaciones que son necesarias
para su adecuada administración. Ballou, R. (2004, pp.131) dice que “el procesamiento del
pedido..., incluyen la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre
el estado del pedido” (Ver figura 1.05). Cada una de estas operaciones son importantes
para el procesamiento de órdenes, sin embargo, estas actividades se pueden implementar de
acuerdo a la disponibilidad ó las restricciones de cada empresa.
Orden de Venta
Preparación del pedido Transmisión del pedido. Entrada del pedido.

* Solicitud de productos * Transferencia de la * Comprobación de existencias.
o servicios información del pedido. * Comprobación precisa.
* Comprobación del crédito.
* Pedidos atrasados / cancelación
de pedido.
* Transcripción.
* Facturación.
Informe del estado del pedido. Levantamiento del pedido.

* Rastreo y localización. * Recuperación del producto, producción o compra.
* Comunicación con el cliente sobre * Embalaje para el envío.
el estado del pedido. * Programación de la entrega.
* Preparación de documentos para el envío.
Figura 1.05 Elementos típicos del procesamiento de órdenes

Fuente: Ballou, R. (2004, pp.131).
En la tabla 1.02 se muestran las características y el medio de comunicación común que se

pueden utilizar en cada operación del procesamiento de pedidos:
31
Operación
Característica. Medio de comunicación.
especifica
Recopilación de información necesaria
 Sistemas de información.
sobre los productos o servicios
Preparación del  Internet.
Requisición formal de los productos que
pedido
se vayan a comprar  Forma de pedido
(manual).
Llenar un forma del pedido
 Correo postal (no muy
Transferir la solicitud del pedido, desde común)
Transmisión del
su origen hasta el lugar donde pueda  Teléfono ó Fax.
pedido
manejarse su entrada.  Sistemas de información.
 Internet
Comprobación de la precisión de la
información del pedido, como
descripción, número, precio, etc.
Comprobación de la disponibilidad de
artículos.
Preparación de la documentación de  Base de datos.
Entrada del
órdenes atrasadas o de cancelaciones, si  Internet.
pedido
fuera necesario.  Sistemas de información.
Comprobación del estado de crédito de
los clientes
Transcripción de la información del
pedido según sea necesario
Facturación.
Adquirir los artículos mediante la
recuperación de existencias, la
producción o la compra.
Surtido del
Empacar los artículos para el envío  Equipo de transporte
pedido
Programar el envío para su entrega
Preparar la documentación para su
envío.
Asegura que se suministre un buen
servicio al cliente, manteniéndolo
informado de cualquier retraso en el
procesamiento de pedido o en su
Informe sobre el  Teléfono.
entrega
estado del  Internet.
Rastreo y localización del pedido en
pedido
todo el ciclo  Sistemas de información.
Comunicación con los clientes sobre
dónde puede estar el pedido dentro del
ciclo y cuándo puede ser entregado.
Tabla 1.02 Operaciones de las órdenes de pedido
Fuente: Elaboración propia, basada en Ballou, R. (2004 pp.131-136).
Cabe hacer la aclaración que estas operaciones mencionadas en la tabla 1.02, no son
controladas por todas las empresas, ya sea por la misma operación de la empresa, el giro de
la empresa, el cómo está constituida la cadena de suministro, etc. Sin embargo, estas
operaciones serían las actividades generales para administrar una orden de compra, de
32
acuerdo a Ballou (2004). También debe considerarse que algunas de estas operaciones
puede que se trabajen en paralelo como la entrada del pedido y el surtido del pedido.
Un punto clave de esta actividad logística es el flujo de información. Para que exista un
eficiente flujo de información se ha destacado que los sistemas de información son los más
convenientes, ya que se supone que deben los actores de esta actividad de tener la
información al instante para la toma de decisiones. Sin embargo, en la toma de decisiones
también hay que considerar las políticas de las empresas, es decir, usualmente hay
prioridades en los tiempos de entrega para ciertos clientes potenciales. Este factor hace que
el procesamiento de órdenes se estanque o descontrole el flujo de información y el
procesamiento de pedidos se vuelva más largo en tiempo. Por lo tanto, esta actividad
logística va afectar a toda la cadena si es que no se llega a controlar adecuadamente.
1.4.2 Compras y abastecimiento
El proceso de compras es una de las actividades donde la empresa hace grandes inversiones
para seguir operando. Por lo que Christopher, M. (2007, pp.17) hace mención “a que los
gastos generales del proveedor pueden representar hasta el 50% de sus costos totales -un
tercio de los cuales quizá son costos logísticos-”. Ballou, R. (2004, pp.14), por su parte,
comenta algo parecido a Christopher, diciendo que “el proceso de compras ocupa una
posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes,
componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40% a 60% del valor de
ventas de un producto”. Por consecuente esta actividad de compras es muy importante en
su administración ya que implica una clara inversión para el inicio del proceso. Otras de las
características de esta actividad es que la empresa siempre busca desarrollar un mejor flujo
de efectivo, donde la empresa pueda tener liquidez y solvencia para seguir operando. Es
decir, si se ve desde el punto de vista financiero esta actividad logística, realmente existe
una interrelación entre esta actividad logística y el área de Finanzas, ya que impacta la
inversión directamente con el flujo de efectivo de la empresa, lo que genera que los
gerentes de compras desarrollen actividades o estrategias para optimizar el requerimiento
de materiales para la operación y darle poco más de solvencia a la empresa en ese sentido.
Cabe destacar que en esta actividad de compras también intervienen varios departamentos
como Calidad, Marketing, Producción y si acaso otros departamentos, y cada uno de ellos
realiza diversas acciones para que se lleve a cabo esta actividad de compras. Para este
apartado en la tesis, esta actividad logística sólo se enfocará en aquellas actividades de
compras más relacionadas con los flujos de productos. Ballou, R. (2004, pp.446) engloba
varias actividades de forma más desglosada, cuando dice que “el proceso de compras
involucra la adquisición de materiales, suministros y componentes para la organización.
Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:
 Seleccionar y calificar proveedores

 Evaluar el desempeño del proveedor
 Negociar contratos
 Comprar precios, calidad y servicio
 Programar compras
33
 Establecer las condiciones de venta
 Evaluar el valor recibido
 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no responsabilidad de control de
calidad.
 Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda
 Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
Entre las actividades que menciona Ballou, no todas son responsabilidad del gerente de
compras. Como se mencionó anteriormente, esta actividad de compras implica otras áreas y
todas con el mismo fin pero diferentes perspectivas.
Para complementar la posición anterior, se mencionan a continuación los tres ciclos de

suministro que deben vincularse mediante una adquisición de materiales eficaz, según
Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.78): “El ciclo de adquisición vinculada a una
organización con sus proveedores, el ciclo de apoyo de la fabricación referente a la
logística de apoyo de la producción, y el ciclo de atención al cliente que vincula a una
empresa con sus mercados”.
Referente a los ciclos que mencionan Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.82), se hace
énfasis en “asegurar que esté disponible un suministro continuo de materiales, piezas y
componentes para las operaciones de fabricación”. Es decir, este aseguramiento se debe de
planear adecuadamente de una manera que se mantengan al mínimo los costos de
inventarios, ya que comentan que “mantener un inventario es costoso y ocupa un capital
que escasea. Una meta de las adquisiciones es mantener la continuidad del suministro con
la inversión más baja posible en el inventario” (Bowersox, Closs y Cooper, 2008, pp.82).
Esto de una manera ayudaría a tener una economía en escala. Otras de las cosas importantes
sobre la adquisición es el desarrollo de los proveedores, el cual se refiere a analizar las
capacidades, elegir y trabajar con los proveedores, para que se logre un mejoramiento
continuo. Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.83) dicen que “es importante desarrollar
relaciones estrechas con los proveedores para compartir información y recursos con el fin
de alcanzar mejores resultados”. Esto que mencionan los autores anteriormente señalados
es importante para la reducción de costos, ya que el proveedor tendrá información precisa
sobre lo que tiene que programar para su producción y también sabrá los requerimientos de
la empresa, esto sin duda ayudaría a reducir los costos y sería más eficiente el proceso de
compras. Actualmente existe una gran variedad de comercio electrónico que ayuda al
proceso de compras. “La explosión en la tecnología y los sistemas de información tienen
un impacto importante en la actividad de adquisición de casi todas las organizaciones”
(Bowersox, Closs y Cooper, 2008, pp.88). La aplicación de la tecnología para mejorar el
proceso de adquisición de materiales ha ayudado a reducir errores y sobre todo costos y una
de las ventajas es el flujo de información que se tiene al día con estos sistemas.
1.4.3 Control de inventarios
La globalización sigue exigiendo a las empresas a mantenerse e ir mejorando la

competitividad. Hoy en día la competencia se hace más robusta, lo que empuja a muchas
empresas a lograr verdaderas diferencias contra sus competidores con la finalidad de lograr
34
una mejor posición en el mercado o simplemente mantenerse. Una de las cosas
fundamentales que debe de controlar la empresa es sin duda los inventarios, ya que estos
son en parte esenciales para que la empresa pueda competir. Sin embargo, también se debe
de controlar eficazmente los inventarios porque estos provocan un alto costo al
mantenerlos.
El control de inventarios es una actividad esencial, ya que impacta directamente en los

costos. Ballou, R. (2004, pp.328) menciona que “tener inventarios disponibles puede
costar, al año, entre 20 y 40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los
niveles de inventario tiene un buen sentido económico.” Una de las razones de porque es
esencial tener inventarios disponibles, es para cumplir con los requerimientos del cliente.
Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.27) comentan que “los requerimientos del inventario
de una empresa se vincula directamente con la red de la planta y el nivel deseado de
servicio al cliente”. También agregar que “el objetivo de una estrategia de inventarios es
alcanzar el servicio al cliente deseado con el mínimo compromiso del inventario”. De
acuerdo a lo que dicen estos autores, podemos afirmar que los inventarios van de acuerdo a
la estrategia sobre el nivel de servicio que se le ofrezca al cliente. Esto también lo podemos
comprobar en la figura 1.04 con lo que menciona Christopher, M. (2007) sobre el nivel de
servicio, en la descripción de los cuatro puntos del nivel de servicio. Ballou, R. (2004,
pp.328) concuerda con las posiciones anteriores, al afirmar que “las razones para mantener
los inventarios se relacionan con el servicio al cliente o para costear economías
indirectamente derivadas de ellos”.
Ya que se determinó la razón de la existencia de los inventarios, también se puede

argumentar las ventajas que generan los inventarios (ver tabla 1.03).
Ventaja Justificación
Los inventarios suministran un nivel de de disponibilidad del producto o
Mejorar el servicio al
servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas
cliente
expectativas del cliente por la disponibilidad del producto (Ballou, 2004).
El costo de los inventarios, su uso puede reducir indirectamente los costos de
operación de otras actividades de la cadena de suministro (Ballou, 2004). Es
Reducir costos decir, el desacoplamiento del rendimiento de la producción con la variación
de los requerimientos de la demanda, los inventarios existentes pueden
actuar como amortiguadores entre los dos.
El diseño de estrategias ó políticas con la finalidad de reducir los costos de
Diseñar estrategias
inventarios, es una ventaja para que exista el dinamismo de la empresa hacia
logísticas
mejora para de la competitividad.
Tabla 1.03 Ventajas de los inventarios.
Fuente: Elaboración propia, basado en Ballou, R. (2004, pp.328-330.
Cabe indicar que estas ventajas que se mencionaron se dan, siempre y cuando las empresas
tengan como estrategia un buen servicio al cliente. Como se mencionó anteriormente, el
buen servicio al cliente va a provocar la existencia de inventarios para cumplir con la
disponibilidad del producto.
La principal desventaja de los inventarios son los costos implícitos al mantener la

existencia de inventarios, lo que provoca una pérdida de oportunidad en otras áreas de la
empresa. Por eso, Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.27) mencionan que “la meta básica
35
es alcanzar una rotación máxima del inventario al mismo tiempo que se satisfagan los
compromisos del cliente”. Si observamos esta meta desde el punto de vista económico o
financiero, quiere decir que mayor rotación del inventario en el menor tiempo posible,
mayor efectivo tendrá la empresa para facturar. Es decir, los inventarios no se hacen una
carga en costos y se vuelven más rentables, siempre y cuando haya una mayor rotación del
inventario, además, quedará satisfecho el cliente por la disponibilidad del producto. Sin
embargo, para cumplir esta meta, no es cosa sencilla, ya que la rotación del inventario es
dependiente de la demanda, la cual en muchos casos es incierta para las empresas.
Además, los inventarios tienen variedad de características que se deben de tomar en cuenta
para su control. Sin embargo, cada empresa manufacturera emplea ciertas características de
acuerdo a su conveniencia. A pesar de esto, se abordará de una manera general algunas de
estas características de los inventarios.
a) Tipos de inventarios.
Hasta este momento sólo se ha tocado del por qué de los inventarios, su objetivo, sus metas
y sus ventajas. Sin embargo, el tema es muy amplio para plantear cien por ciento. En esta
tesis, que no tiene la finalidad de estudiar exhaustivamente los inventarios. Lo que se
pretende para esta investigación es identificar los activos intangibles dentro de esta
actividad. Para esto se estratificará la información de acuerdo a lo más conveniente para el
estudio. Sólo se abarcará información teórica sin introducirnos a cálculos específicos.
Existen diversos tipos de inventarios según Ballou, R. (2004, pp.330-331):

 Inventarios en ductos: Se refiere a los inventarios en tránsito entre los niveles de
canal de suministro. Cuando el movimiento es lento o sobre grande distancias.
También de la misma manera se puede considerar los inventarios de trabajo en
proceso entre las operaciones de manufactura.
 Inventarios para especulación: Se refiera cuando la especulación de precios tiene
lugar durante periodos más allá de las necesidades previsibles de operaciones,
dichos inventarios resultantes tal vez sean más un tema de manejo financiero que de
dirección logística.
 Inventarios de naturaleza regular o cíclica: Estos son los inventarios necesarios
para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre reaprovisionamiento
sucesivos.
 Inventarios de seguridad: es el inventario que puede crearse como protección contra
la variabilidad en la demanda de existencias que se suministre.
 Inventario de obsoletas, stock muerto o perdido: se refiere al inventario que se
mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, se llega a caducar, se
pierde o es robado. Para algunos productos de alto valor o pueden robarse
fácilmente, deben tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad de
dicho stock.
Cada inventario que menciona Ballou, R. (2004) es diferente en su gestión, por lo tanto, es
necesario identificar los tipos de inventarios existentes de cada empresa, ya que este control
puede ser la clave para aumentar la ventaja competitiva.
36
b) Manejo de la demanda.
Otra característica importante sobre el control de inventarios es la demanda. Lo más

interesante sobre la demanda es saber su naturaleza, como es bien sabido, la demanda es
muy incierta para unas empresas y para otras no tanto. De hecho se puede llegar a afirmar
que la demanda es en todos los casos incierta, pero puede que exista alguna excepción, sin
embargo, la incertidumbre de la demanda puede llegarse a predecir bajo un margen de
error. Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.142) ilustran lo que mencionan en la figura
1.06. Ellos dicen que “la predicción de ventas estima la demanda unitaria durante el ciclo
de re abasto del inventario. Incluso con una buena predicción, la demanda durante el ciclo
de re abasto suele exceder o quedar atrás de lo planeado”.
I
N
V
E
N
T
A
R
I
O Predicción
Real
0 10 20 30
Figura 1.06 Relación de inventario, la incertidumbre de la demanda y el ciclo de desempeño constante.

Fuente: Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.142)
Como se puede ver en la figura 1.06, se refiere a la predicción (línea punteada) de la

demanda, la cual queda en algunos casos por arriba o por debajo de la demanda real (línea
gruesa). Lo que nos quieren decir estos autores es básicamente que se puede llegar a
pronosticar la demanda con técnicas cuantitativas o inclusive cualitativas. Sin embargo,
siempre va a existir ese margen de error.
c) Disponibilidad del producto y los costos.
Otra de las características de los inventarios es la disponibilidad del producto, sin embargo,
esta característica depende de la estrategia de las empresas. Ballou, R. (2004, pp.336) dice
que “el principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté
disponible en el momento y en las cantidades deseadas”. Este objetivo que menciona tiene
mucha similitud con el objetivo que proponen Bowersox y sus colaboradores (2008), con la
diferencia de que Bowersox se refiere a alcanzar el servicio al cliente deseado, aunque ya se
había comentado que una de las características del servicio al cliente es la disponibilidad de
los productos. De esta manera apoyándonos en la analogía se puede decir que el objetivo de
37
los inventarios es la capacidad de las empresas en colocar los productos para el cliente,
tratando de cumplir con la expectativa del requerimiento al mínimo costo.
Para que la empresa sea competitiva, una de sus estrategias sería mantener un buen servicio
al cliente, sin embargo, este buen servicio al cliente provoca costos elevados por la
disponibilidad de los productos. Lo que conlleva a analizar este equilibrio entre el servicio
al cliente y los costos pertinentes. En primera instancia, este equilibrio parece no muy
compatible. Si se observa la figura 1.04 de Christopher, M. (2007), se puede notar que a
mayor disponibilidad del producto (servicio al cliente), mayor será el costo de inventario, lo
cual es contradecir el objetivo al mínimo costo. Para esto se tendrán que analizar los costos
que incurren, como lo son los costos de adquisición, costo de mantener y costos por falta de
existencias. Ballou, R. (2004, pp.337) dice que “estos costos están en conflicto, o en
equilibrio entre sí. Es decir, estos costos pueden llegar a un costo óptimo cuando se
pretenda determinar la cantidad de un pedido de un artículo. Estos costos se muestran en
equilibrio en la figura 1.07
Costos totales Costo de

mantener el
inventario
Costos
Totales
Pertinentes
Costo de
adquisición y
por falta de
existencias
0
Q*
Cantidad pedida, Q
Figura 1.07 Equilibrio de los costos pertinentes de inventario con la cantidad de pedido.
Fuente: Ballou, R. (2004, pp.337)
El punto donde se intercepta el costo de mantener con el costo de adquisición y por faltas
de existencias, es el punto de equilibrio donde se obtendrá el mínimo costo de inventario de
un producto. Para calcular este costo existe el método del EOQ, que consiste en identificar
la cantidad de pedidos que minimice el costo total de mantener, el costo de adquisición y
por faltas de existencias.
38
De esta manera se justifica el objetivo de los inventarios, es decir, el objetivo se refiere al
mínimo costo, lo cual es calcular la cantidad de pedidos para un artículo al menor costo, de
tal manera que se tengan disponibles los artículos para el cliente, lo cual aumentaría la
confiabilidad del cliente.
Consecuentemente se podrá expresar que los inventarios son significativos para la

estrategia de la empresa. Es decir, esta actividad logística es relevante para aquellas
empresas que tengan como estrategia desarrollar un buen servicio al cliente al mínimo
costo posible.
1.4.4 Distribución y transporte
Las operaciones de transporte para muchas empresas representan en mayor medida los
costos logísticos. Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.191) lo afirman diciendo que “los
departamentos de tráfico comprometen y administran más de 60% de los gastos logísticos
de una empresa común”. Si observamos los datos de la figura 1.01, se puede decir que la
mayor parte de los costos de logística vienen en gran medida por la distribución del
producto. Ballou, R. (2004, pp.164) también afirma lo mencionado por los autores
anteriores, argumentando que “la transportación generalmente representa el elemento
individual más importante en los costos de logística para la mayoría de las empresas”. Por
tal motivo es esencial hacer énfasis en esta actividad por ser tan significativa en costos. Ya
que si se llegan a optimizar estos costos se puede originar que dichos costos se conviertan
en ingresos extras para las empresas. Es decir, si una empresa llegara a disminuir estos
costos, implícitamente estaría generando ingresos extras por sus productos o servicios ó
estaría implementando nuevas estrategias de precio de sus productos.
Por eso es importante analizar el cómo hacen las empresas en disminuir estos costos,
porque en muchos casos estos costos se pueden convertir en ingresos o aumentar la
competitividad de los productos. Para este apartado se analizará teóricamente los elementos
u opciones que incurren para la administración de esta actividad logística.
Además Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.202) comentan que “los gerentes de tráfico
administran una amplia variedad de actividades diferentes. Entre las más comunes se
tienen: 1) administración operativa, 2) consolidación, 3) negociación, 4) control, 5)
auditoría y administración de reclamaciones y 6) integración logística”. En seguida se
explican cada una de estas actividades:
1) Administración operativa
Este punto es importante ya que implica desde la programación del equipo, la planeación de
carga, la planeación de los itinerarios de embarques y así mismo la administración del
movimiento. Cada uno de estos puntos que se menciona es relevante en cuestión de costos,
es decir, si se hiciera una mala planeación en cualquiera de estos puntos, la empresa
directamente lo resistiría en los costos. Por esto es importante medir y evaluar de manera
continua el desempeño de cada uno de estos puntos.
39
2) Consolidación
Se refiere a la conciliación de flete. Es decir, las empresas en este aspecto tienen que ser
ingeniosas para la entrega de sus productos de una forma consolidada. Algunas optan por
entregas por áreas de mercado, otras por entregas programadas o por entregas agrupadas.
Cada una de estas tiene diferentes características, por ejemplo la de entregas por áreas de
mercado, se refiere a los embarques consolidados en la cantidad de embarques hacia una
área de mercado, es decir, es la combinación de pedidos pequeños dirigidos a distintos
clientes dentro de un área de mercado. Sobre entregas programadas son aquellos embarques
para mercados específicos, en estos se hace un plan de entrega programada y se les
comunica a los clientes en que fechas programadas se les entregará. Para la entrega
agrupada, se refiere a la participación de una empresa de transportes que prepara la
consolidación de varios embarcadores que atienden la misma área geográfica. Estos
proveedores tienen que hacer diferentes operaciones como clasificar o separar los productos
para atender los requerimientos del cliente.
3) Negociación.
Este aspecto se refiere al tipo de transporte y a la tarifa más conveniente tanto para el
transportista como para los embarcadores. Cabe mencionar que este punto sobre
negociación se representa a proveedores dedicados a la distribución y a la empresa que pide
los servicios de distribución. Para este caso, se refiere a un consenso entre ambas partes, ya
que no va ser igual transportar un camión que utiliza toda la capacidad del vehículo, que
transportar embarques pequeños que utilizan una parte limitada de la capacidad del
vehículo. Es decir, va hacer más económico transportar el camión utilizando toda su
capacidad que sólo utilizar una parte de su capacidad.
4) Control
El control sobre el rastreo del producto es un procedimiento para localizar los embarques.
Este sistema de control es relevante ya que se puede informar al cliente en qué punto se
encuentra su pedido. Una de las ventajas sobre esta actividad es básicamente ofrecerle al
cliente un servicio de aseguramiento del producto, es decir, algunas empresas o Centros de
Distribución (CENDIS) dan este servicio para que los clientes conozcan en qué punto está
el pedido y sepan en un momento dado si el producto cumple en tiempo y cantidad. Otra
utilidad es el rastreo de los productos con la finalidad de localizar embarques perdidos o
retrasados. Usualmente estos rastreos se ofrecen en línea con la finalidad de tener la
información a la mano y sobre todo para asegurar la disponibilidad de los pedidos de los
clientes.
5) Auditoría y administración de reclamaciones
En este punto también se refiere cuando las empresas subcontratan a proveedores para
realizar la distribución. Pero este punto también se puede acoplar a la misma flota de la
empresa.
40
Las reclamaciones se pueden clasificar como pérdida o daño del producto. Estas
reclamaciones son importantes en dos aspectos, el primero es para que las empresas hagan
exigir al transportista el pago de la pérdida o daño parcial total producido por un
desempeño deficiente, ya que este costo incurre directamente al producto. La segunda se
refiere a la desconfianza que le genera al cliente sobre el servicio, lo cual puede afectar
seriamente la relación de la empresa con sus clientes.
6) Integración logística
Esta función se refiere a la búsqueda de alternativas que le ayuden a las empresas

a ser más eficientes en esta actividad logística. Ya sea por medio de una integración de
información entre los involucrados para satisfacer los requerimientos del cliente, con la
finalidad de reducir costos y ser más constantes en el servicio al cliente.
Para esta actividad logística se mencionaron los puntos claves para una administración más
común. Estos puntos que se mencionaron y explicaron en forma general fueron en base a lo
que menciona, Bowersox, Closs y Cooper (2008), sobre cómo administrar el transporte.
1.4.5 Servicio al cliente
Servicio al cliente es quizás la actividad más importante de todas las actividades logísticas
ya que esta actividad implica cualidades intangibles para que la empresa sea más
competitiva. Ballou, R. (2004, pp.63) dice que “el producto está compuesto de una parte
física y de una parte intangible, que juntas conforman lo que se llama la oferta del
producto de una empresa”. Lo interesante, principalmente para la investigación presente,
es lo que menciona Ballou sobre la parte intangible: él se refiere básicamente a lo que hace
la empresa después de que ya está el producto. Es decir, qué hace la empresa para que
distribuya su producto a sus clientes, ó qué le ofrece la empresa al cliente aparte del
producto con la finalidad de que el cliente quede satisfecho. Cualquiera de las preguntas y
respuestas que se hagan, la empresa lo que quiere es cumplir con las especificaciones del
cliente de una manera que la expectativa del cliente sea buena de estas dos partes que
menciona Ballou.
Ballou, R. (2004, pp.91) también agrega que “los clientes perciben la oferta de toda
compañía en términos de precio, calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su
preferencia o falta de ella”. Esto que comenta Ballou sobre la percepción del cliente, se
refiere básicamente a lo intangible del servicio, es decir, el valor que generó el servicio para
la satisfacción o la insatisfacción del cliente. Donde también agrega que “desde una
perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todas las actividades
logísticas o procesos de la cadena de suministros” (Ballou, R. 2008, pp.91). Es decir, que
el servicio al cliente es la culminación de todo el esfuerzo de las actividades logísticas, pero
también es el inicio para comenzar de nuevo hacia la mejora continua sobre la logística y
otras áreas de la empresa.
Por otra parte, Bowersox, Closs y Cooper (2008, pp.49), afirman que “el principal valor de
la logística es atender los requerimientos del cliente al mismo tiempo que mantiene la
eficacia en los costos”. Esto que mencionan estos autores es interesante, ya que en cierta
41
manera el valor que genera la logística se ve reflejado en la expectativa del cliente sobre el
cumplimiento de las necesidades del cliente, pero tratando de mantener un costo óptimo, ya
que un buen servicio al cliente consecuentemente eleva los costos. Además, este valor
puede ser para bien o para mal de acuerdo al servicio que se le haya dado al cliente. Estos
autores hablan acerca de los programas básicos que deben de cumplir cierto objetivo: “en
los programas básicos de servicio al cliente el objetivo suele estar en los aspectos
operativos de la logística y en asegurar que la organización sea capaz de proporcionar los
siete derechos a su cliente: la cantidad correcta del producto correcto, en el momento y el
lugar correctos, en la condición y precio correctos y con la información correcta”
(Bowersox, Closs y Cooper 2008, pp.50). Cuando estos autores hablan acerca de los
programas básicos de servicio, se refieren a las acciones y estándares de desempeño que las
empresas establecen para poder cumplir con el objetivo de estos programas. Si se observa
cuidadosamente este objetivo sobre el servicio al cliente, se puede decir que tiene una
semejanza a la definición de la logística.
Algunos autores, como Christopher, M. (2007, pp.221), comentan que el “servicio al

cliente está en camino de ser reconocida como toda una disciplina en la mayoría de las
empresas y, de manera similar, ha desarrollado su propia orientación”. Es decir, según
Christopher, ésta actividad logística se va encaminando hacia una disciplina, aunque no lo
fundamenta a fondo. Se ve claro que esta actividad es realmente importante para la toma de
decisiones y sobre todo como ventaja competitiva. Ballou, R. (2004, pp.102) explica que
“se ha observado que los compradores reconocen como importante el servicio al cliente en
cuanto logística, y con frecuencia lo clasifican por encima del precio del producto, la
calidad del producto y de otros elementos relacionados con marketing, finanzas y
producción”. Ballou también coincide con Christopher sobre la importancia del servicio al
cliente desde la perceptiva de la logística, con la diferencia de que Christopher le da más
importancia al mencionar que podría ser una disciplina. Pero la finalidad del servicio al
cliente es cumplir con la expectativa del cliente, lo que puede generar ventajas
competitivas.
Ballou, R. (2004, pp.92) ha denominado el servicio al cliente desde la perspectiva de un

proceso de satisfacción total. Él lo describe como: “… el proceso integral de cumplir con el
pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepción del pedido (ya sea manual o
electrónica), administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del
paquete, entrega del mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final así
como el manejo de posible devolución de los productos”. Lo que describe Ballou se refiere
más a aquellas actividades involucradas para satisfacer las necesidades del cliente. Cada
una de estas son importantes para lograr la satisfacción del cliente, sin embargo, también se
podrían agregar otras cualidades implícitas dentro de las ya mencionadas. Bowersox, Closs
y Cooper, (2008, pp.50-53) mencionan estas cualidades que se deben seguir para cumplir
con el servicio al cliente: “la disponibilidad, el desempeño operativo, la confiabilidad del
servicio y las ordenes perfectas”. También estos autores se refieren a la implantación de
plataformas de servicio básico, es decir, comentan que “para implementar una plataforma
de servicio básico es necesario especificar el nivel de compromiso para todos los clientes
en términos de disponibilidad, desempeño operativo y confiabilidad” ( Bowersox, Closs y
Cooper, 2008, pp.54). Lo que quieren decir estos autores sobre estas plataformas, es
básicamente que las determina la empresa de acuerdo al tipo de cliente o por prioridad, de
42
tal modo que estas cualidades deben de ser controladas mediante parámetros o estándares
que la empresa imponga.
Anteriormente ya se había comentado acerca de las estrategias que eligen las empresas para
la satisfacción al cliente en base a los costos y la disponibilidad (figura 1.04). Sin embargo,
estos factores implican otras actividades que se deben de tomar en cuenta como el ingreso
del pedido, la precisión de la documentación del pedido, el transporte, el daño del producto
y el tiempo de procesamiento de producción. Cada una de estas actividades son esenciales
para que haya la disponibilidad del producto al mínimo costo.
En términos generales se puede decir que el servicio al cliente es muy importante para
mejorar la competitividad de la empresa, y muchas de estas actividades son cualitativas que
son esenciales para la percepción del cliente. Como lo menciona Ballou, R. (2004), que el
servicio al cliente está compuesto por la parte física y por la parte intangible, y esta parte
intangible a la que se refiere son aquellas cosas invisibles que hace la empresa para ganarse
al cliente.
En este capítulo se analizo la importancia de la logística así mismo como su valoración. A

partir de ahí se determinaron cinco actividades logísticas. De las cuales van a ser la base
para encontrar los activos intangibles de cada actividad. También, en éste capítulo se tendrá
como referencia sobre aquellas competencias claves que cada actividad logística tiene en la
interacción de la Cadena de Suministro, esto con el fin de determinar cuáles son las
competencias claves que ayudan a desarrollarse dentro de la Cadena de Suministro.
43
Capítulo 2. Capital Intelectual (CI), Activos Intangibles (AI) y Gestión del
Conocimiento (GC)
En este capítulo se desarrolla la otra base teórica relevante para esta investigación: aquí se
pretende hablar de la forma más explícita sobre el CI, GC y los AI. Usualmente en México,
estos términos que se mencionan no son muy comunes incluirlos en esta rama de la ciencia
de la Ingeniería Industrial, sin embargo, en otros países más industrializados ya es usual
hablar de estos temas, sobre todo en la toma de decisiones dentro de las empresas. Algo que
hay que tomar en consideración es lo que menciona Luthy (1998): el “Capital Intelectual se
está convirtiendo en el recurso para la creación de la riqueza”. Lo que observa Luthy es
un cambio en la gestión en las organizaciones que se ha venido dando en estos últimos
años, ya que también comenta que “los activos tangibles, las propiedades, la planta, el
equipo, etc., continúan siendo factores importantes en la producción de bienes y servicios.
Sin embargo, su importancia relativa ha disminuido en el tiempo, en cambio, la
importancia de los activos intangibles ha ido aumentando.” Además, Pike y Roos (2000)
comentan algo parecido a lo mencionado por Luthy: “Durante la última década, se ha
concientizado cada vez más sobre la importancia de los Activos Intangibles y del Capital
Intelectual como un todo en el funcionamiento de las organizaciones”. Por eso, cabe
destacar lo que menciona Luthy (1998), Pike y Roos (2000): el Capital Intelectual es hoy en
día muy importante para gestionar las organizaciones y consecuentemente genera ventajas
competitivas.
2.1 Capital Intelectual (CI).
El Capital Intelectual (CI) en esta época del conocimiento se ha convertido en un tema muy
importante para las empresas, sobre todo para ser más competitivas en los activos
intangibles y conocer el valor real de la organización. El CI, engloba a los activos
intangibles y cuando estos se llegan a optimizar, se abre la puerta a la gestión del
conocimiento. Si se observa la figura 2.04 de Bueno, E. (1999), se observa lo que pretende
la gestión del conocimiento, qué es llegar a que el conocimiento esencial se convierta para
la empresa en CI, lo que da como resultados beneficios económicos y no económicos como
lo menciona Prieto, I. (2003) en la representación de su modelo de gestión de conocimiento
(figura 2.05).
Actualmente el CI no se ha llegado a conceptualizar de una manera general, sin embargo,

se puede partir de algunas definiciones concretas para conceptualizar una idea central sobre
lo qué es el CI.
Para Sanguino, R. (2003) el Capital Intelectual representa “la perspectiva estratégica de la

“cuenta y razón” o de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o
poseídos por la organización”. En esta definición, Sanguino es concreto y dice que el
capital intelectual es la preceptiva estratégica de la interacción de los activos intangibles.
Por otra parte Brooking, A. (1997, pp.25) menciona que el CI “hace referencia a la
combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”. Brooking, con
la definición que menciona, se refiere a que los activos intangibles hacen que la empresa
44
tenga éxito, en otras palabras, se refiere a que los intangibles son generadores de ventaja
competitiva.
En cambio Steward, P. (1997) define el capital intelectual como “material intelectual,

conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para
crear valor”. Steward básicamente se refiere al valor de los intangibles, es decir, al valor
que éstos le generan a la empresa.
Otra definición la hace Nemetz (2006), que dice que el CI en “su tarea principal es el
intento de la cobertura de activos intangibles dentro de una organización, que pueden ser
utilizados para alcanzar ventajas competitivas”. Como dice este autor, el CI enfoca a los
intangibles para generar ventajas competitivas.
Al observar estas definiciones, se puede obtener una idea central sobre lo que es el CI en las
organizaciones. Para Sanguino es una perspectiva estratégica entre la interacción de los
intangibles; en cambio para Brooking, A. (1997) el CI son los activos intangibles que hacen
funcionar a la empresa, en otras palabras, se refiere a una ventaja competitiva; para
Steward, P. (1997) el CI son los intangibles para crear valor; y finalmente para Nemetz
(2006) el CI es la cobertura de activos intangibles que se utilizan para alcanzar ventajas
competitivas. Mediante estas características que mencionan estos autores, se puede elaborar
una idea central, aunque cabe destacar que no existe una definición general sobre lo qué es
el CI. Además, también se puede concluir que los activos intangibles juegan una parte
importante dentro del CI, es decir, estos son los que complementan el CI de una empresa,
por lo que va a ser necesario indagar con más profundidad el papel de los intangibles en las
empresas, ya que estos son la base del CI. Por lo tanto, se puede decir que el Capital
Intelectual es una sinergia de los valores de los activos intangibles que sirven como ventaja
competitiva desde una perspectiva estratégica, con la finalidad de que la empresa conozca,
administre y controle el valor real del negocio.
Por otra parte cabe mencionar que el CI se clasifica en tres capitales: Capital humano,
Capital Estructural y Capital Relacional (Euroforum, 1998). Cada uno de estos capitales se
analizará más adelante. Esta clasificación va a ser importante para el diseño del modelo en
las actividades logísticas, ya que dicha clasificación parte desde los intangibles hasta el
obtener beneficios económicos o no económicos. Además, es importante reconocer esta
clasificación ya que existen infinidad de intangibles en las organizaciones.
En la literatura del CI aun no existe una clasificación específica del mismo, ya que las
clasificaciones que existen quedan en un nivel muy abstracto, es decir, no ofrecen una guía
directa acerca de cómo administrar los activos intangibles. Además, todavía no es
completamente claro que bienes o recursos quedan incluidos en cada una de las categorías.
A pesar de que no hay una clasificación generalizada sobre el CI, una de las clasificaciones
mejor aceptadas es la propuesta del Modelo Intelect (Euroforum, 1998), desarrollado por el
Instituto Universitario Euroforum-Escorial y un grupo de empresas, ya que es uno de las
clasificaciones más actuales y completas que se han formulado y que mayor aceptación han
tenido en este tema.
45
El criterio de clasificación en el que se basa el Modelo Intelect es el relativo a la naturaleza
de los intangibles disponibles por la empresa, distinguiendo en función de los contenidos
básicos que se consideran en cada uno de los tipos. De acuerdo con este criterio, se divide
el Capital Intelectual en Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional, tal como
aparece representado en la figura 2.01
Figura 2.01 Clasificación del Capital Intelectual de acuerdo al Modelo Intelect

Fuente. Euroforum (1998)
Como se puede observar en la figura 2.01, esta clasificación incorpora un criterio adicional
con base temporal, a partir del cual se establecen las categorías de Presente y Futuro,
relativas, respectivamente, a la valoración en el momento actual de los intangibles y a la
potencialidad que representan los mismos en el futuro.
Con base en esta clasificación, se detallará más explícitamente la relación de cada

clasificación, así como también los criterios con base en su naturaleza.
2.1.1 Capital humano
El Capital humano se refiere al “conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es
decir su capacidad para aprender” (Euroforum, 1998). Básicamente el conocimiento de las
personas con la combinación de equipos da como resultado un intangible que la empresa
puede aprovechar para su éxito.
Por otra parte Malgioglio, J. y sus colegas (2001) comentan que el capital humano “es
considerando como el talento de las personas que actúan en el ente y la capacidad de ellos
46
para adaptarse a los cambios y aprender constantemente. Hoy el ser humano es un factor
fundamental en el proceso de generación de valor; para mantenerse y obtener beneficios
en la economía actual, las empresas deben favorecer el aprendizaje y la creatividad de sus
personas y equipos”. Esto que comentan estos autores es interesante, ya que el ser humano
tiene como característica ser una persona razonable, lo que diferencia a cualquier activo
innovador de la empresa. Es por eso que estos autores mencionan que el capital humano se
caracteriza por “Competencias (conocimiento, aptitudes, habilidades y know-how), Actitud
(motivación y capacidad de liderazgo) y Agilidad intelectual (habilidad de los miembros de
la organización para ser “rápidos mentalmente”, innovación e iniciativa empresarial,
capacidad de adaptación y de creación de sinergias, etc.)”. Aunque cabe destacar que el
capital humano no es de la empresa, en cierta manera se puede disponer de él y además se
puede buscar el cómo hacer que este capital humano se vuelva de la empresa o mejor dicho
Capital Estructural.
2.1.2 Capital estructural
El capital estructural, para López, R., Nevado, P. y Baños, J. (2008), se refiere a aquellos
“capitales de procesos internos (calidad), relacional o comercial (clientes, proveedores),
comunicacional (marketing) y de investigación, desarrollo e innovación (potencial
tecnológico e innovador)”. Es decir, son aquellos activos intangibles que la empresa posee
y desarrolla, además de que son los que le dan más valor y utilidad a la empresa ya sea de
forma económica o no económica. Por otro lado, el Euroforum (1998) coincide con lo que
dice López, R., Nevado, P. y Baños, J., cuando menciona que “el Capital Estructural está
referido a todo aquel conjunto de conocimientos que es propiedad de la empresa y que
queda en la organización cuando las personas la abandonan, ya que es independiente de
las mismas”. Esto que se comenta en el Euroforum también se refiere a aquel conocimiento
que era de los empleados y en cierta manera ese conocimiento ya ha sido adquirido por la
empresa, lo cual se convierte en capital estructural.
Por otro lado, Brooking, A. (1997) comenta que “los activos de infraestructura constituyen
el esqueleto y el adhesivo de la organización, fortaleciendo la empresa y creando una
relación estrecha y coherente entre los individuos y sus procesos”. Es decir, el Capital
Estructural se refiere según Brooking, a aquellos activos de la empresa que hacen que
exista una interrelación entre las personas, para que las operaciones de la empresa sean más
eficientes. Además Brooking, A. (1997) agrega que la infraestructura corporativa se
compone de los siguientes elementos: “Filosofía de gestión, cultura corporativa, procesos
de gestión, sistemas de tecnología de la información, sistemas de interconexión y
relaciones financieras”. Estos elementos que menciona Brooking se refieren a la forma de
trabajar de la empresa, a la forma de tratar a sus empleados, a los procesos internos que
existen para mejorar las actividades, a los sistemas de tecnología que ayudan a las personas
a optimizar tiempos y toma de decisiones al instante, y demás actividades que la empresa
emprende para el logro de sus objetivos.
47
2.1.3 Capital relacional
Para el Euroforum (1998), el Capital relacional se refiere “al valor que tiene la empresa por
el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior”. Es decir, ello implica la
consideración de cualquier tipo de vínculos que la empresa establezca con los distintos
agentes económicos con los que se relaciona de una manera que ayuda a mejorar
mutuamente la eficiencia ó la competitividad. Un claro ejemplo es la Cadena de
Suministro, ya que esta integra a diversas empresas para lograr una satisfacción al cliente y
consecuentemente mejorar la competitividad.
En resumen, esta clasificación trata de identificar y vincular el conocimiento generado por

las personas de la organización, en conocimiento corporativo, a fin de agregar valor a los
procesos, ya sea que estos sean a nivel interno de la empresa o externo, involucrando al
usuario final de los procesos y/o servicios, o bien a los proveedores.
2.3 Los activos intangibles.
En la actualidad, tomar en cuenta a los intangibles en las empresas tiene mucha relevancia
para la toma de decisiones, admitiendo crear con esto una ventaja competitiva. “Los activos
intangibles han producido un cambio radical en las empresas modernas, permitiéndoles
mejorar su oferta de bienes o servicios, llegar a mercados antes inalcanzables y, generar
nuevos tipos de relaciones -con socios, clientes y proveedores- que permiten crear ventajas
competitivas” (Malgioglio, J. et al., 2001). De esta manera, como lo mencionan estos
autores, los intangibles son esenciales para las empresas modernas, es decir, para aquellas
empresas que están a la vanguardia y además siempre están al pendiente de los cambios
existentes en su entorno, con el propósito de dirigirse hacia una mayor eficiencia y eficacia
en dichos cambios. Por consecuente, es importante reconocer los intangibles en todas las
áreas de la empresa, ya que estos intangibles pueden formar parte del éxito de las
organizaciones.
Varios autores han afirmado que con fin de tener éxito en las empresas, estas deben de
disponer de una ventaja competitiva en los activos intangibles. Nonaka, I. (1991) comenta
que "en una economía donde la única certidumbre es la incertidumbre, el seguro de una
fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento,…el éxito de las empresas se
basa en que constantemente se crean nuevos conocimientos, se difunden ampliamente en
toda la organización y rápidamente se incorporan en las nuevas tecnologías y productos”.
Como lo comenta este autor, el conocimiento es un activo intangible que se está
convirtiendo, en esta época de la incertidumbre, en la clave del éxito competitivo de las
empresas, siempre y cuando puedan gestionar, difundir y controlar el conocimiento para el
éxito de las empresas.
Por otra parte, López, R., Nevado, P. y Baños, J. (2008) comentan que “Hoy en día, tener
unas instalaciones modernas no garantiza a las entidades una posición competitiva en los
mercados, puesto que es necesario contar, además, con procesos de innovación
permanente, disponer de un personal con las competencias adecuadas al puesto de trabajo,
poseer una fidelidad de los clientes, la capacidad de liderazgo, las relaciones entre
48
trabajadores, la credibilidad de los directivos, habilidad para retener y atraer los mejores
profesionales, etc.”. Esto que dicen es muy concreto, las empresas se clasifican por activos
tangibles e intangibles, pero básicamente estos autores se refieren al conjunto de atributos
de carácter intangible que se van convirtiendo en unos de los activos básicos de las
empresas para la competitividad, es decir, hoy en día tener activos tangibles modernos no
nos aseguran el éxito, sino más bien estos atributos con cualidad intangible son los que hay
que cuidar y que van a llevar a la empresa a una mejor posición en el mercado.
Por eso la importancia de conocer que es un activo intangible y saber cómo se pueden
clasificar, de tal modo que sea más fácil identificar los activos intangibles dentro de las
organizaciones, para posteriormente gestionar los intangibles de tal manera que de dichos
activos intangibles se puedan percibir beneficios económicos o no económicos.
2.3.1 Concepto de Activo Intangible
Los activos intangibles, según Meljem, S. y sus colaboradores (2007, pp.21), “son aquellos
identificables, sin sustancia física, utilizados para la producción o abastecimiento de
bienes, prestación de servicios o para propósitos administrativos que generan beneficios
económicos futuros controlados por la entidad”. Sin embargo, esta definición, aun no es
muy explícita y no dice otras características de lo qué es el intangible. De hecho, en la
literatura analizada no se encontró una definición formal de lo que es activo intangible. En
seguida se analizarán diversos autores que tienen posiciones interesantes sobre este
concepto.
Para Simaro, J. y Tonelli, O. (2007), en su artículo de “Activo intangible. Valuación y

Exposición”, da a entender de una forma más metafórica e implícita el concepto del activo
intangible. Estos autores mencionan que “una corporación es como un árbol. Hay una
parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te
preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando
frutos será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las
empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos
los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo.” Con esta metáfora,
dan a entender que el éxito de las organizaciones prevalece en la administración constante y
eficaz que hay en aquellas partes no visibles pero existentes de las empresas y que en cierta
manera ayudan al éxito de la organización. Estas raíces de las que hablan Simaro y Tonelli
se refieren a aquellas variables o atributos cualitativos, como la capacidad de innovación,
las capacidades o habilidades de las personas, la cultura organizacional, el flujo de
información, la flexibilidad de la empresa en todos los ámbitos, la relación con los clientes,
la relación con los proveedores y otros activos intangibles. De estas variables cualitativas
que se mencionaron, en cierta manera generan una gran ventaja competitiva ante sus
contendientes y por consecuente beneficios económicos implícitos en dichas cualidades. Lo
importante es conocer estos activos intangibles para poder gestionarlos y sobre todo
sacarles una mayor utilidad, ya sea como ventaja competitiva ó como estrategia
empresarial, es decir, se tienen que fortalecer las raíces del árbol para obtener mejores
frutos.
49
En cambio Navas, J. (2001) comenta que “los intangibles son aquellos activos que no
tienen soporte físico, ya que están basados en la información y el conocimiento”. La
definición que plantea Navas solo se enfoca al conocimiento y a la información, sin
embargo, Navas queda muy global en su concepto, pero en cierta manera sintetiza lo
principal de los intangibles, ya que habla de información, y está palabra “información”
comprende infinidad de activos intangibles. Por ejemplo, la relación con los clientes o con
los proveedores, entendiendo que estas relaciones implican flujo de información para
planificar mejor la producción y la satisfacción del cliente.
En cuestión del conocimiento, Navas, J. (2001) agrega más adelante que desde esta
perspectiva “el conocimiento es el factor clave o recurso estratégico en la creación del
valor de la empresa, lo que lleva a la empresa a la necesidad de conocer cuál es su
conocimiento disponible, y atender como adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y
clasificarlo”. Es decir, el conocimiento es el activo intangible más importante que tienen o
desarrollan las empresas. Este conocimiento, al explotarlo va a ser el activo que genere
valor a la empresa. En resumen, con respecto a lo que comenta Navas, se puede decir que
los activos intangibles están incluidos en la información y en el conocimiento para la
creación del valor.
Por otra parte, Lev, B. y García, M. (2003) define los activos intangibles como “fuentes
generadoras de valor (derechos sobre beneficios futuros) que carecen de sustancia física y
son generadores por medio de la innovación (descubrimiento), diseños organizativos
únicos o prácticas de gestión de recursos humanos”. Esta definición de Lev, B. y García,
M., hace más referencia a otros intangibles como la innovación, diseños únicos ó la gestión
de los recursos humanos. Estos activos que menciona Lev y García son algunos, pero que
en cierta manera se pude decir que son aquellos activos que ayudan a las organizaciones a
desarrollarse en los intangibles. Es decir, la innovación implícitamente involucra el
conocimiento de aquellas personas que buscan un cambio radical para obtener mejores
resultados, además del conocimiento del área donde se encuentren estas personas
innovadoras. Los diseños organizativos únicos se refieren al modo de trabajar de las
personas ya sea por la estructura de la empresa, políticas, normas internas, etc. Sí estos
aspectos hacen que las personas trabajen con mayor eficiencia, significa que la estructura
de la organización está unificada para cumplir con los objetivos de la empresa. La gestión
del personal se refiere a lo que realiza la empresa para mantener a su mejor personal de una
forma más satisfactoria, para mejorar las relaciones laborales que existen dentro de las
empresas, etc. Todos estos aspectos se refieren al conocimiento con que cuentan las
personas, así como a la forma de trabajar para mantener una estructura dinámica y flexible
para enfrentar las fluctuaciones del mercado.
Uno de los puntos que hay que tener en cuenta, para complementar la posición anterior, es
lo que comenta Viedma, J. (2001). Este autor dice “que no todos los conocimientos que la
empresa tiene, serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles, sino solamente aquellos
que contribuyan decisivamente a la generación de valor económico. A estos últimos se les
considera conocimientos esenciales”. Esto que comenta Viedma es importante, ya que
pude existir conocimiento que no genere ningún valor y ese conocimiento no es esencial.
Viedma considera, desde una perspectiva económico-financiera, que el conocimiento
esencial se le puede considerar como “Característica intelectual en la empresa y tipología
50
del capital” (Viedma 2001). Además, un error común es tratar de controlar aquel
conocimiento que existe en las bases de datos y que es in-factible administrarlo, sin
embargo, se comete el error de administrar ese conocimiento incontrolable.
Como se puede observar no hay una definición unificada de activo intangible, sin embargo,
diversos autores tratan de dar su definición. Como se puede notar, cada definición que se
presentó tiene características sobre lo que es activo intangible, como se indica a
continuación.
 Meljem, S. y sus colaboradores:

o Identificable, sin sustancia física.
o Utilizados para producción, abastecimiento de bienes ó prestación de
servicios.
o Administrable.
o Generen beneficios económicos.
 Simaro, J. y Tonelli, O.:

o Árbol = Corporación ó la empresa.
o Frutas = Resultados de las operaciones de la empresa
o Raíces = Valores escondidos, activos intangibles.
 Navas, J.:
o No tienen soporte físico.
o Basados en la información y el conocimiento.
o El conocimiento es el factor clave para la creación del valor.
o Son o deben ser controlados
 Lev, B. y García, M.:

o Fuentes generadoras de valor.
o Carecen de sustancia física.
o Generados por innovación, diseños organizativos únicos ó prácticas de
gestión de recursos humanos.
Con estos puntos referentes a cada autor, se podrá definir el activo intangible para este
documento de la siguiente manera:
“Los activos intangibles son activos identificables que no son táctiles ó que no tienen
sustancia física en el ambiente de la empresa, además de que deben ser controlados para
generar un valor a las actividades de la empresa o un valor hacia el cliente, lo que crea una
ventaja competitiva”.
2.3.2 Clasificación de los activos intangibles
Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar

adecuadamente. Una de las clasificaciones más interesantes, clara y sencilla es la que
propone Viedma, J. (2001) en la figura 2.02
51
Activos Intangibles
Estructura Externa Estructura Interna Competencia Individual
Patrimonio (Empresa)
(Valor en  Marcas  Gestión  Know how
libros)  Clientes  Estructura  Conocimientos
Activos  Relaciones legal  Habilidades
Tangibles con  Sistemas  Educación
menos proveedores  Manuales  Experiencia
deudas  Patentes
 I+D
 Software
Figura 2.02 Clasificación de los activos intangibles.
Fuente: Viedma, J (2001).
A continuación se discute cada una de los apartados propuestos por Viedma, J. (2001):
Activos de competencia Individual

En base a esta clasificación, Viedma, J. (2001) se refiere a la educación, experiencia,
“know how”, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan
en la empresa. Estos activos intangibles no son propiedad de la empresa, sin embargo
cuando la empresa contrata a las personas con diversas cualidades, paga por esos activos y
de un modo tiene la empresa esas cualidades, y de ella depende gestionar estos activos para
toda la empresa.
Activos de estructura interna.

Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, de los métodos y procedimientos
de trabajo, de los software, de las bases de datos, de la I+D (investigación y desarrollo), de
los sistemas de dirección y gestión y de la cultura de la empresa. Estos activos son
propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes,
propiedad intelectual, etc.).
Activos de estructura externa.

Se refieren a la cartera de clientes, que recibe el nombre de fondo de comercio, a las
relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y
alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y
a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos
pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.). Estos activos también son muy
valiosos, sin embargo, no pueden ser controlados al cien por ciento por la empresa, porque
depende de otros actores externos. Una forma de controlar estos activos puede ser mediante
contratos.
2.3.3 Características de los activos intangibles
Otra de las cosas que hay que tener en cuenta en esta investigación, es saber qué
características son las que tienen los intangibles. Vargas, M. (2000) habla acerca de las
52
características que van a permitir que los activos intangibles constituyan una fuente
importante de ventajas competitivas:
 “Los activos intangibles, fundamentalmente las capacidades, se construyen y

acumulan a lo largo del tiempo a partir de la experiencia de la empresa”. Vargas,
M. (2000) se refiere a aquellas capacidades que se van acumulando y desarrollando
dentro de la empresa, lo que hace compleja su imitación y reproducción por parte de
sus competidores. Esta característica se refiere básicamente a la gestión del
conocimiento.
 “A diferencia de los activos físicos que se deprecian con el uso, los activos
intangibles se caracterizan por ser bienes públicos”, es decir, estos activos
intangibles no pierden su valor por parte de la empresa y pueden ser utilizados en
múltiples actividades al mismo tiempo. En este tipo de activos reside la capacidad
de la empresa para generar sinergias para, a partir de ellas, mejorar su posición
competitiva.
 “Se trata de activos poco transparentes y sus costes de imitación pueden ser
elevados”, especialmente aquellos que se encuentran protegidos por la ambigüedad
causal, derivada de su naturaleza tácita que hace muy compleja su relación con los
resultados de la empresa.
 “La adquisición en un mercado organizado de este tipo de recursos es muy

compleja”. Es decir, no se puede transferir de una empresa a otra, ya que el activo
intangible se distingue por ser único y no puede ser trasferido a otra empresa por la
especialización que las personas toman.
 “Generan importantes externalidades y sinergias”, las externalidades derivadas de

los recursos intangibles pueden influir de forma positiva como negativa, tanto para
los competidores (inversión en publicidad e incremento de la demanda global del
producto y de las ventas a todos los productores de la industria), como para la
propia empresa (extensión de marca). Es decir, los activos intangibles hacen que por
un lado los competidores quieran igualar el mercado, que posiblemente perdió
haciendo un incremento en las inversiones, ya sea en publicidad o en otros aspectos.
También se refiere a las uniones entre empresas para mejorar la competitividad.
Por otro lado, para Andriessen, D. (2004), los activos intangibles tienen seis características
que diferencian los tangibles de los intangibles:
1. Los intangibles pueden desplegarse al mismo tiempo en múltiples usos.

2. En general, los activos intangibles se caracterizan por grandes costos fijos y un
mínimo en los costos marginales. Es decir, los intangibles se caracterizan por el
aumento de rendimientos de escala en lugar de disminuir los retornos.
3. Los activos intangibles a menudo se benefician de los efectos de red. Por ejemplo,
la utilidad de un sistema operativo aumenta con el número de usuarios. Otro
ejemplo es la integración de la cadena de suministro.
53
4. Frecuentemente es difícil garantizar la propiedad de los activos intangibles, como
la violación generalizada de los derechos de autor. Como resultado, otros pueden
beneficiarse de las inversiones intangibles. Esto que menciona se refiere a aquellos
activos intangibles que no se tienen un control, y pueden salirse fácilmente de la
empresa y que otros puedan beneficiarse de ellos, como ejemplo la experiencia de
un alto directivo.
5. La innovación en los activos intangibles es a menudo uno de los primeros pasos en
el proceso de desarrollo. Es decir, la innovación genera investigación y desarrollo
dentro de la empresa.
6. Los activos intangibles no se pueden vender. Los mercados proporcionan
información sobre el valor de los bienes y servicios, y esto es vital para una óptima
asignación de recursos.
Como podemos observar, lo que nos dice Andriessen tiene mucha relación con lo que
menciona Vargas, M. (2000), por lo que en esta tesis se va a diferenciar los activos
intangibles en esas seis características.
En la tabla 2.01 se observa un resumen de las características de los activos intangibles de

acuerdo a lo que los autores desglosan:
Autor Característica
Los intangibles pueden desplegarse al mismo
tiempo en múltiples usos.
Alto rendimiento de escala en lugar de
disminuir los retornos.
Andriessen (2004) Beneficios en los efectos de red
Difícilmente garantizar la propiedad de los
intangibles
Innovación
No se pueden vender
Se desarrollar a través del tiempo, lo que
hace compleja su imitación. Son únicos
Los intangibles no pierden su valor
Costo son elevados que hace muy compleja
Vargas, P.(2000) su relación con los resultados de la empresa.
Difíciles de mantener y controlar
No se puede vender fácilmente o no se puede
pasar de una empresa a otra tan fácilmente.
Generan beneficios y asociaciones.
Tabla 2.01 Características de los activos intangibles
Fuente: Propia, basado en: Andriessen (2004) y Vargas, P. (2000)
Por otra parte, Meljem, S. (2007, pp.11) menciona algunas propiedades acerca de los
activos intangibles tales como:
54
 No tienen sustancia física o monetaria.
 Son parcialmente reconocidos contablemente
 Tienen un mercado parcialmente inexistente
 Tienen un intercambio limitado
 No pasan por los clásicos cuellos de botella
 Alcanzan las economías de escala con rapidez
 Tienen efectos de red
 Pueden ser utilizados simultáneamente para diferentes objetivos
 Representan costos fijos elevados, pero tienen un costo marginal mínimo
 Es difícil asegurar su propiedad
 Su innovación es de alto riesgo.
Estas características que menciona Meljem, S. (2007) son de cierta manera un desglose ya
generalizado de lo que ya se había mencionado sobre las características de los activos
intangibles. Sin embargo, cabe destacar que las clasificaciones quedan de un nivel muy
abstracto, es decir, aun no es claro qué bienes o recursos quedan incluidos en lo
mencionado, ya que son sumamente amplias.
Otras características de activos intangibles se mencionan en la Norma de Información

Financiera (NIF, 2009) Boletín C-8, aplicables en México y que debe cumplir para que un
activo intangible pueda ser reconocido en los estados financieros:
 Incorpóreo: que tenga la característica de ser impalpable o intangible.
 No monetario: que no sea de tipo económico.
 Cuantificable: que se pueda medir.
 Mantenido para su uso: que se pueda controlar (contratos, etc.)
 No circulante: que no sea gasto.
Además de estas características que deben cumplir los activos intangibles, también la
Norma hace mención de que la adquisición del intangible debe haberse generado
internamente o haber incurrido en un costo de adquisición; además deben de contar con los
siguientes elementos:
 Ser identificable
 Tener beneficios económicos futuros fundamentalmente esperados
 Tener control sobre estos beneficios
Es decir al cumplir con estas características y elementos, la Normas de Información

Financiera (NIF), reconocerán los activos intangibles dentro de los estados de resultados de
las empresas. En la figura 2.03 se muestra una clasificación de los activos intangibles de
acuerdo a las NIFS.
55
* Concesiones
*Derechos de propiedad industrial
Por adquisición *Derecho de traspaso
a terceros *Aplicaciones informáticas
Identificables o *Franquicias
separables y
Activos
controlables intangibles
visibles
*Gastos de I&D. Pueden dar
lugar a derechos de propiedad
Generados industrial o intelectual.
internamente *En general, los considerados
anteriormente, pero creados
por la propia empresa
Activos
Intangibles
Por *Crédito
adquisición de Mercantil
No otra empresa
identificables o
no separables y
no controlables
*Capital Activos intangibles

Generados estructural invisibles
internamente
Figura 2.03 Clasificación de los activos intangibles de acuerdo a las NIFS.

Fuente: Meljem, S. (2007, pp.14)
Para entender mejor el concepto y la clasificación del activo intangible, se mostrarán

algunos ejemplos que expone Meljem, S. (2007, pp.25-39) de acuerdo a lo que menciona
las NIFS en el boletín C-8:
1. Activos relacionados con la clientela o el mercado: Son intangibles que se

relacionan con la estructura del cliente o son factores del mercado del negocio.
Rutas de venta a clientes
Activo Intangible Ruta de repartición de Bimbo
Identificable Los puntos de distribución y ubicación de las rutas para cada repartidor
de los productos.
Beneficios El ahorro en tiempo y costo de transportación reflejado en un mejor
económicos futuros tiempo de entrega
Control Solamente Bimbo conoce la ruta y la puede administrar para que los
productos estén en tiempo y en el punto de distribución exacto
garantizando al cliente su consumo fresco, logrando así una mayor
presencia en el mercado
56
Sistemas de entregas, canales de distribución.
Activo Intangible Sistema de entrega de UPS
Identificable Rutas identificadas y analizadas para la entrega de los diversos envíos o
paquetes.
Beneficios El ahorro en tiempo y costos al estar conscientes de las rutas a seguir
económicos futuros para dar un servicio de calidad al cliente.
Control Posee los canales de distribución, sistemas de información sobre las rutas
de entregas.
2. Activos basados en contratos: Intangibles que tienen un término fijo o definido.

Arrendamientos.
Activo Intangible Inmobiliaria Fumisa arrienda locales en el Aeropuerto Internacional de la
Ciudad de México.
Identificable Contratos de arrendamiento de los locales comerciales.
Beneficios Ingresos por las rentas percibidas por dichos arrendamientos.
económicos futuros
Control A través de los contratos de arrendamiento y concesión del Gobierno
para operar dichos locales.
3. Activos con base en la tecnología: Son intangibles relacionados con innovaciones

o avances tecnológicos dentro del negocio o industria.
Investigación y desarrollo
Activo Intangible Medicamento para el tratamiento de cáncer y leucemia mieloide crónica.
Identificable Novartis Oncología, unidad de investigación y desarrollo de nuevos
medicamentos para el tratamiento de cáncer.
Beneficios Tratamiento especializado con los mejores resultados obtenidos en los
económicos futuros pacientes con estos padecimientos y la lealtad de los mismos para
Novartis.
Control Ser los únicos que tenga la sustancia activa de dichos medicamentos.
4. Activos con bases contractuales: Son activos intangibles con vidas útiles
establecidas en contratos o licencias.
Patentes.
Activo Intangible Tenedor con dispositivo cortador de alimentos
Identificable El certificado expedido por el IMPI (Instituto Mexicano de la Propiedad
Intelectual).
Beneficios Ingresos provenientes de aquellos clientes que identifiquen el beneficio
económicos futuros de cortar con un cuchillo que corta con una sola mano.
Control El inventor puede vender su producto a quien desee o comercializarlo
como mejor le convenga.
57
5. Activos basados en la fuerza de trabajo (personal): Intangibles relativos al valor
de la fuerza de trabajo establecida o empleados de una entidad.
Gerencia superior y otros factores clave de la fuerza de trabajo.
Activo Intangible Socio emérito en una empresa.
Identificable Aportación del conocimiento, propuestas e ideas para continuar con el
negocio en marcha.
Beneficios Mayores beneficios tanto económicos sobre los clientes a los que
económicos futuros atiende.
Control Contrato con los socios eméritos para permanecer en la empresa y
acuerdos de exclusividad.
Fuerza de trabajo reunida, personal entrenado.

Activo Intangible Entrenamiento del personal McDonald‟s en la McDonald‟s Hamburger
University
Identificable En la elaboración de las hamburguesas, el servicio y la atención al
cliente.
Beneficios Mayores ingresos, reconocimiento internacional y continuar siendo líder
económicos futuros en la venta de comida rápida.
Control Conoce el desempeño de las personas que recibieron un entrenamiento y
con ello poderlos mantener en su plantilla.
6. Organización corporativa y activos financieros.

Relaciones favorables con las dependencias del gobierno.
Activo Intangible Convención Anual de la Asociación de Banqueros.
Identificable Membrecía de participación en la Asociación por parte de un directivo de
la banca.
Beneficios Tener relaciones en esa asociación para poder influir en decisiones sobre
económicos futuros el sector bancario, por ejemplo en cuanto a cobro de comisiones en
México.
Control Tener el documento que acredite como socio.
Estos ejemplos que Meljem, S. (2007, pp.25-39) maneja, son en base a la NIFS, es decir,
estos activos intangibles están identificados de acuerdo a los requisitos y características que
menciona la norma. Estos ejemplos son propios de activos intangibles y se puede observar
que al identificarlos y tener un control sobre ellos, se pueden obtener beneficios
económicos importantes (cabe destacar que estos ejemplos son en base a los requerimientos
de la norma NIF)
Concluyendo, se puede decir que los activos intangibles son hoy en día activos generadores
de valor económico o no económico. Sin embargo, identificar o crear activos intangibles
son el inicio para que las organizaciones puedan gestionarlo o administrarlo y
consecuentemente llamarlos Capital Intelectual. Como se ha señalado anteriormente en este
escrito, contar con el capital intelectual ya es hoy por hoy una ventaja competitiva.
58
2.4 Gestión del conocimiento (GC)
Hoy, más que nunca, el conocimiento y la capacidad reflexiva de las personas son los
principales activos con los cuales las organizaciones cuentan para enfrentar esta época del
conocimiento, además de las tecnologías y la estructura organizacional. Bueno, E. (1999)
dice que “la gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y
con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales”. Estas competencias
esenciales que menciona Bueno, E. (1999) se refieren a los resultados ya obtenidos por la
valorización combinada de tres clases de competencias como son las personas, las
tecnologías y las organizaciones.
Por otro lado Dalkir, K. (2005, pp. 5) menciona que la “Gestión del conocimiento es la
deliberada y sistemática coordinación de una organización de personas, de tecnología, de
procesos y de la estructura organizativa, con el fin de añadir valor a través de la
reutilización y la innovación. Esta coordinación se logra a través de la creación, el
intercambio y la aplicación de conocimientos, así como a través de la alimentación de las
valiosas lecciones aprendidas y las mejores prácticas en las empresas de memoria con el
fin de estimular un aprendizaje organizacional”. Esta definición que proporciona Dalkir,
básicamente se refiere a una interrelación de conocimiento entre el aspecto humano,
tecnológico, procesos y la estructura organizativa. Este conjunto de conocimientos va a
crear un valor competitivo y va incitando a la organización hacia un aprendizaje y una
gestión del conocimiento.
A grandes rasgos, prácticamente estos dos autores tienen la misma idea sobre lo que es la
gestión del conocimiento, con la diferencia de que Dalkir, K. (2005) menciona cuatro
factores y Bueno, E. (1999) sólo tres. Sin embargo, la idea central de lo que es la gestión
del conocimiento es la misma: una interrelación de conocimientos entre factores humanos,
tecnológicos y estructurales de la organización, con la finalidad de crear competencias o
conocimientos esenciales y así ir estimulando la planeación, la coordinación y el control del
conocimiento.
Los flujos de información en el concepto que menciona Bueno, E. (1999) los simplifica en
la figura 2.04, refiriéndose a tres flujos de conocimiento y la evaluación del conocimiento
total creado o del conjunto de competencias esenciales. El primer flujo (A1), representa la
adquisición de conocimientos del exterior. El segundo flujo (A2), indica como la
organización es capaz de crear su propio conocimiento, el cual se utilizará como recurso
para llevar a cabo su transformación en determinada competencia esencial. Este
conocimiento puede ser tanto explícito como tácito. Por último, el tercer flujo (A3),
representa la internalización del conocimiento o de las capacidades desarrolladas que se
incorporan como “rutinas organizativas” o “procesos de acción” que hacen a la empresa
inteligente, es decir, dotada de capacidad para aprender. En relación a los flujos A2 y A3
también se refiere al proceso de aprendizaje el cual expresará la “capacidad de la
organización, tanto a nivel individual como grupal, de incorporar nuevas ideas, nociones,
saberes o competencias en las personas y en los sistemas y procedimientos que desarrollan
y aplican (Bueno, E., 1999)”. Estas competencias esenciales dan como resultado el capital
59
intelectual. Este capital intelectual es el activo intangible que va a ser generador de una
ventaja competitiva.
Figura 2.04 Gestión del conocimiento.

Fuente: Bueno, E. (1999)
De la misma manera, Prieto, I. (2003) habla acerca del valor del conocimiento y las
cualidades del aprendizaje afirmando que “sólo pueden ser evaluados sobre la base de su
idoneidad para orientar las conductas relevantes para la organización. Así, el
funcionamiento óptimo del sistema de aprendizaje está condicionado a la forma en que se
gestiona la interacción entre los stocks y los flujos de conocimiento con el fin de garantizar
que se conviertan en una fuente de valor, lo que tiene lugar en un determinado contexto y
está inmerso en la historia de la organización”. Básicamente a lo que se refiere este autor,
es a los mecanismos que guían y facilitan la excelencia de la distribución y mantenimiento
del sistema de aprendizaje de cualquier organización. Además agrega que “la gestión del
conocimiento requiere un esfuerzo materializado en la introducción de criterios para
decidir cuál es el conocimiento relevante para la organización y para asegurar el gobierno
óptimo de aquellos factores que afectan al buen funcionamiento del sistema de aprendizaje,
facilitando la conformación, utilización y renovación de los conocimientos”. Esto último
que comenta Prieto es algo parecido a lo que menciona Bueno, E. (1999), es decir, el
conocimiento esencial es aquel que va ser relevante como ventaja competitiva. Y este
conocimiento esencial es aquel que se tiene que identificar para gestionarlo y así obtener
mejores oportunidades en el mercado.
60
Figura 2.05 Modelo de gestión del conocimiento en el sistema de aprendizaje de la organización.
Fuente. Prieto, I. (2003)
Además Prieto, I. (2003) plantea un modelo donde se muestra que el aprendizaje es la

variable dependiente esencial que va a determinar el conocimiento. “Este modelo se
completa con una valoración del impacto que la capacidad de aprendizaje, debidamente
gestionada, ejerce sobre los resultados de la organización. Así, consideramos que la
capacidad de aprendizaje puede dar lugar a unos resultados de naturaleza económica,
pero al mismo tiempo puede conllevar el desarrollo de unos resultados de índole no
económica que se manifiestan, por ejemplo, en la satisfacción de los clientes y empleados
de la organización o en la reputación que ésta se genera en el mercado” (Prieto, I., 2003).
En la figura 2.05 se muestra el modelo de gestión de conocimiento en el sistema de
aprendizaje de la organización.
61
Hasta este punto sólo se ha hablado acerca de cómo se desarrolla el conocimiento dentro de
las organizaciones. Y todo indica que el aprendizaje es un factor importante para llegar a lo
que es el conocimiento esencial. Domínguez, J. y Pelayo, Y. (2007) confirman lo
mencionado, ellos dicen que el “conocimiento y el aprendizaje deben de ir unidos: el
conocimiento es el recurso y el aprendizaje es la capacidad para obtenerlo, crearlo y
usarlo. Ambos son inseparables. Por lo tanto, el aprendizaje puede entenderse como una
acción que, en sentido amplio, toma el conocimiento como input y genera nuevo
conocimiento”. Con esto que dicen estos autores, se confirma que el conocimiento es
dependiente del aprendizaje, es decir, para que las empresas puedan gestionar ese
conocimiento, primero deben de preocuparse como hacer que la empresa aprenda, así como
lo muestra Prieto, I. (2003) en su modelo (figura 2.05).
Ortiz, M. (2000) menciona que “la Gestión del Conocimiento, se puede definir como el
conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir
y generar valor”. Ese conjunto de procesos se refiere básicamente al conocimiento esencial
ya identificado y ya gestionado con la finalidad de generar valor, además agrega que "la
Gestión del Conocimiento es la tarea de reconocer un activo humano enterrado en las
mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial al que puedan acceder y que
pueda ser utilizado por un mayor número de personas de cuyas decisiones depende la
empresa". Esto último que menciona Ortiz, M. (2000) es algo muy complejo, ya que no es
sencillo transformar el conocimiento tácito a conocimiento explicito, sin embargo, la
gestión del conocimiento se refiere a esta transformación, ya que de ahí la empresa puede
hacer que ese activo intangible sea una ventaja, para poder gestionarlo y generar valores
económicos o no económicos (como la satisfacción del cliente).
Las ventajas de controlar el conocimiento o conocer los intangibles para poder gestionarlo,
son analizadas por Lara, J. (2000), cuando desglosa los efectos que les permitirá alcanzar la
gestión del conocimiento:
 El encuentro de una diferenciación estratégica.

 Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las aptitudes
y el cambio de actitud en la cultura organizacional.
 Mejorar la comunicación.
 Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo
eficazmente.
 Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de los datos, información
y conocimiento dentro y fuera de la organización.
 Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
 Optimizar los procesos, incrementando la productividad.
 Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización.
 Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de
la organización en pleno.
Estas ventajas que menciona Lara, J. (2000) son algunas ventajas implícitas que provienen
al identificar y gestionar los intangibles dentro de las organizaciones. Todas estas ventajas
que menciona Lara, J. (2000) dan como resultado la creación de ventajas competitivas y
62
beneficios económicos como no económicos, como también en su momento lo menciona
Prieto, I. (2003).
2.5 Relacionando el CI con los AI y la GC.
Como se menciono anteriormente, unas de las temáticas que tiene que ver con el CI es la
relación que existe entre los activos intangibles y la gestión del conocimiento. Estas
temáticas son importantes para comprender la importancia de gestionar los activos
intangibles así como también conocer los beneficios que estos puedan tener en cuestión de
valor o desempeño. La gestión de los intangibles implica que el Capital Intelectual sea una
ventaja competitiva en las organizaciones.
Uno de los elementos interesantes que menciona Alain, B. y Tichkiewitch, S. (2008) sobre
la gestión del conocimiento y la sinergia con la competitividad, es básicamente que “la
clave de la competitividad es el conocimiento, debido a la necesidad de la reactividad,
flexibilidad, agilidad y capacidad de innovación”. Ellos comentan que la clave de la
competitividad es la gestión del conocimiento porque de esta forma se busca mejorar los
productos, las tecnologías y las actividades empresariales.
Por otra parte, Sanguino, R. (2003) dice que “los conceptos clave que se han derivado de
las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (información,
conocimiento y aprendizaje) son Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento y
Aprendizaje Organizativo”. Es decir, Sanguino se refiere a que el capital intelectual, la
gestión del conocimiento y el aprendizaje organizativo son aspectos muy importantes en
esta época del conocimiento y van a ser diferenciadores entre las empresas modernas y las
empresas arcaicas. Sobre estas palabras protagonistas, Sanguino comenta lo siguiente:
- Aprendizaje organizativo se refiere al sentido subyacente que da sentido y continuidad

del proceso de creación de valor. Además, Sanguino, R. (2003) comenta que “el
Aprendizaje en suma, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más
inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento”.
- El Capital Intelectual representa la perspectiva estratégica de la “cuenta y razón” o de la

medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización.
- La Gestión del Conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de

generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con
otros agentes relacionados.
Estos tres conceptos que menciona Sanguino, R. (2003), describen una existencia de una
integración de éstos para poder desarrollar un enfoque estratégico que va a servir a la
organización para mejorar la competitividad. Es decir, una empresa que aprenda, será una
empresa con la capacidad de respuesta y adaptación ante cambios drásticos que existen en
la actualidad. Además, como se puede observar, la competitividad tiene cierta relación con
el CI. Es decir, la gestión del Capital Intelectual, va implicar que la organización sea más
competitiva y consecuentemente más rentable.
63
Con respecto al Capital Intelectual, Stewart, T. y Brealey, N. (1997), se refieren a “aquello
que todo el mundo conoce dentro de una empresa y el resultado es una ventaja
competitiva”. Una forma de interpretar lo que expresan estos autores, es el activo
intangible. Además agregan que “la naturaleza de los activos intelectuales son por lo
general una bonificación en la parte superior del valor que se muestra en los balances de
las empresas”. Es decir, además de que no se ven a simple vista, estos van a representar un
valor económico que no se muestra en los balances generales de las empresas. A grandes
rasgos, el activo intangible genera un valor económico, pero siempre y cuando se tenga
control sobre ellos. A este control se le llama gestión del conocimiento. Por lo tanto, se
entiende que el capital intelectual es aquel valor económico que generan los activos
intangibles siempre y cuando se tenga conciencia sobre su existencia para su control.
Otra definición de capital intelectual la hace Sullivan, P. (1998, pp. 4). Este autor menciona
que “El capital intelectual puede considerarse simplemente como los conocimientos que se
pueden convertir en beneficios”. Esta definición de Sullivan resulta mucho más clara que
las anteriores. Hasta este punto se puede llegar a concluir que los activos intangibles son la
parte donde se desprende la gestión del conocimiento y este último desprende el capital
intelectual. Es decir, todo parte de los intangibles para después controlarlos, gestionarlos y
así recibir beneficios, ya sean económicos o no económicos.
Uno de los aspectos más importantes que se estará analizando en este apartado es la gestión
del Capital Intelectual, que se refiere básicamente al control sobre los activos intangibles,
aunado a la forma de evaluar los activos intangibles dentro de las organizaciones. Los
activos intangibles como la Gestión del Conocimiento tienen que ver mucho con el CI, ya
estos son parte para evaluar el CI. En mayor medida por los intangibles y en seguida por la
gestión de dichos intangibles
Lo relevante sobre este capítulo es sin lugar a dudas el hecho de que los activos intangibles
son esenciales siempre y cuando se puedan identificar o crear con la finalidad de crear
ventajas competitivas. Para esto, es necesario gestionarlo, es decir, con el tema que se
analizó sobre la gestión del conocimiento, se puede ver la necesidad de administrar estos
intangibles y lo útil que es para que estos intangibles sean el capital intelectual de la
empresa. Es decir, sin un control de los intangibles, no se puede hablar de ventajas
competitivas ni mucho menos de capital intelectual.
El capital intelectual es esencial para esta economía dinámica que existe en la actualidad,
ya que este capital pretende generar un valor económico o no económico, lo que en cierta
manera crea ventajas competitivas y en algunos casos beneficios económicos. En lo que se
refiere a la presente investigación, lo que se busca es llegar al capital intelectual de las
empresas manufactureras en su área de logística, para el diseño del modelo.
Este capítulo es una de las bases para empezar a empalmar la logística con los activos
intangibles, lo cual va a servir para el diseño del modelo. Como se pude observar en estos
dos capítulos, se tocaron puntos claves o la información necesaria (sin especificar
detalladamente técnicas o metodologías de ambos capítulos) para tener puntos de referencia
y empezar a analizar dichos puntos y el desarrollo del modelo sobre estas actividades
logísticas.
64
Capítulo 3. Modelos de Activos Intangibles (AI) y Capital Intelectual (CI).
Antes de diseñar el modelo es preciso conocer aquellos modelos de activo intangible y de

capital intelectual que existen en la literatura. Sin embargo, antes de investigar los modelos,
surge una cuestión: ¿Por qué la necesidad de medir los AI o el CI? Esta cuestión, va a
permitir entender a aquellos autores que buscan con gran tenacidad evaluar los intangibles
en las organizaciones. Por lo que puede ser útil comprender este aspecto, antes de conocer
los modelos de CI y de AI.
Por otra parte, para fines de limitar este estudio de tesis, sólo se van a tomar en cuenta los
modelos de activo intangible y de capital intelectual. Considerando aquellos modelos que
se aproximan más a la evaluación de los intangibles y del CI. Estos modelos van a permitir
encontrar debilidades y fortalezas que en cierta manera podrán complementarse unos con
otros.
3.1 ¿Por qué la necesidad de medir los AI o el CI?
Cuando las organizaciones empezaron a interesarse en aquellos activos intrínsecos de gran

valor para la empresa, fue cuando también se vieron en la necesidad de gestionar y medir
los activos intangibles (AI) o el capital intelectual (CI) que las organizaciones poseían. Lo
que ha generado que los estudiosos de este tema, se pusieran a generar o diseñar modelos
en los cuales les permitieran gestionar y medir el capital intelectual de la empresa. Por otra
parte Sullivan, P. Jr. y Sullivan, P. Sr. (2000) comentan algo interesante sobre las empresas
de servicios: “hay un aumento dramático en el número de empresas cuyo valor radica en
gran medida en sus activos intangibles, con relativamente poco o ningún valor asociado a
sus activos tangibles.” Es decir, para las empresas que prestan servicios, lo que les interesa
es principalmente gestionar y medir sus activos intangibles para una buena toma de
decisiones. Este es otro motivo del porque la importancia de un modelo donde se permita
dicha evaluación.
Además, en los últimos años ha habido estadísticas sobre el aumento del valor intangible de
las empresas, es decir, en esta época del conocimiento se han invertido los papeles sobre los
activos tangibles. En el pasado se creía que estos activos tangibles (o materiales) eran los
más importantes de una empresa, pero en esta época, los activos intangibles de las empresas
han crecido enormemente y se han considerado como el mayor valor de las empresas. Lo
que consecuentemente conlleva a gestionar estos materiales intangibles dentro de las
organizaciones. Sin embargo, uno de los problemas para medir estos intangibles es que los
sistemas actuales financieros no permiten dicha gestión, por lo complejo que es administrar
el capital intelectual de las empresas. De esta misma manera Sullivan, P. Jr. y Sullivan, P.
Sr. (2000) comentan que “el cambio ha creado la necesidad de métodos de cálculo del
valor de las empresas cuyos principales activos son los intelectuales (es decir,
intangibles).” Es decir, este cambio que comentan estos autores, se refiere a que los
sistemas financieros están enfocados a gestionar los activos tangibles y no los intangibles,
por consiguiente surge la necesidad de crear modelos donde permitan evaluar los activos
intangibles dentro de las organizaciones.
65
Po su parte, Lin, G. y Tang, J. (2008) comentan algo parecido a Sullivan Jr. y Sullivan Sr.,
al señalar que las “empresas tienen una visión restringida, porque los sistemas de
contabilidad financiera están adoptados a la economía industrial… pero son insuficientes
en la economía del conocimiento… ya que ignoran el valor de los más difíciles de
cuantificar, tales como la satisfacción de los empleados, el aprendizaje, la investigación, la
eficiencia, la lealtad de los clientes, etc.” Esto que comentan estos autores es interesante ya
que dan a entender la necesidad de una renovación de los sistemas financieros, ya que
actualmente estos sistemas financieros no consideran los activos más importantes de las
empresas, a saber, el capital intelectual.
En la economía del conocimiento, Bharathi, K. (2007) dice que “la mayoría de las
organizaciones se han dado cuenta de que el verdadero potencial de crear valor para sus
organizaciones reside en la medición, evaluación y presentación de informes de su Capital
Intelectual (CI).” Esto que dice Bharathi, concuerda con los anteriores autores sobre la
necesidad de medir los intangibles, y además agrega que por eso “ha habido una gran
cantidad de métodos que han surgido para medir y comunicar los intangibles (Bharathi,
2007).” Estos métodos se refieren a los modelos que han ido surgiendo a través del tiempo.
Algunos de estos modelos o metodologías han sido aceptados por empresas o teóricos, sin
embargo, aun no ha habido un modelo en general que haya sido aceptado por toda la
comunidad, ya sean por los gurús de este tema o por las instituciones gubernamentales para
normalizar una medición de los intangibles. Lo importante de estos modelos es dar un
parámetro a las organizaciones para aplicar sus estrategias y para seguir manteniendo estos
activos intangibles como ventaja competitiva.
Al revisar estos autores y otros más, se puede llegar a considerar que los activos intangibles
aun no podrán ser considerados para su evaluación por la fuerte restricción que imponen las
fuentes gubernamentales en el tradicional sistema financiero, sin embargo, aun existe la
necesidad de gestionar y medir los activos intangibles. Esta necesidad puede ser cubierta
por modelos que están siendo diseñados con el propósito de darle al empresario o a los
directores una referencia, ya sea para la toma de decisiones, para definir estrategias o para
mantener su capital intelectual como ventaja competitiva. Lo importante de estos modelos
es tener parámetros o indicadores donde permitan ir desarrollando mayores ventajas
competitivas o manteniendo la ventaja competitiva en el mercado.
El alcance de este trabajo de tesis es diseñar un modelo que permita evaluar los activos
intangibles en las actividades logísticas en las empresas manufactureras. Esta evaluación
puede ser monetaria o no monetaria. En este capítulo se van a estudiar algunos modelos
donde permitan una evaluación monetaria y no monetaria. Éste estudio va dar la pauta para
el diseño del modelo sobre las actividades logísticas de las empresas manufactureras.
Sin embargo, los intangibles no sólo se enfocan a nivel empresarial, como comentan López,
V., y Nevado, D. (2008), sino que también “en la sociedad del conocimiento, resulta
necesario disponer de nuevos instrumentos de medición y de gestión para todos los
intangibles que generan valor, no solamente para las organizaciones empresariales sino
también para los territorios nacionales, regionales o locales. Los métodos más extendidos
se han iniciado en el ámbito empresarial, sirviendo de soporte a los modelos macro
66
implementados en los últimos años, bajo la hipótesis del conocimiento como nuevo
generador de riqueza.” Es decir, en los últimos años hay estudios que han intentado
extender este tema de los intangibles a un nivel macro. Esto también se puede confirmar
con el modelo que diseñó Viedma, J. (2003) del cual es un “Modelo General de Capital
Intelectual de las Ciudades… es un enfoque transversal que abarca todas las actividades
económicas de la ciudad o dicho de otra manera todos los microclusters en los que dichas
actividades económicas se agrupan.” Este modelo de Viedma es muy interesante ya que él
pretende medir y gestionar el capital intelectual de las ciudades que se basan en la medida y
gestión de los activos intangibles que pertenecen a la ciudad. Para desarrollar diferentes
actividades económicas estos activos intangibles se agrupan en microclusters teniendo en
cuenta para ello criterios de homogeneidad. Al analizar este modelo de Viedma, se podrá
observar la dimensión y la importancia que se tiene en medir y gestionar los activos
intangibles. Sin embargo para este trabajo de tesis no se pretende realizar un modelo para
gestionar y medir los activos intangibles en un nivel macro: los clusters. Sin embargo,
queda como referencia para analizar la potencialidad de los modelos de capital intelectual.
Como primera parte de este capítulo se empezarán a analizar los modelos que existen sobre
activos intangibles o capital intelectual, que están enfocados a la parte financiera o
monetaria. Después se analizarán otros modelos que están enfocados a la evaluación no
monetaria, entre los cuales encontraremos algunos de ellos que están enfocados a evaluar el
desempeño y el valor.
3.2 Modelos de evaluación monetaria AI o CI.
Existen modelos financieros para medir los AI o CI de las empresas, sin embargo, en estos
tiempos aun ha existido mucha controversia acerca de los modelos o metodologías por la
dificultad de evaluarlos financieramente. Por eso Sveiby (1997, pp. 4) explica las razones
del por qué existe esta controversia: “se requieren métodos de evaluación del desempeño en
lugar de métodos de evaluación financiera para medir los activos intangibles, ya que no
existe un sistema como denominador de valor y que al mismo tiempo sea práctico y útil
para los administradores.” Es decir, Sveiby comenta que es preferible medir o evaluar a los
intangibles con métodos, metodologías o modelos donde se permita evaluar el desempeño
en vez de evaluarlos financieramente. Por otra parte Meljem (2007, pp.81) comenta que “el
conocimiento fluye y que los activos intangibles no son financieros”. Esto que comenta
Meljem es otra de las razones o motivos de por qué los activos intangibles deben considerar
su evaluación de otra manera que no sean financieramente. Además Sánchez y sus
colaboradores (1999) dicen que “las empresas que sepan gestionar eficazmente sus
intangibles son aquellas que competirán de forma más eficaz”. Lo que comentan estos
autores se refieren fundamentalmente a una adecuada gestión de los intangibles para que la
empresa sea más competitiva, lo que da a entender que es necesario evaluar y medir los
intangibles para gestionarlos y tomar mejores decisiones.
En esta primera parte del capítulo, se pretende analizar algunos modelos comunes acerca de
la evaluación financiera de los intangibles dentro de las empresas. La otra parte, se refiere a
modelos donde permiten evaluar el capital intelectual de una forma que no es financiera.
Con este enfoque se van a señalar los puntos relevantes a considerar para el diseño del
modelo pretendido en este trabajo de Tesis, tomando en cuenta la evaluación financiera y
67
no financiera; o en dado caso tomar lo que dice Sveiby, evaluar el desempeño de los
intangibles. Cualquiera forma de evaluar un intangible, va a servir para el diseño del
modelo.
Por otra parte, en los años 90‟s empezó el auge del capital intelectual, sin embargo, también
contrajo otras necesidades como el desarrollo de herramientas para medir los intangibles
como lo comentan Mouritsen y sus colaboradores (2001) acerca de que “El capital
intelectual requiere el desarrollo de herramientas nuevas y adecuadas para medir,
informar y dirigir estratégicamente y de una manera sistemática e integrada los recursos
organizativos basados en el conocimiento”. Es decir, el capital intelectual crea la necesidad
de ser medido, por eso de esta manera, se empieza a desarrollar modelos que permiten
dicha evaluación.
Por consiguiente, Bueno y sus colegas (2008) hacen una recopilación de la evolución de los
modelos existentes y los desglosa por tres enfoques (figura 3.01). El primer enfoque lo
denomina como “financiero-administrativo (1992 – 1998)”; el segundo lo denomina como
“estratégico corporativo (1997 – 2001)” y el tercero como “social-evolutivo (2000 –
2005)”.
Figura 3.01 Evolución del capital intelectual

Fuente: Bueno, Salmador y Merino (2008).
En el enfoque financiero-administrativo, Bueno et al. (2008) se refieren a aquellos modelos

que “responden a distintas demandas para medir e informar sobre el capital intangible o
68
sobre los activos intangibles de las organizaciones que el mercado reconoce, pero no la
contabilidad tradicional”.
En el segundo enfoque se refieren “a un inicio de madurez del concepto, al aparecer una

perspectiva estratégico-corporativa en los modelos y en los que, se va produciendo una
conjunción de los componentes o “capitales” que lo integran” (Bueno et al., 2008).
En el tercer enfoque Bueno et al. (2008) se refieren, a “una madurez del concepto y la
resultante de modelos más evolucionados y con preocupación por componentes o capitales
más “dinámicos” como son el “social”, “cultural”, de “innovación” o de
“emprendimiento”, entre otros.”
En el siguiente cuadro se muestra los modelos analizados por Bueno et al. (2008) de
acuerdo a los enfoques mencionados (tabla 3.01):
Tabla 3.01. Modelos principales de capital intelectual según enfoques de análisis.

Fuente: Bueno, Salmador y Merino (2008).
Como se puede observar en la tabla 3.01, existen diversos modelos de los cuales sólo
algunos de ellos se van a analizar para el diseño del modelo de evaluación de activos
intangibles en las actividades logísticas en empresas manufactureras.
69
Para los modelos de AI o CI, en este trabajo de tesis, se va a enfocar a aquellos modelos de
los cuales se puedan medir financieramente o monetariamente. Estos modelos de activo
intangible tienen una característica en común: que utilizan el dinero como la denominación
de valor, por consiguiente se van a presentar algunos modelos donde evalúen de forma
monetaria. Una de las ventajas que se obtienen para este estudio es conocer las variables
que toman o el enfoque que estos le dan a los intangibles. Esta ventaja va a ser útil porque
va a permitir conocer esta parte monetaria, que servirá para acoplar el diseño del modelo en
las actividades logísticas en las empresas manufactureras. Sin embargo, cabe destacar que
se pretende conocer la evaluación monetaria para tener la perspectiva monetaria. Sin
embargo, esto no quiere decir que el modelo va a tener un enfoque puramente monetario, si
no que hasta que se analicen los intangibles dentro de las actividades logísticas, se podrá
percibir si el modelo se diseña con un enfoque monetario, no monetario o parcialmente
monetario.
Existe gran variedad de modelos tanto de activo intangible como de Capital Intelectual, sin
embargo, para este apartado sólo se va a enfocar al modelo de Edvinson y Malone (Skandia
Navigator), el más destacado entre los propuestos por Bueno et al. (2008), además por ser
uno de los más considerados por la parte objetiva del modelo.
A pesar de este modelo seleccionado, existen otros modelos, como se muestran en la tabla
3.02, de los cuales no se mencionan en este trabajo, ya que la mayoría parte del modelo del
Skandia Navigator que estamos tomando en cuenta, Además porque no se cuentan con la
suficiente base teórica, en comparación el seleccionado.
Título Fecha Autor Descripción del modelo

(Enfoque)
Human 1996 Johansson Calcula el impacto oculto de costos relacionados
Resource (Recursos con RH que reducen las utilidades de la
Costing Humanos) empresa.
Accounting
Market-to- 1997 Stewart El valor del activo intangible se toma como la
book-Ratio (Contable) diferencia entre el valor de mercado de la
Tobins Q empresa y el valor en libros de la empresa.
Calculated 1997 Stewart Calcula el exceso de rendimiento en activos fijos
Intangible (Contable- y utiliza este número como la base para
Value Ingresos) determinar la proporción del rendimiento
atribuido a activos intangibles.
Technology 1998 Khoury Su objetivo es maximizar el valor de las
Factor (Ingresos) competencias tecnológicas de la empresa
explotando los activos. Intenta calcular el valor
justo de mercado de una tecnología específica.
Value Added 2000 Pulic Mide cuánto y qué tan eficientemente el capital
Intellectual (Ingresos y intelectual y el capital empleado crean valor con
Coefficient costos) base en tres componentes: 1) capital empleado
(VAIC) 2) capital humano
3) capital estructural
The Value 2000 Andriessen Metodología contable para calcular y prorratear
70
Explorer (Ingresos y el valor de 5 tipos de intangibles: 1) Activos y
costos) pasivos, 2) Habilidades y conocimiento tácito, 3)
Valores y normas colectivos, 4) conocimiento
explícito y tecnología, 5) Procesos de
administración y primarios.
Making Sense 2004 Andriessen Este modelo se enfoca en los recursos
of Intellectual (ingresos) intangibles que representan las ventajas
Capital: competitivas de las organizaciones, definiendo
Designing a cinco categorías: Conocimiento tácito y
Method for the habilidades, Valores y Normas colectivas,
Valuation of procesos administrativos y primarios,
Intangibles tecnologías y conocimiento explícito, y los
activos organizacionales. Analizan el pasado y el
presente para determinar su potencial futuro.
Tabla 3.02 Modelos de Activo Intangible
Fuente: Elaboración propia, tomada de Meljem (2007, p.48-55)
Edvinsson (2003) reflexiona haciendo una pregunta interesante: “¿Por qué es tan
importante medir los intangibles? Porque simplemente, la falta de información que se
puede transmitir y que afecta la confianza en la distribución de los recursos futuros”, es
decir, los intangibles se han vuelto un área de oportunidad para empezar a distribuir con
más eficiencia los recursos de la empresa, además, agrega, “la comunicación de estos
intangibles es crucial para atraer los recursos adecuados para la creación de riqueza”. En
otras palabras, Edvinsson dice que es preferible empezar a medir los intangibles para hacer
una mejor distribución de los recursos e la empresa con el fin de obtener mejores ingresos.
Por otra parte Lönnqvist y Mettänen (2002) confirman lo que dice Edvinsson, cuando dicen
que “Dado que el capital intelectual tiene una importancia estratégica amplia para una
organización, el valor del capital intelectual debe medirse”. Sin embargo, también
comentan que “A pesar de varias medidas y sistemas de medición han sido desarrollados
para medir y gestionar el capital intelectual, las organizaciones están teniendo dificultades
en el uso de estas medidas en la práctica”. Al respecto de lo comentado, existe otra
dificultad en gestionar los intangibles: la implementación de aquellos modelos o
metodologías de los que han diseñado modelos para gestionar los intangibles, aun existe la
problemática de la implementación, es decir, aunque existen modelos o metodologías para
gestionar los intangibles, a las organizaciones se les complica aplicar dicho modelos. A
pesar de esto, ya existen modelos que se enfocan en ser más explícitos para la gestión de los
intangibles como el Skandia Navegator. Que fue creado en Suecia, siendo hoy en día uno
de los países más interesados en este tema.
3.2.1 Skandia Navigator
Skandia Navegator, es un modelo que se enfoca en evaluar por indicadores el capital

intelectual desde cuatro perspectivas. Lo cual le ha permitido que varios autores consideren
como base dicho modelo para desarrollar modelos nacionales para medir el capital
intelectual de ciertos países. Por consiguiente se va a analizar este modelo, con la finalidad
de encontrar más parámetros de cómo evaluar los intangibles y así tener una idea más clara
sobre el modelo que se pretende diseñar para evaluar los intangibles en las actividades
logísticas.
71
En 1995, Skandia fue la primera compañía en lanzar un informe público anual de capital
intelectual como un suplemento a su informe financiero anual. Poco después, Skandia
desarrolló un modelo de capital intelectual llamado Skandia Navigator. Los autores de este
modelo básicamente fueron Edvinsson y Malone a través de la empresa sueca de servicios
financieros Skandia. Edvinsson y Malone centran el modelo en cinco áreas en las que se
forma el valor del capital intelectual. “Estas áreas son: los clientes financieros, de proceso,
renovación y desarrollo, y humanos” (Edvinsson and Malone 1997, pp. 67 – 69).
Por otro lado, Babio (2008) dice que “la contribución más importante de este modelo en su
integridad, contando con una perspectiva financiera y otras más relacionadas con el
ámbito organizativo que combinadas permiten el valor del mercado de la organización”.
Esto que dice Babio es importante, ya que normalmente las organizaciones están
acostumbradas a tomar decisiones en base a indicadores financieros, lo cual hoy en día ya
no sólo se necesita de un solo indicador para ser competitivos, y lo que propone el modelo
Skandia Navegator es medir otros indicadores como ya se había mencionado. De esta
misma manera lo afirma Ghosh (2008) comentando que “Los activos de conocimiento son
los conocimientos sobre los mercados, productos, tecnologías y organizaciones, que un
negocio posee o necesita poseer y que permitan a los procesos de negocio para agregar
valor y generar beneficios”. Es decir, el conocimiento sobre demás variables va permitir
generar más beneficios, y el modelo de Skandia Navigator es un buen parámetro para
gestionar los intangibles.
Para su metodología, “el modelo Skandia parte de la premisa de que el valor de mercado
de una empresa está compuesta por el capital financiero y por el capital intelectual”
(Edvinsson 2003). Además de esto y de los cinco enfoques se puede entender de la
siguiente figura 3.02:
Figura 3.02 Navegador Skandia

Fuente: Edvinsson, Malone, (1997)
72
La figura 3.02 se puede entender como sigue: en el techo de la casa se encuentra el enfoque
financiero, que incluye los estados financieros básicos. Es considerado el pasado de la
empresa, son valores que, a una fecha determinada, indican en donde estaba la compañía.
Si se desciende en la figura 3.02 se llega al “presente” y se indica en que se centra la

compañía durante el día a día, es decir, en los clientes y en los procesos. La habilidad para
tratar a los clientes es parte del capital intelectual y la configuración de los procesos se
puede clasificar como capital estructural.
En el piso de la casa se encuentra el enfoque de innovación y desarrollo, es decir, en donde
se sustenta el fututo de la compañía. Indica qué tan efectiva está siendo la empresa para
dejar atrás el pasado, tomando decisiones estratégicas para enfrentar el fututo.
El último enfoque que está en el centro de la casa, representando el corazón de la
estructura, es el enfoque humano, el cual está relacionado con todos los demás enfoques
porque es la fuerza que mueve la organización.
De esta manera, Edvinsson y Malone diseñaron su modelo. Pero, para cada uno de los
enfoques que se describieron en la figura 3.02, existen indicadores que se desglosan a
continuación:
 El enfoque al cliente: para este enfoque se utilizan indicadores financieros que

deben captar los activos verdaderamente valiosos de la empresa.
 El enfoque del cliente: Anticiparse a los deseos del cliente y satisfacer su demanda
requiere tener gran cantidad de información que detalle sus preferencias de
consumo, por lo tanto, para este enfoque se requiere utilizar medidas que capten la
realidad de las relaciones eficientes entre la empresa y el cliente de tal manera que
se capten la manera en que fluye la relación entre ellos.
 El enfoque de procesos: las métricas de este enfoque están diseñadas para
identificar errores en la infraestructura tecnológica y su papel como herramienta
para sostener a la empresa y crear valor. Son indicadores que 1) que sólo valúan
procesos que realmente contribuyen al valor de la firma, 2) Identifican la antigüedad
y el soporte de los proveedores proporcionan a los procesos, 3) No sólo miden el
desempeño de ciertas especificaciones, sino que valúan la contribución del proceso
a la productividad corporativa y, 4) Incorporan un índice de desempeño relacionado
con los objetivos de desempeño de los procesos.
 El enfoque de innovación y desarrollo: los indicadores de este enfoque tratan de
capturar las oportunidades que determinarán el futuro de la compañía. Dichas
oportunidades se encuentran en: 1) los clientes, 2) en fortalecer la imagen de la
empresa en el mercado para hacerla más atractiva, 3) en el diseño de nuevos
productos y servicios, 4) en el desarrollo y fortalecimiento de la relación que tiene
con sus socios estratégicos, 5) en el mantenimiento y actualización de su
infraestructura y 6) la inversión en sus empleados.
 El enfoque humano: el objetivo es medir la productividad de los empleados, así
como la infraestructura necesaria para servir a estos grupos. Como no es sencillo
asignar un valor, por eso Skandia propone que las métricas del factor humano
cumplan con tres características: 1) que sean bien analizadas para no medir lo que
73
sea aparentemente importante pero en el fondo no tenga significado alguno, 2) que
sean bien diseñadas para no mezclar información de otras variables y, 3) que
reflejen no sólo dónde está la compañía actualmente, sino dónde debería estar,
incluso algunas pueden reflejarse el cambio de valores en la sociedad.
En la siguiente tabla 3.03 se muestran los indicadores utilizados por Skandia de

acuerdo a cada enfoque.
Enfoque Enfoque del Enfoque de Enfoque Enfoque

financiero cliente procesos innovación y humano
desarrollo
Activos Participación del Gastos de Gastos en Índices de
financieros mercado (%) administración/acti desarrollo de liderazgo (%)
($) vos manejados (#) competencias ($)
Activos Número de Gastos de Índice de Índices de
financieros/ cuentas (#) administración/ing empleados motivación (%)
empleados resos totales (#) satisfechos (#)
($)
Ingresos/e Clientes perdidos Costos de los Gastos de Índice de
mpleados (#) errores Marketing/Cliente empleados con
($) administrativos/ve ($) responsabilidades
ntas($) (de 1000) (#)
Ingresos/ac Accesibilidad por Rendimiento de las Gasto de Número de
tivos teléfono (%) inversiones Marketing/activos empleados (#)
administrat comparado con la manejados ($)
ivos (%) media del sector
(%)
Ingresos Pólizas sin rscate Tiempo de Participación en Número de
por primas (%) procesamiento, horas de “método empleados/númer
seguros ($) desembolsos (#) y tecnología (%)” o de empleados
en alianza (%)
Ingreso/pri Puntuación de Contratos Participación en Rotación de
mas clientes (%) registrados sin horas de desarrollo empleados (%)
proveniente errores (#) (%)
s de nuevos
negocios
Facturación Visitas de los Operaciones Gastos de Promedio de años
/empleado clientes a la desarrolladas por I+D/gastos de servicio en la
($) empresa (#) empleado y mes(#) administrativos empresa (#)
(%)
Tiempo de Cobertura de PC‟S/empleado (#) Gastos de Número de
cliente/aten mercado (%) TI/gastos directivas (#)
ción al administrativos
cliente (%) (%)
Resultado Índice de PC‟S Gastos en Número de
de la inmuebles portátiles/emplead formación/emplead mujeres directivas
actividad desocupados (%) o (#) o($) (#)
asegurada/e
mpleado
($)
74
Proporción Ingreso bruto de Gastos Gastos de Promedio de edad
de pérdidas arrendamientos/e administrativos/em formación/gastos de los empleados
en mpleado ($) pleado($) administrativos($) (#)
comparació
n con
promedio
del
mercado
(%)
Rentabilida Número de Gastos en TI/gasto Margen Proporción de
d de los contratos (#) administrativo (%) proveniente de empleados menor
capitales nuevos de 40 años (%)
propios lanzamientos (%)
(%)
Beneficios Días dedicados a Gasto Aumentos en Tiempo de
de las visitar a lo Administrativo/tot margen neto (%) formación
actividades clientes (#) al primas (%) (días/año) (#)
ordinarias
($)
Valor del Ahorro/contrato Capacidad de TI Proporción de
mercado ($) (#) empleados
($) menores de 40%
Valor del Puntos de venta Inversión en TI (#) Gastos de
mercado/e (#) desarrollo de
mpleado($) negocios/gastos
administrativos
(%)
Rendimient Número de Empleados que Gastos de TI para
o sobre fondos (#) trabajan en su desarrollo/gastos
valor neto casa/total de en TI (%)
de activos empleados (%)
(%)
Rendimient Número de Competencia de Recursos del
o sobre directivos de los empleados en I+D/desarrollo
valor neto fondos (#) TI (#) totales (%)
resultante
del gasto
en un
nuevo
negocio ($)
Valor Número de
añadido/em clientes internos
pleado($) de informática
(#)
Gasto en Número de
informática clientes externos
/gasto de informática
administrat (#)
ivo ($)
Valor Número de
75
añadido/em contratos/informá
pleados en tica-empleado (#)
informática
($)
Inversiones Capacidad de
en clientes en
informática informática (%)
($)
Tabla 3.03 Indicadores de las cinco perspectivas de Skandia.
Fuente: Elaboración propia, tomada de Edvinsson y Malone (1997)
Los indicadores mostrados en la tabla 3.03, se observan tres tipos de medidores:

porcentajes (%), importe ($) o unidades específicas (#). Sin embargo, este último se puede
considerar como un dato que en algún momento forma parte de algún porcentaje o de
cantidad de dinero, por lo tanto, se tienen dos tipos de medida: en importe ($) y en
porcentaje (%).
Ahora bien, estos indicadores que propone Skandia, son una parte de los múltiples
indicadores que se pueden desarrollar de acuerdo a lo que la empresa pueda medir. Una de
las principales ventajas de este modelo es que proporcionan un marco de referencia sobre
cual medir el desempeño de la empresa, de tal forma que se recolecte una serie de
mediciones y se puedan tomar decisiones estratégicas, sino que además, también
complementa los indicadores con una cifra monetaria. Es decir, indican de qué manera
traducir los indicadores en una ecuación que pueda asignar un valor al capital intelectual de
la empresa.
Siguiendo la metodología, Skandia diseño una ecuación en la cual mide de forma

económica el CI de las organizaciones. Esta ecuación depende de la correcta aplicación o
diseño de indicadores (ver tabla 3.03) y de identificar los factores de eficiencia de los
valores de capital para su correcta aplicación.
La ecuación (1) de Skandia Navigator se representa de la siguiente forma:
Capital Intelectual = iC (Ecuación 1)
Donde C es el valor del capital intelectual en importe y la letra i representa el “coeficiente

de eficiencia” para utilizar este capital intelectual.
El valor C representa el grado de compromiso que tiene la empresa con el futuro, mientras
que el coeficiente de eficiencia i representa el porcentaje de avance actual en el grado de
desempeño de la compañía.
Por lo tanto, para calcular el valor de los intangibles, este modelo sugiere que la suma de
las medidas expresadas en importe ($) forma el valor monetario del capital intelectual (C)
y, de la misma manera, los porcentajes forman el coeficiente de eficiencia del capital
intelectual (i).
76
Para ilustrar mejor este modelo se utilizará un ejemplo sencillo (ver tabla 3.04). Como
primer paso se seleccionarán los indicadores representativos de los cinco enfoques, tanto en
importe ($) como en porcentaje (%) y se utilizará la ecuación mencionada anteriormente
para conocer el valor monetario del Capital Intelectual.
Indicadores en Importe ($) Indicadores en Coeficiente (%)

importe ($) porcentaje (%)
Inversión en $50 000 Participación del 0.46
desarrollo de mercado (%)
competencia de los
empleados
Inversión en TI para $2 000 000 Índice de liderazgo 0.78
ventas, servicio y
apoyo
Inversión contratos $7 000 000 Rendimiento/meta de 0.91
de exclusividad calidad
regional
Inversión servicio al $800 000 Índice de satisfacción 0.58
cliente del cliente
Capital en $ $9 850 000 Coeficiente de 2.73/4 = 68.25%
eficiencia %
… … … …
Tabla 3.04 Ejemplo de aplicación del Skandia
Fuente: Elaboración propia
Ahora aplicando la ecuación (1) se obtiene:
iC = (68.25%) ($9 850 000) = $6 722 625
De esta manera como Edvinsson y Malone calculan el Capital Intelectual de las

organizaciones, de esta misma manera, Meljem (2007) afirma diciendo que “el trabajo de
Edvinsson y Malone ha representado una de las grandes contribuciones al campo de
medición del capital intelectual y es, probable, el mejor ejemplo de medición más citado”.
Como se puede observar este modelo es uno de los más citados para medir y gestionar el
capital intelectual, sin embargo, cuenta con algunas limitantes como:
77
 Los indicadores muestran donde se encuentra la empresa y no son ayuda para
establecer la estrategia del negocio, por lo tanto, este modelo es más un sistema de
posicionamiento global que una herramienta para fijar una ruta a seguir.
 Este modelo fue diseñado como una herramienta de diagnostico, además no incluye
un marco de referencia para comparar las mediciones por lo que resulta difícil
lograrlo.
 El modelo no provee de la metodología para establecer relaciones causa-efecto entre
los indicadores, a pesar de estar agrupados no se sabe con claridad cuáles son causa
y cuáles son efecto.
Concluyendo sobre este modelo, se observa que es uno de los modelos que puede evaluar
de una forma monetaria el CI, ya que toma en cuenta indicadores más objetivos que
subjetivos, lo cual hace confiar en la evaluación que Edvinsson y Malone proponen. Sin
embargo, existen limitantes en su modelo como ya se mencionó anteriormente, lo cual son
áreas de oportunidad para mejorar el mismo. Lo interesante de este modelo es la forma
como se desglosa en cinco perspectivas tomando en cuenta el capital humano, el capital
estructural y el capital relacional, que son la base para completar lo que es el capital
intelectual. De estas perspectivas trata de sacar indicadores monetarios, índices
porcentuales y números específicos y que estos últimos se pueden complementar con otros
índices. Sin embargo, al analizar este modelo se puede decir que tiene un porcentaje de
error, ya que en los indicadores que se diseñan no muestran una relación unos con otros, es
decir, puede que algún indicador se encuentre repetido o tenga cierta correlación con otro,
por lo que se estaría duplicando o sesgando el valor que arroja la ecuación. Este posible
error es una de las limitantes que tiene el modelo, que es la falta de relación causa-efecto.
Por lo que podría ser un área de oportunidad en mejorar este modelo.
Para fines de este trabajo de tesis, se puede considerar este modelo como base para el
diseño de un modelo enfocado a las actividades logísticas en empresas manufactureras. La
afirmación anterior se debe a que el modelo considera el diseño de indicadores, lo cual es
muy apropiado al área de la logística, en donde existen infinidad de indicadores para poder
medir las actividades de esta área. Sin embargo, va ser necesario analizar otros modelos
para ir pensando cómo ir diseñando el modelo enfocado a las actividades logísticas.
3.3 Modelos de evaluación no monetaria AI o CI.
Al analizar y observar los modelos con enfoque monetario, estos dan una referencia para
seguir investigando sobre otros tipos de evaluación de una manera que no sea monetaria.
Sin embargo, existen gran variedad de modelos de capital intelectual que van a permitir
evaluar los intangibles de una forma no financiera, es decir, existen modelos donde se
enfocan a evaluar el valor de los intangibles, el desempeño e incluso modelos en los cuales
representan métodos de medición como el que propuso Broking en 1997.
Para este apartado, se van a analizar modelos de AI y CI que permiten evaluar los
intangibles de una manera no monetaria. Además, cabe destacar que existen infinidad de
modelos sobre el capital intelectual, a pesar de esto, este trabajo de tesis, sólo se va a
78
enfocar a aquellos modelos que han tenido más aceptación por las organizaciones y por
aquellos interesados en el tema como lo afirma Bueno et al. (2008).
Como ya se ha mencionado a lo largo de los capítulos anteriores, los activos intangibles son
difíciles de medir como lo afirma también Han (2003), el cual menciona que “no ha habido
ningún modelo de CI que permita valorar a fondo el valor del CI”. Por lo que es un área de
oportunidad para diseñar un modelo que nos permita evaluar los intangibles de las
organizaciones. Por tal motivo, se van a analizar aquellos modelos de CI mejor aceptados e
ir pensado en diseñar un modelo donde se evalúen las actividades logísticas de las empresas
manufactureras. El alcance de esta sección sólo trata de analizar los siguientes modelos en
base a su tipo de evaluación:
a. Technology Broker. (Evaluación del desempeño)

b. Balanced Scorecard. (Evaluación del desempeño)
c. Intellectual Capital Bechmarking System. (Apreciación del valor)
Cabe mencionar que existen una gran variedad de modelos de CI enfocados a medir los
intangibles de forma no monetaria, de los cuales muchos han partido de los tres modelos
anteriormente señalados. En la tabla 3.05 se muestran alguno de los modelos que han
surgido con la finalidad de medir los intangibles.
Modelo Autor Año

Canadian Imperial Bank of Commerce. Hubert Saint-Onge 1996
Modelo Intelect. Euroforum 1998
Modelo Nova Camisón, C. y Devece, C. 2000
Western Ontario Universidad West Ontario 1996
Dow Chemical Dow Chemical 1998
Intelllectual Capital Modelo Bontis 1998
Dirección estrategia por componentes: Capital Bueno 2002
intangible
IICBS Viedma 2001
American Society for Training and Development Astd 2000
Intellectus Bueno 2003
The Value Explorer Andriessen & Tissen 2000
The analythical intellectual capital modelo Mouritsen, Larsen, Bukh y 2001
Johansen
Tabla 3.05 Modelos de Capital Intelectual
Fuente: Elaboración propia, basado en Viedma M. (2001)
Estos modelos CI presentados en la tabla 3.05, son algunos de los modelos que han tenido
renombre, sin embargo, para este trabajo de tesis sólo se van a enfocar aquellos
mencionados anteriormente.
3.3.1 Modelos de evaluación de desempeño.
79
La necesidad de medir los intangibles en las organizaciones se ha vuelto en estos tiempos
algo fundamental para ser competitivos en este mundo globalizado. De esta manera
Kamath, B. (2007) lo afirma haciendo hincapié en decir que hace falta “la necesidad de
medir y comunicar los intangibles de los conocimientos de la empresa”. Esta necesidad
que mencionan Kamath de medir y comunicar los intangibles no ha sido sencillo
desarrollar, sin embargo, existen modelos que han logrado medir los intangibles de una
forma financiera o no financiera. Por otra parte, Bontis, Dragonetti y Jacobsen (1999) dicen
que “la capacidad para gestionar el conocimiento basado en la inteligencia, es la
capacidad de creación de riqueza”, es decir, estos autores dicen que quién tenga la
capacidad de gestionar el conocimiento implícitamente, tendrá más riqueza en sus
organizaciones. Además de estas características de la necesidad de desarrollar un modelo,
Chen y Hsiang (2007) dicen que “Las corporaciones han sentido la presión de las
innovaciones de un ritmo rápido y la transferencia de conocimientos como las principales
fuerzas motrices en el aumento de su ventaja competitiva sostenible y la productividad total
de la organización”. Esto que dicen estos autores es interesante, ya que ellos tratan de decir
que tanto el avance tecnológico, como la transferencia del conocimiento, son
fundamentales para aumentar la competitividad de las organizaciones, lo que hace pensar
que los intangibles implícitamente hacen que las organizaciones los tomen en cuenta como
una ventaja competitiva, pero para esto, es necesario conocerlos y gestionarlos. Esto último
también lo afirma Nevado, D. y López, V. (2007) al decir que “los cambios que se están
produciendo en la economía mundial, conducen a la consideración del conocimiento como
el elemento básico de la escena empresarial, de ahí, que no resulte extraño el interés de las
distintas empresas por definir, medir, valorar, controlar y gestionar el factor intelectual,
ya que éste se está convirtiendo en el aspecto fundamental para la competitividad
empresarial dentro del actual contexto socioeconómico”. Lo que se viene mencionando en
el escrito es una razón importante para que surja la necesidad de gestionar los intangibles
como dice Meljem (2007, p.81) que “el conocimiento fluye y los activos intangibles son
esenciales no financieros”. Esto que afirma Meljem se refiere a que los intangibles no
necesariamente son financieros, lo que da a entender que los intangibles se pueden evaluar
de otra manera.
Una de las maneras de medir los intangibles es por medio del desempeño de los mismos.
Sin embargo, Lev (2001, p.7) dice que “los intangibles frecuentemente forman parte de un
activo físico en la mano de obra (conocimiento tácito) originando interacciones
considerables entre activos tangibles e intangibles en la creación del valor. Cuando estas
interacciones son intensas, la valuación de intangibles aisladamente se vuelve imposible.”
Esto que menciona Lev es muy importante, ya que para medir su desempeño de un
intangible necesariamente debe de haber una interacción entre lo físico con lo tácito. De
esta manera Baxter, R. y Matear, S. (2004) afirman lo que comenta Lev, diciendo que “El
valor que reside en las relaciones de una empresa tiene tanto los aspectos tangibles e
intangibles y ambos necesitan ser desarrollados y administrados cuidadosamente”. De esta
misma manera se puede afirmar que los intangibles necesitan de los tangibles para ser
medidos, es decir, la interacción de estos dos aspectos son un parámetro para medir el
desempeño de los intangibles.
80
Para entender la dinámica de creación de valor por medio de los intangibles, se han creado
algunas herramientas con la finalidad de ayudar a las empresas a identificar sus causales
claves y entender las interacciones entre los tangibles y los intangibles para la creación del
valor. Para este caso se van a analizar el modelo de Technology Broker y el Balanced
Scorecard. Estos dos modelos evalúan los intangibles por medio del desempeño que
obtienen, uno más enfocado a la auditoria de características cualitativas y el otro más
interesado en el desempeño de los activos intangibles.
3.3.1.1 Technology Broker.
Technology Broking es una metodología enfocada a revisar o auditar los intangibles de las
empresas. Esta metodología fue diseñada por Annie Brooking en 1996 y ha sido muy
aceptada por las empresas y por los autores interesados en este tema. Por otra parte,
Brooking (1997) comenta que “el avance tecnológico ha aportado un conjunto de
herramientas capaces de aportar un valor añadido inmaterial, de tal forma que la empresa
ha pasado a estar formada por sus activos materiales más su capital intelectual”.
Brooking al decir esto, se refiere que las empresas no sólo están compuestas por sus
tecnologías o sus activos tangibles, sino también están compuestas por los inmateriales y en
conjunto son capaces de aportar valor a la empresa. Por eso la necesidad de Brooking en
identificar las características cualitativas de los intangibles dentro de las organizaciones.
Antes de analizar la metodología, se necesita conocer la clasificación de este modelo que

propuso Brooking. La clasificación consta de cuatro categorías de activos intangibles y que
todas juntas constituyen el concepto de capital intelectual (Brooking, 1997):
 Los activos de Mercado, que constituyen el potencial derivado de los bienes

inmateriales que guardan relación con el mercado como son las marcas, fidelidad de
la clientela, canales de distribución o la razón social de la empresa entre otros. Estos
activos denotan propiedad e identidad de los productos y servicios que ofrece y
aseguran estrategias de posicionamiento.
 Los activos de propiedad intelectual incluyen el know-how, secretos de fabricación,
patentes y derechos de diseño, etc. que suponen un mecanismo de protección de su
propiedad intelectual y proporcionan el valor adicional que supone para la empresa
la exclusividad de la explotación de un activo corporativo.
 Los activos humanos hacen referencia a la importancia que tienen las personas en
las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar su conocimiento en
beneficio de la organización. Esto cambia la visión típica de ser considerados
únicamente como un costo. A diferencia de los puntos anteriores, éste se caracteriza
en que no son propiedad de la empresa, los conocimientos que hay en la mente de
un individuo sólo le pertenecen a él, por lo que habrá que gestionarlos de tal forma
que se obtenga el máximo beneficio de ellos.
 Por último, los activos de infraestructura son aquellos que hacen posible el
funcionamiento de la empresa ya que definen el su forma de trabajar. Sin embargo,
no se trata del valor tangible de por ejemplo el sistema informático sino del modo
en que la organización utiliza dicho sistema. Estos activos aportan orden, seguridad,
corrección y calidad así como un contexto de trabajo y comunicación para los
81
trabajadores. Algunos ejemplos son la cultura organizativa, métodos de dirección de
ventas, estructura financiera, bases de datos, sistemas de comunicación, etc.
El modelo de Brooking se enfoca en la parte de la identificación y para tal propósito sugiere

realizar una auditoría de capital intelectual, de la cual no únicamente servirá para la
identificación de los activos intangibles, sino que permitirá tener un diagnóstico detallado
del funcionamiento de estos en la empresa, y por lo tanto, se contará con los elementos
suficientes para una administración más eficiente de los mismos a través de los indicadores.
El modelo consta de cinco pasos:
1. Identificar el objetivo: Tiene que ser tan especifico como sea posible.
2. Determinar los atributos óptimos: Los activos tienen diferentes activos atributos,
los que se deciden examinar en la auditoria se le llaman atributos seleccionados.
Ejemplo (Ver tabla 3.06):
Activo: Canales de distribución

Atributos Zonas de exclusividad Atributo Seleccionado
Convenio con aliados NA
Sistema de entrega NA
Tabla 3.06 Ejemplo Atributos óptimos
En la tabla 3.06 se observan tres atributos de un activo intangible, de los cuales se tiene que
seleccionar el más importante según la persona que esta auditando las cualidades del activo
intangible.
3. Asignar valor a los diferentes atributos: Se le asigna un alto valor a los atributos
seleccionados para darle un enfoque a la auditoria. Ejemplo (Ver tabla 3.07):
Activos Atributos Valores Altos

Marca “Y” Valor $ $ 10 millones
Conocimiento Diseño de producto “Y” 5 empleados
Canales de distribución Zonas de exclusividad $ 12 millones
Tabla 3.07 Ejemplo Asignación de valores
Ya que se seleccionó el atributo a analizar, ahora se debe de colocar un valor a esos

atributos. Este valor debe ser congruente a lo analizado como se observa en la tabla 3.07.
4. Seleccionar el método de auditoría: Seleccionar aquel método que le permita al
auditor determinar el estado del atributo revisado. Ejemplo (Ver tabla 3.08):
Activos de Mercado Encuesta a Entrevista a Análisis Análisis de Calculo Investigación

clientes clientes de ventas competencia del ROI de Mercado
Marcas Corporativas X X X X
Canales de Distribución X X X X X X
Lealtad de los clientes X X X X
82
Tabla 3.08 Ejemplo Selección de método de auditoría.
Ahora se pretende seleccionar el método de la auditoria, es decir, se tiene revisar los

atributos de acuerdo a encuestas a clientes, entrevistas, análisis de ventas, etc., esto de
acuerdo al tipo de atributo que se desee evaluar. El tipo de metodología seleccionada varía
de acuerdo al auditor, así como también las diferentes fuentes a utilizar.
5. Documentación del valor de los activos de capital intelectual: El último objetivo es

determinar un valor para cada activo, utilizando índices que ayudan a visualizar la
totalidad de la empresa. Cada atributo de cada activo tiene un índice que puede ser
evaluado del 1 al 5, no importa que el método de medición de cada atributo sea
diferente con tal que la medición de cada aspecto esté definido. Ejemplo (ver tabla
3.09):
Activos- Valores Altos Estado Actual Método de Índice

Atributos auditoría.
Marcas $10 millones $ 9 millones Análisis de 5
Corporativas- Competencia
Marca “Y”
Canales de $ 12 millones $ 4.5 millones Análisis de 2
distribución- Ventas
Zonas de
exclusividad
Conocimiento- 5 Empleados 4 Empleados Pruebas y 4
Diseño del desempeño
producto “Y”
Tabla 3.09 Ejemplo Determinación de cada valor de cada AI
Ya que se seleccionó el método de la auditoria, se recabara información sobre el estado

actual del intangible, de tal forma que se pueda comparar con los valores seleccionados
anteriormente. Además, el auditor seleccionará un índice de acuerdo a ese comparativo para
que pueda graficarlo y visualizarlo mejor.
En seguida lo que procede es monitorear el capital intelectual por medio de los índices. El
desempeño de los índices en el tiempo refleja cambios en la situación del capital
intelectual. Una vez que se ha identificado el capital intelectual, la empresa podrá cumplir
sus metas fijando objetivos y comparándolos con la situación actual.
Elaborados los índices, se obtiene un objetivo para cada categoría de activos y se dibuja un
punto en la gráfica colocándolo en el círculo que le corresponda el 1 al 5. Para identificar la
importancia del mismo se pueden poner diferentes tamaños de puntos, grandes para los más
importantes y pequeños para los menos importantes. En la figura 3.03, se observa lo
siguiente:
83
Activos de
infraestructura
Activos de
mercado
Blanco
Verde
Cafe Activos de
propiedad
Azul intelectual
Activos humanos
Rojo
Figura 3.03 Diana de Broking por los cuatro atributos a medir

Para la interpretación de la grafica, se observa lo siguiente:
 Hay un cuadrante dominante: activos de propiedad intelectual, que se puede

interpretar como una empresa de grandes inversiones en investigación y desarrollo,
sin embrago, se observa que a través del tiempo ha descuidado los activos humanos,
ya que los puntos grandes se encuentran alejados del centro.
Puntaje Color Grandes Pequeños Interpretación

1 Rojo 5 9 Están en la zona de riesgo, no hay
soluciones de corto plazo.
2 Azul 4 7 Están cerca de la zona de riesgo, necesitan
invertir en factores de crecimiento de
mediano y largo plazo.
3 Café 1 3 Pueden ser buenas o malas dependiendo de
la tendencia que están siguiendo.
4 Verde 2 3 Se encuentran bastante bien, pero aún no
han alcanzado sus objetivos
5 Blanco 1 1 Han alcanzado objetivos y los han
alcanzado.
Tabla 3.10 Tabla de resultados
Siendo más específicos (ver tabla 3.10), se puede decir que la empresa está enfocada a la
investigación y desarrollo ocupando un 38% de Capital Intelectual y un 31% está enfocado
al Activo humano. Estos resultados nos muestran que en el ejemplo existe un área de
oportunidad para la empresa en iniciar incentivos o se debería, por el contrario, poner más
atención al capital humano de su empresa.
En este ejemplo se puede observar la evaluación del desempeño del Capital Intelectual de
una empresa cualquiera con el modelo de Brooking. Sin embargo, este modelo tiene
84
desventajas como menciona Bontis, N. (2001) al decir que el “modelo adolece de
subjetividad en la estimaciones e incertidumbres inherentes a la modelo de flujo de
efectivo”. Es decir, para Bontis este modelo es muy subjetivo por cual no se puede
considerar como un modelo donde permita evaluar los intangibles de forma financiera. De
la misma manera, Carbonell, M., Vicedo, J., Miquel, V., y Langa M. (2005) coinciden con
Bontis al decir que “el modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino
más bien se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas e incide en la
necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con
el capital intelectual”. Además, López V., Nevado, D., y Baños, J. (2008) dicen que este
modelo le “falta análisis cuantitativos y es difícil en la aplicación práctica”. Estos puntos
negativos que tiene el modelo de Brooking son sin duda por la subjetividad en su
aplicación, lo cual lo hacen inconsistente para su aplicación, sin embargo, es una buena
metodología para identificar y conocer la empresa en ámbitos intangibles y empezar a
tomar decisiones.
3.3.1.2 Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard fue diseñado por Kaplan y Norton en 1992. Este modelo
revolucionó el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento. Al ir más
allá de las tradicionales medidas de rendimiento financiero. De esta misma manera Kaplan
y Norton (2007), dicen que “las empresas de todo el mundo han transformado la
competitividad basada en la información y su capacidad para explotar activos intangibles
que se han convertido más definitivos que su capacidad para invertir y gestionar en activos
físicos”. Básicamente se refieren a que la competitividad hoy en día se basa en la
información y en la capacidad de explotar sus intangibles, por eso de esta misma manera
ellos diseñaron el Balanced Scorecard para la estrategia de la empresa para lograr una
alineación y participación de todos los enfoques de la empresa. Además, Kaplan y Norton
(2005, pp.8) dicen que,” las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de
activos materiales a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan
los activos inmateriales de las organizaciones”. Es decir, estos autores se basan en la
estrategia de gestionar los intangibles, pero para esto la estrategia requiere “que todos los
empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y
vinculadas a la estrategia (Kaplan y Norton, 2000)”. Este modelo o herramienta que
proponen estos autores es básicamente gestionar la estrategia de los intangibles de la
organización, pero para esto, estos autores se basan en cuatro perspectivas (Kaplan y
Norton, 1992):
 La perspectiva del cliente, hacer frente a las necesidades del cliente, si los clientes
están satisfechos y el valor que los clientes atribuyen a la organización.
 La perspectiva de los procesos internos, estos procesos críticos son los responsables
de día a día el funcionamiento de la empresa; esta perspectiva también representa
los procesos en los que la organización debe sobresalir para alcanzar un valor
superior.
85
 Aprendizaje y crecimiento, este se orienta a la organización a la consecución de
éxito en el futuro, sino que también debe orientar la organización en la continua
adición de valor.
 Financiera, los resultados generales de la administración del negocio, así, sino que
también debería ser un indicador de cómo la organización crea valor para los
accionistas.
Estas cuatro perspectivas trabajan en conjunto con los principios de la organización (que
son cinco) para llevar a cabo esta metodología. Los cinco principios que se basa el
Scorecard son (Kaplan y Norton, 2005, pp.14-25):
 Principio 1. Traducir la estrategia a términos operativos: La estrategia no se puede

aplicar si no se comprende, y si no se puede comprender si no se puede describir. Si
se quiere construir un proceso de dirección para implementar la estrategia, primero
tenemos que construir un marco fiable y coherente para describirla.
 Principio 2. Alinear la organización con la estrategia: Para una máxima
efectividad, las estrategias y los cuadros de mando de todas las unidades deben estar
alineados y vinculados entre sí. Los vínculos en los cuadros de mando ayudan a
gestionar unidades de servicio compartidos y unidades de negocio descentralizadas
dentro de una única entidad empresarial.
 Principio 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Las
organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los comprendan la
estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya al éxito.
 Principio 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Un sistema de cuadro de
informes, basado en el cuadro de mando integral, permite monitorizar la evolución
frente a la estrategia y tomar las medidas correctas necesarias. El cuadro de mando
sirve de eje del proceso de aprendizaje estratégico, uniendo el proceso de control de
operación con el aprendizaje y control para la gestión de la estrategia.
En la siguiente figura 3.04 se muestran los principios de la organización enfocada a la

estrategia.
86
Figura 3.04 Translating Vision and Strategy: Four Perspectives
Fuente: Kaplan y Norton (2004)
Esta herramienta deja ver con claridad que cualquier mejora en un área es a expensas de
otra, es decir, que las actividades que se realizan en la empresa forman parte de una cadena
o proceso por lo cual no pueden visualizarse de manera separada. Necesariamente cualquier
decisión que se tome con respecto a una actividad (causa), tendrá su efecto correspondiente
en alguna otra. Por eso, el tablero de cuadro integral hace explícitas las relaciones de causa-
efecto que existen a lo largo de la empresa.
Además, el tablero de Mando Integral obliga a la administración a traducir la estrategia

general en medidas específicas de desempeño. Es decir, se hace más explícita la visión y se
comparte con toda la organización. En seguida se comunica a través de metas a alcanzar e
incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar
recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje
continuado, que a su vez permite reexaminar la visión. A continuación se ilustra la figura
3.05 de la estructura de un mapa estratégico, el cual es la base de esta herramienta para
gestionar la estrategia de la empresa.
87
Figura 3.05, Mapa Estratégico
Fuente: Kaplan, R., y Norton, D. (2005)
En la figura 3.05 se observa la estructura de un Mapa estratégico, en el cual está compuesto

por las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (perspectiva aprendizaje y crecimiento,
perspectiva interna, perspectiva del cliente y perspectiva financiera. Lo cual puede dar ideas
sobre donde se pueden encontrar los intangibles en las actividades logísticas a través de las
estrategias de las empresas manufactureras, tomando en cuenta las perspectivas y los
principios de esta herramienta para gestionar las estrategias.
Además, basándose en la experiencia en otras industrias, el BSC tiene el potencial para

proporcionar los siguientes beneficios (Kaplan, R., Inamdar, N. y Bower, M., 2002):
 Proporcionar un marco para el enfoque y la alineación en torno a un mercado

orientado al cliente estrategia centrada.
 Establecer principales básicos y el proceso de aplicación de la estrategia.
 Proporcionar un mecanismo de comunicación y colaboración que asigna claramente

la rendición de cuentas a los responsables de llevar a cabo la estrategia en todos los
niveles de la organización.
88
 Desarrollar un sistema de medición y presentación de informes para evaluar el
progreso y el éxito de la estrategia.
 Las asignaciones de recursos directos para desarrollar nuevos productos y servicios

para los clientes de destino y mejorar su acceso a la asistencia sanitaria.
 Permitir realimentación continua y los cambios de reglamentación.
Sin embrago, Meljem (2007), dice que “el modelo de Blanced Scorecard tiene como punto
fuerte su simplicidad; el mapa estratégico es una herramienta muy útil para conectar las
medidas financieras y no financieras, pero solo presenta una serie de hipótesis de las
relaciones causales derivadas de la estrategia. El punto débil de este modelo es que no se
puede utilizar para tomar decisiones de intercambio, es decir, no se puede calcular los
efectos de decisiones administrativas”. Como dice Meljem, este modelo tiene desventajas
como hipótesis falsas lo cual no pueden utilizarse para calcular cambios en indicadores y
obtener conclusiones. Sin embrago, para este estudio lo que va interesar es la metodología
de los mapas estratégicos para identificar los intangibles en las actividades logísticas. Lo
que se intenta en este trabajo de investigación es acoplar el modelo del Skandia con los
mapas estratégicos que utiliza el Balanced Scorecard, ya que podrían ser muy útiles para el
diseño del mismo. Además, el modelo de Broking es interesante en la forma de cómo
identificar los intangibles, lo cual también se pude considerar.
Todas estas características que se han ido encontrando van a servir para el diseño del
modelo, sin embargo hay que considerar el alcance del modelo en esta tesis, ya que estos
modelos vistos hasta este punto están más enfocados a nivel organizacional. Por lo que hay
que ir analizando como acoplar estas características a un área como la logística.
Ahora bien, ya se conocen estos dos modelos en los cuales su característica es medir el
desempeño de los intangibles, sin embargo los dos modelos anteriores tienen una
característica común: en algunos casos son subjetivos. Sin embargo, no es motivo para no
considerar su metodología, sino más bien es una oportunidad para mejorar dichos modelos.
Analizado estos dos modelos que tratan de medir el desempeño, ahora es necesario conocer
aquellos que tienen otro enfoque, como el valor. El valor es algo común en las empresas
que son competitivas, ya que el valor es lo que hace que estas sean líderes en su sector por
el simple hecho de crear valor. Además el valor es una característica común de las
actividades logísticas. Por lo tanto es necesario conocer aquellos modelos que están
enfocados a medir el valor de los intangibles. Para esto existe un modelo llamado
Intellectual Capital Benchmarking System, que se enfoca a la apreciación del valor.
Además cabe destacar que este modelo que se va presentar ha sido diseñado para medir el
valor con respecto al competidor líder e incluso se ha llegado a medir a un nivel macro,
como los clusters. Pero en este caso sólo se va enfocar a nivel organizacional.
89
3.3.2 Modelos de apreciación de valor.
Existen pocos modelos en los cuales se atrevan a evaluar o medir el capital intelectual por
medio del valor. A pesar de esto, existen algunos más complejos en su aplicación ya que
estos implican el supra sistema de los sectores para analizar qué capital intelectual es lo que
les genera valor en base a las competencias de cada empresa. Hasta este momento existe un
modelo diseñado por Viedma (2003), el cual es uno de los modelos más consultados sobre
este tema del capital intelectual, sin embargo, aun no ha tenido el auge en las
organizaciones.
3.3.2.1 Intellectual Capital Benchmarking System (ICBS).
Este modelo permite gestionar el capital intelectual de operaciones utilizando técnicas de

Benchmarking, como el modelo que diseñó Viedma (2003), el cual dice que “el punto de
partida para el ICBS es la misión de la empresa, la estrategia, y los
objetivos, pero, en este caso, "el mejor en su clase" también se considera la competencia
mundial, por lo tanto también se va considerar la evaluación por medio del Benchmarking,
para llevar a cabo de manera permanente y sistemática el camino”. Es decir, el ICBS es
un método de administración estratégica y, al mismo tiempo, una nueva herramienta de
administración estratégica que permite a las compañías realizar benchmarking de las
competencias claves o del capital intelectual contra competidores que son las mejores en su
clase en el mismo negocio. Viedma (2003) dice que “cada actividad de un negocio se tiene
un capital intelectual especifico y relevante que explica la brecha competitiva y a su vez
determinada y se utiliza para poder realizar una comparación o benchmarking.” Viedma
en lo que dice es claro, el se va a basar en la comparación de los intangibles de una
organización con otra del mismo sector. Además agrega, que “la diferencia entre una
compañía exitosa y otra no exitosa se explica por su brecha competitiva que se atribuye al
conocimiento”. Es decir, el éxito de una empresa así como sus competidores es
básicamente el conocimiento, lo cual puede ser congruente. Pero para esto se analizará el
modelo o los modelos que él propone para su evaluación y comparación de activos
intangibles.
Además Viedma ha desarrollado varios modelos en los cuales algunos se enfocan en

estudios de los intangibles a nivel empresarial en conjunto con la colaboración del gobierno
(clústeres). El enfoque de Viedma lo enfoca Meljem (2007), como se puede ver en la figura
3.06:
90
Capital Intelectual (CI)
Empresas Ciudades Capital

Organizaciones Regiones Social
Instituciones Naciones (SC)
CI Operaciones CI Innovación Perspectiva

Perspectiva
poderes
de la empresa
públicos
Capital Capital Capital Capital
Capital Humano Capital Humano
Estructural Relacional Estructural Relacional
Alianzas. Para mejorar la

Alianzas.
Competencias. Acuerdos de Capacidades. Para aprovechar competitividad
Estructuras Acuerdos.
Capacidades. cooperación. Talento. Estructuras mejor el CS de de ciudades,
organizativas. Relaciones-
Talento. Outsourcing. Liderazgo. organizativas localizaciones regiones,
Aprendizaje clientes.
Liderazgo. Relaciones- Valores. para innovar. alternativas naciones y
organizativo. Outsoursing.
Valores. clientes. Cultura. Aprendizaje clusters
Conocimiento Centros de
Cultura. Relaciones- Creación de organizativo
organizativo. investigación.
Conocimiento y proveedores. nuevos para innovar.
Información. Universidades.
saber. Relaciones con conocimientos. Cultura.
Cultura. Otras
Aprendizaje otras Aprendizaje Valores.
Valores. instituciones y
Individual. instituciones y Individual.
Texto
Modelos y Modelos y
Texto
organizaciones.
organizaciones.
metodologías metodologías
Texto
Texto
Modelos y metodologías Modelos y metodologías
Figura 3.06 Gestión del Capital Intelectual

Fuente: Meljem (2007)
En la figura 3.06 se distingue el conjunto de metodologías y sistema que Viedma desarrolló

encaminados a identificar, evaluar y gestionar los conocimientos esenciales, las
competencias esenciales o las capacidades esenciales que producen directa o indirectamente
valor. Las metodologías que se desarrollaron fueron (Meljem, 2007):
 ICBS Operaciones (OICBS). Este modelo identifica los procesos de operaciones a

través de la cadena de valor operacional que, con una producción sistemática y
continua, da lugar a los productos y servicios que ofrece una empresa requiriendo
para ello de competencias y capacidades esenciales específicas.
 ICBS Innovación (IICBS). A diferencia del modelo anterior éste identifica los
procesos de operaciones de innovación por medio de la cadena de valor que dan
lugar a la creación de nuevos productos y servicios y, de igual forma, se requieren
competencias y capacidades esenciales propias de la innovación.
91
 SCBS Clusters. Se enfoca en poder utilizar el capital intelectual de las
organizaciones o instituciones que se encuentren en un territorio geográfico
determinado de tal forma que se pueda crear una mejor organización con capital
intelectual interno y externo.
 CICBS Ciudades. Es un modelo general de medición y gestión de Capital
Intelectual de las ciudades que se basa esencialmente en la medición y
administración de los activos intangibles que le pertenecen a una ciudad.
Para este trabajo de tesis solo se van a analizar el modelo OICBS e IICBS, ya que son los
que más se acoplan a este trabajo. Los demás modelos de Viedma están fuera del alcance
de la presente investigación, ya que estos modelos toman en cuenta el Capital Social en el
cual interviene el gobierno, sectores industriales y otras instituciones donde se enfocan al
desarrollo del capital intelectual por clústeres, lo cual está fuera del alcance para este
trabajo de tesis.
3.3.2.2 OICBS: Operations Intellectual Capital Benchmarking System.
El OICBS, se refiere a las actividades que desarrollan las empresas de forma diaria para su
operación. Viedma (2005) hace una explicación figurada de cómo fluyen los activos
intangibles dentro de las organizaciones comparándolo con la anatomía de un árbol, él dice
que “los recursos de una organización pueden representarse de manera análoga con el
esquema de un árbol en donde la parte visible, el tronco, las ramas y los frutos
corresponden a los activos tangibles, y la parte invisible o cubierta por tierra, es decir, las
raíces, corresponden a los activos intangibles de la empresa. Este mismo esquema muestra
que estos recursos no están aislados, ya que se encuentran conectados a través de la savia
que fluye por el tronco y sube a las ramas hasta llegar a los frutos. De tal forma que una
organización los conocimientos, las competencias, las capacidades y el capital intelectual
(activos intangibles) constituyen la savia empresarial que impregna los procesos y los
productos y servicios”. Esto lo representa en la siguiente figura 3.07:
92
Figura 3.07 Árbol de Operaciones
Fuente: Viedma (2005)
La analogía que hace Viedma es interesante, ya que en esta misma analogía lo hace con el
Benchmarking, de tal manera de comprar dos empresas del mismo sector y ponderando una
calificación de acuerdo a las diferencias entre las empresas. De esta manera Viedma
desarrolla su modelo aplicándola al Benchmarking de las competencias claves o del capital
intelectual contra competidores que son los mejores en su clase en el mismo negocio.
Una explicación alternativa de la estructura y funcionamiento del modelo OICBS sin

utilizar la metáfora del árbol, sería utilizando una metodología construida alrededor de
factores claves de competitividad y criterios que determinan la competitividad en un
contexto de mercado globales. Al considerar este panorama se deriva un modelo general de
excelencia de una compañía en ocho factores (Viedma, 2005):
 Necesidades de los clientes: Segmento de las necesidades de los clientes que la

empresa espera satisfacer mediante las actividades de la unidad de negocio.
 Objetivos de la unidad de negocio: Las actividades de la unidad de negocio
conducen a los productos y servicios a través de los correspondientes procesos
usando las capacidades esenciales de la empresa y de los profesionales y la
infraestructura de operaciones de la empresa.
93
 Productos y Servicios: Productos y servicios con sus atributos, características,
funciones y con los conocimientos y tecnologías que llevan incorporados.
 Procesos: Actividades de la cadena de valor de operaciones que producen los
productos y servicios corrientes. Estas actividades constan de actividades “core
business”, actividades “outsourcing” y actividades alianzas y acuerdos de
cooperación. Las ventajas competitivas se generarán principalmente en las
actividades “core business” de la cadena de valor. Las competencias esenciales se
encuentran incorporadas a las actividades “core business” de la cadena de valor.
 Competencias esenciales de la empresa: Conocimiento esencial o competencias
esenciales que hacen posible y conducen a la generación de ventajas competitivas,
procesos diferenciados y productos y servicios competitivos en las unidades de
negocio.
 Capacidades esenciales de los profesionales: Las capacidades y competencias
esenciales de los profesionales, directores y jefes operativos y de servicios de
soporte, que generan en el presente y generaran en el futuro las competencias
esenciales de la empresa.
 Infraestructura de operaciones de la empresa: La infraestructura de operaciones
(principalmente activos intangibles) que la empresa dispone y que está al servicio de
las distintas unidades de negocio. La infraestructura de operaciones de la empresa
cubre los siguientes temas: a) gestión del conocimiento, b) Tecnologías de la
información, c) Cultura Corporativa, d) Sistemas de Información, e) Estructura
Organizativa, f) Gestión del Capital humano y, g) Liderazgo.
Este modelo general puede ser aplicado en un contexto específico de negocio. El modelo
consta de ocho factores y cada factor se compone de un número de criterios y cada criterio
se compone al mismo tiempo de un número de cuestionarios. Se ajusta el modelo a través
de criterios y cuestionarios que interpretan su negocio y, una vez que se llevan a cabo los
cuestionarios, los diferentes equipos de benchmarking están listos para evaluar las
competencias claves y dentro de ellas los tres tipos de capital intelectual: humano,
estructural y relacional. (Figura 3.08)
Figura 3.08 De la estructura General a la Estructura Específica.

Fuente: Viedma (2005)
94
Mediante la estructura flexible y adaptable de los ocho factores de competitividad el
sistema OICBS identifica y evalúa las competencias esenciales y los conocimientos
esenciales existentes en cada factor y al mismo tiempo permite conocer como se generan
las ventajas competitivas sostenibles de los productos y servicios a través de los procesos y
de las operaciones. Por lo tanto, al aplicar esta metodología se obtiene los siguientes
beneficios:
 Aprender de los mejores competidores para mejorar la propia posición competitiva.

 Identificar los factores y criterios de competitividad específicos que son relevantes
en una determinada unidad de negocio.
 Seleccionar de una forma sistemática y organizada la información necesaria para
evaluar los factores relevantes, las competencias nucleares y el capital intelectual.
 Contribuir en la formación práctica de los directivos en competitividad,
benchmarking, inteligencia competitiva y formulación de estrategias.
 Medir la fiabilidad relativa a la información relevante y el progreso en la
adquisición de esta información.
 Entre otros.
3.3.2.3 IICBS: Innovation Intellectual Capital Benchmarking System.
Utilizando la misma metáfora que en el ICBS Operaciones, es decir representando a la

empresa que desarrolla sus actividades de innovación mediante la utilización de la metáfora
del árbol podemos establecer consideraciones similares para la metodología ICBS
Innovación a las establecidas para la metodología ICBS Operaciones. En este caso hay que
tener en cuenta las siguientes equivalencias en los conceptos y terminología (Figura 3.09)
de los dos modelos de Viedma:
Figura 3.09 Analogía del OICBS y IICBS

Fuente Viedma 2005
95
Analizado hasta este punto sobre estos modelos que diseño Viedma, se puede concluir que
éste modelo está diseñado básicamente para la formulación de nuevas estrategias en base al
capital intelectual, ya que parte de un análisis comparativo entre las organizaciones del
mismo sector. Por lo que los resultados obtenidos son para ir mejorando u obtener un
aprendizaje organizacional.
Además, si se compara el Balanced Scorecard y el ICBS del Viedma, se puede concluir que
el Balanced está diseñado para implementar una estrategia partiendo del capital intelectual
y el ICBS está más enfocado para diseñar una buena estrategia partiendo de los activos
intangibles que interactúan con los procesos, productos, servicios, infraestructura o mejor
dicho con los activos tangibles. Sin embargo, para fines de este trabajo, lo interesante es
como estos dos modelos, con diferente enfoque, utilizan los activos intangibles como base
para generar valor al Capital Intelectual, lo cual proporcionan herramientas para ir
analizando un modelo donde se puedan evaluar los intangibles en las empresas
manufactureras partiendo como base el Capital Intelectual y de ahí en analizar las causas y
efectos que estos provocan dentro de la empresa.
3.4 Conclusiones del capítulo.
Hasta este punto, se puede decir que los modelos presentados son una clara referencia para
diseñar un modelo de evaluación de los activos intangibles en las actividades logísticas en
las empresas manufactureras. Algunos de ellos destacan más que otros por la forma de
evaluación, por lo que se puede ya considerar qué modelos van a servir como base para ir
diseñando o acoplando las actividades logísticas en un modelo donde permita evaluar
dichas actividades.
Como principal referencia para diseñar el modelo se va a considerar el Skandia Navigator

que fue diseñado por Edvinsson y Malone, ya que es uno de los modelos que mejor han
sido aceptados por todos aquellos interesados del tema, y además porque no son tan
subjetivos como los anteriores. No obstante de sus limitantes del Skandia, se puede
complementar con otras características de otros modelos como el modelo que diseño
Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard, en específico la parte del mapa estratégico, ya que
ese modelo muestra la relación causa-efecto que carece el Skandia Navigator.
Inclusive se puede tomar parte de la metodología de Brooking para seleccionar métodos de

valuación ó dado caso ponderar indicadores para obtener una mejor evaluación. Lo
importante de este capítulo fue que sirvió como referencia para conocer que modelos son
los más destacados para medir los intangibles y también conocer las limitantes que estos
tienen, lo cual puede ser un área de oportunidad para ir mejorando dichos modelos. Pero
para fines de este escrito, se va tratar de acoplar las características de estos modelos en uno
donde permita desglosarlo en las actividades logísticas de las empresas manufactureras.
De todos estos parámetros y medidas que se obtuvieron de estos modelos se pretende

diseñar un modelo de evaluación pero que sólo va estar enfocado a las actividades
logísticas manufactureras. Ya que el objetivo de este trabajo de tesis es diseñar un modelo
para dicho fin. De lo cual también se tendrá que identificar y conocer los intangibles
logísticos concurrentes en las empresas manufactureras, entonces, se podrá ir diseñando el
96
modelo para su evaluación, y esta evaluación va a ser otro parámetro para gestionar esta
área de la empresa que es una de las importantes para generar valor. La finalidad de este
modelo que se pretende diseñar es que las empresas manufactureras sean más competitivas
desde el punto de vista del capital intelectual que esta pueda tener optimizando sus
97
Capítulo 4. Modelo de Evaluación del Capital Intelectual en las Actividades Logísticas en
Empresas Manufactureras. (C.I.A.L.E.M.)
En este capítulo se va a diseñar un modelo que permita evaluar el capital intelectual en las
actividades logísticas de las empresas manufactureras. Pero antes, se va investigar los aspectos
cualitativos o aquellos intangibles que interactúan en las actividades logísticas, con el fin de
analizar el capital intelectual en esta área de la logística dentro de las empresas manufactureras y así
desarrollar la propuesta de un modelo que permita evaluar el capital intelectual.
4.1 Justificación de la necesidad del diseño de un modelo en el área de logística.
En esta época del conocimiento, en la que se puede llamar movimiento de la nueva economía, se
entiende que el capital intelectual es una parte importante de un movimiento de dimensiones más
amplias que incide en la económica mundial. Por lo que algunas empresas innovadoras están dando
los primeros pasos hacia el establecimiento de una organización basada en el conocimiento. Como
lo confirma Llauger y sus colaboradores (2001, pp.10) al decir “que las organizaciones basadas en
el conocimiento, implica tomar en consideración a los intangibles y adoptar una visión de la
organización como generadora de activos intangibles y de flujos de conocimiento”. Esto que se
menciona, es interesante, ya que actualmente algunas empresas ortodoxas solamente siguen
tomando en cuenta indicadores que son generados de activos tangibles para la planeación a corto
plazo. Sin embargo, en esta nueva época, se necesita tomar en cuenta tanto a los activos tangibles
como a los intangibles para la toma decisiones a largo plazo.
Por otra parte Craighead, Hult y Ketchen (2009), comentan que “las empresas han obtenido un
rendimiento superior conforme a sus rivales, a través de las capacidades que ofrece la integración
de la Cadena de suministro. Estas empresas destaca su éxito en el uso de los recursos intangibles,
es decir, el conocimiento de la Cadena de suministro”. Con lo anterior los autores dan a entender
que para tener éxito en la integración de la Cadena de Suministro se deben de tomar en cuenta los
recursos intangibles.
Además, como se mencionó a lo largo de este escrito, la logística (que es parte de la Cadena de
Suministro) es esencial para la operación de la empresa, ya que representa “entre el 60% y 80% por
cada dólar que se llegue a vender” (Ballou, Gilbert y Mukherjee, 2000). Ya que es un alto
porcentaje de inversión, se debe de entender que parte de ese porcentaje incluye la gestión de los
tangibles como los intangibles. Como dice Goncalves, Jardim y Junior (2007), “que los activos
intangibles, cuando se entienden de forma sistemática, se componen de las relaciones entre las
diferentes formas de activos (tangibles e intangibles), por lo que la empresa debe ser analizada en
su totalidad”. Es decir, la empresa se debe de analizar de forma global, tomando en cuenta los
tangibles y los intangibles. Por lo que es necesario gestionar estos dos aspectos para mejorar los
procesos logísticos. El alcance de esta tesis sólo pretende enfocarse a los intangibles, ya que no
existen modelos específicos o metodologías específicas que permitan evaluar los intangibles en el
área de la logística, por tal motivo existe un área de oportunidad en diseñar un modelo donde
permita evaluar el capital intelectual en esta área de las empresas manufactureras.
Los activos tangibles ayudan a las empresas, a poder llevar una mejor gestión, además de que
provoca una mejor flexibilidad en la toma de decisiones para la operación. El problema radica en
evaluar o gestionar los intangibles o el capital intelectual que interviene en cada área de la empresa.
Para poder gestionar el capital intelectual hay que identificar y evaluar aquellos intangibles
involucrados en la logística, por lo que es necesario diseñar modelos de evaluación para cada área.
98
4.2 El Capital Intelectual (CI) en las actividades logísticas.
Existe una infinidad de activos intangibles en todo tipo de organizaciones, sin embargo,
este modelo que se pretende diseñar, solamente se va enfocar en aquellos intangibles que en
ocasiones interactúan en las cinco actividades logísticas de las empresas manufactureras
descritas en el capítulo 1. Por lo que a continuación, se analizarán aquellos intangibles
comunes dentro de las actividades logísticas de las empresas manufactureras.
4.2.1 El CI en el Procesamiento de órdenes.
Para analizar el CI en esta actividad va ser necesario identificar que actividades generales
son las que se desarrollan para el procesamiento de órdenes. Ballou (2004, pp.131) propone
que “la preparación del pedido se refiere a las actividades de recopilar la información
necesaria sobre los productos y servicios deseados, así como la adquisición formal de los
productos que se vayan a comprar” (Ver la figura 1.05). Al analizar lo que dice Ballou, se
puede considerar que las actividades generales son siempre las mismas cuando se llegue a
solicitar un pedido sin contar las restricciones de cada empresa. Empezando con la
recopilación de información, la transmisión del pedido, la comprobación de existencias,
programación de entrega, rastreo y localización del producto. En algunas empresas
manufactureras, llegan a realizar otras actividades diferentes a las mencionadas, sin
embargo, lo que debe de interesar en esta actividad es encontrar la función principal del
procesamiento de órdenes, como lo menciona Bowersox (1990) “equilibrar los
componentes del sistema logístico” y para equilibrar los componentes del sistema logístico,
el flujo de información es importante, como lo confirman Fisher y Cachon (2000) al decir
“que la aplicación de los sistemas de información aceleran y facilitan el flujo físico de
bienes a través de la cadena de suministro y es mucho más valioso al ampliar el flujo de
información mediante el uso de tecnologías de información”. Por lo tanto, para esta
actividad, el flujo de información va ser esencial para equilibrar el sistema logístico.
Para que el flujo de información sea considero como CI de la empresa manufacturera

deberá de haber sido una implementación interna única de la organización que le genere
este flujo de información, que puede ser la administración de procesos internos controlados,
un sistema de información que la empresa haya mejorado, base de clientes, módulos de
atención, capacidad de respuesta, la capacidad de relacionarse de las personas, etc.
Por lo tanto, para el procesamiento de órdenes hay que considerar el flujo de información
como un CI en donde se puede generar una ventaja competitiva, solo sí la empresa
manufacturera diseña o implementa de forma interna un sistema de información, un
proceso que hace eficiente el ciclo de pedido, etc. Lo importante de esta actividad es sin
duda el flujo de información que actúa como un intangible y la atención al cliente. Ya que
el procesamiento de órdenes es el enlace entre el cliente y la empresa, por lo que esta
actividad logística es importante para comenzar con la planeación de la empresa y cumplir
con las necesidades del cliente.
99
4.2.2 El CI en las Compras y Abastecimiento.
Esta actividad se ha visto como una actividad esencial en toda la organización, Boer,
Wegen y Telgen (1998) afirman que “la función de las compras es visto cada vez más como
una tema estratégico en las organizaciones”. Además, esta actividad de comprar y
abastecerse de materiales implica una gran inversión, por lo que es necesario implantar
estrategias para mejorar las relaciones con los proveedores. Gelderman y Mac Donald
(2008) comentan que “las empresas pueden obtener ventajas competitivas mediante la
gestión de relaciones con los proveedores”, por lo que remarcan que es necesario
diferenciar la relación con los proveedores, ya que no todos los proveedores se les puede
tratar por igual. Esto que comentan estos autores se refiere al Capital Relacional que es
parte del CI, por lo que dan a creer que existen intangibles dentro de esta actividad en base
a la relación con proveedores.
Por otra parte Lee, Ha y Kim (2001) comentan que “las relaciones con los proveedores
pueden beneficiarse en ser más competitivos, mejorar el rendimiento y reducción de
costos”. Por lo tanto, las relaciones con los proveedores es un vínculo que puede ser
utilizado para aumentar la competitividad en las cadenas de suministro mejorando el
servicio al cliente final. Sin embargo, Garfamy (2004) menciona que “ahora es
indispensable saber qué cualificaciones y características de los proveedores y las
relaciones con la firma de compra se consideran importantes en relación con los procesos
claves del negocio”. El interés de Garfamy es analizar que proveedores son importantes en
base a los procesos claves del negocio, para tener una mejor relación con ellos. Igualmente
Cousins, Handfield, Lawson y Petersen (2006) comentan que “desde el punto de vista
relacional de la empresa, sugiere que las compras y los proveedores compartan
sistemáticamente conocimientos técnicos valiosos unos con otros y hacer una relación
específica de las inversiones, a cambio de, acceder a los beneficios de las utilidades que
sólo puede ser generado por trabajar conjuntamente”. Es decir, el capital relacional se basa
en el intercambio de conocimiento para que ambas partes puedan generar benéficos
económicos o beneficios de competitividad.
Completando con un caso de estudio que desarrollaron Vlachos y Bourlakis (2006) sobre la
cadena de suministro entre los minoristas y los fabricantes, llegaron a la conclusión de que
“los factores claves en el rendimiento para la colaboración entre los minoristas y los
fabricantes es la confianza y la colaboración entre ambas partes” sin embargo también
llegaron a la conclusión de que “ la percepción de los minoristas difiere de la percepción
de los fabricantes sobre la eficiencia en la administración de la cadena de suministro”.
Esto que mencionan estos autores es interesante, ya que no es sencillo administrar o llegar a
acuerdos en donde ambas partes estén conformes con los resultados, por lo que Vlachos y
Bourlakis (2006) dicen que “los factores claves son la confianza y la colaboración entre
ambas partes”. Con esto se sigue demostrando que el Capital Relacional es muy importante
como CI para que sea eficiente la cadena de suministro siempre y cuando se tenga la
filosofía de ganar-ganar.
Por otro lado, Bakker, Walker, Harland y Warrington (2006) realizo un caso de estudio
referente a los impactos de las estructuras de las formas de compra de colaboración en el
desempeño en términos de permitir o restringir la cooperación. Estos autores, llegaron a la
100
conclusión de que “las principales elementos estructurales que afectan a la colaboración
son: 1) el compromiso con las principales partes interesadas y 2) los mecanismos de
control es a través de autoridad y poder”. Esto confirma lo mencionado por Vlachos y
Bourlakis, que analizan como la colaboración es importante para que la cadena de
suministro sea más eficaz, aunque al mismo tiempo señalan que existen barreras como los
mecanismos de control que son a través de autoridad y control.
Al observar las conclusiones sobre los dos casos de estudios, se puede llegar a considerar
que la colaboración entre los proveedores y la empresa manufacturera es esencial para
mejorar la competitividad de la cadena de suministro. Por lo que esta colaboración se
entiende como el Capital Relacional que existe entre ambas partes lo que conlleva a
mejorar la competitividad de ambas empresas.
Analizando lo anterior, se puede decir que en esta actividad logística existe intangibles
empleado una mayor relación con los proveedores. Por lo que el Capital Relacional puede
llegar a radicar con mayor fuerza en esta actividad logística. Sin embargo, también hay que
considerar los otros capitales como el Estructural, en este Capital, hay que tomar en cuenta
la tecnología que algunas manufactureras diseñan para que el flujo de información sea más
rápido. En cuestión del Capital Humano, la capacidad de los gerentes es fundamental, ya
que ellos son los que determinan que proveedores colaborar, por lo que el análisis o la
evaluación que hacen estos gerentes es importante para que exista compromiso y
colaboración con los proveedores. Por lo tanto para esta actividad logística se observan
intangibles en los tres Capitales.
4.2.3 El CI en el Control de Inventarios.
El control de inventarios es otra de las actividades fundamentales de las empresas

manufactureras dentro de la logística. Como dice Raisinghani y Reyes (2002) sobre esta
actividad que “es una función de la prioridades para la gestión y para la capacidad de
medir tres objetivos principales: Aumentar el máximo el servicio al cliente, reducir el
mínimo la inversión del inventario y maximizar la eficiencia operativa”. Sin embargo, para
optimizar estos tres objetivos se necesita tomar en cuenta variables incontrolables como es
la demanda, ya que la problemática más importante en las cadenas de suministro, según
Bolarin (2008) es “la variabilidad de la demanda y la distorsión de la demanda en toda la
cadena de suministro”. Para minimizar esta problemática, muchas empresas empiezan a
desarrollar tecnología para integrar la cadena de suministro y pueda existir menos
variabilidad en los datos reales de la demanda o en la distorsión de la información. De la
misma manera Cheung, Wang y Kwok (2004) mencionan que “el éxito en un mercado más
competitivo de las empresas modernas depende críticamente de la calidad de los datos,
información y conocimiento con que las empresas aplican a sus procesos de negocio”, por
lo que dan a entender la importancia de la veracidad de los datos, de la información y del
conocimiento para una mejor toma de decisiones.
Para el control de inventarios, se sabe que existen modelos estocásticos para minimizar el
costo de los inventarios, sin embargo las empresas aplican estos modelos pero con la
inseguridad de que los datos que manejan no son veraces, como lo es la demanda. Esta
incertidumbre de la demanda, hace crear la necesidad de compartir datos más veraces y
101
desarrollar tecnologías que estén al alcance de las empresas para asegurar y dar confianza
de la información o datos para estimar con mayor certeza la demanda u otra información.
Por lo que es esencial la transmisión veras de los datos para reducir costos de inventarios,
aumentar el máximo servicio al cliente y maximizar la eficiencia operativa.
Sin embargo, cabe destacar que la tecnología que se llegue a desarrollar o se llegue a
implementar estrategias de cooperación para compartir el riesgo con los clientes y
proveedores, no va ser suficiente con sólo desarrollar dicha tecnología o estrategias, sino
más bien sería un complemento necesario para que el analista de inventarios pueda tomar
mejores decisiones y cumplir con los tres objetivos del control de inventarios que
Raisinghani y Reyes (2002) definen: maximizar el servicio al cliente, reducir en mínimo la
inversión de inventarios y maximizar la eficiencia operativa.
4.2.4 El CI en la Distribución y Transporte.
La distribución y transporte es un área de oportunidad para las empresas, ya que esta

actividad la pueden aplicar como estrategia de posicionamiento, de servicio al cliente,
costeo, etc. Cualquiera que sea la estrategia a seguir, esta actividad tiene una gran
importancia en la logística. Incluso algunos autores llegan a observar esta actividad a nivel
macro como Witlox y Dullaert (2007) al mencionar que “el transporte y la logística son los
elementos fundamentales de cualquier actividad económica, y por lo tanto, esencial para el
desarrollo económico”. Al mencionar lo anterior, estos autores dan a entender que el
transporte y la logística se vuelven una necesidad para las empresas como operación dentro
de los sistemas económicos de cada país, es decir, la distribución se vuelve una variable
importante ya que posicionar el producto en el lugar, en el tiempo y con la cantidad
adecuada, se vuelve un reto relevante para las empresas en cuestión de competitividad, y
esto mismo hace que las empresas exijan al gobierno mejor infraestructura en las vías de
comunicación. Sin embargo, esto último no está al alcance de las empresas, por lo que las
organizaciones buscan como optimizar la distribución del producto, ya sea contando con
puntos estratégicos donde los costos operativos sean competitivos, el conocimiento de rutas
para cumplir con los tiempos de entrega, teniendo presencia en localidades y mercado
difíciles de penetrar, sistemas de entregas, etc.
Además, Vasiliauskas y Jakubauskas (2007) explican la ventaja de la competitividad desde

el punto de vista de la distribución: “con el fin de que las empresas sean competitivas a
nivel internacional, éstas se están organizando y diseñando redes estratégicas en todo el
mundo que puede dar una respuesta eficiente y de calidad a la demanda de cualquier
segmento del mercado mundial”. Es decir, la distribución no solamente se basa en
comerciar los productos, sino también en seleccionar puntos estratégicos para mejorar la
calidad de servicio, esto como tal es un intangible, ya que un punto estratégico va hacer
ventaja competitiva y en ocasiones, esto no se evalúa. Como ejemplo práctico, es lo que
sucede en el área automotriz, en gran parte de sus proveedores dan en consignación
almacenes cercanos a la armadora para que esta vaya surtiéndose de la materia primas que
desee, de lo cual le conviene a la armadora como al proveedor.
El CI en la distribución y transporte se basa en las estrategias de posicionamiento y entrega

que la empresa llega implementar o el desarrollar de alguna tecnología que ayude a mejorar
102
las mejores prácticas logísticas en la distribución de los productos. Como dice Klasson
(1999) que “la gestión del conocimiento es la herramienta que ayuda a las empresas a
desarrollar las grandes ideas, llevarlos al mercado y aprovechar la competencia y la
economía como resultado de una ventaja competitiva”. Lo que busca muchas veces la
distribución y transporte es este tipo de herramienta donde permita desarrollar ideas para
posicionar el producto antes que el competidor.
Esta actividad logística puede desarrollarse gran medida el CI, ya que directa o
indirectamente existe el Capital Relacional, el Capital Estructural y el Capital Humano. Y
estos tres capitales conforman lo que es el CI, por lo que de alguna manera, la distribución
y transporte contiene intangibles escondidos de acuerdo a la estrategia que la empresa
manufacturera.
4.2.5 El CI en el Servicio al Cliente.
Servicio al Cliente es quizá la actividad logística más importante en lo que representa la

Cadena de Suministro, como Dooley (2005) menciona que “el servicio al cliente también se
convirtió en un punto clave de diferenciación competitiva para las empresas, se centro en
la creación de valor para los consumidores finales”. Además, en esta área se observa
muchos aspectos cualitativos que difieren de una empresa y otra. Como dice Binney,
Boedker, Guthrie y Nagm (2007) que “la gestión de las relaciones, las estructuras de los
procesos de negocio, los sistemas de información, la tecnología y el capital humano son
cruciales a la riqueza de la organización y a la sostenibilidad en la era del conocimiento”.
Estos aspectos que mencionan estos autores se pueden encontrar en el servicio al cliente y,
muchos de estos los percibe el cliente lo que hace que la preferencia del cliente se observe
en el crecimiento de la organización.
Los resultados del nivel de servicio como es la disponibilidad, la flexibilidad, la calidad, la

información, el conocimiento, etc., son aspectos cualitativos que son causa de la
administración de los procesos internos de la empresa o la tecnología propia que hace que
estos aspectos se diferencien de sus competidores. De la misma manera Wiig (1999)
comenta que para lograr lo mencionado, “los responsables de la supervivencia en
ambientes competitivos, las personas siempre han trabajado para construir el mejor
posible conocimiento dentro de su área de responsabilidad”. Es decir, las personas en esta
actividad juegan un papel importante ya que son las generadoras de estos intangibles y
otros más, por lo que el Capital Humano es esencial en esta actividad logística. Sin
embargo, cabe recalcar la dificultad de medir este Capital Humano que laboran en las
empresas. No obstante, se pueden realizar “las pruebas de personalidad” propuesta por
Periatt, Chakrabarty, Lemay (2007), ellos comentan que “la clave puede encontrarse en las
pruebas de personalidad con una fuerte relación potencial a las medidas de orientación al
cliente”. Como se sabe la dificultad de medir el Capital Humano de las empresas, estos
autores proponen realizar “pruebas de personalidad orientadas al cliente” sobre todo en la
cadena de suministro al comentar que “la necesidad de contar con un personal orientado al
cliente en la logística y en toda la cadena de suministro es cada vez más evidente (Periatt,
Chakrabarty, lemay ,2007)”.
103
Sin embargo, la orientación al cliente puede manifestarse de diferente manera de acuerdo al
puesto de trabajo de la persona. Por ejemplo, un alto directivo puede mostrar
comportamiento orientado al cliente para la construcción de fuertes relaciones con los altos
directivos de un cliente potencial, mientras que un representante de servicio al cliente
pueden mostrar un comportamiento orientado al cliente en la forma en que él o ella
muestran más atención a los procesos para el cumplimiento de la necesidad del cliente. Por
lo tanto, en este aspecto es crucial medir la orientación al cliente de acuerdo a los rasgos de
personalidad en diferentes dimensiones.
Como ya sea demostrado que el servicio al cliente es parte esencial en la logística, se puede
observar que los intangibles en esta actividad corresponden a la flexibilidad de respuesta, la
disponibilidad, a la calidad de servicio, a la información disponible para el cliente, el
conocimiento que pueda obtener el cliente, entre otros. Todos estos intangibles engloban el
Capital Intelectual que las personas, los procesos y las tecnologías puedan ayudar para
desarrollar dichos intangibles como una ventaja competitiva de la empresa.
4.3 Modelo C.I.A.L.E.M
En el capítulo anterior se observaron y analizaron diversos modelos de Capital Intelectual

(CI) o de Activo Intangible (AI). De los cuales algunos se diferencian unos con otros, sin
embargo, el objetivo de cada modelo es el mismo: evaluar los intangibles o el CI. De los
modelos analizados se observa algunas características en común: el enfoque histórico o
futuro; el dinamismo de estos modelos, es decir, la evaluación se basa en valores o ya sea
en indicadores; la calificación, ya sea objetivamente o dado caso que sea subjetivamente la
calificación y; la relación causa efecto. Estas características son importantes y destacan en
cada modelo. En la tabla 4.01 se observa que característica cuenta cada modelo y que
características les hace falta. Este comparativo de la tabla 4.01, va servir para identificar el
modelo o los modelos a seguir para el diseño de la propuesta de un modelo donde permita
evaluar el CI en las actividades logísticas en las empresas manufactureras.
Modelo Enfoque Dinámica del Modelo Calificación Relación

Histórico Futuro Valores Indicadores Objetivo Subjetivo Causa Efecto
Skandia
       
Navigator
Technology
       
Broker
BSC      
ICBS        
OICBS        
IICBS        
Tabla 4.01 Cuadro comparativo de los modelos analizados
Elaboración Propia.
El tabla 4.01 está compuesto por los seis modelos visto en el Capítulo tres: el Skandia
Navigator, Technology Broker, Balanced Scorecard (BSC), ICBS, OICBS y IICBS. En
dicha tabla se muestra una comparación de características relevantes. Conforme al enfoque,
los seis modelos tienen un enfoque Histórico, es decir, su modelo se base en lo que ha
pasado anteriormente en la empresa. En cambio el BSC, también tiene un enfoque futuro,
es decir, este modelo no sólo estudia datos históricos sino también se basa en lo que va
104
suceder en el futuro. La dinámica de los modelos es en base a valor monetario y no
monetario como los indicadores de desempeño de los intangibles. En este aspecto, el ICBS,
OICBS y IICBS maneja los dos tipos, ya que se basan estos modelos en el benchmarking
por lo que se pueden manejar de las dos formas. En la característica de la calificación es
muy importante, porque muchos de estos modelos se basa de forma subjetiva por lo que es
una gran debilidad de dicho modelos. En este aspecto, los dos únicos modelos que son más
objetivos son el Skandia y el BSC, ya que en estos modelos no interviene la subjetividad
del analista sino más bien el desempeño objetivo de los intangibles. La otra característica
importante es la de causa-efecto, esta relación causa-efecto, la mayoría de los modelos se
enfocan al efecto, es decir, lo que ya está pasando, sin embargo, no llegan a analizar afondo
qué es lo que hace el intangible se vuelva una ventaja competitiva, en este aspecto, el BSC
cuenta con un mapa estratégico donde analiza la causa-efecto de estrategias. Por lo que
hace más completo este modelo.
Sin embargo, al observar estas características el modelo diseñado por Edvinsson y Malone,
conocido como el Skandia Navigator y el modelo BSC diseñado por Kaplan y Norton son,
en comparación con los demás, más objetivos y estos no cae en la subjetividad como la
mayoría de los modelos, por lo que es un punto muy fuerte a tomar en cuenta, además de
que ambos cuentan con un enfoque histórico, es decir, se base en datos históricos, su
dinamismo radica en el valor monetario del CI (para el Skandia Navigator) y para el BSC
tiene la flexibilidad del diseño de indicadores como de valores, sin embargo, este diseño de
indicadores ya depende de la empresa. Otra característica a resaltar es la Relación causa-
efecto, esto es importante, ya que la mayoría se enfoca en el efecto sin tomar en cuenta la
causa. Esto abre una oportunidad de mejora para cada modelo e incluso como se observa en
la tabla 4.01, el Skandia no cuenta con esta relación, por lo que lo hace débil ante los
demás. Esta falta de relación causa-efecto hace al Skandia que la calificación del CI no sea
de todo cierto ya que puede existir la posible duplicidad de indicadores, esto debido a que
no existe una relación de causa efecto de los intangibles ni de sus indicadores o valores. Sin
embargo, este modelo “está destinado a guiar una organización en la gestión de activos del
CI” como lo menciona Luthy (1998). Por lo que este modelo, tiene los elementos
suficientes para complementarlo en las actividades logísticas de las empresas
manufactureras. Esto que le hace falta al Skandia Navigator puede ser mejorado en base a
otros modelos como el BSC, ya que dentro de este modelo cuenta con una metodología
para seguir esta relación causa-efecto. Esta relación va permitir el valor real del CI con la
certeza de que el intangible está bien controlado.
Al analizar el Skandia Navigator y observar la deficiencia en una posible duplicidad de
indicadores, se llega a la conclusión de que se puede mejorar dicho modelo
complementando con otros como es el Balanced Scorecard (BSC) diseñado por Norton y
Kaplan. En este último, su finalidad es según Van Den Berg (2003) “proporcionar a los
directivos una traducción de la misión de su organización y la estrategia en un conjunto
amplio de medidas de desempeño que proporciona el marco de una medida estratégica y
sistema de gestión” ya que el BSC cuenta como base del CI de la empresa para traducir la
estrategia a todos los niveles de la organización. Para esto, Norton y Kaplan dentro del
modelo desarrollaron un “Mapa Estratégico” donde se observa la causa-efecto de cada
objetivo para cumplir con la estrategia de la empresa. Este mapa estratégico es interesante
ya que se puede observar como un objetivo específico afecta a otro objetivo u otros
105
objetivos implementados por la organización, por lo que se tendría un mejor control en
medir la estrategia de las empresas.
Este mapa estratégico se puede utilizar para complementar el modelo de Skandia

Navigator, sin embargo, hay que tener que analizar y determinar bien las variables que van
a participar en este modelo. Para el diseño del CI de las actividades logísticas en las
empresas manufactureras, se tendrá que colocar algunas restricciones con el fin de limitar el
modelo propuesto. Estas limitaciones va hacer en base a las actividades logísticas de
empresas manufactureras.
Por otra parte hay que tomar en cuenta lo que dice Lönnqvist y Mettänen (2002) sobre el
Skandia Navigator: “los indicadores están relacionados con determinadas circunstancias
y, entre otras cosas, por lo tanto no es útil para todas las empresas y las situaciones”. Esto
que menciona estos autores es cierto, ya que las empresas son diferentes en la mayoría de
los aspectos. Empero, para este trabajo de tesis sólo se analizó los intangibles de las cinco
actividades logísticas de las empresas manufactureras, por lo que sólo se tomará los
aspectos más relevantes de cada actividad para que se pueda desarrollar un modelo
exclusivamente en esta área.
4.3.1 Consideraciones para el diseño del modelo.
Desde la década de los 90‟s donde empezó el verdadero interés por medir los intangibles de
las empresas, se han desarrollado modelos o metodologías para gestionar y medir el CI.
Como lo menciona Sitar y Vasic (2004) que “los profesionales y los investigadores han
tratado de definir y medir lo que es hasta entonces, es inmensurable”. Sin embargo, la
mayoría de los modelos que llegan a desarrollar lo hacen de forma general o global, por lo
que sería interesante empezar a realizar modelos un nivel más especifico, como es en este
caso enfocarse a un modelo propuesto en el área de logística en las empresas
manufactureras. En especifico cinco actividades: Procesamiento de órdenes, Compras y
Abastecimiento, Control de Inventarios, Distribución y Transporte y Servicio al Cliente.
A lo que se pretende llegar en este modelo es evaluar el CI de forma monetaria o por

indicadores de desempeño de dichas actividades logísticas. Para esto se desglosará de
forma más resumida los intangibles por cada actividad logística, de tal forma, que
solamente en estos intangibles se pueda medir el CI de las empresas manufactureras. (Ver
tabla 4.02).
106
Procesamiento Compras y Control de Distribución y Servicio al
de Órdenes Abastecimiento Inventarios Transporte Cliente
Flujo de Relación con los Confiabilidad de Posicionamiento, Actitudes
Información. proveedores. la Información. puntos estratégicos. vocacionales.
Cooperación Relación con los
Administración de Flujo de Relación con los
para compartir competidores/clientes/
Procesos Internos. Información. clientes.
riesgos. proveedores
Cooperación con Presencia en La información
Cooperación para Actitudes
clientes externos e Localidades y disponible para el
compartir riesgos vocacionales.
internos. Mercados. cliente.
El conocimiento
Actitudes Relación con los Relación con los Conocimiento de
que el cliente
vocacionales. competidores competidores Rutas.
pueda adquirir.
Actitudes Administración
Relación con los
vocacionales de Procesos
clientes.
Gerenciales. Internos.
Flujo de
Información.
Tabla 4.02 Tabla de activos intangibles en las cinco actividades logísticas
Fuente: Elaboración Propia
Estos AI que se mencionan en la tabla 4.02 se encontraron a lo largo de esta investigación.

Sin embargo, cabe destacar que estos intangibles que se localizaron, no quiere decir que
van a ser los únicos que existen en estas cinco actividades logísticas, por lo que se quedará
como referencia para la evaluación de otros posibles intangibles dentro de estas actividades
logísticas. Por otra parte, como se observa en la tabla 4.02, existen activos intangibles que
son imposibles de medir o cuantificar, por lo que se tratará de evaluar aquellos que más se
acoplen al modelo.
Con estos intangibles, se pretende llegar a diseñar un modelo donde permita evaluar el CI
de las actividades logísticas de las empresas manufactureras con un enfoque de causa-
efecto. Es decir, qué se hace (la causa) que el intangible (el efecto) sea una ventaja
competitiva en la logística. Lo interesante es saber qué cosa causa el intangible y poder
sacar indicadores de forma monetaria o no monetaria de acuerdo con el modelo de Skandia
Navigator en conjunto con los mapas estratégicos del Balanced Scorecard.
4.3.2 Diseño del modelo C.I.AL.E.M.
El modelo de Skandia Navigator ha tenido puntos favorables por varios autores como Lynn
(1998) donde señala que “el Skandia Navigator asigna algún valor al CI, y que éste utiliza
medidas aproximadas para rastrear las tendencias en el supuesto valor añadido”. Es decir,
para Lynn es un modelo donde el CI se puede medir a partir de indicadores y estos dan un
valor aproximado del valor de los activos intangibles de la empresa. De la misma forma
Roos y sus colaboradores (1997) analizaron el modelo de Skandia Navigator y llegaron a la
conclusión de que “las métricas de Skandia fueron capaces de ofrecer comentarios
meritorios sobre que cada métrica que puede presentar para una organización en cuestión
del CI”. Como dice Roos, los indicadores que propone el modelo de Skandia son aceptados
en sus cinco enfoques para medir el CI de las organizaciones. También Adriessen y Stam
(2005) comenta que el “Skandia Navigator usan un sistema de indicadores que ayudan a
descubrir y administrar la riqueza invisible y da la idea del valor oculto de las
107
organizaciones”. Estos autores y entre otros aceptan que el Sakndia Navigator es un
modelo donde permite evaluar el CI de una forma más aceptable por medio de indicadores,
es decir, este modelo es más objetivo por lo que da seguridad en implementarlo en las
organizaciones.
Sin embargo, el mismo Edvinsson y Malone (1997) comentan que “hay que tener en cuenta
que estos indicadores están relacionados con determinadas circunstancias y, entre otras
cosas, por lo tanto no es útil para todas las empresas y las situaciones”. También Meljem
(2007) menciona otra desventaja importante, este autor dice que “la herramienta no provee
de la metodología para establecer relaciones de causa-efecto entre los indicadores, a pesar
de estar agrupados no se sabe con claridad cuáles son causa y cuáles son efecto”. Esto
último que se menciona, es importante ya que se observa infinidad de indicadores pero
alguno de ellos puede que sean el efecto de otros. Por lo que se da a entender que existen
indicadores duplicados o que no tengan alguna relación unos con otros. No obstante a lo
que comentan estos autores, los indicadores del Skandia son un buen parámetro para medir
y empezar a gestionar los intangibles de la empresa. Por lo que es un área de oportunidad
en mejorar este modelo empezando en estratificar que activos intangibles son los que se van
a analizar para el modelo propuesto.
Por otra parte, para no duplicar indicadores o parámetros al evaluar los intangibles, se va a
analizar la cadena de suministro de acuerdo a los intangibles ya mencionados. En la figura
4.01 se observan las cinco actividades logísticas de una empresa manufacturera dentro de
una cadena de suministro. En esta figura se divide en tres actores principales: los clientes,
la empresa manufacturera y los proveedores. Cada uno de estos actores interactúa y genera
activos intangibles como se mencionó en la tabla 4.02.
108
CLIENTES EMPRESA MANUFACTURERA PROVEEDORES
CONTROL DE
INVENTARIOS COMPRAS Y
ABASTECIMIENTO
Distribución y
Inventario PT Programación de Toma de Transporte
la Producción decisiones
Proveedores
Información
Consumidor Análisis/
Final Acuerdos
Toma de Conocimiento
Decisiones
Disponibilidad
Proveedores
Información
Cliente Finanzas Compras
Conocimiento
Conocimiento
Programación
Distribución y Proveedores
De Entrega
Transporte
Preparación de
Información Pedido
Manufactura
Producción
Rastreo del Proveedores

Pedido
Marketing Conocimiento DISTRIBUCIÓN Y
TRANSPORTE
Distribución y Conocimiento
Módulos de Atención/ Transporte
Investigación CONTROL DE
Servicio al Cliente
y Desarrollo INVENTARIOS
PROCESAMIENTO
DE ORDENES Inventario MP
SERVICIO AL
CLIENTE Inventario MP
Figura 4.01 Cadena de Suministro de una empresa manufacturera.

En la figura 4.01 parte desde que el consumidor final tiene necesidades, de las cuales se
transforman en información valiosa para el comerciante o distribuidor (clientes de la
empresa manufacturera). En seguida, los clientes de la empresa transmitirán esa misma
información o conocimiento a la empresa manufacturera por medio de un procesamiento de
ordenes (preparación del pedido), en cual se comprobará la existencia de productos,
pedidos atrasados, pedidos en tránsito, etc. En dado caso que exista disponibilidad del
producto, se programara la entrega para el cliente y se le dará seguimiento por medio de
módulos de atención al cliente (servicio al cliente) para que se le comunique al cliente
sobre el avance de su pedido. Además, cuando el cliente solicite pedidos, entrara
información de la cual se analizará por diversos departamentos de la empresa
manufacturera para programar la producción y contar con la disponibilidad de los productos
o desarrollar nuevos productos. Por lo que el área de compras se convierte un de los
departamentos más importantes de la empresa, ya que es el enlace con los proveedores y, se
seleccionará aquellos que estén dispuestos a colaborar y hacer acuerdos para el beneficio
por ambas partes.
En esta cadena de suministro (figura 4.01), se puede llegar a observar diversos intangibles
que interactúan unos con otros. Sin embargo va a ser necesario identificar la interrelación
109
que existen unos intangibles con otros. Con el fin de no duplicar o encontrar la causa de
unos intangibles que pueden que afecten a otros. En este aspecto se puede observar que el
procesamiento de órdenes interactúa con la información o los datos que le proporcione el
cliente o el consumidor final, esta información va estar complementada con la
disponibilidad de inventario de producto terminado, con el rastreo del pedido y la
comunicación hacia el cliente del pedido y con la entrega del producto en el tiempo
adecuado, en el lugar adecuado y en cantidad adecuada hacia el cliente.
Por otra parte, en la figura 4.02 se observa la interacción de las actividades logísticas unas
con otras. Esta interacción que se observa del proceso de la logística en una empresa
manufacturera, puede servir para identificar la interacción de los intangibles dentro de la
empresa manufacturera, que posteriormente se analizará tomando en cuenta una parte de la
metodología del mapa estratégico de Kaplan y Norton.
ACTIVIDADES LOGÍSTICAS DE LA EMPRESA

CLIENTES PROVEEDORES
MANUFACTURERA
CONTROL DE CONTROL DE
INVENTARIOS INVENTARIOS
DE PT DE MP
SERVICIO AL
CLIENTE
PROCESAMIENTO
DISTRIBUCIÓN Y COMPRAS PROVEEDORES
CLIENTE DE
ÓRDENES
TRANSPORTE
Figura 4.02 Interacción de las cinco actividades logísticas

Fuente Elaboración Propia
La figura 4.02, se observan las flechas de doble sentido significando la interacción entre
ambas partes y las de un sentido significan la dependencia de una actividad de otra. Por lo
que se observa que el procesamiento de órdenes se subdivide en dos: en aquellos
intangibles que se generan hacia el cliente y aquellos intangibles que se mueven hacia el
Control de Inventarios de PT, Distribución y Transporte y Compras. En cambio, la
actividad de servicio al cliente es dependiente del Control de Inventarios de PT y
Distribución y Transporte, así como también existen AI que se generan con el cliente. Por
otra parte, Compras depende de la información que se genere del procesamiento de órdenes
y del Control de Inventarios de MP; esta información se analizará y se compartirá con los
110
proveedores. Como conclusión de este esquema, se puede decir que el procesamiento de
órdenes es una de las actividades principales donde se inicia la creación de AI, ya que en
esta actividad es la que recibe información directa del cliente, de la cual se esparcirá en las
demás actividades logísticas, por lo que se analizará esta relación de causa-efecto de los
intangibles.
Por otra parte, la desventaja que tiene el Skandia será complementarlo con una parte de la
metodología del Balanced Scorecard. En específico con el mapa estratégico que Kaplan y
Noton desarrollaron. Según Kaplan y Norton (2001, p.90) el mapa estratégico (ver figura
4.03) es la “especificación de los elementos críticos y los vínculos con la estrategia de una
organización, en la cual existe una estructura explicita (causa-efecto) de las que subyacen
las cuatros perspectivas del BSC”. Es decir, el Mapa Estratégico es una herramienta en la
que vincula las estrategias de la organización para llegar a los objetivos implantados por la
organización. De esta misma manera se puede utilizar este mapa estratégico para vincular
los intangibles de las actividades logísticas y así poder evaluar el CI con la metodología del
Skandia.
Figura 4.03 Mapa Estratégico

Fuente: Kaplan R., Norton D., 2004
En la figura 4.03, se observa el mapa estratégico que está dividido por cuatro perspectivas:
1) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, 2) Perspectiva Interna, 3) Perspectiva del
Cliente y 4) Perspectiva Financiera. Cada una de estas hay una interrelación lógica. Es
decir, la base de estos modelos depende de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, en
111
esta perspectiva cuenta con lo que es la empresa internamente tomando en cuenta el capital
humano, el capital organizacional y el capital de información, es decir, empieza tomando en
cuenta a las personas, a la infraestructura que cuenta y la cultura de la organización. Estos
tres aspectos son esenciales para que la empresa pueda alinear sus procesos internos por lo
que se obtiene la Perspectiva Interna, esta perspectiva interna se enfoca a la administración
de los procesos operaciones, a la administración de los procesos hacia el cliente, a la
innovación y a los procesos sociales. Consecuentemente la perspectiva interna da como
resultado la perspectiva del cliente, es decir, todo lo que hace la empresa se ve reflejado en
la perspectiva del cliente. Esta perspectiva del cliente va dar como consecuencia los
beneficios económicos que la empresa desea. De esta manera Kaplan y Norton diseñaron
las relaciones causa-efecto para que las empresas culminen en lo que siempre desean, en
beneficios económicos.
Por otra parte, Doppegieter y Zoller (2006), afirman que “el mapa estratégico pone valor
para los accionistas en la parte superior de la cadena y por lo tanto, afecta a todos los
conductores y las iniciativas para la creación de valor de los accionistas”. Esto que
mencionan estos autores se refiere a que el mapa estratégico es utilizado para gestionar las
estrategias para que estas se implementen y generen valor para los accionistas. Por lo que
da a entender que los mapas estratégicos son utilizados para medir la estrategia de las
empresas y en base a eso generar valor. Esto es importante ya que los AI usualmente
generan valor a la empresa, por lo que la metodología del BSC va a servir en encontrar ese
valor del CI que generan dichas actividades. Es decir, la metodología que se utiliza para el
diseño de los mapas estratégicos, va a permitir encontrar la causa-efecto de los intangibles
de las cinco actividades logísticas. Esto va ayudar a sólo identificar esa relación que pueda
tener los intangibles dentro de las cinco actividades logísticas. Además de identificar
posibles indicadores que lleguen a duplicarse. Para esto se realizará un mapa estratégico,
pero empezando de atrás para adelante, es decir, en el mapa estratégico utilizado por
Kaplan y Norton usualmente se empieza primero en traducir la estrategia a todos los niveles
de la organización tomando encueta como base principal la Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento (Capital Humano, el Capital Informático y el Capital Organizacional). En
seguida esto se va a generar una alineación de procesos internos dirigidos hacia la
estrategia. Una vez alineado los procesos a la estrategia, la percepción del cliente se va
distinguir por los atributos de producto y servicio, por las relaciones, por la imagen, etc.
Esta percepción del cliente consecuentemente va a contribuir a la perspectiva financiera de
la empresa. De este modo es cómo funcionan los mapas estratégicos de Kaplan y Norton.
Sin embargo, para observar la causa-efecto de los AI de las cinco actividades logísticas se
analizarán las causas de los intangibles tomando en cuenta que el Capital Intelectual de las
actividades logísticas de las empresas manufactureras van hacer los generadores de valor
para empresa manufacturera. Para esto se tomará parte de la metodología de los mapas
estratégicos, pero se analizará en los siguientes tres niveles:
1. Capital Intelectual.
2. Competencias Claves.
3. Infraestructura en la Gestión del Capital Intelectual.
112
Partiendo desde la suposición de que los intangibles son un generador de valor (Capital
Intelectual), se encontrarán aquellas competencias claves causantes de que los activos
intangibles sean generadores del CI de las cinco actividades logísticas. Esto con una base
de la infraestructura para la gestión del CI. Esto nos conducirá a la interrelación de dichas
competencias claves y así poder diseñar una matriz de indicadores para evaluar el CI de
acuerdo a la causa-efecto de cada actividad logística.
Con respecto a la Infraestructura en la Gestión del CI, Viedma (2002) habla sobre dicha
infraestructura, en el cual comenta que “el Capital Intelectual se nutre de las siete
Infraestructuras en la Gestión del Intelectual: 1) Estrategia y Gestión del Conocimiento, 2)
Plataforma Tecnología, 3) Plataforma Cultural, 4) Estructura Organizacional, 5) Sistemas
de Información, 6) Gestión del Capital Humano y 7) Liderazgo”. Donde cada una de estas
infraestructuras tratan de “descubrir los conocimientos y tecnologías que son la causa
originarias de las ventajas competitivas sostenibles (Viedma, 2002)” lo cual lo representa
más explícitamente en la figura 4.04.
Figura 4.04 Infraestructura de la Gestión del Capital Intelectual.

Fuente: Viedma J., 2002
En la figura 4.04 Viedma (2002) trata de representar la Infraestructura de la Gestión del CI

como el Capital Intelectual de las operaciones de las unidades de negocio que son el enlace
113
para generar beneficios a las empresas. Esta infraestructura se refiere a la gestión de los
intangibles, esta gestión van a catapultar el CI de las empresas. Esta analogía que representa
Viedma (2002) es una ilustración de las empresas que tienen como base una infraestructura
de gestión del CI y son aquellas que saben cómo generar y explotar los intangibles con el
fin de generar mayores beneficios. Por eso, para el modelo del CI en las actividades
logísticas se debe de tomar en cuenta una Infraestructura de la Gestión del CI para la
relación de la causa-efecto de los intangibles.
Con respecto a las competencias claves de los intangibles van estar conformados de
acuerdo a los intangibles identificados en esta investigación (tabla 4.02). Estas
competencias claves son aquellas identificadas a lo largo de este trabajo de Tesis. Por lo
que van estar conformadas por tres bloques que fueron tomados como referencia de los
mapas estratégicos de Kaplan y Norton. Sin embargo, no son las que ellos proponen, sólo
va ser una base para subdividir las competencias claves. En este trabajo de tesis, las
competencias claves se subdividen de la siguiente forma.
 Proceso de Administración de Operaciones:

o Base de Datos
o Manuales Operativos
o Administración de la Información
o Programas de Motivación
o Canales de Distribución
 Administración de Clientes/Proveedores:
o Calificaciones vocacionales de los RH.
o Conocimientos relacionados con el trabajo
o Sistemas de entradas de órdenes
o Servicio Post-Venta
o Contrato con Clientes
o Contrato con Proveedores
o Sistemas de entregas
o Acuerdos con los Clientes
o Acuerdo con los Proveedores
 Procesos de Innovación:
o Desarrollo de Programas Especiales de Formación y apoyo para empleados
o Actualización de los Sistemas de Información
o Nuevos Productos
Cabe destacar que estas competencias no son las únicas que puedan existir en las
actividades logísticas en los AI. Sin embargo, se identificaron aquellas que pueden ser más
relevantes en esta área de la logística. Además estas competencias van a servir como
referencia para encontrar la causa-efecto del CI de las actividades logísticas de las empresas
manufactureras.
114
Por otra parte, en la figura 4.05 se muestra un mapa estratégico del procesamiento de
órdenes. De tal modo que la Infraestructura en la Gestión del Capital está conformada por
la 1) Estructura Operacional (EOp), que se refiere a toda la operación de la empresa; 2)
Estructura Gestión del Conocimiento (EGC), la cual se enfoca a todas iniciativas de la
empresa en cuestión de manejo de personal; 3) Estructura Organizacional (EOg), en esta
estructura se refiere a las decisiones globales de la empresa y que en cierto modo afectan a
toda la organización; 4) Plataforma Cultural (PC), se refiere a la identidad de la
organización y; 5) Sistemas de Información (SI), que es la tecnología que la empresa
desarrolla y es importante para el control de la información y flujo de la información.
CAPITAL INTELECTUAL DEL PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL
Actitudes Flujo de
Vocacionales Información
Administración
de Procesos
Internos
Relación con
CAPITAL los Clientes.
INTELECTUAL Cooperación
con clientes
PROCESAMIENTO DE
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE INOVACIÓN
CLIENTES/PROVEEDORES
OPERACIONES
Calificaciones Sistemas de Desarrollo de programas

Base de Datos/
vocacionales de entrada de especiales de formación y
Sistemas de
los RH ordenes apoyo para empleados
Información
COMPETENCIAS Manuales Actualización de

Sistema post-
CLAVES Operativos los Sistemas de
venta
Información
Contratos Nuevos
Canales de Productos
Distribución Programas de Acuerdos
Motivación
Estructura
Organizacional.
INFRAESTRUCT
URA EN LA Estructura
GESTION DEL Operacional Plataforma
CAPITAL Cultural
INTELECTUAL
Estrategia y
Gestión del Sistemas de
Conocimiento Información
Figura 4.05 Mapa Estratégico del CI del Procesamiento de Órdenes.

Elaboración Propia
115
Al observar el mapa estratégico del CI del Procesamiento de Órdenes, se puede observar
que esta actividad está más enfocada al Capital Relacional y al Capital Estructural de la
empresa. Esto es debido a los AI que se proponen en esta investigación. Este mapa se puede
entender de la siguiente manera, como ejemplo se analizará el flujo de información como
intangible del procesamiento de órdenes.
Como ya se había mencionado antes, se parte del Bloque de Capital Intelectual dando a que
este AI ya es una activo que genera beneficios a la empresa, sin embargo, hay que conocer
que competencias claves son las que causan este flujo de información. Para esta actividad el
flujo de información lo genera las Bases de Datos/Sistemas de Información, los Sistemas
post-ventas y la actualización de los sistemas de información. Cada una de estas
competencias se ven reflejadas en el Activo intangible. Pero estas competencias claves se
desarrollan de una infraestructura en la gestión del CI. Es decir, para la competencia clave
procede de la Estructura Operacional y de los Sistemas de Información. Es decir, tiene que
ver con los procesos operacionales que hacen que el Sistema de Información actué como
una herramienta donde genere el flujo de información. De este mismo modo fueron como
se determino las causas-efectos de los intangibles del procesamiento de órdenes.
Estas relaciones se pueden identificar en la tabla 4.03 en donde se observan los intangibles
y como estos son el efecto de la Infraestructura en la Gestión del CI en base a las
competencias claves de cada activo intangible.
Competencias Actitudes Flujo de Administración Cooperación Relación con Infraestructura en la gestión del
Claves/AI Vocacionales Información de procesos con los los clientes CI
internos clientes EOp EGC EOg PC SI
Base de          
Datos
Canales de          
Distribución
Manuales          
Operativos
Programas          
de
Motivación
Calificacione          
s Vocacional
de los RH
Sistema          
Post-Venta
Acuerdos          
Contratos          
Sistema de          
entrada de
órdenes
Desarrollo          
de
programas
especiales de
formación y
apoyo para
RH
116
Actualizació          
n de los
Sistemas de
Información
Nuevos          
Productos
Tabla 4.03 Causa-Efecto de los Activos Intangibles en el Procesamiento de Órdenes.
Elaboración Propia
Esta tabla 4.03 se entiende la relación que existe entre las competencias claves y los AI. Por
eso, en el lado izquierdo de la tabla 4.03 se ven las competencias claves causales de los
intangibles identificados en el procesamiento de órdenes. Del lado derecho se observa la
Infraestructura en la Gestión del CI, es decir, muestra cual es la base de las competencias
claves. Para entender la relación de la tabla, se explicará el activo intangible “Actitudes
Vocacional”. En este AI, se observa que existen tres competencias claves que colaboran
para desarrollar este AI, la primera son los programas de motivación que tiene como base la
Estructura del Gestión del Conocimiento (EGC) y la Plataforma Cultural (PC). Esto quiere
decir que son iniciativas de la empresa para gestionar su personal y, así como su identidad
interna son las bases para que este AI se pueda desarrollar en el Procesamiento de Órdenes.
De esta misma manera se puede entender la tabla causa-efecto de diversos intangibles en
las actividades logísticas de las empresas manufactureras.
Por otra parte, en las figuras 4.06, 4.07, 4.08 y 4.09 se observan cada mapa estratégico del
Capital Intelectual de la actividad de Compras y Abastecimiento, Control de Inventarios,
Distribución y Transporte y Servicio al Cliente. Cada figura con su respectiva Tabla de
causa-efecto (tabla 4.04, 4.05, 4.06 y 4.07)
117
CAPITAL INTELECTUAL DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO.
Flujo de Relación con

Información los
Proveedores.
Actitudes
Vocacionales
Gerenciales
CAPITAL
INTELECTUAL
Relación con los
Competidores.
Cooperación
para compartir
el Riesgo.
PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES

Base de Datos/
Sistemas de
Información
COMPETENCIAS Actualización de
Sistema post-
CLAVES los Sistemas de
venta
Información
Contratos Nuevos
Productos
Programas de Acuerdos
Canales de Motivación
Distribución
Estructura
Organizacional.
INFRAESTRUCT
CAPITAL Cultural
INTELECTUAL
Estrategia y
Figura 4.06 Mapa Estratégico del CI de Compras y Abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia.
Como se observa en la figura 4.06 del mapa estratégico del CI de Compras y

abastecimiento su capital intelectual radica en el Relacional. Este capital es importante, sin
embargo también hay que tomar en cuenta el Capital Humano como el Estructural, ya que
son complemento de esta actividad y desglosan gran parte de las competencias claves, por
lo que esta actividad muestra clara relación con los proveedores, clientes y incluso los
118
competidores. Estas relaciones están basadas en el número de contratos o acuerdos que
pueda tener la empresa manufacturera, así como también los nuevos productos, los canales
de distribución, etc. Con esta relación se pueden obtener indicadores más enfocados a hacia
la relación de partes externas que interactúan con la empresa.
En la tabla 4.04 se observa esta interrelación de los AI identificados para dicha actividad
logística.
Actitude Flujo de Relación Relación con Cooperació Infraestructura en la gestión del

s Informació con los los n para CI
Vocacion n proveed Competidore compartir EOp EGC EOg PC SI
ales ores s el Riesgo
Base de Datos          
Canales de          
Distribución
Programas de          
Motivación
Calificaciones          
Vocacional de los
RH
Sistema Post-Venta          
Acuerdos          
Contratos          
Sistema de entrada          
de órdenes
Desarrollo de          
programas
especiales de
formación y apoyo
para RH
Actualización de los          
Sistemas de
Información
Nuevos Productos          
Tabla 4.04 Causa-Efecto de los Activos Intangibles en Compras y Abastecimiento.
Al observar la tabla 4.04, se llega a concluir que la interacción entre competencias claves
también se puede llegar a dar, de tal modo que exista una relación entre los clientes,
proveedores e incluso los competidores.
En la figura 4.07 se muestra el mapa estratégico de la relación causa-efecto del control de

inventarios.
119
CAPITAL INTELECTUAL DEL CONTROL DE INVENTARIOS.
Actitudes
Vocacionales
CAPITAL Confiabilidad
INTELECTUAL de la
Información Relación con los
Competidores.
Cooperación
para compartir
el Riesgo.
PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES
Calificaciones Desarrollo de programas

Base de Datos/
vocacionales de especiales de formación y
Sistemas de
los RH apoyo para empleados
Información
Información
Contratos Nuevos
Productos
Canales de Motivación
Distribución
Estructura
Organizacional.
INFRAESTRUCT
CAPITAL Cultural
INTELECTUAL
Estrategia y
Figura 4.07 Mapa Estratégico del CI del Control de Inventarios

En este mapa (figura 4.07) se observa la importancia de los tres Capitales, sin embargo,
resalta el capital Relacional, ya que el control de inventarios depende de otras actividades
como Compras y el procesamiento de órdenes (como se observa en la figura 4.02), ya que
lo que importa en esta actividad es obtener información más verídica para la toma de
decisiones, por lo tanto, es necesario que la información que se vaya obtener sea de la
120
fuente más cercana para que la variabilidad de la demanda sea menor y para que el analista
pueda tomar mejores decisiones.
En la tabla 4.05 se observan las relaciones de causa-efecto de los intangibles del control de
inventarios. De los cuales resalta por competencias claves las Actitudes Vocacionales y la
Cooperación para compartir el riesgo.
Competencias Actitudes Confiabilidad Relación con Cooperación Infraestructura en la gestión del

Claves/AI Vocacionales de la los para CI
Información Competidores Compartir el EOp EGC EOg PC SI
Riesgo
Base de         
Datos
Canales de         
Distribución
Programas         
de
Motivación
Calificacione         
s Vocacional
de los RH
Acuerdos         
Contratos         
Desarrollo         
de
programas
especiales de
formación y
apoyo para
RH
Actualizació         
n de los
Sistemas de
Información
Nuevos         
Productos
Tabla 4.05 Causa-Efecto de los Activos Intangibles en el Control de Inventarios.
Si se observa en la tabla 4.05 también se puede ver cuál de las Infraestructuras en la gestión
del CI resaltan para la gestión de los AI del Control de Inventarios. En este caso se observa
la Estructura del Gestión del Conocimiento, la Estructura Organizacional y la Plataforma
Cultural. Estas son las causas importantes para obtener una mejor relación con los
proveedores, clientes y empleados. Es decir, en este caso son siete competencias claves que
van ayudar a los intangibles para que sean una ventaja para empresa. Además, desde este
punto de vista, también se pueden sacar indicadores sobre la importancia de la
Infraestructura de la Gestión del CI. Por eso es importante sacar estas relaciones causales
para ir identificando que competencias hay que tomar más en cuenta y que posibles
estrategias implementar para seguir manteniendo el intangible o ir mejorándolo.
En la figura 4.08 se representa las causas de los intangibles generados por la actividad de
Distribución y Transporte en empresas manufactureras.
121
CAPITAL INTELECTUAL DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE.
Relación con
los
Proveedores.
Relación con
INTELECTUAL
Conocimiento Relación con los
de Rutas Competidores.
Posicionamiento,
Puntos
estratégicos.
Presencia en
localidades y
mercados.
PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES
Calificaciones Desarrollo de programas

Base de Datos/
vocacionales de especiales de formación y
Sistemas de
los RH apoyo para empleados
Información
COMPETENCIAS Sistema post-

CLAVES venta
Contratos Nuevos
Productos
Acuerdos
Canales de Sistemas de
Distribución entrega
Estructura
Organizacional.
INFRAESTRUCT
CAPITAL Cultural
INTELECTUAL
Estrategia y
Figura 4.08 Mapa Estratégico del CI de Distribución y Transporte.

En la figura 4.08 se analizo la relación causa-efecto del CI de Distribución y Transporte, y

de la misma manera se observa que el capital Relacional es parte fundamental en las
actividades logísticas, ya que de aquí se desglosa por cuatro intangibles: Relación con los
clientes, relación con los proveedores, relación con los competidores y el posicionamiento
en localidades o mercados. Hasta este punto se pude decir que la logística tiene una gran
presencia en el Capital Relacional, ya que como se comento, la Cadena de suministro
integra las actividades logísticas y consecuentemente hay una fuerte interacción entre los
122
clientes, proveedores y competidores. Por lo mismo se puede llegar a concluir que el CI de
las actividades logísticas de las empresas es el Capital Relacional complementando los
aspectos humanos y estructurales.
En la tabla 4.06 se observan las relaciones causa-efecto de la distribución y transporte.
Competencias Conoci Posicionam Relación con Relación Relación Presencia Infraestructura en la gestión del
Claves/AI miento iento, los con los con los en CI
de Rutas puntos Proveedores Clientes Competi Localidade EOp EGC EOg PC SI
estratégico dores sy
s Mercados
Base de           
Datos/SI
Canales de           
Distribución
Manuales           
Operativos
Calificaciones           
Vocacional de
los RH
Sistema Post-           
Venta
Acuerdos           
Contratos           
Sistema de           
entregas
Desarrollo de           
programas
especiales de
formación y
apoyo para
RH
Nuevos           
Productos
Tabla 4.06 Causa-Efecto de los Activos Intangibles de Distribución y Transporte.
En esta tabla 4.06 se observa que la estructura operacional es importante para el Capital
Relacional en conjunto con la estructura organizacional. Lo cual es lógico, ya que en esta
actividad se manejan procesos que involucran a los clientes, proveedores o incluso a los
competidores.
En la figura 4.09 se muestra la relación causa-efecto de la actividad servicio al cliente de

acuerdo a los intangibles analizados.
123
CAPITAL INTELECTUAL DEL SERVICIO AL CLIENTE.
Actitudes Flujo de
Vocacionales Información
Administración
de Procesos
Internos
Relación con
INTELECTUAL
Información
disponible
para el cliente
Conocimiento
que el cliente
pueda adquirir
PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES

Base de Datos/
Sistemas de
Información
COMPETENCIAS Manuales Actualización de

Sistema post-
CLAVES Operativos los Sistemas de
venta
Información
Administración
de la Contratos Nuevos
Información. Productos
Motivación
Estructura
Organizacional.
INFRAESTRUCT
CAPITAL Cultural
INTELECTUAL
Estrategia y
Figura 4.09 Mapa Estratégico del CI de Servicio al Cliente.

En esta actividad es una de las más importantes según Ballou (2004), ya que aquí existe una
interacción entre la empresa y el cliente para cumplir con lo deseado, y esta interacción
participa básicamente el factor humano, en lo cual se observa en el mapa, en donde el
Capital Humano es esencial para esta actividad.
En la tabla 4.07 se observa como las competencias claves que la empresa tiene que poner
mayor importancia para que el Capital Humano pueda ser más efectivo y el
124
cliente/proveedor o competidor pueda percibir esta relación de confianza o compromiso
con la empresa manufacturera.
Competencias Actitudes Informaci Conocimient Flujo de Administra Relación Infraestructura en la gestión del
Claves/AI Vocacional ón o que le Información ción de con los CI
es disponible cliente pueda procesos clientes EOp EGC EOg PC SI
para el
cliente
adquirir internos
Base de           
Datos/SI
Manuales           
Operativos
Programas           
de
Motivación
Calificacione           
s Vocacional
de los RH
Sistema           
Post-Venta
Acuerdos           
Contratos           
Sistema de           
entrada de
órdenes
Administraci           
ón de la
Información
Desarrollo           
de
programas
especiales de
formación y
apoyo para
RH
Actualizació           
n de los
Sistemas de
Información
Nuevos           
Productos
Tabla 4.07 Causa-Efecto de los Activos Intangibles de Servicio al Cliente
Al analizar la tabla 4.7, se observa que la infraestructura para la gestión del CI se base
como primera instancia en los Sistemas de información y en seguida con la Estructura
Organizacional en conjunto con la Estructura Operacional. Esto último resalta, ya que como
se observa en la figura 4.09 el Capital Humano es la esencia de esta actividad, sin embargo
se debe de poner más atención a los procesos, a los Sistemas de Información y a las
decisiones de la Organización para que el Capital Humano pueda generar más beneficios.
Sin embargo, cabe señalar que estas relaciones causales son en base a la estructura que se
planteo en los mapas estratégicos para encontrar las relaciones causales de los intangibles.
Por lo que queda como referencia para posibles investigaciones en someter otros
intangibles y otras competencias claves para determinar otros causales. No obstante a lo
125
comentado, hasta este punto se puede llegar a concluir que se tiene la certeza de la relación
causa-efecto de los AI de esta investigación.
Para complementar los mapas estratégicos y las relaciones causa-efecto que se

determinaron, será necesario hacer una relación de indicadores de cada actividad logística
en base a su causa-efecto de las competencias claves y la Estructura en la Gestión del
Capital Intelectual. Los indicadores que se van a mostrar van a ser en base al tablero
logístico “Logistic Scoreboard”. En este tablero logístico enfatiza en medir: el valor, costo,
productividad, calidad y tiempo. Sin embargo, para este trabajo de tesis, sólo se van a
considerar la productividad, calidad y el Tiempo. Ya que son parámetros comunes para
medir o evaluar los desempeños. Cabe destacar, que los indicadores aquí mostrados no van
ser los únicos para todas las empresas manufactureras, ya que puedan existir otras
actividades logísticas de las cuales son esenciales para la empresa, por lo que el diseño de
indicadores será de acuerdo a cada empresa manufacturera.
Para el diseño de indicadores va a permitir gestionar el CI en las actividades logísticas con

el objetivo de obtener índices por cada actividad logística. Los indicadores diseñados en
este trabajo de tesis, se obtuvieron con respecto a la siguiente tabla 4.08.
Activo Intangible Indicadores de Indicadores de Indicadores de Tiempo

Logístico (i) Productividad Calidad de Respuesta
Estructura Operacional
Factor 1 (ij) % % %
Factor 2 (ij) % % %
Factor n (ij) % % %
Estructura Gestión del Capital
Factor 1 (ij) % % %
Factor 2 (ij) % % %
Factor n (ij) % % %
Estructura Organizacional
Factor 1 (ij) % % %
Factor 2 (ij) % % %
Factor n (ij) % % %
Plataforma Cultural
Factor 1 (ij) % % %
Factor 2 (ij) % % %
Factor n (ij) % % %
Sistemas de Información
Factor 1 (ij) % % %
Factor 2 (ij) % % %
Factor n (ij) % % %
Tabla 4.08 Tabla de Diseño de Indicadores
126
La tabla 4.08 da una referencia de cómo obtener índices de desempeño de acuerdo a los
factores mencionados. Cabe mencionar que los índices propuestos van estar enfocados a la
eficiencia de cada competencia, para fines de este modelo sólo se va a enfocar a la
eficiencia de las competencias y no a la deficiencia. Esto para fines de observar el
desempeño de las causantes y darle seguimiento desde una sola perspectiva.
La tabla está compuesta por una celda de color rojo, que es el Activo Intangible logístico de
la actividad logística i.
Los factores xij, son aquellos factores propuestos en el bloque de Competencias Claves. Los
índices “ij” significan que el factor x de la actividad logística i corresponde a la
Infraestructura del Gestión del CI “j”. Los indicadores se diseñaron de acuerdo a los
factores de las Competencias Claves con respecto a la Gestión del CI por cada AI
propuesto. Esta tabla se diseño para cada uno de los intangibles con sus Competencias
Claves y con respeto a la Gestión del CI. Sin embargo cabe resaltar que los indicadores que
se van a diseñar no son los únicos para estas actividades logísticas, ya que las actividades
pueden variar de acuerdo a cada empresa, por lo que la tabla 4.08, que da como referencia
para posibles diseño de indicadores.
Para el Procesamiento de Órdenes se obtuvieron los siguientes indicadores (Tabla 4.09).

Cabe destacar que existen más indicadores, sin embargo, para fines prácticos de este trabajo
de tesis, no se pretende el diseñar un sinfín de indicadores, sino más bien queda como
referencia para posibles complementos de la metodología del modelo.
FLUJO DE INFORMACIÓN/CAPITAL
Indicadores de productividad Indicadores de Calidad Indicadores de Tiempo de Respuesta
ESTRUCTURAL
# clientes satisfechos por la Cumplimiento con los pedidos a
Sistema Post-Venta Eficiencia operativa de la salida del pedido
entrega/Total de entregas tiempo
Numero de ordenes procesadas Exactitud en la Eficiencia en tiempo de respuesta de
Sistema de entrada de órdenes
correctamente/Total de ordenes Comunicación los clientes internos
Eficiencia en el manejo de procedimientos % de confiabilidad de los
Base de Datos ------
para diseño de una BD Datos
Plataforma Cultural
Eficiencia operativa después de la Grado de aceptación de la nueva
Actualización de los Sistemas de Información ------
actualización de los SI actualización.
% de exactitud en la salida Tiempo promedio en la salida de
Sistema Post-Venta Eficiencia en el rastreo de los pedidos
de pedidos pedidos
% de exactitud en la Tiempo promedio en el
Sistema de entrada de órdenes Ordenes por hora-hombre
entrada de ordenes procesamiento de ordenes
% de confiabilidad de los Eficiencia en el manejo de la Base de
Base de Datos Eficiencia en el manejo de la Base de Datos
Datos Datos
127
Actitudes Vocacionales/CAPITAL HUMANO Indicadores de productividad Indicadores de Calidad Indicadores de Tiempo de Respuesta
Desarrollo de programas especiales de Desempeño en el
Eficiencia de procesar un solo pedido. ------
formación y apoyo para RH procesamiento de ordenes
# de habilidades del trabajador para # de reclamos
Calificaciones Vocacional de los RH procesar ordenes/Total de habilidades sorpresas/Total de pruebas ------
requeridas para procesar ordenes perfectas piloto
Plataforma Cultural
# de iniciativas del trabajador (pruebas # de incentivos del
Programas de Motivación piloto)/Iniciativas esperadas (pruebas trabajador/ periodo ------
piloto) determinado
Administración de procesos internos/CAPITAL
RELACIONAL
# de ordenes no procesadas/# de ordenes Exactitud al enviar las
Sistema de entrada de órdenes ------
procesadas perfectamente órdenes
Manuales Operativos Eficiencia al manejar los SI ------ ------
Tiempo invertido sobre el número de
Sistema de entrada de órdenes Exactitud en la facturación Tiempo de ciclo en las ordenes.
ordenes
Cooperación con los clientes/CAPITAL
RELACIONAL
Clientes que solicitan pedidos urgentes daños del producto por
Canales de Distribución (que son cumplidos)/Total de clientes que transportación/total de Tiempo en tránsito promedio
solicitan pedidos urgentes pedidos
Relación con los clientes/CAPITAL
RELACIONAL
Exactitud en los % de tiempo de ciclo de las entrega a
Sistema Post-Venta % clientes satisfechos
pronósticos tiempo .
Desarrollo de programas especiales de
% de eficiencia operativa ------ ------
formación y apoyo para RH
Acuerdos Incremento de acuerdos ------ ------
Contratos Incremento de contratos ------ ------
# de clientes satisfechos
Nuevos Productos Incremento de nuevos clientes por nuevos productos/Total ------
de Clientes
Plataforma Cultural
productos nuevos aceptados por los # de reclamos del nuevo
Nuevos Productos ------
clientes/# de productos nuevos totales producto/Total de clientes
Entrega del producto a tiempo de un
# clientes que colaboran con un SI/Total de
Sistema Post-Venta ------ cliente/ Total de entregas a ese
clientes
cliente
Tabla 4.09 Indicadores logísticos para el procesamiento de órdenes.
En la tabla 4.09 es solamente una muestra de cómo elaborar indicadores para el

procesamiento de órdenes. Es decir, los indicadores mostrados anteriormente se pueden
desarrollar ir desarrollando de acuerdo a las necesidades de las empresas
128
Para la Compra y Abastecimiento se obtuvo los siguientes indicadores (Tabla 4.10). Cabe
destacar que existen más indicadores haciendo más interacciones, por lo que queda como
referencia para posibles investigaciones en ir diseñando más indicadores.
ESTRUCTURAL
Eficiencia operativa de la entrada del
Sistema Post-Venta ------ ------
pedido de MP
Numero de pedidos procesados
Sistema de entrada de órdenes Exactitud en la Comunicación Nivel de servicio de los proveedores
correctamente/Total de pedidos
Eficiencia en el manejo de pedidos para
Base de Datos % de confiabilidad de los Datos ------
el diseño de una BD
Plataforma Cultural
Actualización de los Sistemas de Eficiencia operativa después de la Grado de aceptación de la nueva
------
Información actualización de los SI actualización.
Tiempo promedio en la salida de
Sistema Post-Venta Eficiencia en el rastreo de los pedidos % de exactitud en la salida de pedidos
pedidos
% de exactitud en la entrada de Tiempo promedio en el
Sistema de entrada de órdenes Ordenes por hora-hombre
ordenes procesamiento de ordenes
Eficiencia en el manejo de la Base de Eficiencia en el manejo de la Base de
Base de Datos % de confiabilidad de los Datos
Datos Datos
Actitudes Vocacionales/CAPITAL
HUMANO
% de desempeño en el procesamiento
Desarrollo de programas especiales Eficiencia de procesar un solo pedido a
de pedidos/# de programas ------
de formación y apoyo para RH los proveedores.
implementados
# de habilidades del trabajador para
procesar un pedido/Total de # de reclamos sorpresas/Total de
Calificaciones Vocacional de los RH ------
habilidades requeridas para solicitar pruebas piloto
pedidos perfectos
Plataforma Cultural
# de iniciativas del trabajador (pruebas
# de incentivos del trabajador/ periodo
Programas de Motivación piloto)/Iniciativas esperadas (pruebas ------
determinado
piloto)
Relación con los
Proveedores/CAPITAL RELACIONAL
Eficiencia de la relación con % de decremento de los tiempos de
Acuerdos ------
proveedores/ # de acuerdos entrega/# de acuerdos
Contratos ------
proveedores/ # de contratos entrega/# de contratos
Nuevos Productos % de disposición de la MP ------ ------
Cooperación para compartir el
Riesgo/CAPITAL RELACIONAL
% de incremento del beneficio por % de decremento de MP/# de
Acuerdos ------
compartir riesgo/# de acuerdos acuerdos
% de incremento del beneficio por % de decremento de MP/# de
Contratos ------
compartir riesgo/# de contratos contratos
% de compartir gastos iniciación de un
Nuevos Productos ------ ------
nuevo producto
129
Relación con los
competidores/CAPITAL RELACIONAL
% MP compartida para en los canales de Nivel de servicio entre los
Canales de Distribución ------
distribución competidores
# de pedidos compartidos/Total de Numero de pedidos entre los
Acuerdos ------
proveedores proveedores/Total de acuerdos
Tabla 4.10 Indicadores logísticos para las Compras y abastecimiento.
Para la actividad Control de Inventarios se obtienen los siguientes indicadores (Tabla 4.11)
Indicadores de Tiempo de
Actitudes Vocacionales/CAPITAL HUMANO Indicadores de productividad Indicadores de Calidad
Respuesta
% de decremento de los stock ------ ------
Calificaciones Vocacional de los RH % de incremento de la disponibilidad de PT ------ ------
Plataforma Cultural
# de incentivos del trabajador/ periodo
Programas de Motivación ------ ------
determinado
Relación con los competidores/CAPITAL Indicadores de Tiempo de
Indicadores de productividad Indicadores de Calidad
RELACIONAL Respuesta
Nivel de servicio entre los
Canales de Distribución % Inventario compartido ------
competidores
# de inventario compartidos/Total de
Acuerdos ------ ------
competidores
Cooperación para compartir el Indicadores de Tiempo de
Riesgo/CAPITAL RELACIONAL Respuesta
% de decremento de los costos de % de incremento de disponibilidad % Incremento el Nivel se
Acuerdos
inventario/# de acuerdos de MP ó PT/# de acuerdos Servicio/# de acuerdos
% de decremento de los costos de % de incremento de disponibilidad % Incremento el Nivel se

Contratos
inventario/# de contratos de MP ó PT/# de contratos Servicio/# de contratos
% de compartir costos de inventario para el

nuevo producto
Confiabilidad de la Información/CAPITAL Indicadores de Tiempo de
ESTRUCTURAL Respuesta
Eficiencia en la rotación de
Base de Datos Eficiencia en la confiabilidad de la demanda Eficiencia en el Nivel de servicio
Inventarios
Eficiencia en los SI con respecto al
Base de Datos ------ ------
consumidor final
Actualización de los Sistemas de Eficiencia operativa después de la
------ ------
Información actualización de los SI
Plataforma Cultural
Actualización de los Sistemas de Grado de aceptación de la nueva
------ ------
Información actualización.
130
Tabla 4.11 Indicadores logísticos para el Control de Inventarios
Para la actividad de Distribución y Transporte se obtienen los siguientes indicadores (Tabla

4.12)
Presencia en Localidades y
Mercados/CAPITAL RELACIONAL
% incremento en el servicio al
Canales de Distribución % incremento de nuevos clientes ------
cliente
Relación con los Proveedores/CAPITAL
RELACIONAL
Acuerdos ------
proveedores ó clientes/ # de acuerdos entrega/# de acuerdos
Contratos ------
proveedores ó clientes/ # de contratos entrega/# de contratos
Nuevos Productos % de arribos en tiempo ------ ------
Relación con los competidores/CAPITAL
RELACIONAL
% MP ó PT compartido por cada canales Eficiencia en los tiempos de entrega
Canales de Distribución ------
de distribución. entre los competidores
Numero de pedidos entre los
# de pedidos compartidos/Total de
Acuerdos ------ proveedores o clientes/Total de
entregas
acuerdos
Relación con los clientes/CAPITAL
RELACIONAL
% en la exactitud en los tiempos de
Sistema Post-Venta % clientes satisfechos ------
entrega
Desarrollo de programas especiales de Rutas nuevas aprendidas/Total de
% de eficiencia operativa ------
formación y apoyo para RH Rutas
Eficiencia de la relación con
Acuerdos ------ ------
proveedores ó clientes/ # de acuerdos
Eficiencia de la relación con
Contratos ------ ------
proveedores ó clientes/ # de contratos
# de clientes satisfechos por
Nuevos Productos % de arribos en tiempo ------
nuevos productos/Total de Clientes
Plataforma Cultural
productos nuevos entregados a tiempo a # de reclamos del nuevo producto
Nuevos Productos los clientes/# de entregas de los nuevos por daño de transporte/Total de ------
totales clientes
Entrega del producto a tiempo de un
Sistema Post-Venta % eficiencia en le rastreo de entrega ------
cliente/ Total de entregas a ese cliente
131
Conocimiento de Rutas/CAPITAL
HUMANO
Numero de paros por ruta/Rutas
Sistema de entregas Eficiencia por cada ruta ------
totales
Calificaciones Vocacional de los RH Rutas Conocidas/Rutas Totales ------ ------
Medios de comunicación/numero de
Sistema de entregas ------ ------
transportistas
Posicionamiento, puntos
estratégicos/CAPPITAL ESTRUCTURAL
% de incremento de los tiempos de
Locales Estratégicos/Todos los Locales
Canales de Distribución entrega y pedido en comparación ------
de la empresa
con los competidores
% de Nivel de servicio/puntos
Sistema de entregas Clientes estratégicos/Clientes totales ------
estratégicos
Eficiencia del SI/# de locales % de eficiencia de la comunicación
Sistema de entregas ------
estratégicos entre los clientes estratégicos
% de decremento de los rechazos
% de aceptación de los productos
Nuevos Productos de los productos nuevos/Puntos ------
nuevos/Locales Estratégicos
Estratégicos
Plataforma Cultural
Numero de empleados/numero de
% de aceptación de los productos
Nuevos Productos capacitación para el diseño de los ------
nuevos/Locales Estratégicos
nuevos productos
Tabla 4.12 Indicadores logísticos para la Distribución y Transporte
Para la actividad de Servicio al Cliente se obtienen los siguientes indicadores (Tabla 4.13)
Administración de procesos Indicadores de Tiempo de

internos/CAPITAL ESTRUCTURAL Respuesta
# de ordenes no procesadas/# de
Sistema de entrada de órdenes Exactitud al enviar las órdenes ------
ordenes procesadas perfectamente
Manuales Operativos Eficiencia al manejar los SI ------ ------
Tiempo invertido sobre el número de Tiempo de ciclo en las
Sistema de entrada de órdenes Exactitud en la facturación
ordenes ordenes.
Indicadores de Tiempo de
Actitudes Vocacionales/CAPITAL HUMANO Indicadores de productividad Indicadores de Calidad
Respuesta
Desarrollo de programas especiales de % de decremento de las informidades % de incremento de los clientes nuevos/#
------
formación y apoyo para RH de los clientes de visitas de los clientes a las instalaciones
% inconformidades de pruebas
Calificaciones Vocacional de los RH Clientes nuevos/Clientes Totales ------
piloto/# total de pruebas piloto
Plataforma Cultural
# de incentivos del trabajador/ Total de
Programas de Motivación ------ ------
trabajadores
132
Información Disponible para el Indicadores de Tiempo de
Cliente/CAPITAL HUMANO Respuesta
Nuevos Clientes/Empleados Tiempo que dispone el
Administración de la Información ------
capacitados cliente/Tiempo ciclo
Numero de empleados que manejan Empleados que conocen el producto/Total
Administración de la Información ------
bases de datos/Total de empleados de empleados
Plataforma Cultural
Numero de empleados que disponen
de esa información/Total de clientes
Nuevos Productos Clientes nuevos/Clientes totales ------ ------
Relación con los clientes/CAPITAL Indicadores de Tiempo de
RELACIONAL Respuesta
% de tiempo de ciclo de las
Sistema Post-Venta % clientes satisfechos Exactitud en los pronósticos
entrega a tiempo .
% de eficiencia operativa ------ ------
Acuerdos Incremento de acuerdos ------ ------
Contratos Incremento de contratos ------ ------
# de clientes satisfechos por nuevos
Nuevos Productos Incremento de nuevos clientes ------
productos/Total de Clientes
Plataforma Cultural
productos nuevos aceptados por los # de reclamos del nuevo producto/Total de
Nuevos Productos ------
clientes/# de productos nuevos totales clientes
Entrega del producto a
# clientes que colaboran con un
Sistema Post-Venta ------ tiempo de un cliente/ Total
SI/Total de clientes
de entregas a ese cliente
Flujo de Información/CAPITAL Indicadores de Tiempo de
ESTRUCTURAL Respuesta
Eficiencia operativa de la entrega del
Sistema Post-Venta ------ ------
pedido al cliente
Numero de pedidos procesados % incremento del nivel de
Sistema de entrada de órdenes Exactitud en la Comunicación
correctamente/Total de pedidos servicio para los clientes
Eficiencia en el manejo de pedidos
Base de Datos % de confiabilidad de los Datos ------
para el diseño de una BD
Plataforma Cultural
Actualización de los Sistemas de Eficiencia operativa después de la Grado de aceptación de la
------
Información actualización de los SI nueva actualización.
Tiempo promedio en la
Sistema Post-Venta Eficiencia en el rastreo de los pedidos % de exactitud en la salida de pedidos
salida de pedidos
Sistema de entrada de órdenes Pedidos entregados por hora-hombre % de exactitud en la entrega de los pedidos ------
Eficiencia en el manejo de la Base de Eficiencia en el manejo de la

Base de Datos % de confiabilidad de los Datos
Datos Base de Datos
Conocimiento que el Cliente pueda Indicadores de Tiempo de

adquirir/CAPITAL HUMANO Respuesta
Plataforma Cultural
Nuevos Productos Empleados Staff/Total de Empleados ------ ------
Nuevos Productos Clientes nuevos/Clientes totales ------ ------
Tabla 4.13 Indicadores logísticos para el Servicio al Cliente
133
Con estos indicadores diseñados en base a los mapas estratégicos y las relaciones causa-
efecto, se puede llegar a diseñar una ecuación en la cual refleje el desempeño de cada
Capital Intelectual. Cabe resaltar que para evaluar el desempeño del CI, va ser por medio de
los causantes, es decir, el CI como tal es difícil evaluar a primera instancia, sin embargo, se
busco evaluar el desempeño de los causantes del CI, lo cual da como resultado el
desempeño del CI. Para diseñar dicha ecuación va ser necesario retomar el modelo del
Skandia, en cual este evalúa el CI por medio de la ecuación (1) que se analizo en el
Capítulo tres de este trabajo de investigación.
Es decir, si se llegará a aplicar la ecuación que diseño Edvinsson y Malone para determinar
el valor de los intangibles pero con la ventaja de que los valores o indicadores va hacer más
veraces sin la duda de que se puedan repetir o duplicar valores, dicho valor que se obtenga
va tener la certeza del impacto del intangible en cada una de las actividades logísticas. Sin
embargo hay que desglosar la ecuación (1) de Skandia, con el fin de conocer los tres
capitales: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional. Por lo que la
ecuación (1) del capítulo 3 se desglosaría como se observa en la ecuación (2)
Capital Intelectual = Ci
Ecuación (1)
CI = CH + CE + CR
Ecuación (2)
Esta ecuación (2) sigue siendo muy generalizada, sin saber en realidad el valor de cada
capital. Por lo que, se tomará un índice “Ic”, que va a indicar el desempeño de las causas
que generan el intangible. Es decir, con este índice se pretende evaluar el desempeño de los
causantes de los intangibles por medio de tres Indicadores de Desempeño: 1) Indicador de
Productividad, 2) Indicador de Calidad e 3) Indicador de Tiempo de Respuesta.
Para obtener este índice, la ecuación (3), (4) y (5) se van a comportar de acuerdo a cada
capital (i) y a cada actividad logística (j), y se obtendrá un promedio por cada Índice de
desempeño (IDp, IDc, IDt,) de cada indicador, que al sumarlo se obtendrá el índice del capital
i (CH, CR o CE) de la actividad logística j (Procesamiento de órdenes, Compras y
abastecimiento, Control de inventarios, Distribución y transporte y Servicio al cliente).
Ecuación (3)
Ecuación (4)
Ecuación (5)
134
Donde,
IDp representa el indicador del desempeño de productividad (Dp)
IDc representa el indicador del desempeño de calidad (Dc)
IDt representa el indicador del desempeño de tiempo de respuesta (Dt)
n representa el número total de la suma de indicadores por cada índice de desempeño
Este promedio que se determina en la ecuación (3), (4) y (5) es por cada Indicador de
Desempeño, sin embargo, también se debería de considerar la Infraestructura en la Gestión
del CI. Por lo que se obtendrá otro promedio pero por cada Infraestructura, pero antes se
desglosará las ecuaciones (6), (7) y (8) por cada Infraestructura:
Ecuación (6)
Ecuación (7)
Ecuación (8)
Donde,
EOP, representa la Estructura Operacional.
EGC, representa la Estructura en la Gestión del Conocimiento.
EOg, representa la Estrategia de la Organización.
PC, representa la Plataforma Cultural.
SI, representa los Sistemas de Información
Para obtener este promedio se tendrá que dividir ente N, pero N tienes que ser N ≤ 5.
Donde el cinco representa el número de Infraestructuras que involucran a las competencias
claves. Esto conlleva a que la ecuación (9), (10) y (11) se desglose por cada Infraestructura
α y por cada Indicador de Desempeño:
Ecuación (9)
Ecuación (10)
135
Ecuación (11)
Donde,
α, puede representar cualquiera de las Infraestructura del Gestión del CI (EOP, EGC, EOg,
PC, SI)
N, debe ser N ≤ 5, que es el número máximo a dividir porque solo existen cinco
Infraestructuras dentro del modelo.
Las ecuación (9), va representar el promedio de desempeño de la Infraestructura de la

Gestión del CI del Indicador de Productividad de las competencias claves del Intangible.
De la misma manera, la ecuación (10), va representar el promedio de desempeño de la
Infraestructura de la Gestión del CI del Indicador de Calidad de las competencias claves del
Intangible. Y de la ecuación (11), va representar el promedio de desempeño de la
Infraestructura de la Gestión del CI del Indicador de Tiempo de Respuesta de las
competencias claves del Intangible.
Con las ecuaciones (9), (10) y (11) se puede representar una ecuación simplificada (12), en
la cual va indicar el Índice de Desempeño w (Índice de desempeño de Productividad,
Calidad y Tiempo de respuesta) del Capital Intelectual i (CH, CR, CR) de la actividad
logística j (procesamiento de órdenes, compras y abastecimiento, control de inventarios,
distribución y transporte y servicio al cliente):
Ecuación (12)
Donde,
Iwcij, representa el Índice de Desempeño w (Índice de desempeño de Productividad,
Calidad y Tiempo de respuesta) del Capital Intelectual i (CH, CR, CR) de la actividad
logística j (procesamiento de órdenes, compras y abastecimiento, control de inventarios,
distribución y transporte y servicio al cliente).
N, debe ser N ≤ 5, que es el número máximo a dividir porque solo existen cinco
Infraestructuras dentro del modelo.
nDw, representa el número total de la suma de indicadores por cada índice de desempeño (de
Productividad, Calidad y Tiempo de respuesta)
Hasta este punto se determino el índice de cada actividad logística con la certeza de que no
haya una duplicidad de indicadores. Por lo que faltaría complementar la ecuación (12), para
determinar un valor monetario.
136
Además, para fines de cuantificar de forma monetariamente el CI en las actividades
logísticas, se puede llegar a determinar por medio de las inversiones que la empresa realiza
(Como lo hace el modelo de Skandia) para obtener un valor del CI, sin embargo, el modelo
del Skandia no demuestra los beneficios futuros de dichas inversiones. Para calcular los
beneficios futuros de un intangible se tiene que elaborar proyecciones futuras en base a
datos históricos, y análisis internos de cada empresa, sin embargo, para estos fines de este
modelo, se puede demostrar el impacto de los intangibles en la inversión de la empresa, por
lo que la ultima ecuación (12) se multiplicaría el Capital de Inversión, por lo que la
ecuación (13) nos indica el desempeño del Capital de Inversión de cada Capital Intelectual
con respecto a cada actividad logística:
Ecuación (13)
Sí se desglosando la ecuación (13) por cada capital, se obtiene la ecuación (14) del modelo
C.I.A.L.E.M.:
Ecuación (14)
Donde:
Es el Capital Intelectual de las Actividades Logísticas de las

C.I.A.L.E.M.
Empresas Manufactureras
Es la inversión del Capital Humano en la Infraestructura en
CHDw
la Gestión del CI
Es la inversión del Capital Estructural en la Infraestructura
CEDw
en la Gestión del CI
Es la inversión del Capital Relacional en la Infraestructura
CRDw
en la Gestión del CI.
Representa los indicadores de desempeño donde w puede
IDw, representar los indicadores de productividad, calidad y
tiempo de respuesta.
Es el número total de indicadores de desempeño a tomar
nDw
en cuenta por cada IDw
Es el número de la infraestructura del Gestión del CI a
N
tomar en cuenta, N debe ser ≤ 5
Representa la Infraestructura de la Gestión del CI, donde α
α
puede representar la EOP, EGC, EOg, PC y SI.
Con la ecuación (14) y en base al diseño de los indicadores se puede concluir que se tiene la
certeza de que los indicadores no podrán duplicarse, ya que, en base a los mapas
137
estratégicos se pudo relacionar las causas que producen los intangibles en las actividades
logísticas, por lo que C.I.A.L.E.M. evalúa el desempeño de los causantes del CI. De esta
manera se puede observar el modelo propuesto tomando en cuenta un mapa estratégico
(figura 4.10) con las competencias claves y la infraestructura de la gestión del CI.
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRCUTURAL CAPITAL RELACIONAL

Actitudes Vocacionales. Flujo de Información. Relación con los proveedores.
Actitudes Vocacionales Gerenciales Administración de Procesos Relación con los clientes.
Internos.
Conocimiento de Rutas Confiabilidad de la Información. Relación con los competidores.
Información disponible para el Posicionamiento, puntos Cooperación para compartir
C.I.A.L.E.M cliente. estratégicos. riesgos.
Conocimiento que el cliente pueda Cooperación con clientes externos e
adquirir. internos.
Presencia en Localidades y
Mercados.
COMPETENCIAS
CLAVES
Estrategia y Gestión del Conocimiento
INFRAESTRUCT Estrategia Organizacional

URA EN LA
GESTION DEL
CAPITAL Plataforma Cultural
INTELECTUAL
Figura 4.10 Modelo C.I.A.L.E.M

Fuente Elaboración Propia
138
El modelo se subdivide en tres bloques, de los cuales el primer bloque, está conformado por
el Capital Intelectual en las Actividades Logísticas de las Empresas Manufactureras
(C.I.A.L.E.M), que es el objetivo de este modelo. Para llegar a este bloque se necesita
primero conocer los intangibles de las actividades logísticas, para este modelo se
identificaron aquellos que se observan en la tabla 4.02. El segundo bloque Competencias
Claves, son aquellos factores que se identificaron de acuerdo a los a los intangibles de las
Actividades Logísticas. Cabe destacar que estos factores pueden varias de acuerdo a las
diversas actividades logísticas que las empresas manufactureras puedan tener, sin embargo
se analizaron esas Competencias Claves como propuesta para el modelo. Además estas
competencias son importantes para el diseño de los indicadores. En el último bloque se
observa la Infraestructura en la Gestión del Capital Intelectual, en el cual, este bloque se
tomo como referencia la propuesta de Viedma (2002), donde comenta que “el Capital
Intelectual se nutre de esa infraestructura”, por lo que este complemento es esencial para
gestionar el CI a partir de una conceptualización de Gestión. Lo importante de este modelo
es la causa-efecto que existen entre la infraestructura en la Gestión del CI y las
Competencias Claves para que esto sean generadores de índices de desempeño y poder
evaluar el CI de cada actividad logística tomando en cuenta la causa-efecto con la certeza
de que no exista la duplicidad de indicadores.
Por otra parte, en el bloque de la Infraestructura en la Gestión del CI se observan unas

flechas de un sentido apuntando hacia las competencias claves, lo que significa que a partir
de conceptualización de la Gestión del CI, va a permitir encontrar aquellos factores dentro
de las Competencias Claves, estos factores se subdividen en tres: 1) Procesos de
Administración de Operaciones, 2) Proceso de Administración de Clientes y 3) Procesos de
Innovación. Estos factores se tomaron parte de la metodología del Mapa Estratégico de
Kaplan y Norton, sin embargo, el modelo se acoplo de acuerdo a los fines del objetivo.
Posteriormente se observan otras flechas de un sentido que salen de las Competencias
Claves y apuntan al bloque de C.I.A.L.E.M., este flujo significa que los factores analizados
son las causas para que el activo intangible exista en la empresa manufacturera, por lo que,
en este punto se conocen las factores que causan los intangibles en las actividades logísticas
de las empresas manufactureras con base a una Gestión del CI.
A grandes rasgos, en la figura 4.10 se observa que el CI depende de las competencias

claves, y estas competencias claves dependen de la infraestructura en la gestión del CI, por
lo tanto, para que el CI sea ventaja competitiva, se deben de enfocar a los causantes
internos de la empresa. Estos causantes van ser los que generen el CI y consecuentemente
sea una ventaja competitiva para empresa. Por lo tanto, en base a estas relaciones se puede
evaluar el desempeño del CI.
Sin embargo este modelo no cumple con todos los indicadores que puedan existir en las
cinco actividades logísticas de las empresas manufactureras, ni tampoco cumple con todos
los factores de las competencias claves y consecuentemente ni con todos los activos
intangibles dentro de estas actividades logísticas. Pero queda como referencia la
metodología para identificar los intangibles de las empresas manufactureras y
consecuentemente los factores así como los indicadores. Por lo que este modelo sólo tiene
alcance hasta un nivel teórico, ya que de ahí se investigo los intangibles, los factores y el
diseño de los indicadores. Por lo que C.I.A.L.E.M. tiene esta desventaja, que no es un
139
modelo donde se pueda aplicar para todos los casos, pero el modelo es flexible ante
cambios, por lo que sólo faltaría probarlo en las empresas manufactureras para identificar
las ventajas y desventajas del C.I.A.L.E.M.
4.4 Ejemplo con ecuación
Para entender mejor el modelo, se realizará un ejemplo, tomando en cuenta los factores que
presenta la investigación y consecuentemente los factores del modelo C.I.A.L.E.M.
Ejemplo: Se tiene una empresa manufacturera que se dedica a producir muebles de gran
nivel. La cual quiere saber el valor del Capital Intelectual de una de sus actividades
logísticas, esto con el fin de tener parámetros para mejorar la competitividad o mantenerse
y consecuentemente obtener mejores beneficios económicos, por lo que decidió que el
Procesamiento de Órdenes es suficiente actividad logística para mejorar la competitividad y
la rentabilidad de la empresa. Para esto, se tiene identificado intangible de esta actividad
logística, para el Procesamiento de Órdenes se tiene identificado el Flujo de Información.
Este flujo de información se sabe que es muy importante para el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes y consecuentemente para la planeación de la producción.
Una vez identificado el intangible de esta actividad logística, se procede a identificar las
competencias claves de esta actividad. Para identificar las competencias claves se va seguir
las competencias claves del C.I.A.L.E.M., esto con el fin de obtener indicadores que
puedan evaluar el desempeño de estas competencias claves que son la base para que el
Capital Intelectual de esta actividad esencial para la empresa. Para identificar las
competencias claves, se utilizará el mapa estratégico de C.I.A.L.E.M., por lo que se obtiene
la figura 4.11
140
CAPITAL INTELECTUAL DEL PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
Flujo de
Información
CAPITAL
INTELECTUAL
PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES
Sistemas de
Base de Datos/
entrada de
Sistemas de
ordenes
Información
Sistema post-
venta
Información
Estructura
Organizacional.
INFRAESTRUCT
CAPITAL Cultural
INTELECTUAL
Estrategia y
Figura 4.11 Mapa Estratégico del Procesamiento de Órdenes del ejemplo.

En la figura 4.11, se observa la relación causa-efecto del intangible: flujo de información,

por lo cual, se identifico que proviene de cuatro competencias claves: Base de
Datos/Sistemas de Información, Sistema Post-Ventas, Sistemas de entrada de órdenes y
Actualización de los sistemas de información. Cada una de estas proviene de la Estructura
Operacional, la Plataforma Cultural y los Sistemas de Información.
En base a este mapa estratégico, se puede tomar una parte de indicadores que se muestran
en la tabla 4.09, por lo que los indicadores quedarían como se observa en la tabla 4.14. Para
141
este ejemplo los indicadores se basaron a las competencias claves y datos históricos con el
fin de saber la eficiencia de cada competencia.
ESTRUCTURAL
# clientes satisfechos por la
Salida a tiempo del producto/Salidas totales Pedidos a tiempo/Total de pedidos=
Sistema Post-Venta entrega/Total de entregas =
= 65% 70%
70%
Notificacioines a tiempo
Numero de ordenes procesadas del sistema/Total de e-mails respondidos/# de ordenes=
Sistema de entrada de órdenes
correctamente/Total de ordenes = 87% notificaciones del sistema = 75%
100%
% de confiabilidad de los
Base de Datos Calculos correctos/Calculos Totales = 90% ------
Datos = 90%
Plataforma Cultural
tiempo de captura de una nueva
Actualización de los Sistemas de Información ------ ------ orden (despues)/tiempo de captura
de una nueva orden (antes)= 50%
# de pedidos rastreados # salidas a tiempo por ordenes

Sistema Post-Venta ------
correctamente/Total de pedidos = 88% procesadas/ # total de ordenes = 65%
# ordenes por empleado/ total de ordenes
Sistema de entrada de órdenes ------ ------
por todos los empleados = 77%
% de confiabilidad de los
Base de Datos ------ ------
Datos = 100%
Tabla 4.14. Tabla de indicadores del ejemplo de la empresa de muebles.
En la tabla 4.14 se observa los indicadores de color rojo. En aquellos que no existen
indicador, significa que la empresa no lleva ese control. Una vez determinado los
indicadores causales del intangible, se podrá aplicar la ecuación (14), donde permite
evaluar el desempeño del intangible. Por lo que, se tomara como inversión inicial un capital
de $150,000 pesos para aumentar la productividad, $85,000 pesos para mejorar la calidad y
$25,000 para mejorar los tiempos de respuesta. Estas inversiones de Capital corresponden a
las mejoras de las competencias claves. De esta manera se podrá someter la evaluación a
partir de la ecuación (14).
En este caso solo obtendremos el Capital Estructural ya que en este ejemplo, el flujo de
información se encuentra en este capital (Ver figura 4.11). Por lo que se tendría que
desglosar la ecuación (14) de su forma general para calcular el Índice de Capital Estructural
del Procesamiento de Órdenes por cada Indicador de Desempeño de la siguiente manera:
142
Ecuación (14)
Para el Indicador de Desempeño de Productividad:
Por lo tanto, el 81.55% representa la productividad del flujo de información. Esta

productividad, en términos generales está compuesta por los causantes que hacen que el
flujo de información tenga el 81.55% de eficiencia. Sin embargo, la empresa invirtió en los
causantes para que se obtuviera esa eficiencia. Por lo tanto, si se multiplica este capital
($150,000) por el 81.55%, se obtiene lo siguiente:
Estos $122,325 es la eficiencia del Capital de inversión en el flujo de información.
Para el Indicador de Desempeño de Calidad se desarrolla de la siguiente forma:
143
Este 93.33% quiere decir que el flujo de información tiene una eficiencia del desempeño de
calidad. Cabe resaltar que esta eficiencia es de los causantes que generan que el flujo te
información tenga dicha eficiencia. Además, si se multiplica esta eficiencia por el capital de
inversión ($85,000) se obtiene lo siguiente:
Por lo tanto, la eficiencia de calidad del flujo de información es de $79,305
Para el Indicador de Desempeño de Tiempo de Respuesta:
Existe un 62.5% de eficiencia en el tiempo de respuesta del flujo de información, por lo que
da a entender que el servicio hay que mejorarlo. Además, si se multiplica este porcentaje
con el capital de inversión ($25,000) obtenemos:
Los $15,625 es la eficiencia del capital de inversión del flujo de información. Aunque el
62.5% es un parámetro bajo, entonces hay que investigar cual de los causantes que son los
que están generando el poco desempeño del tiempo de respuesta. Si se quiere, este
rendimiento del tiempo de respuesta, se tendrá que hacer modificaciones en los causantes
de este indicador.
Por lo tanto, el desempeño del flujo de información del procesamiento de órdenes es:
Como conclusión del ejemplo, se puede decir que la actividad de procesamiento de

órdenes, cuenta con una eficiencia del 83.55% de la inversión del flujo de información. Por
lo tanto el CI del procesamiento de órdenes tiene una buena eficiencia, por lo que se
144
sugeriría mantener estos parámetros para que el flujo de información siga operando de la
mejor manera. Sin embargo, se podrá aun mejorar el desempeño del intangible, sí se pone
más atención a los causantes que generan que el tiempo de respuesta sea bajo.
Este tipo de modelo, indica los parámetros de las causas que se tendrían qué poner en
cuenta o qué causantes se tendrían que mantener. Esta evaluación de los causantes va ser
importante para poder medir el Capital Intelectual de las actividades logísticas de las
empresas manufactureras.
Sin embargo, con este ejemplo, se sabe que C.I.A.L.E.M. no puede calcular los beneficios
futuros que provoca mantener este intangible, ya que cada empresa cuenta con diferentes
parámetros para poder cuantificar los beneficios futuros, sin embargo C.I.A.L.E.M. tiene
las bases solidas para seguir investigando factores comunes que tengan las empresas
manufactureras y así poder desarrollar proyecciones a largo plazo para cada CI.
4.5 Impacto de la propuesta que tiene C.I.A.L.E.M. que no tenga otros modelos
Una de las ventajas que cuenta C.I.A.L.E.M. es que es un modelo específico en cinco
actividades logísticas de las empresas manufactureras, ya que los demás modelos
analizados en este trabajo de tesis, se enfocan a analizar a toda la empresa y a analizar otros
intangibles que en algunos casos no aplica en las áreas de cada empresa. Como ejemplo, las
marcas son intangibles que en cierta manera tienen presencia en el mercado, sin embargo,
no todas las empresas tienen esta ventaja, ya que solamente las empresas grandes son las
que tienen este tipo de ventaja. Por lo que C.I.A.L.E.M. trato de buscar otro tipo de
intangibles en las empresas como se muestra en la tabla 4.02. Estos intangibles, en cierta
manera existen en todo tipo de organizaciones, sin embargo, no muchas le prestan atención.
Además C.I.A.L.E.M. cuenta con una investigación teórica acerca de las diferencias de los
modelos. Entre esta investigación se determinó que los modelos analizados, el Skandia
Navigator es un modelo que tienes fuertes bases para evaluar el CI en la organización y lo
confirman otros autores como Roos (1997), Andriessen y Stam (2005). Sin embargo,
también se identificó que tienes desventajas, como la carencia de causa-efecto como lo
menciona Meljem (2007) y el mismo Edvinsson (1997) sobre esta carencia. Lo que se
prestó a analizar otros modelos en los cuales tuvieran esta característica y para
complementarlo a la propuesta del modelo.
En términos generales, se puede decir que C.I.A.L.E.M. es un modelo donde se enfoca a

evaluar el Capital Intelectual en las actividades logísticas en empresas manufactureras, lo
que lo hace diferente a los demás. Ya que la mayoría de los modelos que existen se basan
en evaluar el Capital Intelectual en toda la organización a un nivel muy general. Por lo que
C.I.A.L.E.M. cuenta con esta característica que lo hace diferente, además de tener las bases
solidas de la investigación acerca de las actividades logísticas y los intangibles
identificados, para sólo así evaluar ciertos intangibles. Sin embargo, al diseñar un modelo
más específico, trae como consecuencia que pueda existir más actividades logísticas y más
intangibles en las empresas manufactureras. Por lo tanto C.I.A.L.E.M. solamente está
enfocado a aquellas actividades logísticas, e intangibles propuestos en este trabajo de tesis.
145
Conclusiones.
La propuesta de un diseño de un modelo para evaluar el capital intelectual en las

actividades logísticas de las empresas manufactureras, se basó como primera instancia: en
la evaluación de activos intangibles, que muchas empresas no consideran por la dificultad
de medir o incluso la falta de conocimiento del tema. Sin embargo, a lo largo de este
trabajo de Tesis se analizó la importancia de los intangibles y las ventajas que estos
representan dentro de las organizaciones y que consecuentemente dan mayor valor
intrínseco a la misma empresa.
Por otra parte, se trató de complementar este tema con una de las áreas más relevantes
dentro de las empresas manufactureras: la logística. Esta área dentro de la empresa
representa una de las áreas de mayor inversión inicial para seguir con la operación de la
empresa. Esta área se analizó y se encontraron cinco actividades logísticas que
sobresalieron. Por lo tanto se determinaron cinco actividades logísticas que interactúan en
la Cadena de Suministro:
1) Procesamiento de órdenes
2) Compras y Abastecimiento
3) Control de Inventarios
4) Distribución y Transporte
5) Servicio al Cliente.
Cabe resaltar que estas actividades se determinaron de forma teórica consultando autores
que están más inmiscuidos en la Cadena de Suministro y en la logística. De la cual la
Cadena de Suministro viene siendo la interacción entre las actividades logísticas de una
forma más conjunta entre los clientes, proveedores e incluso los competidores. Asimismo,
se determinó que actividades logísticas tienen más relevancia según diversos autores. Sin
embargo, cabe destacar que estas actividades logísticas no son las únicas que existen en las
empresas manufactureras, sino más bien, son aquellas actividades logísticas que tienen más
relevancia. Sin embargo, una de las debilidades del modelo es que sólo se enfoca a esas
cinco actividades logísticas, por lo que no siempre son esas actividades en todas las
empresas manufactureras, lo que hace que el modelo sea débil en ese sentido. A pesar de lo
comentado, se tiene la certeza que las cinco actividades logísticas identificadas son las que
mayor impacto tienen en las empresas manufactureras.
Por otra parte, la identificación teórica de las principales actividades logísticas de las
empresas manufactureras, fueron una de las bases fuertes teóricas y principales en esta
investigación para diseñar el modelo C.I.A.L.E.M., ya que estas actividades logísticas
parten inicialmente como los objetos de estudio para acoplar los intangibles de dichas
actividades logísticas propuestas. Esto que se menciona trae como consecuencia que el
modelo solamente está enfocado para evaluar las cinco actividades logísticas mencionadas.
Por lo que queda como referencia la identificación de otras actividades logísticas para
posibles investigaciones en este tema.
146
Una vez identificado el objeto de estudio para el diseño del modelo, se analizaron las
actividades logísticas para la identificación de los AI dentro de estas actividades. Por lo que
permitió ir diseñando mapas estratégicos, tablas de indicadores y la ecuación (14), la cual
permite evaluar a C.I.A.L.E.M en base a dichas actividades logísticas.
Por otra parte, el objetivo principal de esta tesis fue diseñar un modelo que permita evaluar
el Capital Intelectual en las Actividades Logísticas de las Empresas Manufactureras. Para
llegar a este objetivo, primero se partió en analizar e identificar las principales actividades
logísticas de las empresas manufactureras, como se analizo en los capítulos anteriores, así
como también investigar de forma más detallada sobre los intangibles y el Capital
Intelectual en dichas actividades. Además, también permitió seguir investigando acerca de
aquellos modelos existentes que tratan de evaluar el Capital Intelectual y los Intangibles.
Sin embargo, existe aún mucha controversia acerca del tema sobre cómo evaluar el CI o los
AI. Sin embargo, esto no fue motivo para desistir en la investigación. Por lo que se
analizaron diversos modelos de evaluación de CI o de AI, y se resumieron en un cuadro
comparativo (tabla 4.01), para identificar las diferencias entre los modelos analizados. En
esta caso se determinó que el Skandia presentaba cualidades fuertes para dicha evaluación,
también se determinó que el Balanced Scorecard (BSC) presentaba características que el
Skandia ignoraba. Por lo que se complementó el Skandia con una parte de los Mapas
Estratégicos del BSC que diseñaron Kaplan y Norton. Este complemento se basó
principalmente en las relaciones causa-efecto, ya que el Skandia ignora esa parte en su
evaluación.
Además, de los modelos vistos a lo largo de esta Tesis, solamente se trató de investigar
aquellos que han tenido más relevancia o han sido más completos para su análisis.
Asimismo se tomó en consideración aquellos modelos que tratan de evaluar los intangibles
de diferentes perspectivas de evaluación, tales como los modelos de evaluación de forma
monetaria o aquellos modelos de evaluación del desempeño e incluso modelos de
apreciación de valor.
Los modelos que se analizaron fueron el de Skandia Navigator, Technology Broker,

Balanced Scorecard, Intellectual Capital Benchmarking (ICBS), Operations Intellectual
Capital Benchmarking System (OICBS) y Innovation Intellectual Capital Benchmarking
System (IICBS). Para cada uno de estos modelos se analizó su metodología y se
compararon para determinar que modelos pueden ser complementos de unos con otros. Por
lo que se determinó que el Skandia y el BSC fueron los que más se prestaron para el diseño
de C.I.A.L.E.M. Este diseño fue en base a las debilidades que presenta el Skandia y
complemento con una parte del BSC, en especifico los mapas estratégicos.
También, cabe resaltar que los modelos que se analizaron cuentan con una característica en
común, que estos evalúan el CI o los AI a un nivel macro, es decir, estos modelos están
diseñados para toda la organización, por lo que en ocasiones pueda que en algunos casos,
dichos modelos no apliquen en unas áreas de las organizaciones. De esta misma manera,
surge la idea de diseñar modelos más específicos o exclusivos por áreas, por lo que el
modelo C.I.A.L.E.M. cuenta con esta característica diferenciadora de otros modelos vistos,
que es un modelo exclusivo para la logística de las empresas manufactureras. Lo que hace
que el modelo C.I.A.L.E.M. tenga la perspectiva únicamente para empresas manufactureras
147
con las actividades logísticas ya mencionadas. Sin embargo, cabe señalar que C.I.A.L.E.M.
tiene deficiencias, una de ellas es que nunca se llevó a la práctica, por lo que queda como
referencia para posibles investigaciones tomando en cuenta este modelo en aplicaciones
prácticas a empresas manufactureras. Además C.I.A.L.E.M., no cuenta con todos los
indicadores que puedan surgir en las cinco actividades logísticas, sin embargo también
queda como referencia para seguir diseñando más indicadores en base a la tabla 4.08 u otra
que el investigador pueda mejorar. Otra desventaja de C.I.A.L.E.M. es que los factores de
las competencias claves también pueden surgir más, por lo tanto en este aspecto sigue
abierto como referencia para posibles factores que ayuden a determinar mejores
indicadores. A pesar de dichas desventajas, se tiene la certeza que C.I.A.L.E.M. puede
aplicarse a las empresas manufactureras, ya que es flexible en su diseño, es decir,
C.I.A.L.E.M. fue diseñado por bases teóricas, por lo que faltaría solo someterlo a
aplicaciones prácticas empezando con la identificación de las actividades logísticas, los AI
que puedan existir en estas actividades logísticas, encontrar la relación causa-efecto y así
poder diseñar indicadores para someterlos a la ecuación 14.
Una de las complicaciones sobre el diseño del modelo fue encontrar las deficiencias de
otros modelos, para complementar uno o mejorarlo. No obstante a lo anterior, lo más
complicado fue empezar a analizar las causas-efecto de los intangibles, ya que los
intangibles siguen siendo un tema muy relevante y muy subjetivo por lo que se trato de no
llegar a la subjetividad, sin embargo, fue imposible llegar a ser lo más objetivo posible, ya
que se tenía la idea de cómo ir diseñando los indicadores, pero se llegaba a un punto donde
se necesitan datos para realizar pruebas e ir verificando o corroborando las causas-efectos
de los intangibles. Por lo que también queda como referencia para someter este modelo a
pruebas e ir corrigiendo o corroborando la propuesta del modelo. Además cabe destacar que
las Competencias Claves, los Intangibles identificados en las cinco actividades logísticas y
la Gestión del CI, son factores que pueden cambiar de acuerdo a las necesidades de la
organización o a su estructura.
Otra de las dificultades fue que el modelo C.I.A.L.E.M. no toma en consideración activos
intangibles que no están dentro de su alcance, como por ejemplo aquellas personas en las
cuales existen ciertas habilidades o capacidades que no se pueden trasmitir a otros, por lo
que en este tipo de modelo excluye a este tipo de intangibles que son en gran mayoría
generadores de valor a la empresa. Sin embargo, estos AI existentes en las empresas no
cuentan con la certeza de que ese AI sea de la empresa. Por lo tanto quedan fuera del
alcance de este modelo, ya que no hay manera de evaluar lo que piensa una persona o la
eficiencia en una de sus habilidades o capacidades. Por eso de esta misma manera se
determinó que C.I.A.L.E.M. estuviera más enfocado a la Infraestructura de la Gestión del
CI, es decir, a que solamente la empresa se orientara a aquellos intangibles que la empresa
pueda tener control y poder mejorar.
Otras de las cosas a destacar de C.I.A.L.E.M. es que da una referencia para seguir
mejorando en los intangibles de las actividades logísticas. Es decir, el diseño de indicadores
en los cuales se tiene certeza su relación causa-efecto da como reseña la confiabilidad del
indicador, caso contrario a Skandia, que solamente suma todos los indicadores sin ver
alguna relación causa-efecto y lo multiplica por el capital de inversión. Esta relación de
causa-efecto que cuenta C.I.A.L.E.M. se baso en parte de la metodología de los Mapas
148
Estratégicos diseñados por Kaplan y Norton, pero enfocado a las actividades logísticas de
las empresas manufactureras, por lo que, al parecer no coincide con los Mapas Estratégicos
diseñados por estos autores, ya que la metodología fue de una forma distinta (de atrás para
adelante) y solo tomando tres perspectivas como base (aunque no son las de Kaplan y
Norton), que ayudaron a desarrollar el Mapa Estratégico de C.I.A.L.E.M. Lo importante de
las relaciones de causa-efecto permitió identificar qué factores controlables generan el
intangible, por lo que el modelo cumple con la evaluación del Capital Intelectual
considerando las causas de aquellos factores puedan afectar al intangible. Por lo tanto, para
evaluar el Capital Intelectual de las actividades logísticas de las empresas manufactureras
va tener como referencia la evaluación de aquellos factores que causan que los intangibles
generen valor a la empresa. De este mismo modo se puede controlar el AI de acuerdo a los
indicadores diseñados de las causas o factores que desarrollan el intangible.
Con respecto al diseño del modelo C.I.A.L.E.M. se puede concluir que cumple con el
objetivo de evaluar las actividades logísticas de las empresas manufactureras de una forma
de evaluar el desempeño de la inversión para la gestión del CI, sin embargo, hay que
someter a C.I.A.L.E.M. a la práctica para que se pueda seguir mejorando el modelo, ya que
cuenta con la estructura sólida para considerar a C.I.A.L.E.M. como un modelo exclusivo
para evaluar las actividades logísticas de las empresas manufactureras. Sin embargo falta
someterlo a la praxis para corroborar la evaluación del capital intelectual en las actividades
logísticas de las empresas manufactureras. Además, C.I.A.L.E.M. no pudo evaluar los
beneficios que el CI pueda generarle, esto debido a la falta de datos históricos y el análisis
más detallado de las competencias claves. En base a esto se podrá llegar a realizar
proyecciones donde permita visualizar el beneficio que pueda obtener el CI de las empresas
manufactureras en las actividades logísticas. Por lo que también queda como referencia
desarrollar posibles investigaciones para evaluar el beneficio del CI de una forma más
práctica.
Por otra parte, encontramos que C.I.A.L.E.M. cuenta con otras características que otros
modelos no tienen, como es la exclusividad de evaluar el intangible en las actividades
logísticas de las empresas manufactureras. Además, C.I.A.L.E.M. tiene el enfoque de
evaluar los causantes de los intangibles, lo que otros modelos no cuentan. Si se comparará
C.I.A.L.E.M. con los modelos analizados obtenemos la siguiente tabla 4.15:
Modelo Enfoque Dinámica del Modelo Calificación Relación

Histórico Futuro Valores Indicadores Objetivo Subjetivo Causa Efecto
Skandia
       
Navigator
C.I.A.L.E.M.        
Technology
       
Broker
BSC      
ICBS        
OICBS        
IICBS        
Tabla 4.15 Cuadro comparativo. C.I.A.L.E.M. Vs Modelos analizados.
Elaboración Propia
149
En tabla 4.01 se observa a C.I.A.L.E.M. comparado con los modelos analizados en el
capítulo 3. Esta comparación va a permitir observar las características con que cuenta
C.I.A.L.E.M. en comparación con los otros modelos, en específico con el Skandia
Navigator. En este tabla 4.15 se observa a C.I.A.L.E.M. que tiene un enfoque histórico
igual que los demás, es decir, este enfoque se refiere a que la evaluación del Capital
Intelectual está enfocado a lo que ha ocurrido anteriormente y esto se comprueba con los
indicadores de desempeño de los causantes. Por lo que cuenta con la dinámica de poder
evaluar al Capital Intelectual por medio de valores o por medio de indicadores, es decir,
tiene esta doble dinámica ya que los indicadores salen de los causantes y además si se
multiplica estos indicadores por un valor de inversión, se puede obtener el desempeño de la
inversión. Además C.I.A.L.E.M. cuenta con una relación causa-efecto que carencia el
Skandia Navigator y que esto que carecía el Skandia fue complementado con el BSC, de tal
manera que C.I.A.L.E.M. cuenta con la ventaja de evaluar los causantes que provocan que
el intangible sea una ventaja para la empresa. En comparación con el Skandia, se puede
decir que C.I.A.L.E.M. es un modelo más específico que permite evaluar el Capital
Intelectual en las actividades logísticas en las empresas manufactureras, con la certeza que
el diseño de indicadores tiene una relación causa-efecto que el Skandia carece.
150
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Tesis Cacique Aceves Jaime Ricardo

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MODELO DE EVALUACIÓN DEL CAPITAL

MÉXICO, DF. 1 2010

También quiero agradecerles a mis hermanas Miriam y Karla, por comprenderme y

Quiero aprovechar la oportunidad para agradecerle a mi abuela Con, a mi abuelo Ricardo y

También quiero agradecer a mis amigos, compañeros y profesores de la Maestría de los

Por último, como alguna vez dijo Albert Einstein que:

El objetivo de esta investigación es diseñar un modelo de de evaluación de las actividades

Esto permitió ir diseñando un modelo que cumpliera con el objetivo principal de la

Índice Contenido Pg.

Índice Figuras Fuente Pg.

Índice Tabla Fuente Pg.

Índice Fuente Pg.

Antes de obtener el modelo C.I.A.L.E.M., se desarrolló una investigación teórica que

El CI se ha vuelto esencial en las empresas modernas, ya que buscan obtener mejores

En el capítulo 1 se investiga el tema de la logística. Pero antes de abordar este tema,

En el Capítulo tres, se abordan diferentes modelos de CI en los cuales evalúan el CI o los

Por último, el Capítulo cuatro, es la culminación de toda la base teórica de esta

A continuación se presentan diferentes conceptos de empresa que permiten entender de

Además, en la mayoría de las definiciones se realiza un fuerte énfasis en la conjunción de

1.2 Clasificación de las Empresas.

En cambio las empresas de giro comercial, se dedican a la compra de bienes o mercancías

Las empresas de Servicios, comercializan servicios profesionales o de cualquier otro tipo.

Para esta tesis solamente se va a analizar la categoría de las empresas manufactureras, ya

1.3 La logística en las empresas.

1.3.1 Concepto de logística.

Antes de empezar con la definición de logística y sus actividades, primero se desglosará

A principios de los años 60‟s surge la Asociación Nacional de Logística y Distribución

En la década de los 90‟s, el Council of Logistics Management evolucionó el concepto de

 Planeación de la producción.  Embalaje protector.

Figura 1.02 Administración de la logística y algunas funciones.

Además, en la definición de Council of Logistics Management, encontramos un nuevo

Figura 1.03 El sistema integrado de la cadena de suministro

1.3.2 Importancia y valoración de la logística.

Además de lo económico, también se resalta la colaboración de la tecnología que tiene con

La logística como disciplina es muy importante para la competitividad de la empresa y por

Con base en lo comentado anteriormente por diversos autores, se puede llegar a un

1.4 Actividades logísticas.

1. Los estándares de servicio al cliente

Christopher, M. (2007, pp.82) menciona algo muy interesante en relación al servicio al

Grado de Inventarios descentralizados Línea reducida, Servicio completo

Materias primas almacenadas Bajos costos. Servicio completo,

Amplitud Línea reducida Línea amplia

Figura 1.04 ¿Dónde se lleva el inventario según una red logística?

De acuerdo a lo comentado en este apartado sólo se van a considerar aquellas actividades

A continuación se analizarán cada una de estas actividades logísticas .

1.4.1 Procesamiento de órdenes

El procesamiento de órdenes es una actividad importante para llevar a cabo la adecuada

Preparación del pedido Transmisión del pedido. Entrada del pedido.

Informe del estado del pedido. Levantamiento del pedido.

Figura 1.05 Elementos típicos del procesamiento de órdenes

En la tabla 1.02 se muestran las características y el medio de comunicación común que se

1.4.2 Compras y abastecimiento

 Seleccionar y calificar proveedores

Para complementar la posición anterior, se mencionan a continuación los tres ciclos de

1.4.3 Control de inventarios

La globalización sigue exigiendo a las empresas a mantenerse e ir mejorando la

El control de inventarios es una actividad esencial, ya que impacta directamente en los

Ya que se determinó la razón de la existencia de los inventarios, también se puede

La principal desventaja de los inventarios son los costos implícitos al mantener la

Existen diversos tipos de inventarios según Ballou, R. (2004, pp.330-331):