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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGIENERIA QUÍMICA

“MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACION”

CURSO:
 Psicología Industrial
DOCENTE:
 Alvarado Bravo, Néstor

INTEGRANTES:
 Paredes Ambrosio, Jesús Carlos
 Ramos Ollachica, Maryori Jennifer
 Sangay Catunta, Yessica Mirian
 Santiago Marcas, Anthony Bryan
 Silva Ocsas, Víctor Hugo
 Villafana Martínez, Wendy Jazmín

LIMA – CALLAO
2018
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, por habernos permitido llegar hasta este
punto y darnos salud para lograr nuestros objetivos, por fortalecer
nuestros corazones e iluminar nuestras mentes y por haber puesto en
nuestro camino al formador Alvarado Bravo Néstor durante el
segundo semestre académico.
A nuestros padres, quienes son nuestras guías y nos animas para
seguir esta etapa universitaria que con su ejemplo, dedicación y
palabras de aliento nunca bajaron los brazos para que nosotros
tampoco lo hagamos aun cuando todo se complicaba.
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INTRODUCCIÓN

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la

actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia; al ser la
actividad laboral que desempeñemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es
necesario que estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierte en una
actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias
consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos
competentes y útiles y mantener nuestra autoestima.
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que
compete tantos al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas
utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores
necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se
dirigirían principalmente a la empresa.
En el presente trabajo definiremos en forma general el concepto de motivación, luego según el
enfoque de Maslow y detallaremos la motivación en el trabajo. A continuación identificaremos
los aspectos generales de la satisfacción, asimismo la satisfacción en el trabajo y
estableceremos la relación entre la motivación y la satisfacción laboral.
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INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3

CAPITULO I: CONCEPTOS BASICOS Y ORIGEN............................................................... 7

1.1. Antecedentes históricos de la motivación .............................................................. 7

1.1.1. Sócrates, Platón y Aristóteles.......................................................................... 7

1.1.2. René Descartes ............................................................................................... 7

1.1.3. John Locke ...................................................................................................... 8

1.1.4. Sigmund Freud ................................................................................................ 8

1.1.5. Hull .................................................................................................................. 9

1.1.6. David McClellan ............................................................................................ 10

1.1.7. Frederick Herzberg ........................................................................................ 10

1.1.8. Abraham Maslow ........................................................................................... 11

1.2. Antecedentes históricos de la motivación organizacional .................................... 12

1.3. Términos importantes .......................................................................................... 13

1.3.1. Instinto ........................................................................................................... 13

1.3.2. Actitud ........................................................................................................... 13

1.3.3. Emoción ........................................................................................................ 13

1.3.4. Organización ................................................................................................. 14

1.3.5. Necesidad ..................................................................................................... 14

CAPITULO II: LA MOTIVACION.......................................................................................... 15

2.1. Definición de la motivación ....................................................................................... 15

2.2. Fuentes de la motivación .......................................................................................... 15

2.2.1. Fuentes ambientales. ......................................................................................... 16

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2.2.2. Fuentes internas................................................................................................. 16

2.3. Proceso de la motivación .......................................................................................... 16

2.3.1. Elección del objetivo. .......................................................................................... 17

2.3.2. Dinamismo conductual. ...................................................................................... 17

2.3.3. Finalización o control sobre la acción realizada. ................................................ 17

2.4. Factores de la motivación. ........................................................................................ 18

2.5. Importancia de la motivación. ................................................................................... 18

2.6. Medios para evaluar la motivación............................................................................ 19

2.7. Teorías de la Motivación ........................................................................................... 19

2.7.1. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades ........................................................ 19

2.7.2. Teoría del factor dual de Herzberg ..................................................................... 21

2.7.3. Teoría de de los tres factores de McClelland ..................................................... 22

2.7.4. Teoría “X” y “Y” de McGregor ............................................................................. 26

2.8. Tipos de motivación. ................................................................................................. 27

2.8.1 Motivación extrínseca. ......................................................................................... 27

2.8.2 Motivación intrínseca ........................................................................................... 28

2.8.3 Motivación positiva .............................................................................................. 29

2.8.4 Motivación negativa ............................................................................................. 29

2.8.5 Motivación de logro ................................................................................................. 29

CAPITULOIII: LA ORGANIZACION ..................................................................................... 30

3.1 Definición de organización por distintos autores. .................................................... 30

3.2 Importancia ............................................................................................................. 31

3.3 Características de la organización. ......................................................................... 32

3.4 Principios................................................................................................................. 33

3.6 Clasificación ............................................................................................................... 36

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3.6.1 Tipos de estructuras organizacionales ................................................................ 36

CAPITULO IV: MOTIVACIÓN LABORAL ............................................................................ 42

4.1. Definición. ................................................................................................................. 42

4.2. Según autores. ......................................................................................................... 43

4.3. Técnicas en la motivación Laboral. ........................................................................... 44

4.4. Otras técnicas de motivación que nos pueden ayudar en el trabajo. ........................ 45

4.4.1. Enriquecimiento del trabajo. ............................................................................... 45

4.4.2. Círculos de calidad. ............................................................................................ 46

4.4.3. Mejora de las condiciones laborales. ................................................................. 46

4.4.4. Selección científica del trabajo. .......................................................................... 46

4.4.5. La participación y delegación. ............................................................................ 47

4.4.6. El reconocimiento del trabajo efectuado. ........................................................... 47

4.4.7. El establecimiento de objetivos. ......................................................................... 47

4.4.8. La formación, promoción y desarrollo profesional y planificación de carreras 47

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................... 49

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CAPITULO I
CONCEPTOS BASICOS Y ORIGEN

1.1. Antecedentes históricos de la motivación

La motivación ha constituido un proceso de gran relevancia tanto desde la perspectiva de la
investigación como de la gestión organizacional. Se han desarrollado un gran número de
teorías al respecto a lo largo de la historia en busca de la clave definitiva motivacional. Una
teoría de la motivación es útil en la medida que permite demostrar qué estímulos o
elementos aportan energía y dirección al comportamiento del trabajador. Es decir, el motivo
por el cual un sujeto elige llevar a cabo una opción que en circunstancias diferentes
rechazaría, incidiendo de esta manera en la conducta y voluntad de las personas. El
desarrollo y la evolución del concepto de motivación envuelven diferentes disciplinas y
tienen un origen histórico que es fundamental conocer para poder analizar las teorías que
se detallarán en el siguiente apartado.

1.1.1. Sócrates, Platón y Aristóteles

Este origen se remonta a la filosofía clásica con autores como Sócrates, Platón o
Aristóteles. Estos destacaban la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos.
Las partes nutridas y sensitivas estaban relacionadas con el cuerpo y eran de
naturaleza motivacional, aportando los motivos de crecimiento corporal y de quietud
(nutritivos) y experiencias sensoriales como placer y dolor (sensitivos). Juntas estas
dos partes formaban las bases de la fuerza motivacional irracional e impulsiva. La
parte racional contenía todos los aspectos intelectivos del alma; estaba relacionada
con las ideas, era intelectiva por naturaleza e incluía “la voluntad”. Al postular la
existencia de un alma tripartita y jerárquica, los antiguos griegos presentaron la
primera explicación teórica de la actividad motivada: los deseos del cuerpo, los
placeres y sufrimientos de los sentidos y los esfuerzos de la voluntad (Soriano, 2001,
pág. 6).

1.1.2. René Descartes

Descartes estableció los principios de la filosofía moderna. El dualismo cartesiano
estableció que la conducta humana es fruto de un alma libre y racional y, del resultado de
los procesos automáticos irracionales del cuerpo. El hombre está impulsado por su propia
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alma (a través de la voluntad) y por el cuerpo (a través del instinto). Atacó al animismo
(consideraba que sólo el hombre tiene alma) y defendió el mecanicismo. Avivó la famosa
controversia herencia- experiencia.
En la era moderna, fue Descartes quien aportó, la que se considera, la primera gran
teoría de la motivación en 1622. Este fue el primero en asignar poderes de motivación
exclusivos a la voluntad. Según la teoría desarrollada por René Descartes, todo acto
de voluntad es realmente una actuación orientada. (Peña, 2015, pág. 13).

1.1.3. John Locke

Los empiristas ingleses (John Locke) realizaron dos aportaciones: el interés por el estudio
subjetivo de la experiencia sensorial (las ideas son unidades elementales de la mente) y
del pensamiento asociacionista de las ideas (se pueden establecer asociaciones entre
diferentes ideas. Éstas pueden ser simples-unidades elementales que nacen de la
experiencia y no se pueden analizar- o complejas, que se pueden descomponer en otras
más simples). Así, el concepto de asociación fue el axioma fundamental de la psicología,
al permitir establecer conexiones entre los contenidos mentales y la experiencia. En el
estudio de la motivación, el concepto de asociación es importante ya que muchos motivos
se aprenden de esta manera.
El autor Locke afirma que la motivación que el trabajador desarrolla en su puesto de
trabajo es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecución estará en función
del nivel de dificultad de las metas que se proponga alcanzar. Actualmente, esta
teoría se aplica en departamentos de gestión de recursos humanos porque les
permite poder concretar o definir los objetivos que se corresponden a los trabajadores
y convencerles para que los acepten y desarrollen su trabajo para conseguirlos, para
ello deberán adecuar dichos objetivos a las características particulares de cada
individuo según sus habilidades, conocimientos y actitudes (García, 2012, pág. 19).

1.1.4. Sigmund Freud

Para Sigmund Freud el ser humano cuenta con motivaciones inconscientes que
condicionan y determinan sus actos y decisiones. A estas motivaciones inconscientes se
les llaman pulsiones.
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El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador del psicoanálisis, es

claramente homeostático. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo
de una inundación estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecución del placer
y la evitación del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y
movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción, son
conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entre lo físico y lo mental. Desde el
punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático del que resulta una
representación estimular en la vida mental del individuo. La función de la pulsión es
facilitar al organismo la satisfacción psíquica que se produce al anular la condición
estimular somática negativa. Para ello cuenta con una capacidad energética capaz de
orientarse hacia el objeto cuya consecución remueve o anula la condición estimular
dolorosa, provocando así placer. Esta teoría evoluciona a lo largo de su vida. El modelo
de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión reducción que
implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la
reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. La
interpretación que Freud hace de la motivación se conoce con el nombre de
psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de
hipotéticos conflictos activos subyacentes. Pero el principal problema de esta teoría es la
falta de datos empíricos que la apoyen. Aun así ha sido muy influyente dentro de la
psicología en general y de este tema en particular.
Los primeros teóricos de la motivación tenían un concepto del ser humano en
continua lucha por protegerse de estados nocivos. En la teoría Freudiana, por
ejemplo, el individuo se está defendiendo continuamente de las energías instintivas de
sexo y agresión (Soriano, 2001, pág. 6).

1.1.5. Hull
Clark Hull es un psicólogo conductista interesado por el estudio del aprendizaje animal y
preocupado por el tema de la motivación. Influido por la teoría de la evolución. Entendía
que las necesidades del organismo eran las fuerzas que le incitaban a la acción, la cual
debía reducir o eliminar a estas necesidades. Distinguió entre impulsos primarios e
impulsos secundarios. Los primarios están asociados a estados de necesidad y tienen un
carácter innato. Los secundarios se basan en el aprendizaje de evitación.
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En la teoría de Hull, la motivación surge de los estados de privación. La privación de

alimento, agua, sueño y sexo se combina para crear un estado motivacional
generalizado llamado “pulsión”. Es el deseo del individuo de reducir la pulsión, de
liberarse de un estado aversivo lo que le activa de buscar comida, agua, lugares de
descanso o parejas (Soriano, 2001, pág. 6).

1.1.6. David McClellan

Este psicólogo afirma que la motivación de un individuo se debe a la búsqueda de
satisfacción de tres necesidades:
 La necesidad de logro: relacionada con aquellas tareas que suponen un desafío, la lucha
por el éxito, la superación personal, etc.
 La necesidad de poder: referida al deseo de influir en los demás, de controlarlos; de
tener impacto en el resto de personas.
 La necesidad de afiliación: se refiere al deseo de establecer relaciones, de formar parte
de un grupo; todo aquello relacionado con relacionarse con los demás.
Partiendo de la base de que un incentivo es un reforzador apetecible y de que
cualquier sujeto es capaz de anticipar el placer que proporciona alcanzarlo, existen las
teorías de Atkinson y McClelland, las cuales postulan que un motivo es una
disposición interna que hace que un individuo se encamine hacia incentivos positivos
y evite los negativos. De esta manera y según dichos autores la motivación está
intrínsecamente relacionada con el incentivo. La obtención del mismo es el objeto de
la motivación. Por ejemplo: el hecho de llegar a ser ingeniero es un motivo para
estudiar (Costa, 2014, pág. 469).

1.1.7. Frederick Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo orientado al trabajo y la gestión de empresas, define la
motivación como el resultado influenciado por dos factores: factores de motivación y
factores de higiene. Los factores de motivación (logros, reconocimiento, responsabilidad,
incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfacción del trabajador, mientras
que si los factores de higiene (sueldo, ambiente físico, relaciones personales, status,
ambiente de trabajo) fallan o son inadecuados, causan insatisfacción en el trabajador.
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El análisis de las respuestas obtenidas permitió a Herzberg y a sus colaboradores

permitió concluir que la motivación en los ambientes laborales se deriva de dos
conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros asociados con los
sentimientos negativos o de insatisfacción que los empleados aseguraban
experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo.
Herzberg a estos factores de higiene, porque actuaban de manera análoga a los
principios de la higiene medica: eliminando o previniendo los peligros a la salud, Los
factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones, los
préstamos, la seguridad en el trabajo, y las políticas y prácticas administrativas de la
empresa, entre otros. De acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores no están
presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre
satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en los empleados una
fuerte motivación, sino que solo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción
(Pinto, 2002, pág. 81).

1.1.8. Abraham Maslow

Para Maslow, psicólogo norteamericano, la motivación es el impulso que tiene el ser
humano de satisfacer sus necesidades. Maslow clasifica estas necesidades en 5 y las
clasifica en una pirámide ; en la base están las necesidades básicas, que son
necesidades referentes a la supervivencia; en el segundo escalón están las necesidades
de seguridad y protección; en el tercero están las relacionadas con nuestro carácter
social, llamadas necesidades de afiliación; en el cuarto escalón se encuentran aquéllas
relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas necesidades de reconocimiento, y
en último término, en la cúspide, están las necesidades de autorrealización. La idea
principal es que sólo se satisfacen las necesidades superiores cuando se han satisfecho
las de más abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas satisfecho
las anteriores.

Maslow señala que las personas se encuentran motivadas por cinco tipos de
necesidades: fisiológicas (alimento, agua y abrigo), de seguridad (protección, orden y
estabilidad), sociales (afecto, amistad y sentido de pertenencia), autoestima (prestigio,
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status y autoestima) y autorrealización (autosatisfacción). Estas necesidades

humanas están ordenadas según una jerarquía, donde unas son prioritarias y solo
cuando estas están cubiertas, se puede ascender a necesidades de orden superior.
Las necesidades se satisfacen en el siguiente orden, primero, las necesidades
básicas (fisiológicas y de seguridad) y luego las necesidades secundarias (social,
autoestima y autorrealización). Esto es porque las personas buscan satisfacer sus
necesidades básicas y luego ascender en la búsqueda de satisfacer necesidades más
complejas. Un aspecto importante en la Teoría de Maslow es que una vez satisfechas
una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores. Esto implica que
para motivar a los trabajadores en la realización de sus labores es necesario
permitirles satisfacer sus necesidades insatisfechas. A pesar de que existe escasa
evidencia empírica que respalde la Teoría de Maslow, esta goza de amplia
aceptación. La literatura no apoya la existencia de la jerarquía exactamente como fue
concebida por el autor. Asimismo, se señala que esta teoría puede oscurecer las
diferencias de las necesidades secundarias que varían según las personas y las
culturas. No obstante, existe evidencia empírica que apoya la división de las
necesidades en primarias y secundarias. Además, se ha demostrado que las
necesidades que motivan a las personas son aquellas que no están satisfechas
(Araya y Pedreros, 2009, pág. 47).

1.2. Antecedentes históricos de la motivación organizacional

A principios del siglo XVIII con el inicio de la industrialización y la desaparición de los
talleres artesanos provoco una mayor complejidad en las relaciones personales del entorno
laboral, una disminución de la productividad y un aumento de la desmotivación de los
trabajadores. Para apaliar la situación se necesitaba encontrar el equilibrio entre los
intereses de los empresarios y los intereses de los trabajadores. En 1920, cuando se creó
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se empezó a plantearse la importancia del
bienestar de los y se inició la legislación sobre las condiciones laborales. Por otra parte, a
mediados del siglo XX surgieron las primeras teorías que empezaron a tratar la motivación
y, a partir de este momento, se empezó a relacionar el rendimiento laboral del trabajador y
su satisfacción personal con su motivación a la hora de desarrollar su trabajo. Los primeros
estudios concluirían que un trabajador que se sentía motivado en su trabajo, era más eficaz
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y más responsable, y además, podría generar un buen clima laboral. A partir de estas
conclusiones, las empresas tomaron la decisión de analizar qué buscan los trabajadores
cuando desarrollan su trabajo, cuál es su escala de necesidades, qué desean satisfacer
con su trabajo, cuáles son sus intereses, con qué trabajos se sienten más identificados, que
tareas les reportan más, etc. El objetivo final de estos análisis era conseguir que los
trabajadores se sintieran realizados como personas y como trabajadores mediante el
desempeño de su trabajo dentro de la empresa. (García, 2012, pág. 6)

1.3. Términos importantes

1.3.1. Instinto
Conducta compleja fijada a través de una especie y que no es aprendida (es innato). Si la
motivación explica la conducta y, la conducta se explica por los instintos específicos,
entonces la motivación y los instintos serían intercambiables.

1.3.2. Actitud
La actitud es el comportamiento que emplea un individuo para hacer las labores. En este
sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar, también
puede considerarse como cierta forma de carácter, por tanto, secundario, frente a la
motivación biológica, de tipo primario que impulsa y orienta la acción hacia determinados
objetivos y metas.
La actitud y la motivación están muy relacionadas, pero son términos distintos. La actitud
es un determinante de las motivaciones, pero no es indispensable para que exista una
motivación favorable hacia la práctica regular de las actividades.

1.3.3. Emoción
Las emociones son reacciones psicofisiológicas que representan modos de adaptación a
ciertos estímulos del individuo cuando percibe un objeto, persona, lugar, suceso o
recuerdo importante. Psicológicamente, las emociones alteran la atención, hacen subir de
rango ciertas conductas guía de respuestas del individuo y activan redes asociativas
relevantes en la memoria.
Las emociones son como los planes, metas, necesidades fisiológicas y todos los demás
motivos que energizan y dirigen la conducta.
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1.3.4. Organización
Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos creados
para lograr metas u objetivos con apoyo de los propios seres humanos, y/o con apoyo del
talento humano o de otras características similares. Están compuestas por sistemas de
interrelaciones que cumplen funciones especializadas. También es un convenio
sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
La motivación juega un papel fundamental a la hora de lograr metas y objetivos en las
empresas u organizaciones, para crear y mantener un alto nivel de motivación es
importante asegurarse de que los objetivos y los valores de cada empleado se
corresponden con la misión y la visión de la organización.

1.3.5. Necesidad
Una necesidad es aquello que resulta indispensable para vivir en un estado de salud
plena. Cuando existe una necesidad, se crea una motivación para satisfacer el deseo
de una persona.
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CAPITULO II

LA MOTIVACION

2.1. Definición de la motivación

Es un aspecto de enorme relevancia en las diversas áreas de la vida, entre ellas la
educativa y la laboral, por cuanto orienta las acciones y se conforma así en un elemento
central que conduce lo que la persona realiza y hacia qué objetivos se dirige.
En el importante desarrollo y diversificación de los trabajos en Psicología de la Motivación,
se distinguen dos grandes momentos: antes y después de la obra de Darwin en 1859, o, lo
que es lo mismo, etapa pre-científica y etapa científica. Estos hechos dificultan
considerablemente una conceptualización generalmente aceptada de “Motivación”, ya que,
por una parte, en la etapa científica se siguen utilizando términos pre-científicos, y, por otra
parte, la influencia de Darwin se refleja en diversas corrientes, cada una de ellas
empleando una terminología particular.
Durante la etapa pre-científica, la Motivación se reducía a la actividad voluntaria, mientras
que, en la etapa científica, hablar de Motivación implica referirse a instintos, tendencias e
impulsos, que proporcionan la energía necesaria; pero, además, hay también claras
referencias a las actividades cognitivas, que dirigen la conducta hacia determinadas metas.
Por tanto, el concepto de Motivación en la actualidad debe considerar la coordinación del
sujeto para activar y dirigir sus conductas hacia metas.
Según Santrock (2002), la motivación es “el conjunto de razones por las que las personas
se comportan de las formas en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso,
dirigido y sostenido” (p. 432).
2.2. Fuentes de la motivación
Las fuentes de la Motivación se refieren al origen de los estímulos que hacen que un
individuo se active. Hay algunos aspectos interesantes que aparecen cuando tratamos de
localizar dichos desencadenantes. Son cuestiones que, siguiendo las formulaciones
recientes de Buss (1996, 1999), permiten entender en su justa dimensión el valor
adaptativo de ciertos motivos primarios. Las fuentes de la Motivación varían a lo largo de
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dos ejes: el interno-externo y el psicológico-neurofisiológico. De forma reducida, podemos

decir que existen fuentes internas y fuentes ambientales.
2.2.1. Fuentes ambientales.
Se refieren a los distintos estímulos que, desde fuera del individuo, ejercen su influencia
sobre éste. Son los incentivos, considerados como estímulos que motivan la conducta. La
cantidad de incentivo, la cualidad específica del mismo, así como la lejanía temporal -
también la lejanía o distancia psicológica, utilizando la terminología de Lewin (1936)- de
su consecución, son factores a considerar si se quiere entender la motivación de un
individuo.
2.2.2. Fuentes internas.
Estas fuentes se refieren a los distintos estímulos que, desde fuera del individuo, ejercen
su influencia sobre éste. Son los incentivos, considerados como estímulos que motivan la
conducta. La cantidad de incentivo, la cualidad específica del mismo[9], así como la lejanía
temporal -también la lejanía o distancia psicológica, utilizando la terminología de Lewin
(1936)- de su consecución, son factores a considerar si se quiere entender la motivación
de un individuo.
2.3. Proceso de la motivación
Tal como sistemáticamente se ha defendido, proponemos que la Motivación se encuentra
estrechamente relacionada con la supervivencia, y con el crecimiento en general, que
puede ser considerado como un incremento exponencial en la probabilidad de que un
individuo consiga los objetivos que persigue, entre ellos, como es obvio, también el de la
supervivencia, entendida, en este caso, no sólo como la distinción vida-muerte, sino
también en sus dimensiones psicológica y social. La Motivación es un proceso adaptativo
en el que resulta imprescindible considerar la existencia de diversos componentes.
Recientemente Deckers (2001) ha propuesto un sencillo esquema en el que establece los
momentos que pueden distinguirse en el proceso de Motivación. En cierta medida, la
propuesta de Deckers es bastante similar a lo que señalara hace unos años Kuhl (1986),
aunque los intentos de éste no han tenido mucha repercusión en el ámbito de la Psicología
de la Motivación. En cualquier caso, creemos que, si se quiere delimitar con mayor
precisión el proceso de Motivación, hay que analizar, paso a paso, lo que ocurre desde que
un estímulo o necesidad es detectado por el individuo, o su organismo, hasta que se
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consigue, bien el objetivo o la satisfacción de la necesidad, bien el eventual fracaso, en

ambos casos analizando la atribución causal del resultado, pasando por los diferentes
estadios en los que se decide qué hacer y cómo hacerlo. A grandes rasgos, la secuencia
que proponen Kuhl (1986) y Deckers (2001) considera tres momentos: elección del
objetivo, dinamismo conductual y finalización o control sobre la acción realizada.
2.3.1. Elección del objetivo.
El individuo decide qué motivo satisfará, y qué meta intentará conseguir para satisfacer
dicho motivo. Esto es, existe una circunstancia previa o incentivo que activa un motivo,
junto con la potencial energía necesaria para ejecutar una conducta. La elección de un
motivo depende de la intensidad del mismo, de lo atractivo que resulte el incentivo, de la
probabilidad subjetiva de éxito y de la estimación del esfuerzo necesario para conseguir el
objetivo.
2.3.2. Dinamismo conductual.
Se refiere a las actividades que lleva a cabo un individuo para intentar conseguir la meta
elegida. Es decir, a partir del motivo y del incentivo seleccionado para satisfacer ese
motivo, el individuo decide qué actividades le permitirán conseguir la meta, llevando a
cabo la conducta instrumental apropiada para ese fin. Genéricamente, la conducta
instrumental hace referencia al conjunto de todas aquellas actividades motivadas en las
cuales se implica un individuo para satisfacer un motivo. Consiguientemente, las
conductas instrumentales son un aspecto relevante, pues pueden ser consideradas como
el nexo de unión entre un motivo y su satisfacción. De la correcta ejecución de las
conductas instrumentales depende que se consiga o no la meta que el individuo ha
elegido.
2.3.3. Finalización o control sobre la acción realizada.
Se refiere al análisis del resultado conseguido con las distintas acciones o conductas
instrumentales que el individuo ha llevado a cabo. Es decir, el individuo constata si,
mediante las conductas que llevó a cabo, ha conseguido satisfacer o no el motivo que
eligió. Tanto si se ha conseguido la meta, como si se fracasó, el individuo realiza los
pertinentes procesos de atribución causal, que le permitirán en el futuro decidir si vuelve a
utilizar las presentes conductas o tiene que introducir algún tipo de modificación. Si el
resultado ha sido la consecución de la meta, el individuo llevará a cabo la correspondiente
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conducta consumatoria, con la cual pone fin al proceso motivacional. Como indica
Deckers (2001), la conducta consumatoria representa la finalización de la secuencia
motivacional; la ejecución de la conducta consumatoria completa dicha secuencia
motivacional mediante la satisfacción del motivo. Si, por el contrario, el individuo no ha
conseguido la meta, en función de los parámetros relacionados con el interés o necesidad
de conseguir esa meta, decidirá si persiste e intenta de nuevo su consecución, o si, por el
contrario, cambia la meta a conseguir, eligiendo otra que considere más asequible.
2.4. Factores de la motivación.
Conseguir la satisfacción en tu trabajo es fundamental para sentirte bien y para rendir en
las tareas. Sin embargo, en muchos casos vamos a trabajar sin ganas, no nos gusta
nuestra tarea, nos sentimos infravalorados o simplemente nos conformamos con hacer lo
que nos toca y salir del paso. Para ello surgen ciertos factores que ayudan al desempeño
de manera óptima en el trabajo, las cuales son:
- La relación entre satisfacción, motivación y desempeño
- La influencia de las expectativas y las compensaciones en la satisfacción laboral
- El clima laboral y otros aspectos influyentes en la satisfacción del trabajador
- Los efectos de la satisfacción laboral
2.5. Importancia de la motivación.
Así como Hernández y Prieto (2002) mencionan que la motivación se entiende como “Una
fuerza que impulsa al individuo a actuar y a perseguir metas específicas; de modo que es
un proceso que puede provocar o modificar un determinado comportamiento”.
En resumen, la motivación es aquello interno o externo que te impulsa a realizar cierta
actividad u objetivo; por lo tanto, las organizaciones deben de tener la habilidad para que
los trabajadores adquieran este impulso y deseen trabajar para cumplir ciertos objetivos.
Por su lado Landy y Conte (2005) indican que la satisfacción laboral es una actitud positiva
o estado emocional de la persona que resulta de la valoración del trabajo o de la
experiencia laboral. Como lo menciona la actitud puede ser positiva, pero a la vez negativa,
todo depende del tipo de motivador que se proporcione al trabajador y la perspectiva que
este tenga ante ciertas circunstancias.
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2.6. Medios para evaluar la motivación.

Estos medios surgen debido a que la psicología se convierte en ciencia y busca el porqué
de las cosas y dentro de ellas, se busca conocer de alguna manera el nivel de motivación
que posee un individuo. Por ello existen cuatro medios por los cuales se puede conocer el
grado de motivación que posee el individuo.
- La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.
- Los cuestionarios o listas de preguntas
- Las entrevistas
- Las encuestas

2.7. Teorías de la Motivación

2.7.1. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

En 1943, el psicólogo Abraham Maslow publicó la Teoría de la jerarquía de
necesidades de la motivación la cual tiene sus raíces en las ciencias sociales y fue
ampliamente utilizada en el campo de la psicología clínica; a su vez, se ha convertido
en una de las principales teorías en el campo de la motivación, la gestión empresarial
y el desarrollo y comportamiento organizacional. Este modelo, a medida que el
hombre satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad está
razonablemente satisfecha, se disparará una nueva necesidad (Pila, 2012, pág 22).
A) Necesidades fisiológicas.
Son de origen biológico y están orientadas hacia la supervivencia del hombre; son
necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de dormir, de comer,
de refugio.
B) Necesidades de seguridad.
Cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte satisfechas, surgen las
necesidades orientadas hacia la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la
protección, tales como: seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de
salud.
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C) Necesidades de amor, afecto y pertenencia.

Cuando las necesidades de seguridad están medianamente satisfechas, surgen las
necesidades que contienen el amor, y la afiliación a un cierto grupo social y están
orientadas, a superar los sentimientos de soledad, por ejemplo, cuando el ser humano
muestra deseos de ser parte de una comunidad, o simplemente asistir a un club social.
D) Necesidades de estima.
Maslow señaló dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los
demás, la necesidad de estatus, reconocimiento, reputación, y dignidad; y otra superior,
que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos como
confianza, competencia, logro, maestría, independencia y libertad.
E) Necesidades de auto-realización.
Se hallan en la cima de la jerarquía; Maslow describe la auto-realización como la
necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona "nació para hacer", es
decir, es el cumplimiento del potencial personal a través de una actividad específica.
Los conceptos formulados por Maslow, han proporcionado un marco para la psicología
positiva y se han utilizado para conceptualizar la política, la práctica y teoría en las
ciencias sociales durante más de 60 años. Además de las cinco necesidades antes
descritas.
Maslow también identificó otras tres categorías de necesidades: las estéticas, las
cognitivas y las de auto-trascendencia lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía
de necesidades (Gherman, Iturbe y Osorio, 2011, pág. 32).
La caracterización de estas tres nuevas necesidades es:
- Necesidades estéticas: no son universales, pero ciertos grupos de personas en
todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de
experiencias estéticas gratificantes.
- Necesidades cognitivas: Están asociadas al deseo de conocer que tiene la gran
mayoría de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e investigar
actividades diversas fueron llamadas por Maslow como necesidades cognitivas.
 21

- Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una causa más

allá de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede
implicar el servicio hacia otras personas o grupos.

2.7.2. Teoría del factor dual de Herzberg

Sus estudios estaban centrados en el ámbito laboral. Mediante la utilización de encuestas
determinó que cuando los sujetos encuestados se sentían bien en el desempeño de su
trabajo, lo relacionaban a características o factores intrínsecos como: sus propios logros,
el reconocimiento de otros el esfuerzo en el trabajo, su responsabilidad etc. Sin embargo,
cuando no se sentían satisfechos tendían a relacionarlo a factores externos como sus
condiciones de trabajo, la política de la empresa, sus relaciones con los compañeros
(Benjumea, 2011, pág.4).
De este modo constató que los factores que motivan no son los mismos que desmotivan
por cual dividió en dos tipos de factores.
A) Factores Higiénicos o Factores Extrínsecos.
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de
las cuales desempeñan su trabajo. Estos factores higiénicos, por ser administrados y
decididas Gestión del cambio en los modelos de Gestión Humana por la empresa, están
fuera de control de las personas. Los principales factores de este tipo son: el sueldo, los
beneficios sociales, la supervisión y/o dirección de los supervisores, las condiciones
físicas y ambientales del trabajo, las relaciones entre la empresa y los individuos que en
ella trabajan. Son factores de contorno que circundan al individuo.
De acuerdo con las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son
óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados. Por el contrario, cuando los
factores extrínsecos son pésimos provocan la insatisfacción de los empleados.
Los factores que Herzberg catalogaba como de higiene son:
- Salario y otros incentivos económicos o materiales
- Políticas de empresa y organización
- Vínculos de afinidad con los compañeros
- Contexto físico donde el trabajador lleve a cabo sus tareas
- Vigilancia y supervisión del trabajador
- Estatus o posición que ocupa el trabajador dentro de la empresa
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- Estabilidad del puesto de trabajo

Sin embargo, las investigaciones realizadas por Herzberg concluyeron que estos factores
solamente eran útiles para disminuir o evitar la insatisfacción en los trabajadores, pero no
para generar una satisfacción genuina con su trabajo. Además, cuando el trabajador
consideraba que estos factores no eran lo suficientemente excelentes o apropiados
generaban descontento de forma muy rápida.
B) Factores Motivacionales o factores Intrínsecos.
Estos factores están bajo el control del individuo pues está relacionado con aquellos que
él hace y desempeña. Los factores Intrínsecos involucran los sentimientos de crecimiento
individual, de reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Según las investigaciones
de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento humano,
es mucho más profundo y estable. Esta teoría afirma que la satisfacción en el cargo es
función del contenido del cargo que la persona desempeña: son los factores
motivacionales o satisfacientes. Por otro lado la insatisfacción en el cargo es función del
contexto, del ambiente de trabajo, del sueldo y del contorno en general que rodea al
cargo: son los factores higiénicos o insatisfacciones.
Para incentivar la motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo
o de tareas que consiste en la sustitución de tareas simples por otras más complejas. Este
enriquecimiento de tareas puede hacerse verticalmente.
Estos factores motivacionales intrínsecos son:
 Facultad estimulante del trabajo
 Sentimientos de autorrealización
 Logros
 Reconocimiento por parte de superiores
 Posibilidad de aumento de las responsabilidades

2.7.3. Teoría de de los tres factores de McClelland

Según McClelland, las necesidades se aprenden en la niñez, es decir, dependiendo de lo
que se vive en la niñez, en la edad adulta se proyectarán unas necesidades más que
otras; afirmando que la mayoría de las personas poseen “tipos de motivos” en su mente,
pero con distinta intensidad.
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Para formular su Teoría de Necesidades, David McClelland investigó a gerentes y

ejecutivos de países desarrollados y en vías de desarrollo, utilizando técnicas
proyectivas, trabajó sobre la medición y definición de los motivos humanos. Su
estudio parte no de las acciones exteriores, sino de la forma en que piensa una
persona. Utilizó el test de percepción temática, para captar muestras de pensamiento
que posteriormente se estudiaron y se agruparon según los temas manifestados en
los relatos de quienes resolvieron el test mencionado (Chang, 2010, pág. 8).
El resultado de esta prueba mostró que las respuestas sobre los motivos humanos se
podían clasificar en tres categorías: la necesidad de afiliación, la necesidad de poder y la
necesidad de logro, tal como se expone a continuación.
A) Necesidad de logro o realización:
Impulso de sobresalir, deseo de luchar por alcanzar el éxito. Las personas con predominio
de necesidad de logro buscan tareas retadoras (ni muy fáciles, ni excesivamente
complejas). No gustan de los juegos de azar y prefieren tenerlo todo controlado. En grupo,
“intentaran elegir a expertos, para asegurarse el triunfo”.
Generalmente son personas optimistas, que confían en sus posibilidades. La persona con
necesidad de logro elevado desea asumir la responsabilidad personal de su éxito o
fracaso. Le gusta correr riesgos moderados y muestra preferencia por las situaciones que
le proporcionan retroalimentación inmediata sobre su actividad. Esta necesidad le impide
involucrarse en situaciones abiertas o exploratorias. Su sentido de responsabilidad le
impide delegar autoridad, a menos que observe valores que le permitan considerar el
desarrollo de una organización como una meta legítima. McClelland aplica esta necesidad
a personas que en su infancia sintieron el placer de realizar actividades de manera
satisfactoria.
El autor, investigó ampliamente sobre todo la necesidad de logro, sustentando que las
personas que tienen éxito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, a realizar
bien las propias tareas y llegar a ser el mejor en todo lo que hacen, estimulados no por el
interés en las recompensas, sino por la satisfacción de logro y realización.
Los empleados con una alta necesidad de logro, obtienen satisfacciones derivadas de la
búsqueda de metas; tener éxito en una tarea es importante para el altamente realizador.
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Aunque la gente con una alta necesidad de logro es muchas veces rica, su riqueza viene
de su habilidad para lograr metas, ya que, en la mayoría de las sociedades, la
consecución de metas repercute en recompensas financieras. Los altamente realizadores,
no están invadidos por dinero per sé, más bien, prefieren la inmediata retroalimentación a
su desempeño.
Según los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos eficientes les gustan las
condiciones laborales en las cuales puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos
calculados y fijarse metas de mediana dificultad. Los ejecutivos eficientes poseen una
necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas veces
desarrollan más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro; por ello les
interesa más socializar que realizar bien sus tareas.
De acuerdo a la teoría de McClelland, los altos realizadores se sentirán más motivados en
puestos donde predominan las siguientes características laborales: Responsabilidad,
oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño y riesgos moderados. La
evidencia muestra que los altos realizadores tienen éxito en actividades empresariales.
Sin embargo, una gran necesidad de logro o realización no garantiza ser un buen
administrador dentro de una gran empresa, porque la persona puede estar más
interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que
se desempeñen bien en sus puestos. Por eso, muchas veces, contrario a lo que se podría
imaginar, observamos que ascender a un ejecutivo exitoso porque tiene una alta
necesidad de logro, puede resultar en un “no buen gerente”; de la misma manera que un
eficiente administrador general o gerente de una organización, no precisamente suele
tener una gran necesidad de logro.
B) Necesidad de poder:
Conseguir que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran
actuado de manera natural. Es el deseo que tienen las personas para controlar los medios
que les permiten dirigir, influir y dominar a otras personas. Para McClelland, es la
necesidad más desacreditada y la asocia a personas autoritarias. Señala que quienes
tienen alta necesidad de poder son personas que en la infancia se sentían débiles,
indefensos e inseguros; o aquellas personas que ostentan cargos que consideran de bajo
nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto a sus superiores.
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Según McClelland, en el ambiente laboral, los empleados que presentan la necesidad de

poder, buscan satisfacciones que deriven de la habilidad de controlar a otros. Los logros
10 actuales o metas, son menos importantes de lo que en verdad significan. La
satisfacción deriva de llegar a una posición de influencia o control). Organizaciones tales
como las militares y gubernamentales que incitan al poder, ejercen una fuerte atracción
para la gente que tiene una alta necesidad de poder.
C) Necesidad de afiliación:
Deseo de relacionarse con otras personas, es una necesidad de tipo social. Para
McClelland, es la necesidad más importante. Las personas con predominio de sus
necesidades de afiliación, se caracterizan por mostrar gran preocupación por el
reconocimiento ajeno y por preferir el trabajo en grupo. Es más probable que se sitúen en
trabajos de supervisión, en el cual mantener las relaciones es más importante que tomar
decisiones. El interés por la afiliación se considera importante para el entendimiento de las
necesidades de los demás y para crear un clima laboral favorable.
Los empleados con alta necesidad de afiliación buscan satisfacciones que deriven de
actividades sociales e interpersonales. Ellos tienen una necesidad de “fuertes lazos
interpersonales”, de “sentirse cerca” (psicológicamente hablando) de la gente. Si tuvieran
que decidir si trabajar en una tarea con aquellos que son teóricamente competentes o de
trabajar con su círculo de amigos, los empleados con una alta necesidad de afiliación
preferirían trabajar con los amigos.
Las necesidades de afiliación y de poder tienden a estar relacionadas estrechamente con
el éxito administrativo. Los mejores administradores son aquellos con grandes
necesidades de poder y bajas necesidades de afiliación. Incluso se puede afirmar que se
requiere una alta motivación por el poder, como requisito para la eficacia administrativa.
Después de conocer los tipos de necesidades planteadas por McClelland, debemos
señalar que su teoría cuenta con tres críticas importantes.
- La primera se refiere al procedimiento utilizado para el desarrollo de su teoría: La
mayoría de conclusiones fueron realizadas por el mismo grupo de investigadores, lo
que podría sesgar la información proporcionada.
- Segundo, lo relacionado a que si los motivos pueden o no ser enseñados a los adultos:
McClellan refiere que existe una fuerte evidencia de políticos y religiosos que indican
 26

que la conducta de los adultos puede ser drásticamente alterada en relativo poco
tiempo.
- Tercero, aquellos que cuestionan la permanencia de las necesidades: McClelland
sostiene que las necesidades pueden ser socialmente cambiadas mediante educación
o capacitación.

2.7.4. Teoría “X” y “Y” de McGregor

Douglas McGregor establece dos teorías las cuales ha denominado teoría X y teoría Y. La
teoría "X" señala que: el hombre común siente un rechazo innato hacia el trabajo, por lo
que hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar para hacer trabajar a los hombres; el
rechazo al trabajo es tan fuerte que la promesa de recompensa no basta y es necesario la
amenaza de castigo.
El hombre prefiere ser dirigido, desea evitar La motivación se inicia con el
sentimiento de necesidades, las cuales producen deseos y búsqueda de metas,
que dan lugar a tensiones que conducen a acciones que a su vez llevan a la
satisfacción de deseos. Después de verificarse este proceso en el interior de la
persona, se manifiesta en ella, una conducta externa que los demás podemos
percibir (Gonzáles, 2002, pág. 30).
Las causas que dan al ser humano la razón para llevar a cabo acciones son los
motivadores, que es lo que influye en la conducta de una persona, es el impulso hacia un
resultado. Todas las actividades que el hombre realiza se generan por un motivo,
obedecen a intereses y deseos personales originados por las circunstancias en que vive.
Ejemplo:
- Juan es amable en su trabajo porque tiene un motivo, desea agradar a sus
superiores. Tras este deseo hay una necesidad de contar con un trabajo seguro.
- Alicia se somete a una dieta alimenticia porque tiene un motivo. Desea tener buena
figura. Tras este deseo puede haber una necesidad de relacionarse y de gustar a los
demás.
- César dedica bastante tiempo al estudio por un motivo, desea ser un buen
profesionista. Tras este deseo puede haber una necesidad de superación profesional.
De lo anterior se deduce que uno de los factores que principalmente mueven al hombre
son las necesidades, constituyendo éstas el centro sobre el cual giran los motivos de la
 27

conducta humana. Tomando en cuenta las teorías de motivación que se incluyeron en la

investigación son importantes porque nos señala el modo como interactúan los elementos
que entran en juego en el estudio de la motivación: situacional, fisiológica y cognitiva.

2.8. Tipos de motivación.

2.8.1 Motivación extrínseca.

“Es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia
conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un
castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta
se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede
tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o
psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un
reconocimiento de su supervisor” (Alonso, 1991, p.125)
La motivación extrínseca no se fundamenta en la satisfacción de realizar la cadena de
acciones que compone aquello que estamos haciendo, sino en una recompensa que solo
está relacionada con esta de manera indirecta, como si fuese un subproducto.
Una motivación extrínseca enfocada únicamente a la recompensa económica no asegura
una mejora de la productividad. Es más, en ciertos casos puede llegar a perjudicarla,
puesto que si la única motivación de los empleados es material o económica, no van a
percibir el trabajo como un medio de realización personal y de logro del bienestar, lo verán
como algo o ajeno que les proporciona un sustento y poco más. El empleado acabará
sintiendo el trabajo como una pesada carga, se le hará costoso y no tendrá ninguna
motivación por superarse y mejorar día a día.
Hemos visto que la motivación extrínseca proviene del exterior, lo que significa que los
distintos estímulos que ocurren alrededor de los empleados pueden llegar a influirles tanto
positiva como negativamente.
“El principal factor de influencia es el clima laboral. El mal ambiente, la falta de respeto
entre los distintos profesionales o los problemas de comunicación con la dirección o
con los superiores son los grandes enemigos de la motivación, por lo que es crucial
cuidar estos aspectos al máximo, detectar los problemas a tiempo y solucionarlos
rápidamente. Otro aspecto fundamental es la salud y la seguridad en el trabajo. El
empleado debe sentirse cuidado por la empresa y sentir que ésta vela
 28

constantemente por su seguridad y bienestar a través de chequeos: médicos,

disponibilidad de los equipos de protección individual (EPIS) y las medidas colectivas
necesarias y también con el máximo cuidado de aspectos como la limpieza y el
confort de las estancias” (Bañuelos, 2008, p.146).

2.8.2 Motivación intrínseca

“Es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La
conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un
trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad
sea, de por sí, satisfactoria.” (Alonso, 1991, p.125)

La motivación intrínseca es el tipo de motivación más vinculado a una buena

productividad, ya que allí donde se da el individuo no se limita a cumplir los mínimos
necesarios para obtener la recompensa, sino que se involucra personalmente en lo que
hace y decide poner en ello gran parte de su empeño.

La motivación intrínseca se ha estudiado intensamente por los psicólogos educativos

desde 1972, y numerosos estudios han encontrado que está asociada con altos logros
educativos y disfrute de estudiantes.

Hoy en día, la mayoría de los trabajos son lo suficientemente complejos e interesantes

para que la gente pueda disfrutar tanto de su trabajo como de su tiempo de ocio. Así
debería ser. Pero para ello se debe crear un entorno adecuado que permita motivar a los
trabajadores apelando a sus necesidades internas, a su deseo natural de aprender, de
cooperar con los demás, de ser respetados. ¿Qué hace falta para encontrar esta
motivación?

 Sensación de significado. Debemos tener un compromiso hacia un propósito

importante, significativo.
 Sensación de elección. Nos gusta poder elegir el camino y la forma de cumplir el
propósito, que no nos lo impongan. Nos gusta ser autónomos.
 Sensación de competencia. Nos gusta sentir que somos buenos haciendo lo que
hacemos, y que lo que hacemos nos permite mejorar nuestras habilidades.
 29

 Sensación de progreso. Es importante darnos cuenta de que estamos progresando en

el cumplimiento de nuestro propósito.

2.8.3 Motivación positiva

“La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su
conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la
gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de
la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento”
(Beltrán, 1993, p.52)

2.8.4 Motivación negativa

La motivación negativa hace referencia al proceso por el cual una persona inicia o se
mantiene adherida a una conducta para evitar una consecuencia desagradable, tanto
externa (castigo, humillación, etc.) o interna (evitar la sensación de frustración o fracaso).

Hellriegel y Slocum (1996) Afirma: “Las modernas concepciones gerenciales no

consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el
miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar
conductas no deseadas” (p.29).

2.8.5 Motivación de logro

McClelland (1989) afirmo:” La motivación de logro como el impulso de sobresalir, de
alcanzar la consecución de metas, de esforzarse por tener éxito. El incentivo natural de la
motivación (o necesidad) de logro es “hacer algo mejor”, aunque las personas pueden
hacerlo por varias razones: agradar a otros, evitar las críticas, obtener la aprobación o
simplemente conseguir una recompensa. Pero lo que debería estar implicado en el motivo
de logro es el actuar bien por sí mismo, por la satisfacción intrínseca de hacerlo mejor”
(p.45).
 30

CAPITULOIII
LA ORGANIZACION

3.1 Definición de organización por distintos autores.

Si bien, todos tenemos una idea básica acerca de lo que significa el término organización,
no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin embargo, en el contexto empresarial es
importante tener una idea cabal acerca de lo que significa este término para poder
referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad o a una determinada actividad.
Por ello, en el presente trabajo se brinda la definición de organización desde distintos
puntos de vista, con la finalidad de brindar al lector una idea más amplia acerca del
significado de este importante término.
A) Simón Andrade Espinoza.
Para, Simón Andrade Espinoza la organización es la acción y el efecto de articular,
disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la
consecución de un fin concreto. (Andrade, 2005, Pág. 448).
B) Alexei Guerra Sotillo.
La organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el
sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el
establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la
estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta.
Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es,
el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas
alcanzan un objetivo preestablecido. Guerra (2005) Pag.35
C) Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos.
La organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades
que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del
puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear
condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.
(Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, 2004, pág. 215)
 31

D) American Marketing Association (A.M.A.).

Según la American Marketing Association la organización cuando es utilizada como
sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a
posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas.
E) Real Academia Española.
El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones, menciona que
la organización es una asociación de personas regulada por un conjunto de normas en
función de determinados fines.
Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la
siguiente definición de organización, para cada uno de los siguientes casos:
- Como entidad: Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que
los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines.
- Como actividad: La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los
recursos disponibles y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los
fines propuestos.

3.2 Importancia
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
- Guía para la toma de decisiones: Una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen enla operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad
se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de
sus objetivos.
- Guía para la eficiencia de la organización: Dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en
términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
 32

objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
- Guía para la coherencia de una organización: El personal de una organización necesita
una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan
como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
- Guía para la evaluación de desempeño: El desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que
se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden
hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

3.3 Características de la organización.

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir ciertas características
que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su
terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados; presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
- Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
- Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
- Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
- Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
- Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
 33

- Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

3.4 Principios
A) Principio de la unidad de objetivos.
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es
eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la
limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no
organizada podría tener un solo gerente.
B) Principio del tramo de administración.
En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de
diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura
de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se
pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede
fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que
el administrador está en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la
organización están relacionados con la autoridad.
C) Principio escolar.
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de
una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
D) Principio de delegación por resultados esperados.
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
 34

E) Principio del carácter absoluto de la responsabilidad.

La responsabilidad por la acción no puede ser mayor que la implícita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
F) Principio de unidad de mundo.
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor
será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.
G) Principio de nivel de autoridad.
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de
los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por
la estructura de la organización.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organización incluye
el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área
uno de ellos es de gran importancia.
H) Principio de la definición fundamental.
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y
la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la
empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la
departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o
una medida del proceso total de la organización.
I) Principio del equilibrio.
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o
técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
 35

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se
deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas
ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos
de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la
departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos
responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De
nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la
situación específica.
J) Principio de flexibilidad.
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.
En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se
trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los
retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
K) Principio de facilitación del liderazgo.
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional
contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista
la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el
cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá
cumplido una tarea esencial.
3.5 Estructura organizacional
La estructura organizacional son los patrones de diseño para organizar una empresa, con
el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.” Las organizaciones
 36

suelen explicarse como grupos coordinados y conducidos, cuyas actividades están

articuladas por ciertos propósitos conocidos y que se suponen compartidos (por convicción
o por conveniencia).” ETKIN, 2007, pag.37
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la
planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad,
tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico,
etc.”

3.6 Clasificación
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación,
estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la
representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido más general
se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos,
ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad
práctica”; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro
clases ó tipos fundamentales:
3.6.1 Tipos de estructuras organizacionales
a) Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

- Lineal - Funcional
- Línea - Staff
- Comités

b) Estructural informales
 Estructuras Formal.-
Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones
en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como
“formal” no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante.
 37

Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una

estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del
desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una
situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y
organizacionales
- Lineal. Esta forma de organización se conoce también como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno
o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las
empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el
mismo.

Debido a su forma, es clara; además la relación entre superiores y subordinados es

cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas
como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto
que se requiere un conocimiento general de la empresa ésta es rápida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y su contabilidad, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
- Funcional. Es el tipo de sabios de los reyes anglosajones. A medida que el
negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competición y de
la producción en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con
órganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rápidas y
sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organización competitiva e
innovadora es uno de los principales puntos débiles estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones de cada
tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigüedad el
principio funcional responsable de la diferenciación entre los diversos tipos de
 38

actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es él

germen del staff. Mooney encontró los antecedentes históricos del staff en los jefes de
la época de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y también
en el consejo de los de la estructura lineal.
- Línea-Staff. Es el resultado de la organización lineal y la funcional para trata de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
comparte características lineal, que al complementarse crea un tipo de organización
más completo y complejo. órganos de línea (órgano de ejecución) y de asesoría
(órgano de apoyo y consultoría) que mantienen relacione entre sí. Los órganos de
lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerárquico mientras que los
órganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.
- Comité. Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones,
juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que
existe en cuanto a cómo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe
uniformidad de criterio, pues algunos comités desempeñan funciones administrativas;
unos, funciones técnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros sólo dan
recomendaciones. La autoridad dada a los comités es tan variada que existe bastante
confusión acerca de su naturaleza.

Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no

posee características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de personas
específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo". De acuerdo con
la autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo), para aconsejar
(comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información.
En síntesis, un comité "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un
asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al
comité, de otros instrumentos administrativos".
 Estructura Informal.
Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre
los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco
componentes:
 39

- Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).

- Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
- Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
- La cultura organizacional propiamente dicha
- Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el
papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a
construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la
empresa, imbuida de su cultura. La división de la estructura organizacional en estos dos
componentes implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside
principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas para
alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios.
Reside, en gran medida, en la estructura informal, en los millares de procesos
subterráneos de los grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación,
de los valores, de la estructura del poder etc.
3.7 Recursos de las organizaciones.
Los recursos son aquellos elementos que pueden ser utilizados por el hombre para realizar
una actividad o como medio para lograr un objetivo.
3.7.1 Recursos reales o tangibles.
A) Recursos humanos: los asignables a las personas, incluidas habilidades y talentos.
B) Recursos físicos: los asignables a las cosas, maquinarias, infraestructura, tierra, y
recursos de la naturaleza.
C) Recursos financieros: los asignables al precio o valor monetario que se les asigna en
las economías de intercambio. Como tal, pasan a constituir una reserva de los demás
recursos en poder de las organizaciones.
3.7.2 Recursos intangibles.
A) Recursos información y conocimientos: los asignables al conocimiento y a la
tecnología de las organizaciones, al cómo se hacen las cosas y al por qué se hacen de esa
manera.
 40

B) Recursos relaciones y alianzas: los asignables a la interacción entre las personas. Los
negocios son relaciones sociales, se hacen entre personas, y el contacto personal
constituye todo un recurso que puede o no gatillar un negocio.
3.8 Ambiente organizacional.
La definición de clima organizacional es sencilla. Este concepto se refiere al ambiente que
se respira en un entorno laboral. Se entiende bien con un ejemplo. ¿Nunca ha entrado a un
sitio y ha notado que existía mucha tensión en la situación? Quizás acaba de producirse
una discusión, un problema con un cliente o simplemente, en ese turno les ha tocado
trabajar juntas a 2 personas que no se llevan bien. La cuestión es que se nota tensión.
Como es lógico, trabajar en esas circunstancias no es sano, ni beneficioso para la
empresa. Desde el momento en que 2 personas tienen que trabajar juntas es importante
que nos enfoquemos en desarrollar un buen trabajo de equipo. Si no es cuando se da un
clima organizacional perjudicial.
3.8.1 Características.
A continuación, mencionamos las características del clima organizacional:
 Ambiente físico: El clima organizacional o laboral está determinado por un espacio
físico común a todos los integrantes de una empresa.
 Ambiente social: Este ambiente está determinado por las personas entre sí del mismo u
otros departamentos dentro de la empresa.
 Estructura: Todos estos miembros tienen en común que comparten una misma
estructura organizacional, estilo de dirección, formalidad, horarios de trabajo y de
descanso, salas de ocio, etc.
 Comportamiento organizacional: Hace referencia a los aspectos como la productividad,
puntualidad, el cumplimiento de los objetivos personales y de cada área.
 Comunicación: Dentro de un clima laboral esperado se intenta fomentar un tipo de
comunicación basado en la confianza, empatía, buen trato, dialogo cordial, respeto
mutuo y diplomacia con el fin de favorecer la productividad y generar un ambiente apto
para brindar mayores ganancias a la compañía.
 Motivación: La motivación no sólo estará dada por condiciones laborales amenas sino
también por un conjunto de características de la cultura organizacional: desde un
 41

espacio agradable para desempeñar la tarea laboral, obsequios por días especiales,
bonos extras, pago de horas extras, premios por producción, etc.
 Liderazgo: El o los líderes deben comprometerse a generar un clima laboral grato y
ameno para que cada uno de los miembros se sienta motivado e incitarlo a cumplir los
objetivos de la organización.
 Pertenencia: El sentido de pertenencia o de identidad fomenta sensaciones de unión y
produce el sentimiento no sólo de participar del grupo sino de pertenecer al mismo.
 Capacitación: Mayoritariamente la capacitación forma parte de la motivación de los
miembros de la organización, y por ende parte del clima organizacional. El objetivo no
sólo es motivarlos sino capacitarlos en diferentes áreas a fin de enriquecer su capital
cultural.
 Evaluación: Las evaluaciones están dadas en forma semestral o anual. Se plantean
con ayuda de los pares y superiores planteando metas donde se destacan las
fortalezas del cada individuo y se trabajan para la mejora de sus debilidades.
 42

CAPITULO IV

MOTIVACIÓN LABORAL

4.1. Definición.
Es “El deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo para alcanzar las metas de la
Organización, condicionada por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual
“Este vienen siendo el motor que impulsa a cada miembro de la organización a identificarse
con esta y trabajar para la consecución de los objetivos, también es una vía donde él se
siente útil y valioso. El propósito fundamental de la Gestión del Talento Humano es
optimizar el desempeño de la fuerza laboral mediante la obtención y mantenimiento de
personas motivadas y capacitadas para realizar su trabajo. Esto implica que cualquier
esfuerzo por lograr mayor productividad es inútil, si no hay motivación en los integrantes de
la empresa, pues aún el mismo desarrollo de la gente se da como resultado de su
motivación. Aunque en la actualidad se nota una falta de compromiso, el ausentismo, la
deslealtad, los conflictos, la resistencia a los cambios, la negligencia, la renuncia de los
mejores trabajadores y en general el desempeño mediocre de la gente, son algunas de las
dificultades que enfrenta la dirigencia empresarial. Con solo visitar las diferentes
organizaciones a las que tenemos acceso, se puede comprobar que algunas personas
trabajan según sus capacidades, mientras que otras lo hacen con un desánimo evidente.
Aunque la selección haya sido cuidadosamente realizada para vincular a las personas que
tengan los talentos, competencias y actitudes requeridas para desempeñar los cargos, con
frecuencia se encuentra que éstas no mantienen un impulso constante para hacer su
trabajo de la mejor forma posible. De otro lado, las organizaciones requieren colaboradores
dispuestos a defender su institución, cuestionar positivamente las condiciones de trabajo,
proponer soluciones novedosas a los problemas laborales, ayudar a sus compañeros de
trabajo a realizar su misión, y realizar otros esfuerzos voluntarios para incrementar su
competitividad. La base de la motivación humana es la necesidad percibida, la cual genera
en el individuo una tensión o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de
actividades tendientes a reducir o eliminar dicha situación. Si mediante su comportamiento
el individuo logra satisfacer su necesidad sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio
y su actividad en ese sentido pierde intensidad, mientras vuelve a sentir dicha carencia o
 43

una diferente. Si, por el contrario, el individuo falla en la búsqueda de satisfacción, su

estado es de frustración, en cuyo caso insistirá en una conducta que considere viable al
cubrimiento de su necesidad. Si bien es cierto que las necesidades son intrínsecas al ser
humano, las condiciones motivantes o estímulos están en la Institución y en su entorno. El
proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador y
la oportunidad de satisfacerlas, al lado de la empresa. Los directivos empresariales deben
esforzarse por conseguir que sus trabajadores tengan condiciones estimulantes para que
su conducta laboral les permita satisfacer la mayor proporción de sus necesidades. Al fallar
en éste propósito, la brecha entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones
que ofrece la institución tiende a aumentarse y con ella la frustración y el desánimo de la
fuerza laboral. Dentro de ésta forma de explicar la conducta humana en el trabajo, el
Individuo es visto como un buscador incesante de logros que le permitan satisfacer sus
reales necesidades. A medida que la compañía le ofrece oportunidades para lograr
mayores satisfacciones, intensifica su búsqueda de condiciones que le permitan cubrir
necesidades cada vez más importantes para él. Así mismo en la medida que sufre
frustraciones, disminuye su interés por alcanzar metas significativas dentro de la empresa.
Cuando un trabajador está satisfecho con su puesto de trabajo es un 12% más productivo
y un 31% más eficiente, según sendos estudios de la Universidad de Warwick y del Wall
Street Journal junto al Opener Institute for People. Debido a la relación directa entre
motivación laboral y desempeño puesta de manifiesto en numerosas investigaciones, la
felicidad de las plantillas se ha convertido en uno de los aspectos estratégicos del sector
empresarial. Ahora bien, para poder abordar este factor es conveniente conocer qué es la
motivación laboral, su definición, tipología y técnicas de desarrollo.

4.2. Según autores.

Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una
persona”. Así conceptualiza la Real Academia de la Lengua Española la motivación.
Ahora bien, la motivación laboral, su definición, ha sido un campo muy estudiado, dando
como resultado diferentes enfoques y concepciones sobre esta materia.
En este sentido Sexton (2012), afirma: “Esto significa que, en cierto sentido, la
motivación como el proceso de estimular a un individuo para que se realice una acción
 44

que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el
motivador” (p.35).
Por su parte Woolfolk (1996), autora de Psicología educativa, afirma:”Esto significa como
un estado interno que incita, dirige y mantiene la conducta” (p.75).
Muy en la línea con la definición que ofrece Stoner (1994), afirma: “Esto significa que
hace referencia a lo que hace que las personas funcionen” (p.17).
La propuesta de Mahillo (1996), que define la motivación como el primer paso que nos
lleva a la acción” (p.45).
En cambio la motivación en los alumnos de bajo rendimiento académico: desarrollo y
programas de intervención, hace hincapié en el desarrollo, describiendo la motivación
como “el proceso de surgimiento, mantenimiento y regulación de actos que producen
cambios en el ambiente y que concuerdan con ciertas limitaciones internas”. (Bueno,
2006, p.125)

4.3. Técnicas en la motivación Laboral.

A pesar de la relevancia de la motivación laboral, definición aparte, lo cierto es que los
datos sobre el grado de satisfacción del capital humano no son excesivamente altos. De
hecho, según el Estudio Global sobre el compromiso y el espacio de trabajo, de Steelcase,
solo el 7% de los trabajadores españoles se siente feliz en su empleo, un estado que,
además, tiende a desaparecer. Como apunta un estudio de la Harvard Business School, el
85% de los profesionales se sienten menos implicados y conectados con sus trabajos a los
seis meses de ocupar sus puestos.
No obstante, las empresas tienen a su disposición diferentes herramientas para mantener e
impulsar la motivación laboral de sus plantillas:
 Incluir nuevos parámetros en los procesos de selección. Además de la experiencia
y la formación, los reclutadores deben tener en cuenta otros aspectos en la selección
de personal, como los valores de los candidatos, sus objetivos y sus expectativas.
Contratando a profesionales que crean en la empresa se contribuye a mantener viva la
motivación laboral.
 Organizar correctamente la planilla. No hay nada más desalentador para un
trabajador que estar en un puesto en el que no puede hacer gala de sus habilidades o
 45

en el que se vea infra cualificado, por lo que la distribución correcta de los empleados
según sus competencias es esencial para contar con equipos motivados.
 Apostar por el desarrollo profesional. La facilitación de herramientas para
evolucionar a nivel profesional es uno de los aspectos que más valoran los empleados.
 Conceder autonomía a los trabajadores. El hecho de que el profesional sienta el
respaldo de la compañía para realizar una tarea sin necesidad de un control intensivo o
que perciba la confianza para hacer llegar sus ideas y propuestas resulta también muy
motivador.
 Reconocer los logros. Desde premios e incentivos hasta ascensos o sencillos
agradecimientos, la motivación laboral, por definición, experimentará un aumento si los
directivos saben valorar el esfuerzo de la planilla.
 Adecuar las instalaciones. Con jornadas laborales muy extensas, el lugar de trabajo
se convierte en un segundo hogar, por lo que es importante que los equipos dispongan
de instalaciones confortables y acogedoras.
 Facilitar buenas condiciones laborales. Conceder a la planilla salarios con los que se
sientan bien remunerados y valorados, así como poner en marcha otros beneficios
sociales que mejoren sus condiciones laborales como tickets restaurantes.

4.4. Otras técnicas de motivación que nos pueden ayudar en el trabajo.

Todas las técnicas son importantes y efectivas, pero hemos de destacar dos técnicas: el
enriquecimiento del trabajo y los círculos de calidad, que son especialmente relevantes por
su eficacia.
Podemos destacar como técnicas de motivación las siguientes:

4.4.1. Enriquecimiento del trabajo.

Esta técnica está centrada en la satisfacción intrínseca que producen las tareas
desarrolladas por el trabajador. Las tareas deben satisfacer las necesidades de
responsabilidad, logro, desarrollo de la persona.
Para llevarla a la práctica se pueden utilizar dos estrategias:
 Enriquecimiento horizontal: aumentar el número de tareas a realizar para romper la
monotonía
 46

 Enriquecimiento vertical: modificar el trabajo para que éste constituya un reto

constante para el trabajador, aumentando la autonomía y el sentido de la
responsabilidad y fomentar su afán de superación.

Los principales objetivos de esta técnica son:

 Aumentar el interés y satisfacción en el trabajo.

 Incrementar la autonomía del trabajador.
 Desarrollar al máximo las capacidades potenciales del trabajador, su formación y

desarrollo personal.

4.4.2. Círculos de calidad.

Están formados por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo, que
se reúnen regularmente para estudiar técnicas de mejora del control de calidad y
productividad, con el fin de aplicarlos en la identificación y solución de dificultades
relacionadas con problemas del trabajo. La motivación en este caso surge del sentimiento
de pertenencia al grupo que tienen los trabajadores y que les supone un reconocimiento.

4.4.3. Mejora de las condiciones laborales.

Consiste en aumentar la motivación del trabajador mejorando aquellas condiciones
relacionadas con el contexto laboral. Esta técnica permite que los trabajadores satisfagan
necesidades de orden superior y evitan la insatisfacción laboral. Los factores a mejorar
son:
 Jornada de trabajo más flexible.
 Condiciones físicas del entorno de trabajo.

4.4.4. Selección científica del trabajo.

Adecuación de la persona al puesto de trabajo: consiste en que un puesto de trabajo
determinado sea ocupado por aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y
experiencia suficientes para desarrollarlo y que, además, esté interesada y motivada por
las características del mismo. Cada puesto de trabajo tiene unas determinadas
características y se necesitan unas ciertas habilidades para desarrollarlo; cuanto más se
adapten las características del trabajo a las habilidades y experiencia del trabajador,
mayor será la motivación y satisfacción que perciba la persona.
 47

4.4.5. La participación y delegación.

Una de las situaciones más motivadoras para el trabajador, es su participación en la
planificación de su trabajo y en la propuesta de modificaciones y mejoras. La delegación
consiste en la cesión de responsabilidades por parte del superior al subordinado; se trata
de que el superior transmita una parcela de poder al subordinado. La participación y la
delegación tienen entre otras las siguientes ventajas:
 Una decisión tomada por más de una persona tiene más calidad que la tomada por
una sola persona.
 Los trabajadores se sienten más predispuestos a seguir decisiones en las que han
participado.
 Si los trabajadores han contribuido a crear normas, planificar el trabajo, etc., se
sienten más motivados, satisfechos y unidos a la empresa.

Esta técnica consiste en definitiva en integrar al trabajador en la estructura de la empresa,

para que éste se sienta parte de ella.

4.4.6. El reconocimiento del trabajo efectuado.

No hay nada que más motive y satisfaga a una persona que el reconocimiento de su
trabajo bien hecho. Esta técnica debe ser objeto de reflexión ya que cuando un trabajador
comete errores sufre críticas inmediatas por parte de sus superiores; por el contrario,
cuando realiza un trabajo especialmente bien, a menudo el trabajador queda en el
anonimato y nadie le reconoce nada.

4.4.7. El establecimiento de objetivos.

El trabajador realiza con mayor eficacia y satisfacción su trabajo si conoce las metas que
se persiguen. Estas metas u objetivos deben estar claros y definidos. El conocimiento de
los objetivos incrementa la motivación, pero mucho más si el trabajador ha participado en
su elaboración.

4.4.8. La formación, promoción y desarrollo profesional y planificación de carreras

Al trabajador, a lo largo de su estancia en la empresa, se le debe posibilitar la formación
profesional; como una forma de adaptarse a las nuevas tecnologías que en su ámbito van
surgiendo; y como una forma de desarrollo personal y profesional, de forma que cada vez
 48

esté mejor formado y pueda promocionar, es decir, pasar a realizar trabajos de categorías
superiores.
Además de la motivación que supone para el trabajador la promoción a categorías
superiores, ésta, a su vez, suele incluir incrementos de salario lo que hace que la
promoción sea más incentivadora.
 49

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