LOGISTICA INTEGRADA

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1. RESUMEN

En este artículo de investigación se propone la implementación del modelo SCOR para los procesos

llevados a cabo en Nestlé. Se procura hacer un análisis a la cadena de suministro del servicio de

recolección de encomiendas, acopio y posterior distribución, para la entrega de las mismas, pasando

por las características que contienen cada uno de estos movimientos para lograr la satisfacción del

cliente. Se utilizará como matriz de referencia para la cadena de suministro, el modelo SCOR, con

la finalidad de dar como resultado una estructura logística más definida y eficiente, pudiendo dar a

conocer cifras de evaluación y comparación frente a los demás competidores, dando espacio a la

realización de propuestas de mejora en los procesos; tratando de aplicar un benchmarking en el

ámbito de encomiendas. Asimismo, se ven reflejados los diferentes niveles, estructuras y pasos tanto

de la cadena de suministro como del modelo por medio de diagramas, para reflejar las cualidades o

deficiencias que se tengan en la prestación del servicio. Finalmente, se establece la estructura

logística más indicada, para la obtención de mejoras en el proceso, destacando la eficiencia del

modelo para el análisis de los procesos logísticos.

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2. EL ENFOQUE AL CLIENTE DE NESTLÉ

Nestlé es la empresa de alimentación y bebidas más grande del mundo. Mejoramos la calidad de vida

y contribuimos con un futuro más saludable ofreciendo productos y servicios para todas las etapas de

la vida, en todos los momentos del día, ayudando a las personas a cuidarse a ellas mismas y a sus

familias.

El enfoque al cliente se centra en conseguir y mantener la satisfacción de sus clientes

 Informar al consumidor sobre el producto a fin de que el consumidor pueda evaluar por sí mismo

el valor nutritivo del producto

 Calidad de servicio

 Información de especialistas

 Trabajo en la relación con la comunidad

 Nutrición y bienestar

 Garantía de calidad y seguridad de los productos

 Comunicación con el consumidor

 Sostenibilidad medioambiental

Para ello Nestlé usa de herramientas para medir la satisfacción del cliente

1. Sistema de quejas y sugerencias

2. Realizar encuestas

3. Usar grupos de enfoque

4. Realizar contactos directos

5. Investigaciones en campo

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3. LOS 5 PROCESOS CLAVE:

 Planificación(PLAN). Lograr obtener requerimientos de producción, abastecimiento, entregas y

devoluciones y poder cumplir con los objetivos.

 Aprovisionamiento (SOURCE). Todo proceso que esté relacionado con orden de entrega,

recepción y transferencia de materias primas para abastecer la demanda.

 Fabricación (MAKE). Cualquier proceso en el cual se realice una transformación física o química

para satisfacer la demanda.

 Logística(DELIVER). Procesos involucrados en el que el producto terminado llegue a su destino,

teniendo en cuenta ordenes de entrega, manejo de distribución y transporte, pagos, facturación.

 Devolución (RETURN). Devolución de productos o de materia primera.

Con ello se busca abarcar todas las interacciones posibles con el cliente (desde su pedido u entrada de

orden hasta el pago de la factura), y por otra parte se pretende contemplar a todos los actores del proceso

(Proveedores o Suppliers y Clientes o Customers).

6. NIVEL DE ELEMENTOS DE PROCESOS (DESCOMPOSICIÓN DE LOS PROCESOS)

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En este punto del SCOR pasamos a un nivel de detalle de proceso mucho más avanzado, donde se

hace una representación de cada proceso en detalle y la visión que tendríamos sería algo similar a

un flujograma donde se detallaría los inputs, outputs, recursos, sistema con el que está

soportado…en este análisis detallado se pueden indicar tiempos de actuación, de espera…se puede

llegar más lejos haciendo un análisis detallado del proceso de tal modo que

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7. NIVELES DE DETALLE DE PROCESOS

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de

Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de

los Procesos).

Los procesos se pueden observar desde diferentes niveles, dependiendo del proyecto, algunos

procesos requieren ser comprendidos con mucho más detalle que otros.

En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s). Estos indicadores se

dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento: Fiabilidad en el Cumplimiento o

Confiabilidad (Reliability), Flexibilidad o Agilidad (Flexibiblity), Velocidad de Atención o

capacidad de respuesta (Responsiveness), Costo (Cost) y Activos (Assets).

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8. CÓMO SE DIVIDEN SUS INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO

Confiabilidad:

Este indicador hace referencia a realizar las tareas como es las esperaba, es decir, que los resultados

obtenidos sean siempre los mismos; cabe resaltar que este indicador se centra en el cliente.

Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: entrega a tiempo, cumplimiento de

distribución de producto, cantidad exacta de productos elaborados, calidad adecuada y

cumplimiento de la orden perfecta.

Capacidad de respuesta:

Es la probabilidad media de producir frente a una demanda, una respuesta de calidad aceptable

dentro de un margen de tiempo aceptable y un costo aceptable; en el área de logística es la

capacidad de reacción sobre problemas específicos que se van presentando.

Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: ciclos de tiempo y el tiempo de ciclo de

cumplimiento de la orden.

Agilidad:

Este indicador se refiere a la capacidad de respuesta a influencias externas, la capacidad para

implementar cambios y no afectar a los clientes; estas influencias pueden ser incrementos o

decrementos que no se pueden pronosticar.

Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: flexibilidad de la cadena de suministro,

adaptabilidad de la cadena de suministros y agilidad o rapidez de respuesta ante cambio que se dan

en el mercado.

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Costos:

Los costos de los procesos son valores monetarios de los gastos incurridos y aplicados en un

conjunto de actividades que se realizan para obtener los bienes o servicios, como el costo de la

mano de obra, costos de todos los materiales usados, materia prima, entre otros.

Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: costo de venta, costo de la cadena de

suministro.

Activos:

Una gestión eficiente de activos es la capacidad de hacer uso adecuado de todos los recursos físicos

tangibles con los que cuenta la organización.

Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: rendimiento de activos fijos y

rendimiento de capital de trabajo.

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9. NIVEL SUPERIOR

En este nivel se determina el alcance y estructura del modelo, se analizan las bases de competición

y se establecen los objetivos de rendimiento competitivo. Los índices establecidos en este nivel

son medidas de alto nivel y recorren múltiples procesos del modelo (Planificación,

Aprovisionamiento, Producción, Distribución y Devolución). Estos índices se clasifican en

externos y internos. Estos indicadores se calculan para la cadena de suministro en estudio y se

comparan con los de otra empresa del mismo sector, para así establecer las ventajas y desventajas

de la cadena con el sector. Posteriormente se establece la brecha de los índices, para identificar los

planes de mejoras necesarios

INDICADORES DEL NIVEL SUPERIOR

En este punto se tendrán en cuenta los indicadores clave tanto internos como externos, tal como

se muestra en la siguiente tabla

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INDICADORES CLAVE

PUNTO DE VISTA ATRIBUTO DE RENDIMIENTO

% Cumplimiento de

distribucion de producto.

CONFIABILIDAD

Flexibilidad de la cadena de

suministro.

Adaptabilidad de la cadena de

EXTERNO suministro.

AGILIDAD Agilidad o rapidez de

respuesta que tenga la cadena

de suministro para responder

ante cambios que se den en el

mercado

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INDICADORES CLAVE

PUNTO DE VISTA ATRIBUTO DE RENDIMIENTO

COSTOS Variación de costos de la

cadena de suministro.

Variación de Costo de venta

ACTIVOS Rendimiento de activos fijos.

INTERNO Rendimiento de capital de

trabajo

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10. NIVEL DE CONFIGURACION

En el nivel de configuración se consideran 20 Categorías de Procesos que corresponden:

 5 a Planificación (fabricación contra almacén, fabricación bajo pedido y diseño bajo

pedido)

 4 a Aprovisionamiento

 2 a Producción

 3 a Distribución (Producto de venta al por menor)

 1 a Devolución (Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento General y Reparación,

y Producto en Exceso)

 5 a Apoyo. (Aprovisionamiento y distribución)

Las 5 primeras son tipo Planificación las 16 intermedias son tipo Ejecución y las 5 últimas son tipo

Apoyo (Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros

procesos). Las tres categorías en las que se subdividen Planificación, Aprovisionamiento y

Devolución son: Fabricación contra Almacén, Fabricación bajo Pedido y Diseño bajo Pedido pero

Entrega tiene una cuarta categoría que es Producto de Venta al por Menor.

Devolución a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento

General y Reparación, y Producto en Exceso. En este nivel se debe representar el estado actual de

la cadena de suministro, a través de un diagrama de recorrido. Posteriormente se establece el estado

deseado de la cadena de suministro por medio del mismo diagrama, y se establecen las brechas y

sus planes de mejoras.

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11. NIVEL DE ELEMENTOS DE PROCESOS

En el tercer nivel se representan los distintos procesos de la cadena de suministro de manera más

detallada desagregando las Categorías en Elementos de Procesos (Process Elements). Estos se

presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs)

de Información y Materiales. Además, en este nivel se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y

Elemento mediante indicadores (Process Performance Metrics), de manera que se encuentren las

diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos que constituyen la cadena de

suministro. Las organizaciones pueden mejorar su Estrategia de Operaciones en este nivel, e

identificar las Mejores Prácticas y las capacidades de Sistema requeridas para apoyar las Mejores

Prácticas.

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ELEMENTOS DEL PROCESO: CATEGORÍA PLANEACIÓN

P1 P2 P3 P4 P5
PLANIFICACI PLANEACION PLANEACION PLANEACIO PLANEACION
ON DE LA DEL DE LA N DE LA DE LA
CADENA DE APROVISIONA PRODUCCION DISTRIBUCI DEVOLUCION
SUMINISTRO MIENTO ON ES

P1.1 P2.1 P3.1 P4.1 P5.1

Identificar, Identificar y Identificar y Identificar y Identificar y
establecer establecer las establecer establecer priorizar los
prioridades y prioridades y prioridades para prioridades requisitos para
necesidades necesidades la prestación para la las
totales de la del servicio distribución devoluciones
cadena de
suministro

P1.2 P2.2 P3.2 P4.2 P5.2

Balance de los Balance de los Balance de los Balance de los Balance de los
recursos de Recursos recursos para la recursos para recursos para
la cadena de con sus requisitos. prestación del la las devoluciones
suministro con servicio con los distribución con los
sus requisitos de los con los requisitos de los
requerimientos clientes requisitos de clientes
los clientes

P1.3 P2.3 P3.3 P4.3 P5.3

Establecer y Establecer planes Establecer planes Establecer Establecer y
comunicar los de para la planes para la comunicar los
planes de la abastecimiento prestación del distribución planes de las
cadena de servicio devoluciones
suministro

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ELEMENTOS DEL PROCESO: CATEGORÍA APROVISIONAMIENTO

S1 Recursos para el rastreo S2 Recursos para la entrega de S3 Recursos para el

y control de los paquetes y paquetes y contenedores cargue y descargue de
sobres paquetes

S1.1 Establecimiento de un S2.1 Calendario de recepción de S3.1 Establecimiento de

sistema de control bajo los paquetes y sobres fechas de recepción de los
código de barras paquetes y sobres

S1.2 Capacidad de ubicación S2.2 Capacidad de recepción de S3.2 Capacidad de

de cada paquete sobres y producto recepción al momento del
contenedores cargue

S1.3 Inspección y S2.3 Inspección y verificación S3.3 Inspección y

verificación de cada paquete del número de paquetes sobre y verificación paquetes que se
sobres y contenedores contenedores cargan y descargan

S2.4 transferencia de los

paquetes, sobres y contenedores

S1.5 Sistema de pagos a

proveedores

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ELEMENTOS DEL PROCESO: CATEGORÍA DISTRIBUCIÓN

D1 Distribución D2 Distribución de D3 Distribución de D4 Distribución

de pedidos a sobres y paquetes de contenedores
domicilio documentos

D1.1 presupuesto D2.1 Presupuesto de D3.1 Presupuesto de D4.1 Presupuesto

de distribución distribución distribución de distribución

D1.2 Recibo y D2.2 Recibo y D3.2 Recibo y D4.2 Recibo y

validación de las validación de las validación de las validación de las
ordenes ordenes ordenes ordenes

D1.3 Determinar la D2.3 Determinar la D2.3 Determinar la D4.3 Determinar la

fecha de entrega fecha de entrega fecha de entrega fecha de entrega

D1.4 Consolidación D2.4 Consolidación D3.4 Consolidación D4.4

de pedidos de pedidos de pedidos Consolidación de
pedidos

D1.5 Planeación D2.5 Planeación del D3.5 Planeación del D4.5 Planeación
del cargue cargue cargue del cargue

D1.6 D2.6 D3.6 Establecimiento D4.6

Establecimiento de Establecimiento de de Rutas de envío Establecimiento de
Rutas de envío Rutas de envío Rutas de envío

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ELEMENTOS DEL PROCESO: CATEGORÍA DEVOLUCIONES

D1 Devolución de paquetes, sobres y contenedores no recepcionados

D1.1 Decepcionar solicitud de devolución de paquetes, sobres o

contenedores no recepcionados

D1.2 Identificar la Condición del sobre paquete o contenedor

D1.3 Autorizar la devolución

D1.4 Recibo de devolución

D1.5 Calendario de envío de la devolución

D1.6 Devolución del paquetes, sobres o contenedores no recepcionados

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12. REPRESENTACION DE PROCESOS CON SU RESPECTO A SU ESTADOS

12.1.PROCESO DE PLANIFICACIÓN

12.2.PROCESO APROVISIONAMIENTO

12.3.PROCESO DE PRODUCCIÓN

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12.4.PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

512.5. PROCESO DE DEVOLUCIÓN

Como se evidencia en los diagramas, las brechas de comunicación entre los diferentes niveles
del organigrama son grandísimas, ya que en todas las preguntas donde se evidencia como
respuesta “no se” pertenece al nivel operativo, lo que indica que no son tenidos en cuenta en
la toma de decisiones.

Pero es importante cuestionarse: ¿es relevante para un proceso de estos, que una persona de
nivel operativo tenga conocimiento sobre las determinaciones tomadas por las directivas y en

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que podría influir dicho conocimiento sobre el proceso de suministro?, Es un proceso de

discusión de tire y afloje; donde las directivas de la compañía muy seguramente verán como
inoficioso dar a conocer las operaciones generales de la empresa a un grupo de empleados
dedicados a la parte netamente operativa. De igual forma hay pensamientos donde el
involucrar al empleado, sin importar su cargo, con el fin de que sea capaz de ejercer labores
de auto supervisión y que así pueda determinar en el transcurso del proceso, sobre su aporte
a la cadena y que puede mejorar para una evolución de la operación.

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