El Método CLAVE para La Empresa PDF Ebook

El método CLAVE
para la empresa
David Carrascosa Mendoza
Círculo rojo – Investigación

www.editorialcirculorojo.com
Primera edición formato imprenta: enero 2011
Segunda edición formato digital: noviembre 2014
© Derechos de edición reservados.

Editorial Círculo Rojo.
www.editorialcirculorojo.com
info@editorialcirculorojo.com
Colección Investigación
Género Empresa Fácil
© David Carrascosa Mendoza.

www.elmetodoclaveparalaempresa.com
info@elmetodoclaveparalaempresa.com
Edición: Editorial Círculo Rojo.

Maquetación: Luis Muñoz García.
Fotografía de cubierta: © David Carrascosa Mendoza.
Cubiertas y diseño de portada: © Luis Muñoz García.
Nº Exp. MA-1035-10 - Nº Reg.: 201099901512334

ISBN: 978-84-9991-019-2
EAN: 9788499910192
DEPÓSITO LEGAL: SE-110-2011
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de cubierta, puede ser
reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna y por ningún medio,
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fotocopia, sin permiso previo del editor o del autor.
IMPRESO EN ESPAÑA – UNIÓN EUROPEA

Esta copia digital es una edición promocional: PROHIBIDA SU VENTA
PRÓLOGO
El Método CLAVE para la empresa
En el universo de libros de empresa que nos rodea, ahora

además con las versiones “para tiempos de crisis”, nos hemos
acostumbrado a leer sobre diferentes temas presentados con aires
de novedad y en ocasiones, escritos de forma compleja. Pero lo
cierto y verdad, es que cuando el mercado se contrae en su de-
manda y lo hace de forma significativa, muchas recetas caducan
con la misma velocidad que un yogur. Es en estos escenarios
donde muchas veces se buscan respuestas, se persiguen caminos
de salida para la situación actual y se confía en la experiencia
acreditadas de otros. No obstante, con o sin crisis, el sentido
común, el buen juicio, la visión integral y de conjunto así como
los fundamentos teóricos bien aplicados, suelen ser los mejores
“compañeros de viaje”.
“El Método CLAVE para la empresa” intenta ser un com-
pendio de esta visión de conjunto. Una especie de manual para
manejar verdades simples, coherencia y buen hacer, incidiendo
en la importancia de las pequeñas cosas. Lo que ocurre es que las
“pequeñas cosas” acaban teniendo mucho más peso que algunas
de las grandes. Como mencionó el ensayista estadounidense El-
bert Hubbard hace más de un siglo, “una máquina puede hacer el
trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina
7
El método CLAVE para la empresa
que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario.” Y de

personas extraordinarias hay que calificar a los equipos que hoy
día hacen que muchas empresas sigan adelante con la que está ca-
yendo.
Al leer “El Método CLAVE para la empresa”, destacan al-
gunas ideas que no por sencillas y evidentes en muchos casos, ca-
recen de valor a la hora de reflexionar en el arte de llevar una
empresa hacia adelante.
El dinero viene y va, el tiempo sólo se va, no lo malgastes
en misiones imposibles.
Tengamos presente que las empresas las componen perso-
nas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las em-
presas tampoco, por lo que por alguna parte son débiles e
imperfectas.
Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la
pasión, es un buen carburante pero un mal timón.
En toda organización comercial o empresarial si no existe
orden, existe desorden. Si no hay coraje y afán de superación,
hay cobardía y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la
disposición de tu equipo.
Todo nuestro equipo debe de aprender, asimilar y eliminar
lo aprendido tan rápido como sea posible, sólo así será práctico.
Por otro lado, el libro recoge algunos de los puntos de in-
flexión a los que las empresas nos enfrentamos en alguna ocasión
a lo largo del tiempo. Desplegar velas o recogerlas. Abrir merca-
dos o defender la posición. Determinar dónde acaba la prudencia
y empieza el temor; o cuándo es el momento de saltar o de que-
darse en el sitio que actualmente ocupamos.
Para esos momentos, presenta sugerencias como:
“El gran error de la mayoría de las empresas… es que des-
piden a los empleados más baratos de despedir sin importar si
son más validos que los que se quedan. Valorar lo que realmente
necesitaremos de ellos para capear el temporal.”
“El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de
ánimo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.”
8
“Si los responsables (nuestros directivos) se irritan fácil-

mente, no serán respetados, tan sólo temidos. La situación estará
sin control…”
Y cuando se habla de los mercados, nuevos o en los que ya

nos movemos, en el libro se recogen algunas de las realidades que
más duro están golpeando a la cuenta de resultados de muchas
empresas. Los márgenes comerciales están desapareciendo en
muchos sectores. Aunque la empresa intenta crear valor, se hace
difícil que el mercado asuma y pague en la medida debida por
ello. En suma, intentar actuar en la causa para corregir el efecto
y no al revés.
En mi opinión, “El Método CLAVE para la empresa” re-

coge inquietudes y vivencias del autor que quiere compartir con
los lectores. Se pueden considerar más o menos útiles, aplicativas
o generalistas. Pero no es menos cierto que difícilmente se po-
drán considerar equivocadas. Un mensaje conciso, de rápida lec-
tura y que podrá servir como punto de partida para diferentes
reflexiones y lo que suele ser mucho más difícil, parar tomar de-
cisiones en las pymes.
Cómo dice el libro “Recuerde que no encontrará solucio-

nes adecuadas si no conoce a fondo el problema. Con una inves-
tigación meticulosa se sorprenderá de cuántas veces el fondo del
problema no es el que inicialmente aparentaba.”
Pues aquí quedamos, esperando la segunda obra de David,

para que el afán de superación que refleja en esta su ópera prima,
se vea plasmado en un siguiente texto que vuelva a hacernos pen-
sar en lo cotidiano así como en las cosas pequeñas que llevan a re-
sultados grandes.
Gabriel Carrascosa
Lic. Administración y
Dirección de Empresas
Consultor
9
ÍNDICE
Introducción.................................................................................13
1. Los cinco elementos.................................................................15
1.1 El equipo...........................................................................16
1.2 El mercado.........................................................................17
1.3 Nosotros en el mercado.....................................................18
1.4 La directiva........................................................................18
1.5 La organización y el control interno..................................19
2. Pasar a la acción.......................................................................23
2.1 Las claves...........................................................................25
3. Asalto al mercado.....................................................................27
4. Estrategias................................................................................31
5. Tácticas.....................................................................................33
6. Las fuerzas ocultas.................................................................37
7. Fortaleza o debilidad...............................................................41
8. Ganar en las crisis.....................................................................45
8.1 La “Procrisis”.....................................................................50
9. Introducción en un mercado....................................................53
9.1. Distinguir para acertar.......................................................56
10. Las variables del mercado Vs. Las actitudes de la dirección...63
11. La información......................................................................69
12. I+D+I=+V..............................................................................73
13. La publicidad.........................................................................77
13.1 Crear y desarrollar la campaña........................................78
13.2. Reclamo y regalo de empresa........................................83
13.3 Mailing y marketing directo............................................86
13.4 Prensa escrita..................................................................86
13.5 Radio................................................................................87
13.6 Publicidad exterior...........................................................88
13.7 Televisión......................................................................88
13.8 Más y más.......................................................................89
INTRODUCCIÓN
En mi vida he tenido la suerte de trabajar en las más varia-

das empresas y sectores. Desde pequeñas empresas familiares
hasta multinacionales. Derivado de estos motivos he conocido a
empresarios de todo tipo. Uno de ellos, que presidía su propio
grupo multinacional y que lo comenzó a desarrollarlo al adquirir
una pequeña fábrica en quiebra para la que trabajaba como ven-
dedor, me dijo en cierta ocasión que “en la vida hace falta carné
para todo, excepto para lo más importante: ser padre y ser em-
presario, y así va el mundo”.
Esta observación comentada medio en broma medio en
serio creo que ilustra la realidad de muchas empresas, especial-
mente en las PYMEs.
Son bastantes los que conscientes de que montarán, here-
darán o dirigirán una empresa se forman para ello haciendo las
carreras precisas, postgrados y demás formaciones que conside-
ran necesarias. Pero son muchos más lo que crean una empresa a
partir de una situación laboral forzada, o por la ilusión de conse-
guir un futuro mejor para ellos y su familia, dedicando sus aho-
rros o hipotecando su futuro.
Estas empresas suelen comenzar con el trabajo propio y
muy poco más, pero con muchas ilusiones. Son como un bebé re-
13
cién nacido en el que sus padres centran ahora todo su tiempo y

no escatiman esfuerzos. Poco a poco el bebé empieza a crecer, y
casi sin darse cuenta, es un adolescente. Y empiezan los conflic-
tos, internos y externos, muchos de ellos son tan serios que ponen
en peligro su propio futuro e incluso su existencia.
“El método CLAVE” lo he desarrollado pensando espe-
cialmente en las PYMEs. Pequeñas y Medianas Empresas que el
día a día no les permite a sus integrantes nada más que trabajar,
donde la falta de tiempo impide realizar formaciones adicionales
y sin saber por qué, su empresa es un adolescente problemático y
no saben qué pueden hacer.
“El método CLAVE” no es un libro más, ni tampoco es un
manual de instrucciones detallado. Más bien, es un conjunto de
sistemas de clasificación y orientación estratégica, útil para defi-
nir y reorientar las acciones de nuestra empresa, o para iniciarla
con buen pie.
“El método CLAVE” es la brújula que siempre le indicará
el rumbo a seguir con su empresa, con independencia de la situa-
ción en la que se encuentre. Le ayudará de forma práctica para
que su empresa gane más dinero y sea más rentable.
David Carrascosa Mendoza.
14
1. LOS CINCO ELEMENTOS
L
a venta es vital para la supervivencia de cualquier empresa,
la necesita para existir. Cualquier empresa, sin importar su
tamaño vende algo, ya sea producto o servicio, al detalle o
al mayor, fabricado o importado, esa es la forma de ingresar el
dinero para pagar a los proveedores, empleados, impuestos, etc.,
y amortiza la inversión generando los tan deseados beneficios.
Por ello, en una empresa, todos debemos ser vendedores,
ya sea activos o pasivos.
Los activos son los que generan las ventas directamente, y
los pasivos son los que deben contribuir a mantenerlas en la es-
tructura de la empresa, aunque ejerzan como administrativos, al-
maceneros, recepcionistas o cualquier puesto, deben de tener
“actitud comercial”.
Podríamos decir que sin esa actitud general, o cultura de
negocio, la empresa esta destinada a la mediocridad o incluso a la
desaparición.
En todo comienzo empresarial y/o comercial deberíamos
tener altas probabilidades de éxito. Para conocer estas probabili-
dades hay que examinar bien a fondo el mercado que se pretende
abordar, el momento actual del mismo, adónde se dirige y
nosotros o nuestra empresa dentro de todo ello. No dejemos nada
a la “suerte” al planificar (permanentemente) nuestra empresa.
15
Los pilares sobre lo que se cimienta y edifica la empresa y

con los que resisten los “terremotos” y se protege de los elemen-
tos son cinco:
1. El equipo.
2. El mercado.
3. Nosotros en el mercado.
4. La directiva.
5. La organización y el control interno.
1.1 EL EQUIPO
Por equipo entiendo ése intangible que consigue que la di-

rectiva y el personal sean uno, es el grado de identificación entre
los empleados, los mandos intermedios y la dirección con los di-
versos objetivos de la empresa. Todos deben de estar unidos en
cuanto a la forma de actuar y desarrollar valores similares, sean
estos los que quiera que sean, sólo de esta manera existirá un
equipo, funcionando como una orquesta sinfónica, donde todos
saben, entienden y aceptan que todos son necesarios para la ar-
monía y desarrollo, y que lo son en su función.
Esta maquinaria se lubrica con el aceite de la humildad,
donde los demás pueden seguir funcionando sin mí, pero yo no
puedo funcionar sin los demás (me sigo refiriendo al equipo). Un
mecanismo comercial como este es imparable, dispuestos a
desarrollar juntos, a compartir las subidas y bajadas, la vida y la
muerte de los negocios.
Todo esto también es posible en las multinacionales, sola-
pando unos equipos y/o departamentos con otros, de manera que
sirvan de correa de transmisión unos a otros de todo, y en todos
los sentidos. Pero recuerda que así se transmiten también las for-
mas, el respeto y las costumbres (buenas y malas) y los ejemplos
de conducta y trabajo tienen mas peso en la organización cuanto
más arriba de esta se producen.
16
Sin duda un factor clave es la selección del personal ade-

cuado, y como no existe el empleado perfecto, al escoger a al-
guien tendremos que tener presente, además de su formación y
experiencia, sus cualidades y actitudes y como encajara todo esto
en el equipo que necesitamos.
Crear un “buen ambiente” laboral y hacer participes de la
empresa a cada uno en su medida, de lo que se pretende conseguir
y de lo conseguido, hará que los empleados sientan la empresa
como algo suyo. Tenlos en cuenta, a ellos y a su opinión, cuando
tengas que modificar el departamento o el área de trabajo que les
afecte directamente. Créeme, se sentirán tan orgullos del creci-
miento en sus “parcelas” de responsabilidad como lo esta el pre-
sidente de una compañía. No digo que hagas lo que ellos te digan,
sino que tú los tengas en cuenta. De lo contrario solo conseguirás
un personal frustrado y decepcionado que hace lo justo para no ser
despedido, y que lo hace con desgana, y tu empresa será un sitio
de paso para hacer currículum y llevarse lo aprendido a otra parte,
mientras, el tiempo que usarías en crecer lo tendrás que gastar en
procesos de selección y en la formación de los sustitutos, que per-
derán cualquier ilusión en pocos días por el mal ambiente laboral
de los compañeros.
1.2 EL MERCADO
Por mercado entiendo el entorno al que enviamos nuestro

producto, el momento en que se encuentra y nosotros dentro del
mismo. El número de competidores, su potencial económico y
humano, fortalezas y debilidades, los temporales y los líderes,
pero también lo entiendo por los consumidores, sus necesidades
y los caminos de llegada que elige para satisfacerlas. Debemos
17
de saber (lo más aproximadamente posible) qué hace que algo se

acepte y triunfe y por qué algo similar fracasa. Qué canal de dis-
tribución usar y quién decide en la compra... etc., etc.
En otras palabras, debemos conocer el territorio que quere-
mos invadir, quién es el adversario a combatir y nuestra capaci-
dad de acción.
Sólo entonces, sin importar que clase de negocio tengamos
o su tamaño, podremos diseñar la acción a ejecutar, quién, cuándo
y dónde la ejecutará, y los pasos, uno detrás de otro, así como las
alternativas a seguir en función de los resultados de los “ataques”
al mercado, no dejando nada al azar.
Si no se conoce el mercado, si se confía en la suerte o en un
movimiento rectilíneo, será como viajar sin un mapa por un país
extranjero desconocido, acabaremos perdidos, llevando nuestra
empresa a la destrucción y nuestra economía a pique.
1.3 OSOTROS E EL MERCADO
Por nosotros entiendo el factor humano con que contamos,

su capacidad, su estado de ánimo, su acierto al tomar decisiones
y su nivel de autonomía.
La cuota de mercado que vayamos alcanzando dependerá
de cómo “nosotros” nos desenvolvamos en el mismo, ante lo pre-
visto y lo imprevisto, y cómo seamos capaces de adaptarnos a sus
cambios, cada vez más rápidos y bruscos.
1.4 LA DIRECTIVA
La directiva debe reunir unas cualidades concretas, ya que

debe ser el líder para su respectivo equipo (sin importar el depar-
tamento que dirijan).
18
Todos tenemos un sentido innato de la justicia, por ello per-

cibimos rápidamente cuándo alguien actúa injustamente con al-
guien, y más aun con nosotros. Este trato injusto suele generar
malos deseos hacia la persona que nos ha tratado así, o hacia “sus
intereses”. Por eso, el directivo que necesitamos, debe ser tan
justo y equitativo como le sea posible. Esto significa no pagar con
uno el enfado de otros, valorar los esfuerzos, corregir enseñando,
etc.
El buen directivo “lidera” a su equipo, no “ordena y
manda”, sabe escoger y rodearse de los que le ayudaran a crecer,
aprovecha el conocimiento de los suyos en aquellas cosas que le
superan y también comparte sus ideas y experiencias en aquellas
en las que él supera a su equipo.
No grita, convence con argumentos e involucra. De esta
forma su equipo también funciona aunque él no esté presente.
Pero tampoco le temblara el pulso cuando tenga que dejar fuera
(temporal o permanentemente) a alguien que se niega a “funcio-
nar”.
En definitiva, un directivo debe dirigir pero también ha de
ser un líder en el que su equipo se mire y confíe, sabiendo que no
hay imposibles si él está al frente.
1.5 LA ORGAIZACIÓ Y EL COTROL ITERO
Por organización entiendo eso, organización en todos sus

sentidos, de mando, de funciones, de recursos, de acción, etc.
Nada puede dejarse al azar.
Desarrolla procedimientos (ver fig. 1) para cada cosa y cada
caso, que todos los conozcan y sepan quién lleva qué y a quién re-
currir. Cada vez que suceda algo nuevo incorpóralo a los proce-
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dimientos, de esta manera sólo invertiremos tiempo la primera

vez. También así, cada vez que nuestros equipos cuenten con
gente nueva será más rápida su adaptación y más pronto verás sus
resultados.
La forma más sencilla y rápida es distribuir estas funciones
entre los departamentos y/o equipos inmediatamente inferiores a
nosotros y de manera general con los responsables de los mismos,
y una vez realizado esto, cada director o jefe de equipo, las re-
distribuye con los suyos, y así sucesivamente según nuestra di-
mensión de empresa. Desarróllalo con criterios generales y
sencillos para identificar dónde se ejecuta, así evitaras que la bu-
rocracia sea un peso que ralentice tu empresa. Si se trata de algo
que afecte a varios departamentos, que quede claro hasta dónde y
desde dónde es de cada uno, así evitaras que existan cosas que
queden paradas porque nadie tiene claro de quién son y siempre
podrás exigir responsabilidades en caso necesario. Retomando el
ejemplo de la orquesta, cada músico sabe cuál es su instrumento
y cuándo hacerlo sonar y cómo, así como también lo sabe el di-
rector.
Evita caer en la rigidez, es el gran peligro de esto, el “eso es
cosa del Sr. tal y yo no se nada”. Cada responsable de “lo que sea”
debe saber dirigir y modificar cada vez que se necesite y crear
equipo para que exista la colaboración y estar vigilante para im-
pedir el abuso.
En definitiva, se trata de que exista una disciplina operativa
donde todos saben a dónde nos dirigimos a fin de alcanzar nues-
tro objetivo sin confusión ni dudas o desorden.
Utiliza bien y domina los cinco elementos claves para op-
timizar una organización, destituye a los que no estén dispuestos
a seguir este orden y mantén al que lo siga.
20
Figura 1
PROCEDIMIETO DE ACTUACIÓ
21
2. PASAR A LA ACCIÓN
P
ero ¿de qué sirve todo esto si no actuamos?, mas bien de
nada. Ya tenemos nuestra organización “comercial”, inde-
pendientemente de su función, todos tienen claro que el
objetivo general es vender, que de eso vivimos todos y que, aun-
que nos paguen por grabar facturas en un programa de contabili-
dad, el dinero que paga nuestra nomina procede del frente de
ventas.
La venta no es mentir, sino decir las verdades que convie-
nen y cuando convienen. No es vencer, es convencer. De ésta ma-
nera nuestro cliente será nuestro eco generándonos más ventas.
¿Cuántas veces hemos visto a alguien recomendándonos este o
aquel restaurante o producto sin más motivo que su propia satis-
facción como cliente?.
Pero aunque la venta no incluye mentir, si incluye en cierta
manera el engaño, el engaño de pose, donde aparentamos más de
lo que somos dando una excelente impresión comercial y trans-
mitiendo una buena imagen. Mejora la imagen y la apariencia de
tu empresa, pero no con mentiras y falsas promesas. Aparenta más
de lo que eres, porque si aparentas lo que eres, te estancarás y em-
23
pezaras a retroceder. Si expresáramos el crecimiento de una em-

presa en peldaños de escalera, la imagen comercial, la que ense-
ñamos a nuestros clientes, la apariencia, debe de estar uno o dos
peldaños por delante de la realidad. ¿No has estado alguna vez en
una ciudad por primera vez y al llegar la hora de comer no tenías
muy claro donde ir? Seguro que al final te dejaste llevar por la
apariencia de algún local, tal vez viste uno donde se hubiese co-
mido mejor, pero la imagen y aspecto que ofrecía no te animó si-
quiera a entrar. Tal vez preguntaste a alguien por un sitio para
comer, entonces se puso en marcha el sistema de “eco” de un
cliente “convencido”. Por lo tanto, uno de los campos en los que
se debe ser generoso al invertir es en la imagen, el aspecto de
nuestro negocio, su ubicación y la calidad del trato, eso genera
confianza.
Todo esto debemos adaptarlo a nuestro mercado, a sus cos-
tumbres, al tipo de producto o servicio que vendamos, no es lo
mismo vender clavos al peso que tuneladoras, pero con los mati-
ces que el buen entendedor sabrá adaptar, la base es la misma, ce-
rrar operaciones con los clientes.
Un buen vendedor debe saber expresarse con claridad y pre-
cisión, pero no es menos importante saber escuchar. Por saber es-
cuchar me refiero también a “leer entre líneas”, así conocerás a tu
cliente, sus debilidades, deseos y ambiciones, te estará dotando
de armas.
Bajo la máxima “Soy mejor que el otro en unas cosas, pero
el otro es mejor que yo en otras”, sabremos que en una negocia-
ción comercial tenemos que evitar los campos en los que somos
débiles, de lo contrario nuestra inseguridad será notable y el
cliente la percibirá. La negociación comercial la debes dirigir tú
24
de la misma manera que se dirige una conversación. ¿Cómo?, ha-

ciendo tú las preguntas para generar las respuestas que llevarán a
tu interlocutor a tu campo, al que tú dominas con destreza y así,
tu confianza y seguridad serán arrolladoras.
Ofrece cebos cuando sea necesario en función de lo que co-
mercialices, ya sea en forma de descuentos, días gratis de prueba,
etc. Provoca con un desafío, pero bien medido. Por eso es impor-
tante escuchar, para saber hasta que distancia tenemos que lan-
zar. Vence, pero que parezca que te han vencido, que te pliegas a
sus deseos, así estimularás su arrogancia y te pedirán como un
favor lo que estás deseando vender.
Antes de cada visita, reúne toda la información posible, ge-
nera una estrategia, planifica cada detalle, y aumentarás tus pro-
babilidades de éxito.
2.1 LAS CLAVES
- Antes de un lanzamiento comercial o empresarial, analiza

todo, analiza bien, y ataca sólo con altas probabilidades de éxito.
- Un espíritu único, un objetivo común, mente comercial.
- Construye la mejor imagen posible y transmítela.
- No te engañes a ti mismo, para eso ya están los demás.
- El dinero viene y va, el tiempo sólo se va, no lo malgas-
tes en misiones imposibles.
- El mercado avanza a velocidades de vértigo, acompáñalo,
adelántalo si quieres, pero bajo control, la falta de control trae el
caos y el caos la muerte de tu negocio con agonía.
- Estas son mis conclusiones, recházalas, modifícalas o
acéptalas, pero saca las tuyas antes de pasar a la siguiente parte.
25
3. ASALTO AL MERCADO
T
al vez, junto con un buen equipo, esto sea lo más difícil de
conseguir, incluso dependiendo de algunos factores lo será
mucho más. Esto tiene tantos matices que resulta poco
menos que imposible resumirlo aquí.
A la hora de asaltar un mercado con un nuevo producto los
caminos serán tan variados y distintos como carreteras tiene un
país. No será lo mismo que seamos un agente comercial autó-
nomo con un nuevo producto localizado en alguna feria de mues-
tras, que una multinacional adinerada con posibilidades
ilimitadas, así como no es igual que se trate de introducir algo co-
nocido pero con una nueva marca que un producto innovador que
requiera un cambio de hábitos en el consumidor, ni que se destine
a un uso profesional o a la venta masiva al público en general.
Con esto en mente, podemos centrarnos en aspectos gene-
rales de introducción y cada cual deducirá los matices según su
circunstancia comercial.
Por lo general estas acciones necesitan altos presupuestos
publicitarios y de logística, pero podemos, según nuestra capaci-
dad, adaptarnos inicialmente a mercados locales y usar empresas
externas, que pueden ir desde las que alquilan despachos por
horas hasta las que ofrecen su red de distribución y equipos de
venta profesionales.
27
Inicialmente debemos de tener presente un objetivo único:

la rapidez de introducción y distribución. Cuanto antes este in-
troducido el producto más rápidamente alcanzaremos el punto
cero en los presupuestos y menos margen de reacción dejaremos
a la competencia.
Este es el momento donde lo más importante es ser cons-
ciente de las ventajas que hay en las desventajas y de las desven-
tajas que existen en las ventajas. Por ejemplo si nuestro producto
requiere transporte pesado y personal cualificado para instalacio-
nes, será mejor buscarnos socios locales (del sector) para avanzar,
ya que cuanto más lejos estemos de nuestra “base” más difícil re-
sultará, más altos serán los costes y más lento el camino que an-
damos. Otro matiz fundamental es, no sólo saber, sino conocer
bien quienes son nuestros competidores, con nombres y apelli-
dos, es decir, saber qué empresas son, qué ofrecen y qué no ofre-
cen, por qué son líderes y dónde son fuertes y dónde débiles. Para
clarificar estos asuntos podemos desarrollar un “Análisis Ven-
Des” (figura 2) y hacerlo tanto de nosotros como de nuestra com-
petencia o de los productos y/o servicios que estemos
considerando. Es un sistema tan sencillo como clarificador.
Tengamos presente que las empresas las componen perso-
nas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las em-
presas tampoco, por lo que por alguna parte son débiles e
imperfectas. Por ejemplo, en un servicio de reparación de algo, lo
que sea, nuestro competidor da una calidad excepcional, pero esto
hace que tenga una sobrecarga de trabajo y no sea tan rápido como
quisiera y a su vez se puede permitir decidir los tiempos y los pre-
cios gracias a esta sobrecarga. Lo que no deberíamos es intentar
atacar el mercado con una mayor calidad en el servicio (la del
competidor ya es excepcional), tengamos presente que el mer-
cado o cliente siempre cuenta con lo que ya tiene y no está dis-
puesto a renunciar a nada, en todo caso quiere más. Entonces
démosle mas, pero de lo que ansía, rapidez y/o precio, pero igua-
lando la calidad, inicialmente no necesitaremos mejorarla, eso ven-
drá después cuando estemos introducidos. En cualquier caso, una
misma calidad a un mejor precio es de por sí una mejor calidad.
28
Figura 2
AÁLISIS VE-DES
Empresa: Ejemplo 2 S.L.
Tema de análisis: Introducción de un nuevo producto
CAMPO VENTAJAS DESENTAJAS

El producto en sí mismo Nuestra marca con ese
Producto ya es conocido y acep- producto es nueva y
tado en el mercado desconocida
Presentación de Nuestro paking es

No es reutilizable
envasado atractivo
Nuestro precio es infe- El consumidor prioriza el

Precio
rior a la media precio
Nuestro producto cuenta El consumidor las des-

Utilidad con más utilidades que conoce o no está habi-
la competencia tuado a usarlas
Continúa añadiendo, por cada campo que analices, la

ventaja y su desventaja correspondiente.
29
OTA PARA LA FIGURA 2: Podemos seguir desarro-

llando el análisis con tantas anotaciones como sea necesario. Es
muy conveniente desarrollar en cada línea una ventaja y su des-
ventaja relacionada o derivada.
El propósito está claro, conocer objetivamente la situación
y poder desarrollar la estrategia más adecuada para defenderla
y a su vez valorar que tiene más peso en el conjunto. Tal vez des-
cubramos que el producto o servicio es mejor de lo que pensá-
bamos o que no será tan sencillo como estimábamos. En
cualquier caso y tras un Análisis Ven-Des tendremos las ideas
más claras.
También deberíamos de conocer como llega nuestro com-

petidor, no es igual ser esa conocida marca que doblega incluso a
titanes de la distribución por lo demandada que es, que da igual
quien lo venda el mercado la compra, que ser alguien que depende
de terceros para la venta. En el primer caso, poco podemos hacer,
salvo millonarias excepciones que nos respalden. En el segundo
caso podemos seducir a esos “terceros” con aquello que les gusta,
y que sean nuestro ejército.
En fin, como no puedo referirme a producto por producto
porque sería infinito y hacerlo con uno como ejemplo, entrando
en los detalles, sólo sería válido para quien trabajase ese producto,
prefiero recordar la importancia de tener un plan detallado y es-
tudiado, con altas posibilidades de éxito. De lo contrario, dejarlo
y buscar otro producto o sector.
En los negocios no existe el handicap para compensar ni-
veles de juego por lo que debemos jugar, inicialmente, en la ca-
tegoría en la que estemos preparados para competir e ir subiendo.
De lo contrario, sería como si el campeón del mundo de atletismo
pretendiese ganar corriendo a pie en una carrera de motociclismo,
aunque la competición fuese de 125 c.c. y pese a ser campeón en
su especialidad, tendría asegurada la derrota. En los negocios este
tipo de equivocaciones supondría irse a la ruina.
30
4. ESTRATEGIAS
U
na estrategia adecuada a nosotros y al momento que vi-
vimos es tan importante como lo son los análisis preope-
ratorios para el enfermo que va a ser intervenido.
Tanto al planificar como al desarrollar nuestra estrategia
tendremos presente asuntos vitales como:
“Es preferible hacerse con un mercado sin destruir sus már-

genes comerciales”. A diario nacen empresas con precios demo-
ledores, basados en compro a 3 y vendo a cuatro y gano 1, ya que
los demás compran a 3 y venden a 6, olvidándose de gastos indi-
rectos, amortizaciones, fondos de maniobra y recursos propios,
etc. Resultado: al poco quiebran pero el daño está hecho.
“Si tu competidor te considera inofensivo avanzarás más
rápido y mejor”. Tu competidor ya tiene bastantes problemas, de-
dicará sus fuerzas a otras cosas en lugar de a cerrar tu camino.
“Si tu competidor es más fuerte, usa sus abandonos de mer-
cado”. La guerrilla se nutre de las armas que el ejército deja atrás
y no les compensa recoger. Busca aquellos clientes que no son
servidos por tu competencia, por asuntos de zona, de exclusividad
o volumen mínimo, pero protégete de los malos pagadores, que
son un cáncer para cualquier negocio.
31
“Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la pa-

sión, es un buen carburante pero un mal timón”. Organiza y dirige
tu plan con sensatez, dentro de las posibilidades, marcando los
momentos y las acciones.
“La actitud comercial debe estar en todas partes de la em-
presa, cuanto más domine el ambiente, más fuerte será, y cuanto
más carezca de ella, más debilidad tendrá”. Cuando planifiques
tenlo presente, hay que hacer lo que hay que hacer, pero de la
forma comercialmente más conveniente.
Evita a toda costa caer en la tentación de:

- Desautorizar a tus mandos intermedios, ése día alguien
perderá el respeto del líder, o ellos o tú o ambos, y habrás co-
menzado una fractura interna.
- No delegar adecuadamente, entrometiéndote en los deta-
lles por minorizados de todos los departamentos en los que se su-
pone que tienes un responsable, ése día comenzara la confusión
en tu empresa en cuanto a qué hacer y cómo.
En definitiva diría que si conoces a tus competidores y co-
noces a tu empresa, permanecerás. Si no conoces a tu competen-
cia pero conoces a tu empresa, podrás triunfar o fracasar a partes
iguales. Si no conoces a tu competencia ni conoces a tu empresa,
serás como una estrella fugaz.
32
5. TÁCTICAS
odría decirse que no hay táctica buena o mala, más bien diría
P que existe táctica bien o mal elegida.
Si partimos de cero con nuestro producto somos depen-
dientes del respaldo financiero que tengamos, seamos realistas en
la visión y pesimistas en la previsión, especialmente cuando nues-
tro recurso económico sea escaso y dependamos de la autogene-
ración de los mismos durante el crecimiento.
Con escasos recursos es mejor abordar los mercados de
forma local y dominarlo antes de abordar el siguiente.
Con un alto capital de arranque podemos acudir donde que-
ramos e insistir con una campaña adecuada al producto y a su po-
tencial consumidor, de manera que incluso lo demande el cliente.
De cualquier modo yo prefiero emplearme al máximo al
principio, para que resulte más fácil mantenerme después. Es
decir, eso de voy a empezar con un comercial (por ejemplo) y si
va bien contrato más vendedores, no me parece lo mejor. Más
bien al revés, voy a emplear a tantos como necesite o pueda y des-
pués de una rápida implantación estudiaré si reduzco el departa-
mento comercial o hago una redistribución de zonas para ampliar
el campo de trabajo. En ambos casos hay que usar el criterio ade-
cuado para asignar a cada comercial lo que mejor desarrolle, man-
tener zona o abrir nueva.
33
Planifica la invasión del mercado con anterioridad, no dejes

nada al azar. Debes saber quién canalizará tu producto, qué forma
de pago domina en el mercado, quién compra y quién consume,
y cuándo, conócelo todo. No pretendas que el mercado cambie
para ti, entra como es y cuando te hagas fuerte tal vez puedas cam-
biar lo que te convenga, poco a poco y empezando por lo más tri-
vial.
Debemos de tener en cuenta cinco elementos básicos para
elegir una táctica de mercado correcta:
- Medir. Tenemos que medir de la forma más precisa que
podamos todos los factores implicados, nuestra capacidad de
aguante económico, de aguante anímico, la calidad de nuestro
equipo, la resistencia del mercado o de los canales de distribu-
ción, en definitiva, de todo lo que nos afecte.
- Valorar. Una vez que lo hemos medido lo valoramos, por
volumen de importancia, de dificultad, de necesario o innecesa-
rio, etc.
- Calcular. Calcularemos lo necesario para cada táctica po-
sible desde distintos criterios, inversión de dinero y tiempo, rapi-
dez de los resultados, dimensiones iniciales necesarias, estructuras
y logística mínima necesaria para su aplicación.
- Comparar. Con todo lo anterior compararemos las dis-
tintas tácticas posibles sobre la base de los datos de nuestro pro-
yecto. Las comparamos de forma interna y externa, es decir, con
los datos que conocemos de nuestra competencia, su estilo y ca-
pacidad de respuesta. Podemos hacer un Análisis Ven-Des* para
cada táctica y así será más sencilla la comparación y elección.
_______________________
* (ver figura 2 en el capítulo 3: “Asalto al mercado”)
34
- Oportunidades de éxito. Un análisis adecuado y objetivo

nos arroja las probabilidades de éxito en nuestra empresa, re-
cuerda, si tienes altas probabilidades de éxito, ataca, si son me-
dias, ataca sino hay otro camino o cambia de proyecto, producto
o empresa si es posible. Y si tus probabilidades son muy bajas, re-
nuncia a todo y cambia de camino o te verás en una situación más
dura y difícil.
35
6. LAS FUERZAS OCULTAS
E
sto nada tiene que ver con lo esotérico y si y mucho con la
fuerza que no valoramos porque no la vemos, tanto la de
nuestra empresa como la de la competencia.
Me explicaré. Dirigir una empresa pequeña o grande no
tiene porque ser distinto, la clave se basa en que sin importar su
tamaño, la empresa esté organizada. El triunfo proviene de saber
utilizar los métodos propios y ajenos.
El mercado, sus formas y sus pautas de consumo pueden
parecer un caos, pero existe un orden y una autorregulación en
sus movimientos, por muy bruscos que puedan parecer. Esto im-
plica que para sobrevivir hay que estar en constante adaptación a
esos movimientos y anticiparse en la medida de lo posible. De-
bemos de saber, tan fielmente como sea posible, qué mueve y qué
dirige a esas corrientes en nuestro sector o producto, o al menos
cuándo y cuánto.
Aquí puede estar la verdadera lucha con la competencia. Su
desorden y falta de organización te deja en ventaja ante los cam-
bios. Sus temores a lo nuevo y a la adaptación te restará compe-
tidores y te dará más ventajas (no son pocos los que esperan que
el mercado se adapte a ellos). Su debilidad y sus fallos, si los apro-
vechas, te pondrán por delante de ellos. Una empresa es tan in-
37
competente como lo sea su departamento más incompetente. De

nada sirven buenos vendedores si el almacén envía los pedidos
equivocados o administración hace mal las facturas. Igualmente
sirven para nada excelentes logísticas si tenemos vendedores cha-
puzas, conformistas, acomodados y embusteros.
En toda organización comercial o empresarial si no existe
orden, existe desorden. Si no hay coraje y afán de superación, hay
cobardía y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la dispo-
sición humana de tu equipo.
- ¿Qué impera en tu empresa?
- ¿Qué existe en tu departamento?
- ¿Qué aporta tu comportamiento?.
Los líderes mueven a los demás a su conveniencia. Las em-
presas lideres también. No necesito nombrar a empresas de dis-
tribución, de moda o marcas de bebidas que cada vez que lanzan
un producto o marcan una tendencia, todos les siguen o imitan.
Analizan la circunstancia y si es necesario, la construyen y la ex-
plotan, y cuando los demás se organizan (si pueden) para explo-
tarla, llegan a las migajas que ya no le interesan al líder, que a su
vez ha emprendido una nueva “circunstancia”. Si sigues la estela
del primero siempre irás por detrás de él.
Aprende a disponer y a explotar tu ventaja, sea esta cual
sea, todos tenemos una al menos. Ventajas son la capacidad fi-
nanciera, de trabajo, de ubicación, de relaciones personales, de
rapidez de adaptación, de reconocimiento, de prestigio, de nove-
dad, de precio, de servicio, etc., etc. o combinaciones infinitas de
varias de ellas como se combinan siete notas musicales en un in-
finito abanico de música.
Por tanto, los buenos empresarios, directivos, vendedores
en definitiva, crean situaciones o se incorporan a ellas aprove-
chando su propia ventaja en el medio y arrollando, como una roca
que en un llano es inútil pero en una ladera aprovecha su propio
peso para avanzar de forma cada vez más rápida e imparable.
38
Pero “las fuerzas ocultas” también pueden ser nuestro ene-

migo, podemos desarrollarlas involuntariamente y en un exceso
de celo, para beneficio de nuestros competidores.
He explicado la importancia de la organización interna, pero
hasta eso es peligroso. Un método o sistema de trabajo puede ser
una ventaja al principio y un lastre enseguida. Todo nuestro
equipo debe de aprender, asimilar y eliminar lo aprendido tan rá-
pido como sea posible, solo así será práctico. En otras palabras,
educar el instinto y usarlo, cada uno en su labor aunque la labor
sea poner etiquetas en las cajas del almacén, solo así cada parte de
nuestra empresa estará en manos de alguien que ante un problema
tiene una rápida y valida solución y no se detiene por miedo a lo
desconocido con un “¿y ahora que hago?”.
Por ilustrarlo para explicarme mejor, es como aprender a
conducir. Las primeras veces tendremos que pensar: “voy a pisar
el embrague porque quiero meter primera. Ahora lo voy a soltar
lentamente a la par que acelero y después tengo que pisarlo de
nuevo, pero que no se me olvide soltar el acelerador y en el mo-
mento preciso pasar a segunda y entonces...” Después, cuanto más
experto nos vamos haciendo al conducir, hacemos todo de forma
inconsciente, porque lo hemos asimilado, incluso hablamos con
un acompañante y seguimos conduciendo y somos capaces de
prever muchas situaciones con simplemente ver circular al que
nos precede y nos prevenimos. ¿Te imaginas un piloto de com-
petición profesional que siguiese pensando “ahora tengo que pisar
el embrague”? Seguro que no ganaría ni una carrera. Pues a éso
me refiero con aprender, asimilar y eliminar lo aprendido.
No tendremos una empresa líder sin organización, pero tam-
poco con un exceso de método donde si algo falla no hay recurso
y donde el sistema se convierte en una carga pesada de desarro-
llar.
39
7. FORTALEZA o DEBILIDAD
P
or lo general el que da primero, da dos veces. En cuestio-
nes de mercado introducir un producto o servicio nuevo,
darle un valor añadido a lo que ya existe o tenemos, nos
dará una superioridad comercial que se asienta sobre la ventaja.
La iniciativa es la propiedad de quien pretende ser o no
dejar de ser un líder.
En consecuencia con esto diría que un estratega debe saber
analizar y no perder la perspectiva nunca. Las situaciones econó-
micas, de mercado, de equipos o de empresa, así como las cir-
cunstancias en las que se producen no son absolutas en si mismas,
incluso me atrevería a decir que no significan nada por sí solas,
sino que el éxito o el fracaso dependen de la forma en la que nos
enfrentamos a ellas. Por eso y sobre todo por eso, el líder debe
saber controlar su equilibrio de acción y pensamiento.
Considero que esto es algo de máxima importancia y debo
repetirlo: ‘’no son las situaciones y/o circunstancias en sí mismas
y de forma objetiva las que determinan el éxito o el fracaso, sino
la forma (incluida la actitud) de enfrentamos a ellas.
Lo que hace que un distribuidor o un cliente final de nues-
tro producto o servicio nos de entrada entre sus proveedores es
algo tan sencillo como humano, esperan ganar algo con ello, ya
41
sea dinero, comodidad, tiempo, etc. Igualmente diría que nos re-
chaza por miedo a sufrir perjuicios o daños en los mismos cam-
pos donde esperaba ganar. Por lo tanto, muestra generosamente
tus ventajas y fortalezas y esquiva las dificultades, salvo que te in-
terese alejar a alguien por cualquier motivo, entonces y sólo en-
tonces muestra tus inconvenientes.
Tus movimientos organizativos y de estrategia de mercado,
ofertas, promociones etc., deben acoplarse a las posiciones de
mercado de tus competidores y tus posiciones a sus estrategias. Es
decir, puede ser que tus competidores lancen una promoción tan
agresiva que no te interese competir pero, en cambio, en otra línea
de mercado o en otra plaza donde ellos no están atacando sea
donde interese que lances la tuya. En lugar de intentar mejorar su
lanzamiento hasta el límite, retírate temporalmente de esa lucha
y ataca otro frente, obligaras a tu competencia a tener que com-
batir tus ofertas abriendo otro frente, improvisando rápidamente
y mientras se organizan ganarás mercado.
Dirige tus movimientos hacia donde tus competidores no te
esperan, pero con rapidez. A los productos, servicios o mercados
en general donde sabes que tu competidor no tiene ventaja frente
a ti.
Siempre debemos de tener presente que la estrategia es
saber elegir la acción más efectiva y eficiente para alcanzar un
objetivo. Tan importante como conocer lo mejor posible a tu com-
petencia, a sus estructuras, y estrategias, es que ellos conozcan lo
menos posible de las tuyas. Deberíamos de tener empleados dis-
cretos y concienciados en cuanto a cuál información debe salir y
cuál no de nuestra organización. En un mercado voraz sólo los
incautos se exponen.
Tan pronto como detectemos que nuestra estrategia no es
efectiva eliminémosla, más rápidamente aun de lo que la implan-
tamos. Permanecer en una posición errónea sólo nos generará pér-
didas. Huyamos como huye una gacela de su depredador para
salvar su vida.
42
Cuando desde una empresa se decide atacar un mercado o

un segmento de ese mercado, desde la competencia no lo pueden
evitar, aunque sean los líderes del segmento. Lo que con toda pro-
babilidad si que harán es defender su mercado, por lo que antes de
iniciar el lanzamiento debemos intentar prever su reacción para
completar nuestro ataque con un segundo movimiento.
Por ejemplo, si decidimos lanzar una promoción, un servi-
cio o cualquier otra acción encaminada a adelantarnos en ventas
a nuestro inmediato competidor, tendremos que decidir qué ha-
cemos y dónde lo hacemos. Lo mejor será hacerlo en productos,
servicios, promociones o plazas en la que no puedan reaccionar
rápidamente, por problemas de logística o recursos humanos.
Nosotros nos habremos preparado para ello, nuestros competido-
res no.
En un símil militar diría que si sabemos donde será la bata-
lla podremos enviar a nuestro ejército con anterioridad y tomar
posiciones. Como diría Napoleón: “No hay que tener el ejercito
más grande sino simplemente ser más numeroso en el punto del
ataque”.
Con una organización empresarial como la que indicaba al
principio todo es más fácil, porque todos los departamentos y
equipos (incluido el directivo) se adaptaran rápidamente a cual-
quier situación interna y externa, al igual que el agua fluye desde
la montaña al mar adaptándose al terreno que encuentra, veloz
cuando debe serlo y remanso de espera cuando así se requiere,
pero sin abandonar su objetivo de reunirse con el mar.
Ante una crisis (interna o económica) solo sobrevivirán
aquellas organizaciones que saben cambiar y adaptarse a la nueva
situación, y no las que esperan que las cosas pasen y se reorgani-
cen nuevamente como estaban. Eso no funcionaría porque aunque
nosotros no hiciésemos más que esperar, los que han reaccionado
ya habrán cambiado las cosas y ya no serán iguales. Nuestra or-
43
ganización ya no valdría y cuando nos demos cuenta de esa inva-

lidez será tarde, o al menos las pérdidas económicas serán cuan-
tiosas.
Evita el gran error de la creencia de la estabilidad porque no
existe. Mira tu reloj, el tiempo avanza, no está estable. Mira el
cielo, su aspecto, su clima, hasta sus horas de luz u oscuridad cam-
bian cada día. La tierra vence hasta que llega el fuego. El fuego
vence hasta aparecer el agua. El agua vence hasta que la tierra la
detiene.
El párrafo anterior sólo pretende servir de reflexión. Nada
es eterno, ni lo bueno ni lo malo. No existe debilidad sin fortaleza
ni fortaleza sin debilidad, al igual que las monedas tienen dos
lados.
44
8. GANAR EN LAS CRISIS
A
ntes de nada debo decir que por crisis me refiero a eso, a
una crisis, ya sea mundial, nacional, del sector, interna,
económica, de personal etc. Una crisis es un momento de
escasas facilidades y grandes dificultades para los fines buscados.
Con esta idea clara hablaré en sentido general de acciones
y movimientos que el buen lector, una vez más, sabrá adaptar y
aplicar a la crisis concreta que esté padeciendo.
La norma general en una empresa suele ser que el presi-
dente o propietario cuente con un director general (también puede
ser la misma persona la que desarrolle estos papeles). En cual-
quier caso, siempre que no sea una empresa de un solo empleado
tendrá que repartir cargos o funciones. En la antesala de la crisis
conviene redistribuir estas funciones en previsión de las dificul-
tades a las que nos someterá dicha crisis. Repasa las cualidades de
forma objetiva de todos y cada uno de los componentes de la em-
presa, porque no es extraño que un buen patrón de velero lo sea
con viento a favor pero que al borde de un naufragio ya no sea tan
eficiente o incluso sea contraproducente poniendo nerviosa a la
tripulación y en cambio, tengamos un grumete que sobrevivió a
una situación similar y sabe qué hacer. También puede ser que se
necesiten nervios de acero en una parte, sangre fría en la otra y
adrenalina en otra y esos lugares no sean los mismos que lo ne-
cesitaban antes de la crisis.
45
Tampoco nos debe de extrañar si lo que necesitamos es frac-

cionar nuestra nave en partes más pequeñas, como un gran ejér-
cito que se divide en mil pequeños ejércitos donde cada equipo
tendrá una misión específica y casi única, un objetivo que lograr
con independencia de los otros equipos. Bajo la coordinación de
la persona que gestione la estrategia general y conociendo sus or-
denes, aunque tomando sus propias decisiones en función de sus
obstáculos individuales.
Toda esta reorganización previa generará una convulsión
interna por los cambios y no todos lo empleados nos serán vali-
dos. Ya sea por pérdida de atribuciones o por el aumento de res-
ponsabilidades, tendremos algunos problemas internos. Las
compensaciones que todos buscan deberíamos de dosificarlas con
los logros o incluso vincularlas a la salida de la crisis, pero cum-
plirlas, ya que de lo contrario tras una crisis vendrá otra sin salida.
Con todo esto trato de exponer que en una crisis, sobre todo
económica, las empresas toman entre sus primeras medidas re-
ducir las plantillas de empleados y que este sistema previo de re-
organización en la antesala de la crisis nos ayudará a saber que
plantilla se reduce. Dejará a la luz aptitudes, actitudes, capacida-
des y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quién se
puede contar.
El gran error de la mayoría de las empresas, especialmente
las medianas y las grandes, es que despiden a los empleados más
baratos de despedir sin importar si son más validos que los que se
quedan. Esto es así porque normalmente no conocen a fondo a
sus empleados y su capacidad laboral y de trabajo. Es preferible
usar otros criterios a más largo plazo, haciendo un análisis ade-
cuado de nuestros recursos humanos y valorando lo que realmente
necesitaremos de ellos para capear el temporal. Este estudio dis-
creto pero concienzudo, dejará a la luz aptitudes, actitudes, capa-
cidades y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quién
debemos contar.
46
Estos pasos previos de organización nos ayudarán a ende-

rezar el camino que vemos que ante nosotros se convierte en tor-
tuoso, pero debemos realizarlo en el momento preciso y de la
forma más adecuada, no sólo con nuestra empresa sino también
con nuestros empleados.
Ahora bien, no existe ventaja sin inconveniente ni incon-
veniente sin ventaja. Si tardamos en reaccionar o lo hacemos de-
masiado despacio nos hará perder un tiempo y unos recursos
preciosos. Nos habremos metido en la crisis con una sobrecarga
de costes que ante la bajada de ingresos nos harán casi imposible
reducir personal, ya que incluso con el empleado más barato sus
liquidaciones representarán porcentualmente más cantidad.
De igual manera, dejarse dominar por los temores nos lle-
vará a reducir personal en demasía y antes de lo necesario, res-
tando medios y atenciones que nos dejarán en desventaja frente a
la competencia, haciendo que la crisis nos llegue antes o que nos
cale a más profundidad, dificultando la supervivencia de la em-
presa.
Cada crisis es diferente por lo que, reflexionemos, seamos
prudentes, y muy especialmente afinemos en el cálculo y la pre-
visión.
Si no conocemos bien las capacidades de nuestros recursos
humanos, si no conocemos lo mejor posible a nuestros competi-
dores y a nuestro mercado, no podremos aprovechar sus venta-
jas.
Según tu producto o sector busca alianzas con competido-
res (fusiones totales, parciales o de zona) y acuerdos con distri-
buidores locales. Dispersa o concentra tus fuerzas, según se
necesite, ofrece recompensas, todos nos movemos para obtener
algo. Tal vez la recompensa no sea necesariamente en pago eco-
nómico, puede ser en especia o en días libres o en privilegios. Es
tan amplio como amplias son las ambiciones de cada individuo.
Una vez más queda manifiesta la importancia de conocer espe-
47
cialmente a aquellos de los que, aunque no nos guste, dependemos

en cierta manera.
Nunca existe un exceso de astucia.
Cuando te enfrentes a una crisis reparte tus fuerzas, cuando
la superes, reparte beneficios y se generoso. Así crearas incondi-
cionales en la lucha y evitaras las conspiraciones internas. Pero
ante todo no generes situaciones que no puedas dominar.
En medio de las crisis muchas empresas tienen la tendencia
a reducir también la inversión en marketing. Por marketing no me
refiero solo a la parcela publicitaria, sino al conjunto completo de
la imagen que la empresa transmite y a la impronta que deja en los
clientes. El marketing lo es todo y precisamente en tiempos tur-
bulentos para los mercados es, tal vez, el momento más impor-
tante para mantener alto nuestro “estandarte”. Al igual que en una
batalla cuando casi no queda ejercito ni armamento se sigue man-
teniendo la bandera y los estandartes en alto, para que el enemigo
sepa que su adversario sigue en pie, y no sabe su número ni fuer-
zas sólo sabe que esta ahí.
Por el contrario, tan pronto recortemos en imagen y publi-
cidad dejaremos de estar presentes para los demás, incluidos nues-
tros clientes quienes, gracias a la publicidad de nuestros
competidores se irán marchando sin hacer ruido y nosotros, ha-
bituados a la crisis, la convertiremos en la única culpable de la
pérdida.
Debemos transmitir siempre la imagen de lo que queremos
ser, por lo tanto en una crisis al menos, debemos mantener la ima-
gen de lo que somos o éramos, sólo de esa manera seguiremos
manteniendo la confianza de nuestro cliente. Con una imagen
común, nuestros equipos y empleados de forma individual no se
sentirán solos y no abandonarán la lucha por sobrevivir a la cri-
sis.
48
Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y el miedo

ante la misma. Manteniendo nuestra imagen eliminamos la sen-
sación de incertidumbre, con unos planes claros y una organiza-
ción estratégica afrontaremos cualquier crisis con sufrimiento,
pero con éxito de supervivencia.
Ante una crisis debemos considerar en primer lugar que po-
demos desaparecer, después que podemos resistir y por último,
cómo haremos para resistir.
A una crisis se sobrevive cuando se reduce el número de
competidores hasta llegar a un nuevo equilibrio comercial. Por
eso, ataca comercialmente aquellos nichos o plazas que sepas que
a tu competencia le resultara difícil defender, agótalo con ofertas
o iniciativas que intente seguir y le hagan cambiar constante-
mente, al igual que a un toro se le lleva de un lado a otro mien-
tras se le ponen banderillas.
Pero al tejer tu estrategia recuerda los cinco peligros:
- El exceso de agresividad comercial y/o empresarial te

puede llevar a situaciones de mercado o económicas desfavora-
bles que acabarán contigo.
- El exceso de autoestima y confianza te dejará a merced de
la situación, ya que la infravaloraras.
- Los que se ponen nerviosos se irritan e irritan a los suyos,
y actuarán sin pensar y llevados por la ira y los suyos fracasarán,
puesto que el temor a sus superiores será el mayor temor de todos
los temores.
- Los que confían en exceso en su posición de mercado pue-
den sentirse intocables y ser atacados por competidores pequeños
que les harán perder la posición (al menos en parte) que creían
permanente y estable.
- Los que se preocupan en exceso, su mente no les permi-
tirá ver soluciones, sólo problemas y serán moral y anímicamente
pasto de la crisis.
49
El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de

animo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.
Al dirigir un negocio debemos tener presente que los mer-
cados están en permanente movimiento, esto nos obliga a reposi-
cionar nuestra empresa constantemente. Más aun cuando estamos
en medio de una crisis y queremos salir de ella sanos y salvos.
Como ya he dicho, una crisis es un momento de escasas fa-
cilidades y grandes dificultades para los fines buscados. Como en
una explosión, sus efectos se dejan notar rápidamente y casi siem-
pre se puede señalar el momento exacto en el que comenzó. Sin
embargo la recuperación y el final de la misma suele ser algo más
diluido. A veces el final es tan sublime que si no estamos alerta no
lo percibimos y las oportunidades de negocio se nos escapan en
forma de lamentos pensando en “lo mal que está la cosa”.
Si en un mercado competitivo el escenario es cambiante, en
una crisis general e internacional lo es aun más. Por lo que espe-
rar a que la crisis pase y las cosas se recuperen es un error, debido
a que si nuestros competidores, clientes y proveedores están ha-
ciendo cambios, modificando sus políticas comerciales y de ges-
tión, ajustando sus márgenes, abriendo nuevos mercados o líneas
de producto, ofreciendo más por lo mismo e incluso más por
menos, entonces y debido a todo ello, cuando la crisis empiece a
desaparecer nacerá un mercado para el que no estamos prepara-
dos.
8.1 LA “POSCRISIS”
Una vez inmersos en la crisis, debemos preguntarnos ¿y

cuando se acabe qué vamos a hacer? ¿Cómo haremos para recu-
perar todo lo perdido?
Al igual que sucede después de una guerra cuando se firma
la paz viene la posguerra, que según todos los que han tenido que
vivir una se pasa más hambre que en la guerra. La salida de una
50
crisis general tendrá una “poscrisis” donde las empresas buscarán

reposicionarse, puesto que las cosas ya no serán como antes.
En una gran crisis habremos visto líderes que dejan de serlo
y empresas que eran emblemáticas que han cerrado, empresas que
tienen que huir hacia delante buscando clientes fuera del país
arriesgando hasta lo que no tienen. Habremos visto líderes que
parecían indestructibles reduciendo su tamaño y peligrando su
existencia misma.
En medio de este panorama, sólo los que tengan claro desde
dentro de la crisis qué es lo que quieren hacer y a dónde van re-
posicionar sus negocios podrán sobrevivir a la “poscrisis”, que
seguirá llevándose víctimas empresariales mientras la mayoría la
siguen confundiendo con la crisis.
Es ahora cuando hay que empezar a hacer un análisis ex-
haustivo de nuestra empresa, de su salud financiera inmediata, de
su cartera de clientes y de nuevas necesidades y posibilidades de
compra de los mismos, e incluso de si sigue existiendo nuestro
target o mercado objetivo tal y como nosotros lo concebíamos.
Pero también debemos valorar a nuestros proveedores y ver si po-
drán seguir suministrándonos y en qué condiciones.
En general, debemos hacer un profundo y detallado examen
a nuestra empresa y del mismo modo que tras un severo accidente
o enfermedad vamos al médico buscando ayuda profesional, en
una empresa deberíamos contar con una Consultoría que nos
ayude y oriente con todos aquellos campos que no dominamos y
necesitamos dominar para reposicionar nuestro negocio.
Una valoración sincera y un estudio detallado de la situa-
ción actual de nuestra empresa nos proporcionarán la visión de
nuestro negocio desde varios ángulos:
- Donde nos gustaría reposicionar nuestra empresa y
además tenemos posibilidades de hacerlo. Esto determinará la
estrategia que debemos desarrollar para que nuestra empresa, con
los medios que ya cuenta, pueda buscar un nuevo posicionamiento
51
más favorable en el mercado. Puede tratarse de aprovechar siner-

gias existentes, extensión o aumento de nuestra gama con otros
productos relacionados, desarrollar cursillos de formación sobre
el uso de nuestros productos para clientes, etc.
- Dónde nos gustaría reposicionar nuestra empresa y no
tenemos medios o posibilidades y en consecuencia, qué y cómo
deberíamos hacer para tenerlos. Así podremos valorar la in-
versión necesaria para ese reposicionamiento. De esta manera
conseguiremos un salto cualitativo y un avance hacia otros mer-
cados emergentes donde los que lleguen primeros serán los que
consigan los éxitos.
- Dónde podemos reposicionar nuestra empresa y des-
conocíamos tal posibilidad. Al analizar detalladamente todo
nuestro negocio, producto, clientes, entorno, competencia, etc.
Vamos a descubrir lo que podemos ofrecer, y no sabíamos que
contábamos con las posibilidades o medios para ello, incluso con
una mínima inversión.
- Hacia dónde se dirige nuestra empresa y no lo sabía-
mos. Con una valoración y estudio detallados te sorprenderás de
cuantas veces el fondo del problema no es el que inicialmente se
aparentaba. Descubrirás que tal vez tu negocio no es tan compe-
titivo como pensabas y que se estás quedando “fuera de juego”
frente a la competencia, o tal vez descubras que tus clientes po-
tenciales pertenecen a un segmento que está decreciendo y que a
medio plazo te quedará sin clientes, aunque ya no haya crisis.
Al igual que un barco en medio de una tempestad debe lu-
char por mantenerse a flote pero también debe no perder el rumbo
y dirigir la nave hacia el puerto de destino elegido.
52
9. INTRODUCCIÓN EN UN MERCADO
L
a forma, manera y método para introducir un producto
nuevo o abrir un nuevo segmento de mercado o plaza va a
depender en gran medida de la finalidad del producto, de
si existe algo similar ya en el mercado y de nuestra capacidad eco-
nómica y de logística.
De todas las maneras, como esto requeriría un análisis ex-
haustivo de cada caso concreto, intentaré dar unas líneas genera-
les convencido de que serán validas para casi todas las introducciones
generales.
Si nuestra capacidad económica, de producción o distribu-
ción está limitada, entonces debemos estudiar previamente las co-
rrientes de mercado y las actuaciones de nuestros competidores
para poder incorporarnos utilizando los elementos que ya existen
de por sí en el mercado, con un punto de agresividad comercial en
alguna de sus partes pero no en todas. De esta manera, aprove-
charemos las corrientes existentes en el mercado, como si viajá-
semos cuesta abajo, dándonos la parte agresiva del producto un
diferencial del tamaño justo ante la competencia como para des-
tacar, pero sin que parezcamos una amenaza para la misma. De
esta forma probablemente nos ignoren, permitiéndonos así que
53
avancemos en nuestra colocación hasta que consideremos conve-

niente o posible un nuevo avance de implantación.
Cuando nuestras posibilidades económicas son mayores y
nos movemos a niveles más altos de mercado, podemos aprove-
charnos convenientemente de los lanzamientos de nuestra com-
petencia.
Nuestros competidores tendrán orquestada su campaña, po-
demos observar su lanzamiento (sobre todo con servicios o artí-
culos que requieran nuevas costumbres en el consumidor) y al
poco tiempo, aprovechando el efecto de su campaña o la implan-
tación de hábito, mejoramos el producto con un valor añadido y
pasamos a la acción.
Si por conveniencia comercial o de empresa somos nosotros
los primeros en salir al mercado, junto con la campaña debemos
preparar previamente las respuestas a los contraataques comer-
ciales de nuestros competidores, para no perder tiempo ni dinero
reorganizando nuestro plan de marketing. Es decir, tendremos
nuestro plan B e incluso nuestro plan C previsto por si es necesa-
rio poder aplicarlos con una simple orden.
Cuando hacemos un análisis de mercado, debemos ser tan
meticulosos como sea posible, conseguir tantos datos como po-
damos, hacer de ellos una lectura detallada para diagnosticar la
posibilidad real de éxito de nuestro lanzamiento.
El que sabe escuchar la crítica del producto de su compe-
tencia por parte de sus clientes y aplica la critica al suyo como
una mejoría, esta ganando clientes. El que además hace esto con
su producto y atiende las quejas y sugerencias de las mejorías,
esta blindando su mercado.
Sin duda la parte más importante en el éxito de una empresa
son las personas que la componen, soy un convencido de ello. Por
eso creo firmemente que en una implantación comercial es im-
portante saber con qué clase de personas, mejor dicho de perso-
nalidades (o formas de ser) contamos para la tarea. Por esto es
54
conveniente un análisis de nuestra capacidad de recursos huma-

nos y su disposición general, pero esto debería ser una tarea su-
blime y en constante ejecución.
Me intentare explicar mejor mediante las siguientes frases
conclusivas.
Cuando existen discusiones entre nuestro personal y se cul-
pan entre ellos de cosas incluso triviales, están atemorizados. Pro-
bablemente con ser despedidos. No trabajaran para la empresa
sino más bien para conservar su empleo.
Si entre los empleados no existe disciplina ni respeto por
los compañeros, su jefe de sección carece de prestigio y respeto
entre ellos. Cualquier diseño estratégico quedará difuminado y
diluido en ése departamento.
Si los responsables se irritan fácilmente, no serán respeta-
dos, tan sólo temidos. La situación estará sin control práctico.
Cuando hay pequeños grupos con cuchicheos y murmura-
ciones, los responsables han perdido la confianza de sus equipos.
Cualquier proyecto interno quedará frustrado desde el inicio.
Cuando un responsable da muchos incentivos y premios por
todo deja al descubierto que la situación depende al 100% de los
premiados. Pero si trata de forma severa y con malas palabras o
gritos y luego se atemoriza ante quien le responde o planta cara,
entonces es un incompetente manifiesto.
Cuando a tu competencia le llegan a menudo candidatos a
un empleo con tu empresa en sus Curriculums, estás dejando en
evidencia que en todo lo que dependa de la acción e involucración
del personal tu empresa no tiene nada que hacer.
En la empresa, el mayor número de empleados no es una
ventaja, si lo es seleccionar los empleados adecuados para las fun-
ciones a desarrollar.
El que no es previsor tendrá tarde o temprano problemas
con el personal y económicos.
55
Por lo tanto, para tener éxito en una introducción de mer-

cado, ten en cuenta a tu equipo, dirígete a ellos con educación y
respeto pero dirígelos con firmeza. Si tus ordenes son claras y jus-
tas, tan concisas como sean posibles, tu equipo se acostumbrara
a obedecerlas y será disciplinado.
9.1 DISTIGUIR PARA ACERTAR
Para poder acertar con nuestra estrategia, antes debemos

saber a qué nos vamos a enfrentar y con qué contamos para el en-
frentamiento.
De forma general podemos clasificar los mercados en fun-
ción de su dificultad de trabajo en seis grupos principales que son:
Accesible, de riesgo, complejo, minoritario, nuevo y por último
sin márgenes.
- ACCESIBLE. Por accesible entiendo aquellos mercados
que son de fácil acceso, tanto para nosotros como para cualquier
otra empresa. En éste tipo de mercados podemos decir que quien
da primero da dos veces. Es frecuente la entrada y salida de las
empresas en el mismo y si decidimos atacar unos de estos mer-
cados accesibles debemos de estar dispuestos a la lucha y adap-
tación permanente. Suele tratarse de producto de bajo precio final
y de estructuras de escasa inversión económica pero a su vez esto
hace que sea más complicado destacar. Si trabajamos aquí debe-
ríamos de estar preparados para olfatear hacia donde va el creci-
miento natural del mismo y avanzar en esa dirección antes que
los demás. Esta es casi la única manera de permanecer.
- DE RIESGO. Por mercado de riesgo entiendo aquel en el
que es fácil entrar pero difícil salir sin pérdidas en el caso de no
funcionar nuestra empresa en dicho mercado. Suelen ser merca-
dos con poca competencia y márgenes bastante razonables lo que
los hace atractivos. Generalmente para entrar en ellos es necesa-
rio realizar fuertes inversiones económicas y generalmente tam-
56
bién humanas. Estas inversiones pueden ser en maquinaria e ins-

talaciones para la fabricación de algo, en homologaciones de
grado técnico que exige el mercado, en personal para diseño y fa-
bricación, etc. Generalmente todo ello antes de empezar a gene-
rar la primera venta. En el caso de que no alcanzáramos las cuotas
de mercado necesarias para avanzar la retirada sería ruinosa, pero
la permanencia probablemente sería aun peor.
- COMPLEJO. Por complejo entiendo aquellos mercados
en los que resulta difícil moverse y avanzar para todos, tanto para
nosotros como para nuestros competidores. Son mercados donde
por el tipo de gestión y procesos todo se suele complicar, requiere
saber avanzar y retroceder permanentemente, suelen estar carac-
terizados por negociaciones largas para pocas operaciones pero
de gran volumen. También pueden encajar aquí los mercados
donde la diferencia entre competidores es mínima y la contrata-
ción final no depende de nosotros sino de terceros a los que no po-
demos acceder sin importar por qué motivo sea la inaccesibilidad.
Entre ellos estarían las contrataciones publicas, las prescripcio-
nes que debe hacer nuestro potencial cliente a los suyos, dejando
en las manos de estos últimos la decisión, etc.
- MIORITARIO. Por minoritario entiendo aquellos mer-
cados en los que no hay sitio comercial apenas para nadie. El que
decide entrar a ellos el primero suele funcionar pero digamos que
“la tarta es para uno” y dos ya son demasiados. Estos mercados
suelen ser muy especializados, por cuestiones técnicas u otras si-
milares y a su vez cuenta con pocos consumidores, aunque los
pocos que existan consuman bastante. Podíamos ilustrarlo con los
suministros técnicos para telescopios astronómicos de observato-
rios espaciales.
- UEVOS. Por nuevos entiendo precisamente eso, mer-
cados totalmente nuevos en todas sus facetas, de producto, de con-
sumidor, de plazas, de puntos de venta, de logísticas, etc. En los
mercados donde nunca antes nadie entró debes adelantarte y ser
57
de los primeros siempre, entrar con fuerza y “cerrar la puerta al

entrar”. De esta manera podemos conseguir posiciones favora-
bles hasta que la competencia comience a entrar. Si la competen-
cia entrase antes que tu, entonces comprueba antes en qué tipo de
mercado se convertirá cuando ya no sea nuevo. Si ves espacio
entra con fuerza y agresividad comercial a tus plazas, si parece
que el riesgo es de difícil valoración se prudente.
- SI MÁRGEES. Por mercado sin márgenes entiendo
aquel que sus márgenes son tan escasos que solo se puede ver el
beneficio en altos volúmenes de facturación. Estos mercados sue-
len estar saturados de competidores o de producto, o de ambos, lo
que les ha llevado a los trabajan en ellos a reducir sus precios fi-
nales como diferencial con su competencia. Pero al existir un ex-
cesivo número de competidores y realizar todos acciones
similares en los precios, el mercado está en una espiral descen-
dente permanente. Si pretendes ganar dinero es mejor que hullas
de estos mercados.
En cualquiera de los casos debemos de tener presente que
los mercados son cambiantes y dinámicos y que están en perma-
nente movimiento, lo que les hace cambiar de un estado a otro.
Unos cambian rápidamente y otros con un movimiento tan im-
perceptible como el de la aguja corta que marca las horas en un
reloj. Sólo siendo conscientes de estos cambios sabremos cuando
entrar o salir de un mercado.
De la misma manera podemos clasificar a nuestro equipo
humano por las características generales de actitud y funcionales
que como grupo desprenden. También haré seis grupos generales
sin matices individuales y que serían: básicos (de escasa forma-
ción y/o capacidad), pasivos (de mentalidad negativa), deprimidos
(sin autoestima ni motivación), desorientados (se agotan dando
palos de ciego), subversivos (en operatividad) y finalmente los
derrotados (antes de empezar). Antes de extenderme en estos gru-
pos debo indicar que normalmente no se producen por causas aje-
58
nas a la empresa sino mas bien por errores de dirección o mejor

dicho, de la directiva que emplean los responsables de la empresa.
- BÁSICOS. Por equipos humanos básicos entiendo aque-
llos que siempre se enfrentan a la situación con desventajas pero
con un gran ímpetu. Normalmente carecen de la formación que
sería necesaria para el puesto que desarrollan o no cuentan con la
capacidad de trabajo, decisión etc. que sería de esperar. No obs-
tante se atreven con todo lo que les echen. Lamentablemente con
este tipo de equipos casi está garantizada la derrota, las pérdidas
de cuota de mercado y vivir siempre al límite de la rentabilidad.
- PASIVOS. Por pasivo entiendo aquellos equipos que son
flojos, negativos por sistema con casi todo (especialmente lo vin-
culado a cambios y cosas nuevas) y que para colmo cuenta con
unos directivos al mando débiles en trabajo y en personalidad. No
hace falta añadir comentarios sobre los resultados que obtendrán.
Aunque parezca que es exagerado un equipo así, estoy seguro de
que has recordado alguna empresa donde trabajaste (o algún de-
partamento) mientras lo leías. Todos piensan que las cosas las
hacen los demás y que ellos no tienen suerte.
- DEPRIMIDOS. Por deprimidos entiendo aquellos equi-
pos de trabajo que no tienen prácticamente autoestima en cuanto
a su capacidad, a veces incluso infravalorada o apagada como
quien tira un cubo de agua a unas brasas. Tienen responsables al
mando de personalidad fuerte que al dirigir olvidan involucrar y
motivar, sólo saben ordenar con fuerza y soberbia de tal forma
que al menoscabar las fuerzas de su equipo y crear en ellos un
temor cercano al pánico frente a un posible fracaso, harán cual-
quier cosa por ocultar fallos y errores, tapando un error con otro
desacierto aun mayor hasta que los asuntos revienten de forma
incontrolada o ya sin solución. Las empresas con este tipo de
equipos estarán en apuros permanentemente. Apuros legales, co-
merciales, económicos, fiscales, etc.
59
- DESORIETADOS. Por desorientados entiendo aque-

llos equipos que su responsable nunca planifica nada, nadie sabe
a dónde se dirigen y la incertidumbre es permanente, se emplean
con fuerza pero en la línea equivocada consiguiendo con ello unos
resultados más bien escasos. “Dan palos de ciego” y a veces
“suena la flauta por casualidad” y siempre la situación la dominan
los impulsos y los nervios. Sus resultados serán generalmente
frustrantes en proporción a sus esfuerzos.
- SUBVERSIVOS. Por subversivos entiendo aquellos equi-
pos con buena preparación para sus funciones y con experiencia
en su quehacer, gente capacitada y formada que está dirigida por
responsables incompetentes que nunca aclaran nada sobre lo que
se debe hacer, que sus ordenes son confusas y sin destinatario es-
pecifico, que como se suele decir “no saben ni de qué hablan”.
Estas son empresas donde las cosas suelen salir mal, porque los
que saben lo que hay que hacer no lo pueden hacer, y el que no
sabe es el que dice lo que hay que hacer. Suelen generarse en-
frentamientos, lanzamientos de culpabilidades y deserciones de
todo aquel que ve que su vida laboral no tendrá futuro en ese am-
biente.
- DERROTADOS. Por derrotados entiendo aquellos equi-
pos que ya lo están antes de empezar. Generalmente son dirigidos
por responsables que desconocen todo, el mercado en que se mue-
ven, sus competidores e incluso a su propio equipo. Realizan ac-
ciones inútiles convencidos de su utilidad. Son como ciegos que
caminan al borde de un acantilado, sólo es cuestión de tiempo que
se arruinen.
Estos son, a rasgos generales, los seis tipos de equipos hu-
manos con los que nos aseguraremos el fracaso.
Cuando nombres algún responsable da órdenes claras de lo
que esperas y hacia qué dirección viajas en tu empresa, una vez
realizado esto no tomes tú las decisiones que le corresponden
como responsable. Así se establecerá y te llevará hacia adelante
60
sin pretender medallas pero sin miedo a represalias por equivo-

carse, su única prioridad será defender la empresa y velar por sus
intereses, incluso en tu ausencia o en la distancia. Sencillamente
debes establecer algún control visible y alguno no tan visible.
Cuida de las personas que componen tu empresa con hu-
manidad, trátalos como se trata a algo de gran valor, como si fue-
sen “tus hijos” y estarán dispuestos a ir a donde sea necesario por
ti. Pero si te excedes y eres demasiado compasivo y empático con
ellos se aprovecharan de ti. Si eres demasiado tolerante y no existe
la disciplina no conseguirás que trabajen ni delante de ti, serán
como niños malcriados y mimados.
He querido con todo esto subrayar la importancia de cono-
cer bien nuestra empresa y sus posibilidades en todos los aspec-
tos, conocer bien el mercado al cual decidimos entrar y en la
medida de lo posible conocer las posibilidades y capacidades de
nuestros competidores para desarrollar un plan de actuación. Pero
aun mejor que tener un plan “A”, “B” y “C” es tener un plan tan
cambiante y flexible como se requiera. Cuando somos flexibles,
adaptables y de mente abierta conseguimos que los errores sean
la entrada a un acierto y las crisis una mejora de virtudes olvida-
das.
Recuerda: conoce a tu competencia, conoce tu empresa y
tu inversión estará segura. Conoce el mercado, conoce sus ten-
dencias y tus beneficios serán notables.
Quien sabe y conoce dónde se encuentra, dirige su rumbo.
Quien no sabe ni conoce dónde se encuentra, será manejado y
desvalijado.
Por último, si premiamos a deshora estamos generando in-
disciplinados y si castigamos a destiempo generamos confusión.
Cuando dirigimos de forma contradictoria perdemos la confianza
de nuestro equipo y damos oportunidades para que nos engañen.
La disciplina laboral y las pautas no se generan de forma
espontánea por sí solas, deben ser impuestas con humanidad pero
con firmeza.
61
10. LAS VARIABLES DEL MERCADO
Vs.
LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN
A
la hora de elegir estrategias hay que tener presente de
forma constante el tipo de mercado con todas sus varia-
ciones en constante movimiento. El mercado es la razón
de existir de la empresa. El mercado siempre nos va a plantear
problemas estructurales cuyas soluciones se van a encontrar en
las claves de funcionalidad de nuestra empresa. Hay que saber
adaptar las funciones de todos los puestos a cada momento, in-
tentando tanto como sea posible ir por delante del mercado en los
reajustes.
Podemos hacer unas clasificaciones previas del mercado y
la respuesta que obtendría por nuestra parte. Esas variables se pue-
den dar simultáneamente, ser independientes o dependientes di-
rectas del nicho, zona, producto, etc. Esto nos lo complica
sobremanera pero, volviendo a recordar a mis lectores su capaci-
dad de saber adaptar lo general a su situación específica propia,
haré una clasificación general.
- DISPERSO. Es el mercado que como su nombre nos in-
dica está disperso. Bien sea porque nuestros distribuidores o pun-
tos de venta tienen una gran distancia entre sí, por el resultado de
63
una nueva introducción del producto o por cualquier otra carac-

terística permanente. Bien sea por la dificultad de comunicación
y distribución o servicio. En mercados dispersos elije bien la es-
trategia, cualquier fallo cuesta mucho dinero. Aquí estarías en si-
tuación de debilidad constante, no conviene entrar en guerras con
competidores de carácter local. Ellos están allí siempre y sólo les
preocuparías tú, a ti en cambio te traerían de cabeza todos tus mer-
cados dispersos.
- LÍMITE. Considero mercados límite aquellos donde exis-
ten unas necesidades por cubrir pero que no suponen un mínimo
como para que nadie las cubra, sin embargo los que necesitan cu-
brirlas adaptan un producto o servicio sin demasiada exigencia y
a su vez, esas necesidades pueden ser cubiertas casi por cual-
quiera. Lo simplificaré con un ejemplo. Si fuésemos un comercio
minorista estaríamos en un mercado límite cuando somos una
tienda de una aldea o pedanía que es la única del lugar por esca-
sez de habitantes y allí se puede desde tomar café hasta comprar
un martillo, pero ningún producto tiene salida como para que exis-
tan bares, ferreterías, droguerías, panadería, etc. Eso es un mer-
cado límite, en cualquier nivel de empresa o industria podemos
contar con mercados límite. En estos mercados no realices inver-
siones que busquen un nicho o segmento.
- EMBLEMÁTICO-DEVALUADO. Considero nichos de
mercado y mercado emblemático-devaluado aquellos en los que
prácticamente no quedan márgenes, sin embargo estar en ellos
confiere a la empresa un valor añadido de imagen, calidad y/o ex-
celencia. En estos mercados no conviene ser agresivo para alcan-
zarlos, especialmente al inicio de nuestra empresa, ya que su
escasez de margen puede ser nuestro cáncer mortal. Nuestra em-
presa enfermaría económicamente al alcanzarlos y moriría al de-
fenderlos. Mi consejo es que si éste mercado lo está ocupando la
competencia dejémoslo ahí, cuando nuestra empresa sea lo sufi-
cientemente sólida en todos los sentidos como para aguantar esa
64
lucha, incluso pudiendo resistir pérdidas en ese punto, entonces y

sólo entonces, si lo seguimos considerando tan emblemático, va-
yamos a por él.
- DESPROTEGIDO. Considero mercados desprotegidos
aquellos en los que prácticamente cualquier empresa puede en-
trar, donde la permanencia es difícil y los ataques comerciales son
permanentes. No existen diferencias notables entre productos ni
lealtad en los clientes. En estos mercados, si de verdad queremos
o necesitamos entrar, es conveniente establecer acuerdos y alian-
zas específicas que refuercen las posiciones alcanzadas.
- COMPROMETIDO. Los mercados comprometidos tie-
nen características similares a los mercados de riesgo que ya
hemos considerado. Son similares en lo relativo a que si entras
en ellos ya no hay marcha atrás sin pérdidas pero se caracterizan
más bien que por las inversiones que deban realizarse por los
compromisos que se adquieren, contractualmente, socialmente,
etc. Podemos ilustrarlos con adjudicaciones de obras o servicios
por parte de la administración pública, o de cualquier otra índole
que, en caso de entrar y no ser todo lo interesante que esperába-
mos, sólo podemos salir por la salida del final, no se puede parar
ni dar la vuelta sin atender a pagos por indemnizaciones o de-
mandas de incumplimiento, son mercados en los que incluso ante
la falta de pago de un cliente debes de seguir adelante añadiendo
en paralelo las gestiones pertinentes para el cobro. En un mercado
comprometido sólo deberíamos entrar con una empresa estabili-
zada y contando en nuestro capital humano con personas que lo
conozcan, no sólo en aspectos comerciales sino también en as-
pectos económicos, funcionales y operativos.
- MORTAL. No hace falta explicar mucho, el nombre lo
dice todo. En un mercado mortal, de 100 salidas, 99 lo son con la
muerte de la empresa. Por supuesto no son estadísticas, sino la
forma de mostrar la dificultad más extrema. Un mercado mortal
lo puede contener todo, graves problemas políticos en el país, cri-
65
sis económica general y profunda, inseguridad civil y jurídica,

etc. Sobra decir que mi consejo es no incorporarnos a esos mer-
cados, salvo contadas excepciones de producto y empresa que no
entrarían en los ámbitos generales que aquí trato. Lo que si puede
suceder (a veces más fácil de lo que parece) es que nos veamos
dentro, total o parcialmente, de un mercado mortal que antes no
lo era. Aquí no caben indicaciones generales, sólo sentarse y es-
tudiar bien a fondo y concienzudamente con tantos datos sobre la
mesa como sea posible qué camino seguir o qué salida coger, y lu-
char con la fuerza de la desesperación y la mentalidad del super-
viviente todos juntos, la directiva y los empleados (éstos últimos,
a veces, en un mercado mortal pasan a convertirse, por falta de
perspectiva, en parte del problema).
En cualquier mercado y en cualquier empresa de hoy en día,

uno de los valores que más aprecia el cliente y más confianza le
hace otorgarnos es la rapidez, sin perder por ello el resto de valo-
res deseables y esperados. Si sabes de algún cliente de la compe-
tencia que ha sido mal atendido acude rápidamente y hazlo tuyo,
no dudes, ofrécele ventajas aprovechando su momento de des-
contento con su proveedor. Cuantos más clientes de la compe-
tencia hagas tuyos, más afianzado estarás en el mercado y más
fuerte será tu empresa.
No obstante recuerda que la fuerza de una empresa es en
cierto modo, la fuerza y capacidad que sus empleados sean capa-
ces de desarrollar. Dicho de otra forma y como ya hemos comen-
tado, una empresa es tan incompetente como su empleado más
incompetente.
Por eso cuida el ambiente laboral, no agotes ni físicamente
ni anímicamente a tus equipos sin necesidad, mantén su confianza
en la capacidad de superarlo todo pero se discreto al contar tus
planes de empresa, sólo muestra lo que debes mostrar, cuando lo
debas mostrar y a quien lo debas mostrar. De lo contrario tu com-
petencia podría llegar a conocer los detalles y frustrar tus avances.
66
Los rumores internos destruyen el espíritu de una empresa,

las especulaciones e incertidumbres minan el estado de ánimo de
tu personal. Considerando la naturaleza humana, cualquier pe-
queño rumor de escasa importancia, de boca en boca se conver-
tirá en algo de suma importancia que afectará a todos. Por eso
debes ser accesible. Igualmente, a cualquiera que dirija un equipo
oblígale a ser accesible a los suyos, accesibilidad real, no de dis-
curso. Apariencia de total transparencia. La confianza bien ges-
tionada te llevará a saber de antemano cualquier asunto que debas
neutralizar o estimular según convenga, ya que siempre habrá al-
guien que acuda a ti directamente. De esta forma podrás conver-
tir sus necesidades en tus posibilidades. Esta frase también es de
aplicación al mercado.
Recuerda que los que no conocen los planes y actuaciones
de sus competidores, no podrán evitar que les afecten. Los que
no conocen el cómo, el por qué y el hacia dónde de los merca-
dos, dejan sus operaciones a la suerte. Los que no conocen bien
sus recursos humanos, no podrán aprovechar sus capacidades.
67
11. LA INFORMACIÓN
D
ejo para el tramo final lo que considero lo más impor-
tante, y lo hago porque precisamente, después de todo lo
anterior, ahora se comprende mucho mejor su valor e im-
portancia. Me refiero a la información.
La información está sobre todas las cosas anteriores, si no
conocemos no sabemos, si nos faltan datos al analizar situaciones
no servirá de nada el resultado del análisis. Si desconocemos el
mercado, nuestros productos, nuestro equipo, nuestro objetivo,
nuestra capacidad, nuestro límite, etc. Estaremos jugando a la ru-
leta rusa con nuestra empresa, cada desconocimiento o falta de
información será una bala más en el tambor.
Acertar con una empresa, es decir, que sea lo suficiente-
mente rentable y hacerla perdurar en esa situación requiere una
importante inversión de tiempo y de dinero en planificación es-
tratégica permanente. Y digo “importante” que no es lo mismo
que “gran”, la cantidad estará sujeta a la dimensión de la empresa
en sí misma y sus pretensiones, pero la inversión en planificación
siempre será importante.
En consecuencia la importancia de la información también
será muy alta, ya que es la base para la planificación y estrategia.
69
Todos sabemos que construir un edificio no consiste única-

mente en traerse ladrillos y empezar a ponerlos unos sobre otros,
requiere mucho más antes y durante. Igualmente una empresa no
es tener un producto o servicio y ponerse a comercializarlo sin
más.
Sería absurdo desarrollar una empresa, incluso en los casos
donde se hace un estudio de mercado previo, sin mantener un sis-
tema de información, estudio y análisis permanente que nos sir-
van para manejar los datos de nuestra situación, de la
competencia, de orientaciones y necesidades de los mercados y
clientes, puntos fuertes y débiles de situaciones, departamentos,
productos, recursos (incluidos los humanos) etc. Y con todo ello
elaborar estrategias y tomar decisiones.
La información no se debe obtener por suposiciones ni apa-
riencia de las situaciones, debe ser lo más exhaustiva posible y lo
más cercana a la fuente emisora. Esto es valido tanto para estudios
de mercado, como de la competencia, como de estudios internos.
Inicialmente podemos clasificar la información, sin impor-
tar su contenido, en dos tipos según su naturaleza: expuesta y con-
fidencial.
- EXPUESTA. La información expuesta es aquella a la que
cualquiera pueda acceder, Internet, campañas publicitarias de la
competencia, etc., incluso también aquella a la que se accede con
un estudio de mercado o cualquier otro sistema más o menos ela-
borado pero que cualquiera puede usar para recoger y ordenar
datos que están ahí de por sí, sencillamente están expuestos.
- COFIDECIAL. La información confidencial es la que
no está expuesta, es decir que no se consigue fácilmente. La que
necesita de sagacidad e inteligencia para saber identificarla, bus-
carla, recibirla y administrarla.
Normalmente la información más abundante es la expuesta
pero la más valiosa es la confidencial. A la información confi-
dencial podemos llegar por diversos canales, mejor dicho, cada
70
canal de información siempre cuenta con una parte confidencial,

incluso una misma información puede tener una vertiente ex-
puesta de cara a un estudio concreto y una vertiente confidencial
para otro tipo de estudio, siendo la misma información. También
la información confidencial puede nacer del análisis de varias ex-
puestas.
La obtención de la información adecuada, objetiva y no
contaminada debe ser un objetivo más, una función más de cada
responsable en nuestra empresa. Saber unirlas, enlazarlas y ana-
lizarlas nos facilitará el éxito con nuestra empresa y la ejecución
de todo lo indicado anteriormente.
Por eso me reitero, conoce en todas sus facetas a tus direc-
tivos y sus equipos, a tus proveedores, a tus clientes, a tus com-
petidores y préstales atención y escúchalos, y conocerás el destino
de tu empresa.
71
12. I+D+I=+V
T
odos conocemos las siglas I+D+I, Investigación mas Des-
arrollo mas Implantación. Normalmente se refieren a esas
funciones en lo relacionado a nuevos productos o nuevas
tecnologías. En esta ocasión yo las voy a utilizar para referirme di-
rectamente a la empresa en sí misma y a su camino y a sus avan-
ces en el mercado en donde se mueve. Por ese motivo añado =+V,
porque estoy convencido de que si con nuestra empresa mante-
nemos, según su tamaño o actividad, un departamento, una per-
sona competente para el caso o incluso una parte de tiempo de
alguna persona capacitada dedicada a la investigación objetiva de
como funciona nuestra empresa en diversas situaciones, clientes,
productos, empleados y sus capacidades etc. Con esa información
podremos desarrollar sistemas, estrategias, métodos, mensajes,
estructuras, etc. mejorados y que optimizan el funcionamiento de
nuestra estructura, y podremos implantarlos para operar de forma
más eficiente, tanto en sentido burocrático como humano, y todo
esto se traduce en un igual a más ventas.
- IVESTIGACIO. Al menos deberíamos contar con es-
tudios de mercado relacionados con nuestra actividad que apor-
taran respuestas a diversas cuestiones que necesitamos saber para
acertar. Entre ellas destacaría saber como actúa nuestro consumi-
73
dor, porque decide lo que decide en su compra o contratación, que

espera de nosotros (como empresa y como producto) el grado de
fidelidad a su proveedor, como podemos ayudarle o serle más útil
que los demás etc., pero también necesitamos saber respuestas a
nivel interno, y no sólo si somos más baratos que la competencia,
sino también repuestas como por ejemplo cómo respondemos ante
una incidencia, ¿es lo que queríamos transmitir?, ¿en qué supera-
mos internamente y en qué no a los competidores?. Tanto en as-
pectos comerciales como humanos y operativos ¿cuál es nuestra
ventaja como empresa, esa que nos diferencia y nos posiciona?.
- DESARROLLO. con los resultados de nuestro estudio y
combinados desde diversas perspectivas podemos diseñar la es-
trategia general y la especifica subyugada. Con estas estrategias
veremos principalmente cuatro cosas que tal vez antes veíamos
como una:
1. Dónde queremos ir y podemos ir.
2. Dónde queremos ir y no podemos ir y qué y cómo debe-
ríamos hacer para poder ir.
3. Dónde podemos ir que no sabíamos que podíamos ir.
4. Hacia dónde vamos que no sabíamos y no queremos ir.
Recuerde que no encontrará soluciones adecuadas sino co-
noce a fondo el problema. Con una investigación meticulosa se
sorprenderá de cuantas veces el fondo del problema no es el que
inicialmente aparentaba.
- IMPLATACIO. La investigación interna y externa
tan detallada como sea posible nos permitirá desarrollar esas es-
trategias de implantación a medida, como ya he comentado. In-
dependientemente del resultado que obtengamos, siempre
debemos tener presente que el consumidor compra o contrata lo
que le resulta más atractivo y/o le resulta de mayor confianza. El
estudio nos explicará el por qué y en qué fase le resulta más im-
portante. La confianza es difícil de ganar y fácil de perder, no se
gana en un momento sino de forma gradual pero si se pierde en
74
un momento desde cualquier parte de la empresa, por eso consi-

dero importante conocer el grado de confianza que nos otorgan los
clientes y conocer nuestras posibilidades organizativas en los re-
cursos humanos. Esto cobra especial importancia cada vez que
alguien se convierte en cliente nuevo ya que, especialmente al
principio, el cliente prestará especial atención a nuestra empresa.
Está demostrado que la mayor parte de los clientes someten a exa-
men ese primer acercamiento para confirmarse a sí mismos que su
elección es acertada.
- +VETAS. Saber gestionar la confianza depositada por el
cliente en nuestra empresa debe ser labor de todos. Para el cliente
somos una empresa, y todo lo que recibe y con todos los que man-
tiene contacto en nuestra organización, para él, representan a
nuestra empresa. Cumplir las expectativas es fidelizar al cliente.
Como ejemplo de la importancia de esto (especialmente al prin-
cipio) piense en algún comercio o empresa de su confianza, y en
algo que pasó y que hizo que usted se sintiera bastante defrau-
dado. Casi con toda seguridad esa empresa ya no es de su misma
confianza en la actualidad (o deposita menos confianza en ella
para ciertos asuntos) debido a lo que pasó. Eso demuestra lo frá-
gil que es la confianza. Pero tal vez, esa misma situación la obvió
por la confianza ganada con anterioridad, sabiendo que aquello
no era la actuación que normalmente recibía de esa empresa. Pero
si ese mismo acontecimiento se hubiese producido en la primera
operación comercial que tuvo, probablemente no le habría dado
más ocasiones para conseguir la confianza que usted otorga ac-
tualmente. Esto demuestra la importancia de no fallar en nada con
un cliente nuevo en su primera operación en la cual nos da su con-
fianza. Deberíamos marcar con un luminoso brillante y deslum-
brante esa operación para que nada falle, ni en el departamento
comercial, ni en administración, ni en almacenes, ni en ningún
otro departamento de nuestra empresa por donde nuestro nuevo
cliente (o sus intereses) van a circular.
75
13. LA PUBLICIDAD
A
ntes de comenzar a tratar la publicidad conviene recordar
que el marketing y la publicidad no son lo mismo, la pu-
blicidad es una herramienta del marketing.
Entre los objetivos de toda empresa debería estar el tener
un plan general de marketing que contemple todos los departa-
mentos y vertientes de la empresa, pero a falta de la posibilidad
de desarrollar un Plan Especifico o General propio, vamos a con-
siderar la acción publicitaria en sí misma como una de las herra-
mientas más necesarias en la comunicación de las empresas con
sus clientes consumidores. No obstante si deberíamos tener cla-
ros los conceptos de la imagen que queremos transmitir y ser co-
herentes en los contenidos de nuestra publicidad con esa imagen.
Independientemente del soporte que elijamos para nuestra
publicidad será muy conveniente que tengamos presente al des-
arrollar, y que revisemos al finalizar, el trabajo creativo que
hemos realizado para difundir nuestro mensaje.
Debe de cumplir con los 10 principios básicos de la publi-
cidad:
1. Vende el producto hoy y construye la marca y la imagen
para mañana.
2. Capta la atención inmediatamente.
77
3. Contiene una fuerte idea de venta y promete un benefi-

cio interesante y alcanzable para el consumidor.
4. La idea es simple, clara y se entiende a la primera.
5. Destaca de la competencia, del resto de la publicidad y
del entorno.
6. Es memorable.
7. Es relevante para los posibles clientes y/o consumidores.
8. La marca (o empresa) está integrada en la idea central.
9. No es publicidad aislada sino una campaña, capaz de per-
durar y crear un valor añadido.
10. El mensaje es adecuado a las características de los so-
portes y/o medios, aprovechando sus ventajas y aceptando sus li-
mitaciones.
13.1 CREAR Y DESARROLLAR LA CAMPAÑA
Voy a indicar unos pasos previos para que en función del

producto o servicio, cada uno determine el medio base que más le
conviene. Esta estrategia es generalista en cuanto al soporte pu-
blicitario, ya que entre las PYMES podemos encontrar empresas
y economías tan variadas que para que esta parte pueda ser de uti-
lidad, debemos tener en cuenta tanto a las empresas que simple-
mente pueden permitirse acciones con reclamos publicitarios de
merchandising, como a las que pueden llegar a realizar una cam-
paña completa con impactos en algún medio local.
Algo que debemos analizar, valorar y tener presente per-
manentemente será el que nuestra red de ventas y/o distribuido-
res, así como toda nuestra logística, puedan soportar la demanda
de venta y atención a clientes que prevemos como respuesta a
nuestra campaña. La pena de muerte de un producto o servicio es
ser reclamado por los clientes y no estar disponible. Los clientes
buscaran la satisfacción a la necesidad en nuestra competencia,
pero rara vez nos esperarán. Si además dependemos de redes de
78
distribución serán los mismos distribuidores los que recomenda-

rán una alternativa, ya que no querrán enfadar a su cliente por
nuestra causa y si es necesario, usarán argumentos que nos deva-
lúen para justificar su recomendación.
Para poder elaborar una estrategia que nos sea útil, primero
debemos tener claro el camino que queremos andar. Es decir, de-
bemos hacer un análisis valorativo de nuestra empresa en el mo-
mento presente. Debemos saber:
- ¿Quiénes son nuestros clientes actuales?.
- ¿Qué piensan de nosotros y de nuestros productos/servi-
cios?.
- ¿Quién es nuestra competencia actual y qué acciones rea-
lizan?.
De esta manera tendremos un punto de partida. Después

vamos a decidir dónde queremos posicionarnos y el plazo de
tiempo que emplearemos. Con esto decidido haremos un balance
estimado de esa situación futura:
- ¿Quiénes serán nuestros clientes?.
- ¿Qué queremos que piensan de nosotros y de nuestros pro-
ductos/servicios?.
- ¿Quién será nuestra competencia?
Así podemos empezar a definir cuál será nuestra estrategia

publicitaria y qué es lo que nos convendrá hacer:
- Crear nuevas actitudes.
- Consolidar actitudes existentes.
- Cambiar o modificar las actitudes existentes.
- Mejorar la imagen (esto necesitaría probablemente re-
fuerzos de acciones de marketing además de la publicidad en sí
misma).
Sabiendo qué queremos hacer podemos empezar a elaborar

las bases de nuestra estrategia publicitaria, pero antes de decidir-
79
nos y elaborar una concreta, tenemos que recordar unos condi-

cionantes básicos sobre los consumidores:
1. Debemos saber cómo actúa y decide nuestro consumidor.
2. El consumidor sólo atiende a lo que le interesa.
3. El consumidor no es fiel.
4. Cuanto más importante sea la compra (independiente-
mente de la naturaleza de esa importancia) más información busca
y necesita.
5. Cuando al consumidor le gusta una publicidad, recuerda
mejor el producto o servicio publicitado.
6. El consumidor tiene la última palabra.
Es importante tener en cuenta que normalmente al consu-

midor le va a influir en su decisión los riesgos que él mismo corre
al hacer su elección de producto, y más aun en los servicios:
- ¿Cumplirá con las expectativas que tengo? (riesgo de pres-
taciones).
- ¿Cómo afectará a mi imagen personal o profesional tra-
bajar o contratar con...? (riesgo de imagen propia).
- ¿Que pensará la gente, clientes, competencia, etc. por tra-
bajar o contratar con...? (riesgo social y/o del propio ego).
Céntrate ahora en el producto o servicio que vas a vender,

analízalo en profundidad para ver cuáles son las “ventajas“ del
mismo con relación a la competencia. Puedes analizarlo desde
distintos ángulos, por ejemplo:
1. La composición, componentes, etc.
2. Cómo y dónde se usa y qué aplicaciones tiene.
3. El aspecto y presentación del producto y sus embalajes.
4. El resultado, duración, rendimiento o efecto.
5. La red de asistencia y servicio.
6. El precio y su forma de pago.
80
También en el caso de “la ventaja” de nuestro producto o

servicio, convendrá considerar qué puede incentivar la misma en
nuestro cliente o consumidor.
- Ventaja racional: lo que hace el producto, para que sirve,
su función, etc.
- Ventaja sensorial: efecto en los sentidos, características fí-
sicas, embalaje y presentación, imagen y aspecto, etc.
- Ventaja emocional: Sensaciones y sentimientos que evoca
el producto o servicio en el consumidor.
En general cualquier aspecto que lo diferencie y sea una
ventaja puede ser algo sobre lo que incidir en nuestro mensaje pu-
blicitario. Si tu producto o servicio dispone de múltiples ventajas
céntrate en la mejor, la más deseable. No enumeres todas porque
sólo conseguirás que no recuerden ninguna. Considero más im-
portante el producto y su ventaja que lo rebuscado y “original”
de la forma de contarlo. Lo prioritario es que tu cliente potencial,
al recibir la publicidad, tenga clara la ventaja.
Ten en cuenta que un producto o servicio mediocre puede
triunfar con una buena publicidad, pero esa misma campaña con
un mal producto o servicio será tan fugaz como los fuegos de ar-
tificio, el fracaso estará prácticamente garantizado. Por lo tanto,
invierte los primeros euros en mejorar todo lo posible tu producto
o servicio para hacerlo más atractivo y deseable. Esto significa
que tendrá más ventajas, o mejor presentación, o mejor precio, o
será una oportunidad, o mejor aun un poco de cada mejorando el
todo.
Igualmente y con independencia del producto o servicio que
queramos dar a conocer, también debemos de tener en cuenta
estos condicionantes al desarrollar la comunicación:
1. Cuanto más deseable, más ventajoso y/o más necesario se
muestre nuestro producto, mejor.
2. Muestra claramente la ventaja más destacable con rela-
ción a la competencia.
81
3. Ante una similitud abrumadora con tu competencia, serán

la creatividad y la persuasión de la comunicación lo que marque
la diferencia.
La estrategia se debe elaborar a la medida, por lo que aquí
sólo podré indicar unas bases iniciales para decidir el camino bá-
sico-inicial de la estrategia que resulte más adecuada.
Podemos elegir entre:
1. Problema-solución: Mostramos o hacemos referencia a
un problema concreto que nuestro producto o servicio resuelve
con más ventajas que la competencia.
2. Demostrativa: Demostramos de forma sencilla y rápida
nuestra ventaja.
3. Comparativa: Nuestra ventaja es comparada con la com-
petencia evidenciando claramente que lo es.
4. Analogía: Cuando nuestra ventaja es difícil de mostrar
claramente y de forma rápida, podemos usar una analogía con
algo, es decir, usar como ejemplo algo a lo que nuestro consumi-
dor esté habituado.
5. Símbolos visuales: Para cuando una imagen vale más que
mil palabras.
6. Famoso: Emplea la imagen de alguien famoso que trans-
mite confianza y/o está relacionado de alguna manera con nues-
tro mensaje.
7. Testimonial: Empleamos el testimonio de un cliente sa-
tisfecho o de un profesional que nos lo recomienda. (a veces se
puede emplear combinándola con la del famoso)
8. Cotidiano: Mostramos una escena cotidiana en la que
nuestra ventaja tiene un papel relevante.
9. Mini-historia: Esto es más adecuado a medios visuales.
Contamos brevemente una historia protagonizada por nuestra
ventaja.
10. Musical: Más propio para campañas en medios de co-
municación audio-visuales. Consiste en lanzar el mensaje can-
82
tado, bien con música propia para el anuncio o bien con una mú-
sica conocida y una letra adaptada.
Con la base de la estrategia clara y decidida, conviene crear
un eslogan a la medida, una frase que destaque en muy pocas pa-
labras nuestra ventaja a modo de mensaje y que permanecerá aso-
ciado a nuestra marca, empresa, producto, etc.
Un eslogan debe ser:
- Corto y fácil de recordar.
- Profundo y brillante.
- Simple y único.
- Impactante.
- Perdurable.
- Creíble.
- Relevante.
También podemos desarrollar el eslogan sin la marca o

nombre de la empresa. Igualmente podemos usarlo como si de
firmar con un nombre se tratara, al que después le seguirá su ape-
llido. Con ello usado en la publicidad, podemos conseguir que
cada vez que se lea o pronuncie el nombre de la marca o empresa,
el subconsciente recuerde ventaja que nos destaca.
Buscar un eslogan puede ser y normalmente es, la tarea más
compleja y desafiante de todo el proceso de una campaña publi-
citaria. Por si ya conseguir que cumpla con las características an-
teriores fuera poco, lo podemos complicar algo más. Debemos
determinar si incorporamos la marca o empresa al eslogan. Yo
soy partidario de la incorporación. Pero no deberíamos añadir
nuestra marca o empresa de cualquier modo, como se dice colo-
quialmente, con calzador. Debe incorporarse como una parte más
y de forma natural, de tal manera que si una vez incorporada la
marca al eslogan decidiésemos quitarla, entonces ya el eslogan
perdería el sentido.
83
Con la marca o empresa incorporada al eslogan, podemos

decidir varias estructuras:
- La marca es una consecuencia de las palabras anteriores.
- La primera sílaba de la marca es igual que la palabra an-
terior.
- La marca rima con una palabra anterior o posterior.
- La marca se repite dos veces en el eslogan.
- La marca está al final de la frase.
Una vez que tenemos claro “a quién nos dirigimos“ y “qué

mostramos” debemos decidir dónde lo mostramos, es decir, dónde
gastaremos nuestro dinero. Los soportes, medios y maneras son
casi infinitos, desde unos simples bolígrafos o mecheros hasta
prensa, radio y televisión, el abanico es enorme. Debemos y es-
tamos obligados a saber decidir, ya que casi con toda seguridad,
el condicionante principal será el presupuesto disponible para la
publicidad, y necesitaremos que esa inversión vuelva a la caja en
forma de ventas y/o contratos.
Antes de decidir los medios y soportes donde invertiremos
nuestro presupuesto publicitario debemos realizar un análisis tan
profundo y exhaustivo como nos sea posible.
En ese análisis debemos:
1º. Conocer nuestro “grupo de mercado objetivo”.
¿Qué empresas o tipos de clientes componen ese mercado?.
¿Qué productos o servicios ya se están ofreciendo en esos
mercados?.
¿En qué momentos o situaciones es oportuno o conviene
contratar o comprar nuestro producto o servicio?
¿Quienes intervienen o deciden en el proceso de contrata-
ción y compra?
¿Qué otros procesos y operaciones van a determinar la con-
tratación y la compra?
84
2º. Segmentar a nuestro mercado en grupos que sean:

Homogéneos: que tengan alguna característica en común.
Medibles: que podamos obtener información válida sobre
ellos, sus hábitos y costumbres, etc.
Accesible: que podamos hacerles llegar nuestra publicidad.
Amplitud tasable del grupo: que la posible respuesta a la
publicidad justifique la inversión en los medios o soportes que
utilicemos.
En cualquier caso recomiendo hacer una valoración com-
parativa del coste por impacto para cada caso. Esto es literalmente
lo que le costará la publicidad por cada persona y vez que lo re-
ciba. Por ejemplo, un periódico de barrio con una tirada de 2000
ejemplares que nos cobre 310€ por insertar un anuncio en una
edición, supondría un coste por impacto de 6,45€. Esto lo debe-
mos hacer sin importar el medio publicitario que elijamos y ob-
servando las indicaciones expuestas anteriormente.
En función de nuestro presupuesto, ámbito de aplicación,
sector, etc. elegiremos los medios y/o soportes para hacer nuestra
publicidad. Como las variables a tener en cuenta para acertar son
muchas, no puedo indicar de forma generalista qué medios usar,
en algunos casos será uno concreto y en otros varios, o todos in-
cluso. Como también dependemos de los segmentos de cliente y
las zonas geográficas donde necesitemos publicitarnos, lo que
haré será indicar las principales ventajas de cada medio con rela-
ción a los demás para que así, tú mismo decidas lo que más le
conviene a tu caso.
13.2 RECLAMO Y REGALO DE EMPRESA.
Es un medio sencillo, generalmente de escasa inversión

comparado con otros, pero puede que el coste por impacto sea
más elevado que con otros sistemas en según que casos, ya que la
proporción suele ser 1-1, es decir, un objeto un impacto. En la
mayoría de las ocasiones si queremos llegar a mil personas ten-
85
dremos que hacer mil objetos y, en función de lo que hayamos

elegido como objeto reclamo incluso solo impactaremos una vez
por persona. Por ejemplo, con un bolígrafo podemos estar im-
pactando cada vez que se use, mientras que con un envoltorio de
caramelo sólo impactaremos una vez, cuando se consuma.
En el reclamo y los regalos de empresa es muy importante
elegir adecuadamente lo que se usará como soporte. Son soportes
más adecuados para mantener una imagen de empresa o como
complementos de una campaña en otros medios.
Es importante que tengamos presente que aquí no sólo
transmitimos la imagen de nuestro producto o servicio con el
mensaje, sino también con el soporte, y que deben estar en con-
sonancia.
13.3 MAILIG Y MARKETIG DIRECTO.
Este sistema puede ser el adecuado para acciones muy con-

cretas y definidas, especialmente en su modalidad de buzoneo.
Las bases de datos que se usan no siempre son tan fiables como
nos gustaría. Debido a la dificultad de variedad de discriminación
de segmentos es más adecuado para publicitar productos o servi-
cios de uso generalista y cercanos al domicilio. Hay estudios que
han demostrado que la mayoría de los ciudadanos ni siquiera
abren las cartas de publicidad ya que prejuzgan que no les intere-
sará y sienten que su buzón está saturado. En el caso de folletos
o panfletos los ojean por encima y deben ser llamativos y además
coincidentes con el momento adecuado al consumo.
Por el contrario este sistema a demostrado ser muy efectivo
en los casos de muestras gratis, vales descuento o similares.
13.4 PRESA ESCRITA.
En este medio es el lector el que manda, cada cual lee las re-
vistas y periódicos a su manera. Unos empiezan por el final, otros
por los deportes, otros sólo leen los titulares, etc.
86
Al ser un medio de lectura podemos incluir explicaciones

concisas y breves. Lo que se lee se retiene mejor en la mente. Lo
escrito permanece, puede retenerse y guardarse, recortarse incluso
si es necesario.
Puede prepararse y hacerlo llegar al público más rápido que
otros medios. Los datos de control para hacer un cálculo del coste
por impacto son más fiables, ya que se controla mejor una tirada
de ejemplares que un estudio de audiencias realizado con en-
cuestas extrapoladas. Existen ediciones nacionales, autonómicas,
provinciales, locales e incluso, en algunas ciudades, por barrios o
distritos.
Puedes incluir desde pequeños cuadros a páginas comple-
tas, mezclar texto e imagen y modificarlo en cada edición si es
necesario.
13.5 RADIO.
Este medio es, casi con toda seguridad, el que más compa-
ñía hace al consumidor. Muchos escuchan la radio por las maña-
nas desde que se despiertan, se usa de compañero de viajes en el
coche y también puede usarse caminando con unos auriculares.
En muchos comercios se usa de sonido ambiente. Permite perso-
nalizar la campaña, puesto que cada emisora tiene muy definido
su perfil de audiencia. Desde radio fórmula musical, cada una con
su estilo, a la llamada radio convencional con sus inclinaciones
políticas y sociales.
La radio permite aprovechar el poder de la palabra hablada,
manejar lo que se dice y como se dice, podemos tocar más las
emociones y la imaginación de nuestro consumidor potencial, e
incluso personalizar la publicidad al ser más fácil de segmentar
por diversos tipos de grupos de consumo según las emisoras y sus
contenidos. También podemos sin demasiado coste adicional, gra-
bar cuñas distintas en función del horario y la cadena, para así
87
adecuarnos más a nuestro cliente potencial. Al igual que pasa con

la prensa escrita también permite delimitar geográficamente la
campaña.
13.6 PUBLICIDAD EXTERIOR.
La publicidad exterior y en especial las vallas también cuen-

tan con grandes ventajas propias. Por su tamaño una valla puede
ser impactante y atractiva, más que una página en prensa o un
anuncio de televisión. La posibilidad de segmentar es mucho
mayor que en otros medios debido a que conocemos su ubicación
exacta y a partir de ese dato sabemos qué tipo de consumidor nos
verá mayoritariamente.
Además de vallas, contamos con autobuses, marquesinas
en las ciudades, etc. todo ello muy próximo al consumidor. Tal
vez lo mejor de esta publicidad sea el que permite ser un com-
plemento y recordatorio de la campaña en sí misma, permite em-
plazarnos junto al punto de venta y servir como una gran nota
recordatoria.
13.7 TELEVISIÓ.
En los últimos años han aparecido multitud de canales au-

tonómicos y locales que han permitido segmentar la audiencia
geográficamente, aunque también la gran cantidad de cadenas te-
máticas que han aparecido permiten segmentar por muchos otros
criterios. No obstante, su virtud puede ser su inconveniente, ya
que son muchísimas las cadenas de televisión y necesitamos una
cantidad elevada de impactos para notar un mínimo de repercu-
sión en los resultados.
Es el medio publicitario más caro en números absolutos, ya
que al coste de emisión de los spots debemos añadir el presu-
puesto para la producción, es decir, hay que contar una historia en
88
20 segundos y hay que darle forma. También conviene hacer un

story-board que concentre el alma y el espíritu del guión. Aña-
dirle la pre-producción, el rodaje y la posproducción.
Su gran enemigo es el zapping, pero la televisión sigue
siendo hoy día uno de los mejores medios para publicitarse, pero
te obligará a crear y mantener el interés desde el primer segundo.
13.8 MÁS Y MÁS...
Hasta ahora he repasado los medios más habituales, pero el

abanico es tan amplio como permita la imaginación. Promociones
especiales con empresas, grupos de trabajo, acciones en el punto
de venta, etc.
Igualmente cada vez es más importante internet y sus redes
sociales. En este campo cada día se abren nuevos caminos publi-
citarios a la misma velocidad que avanzan las nuevas tecnologías.
89
Este libro se terminó de imprimir por primera vez
en Sevilla durante el mes de diciembre de 2010
Puedes seguir todo lo relacionado con este libro a través de las redes sociales
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Círculo rojo – Investigación

© Derechos de edición reservados.

© David Carrascosa Mendoza.

Edición: Editorial Círculo Rojo.

Nº Exp. MA-1035-10 - Nº Reg.: 201099901512334

IMPRESO EN ESPAÑA – UNIÓN EUROPEA

El Método CLAVE para la empresa

En el universo de libros de empresa que nos rodea, ahora

que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario.” Y de

“Si los responsables (nuestros directivos) se irritan fácil-

Y cuando se habla de los mercados, nuevos o en los que ya

En mi opinión, “El Método CLAVE para la empresa” re-

Cómo dice el libro “Recuerde que no encontrará solucio-

Pues aquí quedamos, esperando la segunda obra de David,

En mi vida he tenido la suerte de trabajar en las más varia-

cién nacido en el que sus padres centran ahora todo su tiempo y

David Carrascosa Mendoza.

Los pilares sobre lo que se cimienta y edifica la empresa y

Por equipo entiendo ése intangible que consigue que la di-

Sin duda un factor clave es la selección del personal ade-

Por mercado entiendo el entorno al que enviamos nuestro

de saber (lo más aproximadamente posible) qué hace que algo se

1.3 OSOTROS E EL MERCADO

Por nosotros entiendo el factor humano con que contamos,

La directiva debe reunir unas cualidades concretas, ya que

Todos tenemos un sentido innato de la justicia, por ello per-

1.5 LA ORGAIZACIÓ Y EL COTROL ITERO

Por organización entiendo eso, organización en todos sus

dimientos, de esta manera sólo invertiremos tiempo la primera

pezaras a retroceder. Si expresáramos el crecimiento de una em-

de la misma manera que se dirige una conversación. ¿Cómo?, ha-

2.1 LAS CLAVES

- Antes de un lanzamiento comercial o empresarial, analiza

Inicialmente debemos de tener presente un objetivo único:

Empresa: Ejemplo 2 S.L.

Tema de análisis: Introducción de un nuevo producto

CAMPO VENTAJAS DESENTAJAS

Presentación de Nuestro paking es

Nuestro precio es infe- El consumidor prioriza el

Nuestro producto cuenta El consumidor las des-

Continúa añadiendo, por cada campo que analices, la

OTA PARA LA FIGURA 2: Podemos seguir desarro-

También deberíamos de conocer como llega nuestro com-

“Es preferible hacerse con un mercado sin destruir sus már-

“Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la pa-

Evita a toda costa caer en la tentación de:

Planifica la invasión del mercado con anterioridad, no dejes

- Oportunidades de éxito. Un análisis adecuado y objetivo

competente como lo sea su departamento más incompetente. De

Pero “las fuerzas ocultas” también pueden ser nuestro ene-

Cuando desde una empresa se decide atacar un mercado o

ganización ya no valdría y cuando nos demos cuenta de esa inva-

Tampoco nos debe de extrañar si lo que necesitamos es frac-

Estos pasos previos de organización nos ayudarán a ende-

cialmente a aquellos de los que, aunque no nos guste, dependemos

Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y el miedo

- El exceso de agresividad comercial y/o empresarial te

El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de

Una vez inmersos en la crisis, debemos preguntarnos ¿y

crisis general tendrá una “poscrisis” donde las empresas buscarán

más favorable en el mercado. Puede tratarse de aprovechar siner-

avancemos en nuestra colocación hasta que consideremos conve-