Los 33 Temas Del Aprendiz Masc3b3n

SERVICIO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL SERVIDOR PÚBLICO

UNIDAD DE CAPACITACIÓN
PRESENTACIÓN
El Servicio Nacional de Administración de Personal (SNAP), órgano rector

por mandato de la ley 1788 del 16 de septiembre de 1997 y su decreto
reglamentario No 25156 del 4 de septiembre de 1998, del Sistema de
Administración de Personal y, en consecuencia, del subsistema de
capacitación productiva, presenta:
LA GUÍA DEL SUBSISTEMA DECAPACITACIÓN PRODUCTIVA
Esta guía está dirigida a los responsables de recursos humanos y/o

capacitación, con el propósito de establecer el marco teórico, metodológico
y los instrumentos que permita diseñar, programar, ejecutar y evaluar el
Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI), contribuyendo a la
implantación del Subsistema de Capacitación Productiva.
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INDICE
1. Introducción
2. Objetivo de la guía
3. Alcance
4. Concepto de capacitación productiva
5. Objetivos del subsistema de capacitación productiva
6. Procesos de la capacitación
Primera Parte: La Detección de Necesidades de Capacitación

1. Introducción
2. Consideraciones generales
3. Ámbitos en los que se inicia el estudio de la DNC
4. Tipos de Necesidades de Capacitación
5. Métodos y técnicas
6. Enfoques para la aplicación de la DNC
7. Proceso de la DNC
Segunda Parte: La Programación de la Capacitación

1. Introducción
2. Marco conceptual
4. Proceso de la programación de la capacitación
Tercera Parte: La Ejecución de la Capacitación

1. Introducción
3. Proceso de la ejecución
Cuarta Parte: La Evaluación de la Capacitación

1. Introducción
3. Bases del sistema de evaluación
4. Desarrollo del modelo de evaluación y seguimiento de la capacitación
5. Nivel de reacción
6. Nivel de aprendizaje
7. Nivel de aplicabilidad
8. Anexos
I. INTRODUCCIÓN
El Servicio Nacional de Administración de Personal, como órgano rector delegado por

el Ministerio de Hacienda para la implantación del Sistema de Administración de
Personal, Sistema de Organización Administrativa y Carrera Administrativa, tiene como
uno de sus propósitos fundamentales, la capacitación y desarrollo de los servidores
públicos para mantener y mejorar su desempeño en el trabajo que realiza, conducente a
la creación de una nueva cultura organizacional, a partir de competencias: cognitivas,
procedimentales y actitudinales que permitan dar respuesta a desafíos futuros que se
presenten en la administración pública.
Para hacer efectiva esta aspiración, se requiere impulsar un proceso sistémico y

continúo, creando una eficiente cultura de cambio organizacional, a través de un modelo
que aseguré el constante desarrollo de los servidores públicos basado en una evaluación
de desempeño.
Los constantes cambios acelerados en la sociedad y el mundo exigen el aumento del

nivel cultural y de la capacidad de aprender de las personas y ser más conscientes de
que el proceso formativo es para toda la vida
Con este propósito la guía del subsistema de capacitación productiva, busca establecer
el marco en el que se deberá diseñar, desarrollar y evaluar el Plan Anual de
Capacitación Institucional estableciendo coherencia con el Plan Nacional de
Capacitación, asegurando un uso eficiente de los recursos destinados a la capacitación y
desarrollo de los servidores públicos, teniendo como meta final la mejora del
desempeño organizacional y la satisfacción ciudadana.
II. OBJETIVO DE LA GUÍA
Proporcionar al encargado de RRHH y/o capacitación de las entidades del sector

público un conjunto de metodologías e instrumentos que le permita implantar los
procesos de capacitación de manera eficiente y eficaz, contribuyendo al logro de
objetivos institucionales
III. ALCANCE
La presente guía es de uso y aplicación en todas las entidades públicas.
IV. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN PRODUCTIVA
La capacitación productiva es el conjunto de procesos mediante los cuales los

servidores públicos adquieren nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y
modifican actitudes, con el propósito de mejorar constantemente su desempeño
y los resultados de la organización para una eficiente y efectiva prestación de
servicios al ciudadano.( art. 33 NBSAP)
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V. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN PRODUCTIVA
• Mejorar la contribución de los servidores públicos al cumplimiento de los fines

de la entidad.
• Contribuir al desarrollo personal del servidor público.
• Prepararlo para la promoción en la carrera administrativa. (art. 33 NBSAP).
IV. PROCESOS DE LA CAPACITACIÓN PRODUCTIVA
El subsistema de capacitación comprende cuatro procesos:
Proceso de detección de necesidades de capacitación (DNC).
Proceso de programación de la capacitación.
Proceso de ejecución de la capacitación.
Proceso de evaluación de la capacitación y de los resultados de la capacitación.
La presente guía consta de cuatro partes, que corresponden a los procesos

anteriormente mencionados.
2
PRIMERA PARTE
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), es la parte medular del

proceso de capacitación, porque permite conocer las necesidades de aprendizaje
existentes en una institución, una unidad orgánica o un puesto, a fin de establecer
objetivos y acciones a seguir en el plan de capacitación.
La DNC tiene que estar basada en el análisis de las tareas y/o actividades que hacen
posible determinar, con precisión, los aprendizajes específicos para enfrentar, con
éxito, los desafíos en un puesto de trabajo. A partir de esto puede decirse que una
necesidad de capacitación es algo así como una carencia de conocimientos,
habilidades y actitudes que tiene una persona respecto de lo que debe poseer para
desempeñarse con eficiencia en su puesto de trabajo.
2. CONSIDERACIONES GENERALES:
¿QUÉ ES LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?
La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), llamado también

diagnóstico, es un estudio que permite establecer la diferencia entre los
niveles requeridos de competencia y el desempeño real del servidor
público, siempre y cuando tal discrepancia sea de conocimiento,
habilidades y/o actitudes.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA DNC?
Identificar carencias o deficiencias de conocimientos, habilidades y

actitudes, analizando de manera comparativa la situación real con la
ideal, señalando la distancia entre lo que se hace y lo que se debe hacer.
Determinar con mayor precisión objetivos de programas de capacitación.
Facilitar la información como insumo primordial para la elaboración del
Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI), priorizando las
necesidades identificadas y la profundidad con el que se debe abordar los
temas.
Facilitar la toma de decisiones sobre la distribución y asignación de los
recursos disponibles para la capacitación, asegurando que estos sean
utilizados de la manera más efectiva posible.
Identificar facilitadores potenciales, que contribuyan al accionar de la
capacitación al interior de sus entidades.
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¿QUÉ RESULTADOS ESPERAMOS?
El resultado a obtener de este proceso permite responder las preguntas:

A quién capacitar.
En qué capacitar.
Cuánto se capacitará
¿CUÁNDO REALIZAR LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN?
Se debe realizar por lo menos una vez al año.

Cada vez que existan cambios institucionales en el marco
reglamentario, los procedimientos, las áreas críticas y/o los planes de
contingencia.
Cada vez que haya nuevas políticas de Estado, nuevos planes de
gobierno, nuevas leyes, etc.
ALGUNOS INDICADORES DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Incumplimiento del plan estratégico de la entidad

Incumplimiento del POA
Incumplimiento del POAI
Falta de logros de los objetivos de las diferentes áreas organizacionales
de la entidad
Deficiencias en el servicio de la entidad
Falta de coordinación entre áreas
Estilos de dirección inadecuados
Desconocimiento de las funciones básicas
Desconocimiento del trabajo de otras áreas
Desconocimiento de los servicios que ofrece la entidad.
¿QUIÉN REALIZA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN?
La DNC la realiza cada entidad del sector público

Cada entidad, a través de la unidad de RRHH y/o capacitación en
coordinación con los directores de cada una de las diferentes áreas
organizacionales.
El responsable de RRHH y/o capacitación se encargará de la
planificación y ejecución de todas las etapas del proceso, del
cumplimiento de los pasos metodológicos, en un marco de confiabilidad
y de la veracidad de la información que se recogerá.
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3. ÁMBITOS EN LOS QUE SE INICIA EL PROCESO DE LA D.N.C
• Análisis organizacional
• Análisis individual
• Análisis del puesto de trabajo
La DNC se inicia revisando la información de la entidad, para ello es necesario contar

con todos los documentos que describen la situación de la entidad y reflejan una
imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo y así poder observar las áreas
con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas,
planes, estrategias, organigramas, etc.)
También se debe procurar mantener contactos informales con el personal de toda la

entidad para evaluar con regularidad las actividades individuales y colectivas acerca
de las políticas, normas y objetivos que se relacionan con el desempeño en el trabajo.
Sin esta visión general, se le puede atribuir demasiada importancia a una necesidad de
capacitación a expensas de otras necesidades que aun se desconoce su existencia.
Estas fuentes de información son indicios básicos respecto a las áreas, las tareas y las
personas que conviene investigar con mayor profundidad y en los cuales pueden o no
encontrarse necesidades de capacitación.
El análisis organizacional trata de identificar la visión y la misión de la

entidad, su comportamiento, crecimiento, su ambiente físico, social y
tecnológico; los objetivos a corto plazo, mediano y largo plazo, sus recursos
físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación.
Todo esto contribuirá a conocer el clima organizacional, así como del perfil
técnico de la entidad, para efectos de capacitación o soluciones
administrativas.
En el análisis del servidor público se identifican dos aspectos: el primero

relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo o sea con el
desempeño del servidor público y el segundo referido a sus potenciales y
proyecciones como funcionario y como persona
En relación con su desempeño: Se trata de investigar el desempeño del

servidor público en su cargo específico, procurando verificar si éste está o no
realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos
exigidos y determinar si sus competencias están acorde con dichas
exigencias.
En relación con sus potencialidades: Se pretende conocer el desarrollo

profesional y personal del servidor público, ya sea para permitirle una
carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad.
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En el análisis del puesto de trabajo se realiza un estudio sistemático,

objetivo, real y completo del perfil óptimo de desempeño y un perfil real de
desempeño para establecer la diferencia entre el perfil óptimo y el perfil real
del servidor público, lo que se denomina brecha del desempeño, permitiendo
determinar las necesidades de capacitación.
4. TIPOS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
4.1. Necesidades de capacitación genéricas
Son el conjunto de las temáticas transversales destinados al sector público o

dirigido a un grupo numeroso de servidores públicos de un área o bien a toda la
entidad. Se presentan como respuesta a un cambio o modificación de políticas,
procedimientos de trabajo, introducción de nueva tecnología o actualización de
métodos de trabajo.
El SNAP, es el encargado de realizar la detección de estas necesidades
4.2 Necesidades de capacitación específicas
La capacitación específica, esta dirigida a lograr que se cumpla la misión, los

objetivos de mediano y corto plazo, metas, políticas y actividades de la
institución.
Las necesidades específicas de capacitación deben considerar las necesidades del

puesto.
Cada entidad será responsable de realizar su detección de necesidades de

capacitación específica.
5. MÉTODOS Y TÉCNICAS
Los métodos y técnicas son los procedimientos para obtener información

sistematizada sobre situaciones específicas de la entidad.
Se plantean tres métodos para identificar necesidades de capacitación: El método

participativo, el prescriptivo y el combinado, cada uno de los cuales cuenta con
características propias que le permiten adaptarse a condiciones de cada entidad.
5.1 Método Participativo y Técnicas
Involucra directamente a los directores, jefes y colaboradores en el diagnóstico,

estableciéndose un compromiso, no sólo en la ejecución sino en la implementación
del
plan de capacitación, mientras que el responsable de la capacitación funge como
coordinador o facilitador. También es conocido como “Sistema en Cadena”, y
consiste en reunir al director con su inmediato nivel de colaboradores para
diagnosticar sus necesidades, posteriormente estos últimos deberán realizar lo mismo
con sus subordinados, convirtiéndose en un diagnóstico en cascada.
6
La DNC resulta del consenso obtenido entre el director y sus colaboradores,

apoyándose en el análisis de información como ser las descripciones de puesto,
POAIS, informes de la evaluación del desempeño, todo con la coordinación del
encargado de capacitación.
Entre las técnicas más generalizadas del método participativo tenemos:
Lluvia de ideas: El objetivo principal de esta técnica es promover y

propiciar el surgimiento de ideas entre los servidores públicos, se aplica a
pequeños grupos de trabajo (diez o doce personas máximo). El investigador
debe encabezar el grupo y actuar como coordinador de la sesión.
Dinámica Grupal: Son todas las técnicas grupales que se utilizan en las
reuniones de trabajo, para facilitar la comunicación y la participación de los
integrantes y a su vez lograr un ambiente favorable que propicie el logro de
las metas.
5.2 Método Prescriptivo y Técnicas
En este método sólo participa el personal del área de RRHH y/o capacitación, e
implica un proceso muy centralizado. Si bien la información es recogida mediante
encuestas, entrevistas, y observación, aplicados directamente a personas interesadas
en emitir sus apreciaciones sobre algunos problemas que presenta la entidad, el
análisis y las decisiones son tomadas directamente por la unidad de capacitación y por
supuesto al limitar la participación de otras áreas, quedan excluidos del intercambio de
apreciaciones, valoraciones y en consecuencia el sentimiento de compromiso
disminuye.
Entre las técnicas más generalizadas del método prescriptivo tenemos:
Entrevista: Es un tipo de comunicación directa entre dos personas. Es un

diálogo con el propósito de obtener información acerca de como el
entrevistado (personal que ocupa el puesto) está desempeñando su trabajo.,
en que condiciones laborales se encuentra y que limitaciones particulares
afectan su rendimiento. La entrevista se puede llevar a cabo tanto con
directivos, jefes y desde luego con niveles operativos y de apoyo.
Encuesta: Técnica que tiene como finalidad brindar información sobre

hechos concretos u opiniones del servidor público. Esta información se
obtiene siempre por medio de cuestionarios con preguntas estructuradas,
abiertas, generalmente anónimas y aplicables a todo el personal de la
institución.
Observación directa: Esta técnica consiste en la observación de conductas

en el puesto de trabajo para compararlas con un patrón de conductas
esperadas y en su caso, encontrar desviaciones que puedan indicar la
necesidad de capacitación. Esta observación puede ser a un grupo o bien a
una persona en específico; es una técnica muy útil para detectar necesidades
de mejoramiento de habilidades o interrelación personal.
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Un aspecto importante es elaborar guías de observación que determinen los

patrones de conducta que serán observados, además es recomendable que se
realice por dos observadores.
5.3 Método Combinado
Este método permite combinar métodos de análisis, tanto prescriptivos como

participativos.
Los criterios para seleccionar un método difieren según el nivel de exactitud o

veracidad con que se desea obtener la información, el tiempo disponible, el personal
con que se cuenta, el costo y las consideraciones de aplicación de las circunstancias
existentes en la organización.
6. ENFOQUES PARA LA APLICACIÓN DE LA DNC
Para la aplicación de la DNC, se sugieren dos enfoques:
Con base en la evaluación al desempeño.

Con base en la descripción de funciones .
6.2 Enfoque con base en la evaluación al desempeño
Para aplicar esta metodología la entidad debe tener un sistema de evaluación del
desempeño claro, coherente y más que todo objetivo, en el cual se evalúe al personal,
por lo menos una vez al año.
Las ventajas de aplicar una DNC con base en la evaluación al desempeño, radica en
que ésta, además de proporcionar una visión general del desempeño del personal,
señala sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, para que la técnica proporcione
directamente las tareas del puesto en las que existen necesidades de capacitación, ésta
debe incluir, en el formato de evaluación, una parte específica para evaluar el
desempeño en cada una de las tareas.
6.2 Enfoque con base en la Descripción de Funciones
La DNC con base en la descripción de funciones, es un enfoque que permite detectar

las causas principales que provocan desviaciones en las funciones y/o actividades que
integran un puesto determinado, y que no cumple con los objetivos establecidos.
El proceso de la DNC que sigue a continuación tiene como marco de referencia el

enfoque con base a la descripción de funciones.
7. MATRIZ DEL PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
Con el propósito de llevar a buen término el proceso de la DNC se detallan las

siguientes actividades.
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ETAPA INSUMO-ACTIVIDADES-PRODUCTO INSTRUMENTO PLAZO RESPONSABLE

INSUMO:
Manual de cargos, evaluación del
desempeño, POAIS
ACTIVIDADES:
Análisis de ámbitos Responsable de
La DNC se inicia realizando un análisis RRHH y/o
de los siguientes aspectos: capacitación
a) Análisis organizacional.- revisar la
1 información de la entidad visión, misión,
objetivos institucionales, principios,
valores, sus recursos físicos, financieros y
la filosofía asumida frente a la
capacitación.
b) Análisis del servidor público.- en este
análisis se identifican aspectos
relacionados con las exigencias de cada
cargo y el desempeño del servidor
público, así como su desarrollo personal.
c) Análisis del puesto de trabajo.- se
realiza un estudio del perfil óptimo de
desempeño y un perfil real del servidor
público, lo que se denomina brecha del
desempeño.
Determinación del número de áreas
organizacionales
2 Es importante conocer las áreas
organizacionales o direcciones, y definir
la cantidad de servidores por área, para
determinar el número de formularios.
Determinación del enfoque, la
3 metodología y las técnicas Responsable de
En esta propuesta metodológica para RRHH y/o
realizar la DNC se sugiere el enfoque en capacitación en
base a funciones (tareas o actividades), la coordinación con
selección de la metodología y la técnica los jefes o
debe hacerse en reuniones con los directores de cada
directores de cada área organizacional, área.
porque son los que tienen la información,
el conocimiento de las actividades y los
acontecimientos que se suscitan en los
puestos, de tipo de personas que los
ocupan y sobre todo de las habilidades,
conocimientos y actitudes de cada uno de
ellos.
Determinación de recursos Responsable de
4 Se consideran los recursos: humanos, RRHH y/o
materiales, financieros requeridos para el capacitación
desarrollo del proceso.
Programación del proceso de la DNC Responsable de
5 Determinación de los tiempos necesarios RRHH y/o
para llevar a cabo la aplicación de los capacitación
instrumentos, el procesamiento de la
información y la presentación de los
resultados finales.
9
Presentación de la programación Formato de Responsable de

6 Se hará la presentación de la Informe RRHH y/o
programación del proceso de la DNC a la (cronograma) capacitación
Máxima Autoridad Ejecutiva y a los
directores de la entidad, con el propósito
de contar con el apoyo, la autorización y
la forma en la que se ejecutará.
Difusión del Proceso Responsable de
7 Las actividades a desarrollar deberán ser RRHH y/o
de conocimiento de los involucrados en el capacitación
proceso, las cuales pueden ir desde
reuniones, reflexión, conscientización,
motivación, etc.
Conformación del equipo de trabajo
8 para la aplicación de la DNC Directores de área
Integrar al equipo de trabajo a
representantes de cada área Responsable de
organizacional, determinando claramente RRHH y/o
funciones y actividades, reglas de trabajo, capacitación
materiales a utilizar, listados de personal
sujeto a la DNC, etc.
Notificación de fechas de aplicación Circular escrita
9 Debe comunicarse a las diferentes áreas Responsable de
que están consideradas en la DNC, la RRHH y/o
fecha, hora y lugar de aplicación de los capacitación
instrumentos.
Preparación del material Responsable de
10 Antes de iniciar la aplicación de la DNC RRHH y/o
se verificarán los materiales necesarios. capacitación
Aplicación de instrumentos
11 Una vez iniciado el proceso se da una
explicación del objetivo y los
beneficios del proceso de la DNC.
Se explica el llenado de formularios,
se dan ejemplos, se aclaran dudas y se
establecen tiempos y reglas a seguir. Equipo de trabajo
El Form. DNC 01 será contestado por Form. DNC 01 para la aplicación
todos los servidores públicos de la DNC
incluyendo directores y jefes de
unidad.
El Form. DNC 02 será contestado sólo Form. DNC 02
por directores y jefes de unidad.
Procesamiento y análisis de la
12 información
Una vez finalizada la aplicación, ambas
encuestas deben ser procesadas por el Responsable de
responsable de RRHH y/o capacitación, RRHH y/o
el resultado registrar en el form.DNC 03 capacitación
“Síntesis de las necesidades de Form. DNC 03
capacitación por área organizacional”
Concluido el traspaso de la información, Director del área
se debe enviar el resultado consolidado a organizacional
los directores de las respectivas áreas,
para que ellos establezcan las prioridades
(importancias relativas) para diferentes
brechas detectadas.
Podrían agregarse nuevas necesidades
que no se visualizaron en el primer
10
levantamiento, con lo que se asegura una

mayor validación de los resultados.
Asignar un puntaje a la importancia de la
necesidad: prioridad alta = 3 puntos
Prioridad media= 2 puntos
Prioridad baja= 1 punto
Exigir que se clasifique como de
importancia alta solo hasta un tercio del Form. DNC 04
total de las necesidades identificadas de la
respectiva área organizacional. Responsable de
Con estos antecedentes, el responsable de RRHH y/o
capacitación elaborará un consolidado de capacitación
necesidades de capacitación, Form. DNC
04
Elaboración del Informe Responsable de
13 La última actividad del proceso de la Informe RRHH y/o
DNC es sin duda la presentación de capacitación
resultados producto de la investigación.
PRODUCTO: Informe de la DNC
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SEGUNDA PARTE
PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
La programación es el segundo proceso de la capacitación y se sustentará en la

detección de necesidades de capacitación. Ahora bien, es importante contar con un
diseño curricular para elaborar Planes y Programas de Capacitación, aspecto que
conforma la segunda parte de la presente guía.
El Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI) de las entidades del sector público
incluye muchas veces, programas de capacitación que no responden a los objetivos
institucionales, ocasionando dispersión de recursos humanos y financieros. Esto se debe
a una falta de planificación en la capacitación.
Para generar un cambio en la cultura organizacional del sector público, es importante

aplicar estrategias de formación y capacitación continua y sostenible que en su proceso
dé por resultado un servidor público eficaz, eficiente y efectivo.
Esto responde a un proceso gradual que considera un currículum abierto, flexible,

basado en competencias, que además de ser una propuesta técnica de desarrollo
curricular, significa también optar por una andragogía que responda a una visión del
hombre, que se basa en su formación humanista, integral, en valores y que posibilite un
servidor público motivado para en el desempeño de sus funciones.
La justificación de la necesidad de llevar a cabo una tarea de diseño curricular radica en

la idea de que los cambios importantes de la conducta humana no se producen
imprevistamente, por esta razón se considera que una experiencia de aprendizaje aislada
no tendrá influencia profunda sobre la persona. Los cambios en los modos de pensar,
los valores y los conceptos principales de acción responden a un proceso como la gota
de agua continua que labra la piedra.
Realizada la DNC en una institución y precisadas las necesidades que se atenderá se

diseña el currículum y se elabora el Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI).
2. MARCO CONCEPTUAL
La palabra currículo viene del latín currículum, que quiere decir corrida, curso, carrera;
desde el punto de vista de la pedagogía, currículo significa camino que la persona, a la
que se dirige el proceso enseñanza –aprendizaje, debe recorrer para que se alcancen los
objetivos establecidos.
El currículo representa todas las competencias del proceso enseñanza - aprendizaje y

comprende el diseño curricular y el desarrollo curricular.
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2.1 Diseño Curricular
El diseño curricular es la previsión de la acción antes de realizarla, es decir prever la

práctica primero y realizarla después, considerando las circunstancias reales en las que
se actuará, recursos y/o limitaciones de situaciones concretas.
La actividad de diseñar el currículo se refiere al proceso de planificar, adecuar los

programas de capacitación a las peculiaridades de las instituciones. No se trata, por
lo tanto, de hacer un listado de eventos que a un grupo de personas les pueda resultar
interesante. Diseñar es algo fundamental porque a través del diseño es como se elabora
el currículo mismo.
Para la elaboración de un plan curricular, será necesario primero, contar con un diseño
curricular que considere los requerimientos y necesidades de un determinado contexto.
Así por ejemplo: para edificar una casa será necesario contar primero con un diseño
arquitectónico que responda a unos requerimientos y a unas necesidades específicas.
2.2 Desarrollo Curricular
El desarrollo curricular es el proceso enseñanza – aprendizaje en sí, en nuestro caso está

conformado por el diseño de eventos.
Todo currículo se sustenta en determinados fundamentos, a los cuales se designa como

fuentes curriculares. Estas fuentes no son independientes, sino que dependen unos de
los otros e interactúan en la orientación de los lineamientos del currículo. Existen
variedad de fuentes curriculares, para el caso de esta propuesta analizaremos el
fundamento Pedagógico, con los siguientes aspectos:
Teorías Metodológicas.- Los facilitadores deben considerar que el uso de

métodos debe guardar relación con una cosmovisión del adulto para que este
criterio pueda concretizarse en los procedimientos, medios y materiales que se
usen.
Los métodos deben ajustarse a la moderna concepción del aprendizaje, que

propugna el perfeccionamiento de la personalidad del adulto mediante su activa
participación en el proceso de formación y en la adquisición de conocimientos,
destrezas, actitudes y en general de bienes culturales valiosos para la vida del
individuo y de la colectividad.
Los métodos deben ajustarse al modelo de formación que se imparte, considerar

también el interés y el deseo de aprender, contando con sus experiencias. Por
tanto señalamos algunos métodos y técnicas que puedan ser utilizados:
exposición oral, dialógico, inductivo-deductivo, metodología de la praxis.
Entre las estrategias metodológicas citamos: tutoría, investigación, estudio

dirigido, proyecto, resolución de problemas, estudio de casos, panel, debate,
simposio, seminario.
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Teoría Pedagógica.- En el planteamiento del currículo la teoría pedagógica

propuesta es la de Piaget, Vygotsky y Ausubel y como la propuesta del currículo
es capacitación para el servidor público ésta debe tener un enfoque
andragógico.
Modelo Pedagógico.- En las estrategias de capacitación continua y sostenible

el Servicio Nacional de Administración de Personal plantea un currículo abierto,
flexible, basado en competencias que responda a una formación humanista,
integral, en valores cuyo modelo pedagógico es el constructivismo.
2.3 EVALUACIÓN CONTÍNUA DEL CURRÍCULO
Un plan curricular no debe ser estático pues esta basado en necesidades que pueden
cambiar. Constantemente se registran avances científicos y tecnológicos que afectan las
diferentes disciplinas, por lo que los ajustes a éste deben plantearse no solamente como
una necesidad sino que deben formar parte de la misma metodología.
Sin embargo, la evaluación curricular debe concebirse en dos aspectos: un primer

aspecto se refiere a la valoración de los contenidos del diseño curricular y un segundo
aspecto se refiere al logro académico de los objetivos de aprendizaje.
Para el primer aspecto se deberá analizar la información derivada de la detección de

necesidades de capacitación y los cambios o ajustes a las metas, objetivos estratégicos o
programas de acción que defina la institución.
Para el segundo aspecto se deberá analizar la información en relación con el

cumplimiento de los objetivos de aprendizaje. Es importante comentar que no basta con
evaluar el aprendizaje cada vez que finalice un evento; es necesario hacer un
seguimiento de su aplicación real en el puesto de trabajo. Los resultados de la
evaluación del desempeño practicada al personal de la entidad es una fuente importante
de donde se puede obtener información, para evaluar y dar seguimiento a este aspecto.
3. CONSIDERACIONES GENERALES:
¿QUÉ ES LA PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN?
Es la determinación del Plan Anual de Capacitación Institucional

(PACI), que contiene el conjunto de eventos y las acciones que permiten
atender la demanda de las necesidades de capacitación de los servidores
públicos, de acuerdo a las áreas detectadas en el proceso anterior.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN?
Elaborar un diseño curricular.

Identificar contenidos, actividades, técnicas y recursos que se aplicarán
durante el desarrollo de las acciones de capacitación.
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Elaborar el Plan Anual de Capacitación Institucional, respondiendo a la

demanda establecida en la DNC.
Diseñar eventos de capacitación.
El Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI): Conjunto de

acciones sistematizadas para orientar el proceso de la capacitación en
una entidad.
Programas de capacitación: Descripción detallada del conjunto de
eventos tendiente a satisfacer las necesidades de capacitación de la
entidad.
Conjunto de facilitadores internos y externos responsables de la
ejecución de los eventos.
¿QUIÉN REALIZA LA PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN?
La debe realizar cada entidad del sector público, a través del

responsable de recursos humanos y/o capacitación en coordinación con
los ejecutores del proceso de la capacitación.
¿CUÁNDO REALIZAR LA PROGRAMACIÓN DE LA

CAPACITACIÓN?
La programación de la capacitación debe realizarse por lo menos una vez al

año, después de establecer la demanda de capacitación como resultado de la
DNC e incorporar al Programa Operativo Anual (POA) y Presupuesto Anual de
la entidad.
4. PROCESO DE LA PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
El proceso de la programación de la capacitación consta de dos etapas que son: La

elaboración del diseño curricular y la elaboración del Plan Anual de Capacitación
Institucional (PACI).
4.1 Primera etapa del proceso de la programación de la capacitación
La primera etapa del proceso de la programación de la capacitación es el diseño

curricular. Es una etapa de estudio que consta de un análisis previo, los objetivos del
plan, el perfil del participante, la malla curricular y la matriz de relación.
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¿QUÉ ASPECTOS SE CONSIDERAN EN UN ANÁLISIS PREVIO?
Los aspectos que se consideran en un análisis previo son el análisis externo, el interno y
el resultado de la DNC.
Análisis externo: Considerar los programas presentados en el Plan Nacional de
Capacitación.
Análisis interno: Consiste en conocer la visión, misión, objetivos y la estructura
organizacional.
Resultado de la DNC: Consiste en analizar la información de la DNC,
estableciendo las prioridades de capacitación.
OBJETIVOS DEL PLAN
Para fijar los objetivos del plan, se tomará como referencia necesaria el Plan Estratégico
de la entidad y el Programa Operativo Anual, con el objeto de relacionar los objetivos
de la capacitación con los objetivos y metas fijadas en el Plan Estratégico.
Los objetivos del plan tienen que ser planteados en forma muy general, se puede
expresar en los conocimientos, habilidades y actitudes que se pretende transmitir a los
servidores públicos, para alcanzar las metas u objetivos de la entidad en un determinado
período.
¿CÓMO SE DETERMINA EL PERFIL DEL PARTICIPANTE?
El perfil del participante, se determina caracterizando al servidor público antes y

después del proceso de capacitación, aspecto a ser considerado al diseñar cada uno de
los eventos. El marco de referencia para elaborar las características del participante son
sus antecedentes profesionales y el cargo que desempeña.
Elaborar el perfil del participante consiste en determinar el tipo de persona que se desea
capacitar; contempla las capacidades del conocimiento, el saber; las capacidades
procedimentales, el saber hacer y las capacidades actitudinales, el saber ser.
¿CÓMO SE ELABORA LA MALLA CURRICULAR?
La malla curricular se elabora definiendo programas, determinando los contenidos por

programa y las áreas de estudio, en algunos casos estás áreas podrán coincidir con las
áreas organizacionales.
Los programas, se definen una vez priorizadas las necesidades de capacitación, en esta
propuesta Metodológica se definen cuatro programas básicos:
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Programa de inducción
Programa sustantivo
Programa de actualización
Programa genérico
Programa de Inducción: Este programa tiene como objetivo proporcionar los

conocimientos y actitudes mínimos que se requieren al ingresar a la institución. Va
dirigido al personal nuevo. Se orienta principalmente a proporcionar los
conocimientos, habilidades, actitudes y valores mínimos que se requieren para
desempeñar las funciones del puesto que se ocupa, al mismo tiempo se orienta al
conocimiento de la institución, su estructura, funciones, visión, misión, objetivos
estratégicos institucionales, principios y valores. Este programa apoya al proceso de
inducción y cursa durante los tres primeros meses en que se ingreso a la institución.
Los ejecutores son los inmediatos superiores, los pares y el responsable de RRHH
y/o capacitación.
Programa Sustantivo: Este programa se estructura en base a los resultados de la

aplicación de la DNC y el conjunto de eventos constituyen los de mayor importancia
para la ejecución porque aquí se encuentran los indicadores de productividad y las
alternativas para la eficiencia en el puesto de trabajo. Tiene por objetivo incrementar
conocimientos, habilidades y modificar actitudes en el servidor público de manera
sistemática, continua y organizada permitiéndole mejorar la calidad y eficiencia en
los servicios y productos que proporciona.
Se dirige a todos los cargos componentes de una entidad y se estructura de

acuerdo con las características y funciones que cada cargo requiere.
En este programa se encuentra el denominado tronco común, que son los eventos
afines a todas las áreas funcionales componentes de la institución, por las
características y especificidades de la misma y que son básicos para el desempeño
de las funciones en cualquiera de los cargos.
Programa de Actualización: La naturaleza de la administración pública y los

cambios en la ciencia y la tecnología hace que la institución se encuentre en una
dinámica de innovaciones, lo que exige contar con un programa de capacitación que
permita la difusión de estos, no sólo a nivel de normas, procedimientos y leyes sino
también de innovaciones científico- tecnológicas.
En este programa, además de los eventos previstos, se ubican las becas y las
pasantías, que pueden ser para todo nivel.
Programa Genérico: Es el programa con el que cada entidad articula a los

contenidos propuestos en el Plan Nacional de Capacitación, emitido por el Servicio
Nacional de Administración de Personal (SNAP).
Las áreas de estudio tratan de agrupar los conocimientos afines tendiendo a una
globalidad e integración de los mismos por afinidad de contenido, correspondiendo a las
17
áreas organizacionales que existen en una entidad, ejemplo de algunas áreas definidas:
Administrativa, Recursos Humanos, Legal, Finanzas, etc.
Los programas se estructurarán a partir de eventos, los mismos que se especificarán en

la matriz de relación.
¿CÓMO SE DISEÑA LA MATRIZ DE RELACIÓN?
La matriz de relación se diseña con base a los programas propuestos en la malla

curricular, el objetivo general del programa, el conjunto de eventos que constituye cada
programa, la formulación de los objetivos por evento, contenidos generales, la carga
horaria, y observaciones.
Evento: Constituye todo tipo de capacitación como ser curso, seminario, taller.
Curso: Se dará esta nominación a la unidad didáctica que marca su énfasis en la

comprensión de aspectos teóricos y prácticos de una determinada área de
conocimiento, verificada por evaluaciones.
Seminario: Es un evento didáctico de menor duración que la de un curso, que
centra la acción pedagógica en exposiciones de temas determinados y no exige
la aplicación de evaluaciones de aprendizaje.
Taller: Es un evento didáctico centrado en la práctica para el desarrollo de
conocimientos y habilidades específicos o para la definición y construcción de
un producto.
Estas tres tipos de capacitación por sus características precisan de la presencia

durante todo el proceso de un especialista en el tema, quién se encargará de
coordinar las actividades para cumplir con los objetivos de la materia en cuestión.
Objetivos: Se formulan objetivos generales por programa y por evento, referidos al

nivel de conocimientos, habilidades y actitudes que se consideren necesarios para
ejecutar un trabajo en forma eficiente.
Estos objetivos definen la dirección del proceso enseñanza aprendizaje; sirven como
metas de la capacitación en la entidad, permitiendo, además, la evaluación de los
resultados de la capacitación.
La fijación de los objetivos de cada programa y de cada evento en esta etapa de

formulación del plan de capacitación es útil para enfrentarlos a los objetivos que
plantean los oferentes de capacitación en los cursos que ofrecen, podrá ser también un
parámetro para decidir si un curso se lleva a cabo en la entidad o en algún centro
especializado externo.
Contenidos.- Los contenidos para los eventos son seleccionados a un nivel general, en
forma de sumario, como propuesta de lo que se quiere y permitirá estructurar el evento
en curso, seminario, taller, etc, para el logro de los objetivos propuestos.
18
La carga horaria o duración del evento, dependerá del tipo de evento, de la

modalidad de capacitación y se registrará en hora cronológica.
4.2. Segunda etapa del proceso de la programación de la capacitación
La segunda etapa del proceso de la programación de la capacitación es la elaboración

del Plan Anual de Capacitación Institucional.
El Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI), constituye el conjunto de eventos

de capacitación es decir, el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso
de capacitación en una entidad. Es desarrollada sobre la base de la malla curricular y la
matriz de relación.
El PACI sirve para informar a los servidores públicos acerca de:
Cuáles son los objetivos del Plan de Capacitación?

Qué eventos han sido programados?
Quiénes deben capacitarse?
Cómo capacitar?
Cuál es el nivel de profundidad de los contenidos?
Quién debe capacitar?
Cuándo capacitar?
Dónde capacitar?
Elaborar el PACI implica dos fases que son: estructura del PACI y el diseño de eventos.
¿QUÉ ASPECTOS CONFORMAN LA ESTRUCTURA DEL PACI?
Los aspectos que conforman la estructura del PACI son: nombre del evento, áreas
organizacionales, nivel de profundidad, modalidad, contenidos, número de
participantes, duración (en este punto incluir carga horaria), carácter de capacitación,
jornada del evento, fecha, costo.
Nombre del evento: Mencionar el nombre del evento

Área organizacional: Corresponde al área de estudio, que en esta propuesta
metodológica corresponde al área organizacional al que va dirigido el evento.
Nivel de profundidad: Son los diferentes grados de profundidad en los que se
habrán de clasificar los conocimientos, habilidades y actitudes, de acuerdo a los
niveles de complejidad e interrelación de estos. Los niveles propuestos son los
siguientes:
Básico: En este nivel se incluyen conocimientos y habilidades básicos para

cada una de las diferentes áreas de la institución, es decir, se requiere conocer el
tema en sus aspectos primarios, para entender de que se trata y establecer
requerimientos que corresponde que sean resueltos por otras personas.
Medio: Incluye aquellos conocimientos que deberán estudiarse con mayor

detalle y profundidad por área funcional, es decir, se requiere un dominio global
19
de los principales contenidos del tema, sin que se precise acceder a los aspectos
de “uso experto”
Avanzado: Se refiere aquellos conocimientos que implican un nivel muy

profundo de conocimiento y especialización en el manejo de los mismos, no sólo
de un área funcional específica, sino incluso de un tema particular.
Modalidad: Sirve para definir la forma a través de la cual se organiza y diseña

los contenidos de la materia, las modalidades más utilizadas: presencial,
semipresencial, a distancia. Existen otras modalidades que pueden ser llevadas a
cabo, dependiendo de las propias características y recursos de la institución,
éstas son: manuales de auto estudio, videos instruccionales, video conferencia,
entrenamiento en el puesto de trabajo, tutoriales, televisión y CDs interactivos.
Participantes: Indica el número de participantes.
Duración: Indica el tiempo que se empleará en los diferentes eventos,

estableciendo además la carga horaria.
Carácter de capacitación: Si es interna, o externa.
Jornada del evento: Define si se lleva a cabo por la mañana, por la tarde, todo
el día, fuera de la jornada laboral, flexible.
Fecha: Indica el mes previsto para ejecutar el evento de capacitación.
Costo: Establece la inversión aproximada para la ejecución de los eventos de

capacitación.
¿QUÉ ASPECTOS CONFORMAN EL DISEÑO DE UN EVENTO DE

CAPACITACIÓN?
Los aspectos que conforman el diseño de un evento son: audiencia meta, objetivos de
aprendizaje, contenido, actividades, métodos y técnicas, recursos y evaluación e
inversión aproximada.
Audiencia Meta: Información que establece el perfil del participante.
Objetivos de Aprendizaje: Expresan el para qué del curso, orientan la

selección de los contenidos, facilitan la propuesta de actividades,
proporcionan coherencia al desarrollo del evento y permiten evaluar el curso.
La lectura de los objetivos de un curso da cuenta de la medida en que se

respondió a la demanda inicial. Por lo tanto debe formularse con claridad,
expresando con precisión los resultados esperados, deben ser: concretos,
medibles y alcanzables.
20
Contenido: Los contenidos se refieren al qué enseñar. Es el conjunto de

saberes cuya asimilación y apropiación por los participantes es esencial para
su desarrollo en una organización en un tiempo determinado.
Es conveniente distinguir en estos saberes tres tipos de contenidos:

conceptuales, procedimentales y actitudinales.
Los contenidos conceptuales se refieren al conjunto de información que gira

alrededor del objeto de aprendizaje, pueden traducirse en datos, hechos y
conceptos.
Los contenidos procedimentales se refieren a la capacidad de saber hacer

algo, de saber actuar de manera eficaz.
Los contenidos actitudinales se refieren al conjunto de actitudes y valores de

las personas que se ponen de manifiesto en su accionar.
Todo evento identificado deberá tener una descripción del contenido del
mismo a fin de planificar la capacitación con mayor precisión.
La formulación de contenidos será en función a la materia que se pretende

desarrollar, si el tema es bastante complejo o requiere de bastante tiempo, se
recomienda “fraccionarlo” en módulos. Aún cuando el tema sea muy
simple es necesario establecer “temas de aprendizaje”. Una forma práctica
para diseñar contenidos es identificar los tópicos y puntos clave de
aprendizaje, que representan los pilares del contenido de una materia o tema.
Actividades: Constituyen las distintas acciones y tareas que se llevan a cabo

durante el proceso de enseñanza y aprendizaje, a través de las cuales se logra
los objetivos propuestos. Mientras que las acciones son el conjunto de tareas
que deben ejecutar los participantes para lograr los cambios de actitud
esperados y las tareas son trabajos específicos, concretos, generalmente
desagregadas de las acciones y que deben cumplirse en tiempo breve.
Las actividades sugeridas en los programas de capacitación deben ser

coherentes con las metodologías que se desean aplicar. Las actividades se
estructuran secuencialmente, teniendo en cuenta los tres momentos
didácticos del proceso enseñanza y aprendizaje: actividades iniciales, de
proceso o desarrollo y finales.
Métodos y técnicas: Son formas didácticas de trabajo pedagógico que

abarcan diversos métodos específicos, técnicas y procedimientos
generadores de aprendizajes significativos, siendo valiosas herramientas para
los facilitadores de todos los niveles.
La metodología constituye uno de los principales paradigmas y pilares del

proceso educativo, porque responde al ¿cómo enseñamos?, es decir, a como
21
concretar, como hacer realidad la capacitación, como dirigir, guiar y orientar

el aprendizaje, etc., constituyéndose en el elemento estratégico dinamizador
de todo el proceso de enseñanza - aprendizaje y de importancia principal
para los facilitadores y participantes.
En este caso, la metodología se constituye en un aspecto instrumental porque

permite vincular a los participantes con los contenidos, actividades y
experiencias de aprendizaje para mejorar la calidad del proceso de
capacitación.
Una buena elección de las estrategias metodológicas da la oportunidad de

trabajar con el objeto de aprendizaje (contenidos procedimentales,
actitudinales y conceptuales), instrumenta el logro de los objetivos
propuestos, favorece la participación del grupo, genera interés por el
aprendizaje y capitaliza los saberes previos de los asistentes.
Duración.- Se programará el tiempo de la ejecución del evento,

estableciendo la carga horaria.
Evaluación del Aprendizaje.- Constituye un medio para verificar los

resultados del aprendizaje logrados por los participantes, analizar y reajustar
las estrategias de enseñanza.
Es un proceso continuo que se inicia desde el primer encuentro y está

presente en todo el desarrollo del curso. Retomamos las siguientes ideas
porque articulan y organizan el proceso de evaluar:
El aprendizaje es un proceso individual que se enriquece con la

producción cooperativa del conocimiento.
El facilitador es un miembro del grupo de aprendizaje que lo

coordina y facilita sus procesos.
La reflexión y el intercambio enriquecen las experiencias de

aprendizaje.
De esta manera, se configura la evaluación como el medio que permite no

sólo analizar los resultados, sino también identificar la incidencia de los
elementos que intervienen en el proceso: logros y dificultades en relación
con los objetivos, actividades del docente, dinámicas grupales, complejidad
de los contenidos, ambiente de aprendizaje, grado de apropiación de los
contenidos, etc.
Un aspecto muy importante para tener en cuenta toda vez que se administre
una actividad de evaluación es el establecer indicadores e instrumentos de
evaluación.
22
Inversión Aproximada: Se determinará el costo destinado a cada evento

dentro del plan de Capacitación de la institución, de acuerdo a las decisiones
tomadas antes, en cuanto a la modalidad, número de personas, contenido,
etc.
5. MATRIZ DEL PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
ETAPA Y INSUMO-ACTIVIDADES-PRODUCTO INSTRUMENTO PLAZO RESPONSABLE

FASES
INSUMO:
Informe de la DNC
ACTIVIDADES:
1ra. Diseño curricular.- es la primera etapa Responsable de
del proceso de la programación de la capacitación
capacitación y consta de: un análisis
previo, objetivos del plan, el perfil del
participante, la malla curricular y la
matriz de relación.
1.1 -Análisis previo.- resultado del análisis Form. PC 001-a
organizacional, en el proceso anterior, se
registra la visión, misión, objetivos
estratégicos de la entidad.
Es importante plantear la estructura Form. PC 001-b
organizacional, porque al elaborar la
malla curricular el área de estudio
coincide con el área organizacional.
1.2 -Elaborar la malla curricular.- Form. PC 002 Responsable de
definiendo programas, determinando los RRHH y/o
contenidos y las áreas de estudio. capacitación
1.3 -Estructurar la matriz de relación en Responsable de
base a los programas propuestos en la Form. PC003 RRHH y/o
malla curricular, el conjunto de eventos capacitación
que constituye cada programa, la
formulación de objetivos, contenidos, la
carga horaria y observaciones.
2da. Elaborar el PACI
2.1 -Objetivos del plan, serán formulados en Responsable de
forma muy general, relacionando a los Form. PC004 RRHH y/o
objetivos y metas fijadas en el plan capacitación
estratégico institucional.
-Estructurar el PACI, con los siguientes
aspectos: nombre del evento, nivel de
profundidad (básico, medio e Form. PC004
intermedio), modalidad, número de
participantes, duración, carácter de la
capacitación, jornada del evento, fecha,
costo.
Establecer el cronograma de actividades Form. PC005
de capacitación, establecidos en el PACI.
2.2 -Diseño de eventos,.con los siguientes
aspectos: nombre del evento, objetivos de Form. PC006 Ejecutor del evento
aprendizaje, contenido, actividades, Docente o facilitador
métodos y técnicas, duración, evaluación
del aprendizaje e inversión aproximada.
PRODUCTO: PACI y el cronograma de
la capacitación.
23
TERCERA PARTE
EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
La ejecución es el tercer proceso de la capacitación, implica el relacionar las necesidades

de capacitación y el plan elaborado para ejecutarlo, considerando los recursos humanos,
materiales y financieros con que se cuenta. En este proceso se realizan las actividades del
plan incluyendo la coordinación de eventos de capacitación programados y la supervisión
de actividades que se tienen que realizar antes, durante y después de cada evento.
La ejecución es la puesta en marcha del plan de capacitación e implica la coordinación de

los intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado, tanto interno como externo, en
la realización de los eventos, así como el diseño de instrumentos y formas de comunicación
para supervisar que aquello que se está haciendo corresponda a lo planeado.
La convergencia de esfuerzos y sistemas en el momento en que toman vida los planes y

programas, viene a significar el desarrollo del evento de capacitación. La adecuada
coordinación y el efectivo control se complementan en el proceso de ejecución.
Múltiples son las situaciones que afectan favorable o desfavorablemente al desarrollo del
plan. La experiencia y la efectiva administración es lo que permite al responsable de RRHH
y/o capacitación verificar si lo que está haciendo se realiza como se había planeado.
El éxito de este proceso dependerá de la preparación que se haya tenido en la elaboración

del PACI y el diseño de eventos de capacitación, así como de los registros
correspondientes.
El desempeño de los facilitadores, es el punto clave de la ejecución, ya que la mayor parte

de la responsabilidad y del éxito recae sobre ellos, pues de la eficiencia mostrada frente a
los participantes, dependerá el logro de los objetivos de aprendizaje.
2. CONSIDERACIONES GENERALES
¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN?
La ejecución es el tercer proceso de la capacitación y consiste en la puesta en marcha

de los eventos establecidos en el Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI) que
determinó llevar a cabo la entidad.
24
¿CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LA EJECUCIÓN DE LA

CAPACITACIÓN?
Implementar el PACI a través del desarrollo de los programas en las entidades

públicas
Desarrollar los eventos de capacitación con el propósito de cumplir los objetivos de
aprendizaje establecidos para cada uno de ellos.
Llevar un control administrativo presupuestal de las acciones realizadas.
¿QUE RESULTADOS ESPERAMOS?
Servidores públicos capacitados de acuerdo a los eventos de capacitación

establecidos en el PACI.
Control administrativo y presupuestal de las acciones de capacitación.
¿QUIENES SON RESPONSABLES DE ESTE PROCESO?
Los responsables de llevar a cabo este proceso son la MAE de la entidad a través del
responsable de RRHH y/o capacitación.
¿QUIENES PUEDEN Y DEBEN EJECUTAR LA CAPACITACIÓN?
Las instituciones e instructores, así como todo servidor público provenientes de la

misma entidad, que ha demostrado su habilidad y experiencia en el desempeño de un
determinado puesto, y por supuesto tenga interés de compartir sus conocimientos y
experiencias a sus pares.
3. PROCESO DE LA EJECUCIÓN
La ejecución está integrada por tres etapas:
Contratación de servicios de capacitación

Desarrollo de eventos
Coordinación de eventos
3. 1 Contratación de Servicios de Capacitación
La capacitación se ejecuta en gran medida con servicios externos, a través de la

contratación de oferentes de servicios de capacitación que pueden ser entidades e
instructores independientes. Es conveniente accionar la capacitación con instructores
internos.
25
Muchas veces habrá que recurrir a la contratación de locales, alquiler de equipos como ser:
rotafolios, proyectores, retroproyector, etc., por lo que se recomienda tener registros de los
proveedores para su localización.
Otro de los aspectos importantes a tomar en cuenta en la planeación de un evento de

capacitación es el aspecto logístico para facilitar el proceso enseñanza-aprendizaje, esto es,
lo que se refiere al material de apoyo y al sin número de actividades que se realizan para su
entrega a los participantes.
3.2 Desarrollo de Eventos
Con todos los recursos y la planeación debida, la puesta en marcha de los eventos se
convierte, sobre todo, en una cuestión de coordinación. Cuando ya se tiene práctica en la
conducción y coordinación de eventos, el responsable de RRHH y/o capacitación no tiene
por qué asistir a todo el evento, sino que debe mantenerse informado sobre el desarrollo del
mismo para solucionar cualquier incidente que se presente.
3.3 Coordinación de Eventos
Es el monitoreo a la labor de los participantes y del facilitador. La coordinación significa

tener todos los recursos materiales a la mano y lograr que los participantes se concentren en
los objetivos del aprendizaje.
La coordinación de los eventos de capacitación se realiza con el propósito de supervisar las

actividades que tendrán que realizarse antes, durante y después de un evento y se refiere a
los siguientes aspectos:
Registro de participantes.- La unidad de RRHH y/o capacitación de una entidad

deberá contar con una base de datos para el registro individual actualizado de la
capacitación recibida por cada servidor público, para tener controles adecuados
respecto a los eventos de capacitación y la carga horaria que hubiese recibido
durante el año. Este registro conocido como el historial de la capacitación deberá
contar con datos como: el nombre del servidor público, profesión, cargo que
desempeña actualmente y los cargos que hubiese desempeñado con anterioridad en
la institución, su antigüedad, el área o unidad organizacional a la que pertenece, los
cursos, las fechas y la carga horaria de la duración de los mismos.
Los registros ayudan a localizar en forma personal, por e-mail o teléfono a los
participantes que deben asistir a un evento cuando existen cambios imprevistos en la
programación. Asimismo, sirven para confirmar asistencias o hacer cancelaciones,
lo cual ayuda a mantener la eficiencia administrativa del sistema de capacitación,
estableciendo una comunicación efectiva que redunda en una buena imagen.
Comunicación y convocatoria a los eventos de capacitación.- Una vez

seleccionado al personal que participará en un evento, se deben formular
comunicaciones por escrito emitidas por el responsable de RRHH y/o capacitación
con el Vº. Bº. del inmediato superior.
26
Esta comunicación escrita debe contener por lo menos la siguiente información:

nombre del participante, nombre del evento, objetivo, contenido temático, duración,
lugar, fecha, horario y nombre del facilitador.
Difusión y seguimiento.- Es importante entregar las comunicaciones personalmente

y por lo menos 5 días hábiles antes del evento para que los servidores públicos
tengan tiempo de organizar su trabajo y su tiempo. Un día antes habrá que recordar
su participación en el evento programado.
Apoyos de instrucción.- Antes de la realización de cualquier evento debe

verificarse que se cuente con todos los apoyos solicitados por el facilitador, quién
habrá de solicitar previo al evento su requerimiento en material y equipo a ser
utilizado.
Seguimiento a las actividades del evento de capacitación.- Es importante hacer

un seguimiento a las actividades que deben realizarse antes, durante y después del
evento para asegurar el éxito del mismo, con el fin de comprobar que efectivamente
se hayan realizado. Comprende a detalle el desglose de las actividades desde la
entrega de comunicaciones a los participantes hasta la entrega del informe del
facilitador.
Inauguración y clausura.- Lo más recomendable es formular un orden de las

actividades que comprende el evento en el momento de inauguración.
Tanto en el espacio de inauguración como en el de la clausura, las personas que

dirigen el evento tendrán una intervención no mayor a los 5 minutos, además
deberán estar atentas a captar las inquietudes de los participantes y encauzarlas hacia
el objetivo del mismo.
Recesos y refrigerios.- Dependiendo de las características del evento, del objetivo

del mismo y del tiempo didáctico, se deben planear períodos de descanso durante
cada sesión de clase para evitar la fatiga del grupo y del mismo facilitador, por lo
que es conveniente realizar un descanso entre 10 y 15 minutos por cada 3 horas de
aula, oportunidad en la que se pueda invitar un refrigerio sencillo
Además de servir de estímulo a los participantes, estos momentos sirven para

entablar relaciones.
Recomendaciones válidas.- Es común que surjan situaciones que alteren el normal

desenvolvimiento de las actividades de capacitación, por lo que el responsable de
RRHH y/o capacitación debe hacer uso de su talento e imaginación para resolverlas,
con paciencia y madurez para reconocer los errores, actuando con rapidez sin buscar
culpables.
Por otra parte cuando existan cambios en la programación de los eventos de

capacitación se deben realizar los ajustes necesarios, para avisar oportunamente
tanto el facilitador a los participantes los motivos de la suspensión y las fechas en
que se realizará el curso posteriormente, a fin de que no decaiga el interés.
27
Para evitar estas situaciones el responsable de RRHH y/o capacitación antes de

difundir un evento deberá cerciorarse de las fechas en que serán realizados otros
eventos para evitar duplicidad de actividades.
Es también importante señalar que el responsable de RRHH y/o capacitación debe

estar pendiente de todas las actividades que constituye un evento, desde el inicio a la
clausura, el cual será un espacio especial en la que, aparte de sensibilizar a los
participantes sobre los resultados que se esperan de ellos, se les invite a llenar las
hojas de evaluación de reacción.
Es importante señalar también que desde el primer día de actividades, los

participantes registran su firma en la lista de asistencia.
Informe de actividades.- Al finalizar un evento se debe recopilar toda la

información en un informe final que sirva a los siguientes propósitos:
Dejar una historia del evento.

Organizar un archivo que permita futuras evaluaciones y seguimiento
Organizar una base de datos para certificación o para establecer futuras
necesidades de capacitación.
Son varias las alternativas para elaborar los informes finales, pero básicamente
deberían contener la información establecida en el diseño de eventos, referida a los
objetivos del evento, la audiencia a la que estaba dirigida, el número de participantes
inscritos y efectivos, la modalidad de capacitación, la carga horaria y los aspectos a
ser evaluados. Para luego detallar los pasos seguidos para el reclutamiento de
participantes, los problemas encontrados en cada fase de la ejecución, los resultados
alcanzados en términos del logro de los objetivos, etc.
Estos informes podrían además contener la siguiente información, como anexos:
Registro de los participantes, cargo desempeñado, profesión, etc.

Registro de asistencia
La descripción del evento
El registro de evento
Fotocopia del programa
Un ejemplar del material de difusión empleado
Un ejemplar del contenido del curso
Breve síntesis del currículum vitae del facilitador
Un ejemplar del instructivo para cada evento
Cuadro de calificaciones (si corresponde)
Información de la evaluación de reacción
Evaluación del curso (realizada por el facilitador)
28
4. MATRIZ DEL PROCESO DE EJECUCIÓN
ETAPAS INSUMO-ACTIVIDADES-PRODUCTO INSTRUMENTO PLAZO RESPONSABLE

INSUMO:
PACI y Diseño de eventos
ACTIVIDADES:
1 Contratación de servicios externos
- Elaborar términos de referencia Términos de Responsable RRHH
- Convocar a oferentes de servicios de referencia y/o capacitación
capacitación a presentar propuestas. Convocatoria Responsable de bienes
- Recepcionar, analizar y calificar las y servicios
propuestas. Acta
- Preparar un informe de resultados del Comité de
proceso y sugerencias para la Informe contratación
contratación.
- Elegir la propuesta más conveniente
- Efectuar los trámites internos para la
contratación del oferente elegido.
- Oferente contratado. Contrato Dirección
(Todos estos Administrativa
documentos según
formato
institucional)
Coordinación de eventos
3 - Historial de la capacitación institucional Form. EJC 001 Responsable RRHH
- Registro de participantes Form. EJC 002 y/o capacitación
- Control de asistencia Form. EJC 003
- Información de los eventos Comunicaciones
- Difusión y seguimiento internas
- Apoyos de instrucción
- Seguimiento a las actividades del Responsable RRHH
evento y/o capacitación
Aquí se concentra todas las actividades Hoja de
que deben realizarse antes, durante y seguimiento
después del evento.
4 Informe de actividades Responsable RRHH

Elaborar el informe del evento ejecutado Informe (según y/o capacitación
y presentar a la MAE. formato
institucional)
PRODUCTO: Informe del evento
29
CUARTA PARTE
EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Implantar el subsistema de capacitación productiva en una entidad, requiere una evaluación

planificada. La implementación de un modelo de evaluación en las entidades propuesta por
el SNAP, es para establecer criterios homogéneos de evaluación.
Por otra parte, evaluar el Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI) desde el diseño,
la programación, la ejecución y los resultados es un modo de asegurarse la buena inversión
en la capacitación. También, a través de la información generada durante el proceso de
evaluación, los responsables de RRHH y/o capacitación pueden mostrar de qué modo están
contribuyendo a la misión de la entidad, generar información que respalde sus decisiones en
el desarrollo del plan y entregar informes tanto a la MAE como al SNAP sobre la eficacia,
eficiencia y efectividad de la capacitación.
2. CONSIDERACIONES GENERALES
¿QUÉ ES LA EVALUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN?
La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en

procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información. Se
concibe a la evaluación como un proceso de la capacitación presente desde el inicio.
Tiene como principal propósito el de retroalimentar y regular la marcha del conjunto de

procesos de capacitación y las actividades para asegurar que los hechos se ajusten al plan.
Implica comparar lo alcanzado con lo planeado.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE LA

CAPACITACIÓN?
Retroalimentar el proceso de capacitación de los servidores públicos, con el

propósito de validar y mejorar la capacitación que se impartió en función de los
objetivos establecidos.
Fortalecer al sistema para el logro de mayores resultados y la optimización de sus
recursos.
Establecer relaciones medibles entre los objetivos institucionales y los logros de la
capacitación.
Formular recomendaciones que permitan ajustar las acciones en curso y mejorar las
acciones futuras.
30
La calidad del diseño de la organización y ejecución de los eventos

El cumplimiento de expectativas de los participantes y su opinión acerca de los
eventos
El grado de conocimientos adquiridos, el incremento en el nivel de habilidades
y/o la generación de cambios de conducta y de actitudes.
Los resultados tangibles del programa en cuanto a la relación costo/beneficio.
¿CÓMO DEBE SER LA EVALUACIÓN?
La evaluación debe ser planificada: La evaluación planificada muestra un

panorama de todo el proceso de capacitación, permite realizar ajustes durante su
desarrollo, asegurando un seguimiento y regulación permanente.
La evaluación debe ser participativa: Participan todos los involucrados en el
proceso de capacitación, para lograr el compromiso en el momento de su
implementación. Introducir mecanismos que permitan la participación de todos
los actores en el análisis y la interpretación de la información, así como en la
formulación de recomendaciones.
La evaluación retroalimenta a todo el proceso de la capacitación: La
evaluación se presenta como una herramienta de revisión constante que entrega
información para tomar decisiones, llevar a cabo acciones correctivas sobre la
marcha del proceso, optimizar los recursos y la mejora continua de los procesos.
No analiza únicamente resultados, también considera el proceso seguido para
llegar a ese resultado.
La evaluación analiza las condiciones y la transferencia de conocimientos:
La evaluación se ocupa de velar por el análisis de cada uno de los momentos de
la capacitación para que esta transferencia tenga posibilidades efectivas de
aplicación en el puesto de trabajo y así contribuir al logro de objetivos de
gestión de las entidades públicas.
La evaluación es contextualizada: Debe plantearse en un contexto específico,
es decir que el análisis y la producción de información se realice en relación con
el contexto situacional, con las características organizacionales que dan sentido a
esos resultados.
¿QUIÉNES SON RESPONSABLES DE ESTE PROCESO?
Los responsables de llevar adelante este proceso son: La M.A.E a través de la dirección de
RRHH y/o capacitación, los facilitadores, los jefes inmediatos, los servidores públicos y
las instituciones o instructores particulares que ofertan servicios de capacitación.
31
3. MOMENTOS DE LA EVALUACIÓN
En capacitación suele considerarse a la evaluación como la etapa final del proceso, por el
contrario sostenemos que la evaluación está presente a lo largo de todos los procesos (DNC,
programación, ejecución), pues así se definen más claramente las razones de éxito o fracaso
de los programas definidos en el plan.
En el momento de examinar la calidad del diseño curricular, la evaluación observa la

calidad de la orientación y su interpretación operativa. En este momento la preocupación es
llevar adelante la ejecución de los eventos programados con el nivel de calidad y de
excelencia. Aunque la presencia de estas condiciones no aseguran el éxito de la
capacitación en la entidad.
El momento de la ejecución es la puesta en marcha de ese diseño curricular a través de los

diferentes eventos, que constituyen el momento en que los participantes ingresan al proceso
enseñanza-aprendizaje. La evaluación en este momento supone verificar que estén presentes
las condiciones para que el participante aprenda y que se estén realizando las acciones del
modo previsto.
El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generación efectiva de

competencias laborales para las que forma la capacitación, sólo puede ser validado con el
desempeño en el puesto de trabajo y es por eso que desde el punto de vista de la calidad el
proceso enseñanza-aprendizaje no termina con la finalización del evento. La evaluación de
seguimiento está asociada a la calidad de aplicación o puesta en práctica de esas
competencias aprendidas en el puesto de trabajo y a identificar la contribución a los logros
de los objetivos de gestión institucional.
4. NIVELES DE EVALUACIÓN
De acuerdo con los momentos del proceso de capacitación, pueden identificarse también
diferentes niveles de evaluación. Su aplicación puede situarse: en el ámbito específico de la
capacitación, en el ámbito laboral de los participantes y en el ámbito de la gestión del plan.
El modelo de evaluación propuesta en esta guía metodológica tiene como base el modelo de
Donald Kirkpatrick, ya que en él se conjugan todos los elementos para identificar cada
momento de la capacitación y aplicar instrumentos que proporcionen información sobre
alguno de los elementos participantes en la capacitación, en alguna etapa de ella, se
distinguen:
NIVEL 1. DE REACCION
Al final de cada evento de capacitación es importante conocer la medida en la que se

cumplieron las expectativas de los participantes y cuál es su opinión respecto a los
diferentes aspectos que se incluyeron en el desarrollo del proceso enseñanza – aprendizaje,
como por ejemplo el facilitador, los materiales didácticos, la infraestructura, los servicios,
etc.
32
Objetivos:
Identificar el nivel de satisfacción de los participantes.
Conocer la opinión respecto a la metodología, manejo de aula y dominio del tema
por parte del facilitador.
Mejorar la función administrativa de la capacitación.
Determinar si los recursos humanos, materiales y tiempo designados a la ejecución
de las acciones generan los resultados esperados.
Garantizar la realización de acciones de capacitación que alcancen los objetivos
propuestos.
Razones por las cuales es importante medir la reacción:

Es una retroalimentación que ayuda a evaluar el evento aprovechando comentarios y
sugerencias de los participantes para mejorar futuras intervenciones.
Permite que los facilitadores conozcan qué tan efectivos fueron.
Las hojas de reacción pueden proveer información cuantitativa útil para las máximas
autoridades ejecutivas, el órgano rector de la capacitación en el sector público y
otros actores relacionados con el programa.
Las hojas de reacción pueden ayudar a establecer estándares de desempeño para
futuros programas.
Elementos a evaluar:
Los elementos mínimos a medir en la evaluación de reacción son:
Evaluación al facilitador
Consiste en evaluar el trabajo del facilitador desde el punto de vista andragógico y
didáctico y su congruencia con los objetivos de aprendizaje. Identificar siguiente:
-El dominio de los contenidos y si éstos fueron desarrollados de acuerdo a lo
previsto en el programa.
-Respecto al lenguaje utilizado.
-Al clima que generó y si permitió la participación.
-Si el facilitador llenó las expectativas de los participantes.
Evaluación del evento

En este aspecto se evalúa lo siguiente:
-Si el tema expuesto fue apropiado.
-Si la metodología aplicada por el facilitador favoreció la comprensión del tema.
- Respecto a la calidad del material de apoyo.
- Si el facilitador mostró eficiencia en el manejo del material de apoyo.
Auto evaluación
En este aspecto se evalúa lo siguiente:
-Si los contenidos desarrollados pueden ser aplicados en su trabajo
-Si el aprendizaje realizado le proporcionó elementos adecuados para la solución de
problemas y en que medida.
Duración del evento

-Si el tiempo empleado fue adecuado, poco o demasiado.
33
Si un programa va a ser efectivo es importante que los participantes reaccionen

favorablemente, de otra manera ellos no estarían motivados para aprender. Las hojas de
evaluación de reacción, ayudan a determinar que tan efectivo fue el evento y a aprender
como puede ser mejorado.
Se debe tener en cuenta que reacciones positivas no necesariamente garantizan aprendizaje,

pero reacciones negativas reducen la posibilidad de que ocurra el aprendizaje.
NIVEL 2. DE APRENDIZAJE
Se evalúa el aprendizaje cognitivo y el de habilidades en los participantes a un evento.

Este nivel se relaciona con una parte de los objetivos de la capacitación, referidos a la
entrega de competencias. Tiene un carácter más objetivo en la medición de los resultados,
y, como tal, la información que entrega constituye retroalimentación sobre el proceso de
aprendizaje, su diseño, la calidad de la capacitación o la entrega de ésta.
Este nivel está diseñado para que la evaluación la realice el facilitador. Da respuesta a la
pregunta: ¿Desarrollaron los participantes los objetivos propuestos en el diseño del evento?,
siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos
de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.
Una forma de evaluar en este nivel, es sugerir al facilitador la aplicación de un instrumento,

preferentemente de carácter objetivo y estándar, tanto al inicio como al final del evento lo
que permitirá apreciar la diferencia que se produce en el participante con asistencia a la
actividad de capacitación.
NIVEL 3. DE SEGUIMIENTO
Se trata de evaluar el grado de aplicación de lo aprendido, el cambio en el comportamiento,

actitudes y el desempeño en su puesto de trabajo y su entorno. Comprende un alto grado de
complejidad en la evaluación. La evaluación de la aplicación de la capacitación entrega
retroalimentación para mejorar la acción de la capacitación, sus elementos y efectividad.
Además, los cambios positivos que puedan detectarse son un apoyo o justificación para la
inversión en capacitación.
Objetivo:
Conocer en que grado o medida los participantes aplican, en su puesto de trabajo, lo

aprendido y el impacto laboral que produce en su entidad, permitiendo además
medir el desarrollo de habilidades y los cambios de actitud, originados por su
participación en la capacitación.
Determinación de variables:
Los parámetros o variables que se desea evaluar son los siguientes:
34
Conocimiento por parte de los participantes y cumplimiento de objetivos

Aplicación de conocimientos
Utilidad de lo aprendido
Cambios de conductas
Cambios de actitud
Cambios en el entorno de la unidad organizacional
Mejoras en el desempeño del cargo
Mejoras en la autoestima.
Niveles de información
Para obtener la información, se accederá al jefe inmediato superior y al servidor público

capacitado a través del instrumento seleccionado, adaptado a cada caso.
Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos a utilizar son la encuesta, el cuestionario, la observación, la entrevista y

otros, estableciendo indicadores claros.
Los instrumentos deben ser aplicados a los 90 días después de concluida la capacitación,
sobre un universo a determinar, que puede ser la totalidad de los participantes en la
actividad de capacitación, o un universo muestral de carácter aleatorio, si el universo es
demasiado numeroso.
NIVEL 4 DE RESULTADOS
En la evaluación de resultados se analiza el grado en que las acciones de capacitación del

PACI realizadas contribuyeron al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
entidad, estableciendo además el impacto operacional de la capacitación, es decir el costo-
beneficio, a través de la confrontación de indicadores previos y posteriores a la
capacitación, llegando a determinar la rentabilidad de la capacitación y por lo tanto la
justificación para invertir en ella. Sin embargo, su aplicabilidad es limitada a aquellas
actividades susceptibles de ser apoyadas por indicadores.
Para realizar esta evaluación es necesario recopilar información de:
Los resultados de la evaluación de seguimiento.

La contribución de la capacitación a los objetivos estratégicos de la entidad.
Los resultados de la evaluación a todo el proceso de la capacitación (DNC,
programación, ejecución y evaluación), estableciendo indicadores objetivos y
verificables.
El costo de la capacitación.
La evaluación de resultado permitirá determinar una aproximación al costo/beneficio para

establecer, de esta manera, si la capacitación fue un gasto o una inversión
35
5. MATRIZ DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
ETAPAS INSUMO-ACTIVIDADES-PRODUCTO INSTRUMENTO PLAZO RESPONSABLE

INSUMO:
Ejecución del evento
ACTIVIDADES:
1 Nivel de reacción: Responsable de
-Identificar la satisfacción de los Form EVC 001 RRHH y/o
participantes después de cada sesión. Humorómetro capacitación
- Al final de cada evento aplicar la
evaluación de reacción, para identificar Form EVC 002
qué reacción tuvo el participante acerca
del evento en el que ha participado.
2 Nivel de aprendizaje
Solicitar al facilitador las evaluaciones Pruebas Facilitador
obtenidas por los participantes.
-Tener registro de todas las evaluaciones
que cada servidor público obtuvo en los
eventos que haya asistido dentro o fuera
de su entidad.
3 Nivel de Seguimiento Responsable de
90 días después de la capacitación aplicar Encuesta RRHH y/o
un instrumento, se recomienda una Cuestionario capacitación
encuesta, tanto al participante como a su Observación
inmediato superior, para dar a conocer la entrevista
medida en la que .los servidores públicos
aplican lo aprendido a través de la
capacitación.
4 Nivel de resultado
Finalizada la gestión, se analiza el grado
en que las acciones de capacitación del
PACI contribuyeron al cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la
institución, estableciendo indicadores
5 Informe del proceso de evaluación Responsable de
Elaborar el informe final y presentar a la Informe RRHH y/o
MAE capacitación
PRODUCTO: Informes de evaluación.
36
BIBLIOGRAFÍA
• Administración de la capacitación.
Autor: Mauro Rodríguez E. y Patricia Ramirez Buendía
Editorial: Mc Graw-Hill. México 1995.
• Proceso de capacitación
Autor: Roberto Pinto Villatoro
Editorial: Diana. México 1990.
• DNC. Instrumento base

Autor: Lic. Hugo Vergara
Documento enviado por correo electrónico
• Guía metodológica para la formulación del Plan Institucional de Capacitación.

INAP. Argentina. Julio 2003
• Archivo documental del Servicio Nacional de Administración de Personal (SNAP)
37
38
FORM: DNC - 001
DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
(Para ser contestado por todos los servidores públicos de la institución)
Lugar y fecha:
Nombre y apellidos
Nombre del cargo que ocupa
Área laboral a que pertenece

(Dirección, Unidad, es decir unidad menor en que se ubica el cargo)
I. Actividades, tareas y/o funciones

(Las columnas D (Debilidades) y F (Fortalezas) serán marcadas con una “X” por el inmediato superior)
Número Principales tareas y/o funciones que debe desempeñar el servidor público D F
(Señalar las cuatro más importantes)
1
II. Necesidades de capacitación.

Profundidad
Número El nombre del tema relacionado con la tarea y/o función, y avanzado medio básico
que ayude a reforzar ésta.
Para
tarea 1
Para
tarea 2
Para
tarea 3
Para
tarea 4
III. Otros temas sugeridos. Profundidad

Si existiera la posibilidad de realizar capacitación más específica, señale que temas a usted
le interesa desarrollar para fortalecer sus propias competencias laborales (Por favor indique
sólo 2 temas y marque con una “X” el nivel de profundidad que le interesa.) Avanzado Medio Básico
Muchas gracias Firma del servidor público
39
INSTRUCTIVO
FORMULARIO DNC -001
El formulario de detección de necesidades de capacitación adopta como criterio básico las funciones que
cumple el servidor público. Para poder aplicar este formulario se debe contar con programaciones
operativas anuales (POAIS), o al menos con la descripción de puestos, actualizadas y completas, que
estén en conocimiento de los respectivos ocupantes de cada puesto.
OBJETIVO DEL FORMULARIO

Proporcionar a los responsables de capacitación un instrumento que les permita realizar la detección de
necesidades de capacitación, en base a funciones, de manera sencilla y efectiva.
RESPONSABLE
Los responsables del llenado de este formulario son todos los servidores públicos y jefes inmediatos
superiores.
NOMBRE Y APELLIDOS
Llenar nombre(s) y apellidos del servidor público que aplica este formulario.
NOMBRE DEL CARGO QUE OCUPA

Anotar el nombre del cargo que ocupa el servidor público
ÁREA LABORAL A QUE PERTENECE

El nombre del área organizacional, dirección, unidad en la que se ubica el cargo.
ACTIVIDADES, TAREAS Y/O FUNCIONES

Llenar con las principales actividades, tareas y/o funciones que desempeña el servidor público que aplica
este formulario. Se solicita indicar las cuatro actividades, tareas y/o funciones más importantes del total
de funciones o tareas que desempeña el servidor público (esto con la finalidad de que exista una
preocupación consciente de priorizar y distinguir lo realmente importante de las tareas recurrentes o
complementarias) que coadyuven al logro de los objetivos institucionales. Si no se cuenta con los POAIs,
se deberá utilizar como referencia el Manual de descripción de Puestos.
COLUMNAS D / F (DEBILIDADES Y FORTALEZAS)

Las columnas D y F que señalan las debilidades y fortalezas del servidor público deben ser marcadas con
una “X” por el inmediato superior.
Señale los principales temas en materia de conocimientos, habilidades o actitudes que considera
necesarios tener para un mejor desempeño para cada una de sus funciones o tareas, mencionadas en el
punto anterior.
COLUMNAS DEL NIVEL DE PROFUNDIDAD

Marcar con una “X” el nivel de profundidad según los siguientes criterios:
Avanzado, si se requiere conocimientos que accedan a los aspectos de uso experto”.
Medio, si se requiere un dominio global de los principales contenidos del tema.
Básico, si se requiere conocer el tema para entender de que se trata y establecer requerimientos que
corresponde que sean resueltos por otras personas
OTROS TEMAS ESPECÍFICOS

Señalar otro(s) tema(s) que al aprenderlos le ayudaría a mejorar su desempeño laboral y marcar con una
“X” el nivel de profundidad sugerido.
40
FORM: DNC - 002

DETECCIÓN
DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
(Para ser contestado por los Directores de área y jefes de Unidad)
Lugar y fecha:
Nombre y apellidos
Puesto que desempeña
Dirección/Unidad
I. Objetivos de gestión del área o unidad que dirige

Número Principales objetivos del área organizacional que usted dirige (no más de cuatro)
1
II. Necesidades de capacitación

Profundidad
Número Nombre del tema relacionado con el objetivo de gestión, y Avanzado Medio Básico
que ayude a cumplir éste.
Para
obj. 1
Para
obj. 2
Para
obj. 3
Para
obj. 4
III. Otros temas sugeridos Profundidad

Otros conocimientos, habilidades o actitudes que deben fortalecerse en el equipo a su cargo.
(Por favor indique sólo 2 temas y marque con una “X” el nivel de profundidad) Avanzado Medio Básico
IV. Identificación de capacitadores

¿Podría identificar, en su Unidad, servidores públicos con conocimientos para capacitar?
Si su respuesta es positiva, mencionar:
Nombres y apellidos Temas que podría dictar
Muchas gracias Firma del Director o jefe de Unidad
41
INSTRUCTIVO
FORMULARIO DNC -002
El formulario DNC -02 es respondido por los directores de área y jefes de unidad, quienes deben emitir su
opinión acerca de los vacíos de competencias que aprecia en su equipo, susceptible de resolver mediante
acciones de capacitación. Debe permitir una mirada lo más global posible de las carencias o debilidades
del área de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que demandaran competencias
específicas en el futuro inmediato para el respectivo equipo.

Proporcionar a los responsables de capacitación un instrumento que les permita realizar la detección de
necesidades de capacitación de manera sencilla y efectiva.
RESPONSABLE
Los responsables del llenado de este formulario son los directores de área y/o jefes de unidad.
NOMBRE Y APELLIDOS
Llenar el nombre(s) y apellidos de la autoridad que aplica este formulario.
PUESTO QUE DESEMPEÑA

Anotar el nombre del cargo o puesto que desempeña.
DIRECCIÓN/UNIDAD
Anotar el nombre del área organizacional.
OBJETIVOS DE GESTIÓN DEL ÁREA O UNIDAD QUE DIRIGE

Llenar con los objetivos de gestión planteados en el POA, priorizando no más de cuatro (los más
importantes).
Señale los principales temas en materia de conocimientos, habilidades o actitudes que considera que debe
tener su equipo para un mejor logro de los objetivos de gestión.
COLUMNAS DEL NIVEL DE PROFUNDIDAD

Marcar con una “X” el nivel de profundidad según los siguientes criterios:
Avanzado, si se requiere conocimientos que accedan a los aspectos de uso experto”.
Medio, si se requiere un dominio global de los principales contenidos del tema.
Básico, si se requiere conocer el tema para entender de que se trata y establecer requerimientos que
corresponde que sean resueltos por otras personas
OTROS TEMAS ESPECÍFICOS

Señalar otra(s) habilidad(es), conocimiento(s) o actitudes que al profundizar ayudaría a mejorar el
desempeño del equipo a su cargo y marcar con una “X” el nivel de profundidad sugerido.
IDENTIFICACIÓN DE CAPACITADORES
Si el Director o Jefe de Unidad puede identificar servidores públicos que tienen los conocimientos y
experiencia para ejecutar eventos de capacitación, al interior de su entidad, mencionando el nombre y
apellido del servidor público y el tema que podría transmitir a sus pares.
42
FORM: DNC - 003
SINTESIS DE CAPACITACIÓN POR ÁREA ORGANIZACIONAL
ÁREA ORGANIZACIONAL:
Favor marcar con una “X” el nivel de importancia que le asigna a cada necesidad identificada,
desde la perspectiva de los objetivos de su área.
Agregar otras necesidades que se hayan omitido
Nivel de profundidad Importancia de la

necesidad (*)
NECESIDADES DE No. Func.
CAPACITACIÓN Avanzado Medio Básico Alta Media Baja Con esta
necesidad
(*) Columna a ser marcada con una “X” por el Director o Jefe de unidad
Sello y firma de quien procesa Lugar y fecha
43
INSTRUCTIVO
FORMULARIO DNC -003
SÍNTESIS DE CAPACITACIÓN POR ÁREA ORGANIZACIONAL
El formulario DNC -03 sirve para registrar el resultado de ambas encuestas (form DNC -01 y form. DNC
-02), una vez procesada la información por el responsable de capacitación, considerando además el perfil
profesional de cada servidor público.

Proporcionar a los responsables de capacitación un instrumento que les permita procesar la información
recogida en los formularios DNC -01 y DNC -02, de manera sencilla y efectiva.
RESPONSABLE
El responsable de llenar este formulario es el encargado de capacitación y el director del área
organizacional
ÁREA ORGANIZACIONAL
El nombre del área o unidad organizacional.
COLUMNA NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Procesar la información de ambas encuestas (form DNC -01 y form. DNC -02), en sus correspondientes
puntos II y III (necesidades de capacitación y otros temas específicos), traducidas en eventos de
capacitación.
COLUMNA NIVEL DE PROFUNDIDAD

Procesar la información del nivel de profundidad de las dos encuestas, respectivamente a la necesidad de
capacitación, marcando con una “X” del nivel de capacitación señalado.
COLUMNA IMPORTANCIA DE LA NECESIDAD

Concluido el traspaso de los antecedentes a este formulario se debe enviar el resultado consolidado a las
respectivas direcciones, para que los Directores o Jefes de unidad marquen con una “X”el nivel de
importancia que le asigna a cada necesidad identificada, desde la perspectiva de los objetivos de su área,
estableciendo así las prioridades (importancias relativas) para diferentes necesidades de capacitación
detectadas.
En este momento es factible que se agreguen nuevas necesidades que no se visualizaron en el primer
levantamiento, con lo que se asegura una mayor validación de los resultados.
La calificación de las prioridades sólo debe hacerse a un tercio de los temas de capacitación detectadas, a
fin de hacer un esfuerzo de selección de los temas más importantes.
COLUMNA DEL No. SERVIDORES PÚBLICOS CON ESTA NECESIDAD

Esta columna debe ser llenada por el responsable de capacitación durante el procesamiento de la
información de las 2 encuestas anteriores (formularios DNC -01 y DNC -02).
44
FORM: DNC - 004
CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
NECESIDADES DE No. de s.p. Importancia Detalle de áreas

CAPACITACIÓN con esta de la que indicaron Prioridad
necesidad necesidad esta necesidad (Puntaje) (axbxc)
(a) (b) (c)
Sello y firma de quien procesa Lugar y fecha
45
INSTRUCTIVO
FORMULARIO DNC -004
CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El formulario DNC -04 sirve para elaborar un consolidado de necesidades de capacitación.

Proporcionar a los responsables de capacitación un instrumento que les permita realizar un consolidado
de necesidades de capacitación estableciendo la demanda de capacitación institucional.
RESPONSABLE
El responsable es el encargado de RRHH y/o capacitación.
INSTRUCCIONES PARA ESTABLECER LA PRIORIDAD DE LAS NECESIDADES

Procesar la información del formulario DNC -03 agrupando las necesidades de capacitación en función de
la demanda que se aprecia en dichos formularios.
La siguiente tabla de puntaje nos muestra la importancia de la necesidad, aplicada por los directores de
área en el formulario DNC -03
Importancia de la necesidad
Alta 3 puntos
Media 2 puntos
Baja 1 punto
La prioridad final para el consolidado de las necesidades de capacitación se obtiene aplicando la

siguiente fórmula:
Puntaje = a x b x c
Donde:
a = número de servidores públicos con necesidad detectada en su contenido y nivel de profundidad

requerido
b = importancia de esta necesidad (clasificación realizada por el director del área organizacional)
c = número de áreas en que se detectó una misma necesidad, en un mismo nivel de profundidad.
En términos más detallados, la determinación del puntaje implica multiplicar los resultados de la
columna a x b x c.
Registrar la demanda de necesidades de capacitación, partiendo del mayor puntaje.
IMPORTANCIA DE LA NECESIDAD
Corresponde a la clasificación realizada por el director del área organizacional, quién determina la
importancia de la necesidad en el formulario DNC -03
No. DE SERVIDORES PÚBLICOS CON ESTA NECESIDAD

Registrar el total del número de servidores públicos detectados con esa necesidad
DETALLE DE ÁREAS QUE INDICARON ESTA NECESIDAD

Mencionar el número de áreas donde se detectaron dicha necesidad.
PRIORIDAD
Registrar el puntaje obtenido al aplicar la fórmula
46
FORM: DNC - 005
CONCENTRADO DE PARTICIPANTES POR EVENTO
Evento
Nº Nombre y Apellidos Cargo Área Observaciones

del participante Organizacional
47
INSTRUCTIVO
FORMULARIO DNC -005
CONCENTRADO DE PARTICIPANTES POR EVENTO
El formulario DNC -05 sirve para elaborar un listado de participantes por evento de capacitación.

Proporcionar al encargado de RRHH y/o capacitación un instrumento que les permita conocer la cantidad
de participantes para un evento programado.
RESPONSABLE
El responsable es el encargado de RRHH y/o capacitación.
INSTRUCCIONES PARA ESTABLECER EL LLENADO DEL FORMULARIO
Evento: Señalar el nombre del evento.
Número: Numerar de forma correlativa.
Nombre y apellidos: Colocar el nombre y apellidos de los participantes del evento.
Cargo: Señalar el cargo en el que se desempeña el servidor público.
Área organizacional: Indicar el área organizacional al que corresponde el cargo del servidor público.
Observaciones: Señalar las observaciones que se consideren pertinentes, en relación al servidor público
que participará en el evento señalado.
48
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL (PACI)

FORM: PC-001-a
INFORMACIÓN INSTITUCIONAL
NOMBRE DE LA ENTIDAD:
SIGLA:
ADM CENTRAL ADM. DEPARTAMENTAL ADM. MUNCIPAL ADM. DESCENTRALIZADA
NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DE RRHH: NOMBRE, PROFESIÓN Y CARGO DEL RESPONSABLE DE CAPACITACIÓN:
Nombre(s) y Apellidos:……………………………………………………………………
Profesión: …………………………………………………………………………………
LUGAR Y FECHA: Cargo: ……………………………………………………………………………………..
VISIÓN, MISIÓN INSTITUCIONAL Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN:
MISIÓN:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
49
INSTRUCTIVO FORMULARIO PC-001-a
INFORMACIÓN INSTITUCIONAL
OBJETIVO DEL FORMULARIO:
Proporcionar al responsable de RRHH y/o capacitación, información actualizada de la entidad
RESPONSABLE
El responsable de llenar este formulario es el responsable de RR.HH. o capacitación.
CONTENIDO DEL FORMULARIO:
Identificación: Señalar el nombre completo de la entidad y, si corresponde, la sigla.

Tipo de entidad: marcar con una “x” el tipo de entidad que corresponde.
Nombre y cargo del responsable de RR.HH.: Escribir el nombre del servidor público encargado de los RR. HH., así como el nombre del cargo
que ocupa.
Nombre, profesión y cargo del responsable de capacitación: Escribir el nombre del servidor público encargado de la capacitación (si
procede)., así como la profesión y el nombre del cargo que ocupa.
Lugar y fecha: Señalar el lugar y la fecha en que es llenado el formulario
Visión: Copiar la visión de la entidad
Misión: Copiar la misión de la entidad
Objetivos estratégicos: Copiar los principales objetivos estratégicos de la entidad.
50

FORM: PC-001-b
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
(Nº de PERSONAL POR ÁREA ORGANIZACIONAL)
51
INSTRUCTIVO FORMULARIO PC-001-b
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
(Nº DE PERSONAL POR ÁREA ORGANIZACIONAL)
Estructura organizacional: Copiar la estructura organizacional de la entidad, sin entrar en todos los detalles de cargos o puestos. Lo importante
será señalar las áreas organizacionales y el número de personas por área organizacional.
52

FORM: PC-002
MALLA CURRICULAR
PROGRAMAS: ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
PROGRAMA DE INDUCCIÓN
1.
2.
3. Etc.
PROGRAMAS SUSTANTIVOS
Tronco Común
1.
2. Etc.
Desarrollo Institucional
1.
2. Etc.
PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN
1.
2.
3. Etc
PROGRAMA DE GENÉRICO
1.
2.
Etc.
53
INSTRUCTIVO FORMULARIO PC-002
MALLA CURRICULAR
Estructurar la malla curricular por programas, determinando contenidos (traducidos en eventos) y las áreas organizacionales.
RESPONSABLE
El responsable de llenar este formulario es el responsable de RR.HH.. o capacitación.
Programas: De acuerdo a la síntesis de capacitación por área organizacional (Form DNC-003) y al consolidado de necesidades de capacitación
(Form DNC-004) se ordenan los eventos por programas y se señala su correspondencia al área o áreas organizacionales en que fue detectada
dicha necesidad.
Los cuatro programas establecidos en la guía son: Programa de inducción; programa sustantivo; programa de actualización y programa genérico.
Cada uno de estos programas debe contener un conjunto de eventos.
En el Programa Sustantivo se considera:
- El Tronco Común: Son los eventos afines a todas las áreas organizacionales y que son básicos para el desempeño de las funciones en
cualquiera de los cargos de la institución.
- El de Desarrollo Institucional: Son los eventos que resultan de la aplicación de la DNC porque en estos se encuentran los indicadores de
productividad y las alternativas para la eficiencia en el puesto de trabajo y contribuyen a la especificidad de la misión de la institución.
54

FORM: PC-003
MATRIZ DE RELACIÓN
PROGRAMAS EVENTOS OBJETIVO CONTENIDO CARGA OBSERVACIONES
HORARIA
PROGRAMA DE
INDUCCIÓN
Objetivo General
PROGRAMA
SUSTANTIVO
Objetivo general
Tronco Común
Desarrollo Institucional
PROGRAMA DE
ACTUALIZACIÓN
Objetivo General
PROGRAMA GENÉRICO
Objetivo General
55
MATRIZ DE RELACIÓN
Contar con una información gráfica, objetiva y condensada del detalle de los programas, contribuyendo a la elaboración del PACI.
RESPONSABLE
Los cuatro programas establecidos en la guía son: Programa de inducción; programa sustantivo; programa de actualización y programa genérico.
Cada uno de estos programas debe contener un conjunto de eventos.
Establecer el objetivo general para cada programa.
EVENTO: Mencionar el nombre del evento (curso, taller, seminario, conferencia, etc.)
Objetivo: Se formula el objetivo general de cada evento expresando el para qué del mismo y la selección de los contenidos.
CONTENIDO: Seleccionados a nivel general, en forma de sumario, como propuesta de lo que se desea.
Carga horaria o duración del evento: Indicar la cantidad de horas aula previstas para cada evento
Observaciones: Señalar algunos aspectos que se consideren importantes (tipo de evento: curso, taller; lugar de ejecución, costo, etc.)
Observaciones: Aquí se podrían señalar el perfil de los participantes, la modalidad del evento u otra información que consideren importante y necesaria.
56

FORM: PC-004
OBJETIVOS DEL PLAN:
N. EVENTOS ÁREA NIVEL DE MODALIDAD Nª DE DURA CARÁCTER DE JORNADA FECHA COSTO

ORGANIZACIONAL PROFUNDIDAD PARTICIPANTES CIÓN LA DEL (MENCIONAR MES (aproxi-
CAPACITACIÓN EVENTO DE EJECUCIÓN) mado)
10
Etc
.
57

Elaborar el PACI proporcionando el detalle de los eventos de capacitación, definiendo los eventos, áreas de estudio, nivel de profundidad, número de personas
a capacitar, duración, tipo de capacitación, jornada del curso, fecha y un costo aproximado
RESPONSABLE

Objetivos del Plan: Formular los objetivos generales que se desean lograr con la ejecución del Plan Anual de Capacitación Institucional (PACI),
estableciendo una relación con los objetivos institucionales Estos objetivos tienen coherencia con los objetivos estratégicos y los de gestión institucional.
Número: Colocar el número correlativo de los eventos
Eventos: Señalar el nombre de los eventos definidos para llevar a cabo la capacitación en la institución y que devienen del Form. DNC-004.
Área organizacional: Señalar el área organizacional en las que han sido sugeridos estos eventos, ejemplo: Administrativa, Legal, Auditoría, etc.
Nivel de profundidad: De acuerdo al Form DNC-003, señalar si los eventos tendrán un nivel de profundidad avanzado, medio o básico.
Modalidad: Establecer si el evento será presencial, semipresencial, a distancia, autoinstrucción, e-learning, otros.
N° de participantes: Señalar el número de participantes que se prevé para cada evento.
Duración: Indicar la cantidad de horas que se tiene prevista para cada evento
Carácter de la capacitación: Señalar si el evento tendrá un carácter interno (si el evento es organizado y ejecutado por un profesional de la propia entidad, no
importando el lugar donde se ejecute) o si es de carácter externo (si el evento es organizado y ejecutado por un consultor o institución externa)
Jornada del evento: Señalar si el evento será todo el día, sólo por la(s) mañana(s), por la(s) tarde(s) o fuera de la jornada laboral.
Fechas: Mencionar, de forma aproximada, el mes que podría llevarse a cabo el evento
Costo: Señalar el costo aproximado que puede tener el evento.
58

FORM: PC-005
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

No. EVENTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
59
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Informar, de forma gráfica, la distribución de los diferentes eventos de capacitación que se ejecutaran durante el año.
RESPONSABLE
El formulario corresponde a un cronograma de barras
60

FORM: PC-006
DISEÑO DE EVENTO
PROGRAMAS:
(Mencionar el programa al que corresponde)
EVENTO:
OBJETIVO GENERAL:
FACILITADOR:
AUDIENCIA META:
LUGAR Y FECHA CARGA HORARIA:
OBJETIVOS DE CONTENIDOS ACTIVIDADES MÉTODOS Y RECURSOS EVALUACIÓN INVERSIÓN

APRENDIZAJE TÉCNICAS APROXIMADA
Firma del Responsable de RR. HH. Firma del inmediato superior
61
DISEÑO DE EVENTOS
Proporcionar al responsable de RRHH y/o capacitación, un formato para diseñar eventos de capacitación.
RESPONSABLE
El responsable de llenar este formulario es el facilitador o el profesional que diseñe y/o ejecute el evento de capacitación.

EVENTO: Mencionar el nombre del evento (curso, taller, seminario, conferencia, etc.)
FACILITADOR: Mencionar el nombre del facilitador.
AUDIENCIA META: Mencionar el perfil de profesional, área y número de participantes
LUGAR Y FECHA: Mencionar dónde y cuándo se llevará a cabo el curso.
OBJETIVOS: Se copia el objetivo del Form. Pc-003.
CONTENIDOS: Será entregado por el facilitador y señalar sólo las unidades más importantes que contiene el evento.
ACTIVIDADES: A ser llenado por el facilitador.
MÉTODOS Y TÉCNICAS: A ser llenado por el facilitador.
EVALUACIÓN: A ser llenado por el facilitador.
RECURSOS: Indicar recursos materiales.
INVERSIÓN APROXIMADA: Establecer el costo aproximado de la ejecución del evento.
62
HISTORIAL DE LA CAPACITACIÓN
FORM: EJC - 001
NOMBRE Y PROFESIÓN CARGO QUE ANTIGÜEDAD ÁREA O UNIDAD EVENTOS EN LOS QUE FECHAS DURACIÓN DIRECCIÓN
APELLIDOS DESEMPEÑA ORGANIZACIONAL HA PARTICIPADO EN LA (CARGA
GESTIÓN ANTERIOR HORARIA)
63
INSTRUCTIVO FORMULARIO EJC-001
HISTORIAL DE LA CAPACITACIÓN
Contar con una base de datos para el registro individual actualizado de la capacitación recibida por los servidores públicos.
RESPONSABLE
Nombres y apellidos: Colocar los nombres y apellidos de cada uno de los servidores públicos de la entidad.
Profesión: Señalar la profesión del servidor público.
Cargo que desempeña: Señalar el cargo que desempeña o puesto en el que trabaja, el servidor público, al momento del registro.
Antigüedad: Señalar, en número de años y/o meses en que se desempeña el servidor público en ese cargo.
Área o unidad organizacional: Indicar el área o unidad organizacional en que se encuentra el cargo ocupado por el servidor público.
Eventos en los que ha participado en la gestión anterior: Señalar los nombres de los eventos en los que ha participado el servidor público
durante la gestión anterior.
Fechas: Señalar las fechas en las se ejecutaron los eventos registrados.
Duración (Carga horaria): Señalar, en número de horas, la duración de cada uno de los eventos a los que asistió el servidor público.
Dirección: Señalar la dirección electrónica (e-mail), postal u otra del servidor público.
64
REGISTRO DE PARTICIPANTES
FORM: EJC - 002
EVENTO:
FECHA: Del………………al…………………. DURACIÓN:
Nº NOMBRE Y UNIDAD o ÁREA CARGO PROFESIÓN TELÉFONOS E-MAIL OBSERVACIONES

APELLIDOS ORGANIZACIONAL
1
10
65
REGISTRO DE PARTICIPANTES

Registrar, para cada evento planificado, los participantes que asistirán a los diferentes eventos.
RESPONSABLE
EVENTO
Indicar el nombre del evento en los que participarán los servidores públicos.
FECHA
Señalar la fecha de ejecución del evento
DURACIÓN (CARGA HORARIA)

Señalar el tiempo de duración del evento previsto.

Número: Señalar el número correlativo
Nombre y apellidos: Colocar los nombres y apellidos de cada uno de los servidores públicos de la entidad.
Unidad o Área organizacional: Señalar la unidad o área organizacional en el que se encuentra el cargo del servidor público.
Cargo: Señalar el cargo que desempeña o puesto en el que trabaja, el servidor público, al momento del registro.
Profesión: Indicar la profesión del servidor público.
Teléfonos: Señalar los números telefónicos profesionales y personales del servidor público.
E- mail: Señalar el correo electrónico del servidor público.
Observaciones: Escribir las observaciones que se requieren y que no se encuentran en las otras columnas
66
CONTROL DE ASISTENCIA
FORM: EJC - 003
EVENTO:
FECHA: Del………………al…………………. DURACIÓN:
Nº NOMBRE Y UNIDAD o ÁREA LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES

APELLIDOS(*) ORGANIZACIONAL (Fecha) (Fecha) (Fecha) (Fecha) (Fecha9
1
10
(*) Verificar que los nombres y apellidos estén escritos correctamente para efectos de certificación posterior.
67
CONTROL DE ASISTENCIA

Registrar, la asistencia diaria de los participantes durante la ejecución del evento.
RESPONSABLE
El facilitador encargado de llevar adelante el evento de capacitación. Los participantes firman, cada día, en el espacio correspondiente.
EVENTO
Indicar el nombre del evento en los que participarán los servidores públicos.
FECHA
Señalar la fecha de ejecución del evento
DURACIÓN (CARGA HORARIA)

Señalar el tiempo de duración del evento previsto.

Número: Señalar el número correlativo
Nombre y apellidos: Colocar los nombres y apellidos de cada uno de los servidores públicos de la entidad.
Unidad o Área organizacional: Señalar la unidad o área organizacional en el que se encuentra el cargo del servidor público.
Días de la semana: Los participantes firman cada día de la semana, como constancia de su asistencia al evento.
68
HOJA DE SEGUIMIENTO DE EVENTOS

Antes del evento
1. Determinar ejecución del evento:
- Nombre del participante
- Lugar, fecha y hora
2. Determinar local adecuado
- Solicitar al facilitador el material de apoyo
- Verificar el material de apoyo solicitado por el facilitador
3. Inscripción de participantes
4. Notificar lugar, fecha y hora del evento (5 días antes)
5. Preparación del material didáctico para los participantes
6. Elaboración del programa
7. Un día antes recordatorio
8. Información adicional (instructivo, humorómetro, evaluación de reacción)
9. Elaboración del registro de participantes …………………….. Form. EJC 002
10. Elaboración del control de asistencia ………………………… Form. EJC 003
11. Inauguración del evento por : .........................................
12. Clausura del evento por: .................................................
13. Servicio de refrigerio sencillo (si corresponde)
Durante el evento
1. Inscripción y entrega de materiales al participante
2. Inicio y finalización puntual a los eventos
3. Pasar la hoja de asistencia y el humorómetro minutos antes de finalizar la clase diaria
4. Evaluación de reacción al finalizar el evento
5. Clausura
Después del evento
1. Procesamiento de la información de las evaluaciones de reacción
2. Informe del facilitador sobre el evento considerando:
- Las actitudes y conductas de los participantes
- El material de apoyo
- El logro de los objetivos propuestos
- La calificación de los participantes
3. Elaboración de cerificados
4. Informe a la MAE sobre el evento efectuado
69
HUMORÓMETRO
(Evaluación gráfica, diaria) FORM: EVC - 001
EVENTO: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Cómo se siente usted al final de este día del curso taller?

Marque usted, con una “X”, en la casilla correspondiente a la figura que expresa su sentimiento respecto al curso taller del día correspondiente.
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

(Fecha) (Fecha) (Fecha) (Fecha) (Fecha)
70
INSTRUCTIVO FORMULARIO EVC-001
HUMORÓMETRO

Conocer la opinión de los participantes sobre su percepción diaria a la ejecución del evento.
RESPONSABLE
Será llenado por los participantes. El formulario será distribuido por el facilitador antes de concluir cada sesión del evento.
INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO
De acuerdo al día de ejecución del evento, cada participante marca con una “x” su opinión (estado de ánimo) que le ha causado la ejecución del evento.
Esto se repite todos los días, de tal forma que el docente tiene una información gráfica y rápida de la percepción de los participantes sobre el curso realizado.
71
Form. EVC 002
EVALUACIÓN DE REACCION
Nombre del evento:…………………………………………………………………………..

Lugar y Fecha:…………………………………………. Horario: De……….... a …………..
Nombre del docente: …………………………………………………………………………
Instrucciones para el llenado: Coloque en la casilla el valor que, según usted, mejor se
acomoda a los criterios suministrados.
1 No, inaceptable o deficiente 3 Si, aceptable o bueno 5 Excelente

2 Regular, a veces 4 Muy bueno
EVALUACIÓN AL DOCENTE
a.- El manejo de los contenidos por parte del docente fue:… ……………..……….…...
b.- El/la docente desarrolló los contenidos previstos en el programa de forma: … …....
c.- El lenguaje utilizado por el/la docente fue: … …………………………………..….
d.- El clima generado por el/la docente fue: … ………………………………..……….
e.- El/la docente permitió la participación de los/las asistentes: … ………..…………..
f.- El/la docente llenó las expectativas que Ud. tenía al inicio del evento: … ………….
DURACIÓN EVALUACIÓN AL EVENTO

Marque con una X
a.- Considera usted apropiado el tema expuesto?...........
Poco tiempo b.- La metodología aplicada por el/la docente favoreció la
comprensión del tema expuesto?.. ..........................
Tiempo adecuado c.- Considera la calidad del material de apoyo como…
d. Se mostró eficiencia en el manejo del material de
Demasiado tiempo apoyo?... …………………………………………… . ....
AUTOEVALUACIÓN
a.- Los contenidos desarrollados pueden ser aplicados en mi trabajo de forma….. …
b.- El aprendizaje realizado me proporciona elementos adecuados para la
la solución de problemas, de forma… ……………………………….…………
c.- En general, califico mi aprovechamiento del evento como… ……..……………
RECOMENDACIONES
a) ¿Qué sugerencias daría usted al SNAP para mejorar futuros eventos?
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….
b) ¿Qué cree que se hizo mal y no se debe repetir?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
¡Gracias por su participación!
72
INSTRUCTIVO
FORMULARIO EVC -002
EVALUACIÓN DE REACCIÓN

Contar con información de los participantes sobre sus opiniones referidas al desarrollo del evento
RESPONSABLE
Llenan los participantes, pero el formulario es distribuido por el docente antes de la evaluación final (si
hubiera) o antes de la conclusión del evento.
INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO
Lugar y fecha: Señalar el lugar y la fecha de la ejecución del evento
Horario: Señalar la hora de inicio y conclusión del evento..
Nombre del docente: Colocar el nombre y apellidos del facilitador que conduce el evento.
Evaluación al docente: Los participantes deben llenar en cada casilla el valor que consideran adecuada a
cada inciso, de acuerdo a la tabla de valores señalados en el cuadro de instrucciones para el llenado.
Evaluación al evento: Los participantes deben llenar en cada casilla el valor que consideran adecuada a
cada inciso, de acuerdo a la tabla de valores señalados en el cuadro de instrucciones para el llenado.
Autoevaluación: Los participantes deben llenar en cada casilla el valor que consideran adecuada a cada
inciso, de acuerdo a la tabla de valores señalados en el cuadro de instrucciones para el llenado.
Duración: Los participantes deben marcar con una “x” su opinión respecto a la duración del evento.
Recomendaciones: Los participantes deben señalar las recomendaciones positivas y otras que habría que
evitar repetirlas, para mejorar la ejecución de futuros eventos.
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Para el procesamiento de la información será necesario contar con una base en excel que permita obtener
los promedios para cada item (Evaluación al docente, Evaluación al evento y Autoevaluación) y, de
esta manera, tener un promedio general de evaluación del evento. Por otra parte, será necesario sacar una
frecuencia de opiniones referida a la duración del evento, para conocer si la opinión mayoritaria de los
participantes se inclina por una duración adecuada, poco o demasiado tiempo.
En cuanto a las recomendaciones, se deberá obtener una frecuencia de opiniones para conocer las más
reiteradas a fin de introducir los ajustes necesarios para futuros eventos.
73
74

Los 33 Temas Del Aprendiz Masc3b3n

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• Contribuir al desarrollo personal del servidor público.

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5.1 Método Participativo y Técnicas

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