Guía Del Gestio N Del Desempen o 2018

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
GUÍA DEL PASO A PASO
EDICIÓN 2018
VERSIÓN ONLINE
ÍNDICE
GLOSARIO DE TÉRMINOS 03
MODELO DE LIDERAZGO GLOBAL DE LAUREATE (GLLM) 05

Introducción
Las Competencias
— 3 categorías
— 4 etapas de contribución
Catálogo de Comportamientos
— ¿Cómo usarlo?
Definición de las competencias
— Expectativas del movimiento
— Competencias globales
— Competencias del líder
Comportamientos según etapa de contribución
— Etapa 01: Colabora de forma dependiente
— Etapa 02: Colabora de forma independiente
— Etapa 03: Colabora por medio de otras personas
— Etapa 04: Colabora de forma estratégica
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 57

Definición
Principales beneficios
Fases de la gestión del desempeño
Fase 1: Planificación de desempeño (Ene - Mar)
— Los objetivos
— Los comportamientos esperados: GLLM
— El Plan de Desarrollo profesional
FEEDBACK 77
Definición
¿Para qué es el feedback?
¿Cómo hacer el feedback?
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 83
Definición
¿Cómo hacer la Evaluación de desempeño?
— Autoevaluación
— Reunión de revisión
— Documentar el proceso
¿Cómo evaluar?
2
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Palabras que utilizaremos a lo largo de este manual.
GLLM:
MODELO DE LIDERAZGO GLOBAL DE LAUREATE (siglas en inglés).
Objetivos de Desempeño:
Se refieren a los objetivos que están orientados al trabajo, a las metas que el puesto,
el área y la organización nos solicitan cumplir (70% de la evaluación).
Objetivos de Desarrollo:
Se refieren a los objetivos que están orientados al aprendizaje. Estos incluyen
las competencias, los conocimientos y las experiencias que se requieren para
seguir siendo eficaz en nuestro puesto y prepararnos para futuros retos y posible
crecimiento laboral.
SMART:
La metodología para diseñar objetivos. Por sus siglas en inglés, se refieren a
Specific – Measurable – Achievable – Realistic –Timed
Etapas de Contribución:
Nuestros comportamientos proporcionan expectativas distintivas a colaboradores
en estas diferentes etapas. Las conductas esperadas en cada etapa se basan en las
de la etapa anterior, y se vuelven en forma progresiva más complejas y sofisticadas.
Competencias:
Se refieren al conjunto de habilidades, conductas y actitudes observables y
medibles, que contribuyen al éxito profesional.
3
« EN ESTE MANUAL PODRÁS
ENCONTRAR LO NECESARIO
PARA QUE ACOMPAÑES, GUÍES
Y MOTIVES A TU EQUIPO
HACIA SU DESARROLLO »
4
01
El Modelo de Liderazgo Global
de Laureate, GLLM
5
¿QUÉ ES EL GLLM*?
EL GLLM, O EL MODELO DE LIDERAZGO GLOBAL DE LAUREATE, ES UN MARCO

DE 11 COMPETENCIAS GLOBALES DE ALTO DESEMPEÑO, ALINEADAS AL
MOVIMIENTO LAUREATE.
Decimos que si las metas y objetivos describen aquello que aspiramos a lograr, el QUÉ;
los comportamientos en el GLLM describen CÓMO alcanzarlo, por lo que se aplicarán a
todos los aspectos dentro de la gestión del talento.
LAS COMPETENCIAS
GLLM Las competencias son habilidades y comportamientos observables y
medibles que contribuyen, en mayor medida, con el éxito profesional.
Tenemos 11 competencias que están divididas en 3 categorías.
3 CATEGORÍAS
Expectativas del movimiento (3)

Las que refuerzan nuestro compromiso con comportamientos necesarios,
para ser confiables, y dedicados al éxito de nuestros estudiantes. Aplican a
todos los colaboradores.
Competencias globales (6)

Estas competencias son las que forman parte del ADN de todos los
colaboradores.
Competencias del líder (2)

Cuando nos referimos a líder, en este contexto, nos referimos al colaborador
que tiene gente a cargo. Estas competencias son las que definen lo que se
espera de los líderes de nuestra institución en la creación de equipos de gran
desempeño y comprometidos.
6
4 ETAPAS DE CONTRIBUCIÓN
– Cada Etapa de Contribución está conformada por distintas Categorías, según los
cargos en la Organización.
– Estas Etapas se crearon con el fin de reconocer los comportamientos específicos que
se esperan de nosotros según nuestro rol en la organización.
– Los comportamientos esperados en cada Etapa se basan en los de la Etapa anterior

y se vuelven, en forma progresiva, más complejos y sofisticados.
ETAPA CATEGORÍAS ETAPA CATEGORÍAS
01 Auxiliar
Asistente
Asesor
02 Asistente de Director
Analista
Coordinador
Técnico Prof. Dictante
ETAPA CATEGORÍAS ETAPA CATEGORÍAS
03 Analista
(con gente a cargo)
Coordinador
04 Directores
Vicerrectores
Decanos
(con gente a cargo)
Rector
Supervisor
CEO
Jefe
COO
Gerente
PTC
7
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
EN ESTE CATÁLOGO ENCONTRARÁS LOS COMPORTAMIENTOS

ESPERADOS PARA CADA UNA DE LAS COMPETENCIAS SEGÚN
TU PUESTO EN LA ORGANIZACIÓN.
¿CÓMO USARLO?
1 Ubica la etapa de contribución a la que perteneces o a la que pertenece el
colaborador que vas a evaluar.
2 Ubica la competencia que quieres revisar.
3 Revisa los comportamientos esperados.
8
CATEGORÍA
01
Expectativas del Movimiento
3 Competencias Transversales
LAS EXPECTATIVAS DEL MOVIMIENTO REFUERZAN NUESTRO COMPROMISO

PARA SER CONFIABLES, NECESARIOS Y DEDICADOS AL ÉXITO DE NUESTROS
ESTUDIANTES.
Todos los empleados deben autoevaluarse y aceptar su compromiso de ser ejemplo de estas
conductas. Las expectativas del movimiento se aplican a todos los empleados (sean del
cuerpo docente o no).
CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN
DEL ESTUDIANTE
Puede describir qué valoran los estudiantes, qué motiva
su toma de decisiones y qué concesiones están dispuestos
a hacer para escoger y comprensión nuestros servicios.
ETAPA 1 Demuestra interés y comienza a aprender sobre nuestros

estudiantes y por qué seleccionan nuestra institución
Colabora de forma entre otras opciones.
dependiente
ETAPA 2 Demuestra una comprensión general de nuestros

estudiantes, qué influencia sus elecciones cuando eligen
Colabora de forma nuestra institución y nuestros productos y servicios.
independiente
ETAPA 3 Conoce y entiende al estudiante. Puede describir qué

valoran los estudiantes, qué motiva su toma de decisiones
Colabora por medio y qué concesiones están dispuestos a hacer para escoger
de otras personas nuestros productos y servicios.
ETAPA 4 Conoce el mercado y anticipa lo que demandarán los

estudiantes. Puede describir cómo se diferencian nuestra
Colabora de forma institución y nuestra red en el mercado para asegurarse
estratégica de que ofrecemos a los estudiantes las mejores opciones
para la educación y el éxito en la carrera profesional.
9
ÉTICA E INTEGRIDAD
Es un ejemplo de comportamiento ético y conducta
apropiada en todo momento.
ETAPA 1 Entiende y sigue el Código de Conducta en todo momento;

lo sigue y alienta a otros a hacer lo mismo. Pide ayuda cuando
Colabora de forma maneja cuestiones de cumplimiento o del Código de Conducta.
dependiente
ETAPA 2 Demuestra una conducta ética y apropiada; identifica riesgos

potenciales del Código de Conducta y plantea inquietudes
Colabora de forma cuando es necesario; pide ayuda cuando trata con temas de
independiente cumplimiento o de dicho código.
ETAPA 3 Es un ejemplo de comportamiento ético y conducta apropiada

en todo momento; toma medidas para asegurarse de que las
Colabora por medio personas que dirige entiendan y sigan el Código de Conducta;
de otras personas nunca alienta ni instruye a los demás para lograr resultados
a costa del cumplimiento de la ley o el Código de Conducta;
brinda orientación y asiste a otras personas para resolver
cuestiones sobre el Código de Conducta.
ETAPA 4 Es un ejemplo de comportamiento ético y conducta apropiada

en todo momento, toma medidas para asegurarse de que las
Colabora de forma personas que dirige entiendan y sigan el Código de Conducta,
estratégica nunca alienta a otras personas a lograr resultados ni les indica
que lo hagan a costa del cumplimiento de la ley o el Código de
Conducta, crea un entorno en el que todos se sienten cómodos
al plantear inquietudes, brinda orientación y asiste a otras
personas para resolver cuestiones referentes al Código de
Conducta.
10
PROTECCIÓN Y SEGURIDAD
Se compromete a garantizar la salud, la protección y la
seguridad de nuestros estudiantes, el cuerpo docente
y las demás personas en la comunidad o la red.
ETAPA 1 Entiende la necesidad de proteger la seguridad de los

estudiantes, el cuerpo docente y nuestro personal en la
Colabora de forma red y la comunidad; cumple con los programas para
dependiente mitigar todos los riesgos.
ETAPA 2 Garantiza la seguridad y protección de los estudiantes, el

cuerpo docente y nuestro personal en la red y la comunidad;
Colabora de forma respalda o implementa los programas establecidos para
independiente mitigar todos los riesgos.
ETAPA 3 Garantiza la seguridad y protección de los estudiantes, el

cuerpo docente y nuestro personal en la red y la comunidad;
Colabora por medio se asegura de que haya programas viables establecidos para
de otras personas mitigar todos los riesgos.
ETAPA 4 Implementa procedimientos establecidos para proteger la

seguridad y la protección de los estudiantes, el cuerpo docente
Colabora de forma y nuestro personal en la red y la comunidad; se asegura de que
estratégica haya programas viables establecidos para mitigar todos los
riesgos.
11
CATEGORÍA
6 Competencias Globales
02 Estas competencias son las que todo
colaborador debe tener
LAS COMPETENCIAS GLOBALES DERIVAN DE NUESTROS PRINCIPIOS OPERATIVOS

DE COLABORACIÓN, INNOVACIÓN Y RESULTADOS.
Se aplican solo a empleados que no pertenecen al cuerpo docente, y se autoevaluarán y
evaluarán como parte del proceso anual de gestión de desempeño.
COLABORA
Crea alianzas y trabaja en colaboración con otras personas
para alcanzar objetivos compartidos.
ETAPA 1 Realiza contribuciones productivas al grupo, solicita el aporte de

otras personas, reconoce los esfuerzos, consejos y contribuciones
Colabora de forma de otras personas, se ofrece a ayudar cuando lo necesitan.
dependiente
ETAPA 2 Comparte información con otras personas para que no haya

sorpresas, considera la red más amplia cuando comparte
Colabora de forma información e incluye a otras personas en la toma de decisiones,
independiente promueve la unidad en lugar de pensar en términos de “nosotros
contra ellos”, aprecia y acepta ideas y aportes de otros en toda la
institución u organización y la red.
ETAPA 3 Brinda reconocimiento a los demás por sus contribuciones y logros;

los incentiva para que expresen sus opiniones abiertamente,
Colabora por medio con respeto de las normas culturales y el Código de Conducta y
de otras personas Ética; facilita la colaboración eficaz entre compañeros de trabajo
e interesados como estudiantes, miembros del cuerpo docente y
la comunidad local; hace participar a otras personas en la toma de
decisiones en nombre del grupo.
Establece relaciones de confianza en toda la red; utiliza un enfoque

ETAPA 4 comprometido e inclusivo para resolver problemas que muestra
Colabora de forma respeto por diversas perspectivas, antecedentes y disciplinas;
estratégica colabora con eficacia en varias disciplinas para aprovechar la
red global; ayuda a construir y fortalecer relaciones entre líderes
académicos y no académicos; se comunica de manera abierta y
transparente para asegurarse de que otros tengan la información
necesaria para triunfar; no tiene intenciones ocultas ni interesadas.
12
SER RESILIENTE
Recuperarse de los contratiempos y adversidades cuando
enfrenta situaciones difíciles.
ETAPA 1 Permanece tranquilo y objetivo en situaciones emotivas

o estresantes; se recupera con rapidez de problemas y
Colabora de forma contratiempos; sigue la orientación para responder a
dependiente situaciones desafiantes o volátiles; se mantiene concentrado en
las tareas a pesar de interrupciones
u obstáculos.
ETAPA 2 Demuestra compostura y profesionalismo en circunstancias

difíciles, se recupera de contratiempos o adversidades,
Colabora de forma mantiene la productividad bajo estrés o presión, supera
independiente obstáculos y aprende de sus fracasos.
ETAPA 3 Permanece objetivo y en calma cuando se enfrenta a

adversidades. Crece a partir de los inconvenientes y las
Colabora por medio experiencias difíciles. Maneja las crisis y situaciones volátiles
de otras personas con eficacia. Ayuda a otros a recuperar el impulso y la confianza
después de un fracaso o contratiempo.
ETAPA 4 Se ajusta con rapidez a nuevas condiciones y ubicaciones

internacionales; viaja con comodidad; mantiene la salud
Colabora de forma y el espíritu en condiciones de vida adversas; Actúa con
estratégica rapidez cuando los recursos son escasos; puede funcionar
en situaciones de extrema dificultad e inconvenientes; bien
organizado; organiza bien sus tiempos; buen negociador y
viajero ingenioso; el desafío parece motivarlo; es curioso sobre
lo desconocido; puede relajarse y dormir en un avión; mantiene
una actitud positiva.
13
INSPIRA CONFIANZA
Gana la confianza de otras personas con su honestidad,
integridad y autenticidad.
ETAPA 1 Honesto y directo en el trato con las personas; es confiable y

se puede contar con que cumpla los compromisos; respeta las
Colabora de forma políticas y prácticas establecidas.
dependiente
ETAPA 2 Respeta los acuerdos y compromisos, incluso cuando trabaja

con prioridades en conflicto; mantiene la integridad y los
Colabora de forma códigos de conducta profesional.
independiente
ETAPA 3 Demuestra coherencia entre las palabras y las acciones,

con lo que obtiene la confianza de otras personas. Expone
Colabora por medio confiabilidad y se asegura de que el equipo cumpla con sus
de otras personas compromisos. Mantiene la honestidad y autenticidad y alienta
a que otros hagan lo mismo. Se confía en él para que represente
o proteja los intereses de otras personas en forma equitativa.
ETAPA 4 Actúa por el bien de la institución u organización y la red,

aun cuando está en conflicto con intereses propios. Expresa
Colabora de forma confiabilidad y espera que los demás cumplan con sus acuerdos.
estratégica Demuestra coherencia entre las palabras y las acciones, con
lo que obtiene la confianza y el respeto de otras personas. Es
honrado y transparente, por lo que fomenta un sentido de
confianza en la institución,organización y en su liderazgo.
14
GENERA RESULTADOS
Obtiene resultados en forma sistemática, incluso en
circunstancias difíciles.
ETAPA 1 Alcanza los objetivos de trabajo y cumple las metas de

manera sistemática; mantiene el foco en el trabajo a pesar de
Colabora de forma los obstáculos o contratiempos; entiende cómo el esfuerzo
dependiente personal contribuye a lograr resultados positivos para los
estudiantes, colegas y comunidades; trabaja continuamente en
tareas rutinarias o desagradables hasta completarlas.
ETAPA 2 Demuestra un fuerte impulso para lograr resultados

significativos para los clientes, la institución u organización, la
Colabora de forma red y las comunidades; lleva las tareas hasta su finalización
independiente con éxito; demuestra determinación frente a obstáculos
y contratiempos; establece estándares elevados para su
desempeño.
ETAPA 3 Impulsa a otras personas para que logren resultados; lidera

a los demás para que persistan a pesar de los obstáculos o
Colabora por medio contratiempos; fomenta una sensación de urgencia en el
de otras personas equipo para lograr metas y cumplir plazos; impulsa una
trayectoria de éxitos para el equipo.
ETAPA 4 Trabaja con intensidad, es competitivo y ambicioso; impulsa

para obtener altos estándares de calidad administrativa
Colabora de forma y académica, resultados de los estudiantes y eficacia
estratégica administrativa; resiliente, perseverante y motivado por metas
“extendidas”; mantiene un fuerte enfoque en la ética y la
equidad en la persecución de objetivos.
15
ENFOQUE EN EL CLIENTE
Forja relaciones sólidas con los clientes y proporciona
soluciones centradas en ellos.
ETAPA 1 Busca entender los motivos detrás de las elecciones de los

clientes; hace preguntas para identificar con precisión sus
Colabora de forma necesidades; prioriza el trabajo basado en las solicitudes de los
dependiente clientes; contribuye para garantizar resultados positivos para
los clientes.
ETAPA 2 Busca formas de mejorar el servicio a los clientes; realiza

un seguimiento para asegurarse de que se resuelvan los
Colabora de forma problemas antes de que afecten la experiencia del cliente;
independiente anticipa en forma independiente las necesidades de los clientes
y las cumple; internaliza los comentarios de los clientes;
proporciona ideas innovadoras para cubrir sus necesidades
futuras.
ETAPA 3 Aborda los espacios en la capacidad del equipo para satisfacer

las necesidades emergentes de los clientes. Reúne aportes
Colabora por medio de satisfacción de los clientes en nombre del equipo. Hace
de otras personas responsables a otras personas de cubrir las necesidades de los
clientes. Alinea los procesos comerciales para que operen con
los de los clientes.
ETAPA 4 Demuestra interés en las necesidades del cliente en términos

de calidad, educación asequible (accesibilidad) y éxito en
Colabora de forma la carrera profesional; actúa como defensor del cliente en
estratégica nombre de los estudiantes; responde en forma constructiva
a los comentarios o cambios a fin de cumplir o superar las
expectativas de los clientes; crea oportunidades para abordar
necesidades y expandir el acceso a un amplio rango de
poblaciones de clientes.
16
INNOVACIÓN
Desarrolla una cultura capaz de generar y ejecutar ideas
innovadoras con una alta rentabilidad de la inversión,
independientemente de la fuente.
ETAPA 1 Recibe las ideas independientemente de la fuente; apoya el

proceso de generación de ideas, asume riesgos sensatos y
Colabora de forma entiende que la experimentación y los fracasos forman parte
dependiente del proceso de aprendizaje; es ambicioso pero paciente: da
tiempo a las ideas para que demuestren ser exitosas.
ETAPA 2 Es proactivo respecto a ofrecer ideas para la innovación

y mejora; colabora con otros y construye a partir de ideas
Colabora de forma independientemente de la fuente; está dispuesto a asumir
independiente riesgos sensatos, y entiende que la experimentación y los
fracasos son parte del proceso de aprendizaje; es ambicioso
pero paciente, y da tiempo a las ideas para que demuestren ser
exitosas.
ETAPA 3 Alienta a otras personas a colaborar e innovar; adapta las

estrategias y planifica de forma proactiva según se necesite, en
Colabora por medio lugar de esperar a una crisis o estado de desastre para ejecutar
de otras personas un cambio necesario. Enfoca los recursos en las necesidades
u oportunidades de primera prioridad del cliente que pueden
abordarse de forma exclusiva mediante nuestras capacidades,
en lugar de igualar los movimientos e innovaciones de todos
los competidores.
ETAPA 4 Desarrolla una cultura capaz de generar y ejecutar ideas

innovadoras con una alta rentabilidad de la inversión.
Colabora de forma Evoluciona el modelo de negocios de forma proactiva según se
estratégica requiera; considera y entiende las implicaciones más amplias
y aplicaciones de tecnología tales como sistemas, análisis de
negocios, éxito estudiantil.
17
CATEGORÍA
03 2 Competencias del Líder
ESTAS COMPETENCIAS DEFINEN LO QUE SE ESPERA DE LOS GERENTES EN LA

CREACIÓN DE EQUIPOS DE GRAN DESEMPEÑO Y COMPROMETIDOS.
Se aplican a todos los gerentes de personal que no pertenecen al cuerpo docente, y se
autoevaluarán y evaluarán como parte del proceso anual de gestión de desempeño.
IMPULSA EL COMPROMISO
Crea un clima en el que las personas están motivadas
para dar lo mejor de sí a fin de ayudar a que la
organización logre sus objetivos.
ETAPA 1 N/C
Colabora de forma
dependiente
ETAPA 2 N/C
Colabora de forma
independiente
ETAPA 3 Involucra a otros en la toma de decisiones significativas y

desarrolla el sentido de pertenencia. Se asegura de que todos
Colabora por medio los miembros del equipo estén motivados para trabajar en
de otras personas pos de metas comunes. Celebra los éxitos del equipo sobre la
marcha. Proporciona elogios, reconocimiento y recompensas
por desempeño sólido.
ETAPA 4 Transmite pasión, convicción y entusiasmo para inspirar a otras

personas hacia una visión de la institución u organización,
Colabora de forma la red y su futuro; comparte un firme compromiso con la
estratégica educación, los estudiantes y la comunidad; encuentra formas
de involucrar a integrantes de equipo locales y remotos; está
dispuesto a asumir riesgos que inspiren cambios, y hará jugadas
poco populares para beneficiar a los estudiantes y la institución u
organización.
18
LIDERAZGO DE PERSONAS
Lidera con el ejemplo cuando se trata de encontrar y desarrollar
talento, con un enfoque en estrategias de adquisición de talento,
y establece objetivos de desempeño que elevan los estándares y
el desarrollo del talento de gran potencial.
ETAPA 1 N/C
Colabora de forma
dependiente
ETAPA 2 N/C
Colabora de forma
independiente
ETAPA 3 Presenta a la institución u organización en formas que atraen

a otros a unirse a ella. Acepta la responsabilidad de los éxitos
Colabora por medio y fracasos del trabajo propio y el del equipo. Fomenta un
de otras personas ambiente que alienta y habilita a otros a generar habilidades y
desarrollar sus carreras.
ETAPA 4 Lidera con el ejemplo cuando se trata de encontrar y desarrollar

talento, con un enfoque en estrategias de adquisición de
Colabora de forma talento, y establece objetivos de desempeño que elevan los
estratégica estándares y el desarrollo del talento de gran potencial; crea
una línea de sucesión sólida y exige a sus ejecutivos que hagan
lo mismo.
19
COMPORTAMIENTOS
SEGÚN TU ETAPA
DE CONTRIBUCIÓN
ETAPA
01
COLABORA
DE FORMA
DEPENDIENTE
CATEGORÍAS
Auxiliar / Asistente
Asesor / Técnico
20
COLABORA
Realiza contribuciones productivas al grupo, solicita el aporte de otras
personas, reconoce los esfuerzos, consejos y contribuciones de otras
personas, se ofrece a ayudar cuando lo necesitan.
NECESITA CUMPLE LAS SUPERA LAS

MEJORAR EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS
Crea aportes limitados Aprende a operar como Realiza aportes

o poco eficaces para el un parte de un equipo productivos al grupo;
grupo. y busca contribuir solicita el aporte de
activamente a los otras personas; reconoce
Puede enfocarse esfuerzos del grupo. los esfuerzos, consejos
ampliamente en sus y contribuciones de
propias actividades sin Busca el aporte de otros. los demás; se ofrece
considerar cómo apoyar Demuestra comprensión a ayudar cuando lo
a todo el equipo. y aprecio por cómo otros necesitan.
contribuyen al equipo
Hace pocas preguntas y a las metas de la Se esfuerza por ser
para aprovechar el organización. inclusivo y llegar a otros.
aporte de otros.
Pasos adelante para Realiza contribuciones
Pasa por alto ayudar a otros cuando la productivas cuando
oportunidades de necesidad es evidente. trabaja como parte de
reconocer lo que hacen un grupo.
otras personas.
Reconoce y / o elogia los
Puede dar la impresión esfuerzos, consejos y
de que desea todo el contribuciones de otros.
reconocimiento.
Frecuentemente se
Pierde oportunidades ofrece voluntariamente
o casi nunca se ofrece a para ayudar a otros.
ayudar a otras personas.
21
SER RESILIENTE
Permanece tranquilo y objetivo en situaciones emotivas o estresantes; se
recupera con rapidez de problemas y contratiempos; sigue la orientación
para responder a situaciones desafiantes o volátiles; se mantiene
concentrado en las tareas a pesar de interrupciones u obstáculos.

Pierde la compostura y Se mantiene tranquilo No lo distraen situaciones

la objetividad cuando se y objetivo cuando se emocionales o estresantes
enfrenta a situaciones enfrenta a situaciones y mantiene el avance
emotivas o estresantes. emocionales o estresantes. y el ritmo de trabajo.
Supera de inmediato Se recupera de los
Le lleva mucho tiempo problemas y contratiempos con
recuperarse de problemas contratiempos. rapidez, incluso de los
y contratiempos. que pueden generar
Pide opiniones sobre dificultades significativas.
Lidia de manera la mejor manera de
ineficaz con situaciones resolver situaciones Busca comprender las
desafiantes o volátiles; desafiantes o volátiles. características de las
busca orientación situaciones desafiantes
limitada y se esfuerza Permanece enfocado o volátiles; perspicacia.
por resolverlas solo. en las tareas y no deja
Tiene dificultades para que las interrupciones Toma medidas para
mantener un enfoque u obstáculos estropeen reducir tensiones
claro cuando se enfrenta el desarrollo. y hallar soluciones
a interrupciones u óptimas.
obstáculos.
Maneja con habilidad
interrupciones y
obstáculos.
Avanza de forma
incesante a pesar de los
desafíos inesperados y
los impedimentos.
22
INSPIRAR CONFIANZA
Honesto y directo en el trato con las personas; es confiable y se puede
contar con que cumpla los compromisos; respeta las políticas y prácticas
establecidas.

Puede hacer excepciones Actúa de manera Acata de manera

con algunas políticas coherente con las sistemática las
o ignorar prácticas prácticas y políticas prácticas y políticas
establecidas. En ocasiones, de la organización. de la organización,
puede decir una cosa y aun cuando sean
hacer otra. Demuestra coherencia poco populares o
entre lo que se dice y lo inconvenientes.
Puede estar incómodo que se hace.
con la comunicación Genera confianza al
directa, o en ocasiones Demuestra sinceridad demostrar consistencia
retener u ocultar la y franqueza cuando entre lo que se dice y lo
verdad. trabaja con otras que se hace en distintos
personas. entornos laborales.
De manera ocasional
acepta más compromisos Se puede contar con él Es abierto, sincero y
de los que puede cumplir, para respetar acuerdos y directo en el trato con los
o no respeta un acuerdo compromisos. demás constantemente,
o compromiso. y establece así relaciones
basadas en la confianza.
Construye una
reputación confiable
por cumplir acuerdos
y respetar sin falta los
compromisos.
23
GENERA RESULTADOS
Alcanza los objetivos de trabajo y cumple las metas de manera sistemática;
mantiene el foco en el trabajo a pesar de los obstáculos o contratiempos;
entiende cómo el esfuerzo personal contribuye a lograr resultados positivos
para los estudiantes, colegas y comunidades; trabaja continuamente en
tareas rutinarias o desagradables hasta completarlas.

Puede esforzarse para Completa los objetivos En forma periódica

lograr objetivos laborales de trabajo de forma supera los objetivos
y no cumplir con los oportuna y con un nivel laborales; encuentra
plazos o requisitos. de calidad aceptable. formas de entregar
resultados con mayor
Se distrae o se desalienta Suele mantener el rapidez o un estándar
con obstáculos o enfoque en el trabajo a de calidad más alto.
contratiempos. pesar de obstáculos o
contratiempos. Se impulsa y avanza con
Dedica un esfuerzo gran enfoque cuando se
insuficiente para Hace lo necesario para enfrenta a obstáculos y
cumplir metas y brindar cumplir metas y brindar contratiempos.
resultados esperados resultados esperados a
a estudiantes, colegas estudiantes, Mantiene la productividad
y comunidades. colegas y comunidades. y una actitud positiva;
dedica un esfuerzo
Evita tareas Demuestra un esfuerzo considerable a sobrepasar
desagradables o constante por completar metas y lograr los
rutinarias o trabaja las tareas, aun las mejores resultados
en ellas de forma desagradables o posibles para estudiantes,
intermitente. rutinarias, de forma colegas y comunidades.
oportuna.
Las deja incompletas Va más allá de lo
durante demasiado requerido para lograr la
tiempo. excelencia; demuestra
tenacidad al enfrentar
tareas desagradables o
rutinarias; las completa
de inmediato y con éxito.
24
Busca entender los motivos detrás de las elecciones de los clientes; hace
preguntas para identificar con precisión sus necesidades; prioriza el
trabajo basado en las solicitudes de los clientes; contribuye para garantizar
resultados positivos para los clientes.

Pasa por alto los motivos Trabaja para lograr una Investiga más allá de lo
de las elecciones de comprensión sólida de lo obvio para conocer los
los clientes y hace que orienta las elecciones diversos factores que
suposiciones sobre el de los clientes. orientan las elecciones
proceso de toma de de los clientes.
decisiones. Demuestra curiosidad
sobre las necesidades Investiga exhaustivamente
Hace pocas preguntas de los clientes; responde las necesidades de los
para determinar las de inmediato a sus clientes para identificar
necesidades de los solicitudes. intereses o expectativas
clientes o plantea menos obvios.
cuestiones fuera de Se asegura de lograr
lugar y proporciona el respaldo de otras Brinda atención inmediata
poco conocimiento. personas para resolver a las solicitudes de los
los problemas; clientes.
No da una prioridad
especial a las solicitudes Busca conocer los Se conecta con otras
de los clientes y puede requisitos de los clientes personas para garantizar
tratar los problemas que y los cumple con eficacia. los mejores resultados
ellos tienen con una Trabaja para lograr una posibles para los
urgenciainsuficiente. comprensión sólida estudiantes.
de lo que orienta las
Hace trabajo que elecciones de losclientes.
Constantemente realiza
resulta escaso para todo esfuerzo posible
los requisitos de Demuestra curiosidad para entender los
estudiantes o clientes, sobre las necesidades requisitos de los
lo que produce una de los clientes; responde clientes y superar sus
atención no satisfactoria. de inmediato a sus expectativas.
solicitudes.
Se asegura de lograr
el respaldo de otras
personas para resolver
los problemas.
Busca conocer los

requisitos de los clientes
y los cumple con eficacia.
25
INNOVACIÓN
Recibe las ideas independientemente de la fuente; apoya el proceso
de generación de ideas, asume riesgos sensatos y entiende que la
experimentación y los fracasos forman parte del proceso de aprendizaje;
es ambicioso pero paciente: da tiempo a las ideas para
que demuestren ser exitosas.

Rechaza las ideas de Da la impresión de ser Busca y aprecia ideas

otras personas o da la abierto en general a las independientemente de
impresión de no estar ideas de los demás, o la fuente.
interesado en ellas. estar interesado en ellas,
independientemente de Respalda y fomenta el
No alienta el proceso de la fuente. proceso de generación
generación de ideas. de ideas.
Respalda el proceso
No asume riesgos o de generación de Asume riesgos bien
asume algunos poco ideas; asume riesgos pensados y reconoce
razonables. razonables y acepta que que la experimentación
la experimentación y y el fracaso son parte del
el fracaso son parte del proceso de aprendizaje.
Da la impresión de sentir proceso de aprendizaje.
temor al fracaso o castiga
a otras personas por el Es ambicioso pero revisa
fracaso en lugar de verlo Se asegura de que las las ideas por completo
como parte del proceso ideas sean sensatas antes de implementarlas
de aprendizaje. antes de avanzar e para asegurarse el éxito.
implementarlas.
Demuestra poca ambición
o es demasiado veloz
para promover ideas
sin evaluarlas o
comprobarlas.
26
COMPORTAMIENTOS
SEGÚN TU ETAPA
DE CONTRIBUCIÓN
ETAPA
COLABORA
02
DE FORMA
DEPENDIENTE
CATEGORÍAS
Asistente de Director /
Analista / Coordinador /
Prof. Dictante
27
COLABORA
Comparte información con otras personas para que no haya sorpresas,
considera la red más amplia cuando comparte información e incluye a otras
personas en la toma de decisiones, promueve la unidad en lugar de pensar
en términos de “nosotros contra ellos”, aprecia y acepta ideas y aportes de
otros en toda la institución u organización y la red.

Permite que surjan Se mantiene en contacto Se asegura de que los

sorpresas al retener con los interesados y se interesados se mantengan
información que otras asegura de compartir bien informados y de que
personas hubiesen los datos que necesitan se eliminen las sorpresas.
querido conocer. conocer.
Identifica y recluta a
Trabaja en forma aislada, Involucra con facilidad una gran variedad de
aun cuando pueden a los demás según interesados que puedan
alcanzarse mejores corresponda para lograr agregar valor a los
resultados al asociarse metas individuales y resultados del equipo;
con otras personas. grupales. confronta y desafía la
forma de pensar de
Tiene una forma de Desalienta la forma de “nosotros contra ellos”
pensar de “nosotros pensar de “nosotros cuando surge, y recuerda
contra ellos”, o permite contra ellos” en sí mismo a los demás que todos
que este exista en el y en otras personas. trabajamos para el mismo
equipo. objetivo.
Acepta y transmite
Se enfoca en gran aprecio por los aportes Insta a otros miembros
medida en sus opiniones de otras personas en de la institución u
propias; pierde toda la institución y organización y de la red
oportunidades para la red. a compartir sus aportes.
reconocer el aporte
de otras personas Expresa un gran aprecio
de la institución u por esos aportes.
organización y la red.
28
SER RESILENTE
Demuestra compostura y profesionalismo en circunstancias difíciles, se
recupera de contratiempos o adversidades, mantiene la productividad bajo
estrés o presión, supera obstáculos y aprende de sus fracasos.

Pierde la compostura Mantiene la calma y el Demuestra gran

y demuestra menos profesionalismo, incluso compostura, una actitud
profesionalismo cuando las situaciones positiva y criterio sólido,
cuandose enfrenta a se vuelven difíciles. incluso en situaciones
circunstancias difíciles. adversas.
Se recupera de
Permite que los contratiempos o Obtiene madurez
contratiempos o adversidades de forma y sabiduría de las
adversidades impidan oportuna. experiencias difíciles.
el logro de metas.
Continúa trabajando Comparte lecciones de
Pierde el enfoque o se en pos de los objetivos vida con otras personas.
vuelve menos eficaz a pesar del estrés y la
cuando se encuentra presión. Responde en forma
bajo estrés y presión. ingeniosa a las crisis y
Supera obstáculos sin situaciones volátiles,
Se frustra y se desalienta desalentarse y extrae mientras ayuda a otras
frente a los obstáculos; enseñanzas de los personas a seguir siendo
pierde oportunidades fracasos. productivas y positivas.
para aprender de los
fracasos. Crea un entorno en el
que los demás pueden
aprender de sus errores
y mantenerse motivados
a pesar de los fracasos
pasados.
29
INSPIRAR CONFIANZA
Respeta los acuerdos y compromisos, incluso cuando trabaja con prioridades
en conflicto; mantiene la integridad y los códigos de conducta profesional.

Puede retener o Mantiene un abordaje Es honesto y directo

distorsionar la verdad honesto y directo con de forma constante
algunas veces; puede las personas y así genera cuando trabaja con otras
resultarle incómodo ser confianza. personas.
directo o parece tener
motivos ocultos. Inspira confianza al Comparte información
cumplir con los acuerdos incómoda en forma clara
En ocasiones y compromisos a pesar y útil.
asume demasiados de tener prioridades en
compromisos o no conflicto. Se puede contar por
alcanza sus objetivos completo con que
cuando lidia con Demuestra coherencia respetará acuerdos y
prioridades en conflicto. entre lo que se dice y lo compromisos mientras
que se hace. maneja prioridades en
A veces, sus acciones conflicto; dedica tiempo
no coinciden con sus Demuestra integridad y esfuerzo extra cuando
palabras; puede no al defender códigos de es necesario.
practicar lo que predica. conducta profesional.
Es un ejemplo de
Puede pasar por alto o confianza para los
ignorar algunas normas miembros del equipo, al
o códigos de conducta demostrar coherencia
profesional. entre sus palabras y sus
acciones en diversas
situaciones.
Establece una reputación

sólida de integridad
al mantener altos
estándares de ética y
códigos de conducta
profesional.
30
GENERA RESULTADOS
Demuestra un fuerte impulso para lograr resultados significativos para
los clientes, la institución u organización, la red y las comunidades; lleva
las tareas hasta su finalización con éxito; demuestra determinación frente
a obstáculos y contratiempos; establece estándares elevados para su
desempeño.

Demuestra un Transmite el deseo Es apasionado sobre

impulso limitado de lograr resultados lograr resultados
para lograr resultados significativos para los excelentes para
significativos para los clientes, la institución u clientes, la institución
clientes, la institución u organización, la red y las u organización, la red
organización, la red y las comunidades. y las comunidades.
comunidades.
Persigue iniciativas Impulsa constantemente
Parece satisfecho con o esfuerzos hasta su iniciativas o esfuerzos
resultados mediocres. finalización y cierre hasta su finalización
Hace poco por perseguir exitosos. o cierre exitosos
o impulsar iniciativas respetando en extremo
o esfuerzos hasta su Se mantiene enfocado los plazos.
finalización y cierre en el logro de metas
exitosos. clave, incluso frente Demuestra gran tenacidad
a obstáculos y para lograr resultados en
Se rinde demasiado contratiempos. medio de obstáculos o
rápido cuando las contratiempos.
situaciones se vuelven Se propone a sí mismo
difíciles. altos estándares de Sigue adelante a pesar
desempeño; establece de tener desafíos y
Los obstáculos y algunas metas frustraciones importantes.
contratiempos pueden desafiantes.
disuadirlo con facilidad Se presiona siempre
de las metas clave. para lograr resultados
sobresalientes.
Lo satisface un
desempeño promedio; Establece consistentemente
no se plantea metas lo metas audaces para su
bastante desafiantes propio desempeño.
para sí mismo.
31
Busca formas de mejorar el servicio a los clientes; realiza un seguimiento
para asegurarse de que se resuelvan los problemas antes de que afecten la
experiencia del cliente; anticipa en forma independiente las necesidades
de los clientes y las cumple; internaliza los comentarios de los clientes;
proporciona ideas innovadoras para cubrir sus necesidades futuras.

Toma pocas medidas Investiga y aplica formas Con periodicidad evalúa

para mejorar la atención de mejorar la atención a los niveles de atención
a los clientes; puede clientes. al cliente e identifica
confiar mucho en los formas creativas y
sistemas y enfoques Se mantiene en contacto viables para impulsar
existentes. con los clientes y les una mejora sustancial.
pregunta si se han
Pierde oportunidades resuelto sus problemas. Mantiene canales
para hacer seguimiento abiertos de comunicación
y garantizar que se Mira hacia el futuro con los clientes.
resuelvan los problemas y determina algunas
antes de que afecten a necesidades emergentes Se asegura de que se
los clientes. de los clientes. hayan resuelto los
problemas para satisfacer
Pasa por alto las por completo a los clientes.
Determina respuestas
necesidades emergentes apropiadas; estudia
de los clientes y le cuesta los comentarios de los Prevé incluso cambios
adaptarse a sus nuevas clientes y los usa para sutiles en las prioridades
prioridades o expectativas. generar algunas nuevas y expectativas de los
ideas creativas. clientes.
Brinda poca consideración
a los comentarios del Hace esfuerzos periódicos
cliente y proporciona para adaptar el enfoque
pocas ideas para cubrir para garantizar que
necesidades futuras. siempre se cubran las
necesidades.
Indaga exhaustivamente
los comentarios de los
clientes e impulsa las
innovaciones que pueden
cubrir mejor sus
necesidades futuras.
32
INNOVACIÓN
Es proactivo respecto a ofrecer ideas para la innovación y mejora; colabora
con otros y construye a partir de ideas independientemente de la fuente
está dispuesto a asumir riesgos sensatos, y entiende que la experimentación
y los fracasos son parte del proceso de aprendizaje; es ambicioso pero
paciente, y da tiempo a las ideas para que demuestren ser exitosas.

No ofrece ideas para Ofrece ideas para Ofrece en forma periódica

innovación o mejora, innovación y mejoras. ideas para innovación y
u ofrece muy pocas. mejoras.
Da la impresión de ser
Rechaza las ideas de abierto en general a las Busca y aprecia ideas
otras personas o da la ideas de los demás, o independientemente
impresión de que no le estar interesado en ellas, de la fuente.
interesan. independientemente de
la fuente. Asume riesgos bien
No asume riesgos o pensados y reconoce
asume algunos poco Asume riesgos que la experimentación
razonables. razonables y acepta que y el fracaso son parte del
la experimentación y proceso de aprendizaje.
Da la impresión de el fracaso son parte del
sentir temor a fracasar proceso de aprendizaje. Es ambicioso pero revisa
o castiga a otras personas las ideas por completo
por el fracaso en Se asegura de que las antes de implementarlas
lugar de verlo como ideas sean sensatas para asegurarse el éxito.
parte del proceso de antes de avanzar e
aprendizaje; demuestra implementarlas.
poca ambición, o es
demasiado rápido para
promover ideas sin
examinar o comprobar.
33
COMPORTAMIENTOS
SEGÚN TU ETAPA
DE CONTRIBUCIÓN
ETAPA
COLABORA
03
POR MEDIO DE
OTRAS PERSONAS
CATEGORÍAS
Analista (con gente a cargo) /
Coordinador (con gente a cargo) /
Supervisor / Jefe / Gerente / PTC
34
COLABORA
Reconoce a otras personas sus contribuciones y logros; los incentiva a
que expresen sus opiniones abiertamente, con respeto por las normas
culturales y el Código de Ética y Conducta; facilita la colaboración eficaz
entre los compañeros de trabajo e interesados como estudiantes, miembros
del cuerpo docente y la comunidad local; involucra a otros en la toma de
decisiones en nombre del grupo.

Permite que se distribuya Se asegura de que tanto Distribuye el

el reconocimiento en cada persona como el reconocimiento con
forma inadecuada. equipo en su totalidad habilidad; se asegura
reciban el reconocimiento de que el equipo reciba
Otorga reconocimientos por aportes y logros. elogios por los éxitos
individuales por compartidos y de que
éxitoscompartidos, Incentiva a las personas se recompense a cada
o reconocimientos a compartir sus opiniones persona por sus aportes.
compartidos por los sinceras, con respeto por
logros personales de las normas culturales Suele solicitar las ideas
alguien. y el Código de Ética y y perspectivas de otros,
Conducta. y deja espacio en las
Ofrece oportunidades conversaciones para que
limitadas para que las Reacciona de una las personas aporten.
personas se expresen manera no defensiva
en forma abierta, con cuando lo hacen. Toma medidas claras
respeto por las normas para simplificar, realzar y
culturales y el Código de Alienta a compañeros de mejorar la colaboración
Ética y Conducta. trabajo y socios externos entre compañeros de
a trabajar en equipo. trabajo y socios externos.
Pierde oportunidades
para garantizar una Involucra a otros según Busca una diversidad de
colaboración eficaz entre corresponda en la toma perspectivas, y recurre
compañeros de trabajo decisiones en nombre a ellas, al momento de
y socios externos. del equipo. tomar decisiones en
nombre del equipo.
Toma decisiones sin
incluir a miembros del
equipo afectados.
35
SER RESILIENTE
Permanece objetivo y en calma cuando se enfrenta a adversidades. Crece a
partir de los inconvenientes y las experiencias difíciles. Maneja las crisis y
situaciones volátiles con eficacia. Ayuda a otros a recuperar el impulso y la
confianza después de un fracaso o contratiempo.

Pierde la compostura Mantiene la calma Demuestra gran

frente a la adversidad; alenfrentarse a la compostura, una actitud
permite que las emociones adversidad. positiva y criterio sólido,
tengan un papel incluso en situaciones
demasiado importante Conserva la objetividad adversas.
en la toma de decisiones. cuando busca soluciones.
Obtiene madurez
Hace poco para aprender Usa los inconvenientes y ysabiduría de los
de inconvenientes y las experiencias difíciles inconvenientes y
experiencias difíciles. como oportunidad de experiencias difíciles.
Busca seguir adelante crecimiento personal.
con rapidez y no Comparte lecciones de
persigue el crecimiento vida con otras personas.
personal. Lidia con las crisis y
situaciones volátiles responde en forma
de manera eficaz. ingeniosa a las crisis y
Le cuesta manejar las situaciones volátiles,
crisis y situaciones mientras ayuda a otras
volátiles. Pone los fracasos de personas a seguir siendo
las personas en la productivas y positivas.
perspectiva apropiada
Se vuelve reactivo en y los ayuda a avanzar.
extremo o es ineficaz de Crea un entorno en el
otra manera. que los demás pueden
aprender de sus errores
Permite que las fallas de y mantenerse motivados
las personas disminuyan a pesar de los fracasos
su confianza en sí pasados.
mismos.
Magnifica la gravedad
de errores o proporciona
poco apoyo.
36
INSPIRAR CONFIANZA
Demuestra coherencia entre las palabras y las acciones, con lo que obtiene
la confianza de otras personas. Expone confiabilidad y se asegura de que el
equipo cumpla con sus compromisos.
Mantiene la honestidad y autenticidad y alienta a que otros hagan lo mismo.
Se confía en él para que represente o proteja los intereses de otras personas
en forma equitativa.

Sus acciones no siempre Demuestra consistencia Alinea las acciones con

coinciden con las entre lo que se dice y lo las palabras y los valores
palabras; demuestra que se hace, con lo que establecidos.
inconsistencia en obtiene confianza.
algunas situaciones. Confían ampliamente
Demuestra confiabilidad en que demuestra
En ocasiones se y pone un gran énfasis consistencia en una gran
compromete en exceso, en que el equipo cumpla variedad de situaciones
o disminuye la confianza sus compromisos. de liderazgo.
de los interesados
cuando el equipo no Es un modelo de honestidad Arma un equipo con
puede cumplir los y autenticidad, y alienta una reputación ejemplar
compromisos. a otras personas a que por su confiabilidad
sean francos unos con y por cumplir hasta
Puede presentar una otros. los compromisos más
falta de transparencia difíciles.
respecto a datos o Representa en forma
motivos, o permite justa los intereses de Realiza trabajo extra
que otros oculten o los demás y confían en cuando se lo necesita.
distorsionen la verdad. él para que hable en su Garantiza una comunicación
nombre. honesta y franca con lo
Hace poco por proteger que genera confianza
los intereses de quienes entre personas y grupos.
no están presentes.
Toma medidas para
Puede no representar sus mantener la transparencia.
inquietudes en forma
justa o por completo. Se esfuerza para representar
con equidad y proteger
los intereses de quienes
no están presentes.
Confían ampliamente
en que exprese las
necesidades de los
demás.
37
GENERA RESULTADOS
Impulsa a otras personas para que logren resultados; lidera a los demás
para que persistan a pesar de los obstáculos o contratiempos; fomenta una
sensación de urgencia en el equipo para lograr metas y cumplir plazos;
impulsa una trayectoria de éxitos para el equipo.

Pone poco énfasis en Enfatiza la importancia Crea un ambiente de

la necesidad de lograr de lograr resultados. equipo enfocado en los
resultados. resultados.
Desafía los malos
Acepta malos resultados o conductas Se asegura de que las
resultados o conductas improductivas. personas se involucren
improductivas. en comportamientos
Ayuda a otros a persistir productivos y no se
Permite que las cuando llegan los conformen con un bajo
personas se desalienten contratiempos y rendimiento.
por contratiempos u obstáculos.
obstáculos. Se asegura de que
Brinda alguna ayuda lodemás superen
No ayuda a los demás y aliento. los contratiempos y
a avanzar; pierde obstáculos, y crea una
oportunidades de sensación de energía y
Toma medidas para énfasis en la excelencia,
inculcar una sensación promover la urgencia
de urgencia para lograr incluso en momentos
para que otras personas muy difíciles.
metas y cumplir plazos. logren metas y cumplan
plazos.
Arma un historial para Arma un fuerte sentido
el equipo que incluye de urgencia en el equipo
Suele superar obstáculos para superar las metas y
demasiadas decepciones y entregar resultados a
y expectativas perdidas. llegar antes a los plazos.
través del equipo.
Entrega resultados
excelentes a través
del equipo de manera
constante; establece un
historial superior.
38
Aborda los espacios en la capacidad del equipo para satisfacer las
necesidades emergentes de los clientes.
Reúne aportes de satisfacción de los clientes en nombre del equipo. Hace
responsables a otras personas de cubrir las necesidades de los clientes.
Alinea los procesos comerciales para que operen con los de los clientes.

Toma pocas medidas o Diagnostica faltas Se mantiene sintonizado

ineficaces para resolver en la capacidad del con las necesidades
las faltas en la capacidad equipo para cubrir las emergentes de los
del equipo de cumplir necesidades emergentes clientes y se asegura de
con las necesidades de los clientes y toma que se aborden las faltas
emergentes de los medidas para remediar en las capacidades del
clientes. esas cuestiones. equipo antes de que se
vuelvan un problema.
Hace esfuerzos limitados Solicita comentarios y
para obtener comentarios datos a los clientes. Investiga los comentarios
o datos de los clientes; y datos de los clientes;
puede permanecer sin Transmite un claro usa ese aporte para
saber los puntos de vista entendimiento del nivel impulsar mejoras
de los clientes. de servicio que brinda el continuas; necesidades
equipo. futuras.
Pierde oportunidades de
crear una sensación de Brinda mensajes claros Crea un ambiente en el
responsabilidad hacia sobre proporcionar un que los integrantes del
los clientes. sólido nivel de atención equipo tienen un sólido
a los clientes. sentido de propiedad y
Puede ignorar las quejas responsabilidad hacia
o manejar demasiados la creación de la mejor
Toma medidas cuando experiencia posible para
problemas de clientes los integrantes del
por sí solo. el cliente.
equipo no cumplen los
estándares.
Crea o conserva procesos Se alinea con habilidad
que no se alinean con los e integra procesos de la
Toma medidas para organización con los de
de los clientes. alinear los procesos con los clientes, lo que lleva a
los de los clientes. mejoras sustanciales en
la atención.
39
INNOVACIÓN
Alienta a otras personas a colaborar e innovar; acepta ideas
independientemente de la fuente y construye sobre ellas; respalda
el proceso de generación de ideas, alienta a asumir riesgos, tolera la
experimentación y los fracasos como parte del proceso; es ambicioso
pero paciente, y da tiempo a las ideas para que demuestren ser exitosas.

Acepta ideas sólo de Respalda a otros para Inicia el proceso de

personas selectas o si que colaboren y sean generación de ideas
tienen bajo riesgo. creativos. y lo nutre a pesar
de los obstáculos y
Castiga el fracaso, Acepta nuevas ideas contratiempos.
enfatiza las desventajas, independientemente
o de otro modo reprime de su fuente. Acepta nuevas ideas
la innovación dentro del independientemente
equipo u organización. Apoya el proceso de de su fuente, a la vez
generación de ideas, que expresa gratitud y
Demuestra poca alienta a asumir riesgos, demuestra entusiasmo
ambición, o carece de tolera la experimentación por los esfuerzos
la paciencia para que y los fracasos como creativos; alienta a
el proceso creativo siga parte del proceso. asumir riesgos.
su curso.
Es ambicioso pero Tolera la experimentación
paciente, y da tiempo y los fracasos en nombre
a las ideas para que de la innovación; equilibra
demuestren ser exitosas. la ambición con paciencia
y permite que el proceso
creativo siga su curso en
su totalidad.
40
Habilita a otros para que tomen decisiones significativas y tengan
responsabilidad. Se asegura de que todos los miembros del equipo estén
motivados para trabajar en pos de metas comunes. Celebra los éxitos del
equipo en todo el recorrido. Brinda elogios, reconocimientos y recompensas
cuando el desempeño es sólido.

Se mantiene demasiado Garantiza que los Confía en el equipo a la

involucrado en las demás puedan tomar hora de tomar decisiones
decisiones y el trabajo decisiones y asumir y lo habilita para que
del equipo. responsabilidad. haga contribuciones
significativas.
Concede Toma medidas para
responsabilidades comprender las Genera una atmósfera
limitadas. motivaciones de las sumamente motivadora
personas, involucrarlas en la cual muchas
Adopta un enfoque muy en su trabajo y crear personas se sienten
orientado a las tareas. un sentido de energía enérgicas y entusiastas
dirigida hacia metas para lograr metas
comunes. comunes.
Excesivamente regido
por directivas o muy
independiente como Encuentra formas de Habitualmente aprovecha
para motivar a los celebrar los esfuerzos, oportunidades de
miembros del equipo. el progreso y los éxitos celebrar los esfuerzos,
diarios de las personas. el progreso y los éxitos
diarios para que las
Pasa por alto personas se sientan
oportunidades de Reconoce los logros de
los demás y se asegura con ánimos de seguir
celebrar los éxitos o adelante.
reconocer el progreso de que las personas
hacia las metas. reciban las recompensas
apropiadas por sus Se asegura de que
esfuerzos y sus éxitos. las personas tengan
Crea o permite que se visibilidad por sus éxitos
genere un ambiente y encuentra diversas
en el cual las personas formas de garantizar
no son recompensadas que los esfuerzos tengan
o no reciben el recompensa.
reconocimiento
adecuado por sus éxitos.
41
LIDERAZGO DE PERSONAS (CAPTACIÓN)
Presenta a la institución u organización en formas que atraen a otros
a unirse a ella. Contrata a personas que demuestran una integración
cultural de largo plazo y un aporte sostenido. Logra una comprensión de
las fortalezas y debilidades de los candidatos. Busca y atrae a candidatos
talentosos para funciones clave.

Hace poco por buscar Busca o atrae a Busca y atrae candidatos

o atraer a candidatos candidatos talentosos con mucho talento para
talentosos para para funciones clave. las funciones clave,
funciones clave. incluso en mercados
Presenta a la institución laborales difíciles.
Presenta a la institución u organización de
u organización en una forma que guarda Presenta a la institución
una forma que parece relación con los candidatos u organización en una
monótona y sin y hace parecer a la forma que guarda
inspiración. organización más profunda relación con
atractiva que otros los candidatos lo que
Toma decisiones de empleadores. les dificulta elegir a otro
contratación que no empleador antes que a
representan un aporte Juzga a los candidatos nosotros.
sostenido e integración en función de su potencia
cultural de largo plazo. para hacer un aporte Juzga a los candidatos en
sostenido y ser una función de su potencial
Evalúa de forma integración cultural para hacer un aporte
imprecisa las fortalezas de largo plazo. sostenido y ser una
y debilidades de los integración cultural de
candidatos, poniendo en Evalúa sus fortalezas largo plazo.
riesgo a la organización y debilidades con
de cometer un error de precisión, y ayuda así Evalúa sus fortalezas y
contratación costoso. a evitar un error de debilidades con rapidez
contratación costoso. y precisión, y ayuda
así a evitar un error de
contratación costoso.
42
LIDERAZGO DE PERSONAS (DESEMPEÑO Y RESPONSABILIDAD)
Acepta la responsabilidad por los éxitos y fracasos de su propio trabajo y
del trabajo del equipo. Se hace responsable por él mismo y por el equipo
en cuanto a los resultados. Supervisa las mediciones y los hitos para llevar
un registro gráfico del progreso en comparación con las expectativas y las
responsabilidades. Genera procesos de retroalimentación en el trabajo.

No demuestra un gran Demuestra un sentido Demuestra un sentido

sentido de responsabilidad de responsabilidad inquebrantable de
por los éxitos y los fracasos personal. responsabilidad
de su propio trabajo y personal.
del trabajo del equipo. Acepta la responsabilidad
por los éxitos y los Asume la responsabilidad
Es posible que busque fracasos de su propio propia y del equipo por
culpables cuando las trabajo y del trabajo del los resultados, incluso
cosas salen mal, o equipo. cuando no es fácil hacerlo;
bien, que no asuma la emprende la tarea de
responsabilidad propia corregir sus propios
y la del equipo por los Asume la responsabilidad
propia y del equipo por errores y los errores
resultados. del equipo.
los resultados.
No supervisa las
mediciones y los hitos No busca culpables Supervisa de cerca las
con el suficiente rigor cuando las cosas salen mediciones y los hitos
como para llevar un mal. para llevar un registro
registro gráfico del gráfico del progreso en
progreso en comparación comparación con las
Supervisa las mediciones expectativas.
con las expectativas. y los hitos para llevar
un registro gráfico
No genera procesos de del progreso en Genera procesos de
retroalimentación en el comparación con las retroalimentación en
trabajo. expectativas. el trabajo.
Genera procesos de
retroalimentación e
el trabajo.
43
LIDERAZGO DE PERSONAS (DESARROLLO DE LIDERAZGO)
Fomenta un ambiente que alienta y permite que otros desarrollen
habilidades y sus carreras profesionales. Brinda capacitación útil y en
tiempo real a otras personas. Recomienda a otros actividades de desarrollo
y tareas ambiciosas.

Adopta un enfoque Tiene un rol activo en la Demuestra gran pasión

pasivo y falto de generación de talentos. y creatividad en cuanto a
inspiración para la la generación de talentos.
generación de talentos. Representa un ejemplo
de cómo un líder puede No pierde oportunidades
Aporta poco para alentar crear un ambiente que de capacitar a otros, y
o permitir que otros alienta y permite que aporta retroalimentación
desarrollen habilidades y otros desarrollen sus precisa y equilibrada.
sus carreras profesionales. habilidades y carreras
profesionales. Maneja con habilidad
Desaprovecha las delegaciones de
oportunidades para Utiliza las oportunidades modo que impongan
brindar capacitación en de brindar capacitación un desafío a las
tiempo real, o lo hace en tiempo real a otras habilidades del equipo
de un modo que no es personas. en competencias que
eficaz para los miembros son de peso para las
del equipo. Recomienda a otros metas de sus carreras
actividades de desarrollo profesionales y las
Recomienda solo y tareas ambiciosas. metas de la institución/
actividades de organización.
desarrollo obvias, como
capacitación técnica.
No delega de una
forma que represente
una exigencia para las
habilidades del equipo
en competencias que
son de peso para las
metas de sus carreras
profesionales y las
metas de la institución/
organización.
44
COMPORTAMIENTOS
SEGÚN TU ETAPA
DE CONTRIBUCIÓN
ETAPA
04
COLABORA
DE FORMA
ESTRATÉGICA
CATEGORÍAS
Directores / Vicerrectores
Decanos / Rector /
CEO / COO
45
COLABORA
Establece relaciones de confianza en toda la red; utiliza un enfoque
comprometido e inclusivo para resolver problemas, muestra respeto por
diversas perspectivas, antecedentes y disciplinas; colabora con eficacia
en varias disciplinas para aprovechar la red global; ayuda a construir y
fortalecer relaciones entre líderes académicos y no académicos; se comunica
de manera abierta y transparente para asegurarse de que otros tengan
la información necesaria para triunfar; no tiene intenciones ocultas ni
interesadas.

No ensambla, arma ni Busca una Se lo conoce por armar

dirige en forma de equipo. amplia variedad de equipos de lujo; con
perspectivas cuando cuidado, junta a
Dirige a las personas dirige conversaciones, las personas con la
en forma individual. formula soluciones o correcta combinación
diagrama estrategias. de habilidades y
diversidad.
No crea una mentalidad
o desafío común. Apoya un entorno en
el que las personas Hace un gran trabajo
pueden expresarse al combinar las
Recompensa y elogia con honestidad. responsabilidades
a las personas, no al con las fortalezas de los
equipo; puede que integrantes de manera
no organice muchas Promueve una cultura
de colaboración más allá que el equipo tenga un
reuniones de equipo. conjunto completo de
de los límites.
habilidades sinérgicas
No genera sinergias en y esté motivado y sea
el equipo. Insta al trabajo en equipo eficaz.
con otros grupos,
funciones y equipos.
Cada uno trabaja en
su proyecto; no dirige
en una forma que forje Toma medidas claras
una moral o energía de para abordar los
equipo. principales obstáculos
a la colaboración.
No tiene las habilidades
o el interés de armar un
equipo.
Puede estar muy

orientado a la acción y
el control y no confiará
en un equipo para tener
éxito.
46
SER RESILENTE
Se ajusta con rapidez a nuevas condiciones y ubicaciones internacionales;
viaja con comodidad; mantiene la salud y el espíritu en condiciones
de vida adversas; Actúa con rapidez cuando los recursos son escasos;
puede funcionar en situaciones de extrema dificultad e inconvenientes;
bien organizado; organiza bien sus tiempos; buen negociador y viajero
ingenioso; el desafío parece motivarlo; es curioso sobre lo desconocido;
puede relajarse y dormir en un avión; mantiene una actitud positiva.

Se cansa en los viajes; Se mantiene persistente Puede funcionar en

no sabe cómo manejar frente a la adversidad u condiciones de extrema
los rigores de los viajes los obstáculos. dificultad y adversidad;
internacionales. se organiza bien.
Insta a que otros
Le lleva cierto adopten un enfoque Administra bien su
tiempo ajustarse a similar. Usa los tiempo.
nuevas ubicaciones inconvenientes y
internacionales. experiencias difíciles Es buen negociador y
de la organización como un viajero ingenioso;
Se pone de mal humor una oportunidad para parece motivado por los
bajo la presión de viajes desarrollar persistencia desafíos; es curioso sobre
y cambios constantes en organizativa. lo desconocido.
las condiciones de vida.
Pone los fracasos en la Mantiene una actitud
Es desorganizado; perspectiva apropiada positiva.
no administra bien y en respuesta
el tiempo. ayuda a avanzar
a la organización.
No es lo suficientemente
ingenioso como para Demuestra la estabilidad
negociar para obtener y resiliencia adecuadas
alojamiento personal en situaciones de crisis.
y comodidad.
Ayuda a la organización
No se desenvuelve con a mantenerse concentrada
rapidez al viajar. en lo importante.
Pierde conexiones
de transporte
continuamente.
47
INSPIRAR CONFIANZA
Actúa por el bien de la institución u organización y la red, aun cuando está
en conflicto con intereses propios. Expresa confiabilidad y espera que los
demás cumplan con sus acuerdos. Demuestra coherencia entre las palabras
y las acciones, con lo que obtiene la confianza y el respeto de otras personas.
Es honrado y transparente, por lo que fomenta un sentido de confianza en la
institución u organización y su liderazgo.

A veces puede Ubica en primer Los demás confían

anteponer sus propios lugar las necesidades ampliamente en
intereses al bien de la institución u queantepondrá las
de la institución u organización, incluso necesidades y el bien
organización, la red cuando están en conflicto de la institución u
y sus interesados. con sus propios intereses. organización y la red a
cualquier interés personal.
En ocasiones se Demuestra confiabilidad
compromete en exceso, y construye una Crea una institución u
o disminuye la confianza organización con una organización con una
de los interesados reputación de cumplir reputación ejemplar por
cuando la institución sus compromisos. respetar acuerdos y
u organización no cumplir compromisos
puede cumplir los Obtiene la confianza incluso de muy
compromisos. y el respeto de otras desafiantes.
personas al demostrar
A veces no practica consistencia entre lo que Se sabe que inspira
lo que predica, y así se dice y lo que se hace. confianza y obtiene
disminuye la confianza respeto al alinear las
y el respeto. acciones a las palabras
Actúa como ejemplo y los valores.
de honestidad y
Puede tolerar una falta transparencia, y
de transparencia o a promueve la confianza Demuestra coherencia
veces distorsiona la en la organización y su en muchos desafíos de
verdad, y reduce así liderazgo. liderazgo.
la confianza que otros
tienen en la institución. Desarrolla una sólida
confianza en la institución
u organización y su
liderazgo mediante
comunicación abierta
y honesta.
Toma medidas para

garantizar la transparencia
de forma activa.
48
GENERA RESULTADOS
Trabaja intensamente, es competitivo y ambicioso; incita al logro de
altos estándares de calidad administrativa y académica, a la obtención
de resultados de los alumnos y eficacia administrativa; es resiliente,
perseverante y está motivado por metas ambiciosas; se mantiene muy
enfocado en la ética y en ser justo en el recorrido para alcanzar los objetivos.

Puede parecer que está Alienta a la organización Es muy exigente,

centrado en exceso en a seguir avanzando, competitivo y ambicioso.
su propio avance. incluso en situaciones
difíciles. Tiene estándares de éxito
En ocasiones a expensas internalizados muy altos.
de otros; tiende a Brinda reafirmación y
recurrira la política o a respaldo para ayudar Persiste en el intento de
gestionar de modo tal a que las personas alcanzar los objetivos
de posicionarse él superen los obstáculos. aunque haya obstáculos.
mismo favorablemente
ante la gerencia. Identifica y toma Está motivado y es
medidas para entusiasta de cara a
En ocasiones a expensas eliminar las barreras metas desafiantes.
de otros; tiende a y los obstáculos que
recurrir a la política o obstruyen el desempeño
a gestionar de modo de la organización.
tal de posicionarse él
mismo favorablemente Busca y obtiene
ante la gerencia. resultados que tienen un
impacto positivo en el
desempeño del negocio.
Insta a la organización
a centrarse en los temas
importantes y a actuar
para lograr resultados.
49
Demuestra interés por las necesidades del estudiante en términos de
calidad, educación asequible (accesibilidad) y éxito profesional; actúa
como defensor del cliente en nombre de los estudiantes; responde de
forma constructiva a los comentarios o cambios a fin de cumplir o superar
las expectativas de los estudiantes; crea oportunidades para abordar
necesidades y expandir el acceso a un amplio rango de poblaciones
estudiantiles.

Parece poner las Habla con claridad Actúa como defensor del
necesidades de los sobre la importancia cliente en nombre de los
estudiantes como del cliente. estudiantes.
una prioridad menor.
Fomenta una sensación Responde de manera
Está menos inclinado de urgencia hacia las constructiva a los
a buscar o utilizar los necesidades del cliente. comentarios o cambios a
comentarios de los fin de cumplir o superar
estudiantes: considera Se asegura de lograr los las expectativas de los
que ya sabe qué es recursos organizativos estudiantes.
lo mejor para los apropiados y el
estudiantes o la red. apoyo para cubrir las Genera oportunidades
necesidades actuales para abordar las
Tiende a enfocarse del cliente. necesidades y expandir
más en las políticas y el acceso al amplio
procesos internos. Crea y mantiene rango de poblaciones
alianzas eficaces con estudiantiles.
los clientes.
Identifica formas de
forjar esas relaciones
y fortalecerlas.
Respalda los esfuerzos

por generar satisfacción,
lealtad y compromiso en
el cliente.
50
INNOVACIÓN
Crea una cultura capaz de generar y ejecutar ideas innovadoras con una alta
rentabilidad de la inversión independientemente de la fuente (investigación
y desarrollo, otras funciones, socios externos, etc.).

No es buen juez de qué Asigna recursos para Dirige la organización

es creativo; no entiende construir un sólido para desarrollar e
el mercado de la portafolio de innovación implementar ideas y
innovación. y aprovecha las nuevas soluciones innovadoras.
oportunidades.
Es incapaz de Involucra a diversos
seleccionar a partir Promueve un clima que miembros del equipo y
de un rango de ideas; apoya y recompensa fomenta la inclusión.
no innova. la creatividad y la
innovación. Capacidad para integrar
Puede no estar abierto a ideas y conceptos
las sugerencias creativas Elimina los obstáculos de educadores,
de otras personas. a la creatividad e desarrolladores de
innovación que existen negocios y de diferentes
Puede estar atascado en la organización. regiones.
en su zona de confort
de tareas y los métodos Alienta y permite
para llevarlas a cabo. compartir soluciones
Puede que no entienda innovadoras, superando
la creatividad o el la restricción “no fue
proceso de innovación. inventado aquí”.
Puede llegar a
conclusiones con
demasiada rapidez.
Puede ser un
perfeccionista que
evita riesgos y teme los
fracasos y errores.
51
Transmite su pasión personal, convicción y entusiasmo, y motiva a otros
para alcanzar la visión de la institución/organización, la Red y su futuro;
comparte un sólido compromiso con la educación, los alumnos y la comunidad;
encuentra modos de hacer participar a miembros de equipos locales y
remotos; está dispuesto a asumir riesgos para motivar el cambio y a tomar
medidas impopulares si es lo más conveniente para los alumno
y la institución/organización.

No puede comunicar o Genera compromiso en Atrae el interés de las

hacer que acepten una los demás apelando a personas y hace que el
visión. sus valores y metas. futuro cobre vida.
No es un buen Toma medidas para Expresa posibilidades y

presentador; no puede generar un clima de oportunidades infinitas
expresarse bien o crear trabajo gratificante y de los días por venir, y
comentarios ingeniosos. placentero para la ayuda a que las personas
mayoría de los empleados. adopten una visión del
No es suficientemente futuro.
carismático o apasionado Reconoce el
para impulsar o motivar desempeño sólido y
a otras personas. las contribuciones
valiosas que hacen
Se siente incómodo otras personas;alienta a
al especular sobre un que los demás hagan lo
futuro desconocido. mismo.
No puede simplificar Brinda mensajes claros

lo suficiente como sobre el propósito y la
para ayudar a que los importancia del trabajo.
demás comprendan una
estrategia compleja.
Es posible que no
entienda cómo tiene
lugar el cambio.
Su forma de actuar no
refleja que realmente
crea en la visión.
Se siente más cómodo

en el aquí y ahora.
52
LIDERAZGO DE PERSONAS (CAPTACIÓN)
Define e implementa estrategias (o planes) de adquisición de talento
centrados tanto en la calidad de los contratados como en la integración
cultural; maneja la creación de una red interna resistente de nuevo talento.

No tiene buenos Emprende acciones Es excelente para

antecedentes en contratar para hacer que la entender las necesidades
o dotar de personal. organización sea un de contratación de un
lugar atractivo donde puesto en particular
Puede clonarse o trabajar. y la cultura de la
centrarse en una o organización.
dos características Transmite apoyo a los
preferidas. procesos que atraen Realmente se toma el
y adquieren talento tiempo para definir
Puede buscar de forma futuro. las características y
limitada a personas competencias que un
similares a él. Trae nuevos talentos contratado exitoso
que tienen capacidades debería tener para
esenciales que necesita encajar y hacer bien
Puede hacer selecciones un trabajo.
sin correr riesgos; no la organización.
elige mucha diversidad.
Reconoce y toma Es habilidoso para
medidas para abordar o las necesidades de
Puede que no sepa cómo contratación tanto de
es la aptitud, carece de resolver faltas esenciales
en los grupos de talento corto como de largo
criterio o supone que plazo.
sabe. estratégicos de la
organización.
Puede carecer de la
paciencia para esperar
a un mejor candidato.
No contrata a personas
que son mejores que él.
53
LIDERAZGO DE PERSONAS (DESEMPEÑO Y RESPONSABILIDAD)
Implementa objetivos de desempeño que elevan constantemente el
estándar al siguiente nivel. Es capaz de diferenciar en forma desapasionada
a los buenos de los malos participantes y recompensa en forma enérgica a
las personas con los más altos potenciales por encima del resto.

No es un comunicador Juega un papel activo Demuestra gran pasión

claro o es enigmático en la construcción de y creatividad en lo
con sus subordinados talento; fomenta un relacionado con forjar
directos. ambiente que alienta y talento.
habilita a otros a generar
No establece metas, habilidades y desarrollar Da un ejemplo de cómo
objetivos, hitos ni sus carreras. un líder puede crear un
propósitos. ambiente que aliente y
Actúa en relación a habilite a otros a generar
No planifica bien al las oportunidades habilidades y desarrollar
distribuir trabajo: sólo de proporcionar sus carreras.
da tareas. capacitación en tiempo
real a otras personas. No pierde oportunidad
En su mayoría, cuenta de capacitar a otras
y vende; no escucha Recomienda actividades personas, y brinda
mucho; tiene favoritos de desarrollo y comentarios precisos
y es duro con el resto. asignaciones y equilibrados.
desafiantes a otros.
Puede ser demasiado Delega con habilidad de
impaciente para manera de expandir las
estructurar el trabajo habilidades del equipo
para otras personas. en competencias que
No delega bien. son importantes para
sus metas profesionales
y las de la institución u
No se toma el tiempo organización.
para dirigir.
Puede carecer de interés

por dirigir y estar más
ansioso de trabajar en
sus propias tareas.
54
LIDERAZGO DE PERSONAS (DESARROLLO DE LIDERAZGO)
Identifica los talentos de alto potencial tanto internos como externos;
identifica las asignaciones “desafiantes” correctas; alienta a aprender de la
experiencia; invierte tiempo en entender las capacidades y desafíos de sus
subordinados directos; despliega talento para asegurarse de que se desafíe
a los participantes más productivos y se les reconozcan sus aportes; actúa
como entrenador, mentor y asesor de confianza con sus subordinados
directos y/o colegas.

No es preciso en su Crea una cultura Puede igualar la cartera

valoración de la personas. centrada en el desarrollo de talentos y habilidades
en la organización, de cada persona con
No evalúa bien las para lo que respalda los tareas y funciones a la
fortalezas y debilidades esfuerzos de desarrollo medida.
de los demás. de otras personas y
refuerza el valor del Examina los requisitos
En sus valoraciones, los aprendizaje. de cada función y puede
prejuicios y estereotipos identificar con rapidez
pueden tener un papel Prepara y orienta a los a las personas que
demasiado importante. talentos clave cuando tienen las fortalezas y la
surge la oportunidad. experiencia necesarias.
Puede tener modelos
de personas simplistas;
puede hacer juicios Aporta a las iniciativas A la vez que evita asignar
instantáneos con casi en toda la red y las a personas a áreas en las
ningún dato. respalda para crear que son débiles, brinda
excelencia de liderazgo algo de elasticidad a los
No cambia después de y generar talento que necesitan desarrollo.
la valoración inicial. preparado.
Sus cálculos y Aplica y establece

proyecciones de lo programas y procesos
que harán las personas en curso para ayudar a
en determinadas facilitar el desarrollo de
circunstancias resultan todos los talentos.
erróneos.
Puede ser malo para

escuchar y observar a
otras personas que en
realidad ignora cómo
son.
55
LIDERAZGO DE PERSONAS (SECUENCIA Y CONDUCTO)
Trabaja permanentemente para crear una secuencia de talento de reserva, y
exige que sus ejecutivos hagan lo mismo. Esta organización tiene el talento
que necesita para su éxito futuro. Esta organización tiene un sucesor viable
identificado.

No es desarrollador ni Conoce las fortalezas Ha hecho una prioridad

constructor de personas; y debilidades de las de entender lo que se
muy impulsado por los personas. requiere para crecer y
resultados y táctico. tener éxito en el entorno
Estudia a las personas de Laureate.
No tiene tiempo para para entender sus
desarrollos a largo plazo; patrones y puede predecir Conoce las capacidades
no ve el desarrollo a largo con facilidad cómo y la disposición personal
plazo como su trabajo. actuarán en diversas que se necesitan para
situaciones futuras. triunfar y ayuda a los
No corre riesgos. demás a reconocer y
Reconoce el talento desarrollar aquellas con
No tiene el valor de mayor probabilidad de
asignar trabajos cuando lo ve.
éxito.
realmente desafiantes
(arriesgados). Presta atención detallada
a las diferencias en
Considera que el desarroll las habilidades y
es asistir a un curso. perspectivas de las
personas.
No sabe cómo se produce
en realidad el desarrollo. Siempre que sea posible,
intenta igualar las
Puede no conocer las funciones y perfiles de
aspiraciones de las talentos de manera que
personas, no llevar a cabo obtengan la asignación
conversaciones sobre las personas con las
carreras profesionales habilidades e intereses
ni brindar capacitación, más cercanos.
y no impulsar a las
personas a tomar con
seriedad su desarrollo.
Puede preferir
seleccionar talento a
desarrollarlo.
No respalda el sistema de
desarrollo de la organización
ni colabora con él.
56
02
Gestión del Desempeño
57
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?
LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ES UNA DE LAS PRINCIPALES

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO.
Un proceso continuo en el que los líderes y sus equipos trabajan juntos para planificar,
supervisar, revisar y retroalimentar el desempeño con el fin de promover y mejorar la
eficiencia y el alcance de resultados.
PRINCIPALES BENEFICIOS
Cuando se realiza correctamente, los beneficios incluyen:
– Colaboradores que comprenden sus responsabilidades y expectativas laborales.
– Mejoras en la productividad individual y colectiva.
– Mayor compromiso con los objetivos trazados: al saber qué es lo que se necesita hacer
y cómo hacerlo.
– Capacidad de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
– Comportamientos que se adhieren a los valores, esencia, objetivos y estrategias

de la organización.
– Se genera una base para la toma de decisiones de los líderes según el talento
(como movimientos, planes de sucesión y ajustes salariales, entre otros).
– Retroalimentación efectiva y coaching.
58
FASES DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

SE DIVIDE EN TRES GRANDES MOMENTOS
DURANTE EL AÑO:
– Planificación de desempeño
– Revisión de medio año
– Cierre de evaluación de desempeño
Cierre de
Evaluación
de Desempeño
Feedback Noviembre
de medioaño
Planificación Jul - Ago
de Desempeño
Ene - Mar
59
FASE 1:
PLANIFICACIÓN DE DESEMPEÑO (ENE - MAR)
LA PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO SE HACE EN BASE A ESTOS
3 COMPONENTES:
1 Los Objetivos
Definen el QUÉ se espera de nosotros y representan el 70 % de la evaluación de
desempeño general.
2 Las expectativas del comportamiento: GLLM

Son los estándares de CÓMO debemos de realizar nuestras funciones.
Nuestros comportamientos representan el 30 % de la evaluación de desempeño
general.
3 El Plan de Desarrollo profesional

Es la herramienta que ayuda al proceso de cómo traducir los objetivos
(el QUÉ y el CÓMO) en resultados.
A CONTINUACIÓN VEREMOS CADA UNO DE ESTOS COMPONENTES:
1 LOS OBJETIVOS, EL “QUÉ”
LAS METAS SON SUEÑOS CON FECHA

DE ENTREGA
Establecer objetivos tiene algo de arte:
Queremos que inspiren a nuestros colaboradores a tener un
desempeño excepcional y, a su vez, no queremos que sean
tan ambiciosos como para que no puedan ser cumplidos.
Porque si esto último ocurre, el equipo se desanimará o no se
molestará en intentarlo.
Como líder, necesitas que los objetivos sean motivadores, y
también debes asegúrate que sean razonables y realistas.
60
¿PARA QUÉ ESTABLECEMOS OBJETIVOS?
PARA DARLE UN SENTIDO DE PROPÓSITO A NUESTRO TRABAJO

Y HACERNOS RESPONSABLES DE DETERMINADOS RESULTADOS.
Con objetivos claramente definidos, podemos:

− Tener claridad sobre qué es lo que se espera de nosotros durante
este año. Debes asegurarte que sean razonables y realistas.
− Concentrarnos en lo más importante que se debe lograr para
la Organización, la Dirección, el área, el equipo, la función y
nuestro rol.
− Dar prioridad a la carga de trabajo para concentrarnos en tareas
fundamentales, sin perder tiempo en actividades de baja
prioridad.
Como líder, establecer objetivos te permitirá:

− Dar un sentido de dirección para que tu equipo se alinee con el
objetivo general de la organización.
− Asignar los recursos adecuados para apoyar las metas del equipo.
− Motivar a tu equipo y aumentar la satisfacción laboral.
¿CÓMO ESTABLECEMOS LOS OBJETIVOS?
EXISTEN 3 PASOS CLAVES PARA EL PROCESO DE

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
1 Paso 1: 2 Paso 2: 3 Paso 3:

Compartir ideas para Priorizar y seleccionar Definir los resultados,
identificar objetivos objetivos de alto objetivos SMART.
potenciales. impacto y alto valor.
61
Paso 1 Compartir ideas para identificar objetivos
potenciales.
La mejor manera de comenzar la discusión de los objetivos es presentar el plan

estratégico y compartir las metas de la organización, asimismo, recordarle al equipo que
el objetivo de cada uno pretende contribuir al logro de esta estrategia.
Una vez hayas empezado por esta explicación, ya puedes compartir ideas con tu
equipo. Mientras esto ocurre, piensa en estas preguntas:
− ¿Qué iniciativas quiero lograr para garantizar el éxito?

− ¿Dónde se puede mejorar la productividad y la eficiencia
para marcar la mayor diferencia?
− ¿Qué es lo que nuestros clientes internos y externos quieren
y esperan de nosotros?
− ¿Cómo está cambiando el mercado? ¿Cómo podríamos responder?
Como colaborador, debes de estar preparado para discutir cómo tus objetivos
apoyarán a los de tu equipo y la estrategia general de la organización.
“La meta de nuestra empresa es _____________.
La contribución de mi Dirección a esa meta es _______________.
Y mi parte en este esfuerzo es ____________”.
Paso 2 Priorizar y seleccionar objetivos de alto

impacto y alto valor
Una vez que tengas una lista de posibles objetivos, reducirás la lista hasta conservar los que
realmente intentarás lograr. Comienza por hacer preguntas que te ayuden a distinguir las
metas de prioridad alta de las metas de prioridad baja.
− ¿Qué metas valora más nuestra organización?
− ¿ Qué metas tendrán el mayor impacto en el rendimiento y los resultados?
− ¿Qué metas posicionan mejor mi equipo para el éxito futuro?
62
A CONTINUACIÓN, REVISA ESTOS OBJETIVOS Y CLASIFÍCALOS
CON LAS LETRAS A, B O C, SEGÚN SU PRIORIDAD:
PRIORIDAD A Metas que tienen alto valor y alto impacto en la organización.
Metas que tienen un valor medio y un impacto secundario

PRIORIDAD B en la organización.
Metas que tienen algún valor, pero son de bajo impacto en la

PRIORIDAD C
organización.
¡TEN CUIDADO DE NO DEJAR QUE TUS OBJETIVOS A CORTO PLAZO

PREVALEZCAN AUTOMÁTICAMENTE SOBRE TUS OBJETIVOS
A LARGO PLAZO!
UNA VEZ QUE HAYAS CLASIFICADO LOS OBJETIVOS EN ESTAS

TRES PRIORIDADES, ESTO ES LO QUE PUEDES HACER CON ELLOS.
Metas en prioridad C Déjalas a un lado por el momento, delégalas o descártalas.
Reasígnalas como prioridad A o C, evalúa si vale la pena

Metas en prioridad B
dedicarles tu tiempo o no.
Metas en prioridad A Revisa la lista de metas una vez más para asegurarte de
Estas serán tus metas que sigan siendo compatibles con tu equipo y con las
prioritarias prioridades de la organización.
63
Paso 3 Definir los resultados, objetivos SMART
PARA DEFINIRLOS, UTILIZAMOS LA METODOLOGÍA SMART:
ESPECÍFICOS: identifica con exactitud qué debe lograrse.

MEDIBLES: identifica los resultados esperados. Usa medidas cuantitativas precisas
para describir cuánto o cuántos, o usa descripciones cualitativas para comportamientos
observables.
ALCANZABLE: asegúrate de que las expectativas sean desafiantes pero asequibles/

posibles y de que los recursos necesarios estén disponibles.
RELEVANTE: las acciones deben relacionarse con el resultado deseado y el éxito del
departamento u organización.
LIMITADOS EN EL TIEMPO: identifica fechas límite y puntos de control claros.

Asegúrate de que las metas puedan lograrse dentro de los plazos establecidos.
RECUERDA:
− Las metas deben estar alineadas y organizadas en cascada.

− Las metas deben ser ambiciosas y alcanzables.
− Equilibrar tanto metas cuantitativas como cualitativas.
− Cada uno de nosotros tiene que asegurarse de tener un plan y recursos
sólidos para lograr la meta.
64
ANEXOS
FICHA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Nombre: ______________________________________ Puesto: ____________________________
ESTE ES EL MODELO DE FICHA OFFLINE QUE TE GUIARÁ

PASO A PASO PARA DISEÑAR TUS OBJETIVOS SMART.
1 ELIGE LA CATEGORÍA A LA CUÁL PERTENECE EL OBJETIVO:

1. Estudiante o cliente / 2. Personas o cultura / 3. Procesos de Negocio
2 COLOCA UN NOMBRE QUE RESUMA EL OBJETIVO
3 DETALLA EL OBJETIVO:
Recuerda que cada objetivo debe ser SMART (específico, medible, alcanzable,
realista, con tiempo definido)
4 ASIGNA UN PESO A CADA OBJETIVO (en %)

Según la prioridad, impacto e importancia.
5 ESTABLECE LA UNIDAD DE MEDIDA A CADA OBJETIVO (#, %, $...)
6 INDICA LA META ESPERADA
7 ESTABLECE LA ESCALA DE EVALUACIÓN A CADA OBJETIVO:

Esta evaluación es la que se asignaría de acuerdo a los resultados que el colaborador
obtenga. Es decir, con que resultado se considera que logró la meta (3), excedió las
expectativas (4), o las excedió claramente (5).
65
Este objetivo es transversal para
toda la organización.
Ejemplo
Todos los colaboradores deben
incluirlo con el peso indicado de 10%
PROCESOS
1 Categoría Personas / Cultura
DE NEGOCIO
Capacitación:
Nombre del Levantamiento y
2 Objetivo
Completar la Malla 2017 de
los cursos GOLD - Harvard
automatización de
trámites de alumnos.
ManageMentor y SST.
Levantar y automizar
Completar los 3 cursos de la Malla 3 de los procesos que
GOLD y los 4 cursos de Seguridad y realizan los alumnos a
3 Descripción
Salud en el trabajo que se dictarán través de los distintos
canales de contacto. y
a lo largo del año.
automatización de
trámites de alumnos.
4 Peso 10% 30%
Número de procesos
5 Nombre del
Objetivo
Número de cursos aprobados levantados y
automatizados
6 Meta 7 3
1 0a1
2 2
Evauación
7 de acuerdo
a la escala
3 3 GOLD + 4 SST 3
4 4 GOLD + 4 SST 4
5 5 a más GOLD + 4 SST 5 a más
66
– Hacer clic en la opción “Añadir objetivo”
Objetivos de desempeño individual (70.0%) + Añadir objetivo
Haga clic aquí para acceder a los consejos sobre objetivos del desempeño. Añadir objetivo
Cree un
NOTA: Por favor, introduzca al menos un objetivo. Pauede introducir hasta diez objetivos. Cada objetivo nuevo
debe objetivo partiendo
representar al menos
de cero o seleccione un objetivo
10%. Proceso de Revisión de fin de año, se les solicita a los empleados y Managers/Supervisores que de
denlasu opiniónde
biblioteca a todos los ob
objetivos
– Luego hacer clic en la opción “Objetivo personal”

Añadir objetivo - Windows Internet Explorer
sf https://hcm4preview.sapsf.com/tgmEdit?t=25&excPri=false&u=10000810&f=468829&d=-1&s=5&fsid=10008180origin=
Crear nuevo Objetivo

Elija el tipo de objetivo para añadir.
Objetivo personal
Elija el tipo de permite crear su propio objetivo y asignar las métricas deseadas.
Objetivo de biblioteca
Los objetivos de biblioteca se seleccionan de una biblioteca organizada con las métricas sugeridas.
Añadir objetivo - Windows Internet Explorer
sf https://hcm4preview.sapsf.com/tgmEdit?t=25&excPri=false&u=10000810&f=468829&d=-1&s=5&fsid=10008180origin=
Añadir objetivo
Editar el objetivo más abajo
Los campos marcados con * son obligatorios.
Categoría: Estudiantes/Clientes:
*Nombre del objetivo: revisar ortografía... filtro legal...
Nombre del objetivo: se utiliza para

clasificar el objetivo.
Descripción del objetivo: revisar ortografía... filtro legal...
Descripción del objetivo: es la meta/

objetivo SMART que se alinea con el
empleado, el equipo y la organización.
Indicador de medición: revisar ortografía... filtro legal...
Indicador de medición: son las normas

según las cuales se evaluará el objetivo
al final para medir el éxito.
Resultados: revisar ortografía... filtro legal...
Resultados: productos alcanzados en

base a la medición del éxito.
*Peso: 0, 0 %
Peso: porcentaje destinado en base a la asignación
*Fecha de inicio: 01/01/2016 de prioridades (valor e impacto de la meta).
*Fecha de vencimiento: 31/12/2016
*Estatus: No iniciado
Tarea: definición de los pasos y las actividades
*% de avance: 0, 0 % necesarias para lograr la meta.
Tareas: Añadir Tareas
Hito: acción o evento que marca un avance
Hitos : Añadir Hitos significativo hacia la meta.
Atrás Guardar cambios Cancelar
Anexo: Capturas de pantalla en Success Factors

67
2 LAS EXPECTATIVAS DEL COMPORTAMIENTO: GLLM
Dentro de la Planificación de Desempeño debemos, también, revisar los

comportamientos que se esperan de nosotros y comprometernos a alcanzar esas
expectativas.
Para conocer cuáles son nuestros comportamientos esperados: vamos al Catálogo de
Comportamientos al inicio de este manual, ubicamos la etapa de contribución a la
que pertenecemos, buscamos la competencia a evaluar y revisamos detalladamente
los comportamientos.
Este Catálogo es clave para nuestro desempeño y desarrollo profesional. Con esta
herramienta podemos aprender sobre los comportamientos que favorecen y los que
desfavorecen el alcance de nuestros resultados.
A partir del presente año en adelante contaremos con las “Etapas de Contribución”, selecciona la Etapa
de Contribución de acuerdo a tu rol en la organización.
Estapa de Contribución
*Elección de la Etapa de Select One

Contribución Select One
Etapa 1 (Contribuye de manera dependiente)
Etapa 2 (Contribuye de manera independiente)
Etapa 3 (Contribuye por medio de otros)
Etapa 4 (Contribuye de manera estratégica)
Nuestros Comportamientos (30.0%)
Por favor haga click aquí para aprender a usar Nuestros Comportamientos para establecer objetivos y conversa-
ciones de evaluación fin de año.
Colaboración
Crear alianzas y trabajar de manera colaborativa con otros para alcanzar objetivos compartidos.
El empleado introduce comentarios sobre planificación de desempeño Manager/Supervisor introduce comentarios sobre planificación
El empleado introduce los comentarios de Medio Año:

BIU
Utilizar los campos de comentarios para
documentar sus objetivos o acuerdos
Calificación del Colaborador ?
Calificación de otros
Selecciona una... No hay Calificacioes de otros
Ser resilente
Superar contratiempos y adversidades al momento de enfrentar situaciones difíciles.
El empleado introduce comentarios sobre planificación de desempeño Manager/Supervisor introduce comentarios sobre planificación
El empleado introduce los comentarios de Medio Año:

BIU

68
Además todos los colaboradores debemos cumplir con los comportamientos dentro de las
“Expectativas del movimiento”. Por favor marcar todas las casillas que representan nuestras
conductas indispensables, alineadas al moviemitno Laureate.
Expectativas del movimiento
Dentro del espíritu “Here for Good”, creemos que todos deberían cumplir estas Expectativas de movimiento para poder ser
dignos de confianza e indispensables para todos los implicados : nuestros estudiantes, los miembros de nuestro equipo y las
comunidades a las qaue prestamos servicio.
Más
Conocimiento y comprensión del estudiante: Me esfuerzo por comprender cómo

satisfacer a los estudiantes desde múltiples perspectivas; busco reflexionar en
cuanto a los motivos, los objetivos, el progreso y el resultado.
Ética e integridad: He leído el Código de Ética y Conducta, y acepto respetarlo. He

completado toda la capacitación obligatoria sobre ética y cumplimiento. Si soy
Manager/Supervisor, me aseguro de que mis subordinados hayan completado toda
la capacitación obligatoria sobre ética y cumplimiento.
Protección y seguridad: Demuestro de manera sostenida que “la seguridad

está primero” al hacer de la seguridad una prioridad fundamental. Asumo la
responsabilidad personal de respaldar completamente todas las políticas y los
programas de seguridad.

69
3 PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL, PDP
¿QUÉ ES EL PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL?
ES LA HOJA DE RUTA QUE NOS

AYUDARÁ A CONVERTIR NUESTROS
OBJETIVOS EN RESULTADOS.
El PDP se utiliza para trazar el rumbo de
nuestro recorrido. Lo usamos para definir los
objetivos de desarrollo, las estrategias y los
resultados esperados del recorrido.
Este puede adaptarse a medida que
evolucionan las necesidades, posibilidades
y prioridades.
¿PARA QUÉ DISEÑAR UN PDP?

PARA QUE NUESTRA CARRERA PROFESIONAL SEA SATISFACTORIA, ES IMPORTANTE
QUE LA ADMINISTREMOS ACTIVAMENTE. CON ESTO CONSEGUIREMOS PRINCIPALMENTE:
Cultivar nuevas Establecer Generar

capacidades en objetivos y hacer oportunidades
función de lo que un seguimiento de avance y
cada colaborador de nuestros crecimiento.
y la organización logros.
necesitan en
la actualidad y
necesitarán en el
futuro.
70
¿CÓMO DISEÑARLO?
COMO LÍDER, ES IMPORTANTE QUE TENGAS LAS HERRAMIENTAS
NECESARIAS PARA DISEÑAR TU PDP Y PARA QUE PUEDAS GUIAR A TU
EQUIPO A QUE DISEÑE EL SUYO.
HAY CUATRO PASOS CLAVES PARA LA CREACIÓN DE UN PDP EXITOSO.
PASO 1:
Definir los objetivos de
nuestra carrera profesional.
PASO 2:
Evaluar nuestras
oportunidades de mejora
para definir dónde nos
encuentramos ahora
y dónde se espera que
PDP
estemos.
PASO 3:
Definir las medidas de
acción y las estrategias de
aprendizaje objetivo.
PASO 4:
Medir el éxito.
71
Paso 1
DEFINIR LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO
PRIMERO, RECORDEMOS LA DIFERENCIA ENTRE

UN OBJETIVO DE DESEMPEÑO Y UN OBJETIVO
DE DESARROLLO.
Los Objetivos de Desempeño están orientados al trabajo (70% de la
evaluación) mientras que los objetivos de desarrollo están orientados
al aprendizaje.
Estos últimos detallan las competencias, los conocimientos y las

experiencias que se requieren para seguir siendo eficaz en nuestro trabajo
actual o para sustentar la capacidad para asumir nuevas responsabilidades
y avanzar en nuestra carrera.
Durante este primer paso, con el fin de definir los objetivos profesionales,
responde a estas tres preguntas clave:
- ¿Qué capacidades en términos de competencia, conocimiento,
experiencia necesito en mi función para tener éxito?
- ¿Cuál es el nivel esperado de habilidad de las competencias
conductuales y técnicas en mi función actual?
- ¿Qué es lo que se necesita en la siguiente función que quiero

alcanzar?
Este paso se centra en mirar hacia el futuro y en planificar el recorrido

para alcanzar los propios objetivos de desarrollo.
72
Paso 2
EVALUAR LAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
DE MEJORA
Aquí están las preguntas clave que debes contestar:

- ¿Cuáles son las competencias críticas para tener éxito en la
función actual?
- ¿En qué comportamientos supero, cumplo o necesito mejorar?
Revisa tu última evaluación de desempeño.

Solicita feedback de tu jefe, reporte y compañeros de trabajo.
Paso 3
DEFINIR LAS MEDIDAS DE ACCIÓN: EL 70/20/10
Al definir tus medidas de acción, empieza por responder preguntas

como “¿Cómo llegaré?” y “¿Qué necesitaré aprender para lograr mi
objetivo?”
Para crear las medidas de acción, vamos a seguir el enfoque 70/20/10. Esto
significa que:
- Idealmente, el 70 % de sus medidas de desarrollo provienen del
aprendizaje de la práctica, que se centra en las experiencias que se
pueden adquirir a partir de las actividades en el trabajo.
- El 20 % proviene del aprendizaje a través de la exposición a otros o
de las relaciones, tales como observar y recibir el feedback.
- El 10 % deriva de la capacitación formal, como asistir a un taller, leer

un libro u obtener un certificado.
Recuerda que tú eres el conductor de tu propio desarrollo. Sin

embargo, siempre tendrás que trabajarlo en colaboración con
tu jefe quien podrá guiarte y asesorarte en el camino.
73
Paso 4
MEDIR EL ÉXITO
El desarrollo profesional es un proceso continuo.

Identifica cómo medirás tu crecimiento y haz un seguimiento
En este paso, podrás describir claramente lo que tiene que hacer de
manera diferente o mejor.
- También tendrás que pedir retroalimentación a lo largo del proceso

para entender cuán bien estás progresando hacia tu objetivo.
- ¿Qué aspecto tiene el éxito? En tu caso, puedes incluir indicadores
clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), como medidas
de eficiencia, calidad o satisfacción del cliente.
Si no está seguro de qué KPI sería apropiado, ¡asesórate con
algún especialista!
74
ANEXO
CHECK LIST PARA CREAR UN PLAN DE DESARROLLO (MODELO LAUREATE)
LISTA DE VERIFICACIÓN DE EFICACIA DEL PDP

EN RESUMEN
Planes Profesionales Apoyo del gerente

El gerente conoce sus objetivos Su gerente ha delineado claramente
profesionales de largo plazo. formas en las que lo apoyará
mientras trabaja para alcanzar sus
Ambos se adaptan a los próximos objetivos.
pasos para alcanzar la próxima etapa
de su desarrollo. Usted ha identificado áreas en las
que puede aliarse con su gerente en
tareas en las que tiene experiencia
Objetivos de desarrollo limitada.
La información que se desprende Su gerente conoce las capacidades
de su revisión de rendimiento más o la formación especializada para
reciente se incorpora en el plan de alcanzar los objetivos que usted
desarrollo. actualmente no tiene.
El plan de desarrollo se condice
con sus propias aspiraciones Medición del éxito
profesionales.
Las mediciones del éxito se definen
Usted entiende cómo sus objetivos de forma mutua y se miden de
se vinculan con los objetivos manera objetiva.
más amplios del equipo y de la
organización. Tiene ejemplos tangibles de acciones
y características que le permiten
Se actualizaron todos sus objetivos saber cuándo ha alcanzado un
cuando logró sus objetivos previos. objetivo conductual.
Identificó no más de tres
competencias de liferazgo clave
(habilidades conductuales y
técnicas) en las que trabajar. Fecha de finalización prevista
Usted y su gerente acuerdan
Medidas de acción mutuamente la fecha de finalización
Las medidas de acción se prevista de los objetivos.
enumeran de manera objetiva y
están vinculadas con los logros
individuales.
He ideado algunas formas
alternativas de lograr un objetivo
en particular, especialemnte para
habilidades / competencias en las
que no puede trabajar con todos los
proyectos.
75
VISTA EN SUCCESS FACTORS
Plan de Desarrollo Profesional + Añadir objetivo
Plan de Desarrollo Profesional

Una vez que tengas identificadas tus fortalezas y oportunidades, es decir tu
presente, debes analizar tu rol en el área y la organización, los retos que tendrás en
el año y evaluar si hay algún Pilar, habilidad o carcaterística adicional que deberías
desarrollar, es decir tu futuro. En base a quien eres en ese momento y quien
necesitas ser para alcanzar tus metas, contruirás tu Plan de Desarrollo Profesional.
Es importante que seas específico e indiques acciones correctas y viables para
mejorar. Recuerda que tú mismo llevarás a cabo el plan y que serás el principal
beneficiado, por lo que debes asegurarte de que sea ejecutable. En casi requieras
de ayuda, no dudes en pedir apoyo a tu jefe, pares u otros miembros de la UPC.
Recuerda que lo más importante del Plan de Desarrollo será que lo lleves a cabo.
Al aprender a gestionar tu desarrollo profesional, podrás hacer lo mismo en todos
los aspectos de su vida. Tu desarrollo beneficia a todos: tú tendrás más y mejores
oportunidades, y tu equipo llegará más lejos.
Añadir objetivo
Editar el objetivo más abajo.
Los campos marcados con * son obligatorios.

*Actividad de desarrollo:
Resultados:
Fecha de inicio:
Fecha de vencimiento:
*Estatus:
Plan de acción:
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76
03
Feedback
77
¿QUÉ
EL FEEDBACK
ES LA GESTIÓN
O RETROALIMENTACIÓN
DEL DESEMPEÑO?
EL FEEDBACK ES EL ALIADO DEL LÍDER.

ESTE DEBE SER USADO REGULAR Y OPORTUNAMENTE.
La retroalimentación consiste en compartir observaciones sobre el desempeño laboral o
los comportamientos relacionados con el trabajo.
Este es un espacio para destacar las oportunidades de mejora y para reconocer y apoyarse
en los éxitos.
Dentro de la Gestión de Desempeño existe un espacio formal anualmente para que los
jefes realicen y soliciten el feedback de sus equipos, sin embargo, este puede realizarse en
cualquier momento que se considere necesario.
OPORTUNIDAD APOYATE FOMENTA EL CRECIMIENTO

PARA MEJORAR EN EL ÉXITO Y EL APRENDIZAJE
¿PARA QUÉ EL FEEDBACK?

A través de este podremos:
- Reforzar una conducta
- Modificar una conducta
- Eliminar una conducta
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¿CÓMO HACER EL FEEDBACK?
METODOLOGÍA
Para logres una conversación de feedback en excelencia te invitamos a que uses el método
SCI (Situación-Comportamiento-Impacto)
1 2 3
INVITACIÓN SITUACIÓN COMPORTAMIENTO
5 4
ACCIONES DE CAMBIO IMPACTO
Y SEGUIMIENTO
1 INVITACIÓN: Menciona los objetivos de la conversación. Genera un clima cálido y de

apertura.
2 SITUACIÓN: Describe de manera detallada la situación/contexto donde se manifestó

la conducta. El objetivo es que el colaborador recuerde con claridad ese momento.
3 COMPORTAMIENTO: Describe la conducta observada. Indica no sólo lo que el

colaborador hizo sino cómo lo hizo (el lenguaje corporal, el tono de voz, manera de hablar,
etc). Evita juicios, etiquetas, calificativos de la conducta o persona.
4 IMPACTO: Menciona el impacto de dicha conducta en la tarea, los objetivos, los

compañeros y/o incluso en ti mismo.
5 ACCIONES: Escucha lo que tenga que decir el colaborador (motivos, explicaciones,

etc) y luego pídele que proponga él mismo acciones de mejora que puede aplicar. Haz
seguimiento.
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¿CÓMO HACER EL FEEDBACK?
TE INDICAMOS ALGUNOS DE LOS PASOS MÁS IMPORTANTES
PARA LOGRAR UNA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK, EN
EXCELENCIA.
– Antes de la conversación
– Al momento de la conversación
– Al cerrar la conversación
– Después de la conversación
PASOS PARA LA CONVERSACIÓN
ANTES DE LA CONVERSACIÓN
Identifica la brecha:
Revisa el avance de los objetivos y selecciona aquellos en los que
quieres enfocarte en esta conversación.
Puedes revisar también el perfil del puesto para tener una mayor
visión sobre las funciones esperadas del colaborador.
Identifica las situaciones y acciones concretas:

Es importante que tengas identificadas las situaciones y
acciones de las que quieres conversar.
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AL MOMENTO DE LA CONVERSACIÓN
Crea el ambiente adecuado:

Genera un ambiente de confianza y confidencialidad, en un contexto
adecuado:
- Da la bienvenida.
- Agradece la cooperación en el proceso.
- Destaca que la información es confidencial.
- Invita al evaluado a sentirse libre para hacer preguntas en cualquier
momento.
- Refuerza que la conversación es una retroalimentación y no una
crítica.
Explica los objetivos de la conversación:

- Revisa el cumplimiento de los objetivos y conversa sobre el
desempeño, buscando reforzar o modificar diversas conductas,
con el fin de seguir avanzando en la carrera profesional
Presenta la revisión de objetivos y análisis de sus

competencias:
- Recuerda SIEMPRE decir las fortalezas primero antes de las
oportunidades de mejora.
- Asegura que el evaluado conoce lo que esperamos de él.
- Presenta las competencias que requieren desarrollo con sus
respectivos indicadores de conducta.
- Se debe lograr acuerdo.
AL CERRAR LA CONVERSACIÓN
- Responde a inquietudes.
- Pregunta “¿cómo puedo ayudarte a alcanzar tus objetivos?
- Pide feedback de tu equipo hacia ti.
- Agradece la colaboración y refuerza la importancia de la gestión
de desempeño.
- Se debe de registrar en la plataforma Sucess Factors.
81
DESPUÉS DE LA CONVERSACIÓN
- Haz seguimiento.
IMPORTANTE:
Este proceso debe de registrase
en el Success Factors
82
04
Evaluación de Desempeño
83
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
LA EVALUACIÓN DE FIN DE AÑO ES LA REVISIÓN GENERAL DE

NUESTROS OBJETIVOS Y DESEMPEÑO DURANTE TODO EL AÑO.
Es el momento para mirar el recorrido y preguntarnos “¿logramos lo que nos propusimos?
¿De la forma cómo queríamos?”¿Qué aprendizajes me llevo para el siguiente año?
Esta reunión finaliza el ciclo de Gestión de Desempeño y el proceso comienza otra vez con
otra reunión de planificación para conversar sobre las metas y expectativas para el año
siguiente.
¿CÓMO HACER LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?

ESTE PROCESO CONSISTE EN:
UNA AUTOEVALUACIÓN
El objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio
desempeño, sino revisar lo que hemos hecho bien, así como aquello
que podemos mejorar, para construir una base de datos del éxito
y las oportunidades de mejora, de manera tal que podamos ser
mucho más efectivos el próximo año.
Como Líder:
Explica que el propósito de las autoevaluaciones es obtener
información del punto de vista del empleado.
Pide al colaborador que entregue su autoevaluación a tiempo

para poder revisarla antes de su reunión.
84
REUNIÓN DE REVISIÓN
Esta reunión se puede llevar a cabo de la misma forma en la que
se lleva la reunión de feedback.
Aquí algunas preguntas que pueden ayudarte para la evaluación

de tu equipo:
- ¿Qué tan bien alcanzó sus objetivos anuales?

- ¿En qué tres áreas ha sido más exitoso este año, y cuál fue su
contribución más importante?
- ¿Qué aspectos del trabajo encontró más emocionantes?
- ¿Qué competencias han contribuido a su éxito?
- ¿Qué aspectos del trabajo le parecieron más complicados,
y por qué?
- ¿Qué factores obstaculizaron o apoyaron su desempeño?
DOCUMENTAR EL PROCESO
El cierre de evaluación de desempeño debe ser documentado
en nuestra plataforma Success Factors.
85
¿CÓMO EVALUAR?
NUESTRA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

UTILIZA UNA ESCALA DE CINCO NIVELES
Y CADA NIVEL DEBE ESTAR BIEN
DEFINIDO.
1 INSATISFACTORIO
2 NECESITA MEJORAR
3 CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS
4 SUPERA LAS EXPECTATIVAS
5 SUPERA CON CRECES LAS EXPECTATIVAS
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PARA EVALUAR OBJETIVOS DE DESEMPEÑO (70%)
La escala de evaluación que se diseña al momento de establecer los objetivos nos dará el
puntaje del 1 al 5 para el nivel de cumplimiento de cada objetivo.
70%
(1-5) (1-5) (1-5) (1-5) (1-5)
PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS (30%)

Desde este año contamos con un Catálogo de Competencias donde podemos encontrar
los comportamientos específicos y esperados por cada competencia y por cada Etapa
de Contribución.
Esta evaluación por comportamientos nos permitirá evaluar las competencias de una
forma clara y objetiva.
Aquí encontramos 3 niveles de evaluación:
1 Necesita Mejorar 2 Cumple las Expectativas 3 Supera las Expectativas
Cada uno de estos niveles será homologado a nuestra escala del 1 al 5.
30%
(1-5) (1-5) (1-5)
87
¿CÓMO LO HAREMOS?
NECESITA MEJORAR:
FLUCTÚA ENTRE LOS PUNTAJES 1 Y 2
El 1 se refiere a un desempeño inadecuado. Un colaborador que es
calificado con 1 evidencia la mayoría de sus comportamientos en
“Necesita mejorar”. Este colaborador no debiera permanecer en la
empresa a menos que mejore notoriamente su desempeño.
El 2 se refiere a un desempeño con ciertas oportunidades de mejora.

Un colaborador que es calificado con 2 tiene gran parte de sus
comportamientos en “Necesita mejorar” y también tiene algunos en
“Cumple las Expectativas”. Es primordial diseñar un plan de mejora
para este colaborador.
CUMPLE LAS EXPECTATIVAS:

REPRESENTA EL 3
El 3 se refiere a un desempeño exitoso. A un colaborador que cumple
con sus funciones y con lo que se esperaba de él.
SUPERA LAS EXPECTATIVAS:

FLUCTÚA ENTRE LOS PUNTAJES 4 Y 5
El 4 se refiere a un desempeño que supera lo esperado.
A un colaborador que tiene la mayoría de sus comportamientos en
“Cumple las expectativas” y tiene gran parte también en “Supera las
Expectativas”
El 5 se refiere a un desempeño excepcional. Un colaborador

que es calificado con el número 5 evidencia la mayoría de sus
comportamientos en “Supera las expectativas” y es alguien a quien
podríamos considerar para futuros planes de desarrollo.
88
¡EVITA ERRORES DE EVALUACIÓN!
Somos seres humanos y tendemos a la subjetividad.
Aquí te contamos algunos de los “errores” más comunes que pueden aparecer
en el momento del feedback, para que los tengas en cuenta:
Tendencia central:
Puntuar a todos en la mitad de la escala de evaluación.
Efecto halo:
Dejar que un aspecto concreto del desempeño de un individuo influencie su
evaluación total.
Efecto de recencia:
Permitir que eventos recientes tengan más peso en la puntuación que los
eventos importantes de hace algunos meses.
Efecto de benevolencia:
Se evalúa a todos los colaboradores por igual, colocándolos en el extremo
superior de la curva normal.
No esperes el fin del período de evaluación para revisar el desempeño de tus

colaboradores, promueve revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para
que el colaborador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo)
y qué está haciendo mal (para que lo corrija). Utiliza además el tiempo de
feedback, como un espacio especial para revisar el avance de objetivos.
89
DESDE ESTE AÑO CONTAMOS
CON UN CATÁLOGO DE
COMPETENCIAS DONDE
PODEMOS ENCONTRAR LOS
COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS
Y ESPERADOS POR CADA
COMPETENCIA Y POR CADA
ETAPA DE CONTRIBUCIÓN.
ESTA EVALUACIÓN POR

COMPORTAMIENTOS NOS
PERMITIRÁ EVALUAR LAS
COMPETENCIAS DE UNA FORMA
CLARA Y OBJETIVA.
Equipo de Desarrollo Organizacional
90
91
92

Guía Del Gestio N Del Desempen o 2018

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GESTIÓN DEL

MODELO DE LIDERAZGO GLOBAL DE LAUREATE (GLLM) 05

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 57

EL GLLM, O EL MODELO DE LIDERAZGO GLOBAL DE LAUREATE, ES UN MARCO

Expectativas del movimiento (3)

Competencias globales (6)

Competencias del líder (2)

– Los comportamientos esperados en cada Etapa se basan en los de la Etapa anterior

ETAPA CATEGORÍAS ETAPA CATEGORÍAS

ETAPA CATEGORÍAS ETAPA CATEGORÍAS

EN ESTE CATÁLOGO ENCONTRARÁS LOS COMPORTAMIENTOS

LAS EXPECTATIVAS DEL MOVIMIENTO REFUERZAN NUESTRO COMPROMISO

ETAPA 1 Demuestra interés y comienza a aprender sobre nuestros

ETAPA 2 Demuestra una comprensión general de nuestros

ETAPA 3 Conoce y entiende al estudiante. Puede describir qué

ETAPA 4 Conoce el mercado y anticipa lo que demandarán los

ETAPA 1 Entiende y sigue el Código de Conducta en todo momento;

ETAPA 2 Demuestra una conducta ética y apropiada; identifica riesgos

ETAPA 3 Es un ejemplo de comportamiento ético y conducta apropiada

ETAPA 4 Es un ejemplo de comportamiento ético y conducta apropiada

ETAPA 1 Entiende la necesidad de proteger la seguridad de los

ETAPA 2 Garantiza la seguridad y protección de los estudiantes, el

ETAPA 3 Garantiza la seguridad y protección de los estudiantes, el

ETAPA 4 Implementa procedimientos establecidos para proteger la

LAS COMPETENCIAS GLOBALES DERIVAN DE NUESTROS PRINCIPIOS OPERATIVOS

ETAPA 1 Realiza contribuciones productivas al grupo, solicita el aporte de

ETAPA 2 Comparte información con otras personas para que no haya

ETAPA 3 Brinda reconocimiento a los demás por sus contribuciones y logros;

Establece relaciones de confianza en toda la red; utiliza un enfoque

ETAPA 1 Permanece tranquilo y objetivo en situaciones emotivas

ETAPA 2 Demuestra compostura y profesionalismo en circunstancias

ETAPA 3 Permanece objetivo y en calma cuando se enfrenta a

ETAPA 4 Se ajusta con rapidez a nuevas condiciones y ubicaciones

ETAPA 1 Honesto y directo en el trato con las personas; es confiable y

ETAPA 2 Respeta los acuerdos y compromisos, incluso cuando trabaja

ETAPA 3 Demuestra coherencia entre las palabras y las acciones,

ETAPA 4 Actúa por el bien de la institución u organización y la red,

ETAPA 1 Alcanza los objetivos de trabajo y cumple las metas de

ETAPA 2 Demuestra un fuerte impulso para lograr resultados

ETAPA 3 Impulsa a otras personas para que logren resultados; lidera

ETAPA 4 Trabaja con intensidad, es competitivo y ambicioso; impulsa

ETAPA 1 Busca entender los motivos detrás de las elecciones de los

ETAPA 2 Busca formas de mejorar el servicio a los clientes; realiza

ETAPA 3 Aborda los espacios en la capacidad del equipo para satisfacer

ETAPA 4 Demuestra interés en las necesidades del cliente en términos

ETAPA 1 Recibe las ideas independientemente de la fuente; apoya el

ETAPA 2 Es proactivo respecto a ofrecer ideas para la innovación

ETAPA 3 Alienta a otras personas a colaborar e innovar; adapta las

ETAPA 4 Desarrolla una cultura capaz de generar y ejecutar ideas

03 2 Competencias del Líder

ESTAS COMPETENCIAS DEFINEN LO QUE SE ESPERA DE LOS GERENTES EN LA

ETAPA 3 Involucra a otros en la toma de decisiones significativas y

ETAPA 4 Transmite pasión, convicción y entusiasmo para inspirar a otras

ETAPA 3 Presenta a la institución u organización en formas que atraen

ETAPA 4 Lidera con el ejemplo cuando se trata de encontrar y desarrollar

NECESITA CUMPLE LAS SUPERA LAS

Crea aportes limitados Aprende a operar como Realiza aportes

NECESITA CUMPLE LAS SUPERA LAS

Pierde la compostura y Se mantiene tranquilo No lo distraen situaciones

NECESITA CUMPLE LAS SUPERA LAS

Puede hacer excepciones Actúa de manera Acata de manera

NECESITA CUMPLE LAS SUPERA LAS

Puede esforzarse para Completa los objetivos En forma periódica