Understanding people needs

y Content theories are a second type of motivation 
theory
y Content theories indicate the kinds of needs that 
people want to satisfy
y People have different needs energizing and 
motivating them toward different goals and 
reinforcers
y The ways in which a person’s needs are met, or 
not met, at work affect his or her behavior on the 
job
Maslow’s hierarchy of needs
y The need hierarchy 
illustrates Maslow’s 
conception of people 
satisfying their needs 
in a specified order 
from bottom to top
Alderfer’s ERG theory
y This is a human needs theory developed by 
Alderfer postulating that  people have three basic 
sets of needs which can operate simultaneously
y Existence needs are all material and physiological 
desires
y Relatedness needs involve relationships with other 
people 
y Growth needs motivate people to productively or 
creatively change themselves or their environment
McClelland’s needs
y McClelland states that the most I important needs for 
managers are 
y Achievement which is characterized by a strong 
orientation toward accomplishment and an obsession 
with success and goal attainment
y Affiliation which reflects a strong desire to be liked by 
other people
y Power which is a desire to influence or control other 
people
Motivating for performance
y Motivation refers to forces that energize, direct, 
and sustain a person’s efforts
y Managers must motivate people to
y Join the organization
y Remain in the organization
y Come to work regularly
y Perform 
y Exhibit good citizenship 
Goal setting
y Goal setting is perhaps the most important, valid, 
and useful single approach to motivating 
performance
y Goal setting theory states that people have 
conscious goals that energize them and direct 
their thoughts and behaviors toward a particular 
end
y Goal setting works for any job in which people 
have control over their performance
Goals that motivate
y The most powerful goals are meaningful
y Goals for noble purposes, that appeal to people’s 
‘higher’ values are extra motivating
y Goals should be acceptable to employees, that is 
they do not conflict with personal values
y Goals should be challenging but attainable
Stretch goals
y Stretch goals are targets that are particularly 
demanding, sometimes even though to be 
impossible
y There are two types of stretch goals
y Vertical stretch goals are aligned with current activities 
including productivity and financial resources
y Horizontal stretch goals involve people’s professional 
development 
y Stretch goals can generate a major shift away 
from mediocrity and toward tremendous 
achievement
Limitation of goal setting
y If people lack relevant ability and knowledge it 
might be better to urge them to do their best or 
set a goal to learn rather than a specific 
performance level
y People focused on their own goals may not help 
others attain their goals
y Goals can generate manipulative game‐playing 
and unethical behavior 
Reinforcing performance
y The law of effect states that behavior t that is 
followed by positive consequences will likely be 
repeated
y This concept led to countless investigations into 
the effects of positive consequences called 
reinforcers 
y Reinforcers are positive consequences that motivate 
behavior
Reinforcing performance
y Four key consequences of behavior either encourage or 
discourage people’s behavior in the future
y Positive reinforcement is a consequence that increases 
the likelihood that the person will repeat the behavior
y Negative reinforcement occurs when an undesirable 
consequence is removed or withheld 
y Punishment occurs when an aversive consequence is 
administered
y Extinction occurs by withdrawing or failing to provide a 
reinforcing consequence
Managing reward and punishment
y Managers must identify which kinds of  
behaviors they will reinforce and which they 
discourage
y The reward system has to support the firm’s 
strategy, defining people’s performance in ways 
that pursue strategic objectives
y Innovative managers use non‐monetary rewards 
including: intellectual challenge, greater 
responsibility, autonomy, recognition, etc
Managing mistakes
y Punishment is sometimes appropriate 
especially when people violate the law, 
ethical standards, etc
y Overuse of punishment, or using it 
inappropriately, can create a climate of fear in 
the workplace 
y Recognize that everyone makes mistakes, and 
that mistakes can be dealt with constructively 
by discussing and learning from them
Providing feedback
y Most managers don’t provide enough useful feedback 
and most people don’t receive or ask for feedback 
enough
y Feedback can com e in many forms
y Customers feedback
y Statistics on the work performed
y Performance reviews
y Do not be afraid of receiving feedback; actively seek it
y Think: it’s up to me to get the feedback I need so that I 
can improve my performance and my behavior
Performance‐related beliefs
y Expectancy theory states that people will behave 
based on their perceived likelihood that their 
effort will lead to a certain outcome and on how 
highly they value that outcome
y People develop two important beliefs linking 
these three events
y Expectancy, which links effort to performance
y Instrumentality, which links performance to outcomes
Performance‐related beliefs
y Expectancy is the employees’ perception of the 
likelihood that their efforts will enable them to 
attain their performance goals
y Instrumentality is the perceived likelihood that 
performance will be followed by a particular 
outcome
y Outcome is a consequence a person receives for his or 
her performance
y Valence is the value an outcome holds for the  person 
contemplating it
Implications of expectancy theory 
for managers
y For motivation to be high, expectancy, 
instrumentalities, and total valence of all outcomes 
must all b high
y This leads to three management responses
y Increase expectancies – provide a work environment that 
facilitates good performance, and set realistically 
attainable performance goals
y Identify positively valiant outcomes – understand what 
people want to get out of work
y Make performance instrumental toward positive 
outcomes – follow good performance with positive 
outcomes
Designing motivating jobs
y Managers should design their organizations 
around both intrinsic and extrinsic motivators 
that matter to the organizational members
y Extrinsic rewards are given to a person by the boss, the  
company, or some other person
y Intrinsic  rewards are derived directly from performing 
the job itself
Job rotation, enlargement, and 
enrichment
y Job rotation allows workers who spend all their 
time in one routine task move from one task to 
another
y Job enlargement is similar to job rotation in that 
people are given different tasks to do; however 
job enlargement means that the worker has 
multiple tasks at the same time
y Job enrichment means that jobs are restructured 
or redesigned by adding higher levels of 
responsibility
Herzberg’s two factor theory
y The two factor theory distinguished between two 
broad categories of factors that affect people 
working on their jobs
y Hygiene factors are characteristics of the workplace
y Motivators describe the job itself, that is, what people 
do at work
Herzberg’s two factor theory
y Herzberg was a pioneer in the area of job design
y This theory made several contributions
y Highlights the important distinction between extrinsic 
rewards and intrinsic rewards
y Reminds managers not to count solely on extrinsic 
rewards to motivate workers
y Set the stage for later theories
Hackman and Oldham model of job 
design
y More complete model than Herzberg’s
y Well designed jobs lead to high motivation, high‐quality 
performance, high satisfaction, and low absenteeism and 
turnover
y The model is based on three psychological states
y People believe they are doing something meaningful
y People feel personally responsible for how they work 
turns out
y People learn how well they performed their jobs
Hackman and Oldham model of job 
design
y Jobs should be designed with the following five core job 
dimensions in mind
y Skill variety – job activities involve several skills and 
talents
y Task identity – completion of a whole, identifiable piece 
of work
y Task significance – has an important, positive impact 
on the lives of others
y Autonomy – independence and discretion in making 
decisions
y Feedback – information about job performance is 
provided
Empowerment
y Empowerment is the process of sharing power 
with employees, thereby enhancing their 
confidence in their ability to perform their jobs 
and their belief that they are influential 
contributors to the organization
y An empowering work environment provides 
people with information necessary for them to 
perform at their best, knowledge about how to 
use the information and how to do their work, 
power to make decisions that give them control 
over their work, and the rewards they deserve for 
the contributions they make
Achieving fairness
y One of the most important issues in motivation 
surrounds how people view their contributions 
to the organization and what they receive from 
the organization
y Equity theory proposes that when people assess 
how they are treated, they consider two key 
factors
y Outcomes 
y Inputs
Assessing equity
y People compare the ratio of their own outcomes 
to inputs against the outcome‐to‐input ration of 
some comparison person
y If the ratios are equivalent the relationship is 
equitable, or fair
Restoring equity
y People who feel inequitably treated and 
dissatisfied are motivated to do something to 
resort equity; they:
y Can reduce their inputs by giving less effort
y Can attempt to increase their outcomes
y Can decrease other’s outcomes
y Can increase other’ inputs, particularly by changing 
perceptions
Procedural justice
y Procedural Justice  is a fair process in decision 
making and making sure others know that the 
process was as fair as possible 
y When people perceive procedural fairness, they 
are more likely to support the decisions and 
decision makers
Job satisfaction
y If people feel fairly treated from the outcomes 
they receive, or the processes used they will be 
satisfied
y This is important because job dissatisfaction can 
lead to:
y Higher turnover
y Higher absenteeism
y Less good citizenship among employees
y More grievances and lawsuits
y Strikes
y Stealing, sabotage and vandalism
y Poor customer service
Quality of work life
y Quality of work life (QWL) programs create a 
workplace that enhances employee will being 
and satisfaction
y QWL has eight categories
y Adequate and fair compensation
y Safe and healthy environment
y Jobs that develop human capacities
y Chance for personal growth and security
Quality of work life
y Eight categories continued
y Social environment that fosters personal identity, 
freedom from prejudice, a sense of community, and 
upward mobility
y Constitutionalism, or the rights of personal privacy, 
dissent, and due process
y Work role that minimizes infringement on personal 
leisure and family needs
y Socially responsible organizational actions
Thank you for coming