Monografía - El Emprendimiento y El Desarrollo Social

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Escuela de Administración
INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial se distinguen claramente dos grandes bloques, por un lado las grandes
corporaciones también llamadas gran empresa, son las que poseen la mayor parte del capital e
inversiones y su estrategia de supervivencia es mantener la innovación constante. Por otro lado
están las medianas y pequeñas empresas, las cuales han encontrado un nicho de mercado
desatendido y vieron la oportunidad de satisfacer una necesidad y ganar dinero con ello; no
hablamos más que de los emprendimientos.
Emprendedor y emprendimiento son las palabras de moda en nuestros días. Cada pequeño negocio
de comida, la tienda de la esquina o incluso una ONG; todos ellos son emprendimientos de los
cuales sin saber dependemos en gran medida pues son los que nos alimentan cada día, los que nos
transportan a diario, en los cuales nos entretenemos una tarde cualquiera.
Las probabilidades de que un pequeño negocio logre el éxito no son las más alentadoras, pero lo
cierto es que detrás de cada emprendimiento hay una persona o un grupo de ellas, que han
arriesgado tal vez todo lo que tenían en busca de un mejor porvenir para sus familias, he ahí la
línea que separa a los emprendedores de la “gente común”, el emprendedor asume el riesgo y pone
todo su esfuerzo en ello.
En la actualidad las economías con tasas de crecimiento más altas del mundo tienen su “gran
motor” en la actividad de los emprendedores en Estados Unidos y China por ejemplo, los proyectos
emprendedores, han generado el 90 y 80 por ciento de nuevos trabajos respectivamente. En ambos
casos, más del 90 por ciento de las innovaciones proviene de pequeñas compañías emprendedoras
que dinamizan sus mercados
En Latinoamérica el emprendimiento mueve aproximadamente el 50% del PBI nacional de los
países con mayor índice de emprendedurismo.1 Nuestro país no es ajeno a la situación pues en el
último ranking ocupamos el 5° puesto entre los países con mayor espíritu emprendedor a nivel
mundial.2
De hecho, en estos últimos años, tanto en los ámbitos políticos como en los económicos, se ha
notado una creciente atención hacia la figura del emprendedor como guía del cambio y del
crecimiento económico. En 1998, por ejemplo, la OCDE lanzó un programa denominado Fostering
Entrepreneurship3 que pretendía ofrecer un mejor entendimiento del papel que los emprendedores
desempeñan en la economía. En la misma línea, gobiernos de todo el mundo han puesto en marcha
distintas iniciativas dirigidas a fomentar el emprendimiento y el crecimiento económico.
1
Contradictoriamente, son los países en desarrollo los que presentan mayores obstáculos para concretar de manera
exitosa nuevos proyectos
2
“Perú es el país con mayor espíritu emprendedor en América Latina y el quinto en el mundo”. Nota publicada en la
versión digital del Diario Gestión. Consultado el (08-07-2018)
3
Fostering Entrepreneurship analiza la participación de los emprendedores y las políticas gubernamentales en el
desarrollo de los estados.
1
PARTE 1
TEORÍAS DEL EMPRENDIMIENTO
Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero
no todos tenemos los mismos horizontes.
KONRAD ADENAUER
¿Qué es el emprendimiento?
Emprendimiento significa la acción de emprender originada por el trabajo de uno o más agentes
organizados para alcanzar un mismo objetivo. Estos agentes son los llamados emprendedores,
que son personas con cierto don de ver oportunidades donde los demás no las ven y con
características muy especiales que los diferencian.
La palabra emprendedor proviene del vocablo francés entrepreneur “pionero”, derivada a su
vez del verbo entreprende que significa “encargarse de” tal como lo señala Jennings (1994) en
su libro Multiple perspective of entrepreneurship. Siendo la palabra utilizada inicialmente para
referirse a ciertos aventureros como Colón que se venían al Nuevo Mundo sin saber con certeza
que esperar.4 Cómo se verá más adelante, hoy en día, es esta misma actitud hacia la
incertidumbre lo que caracteriza al emprendedor.5
Hacia el siglo XVII el irlandés Richard Cantillon, definía el término emprendedor como “agente
que compra los medios de producción a ciertos precios y los combina en forma ordenada para
obtener de allí un nuevo producto”. Así mismo definió el emprendimiento como la voluntad de
los individuos de desarrollar formas de intermediación que implican el riesgo económico.
Posteriormente su coterráneo Say, define el término como “un individuo líder, previsor,
tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo
rendimiento a una de alta productividad”.
En el ámbito de la producción el término emprendimiento fue incluido por Alfred Marshall en
1880 y agrega a los factores tradicionales de producción y uno más: tierra, capital, trabajo y
organización, como el factor coordinador, el cual atrae a otros factores y los agrupa.
Los emprendedores juegan un papel crucial en la transformación de las sociedades de ingresos
bajos caracterizadas por la productividad reducida y, a menudo, por el autoempleo de
subsistencia, en economías dinámicas caracterizadas por la innovación y el aumento del número
de trabajadores bien remunerados.
Los emprendedores de éxito son individuos que transforman ideas en iniciativas rentables. A
menudo, esta transformación requiere talentos especiales, como la capacidad de innovar,
introducir nuevos productos y explorar otros mercados. Se trata de un proceso que también
precisa la habilidad de dirigir a otras personas, priorizar las tareas para aumentar la eficiencia
productiva y darle a los recursos disponibles el mejor uso posible. Sin embargo, no basta con
4
Castillo Alicia. (1999). Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento. Artículo publicado por First Public Inc.
Chile S.A. en 1999 para INTEC-CHILE en el marco del proyecto “Emprendedores como Creadores de Riqueza y
Desarrollo Regional”.
5
Posteriormente se fue utilizando el término para identificar a quien comenzaba una empresa y el término fue ligado
a empresarios innovadores.
2
estas aptitudes. Los emprendedores de éxito prosperan cuando el entorno económico e

institucional es favorable e impulsa los rendimientos de la innovación. Cuando el entorno es
propicio, los emprendedores se arriesgan e invierten en innovación y así estimulan la
productividad mediante las dinámicas de entrada y salida del mercado de las empresas y la
innovación de las ya establecidas, lo que promueve el desarrollo económico.
Características del emprendedor
Cada persona lleva consigo una serie de particularidades propias que influyen en el desarrollo
de cualquier actividad personal, como es lógico, el emprendimiento propiamente dicho.
Existen muchas teorías que buscan describir y explicar las características que definen a un
emprendedor, cada teoría difiere relativamente de otra por el sentido o criterio al que se enfoca
su análisis, a pesar de esto muchas de estas convergen en un mismo perfil: el perfil del
emprendedor.
La actitud se constituye en una característica diferenciadora entre un individuo común y un
emprendedor, personas que, en definitiva, huyen de rutinas y prácticas aceptadas por la mayoría.
Dichos individuos se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la
costumbre y hacen cosas diferentes para mejorar lo existente.
Frese, Fay, Leng, Hilburger y Tag (1996) proponen la “iniciativa personal” como rasgo esencial
de las personas que crean su propia empresa. Se define como una “síndrome conductual”
caracterizado por un acercamiento activo al trabajo y “self-starting” (automotivación). Por
tanto, los emprendedores se diferencian por su “iniciativa personal” que se describe por:
1. Ser consistentes con la misión de la organización.
2. Tener un enfoque a largo plazo.
3. Estar dirigidos hacia el objetivo y orientados a la acción.
4. Ser persistentes al afrontar barreras y contratiempos.
5. Automotivación y proactividad.
El emprendedor se identifica porque es capaz de hacer algo novedoso, de dar otro uso a algo
que ya existe y así participar en la transformación de su propia vida y la de su entorno, tiene
capacidad para generar ideas, transformarlas, adaptarlas, proponer diversas alternativas y ver
en un problema una oportunidad.
En el mismo sentido el emprendedor debe contar con unas características particulares:
necesidad de logro, disciplina, alta autoestima, trabaja por resultados y construye ambientes
positivos frente a la iniciativa de un proyecto; también los investigadores identifican el espíritu
emprendedor con: dinamismo, creatividad, innovación, flexibilidad, crecimiento y riesgo.6
Timmons y Spinelli en su investigación resumen ciertas características del emprendedor. A los

emprendedores que exhiben las “actitudes y conductas deseables y adquiribles” 7 les
corresponden los siguientes calificativos:
6
Duarte T., Ruiz M. Enterprising an option to the development. Scientia et Technica Año XV, No 43, Diciembre de
2009. Universidad Tecnológica de Pereira.
7
Timmons y Spinelli, op. cit., pp. 46-54.
3
1. Compromiso y determinación —tenaces, determinados y persistentes en la

solución de problemas.
2. Liderazgo —con iniciativa propia y desarrolladores de equipos, basan sus
relaciones de negocios en la honestidad.
3. Obsesión por las oportunidades —están conscientes de las necesidades del
mercado y de los clientes.
4. Tolerancia al riesgo, ambigüedad e incertidumbre —asumen riesgos, minimizan
el riesgo y toleran bien la incertidumbre.
5. Creatividad, confianza en sí mismos y adaptabilidad —tienen la mente abierta,
no se conforman con el estatus quo y aprenden con rapidez.
6. Motivación para destacar —están orientados hacia las metas y son conscientes
de sus fortalezas y debilidades.
Para John Kao (1989), plantea ciertas características que definen el perfil del emprendedor:
• Compromiso total, determinación y perseverancia.

• Capacidad para alcanzar metas.
• Orientación a las metas y oportunidades.
• Iniciativa y responsabilidad.
• Persistencia en la solución de problemas.
• Realismo.
• Autoconfianza.
• Altos niveles de energía.
• Busca de realimentación.
• Control interno alto.
• Toma de riesgos calculados.
• Baja necesidad de estatus y poder.
• Integridad y confiabilidad.
• Tolerancia a la incertidumbre.
Robinson, Stimpson, Huefner y Hunt (1991) han criticado la aproximación a la conducta
emprendedora desde la perspectiva de los rasgos de personalidad por los siguientes problemas:
1. No se han desarrollado metodologías específicas para medir a los
emprendedores.
2. Las puntuaciones obtenidas por los diferentes instrumentos que tratan de medir
el mismo concepto correlacionan débilmente.
3. Las teorías de la personalidad tratan de ser aplicables a situaciones de amplio
espectro, tratan de medir tendencias generales. Las medidas de personalidad
entonces fallan al ser aplicadas en ámbitos tan específicos como el de los
emprendedores.
4
4. El énfasis reciente en la investigación interactiva de la conducta humana, subraya

la necesidad de tener en cuenta la influencia del ambiente y de la interacción.
Por estas razones, Robinson y cols. (1991) proponen un cambio en la aproximación al estudio
de la conducta emprendedora centrándose en el estudio de las actitudes.
En el contexto de la psicología social, la actitud es definida como la predisposición a responder
de una forma generalmente positiva o negativa con respecto al objeto de actitud (Ajzen, 1989).
La argumentación propuesta por Robinson y cols. (1991) para el estudio de las actitudes en los
emprendedores, se basa en los siguientes puntos:
 Las actitudes son menos estables que los rasgos de personalidad, cambiando a
través del tiempo y las situaciones según procesos interactivos con el entorno.
Por lo tanto, se adaptan mejor al estudio de un fenómeno dinámicamente
interactivo como es la creación de una nueva empresa.
 El estudio de las actitudes presenta la ventaja metodológica sobre el modelo de
personalidad de ser más específico de dominio, por esa razón reduce la varianza
no explicada e incrementa la correlación con la conducta.
En este contexto, Robinson y cols. (1991) han desarrollado y validado el Entrepreneurial
Attitude Orientation (EAO), un cuestionario que mide actitudes sobre cuatro ámbitos
estrechamente relacionados con los emprendedores:
1) Logro en los negocios.
2) Innovación en los negocios.
3) Control personal percibido de los resultados de los negocios.
4) Autoestima percibida en los negocios.
Kirzner (1979) menciona una capacidad cognitiva de los emprendedores, está habilidad se
relaciona con la capacidad de descubrir oportunidades que no ven otros. Este tema se trata con
más detalle en la pate 2.
Actitud frente al riesgo
Stacey (1980) enfatiza en el perfil del emprendedor, el punto relacionado con la aceptación
del riesgo: la capacidad para aprender de los errores o fracasos.8
Muchos teóricos enfatizan el riesgo como un factor importante de todo emprendimiento. Es
de hecho el factor determinante al cual los emprendedores están dispuestos a enfrentar y
administrar a cambio de generar valor. Señala que el emprendedor es una persona capaz de
levantarse de sus caídas, con una nueva perspectiva de las cosas y un aprendizaje que le
permitirá mejorar su desempeño (con perseverancia para el logro de sus metas y objetivos).
8
El riesgo está presente en todas las acciones emprendedoras; de ahí que el emprendedor deba ser capaz de asumirlo.
5
Gido y Clements (2012) Nos hablan del riesgo, entendido como un hecho incierto que en
caso de suceder pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Esta
definición anticipa el punto anterior y muestra entonces la clave de todo emprendimiento.
Segara y Teruel (2007) analizan la probabilidad de sobrevivencia de las nuevas empresas y

los determinantes de la supervivencia empresarial en relación con el sector de actividad, los
integrantes y las características individuales de la empresa, focalizando su análisis en el sector
industrial y los servicios de España. De este modo, los autores plantean que durante los
primeros años de vida la tasa de riesgo es elevada. Por un lado, para la industria, el riesgo de
las entrantes presenta una forma de U invertida, es decir, que el riesgo empresarial es mucho
mayor durante el segundo y el tercer año en comparación al primer año. Por otro lado, en los
servicios, la tasa de riesgo9 muestra una tendencia decreciente dando evidencia que en realidad
el primer año es el período más crítico para las nuevas empresas.
Perspectivas modernas del emprendimiento

Como se ha observado, existen varias tendencias y modelos de emprendimiento que han
desarrollado diversos autores. Es indispensable tener la concepción de emprendedor que se
quiere estudiar, y analizar las tendencias culturales y su aplicación en el ámbito empresarial,
pues esto servirá de base para el desarrollo de un modelo de emprendimiento.
Esta mirada interdisciplinaria permite observar lo complejo y variado que es el fenómeno del
emprendimiento. Un punto de partida para estudiar el emprendimiento es reconocer su
complejidad y variedad en su análisis. Desde el punto de vista de estudio del emprendimiento,
se identifican cuatro perspectivas de pensamiento: la comportamental, la psicológica
(cognitiva), la económica y la de procesos (Fonrouge, 2002). Esta clasificación se caracteriza
por el énfasis en los aspectos estratégicos, beneficiándose de los avances recientes en el campo
de la estrategia (Mintzberg, 1999); también integra las tendencias cognitivas y de procesos a
los campos de la estrategia empresarial como lo define Laroche y Nioche (1994) y Mintzberg
(1999).
• La Perspectiva comportamental o de comportamiento. Se refiere a la exaltación de
la influencia de la persona, sin mucho impacto. Su propósito es identificar el perfil
psicológico que diferencia al emprendedor exitoso; no reconoce la complejidad del
fenómeno emprendedor por lo que sus resultados no fueron satisfactorios. Gartner
(1985) señala que existen muchos tipos de emprendedores, muchas maneras de ser
emprendedor y sus características de empresas son muy variadas como las
condiciones del entorno en que se desarrollan. En consecuencia, el análisis del
emprendimiento debe cambiar hacia modelos interdisciplinarios o multivariados
que perciban la complejidad de la persona, la empresa y el entorno; por lo tanto,
cualquier modelo que trate de interpretar el emprendimiento debe tener
características económicas, sicológicas y sociales, y culturales. Al efectuar un
análisis de los estudios sobre la personalidad de los emprendedores, Gartner (1988)
9
La tasa de riesgo indica la probabilidad de que la empresa salga del mercado en un determinado momento.
6
manifiesta que presentan necesidades de cumplimiento y de dependencia, un gusto

por el riesgo y un sentimiento por controlar su destino, anotando que este tipo de
estudios son vanos y no contribuyen a su definición, siendo fundamental volver al
estudio de los mecanismos por los cuales la organización existe, donde el agente
empresarial se permite existir. De esta forma la personalidad emprendedora está al
servicio del comportamiento de los emprendedores, lo cual es un enfoque
conductista que considera al emprendimiento como un evento contextual, resultado
de varias influencias.
• Perspectiva psicológica o cognitiva. Es una tendencia relacionada con las
representaciones o esquemas que el individuo desarrolla de sus comportamientos;
es más cognitiva, debido al conocimiento que se genera. Esta perspectiva responde
a la comportamental, y desarrolla dos corrientes (Fonrouge, 2002): 1) La definición
de emprendimiento como “eso que es el emprendedor”, no se prescribe al estudio
de los lineamientos de personalidad como el análisis del lugar de control, de la
aversión al riesgo o de los deseos de independencia; y 2) La definición de
emprendimiento de “por eso que hace el emprendedor”, donde se analizan
contextos de las representaciones de los fracasos o los éxitos, los resultados
deseados, la perseverancia, o la información para la toma de decisiones (Cooper et
al., 1995). Busenitz y Barney (1997) señalan que los empresarios pueden exhibir
fuertes predisposiciones en la toma de decisiones en el sentido de que son propensos
al “exceso de confianza” y a “generalizar demasiado a partir de unas pocas
características y observaciones”. Palich y Bagby (1995) descubrieron que “los
empresarios categorizan situaciones en forma más positiva que otras personas [...]
Por ejemplo, los empresarios perciben más virtudes que fallas, más oportunidades
que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro”.
• La perspectiva económica relaciona una comprensión del fenómeno de
emprendimiento desde las acciones del individuo, asumiendo la calificación de
“homo economicus” para justificar la maximización de la utilidad y, por ende, su
bienestar. Concibe el emprendedor como el dinamizador del desarrollo económico
(Schumpeter, 1949; McClelland, 1961; Hagen, 1962; Casson, 1982). Esta
perspectiva se construye mediante el debilitamiento de la práctica para identificar,
apoyar y aconsejar al emprendedor potencial mediante la estructura de modelos
asociados a los objetivos de maximización de beneficios, caracterizándose por su
aporte teórico. La existencia o la falta de emprendimiento es la razón de los
desarrollos económicos de una sociedad. La perspectiva behaviorista o psicológica
estudia el fenómeno para explicarlo en dimensiones conductuales y en rasgos
personales que identifican un perfil determinado, pero la complejidad del tema de
emprendimiento ha impedido establecerlo. Esto ha llevado a estudiar y establecer
el proceso de emprendimiento (Gartner, 1985; Bygrave & Hofer, 1991).
Adicionalmente, las contribuciones de Filion (1998), Bruyat (1993), Julien (1999),
Cunnighan y Lischeron (1991), Verstraete (1999) han apoyado el desarrollo del
emprendimiento desde la perspectiva conductual. Por último, la perspectiva
antropológica (Rosa & Bowes, 1990) concibe el emprendimiento como
7
representaciones del cambio social y de la integración a las fuerzas económicas y

sociales, lo que evidencia la importancia del emprendimiento como la imagen en el
desarrollo de la sociedad.
• La perspectiva de procesos. Aquí el individuo es el centro de atención, en una
relación dialógica entre su desarrollo y la creación de valor económico. Sus
relaciones repercuten en el desarrollo de la persona, como característica humanista,
estableciendo retos para el fenómeno del emprendimiento. Se caracteriza por su
definición de procesos de emprendimiento de todas las acciones, actividades y
funciones relacionadas con la percepción de oportunidades y la creación de
empresas, para su desarrollo (Bygrave & Hofer, 1991). Se ha observado que el área
de la estrategia o la planeación estratégica se enfoca hacia el estudio de los procesos
estratégicos en las empresas, para de esta forma analizar el emprendimiento como
proceso que se inicia en el mercado y se dirige hacia el mercado, como proceso
empresarial. Se fundamenta en recursos y capacidades, relacionada con la lógica
económica, razón por la cual la posición que asume la persona es limitada y reactiva
frente a las condiciones del mercado.
El emprendedor ¿Se nace o se hace?
Como en cualquier deporte o arte, hay individuos que están favorecidos por el talento innato
que hace que sobresalgan en su disciplina, en el caso de los emprendedores la pregunta no
queda ajena. La creencia popular podría decir que los emprendedores son únicos que lo llevan
en las venas. Otros dirán que el deseo de superarse es mayor que los dones, no existe ciencia
exacta que nos permita conocerlo sin embargo existen estudios que intentan explicar el asunto.
Freire A. (2004), considera que es imposible modificar ciertas características innatas, y afirma
que esto es lo determinante a la hora de emprender. “Es un emprendedor nato, vende como
nadie, maneja gente como nadie”, son frases que oímos a diario sobre muchos emprendedores
exitosos. En cambio, otros aseguran que “todo se hace, nada es innato, todo se puede
desarrollar”. Para lo cual el autor presenta un modelo de niveles a los cuales llama “capas” los
cuales agrupa en tres categorías de análisis.
1) Una capa de hábitos técnicos fácilmente modificables y adquiribles. Éstos tienen
que ver con la formación y el aprendizaje educativo. Qué es un resumen de
condiciones o (term sheet), cómo lograr una apertura del capital, cómo desarrollar
una estrategia comercial y financiera, cómo armar un plan de negocios (business
plan), entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y habilidades que se
adquieren con capacitación académica y aprendizaje técnico.
Aunque es la capa más superficial o externa, es un aspecto central, ya que resume
todo el trabajo que se puede hacer, aprendiendo en la dimensión técnica las claves
del proceso emprendedor. Formación universitaria, interacciones con mentores,
estudios de una rama de actividad para aprender cómo funciona, todo esto es
fundamental. Por ejemplo: ¿cómo puedo armar un plan de negocios si no conozco
la forma de hacerlo? La formación específica que el individuo posea antes de la
8
constitución del negocio es importante para el buen funcionamiento del mismo. Los
emprendedores con un nivel de formación relacionada mayor tienen más
probabilidades de éxito y supervivencia (Haber & Reichel, 2005; Simón-Moya,
Revuelto-Taboada & Ribeiro-Soriano, 2012).10
2) En el otro extremo, en lo más profundo del emprendedor, hay una capa neuronal de
talentos inmodificables, que sencillamente se tienen o no se tienen. Son esas
habilidades que, como suele decirse, “se llevan en la sangre” y que es inimaginable
que alguien pueda adquirir a voluntad, por mucho empeño que ponga.11. Se trata de
aceptar la realidad, de pisar suelo como menciona el autor, no importa cuánto pases
entrenando nunca podrás ser un Messi, o un Einstein, o un Mozart; si no tienes el
talento, el máximo esfuerzo que hagas sólo hará que te superes a ti mismo. En el
mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable que no logre tener el
carisma de Bill Clinton o la visión de Bill Gates; pero la pregunta es si eso es lo
único que importa o si lo relevante es que haga lo mejor dentro de mis posibilidades.
3) Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo inmodificable, está lo

que se denomina el “área gris de lo tal vez modificable”. Lo que llamamos meta-
habilidades.
Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus habilidades, no le

bastará aprender la dimensión técnica. Ésta es necesaria pero no suficiente; con ella
será “un emprendedor más capacitado técnica-mente, pero que es igual que antes en el
núcleo”. Lo que lo convertirá realmente en un emprendedor mucho mejor es desarrollar
esas once condiciones: permitirse soñar, asumir un papel de protagonista
continuamente dispuesto al aprendizaje y el trabajo interno, desarrollar su autoestima
para lograr mayor firmeza en sus decisiones, enamorarse con pasión de su proyecto y
comprometerse incondicionalmente con él, aprender a compartir con su equipo, tomar
riesgos para lograr su independencia y, sobre todo, aprender a divertirse en el proceso
de sus propios aciertos y errores.
10
Identifying performance measures of small ventures—the case of the tourism industry. Journal of Small Business
Management, 43(3), 257–286.
11
Sobre este punto es muy útil el trabajo de Martin Seligman, What you can Change... and what you can't ("Qué
puedes cambiar... y qué no"), donde se muestra que hay patrones recurrentes de pensamiento y comportamiento que
pertenecen a la fisiología de cada uno, producto de la genética y las influencias anteriores a la pubertad que determinan
el sistema neurológico.
9
Estas meta-habilidades se pueden desarrollar, independientemente de la dimensión

inmodificable de cada uno de nosotros. Se trata de una cuestión de grados y mejora
continua. Nadie tiene el título de “aprendiz permanente” o de “100% de autoestima”
de una vez y para siempre. Todas estas capacidades se van mejorando siempre, claro
está, que el emprendedor tenga un firme interés en desarrollarlas y logre verlas como
un claro multiplicador de su potencial emprendedor.
Los tipos de emprendedores

¿Cómo pueden las pequeñas empresas defenderse y tener una ventaja competitiva sobre las
empresas más exitosas y poderosas? La respuesta reside en la capacidad que tienen las
empresas nuevas y pequeñas de aprovechar las oportunidades. Si un negocio puede hacer que
su producto o servicio sea “más barato, rápido y mejor”, entonces, podrá ser competitiva. Las
empresas pequeñas —y bien administradas— son tan capaces como las empresas más grandes
de desarrollar estrategias que supongan una ventaja competitiva.
Fraire A. Clasifica a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de
motivaciones y actitudes:
1. Los luchadores.
Son quienes ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir, ante la
imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Aquel que en verdad no decide
ser emprendedor. Emprende porque es la única alternativa que tiene. Por distintas
10
razones se le hace imposible trabajar para otro en un empleo estable y previsible, y

por eso comienza a emprender como puede. El ejemplo más claro aquí es el taxista
que opta por usar el poco capital que le queda para comprar un auto y convertirlo
en su fuente de trabajo. Muchos de ellos desearían desarrollar otra actividad, pero
las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo que hacen.
2. Los caza-olas.
Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda muy típicas 12. Como en el
surf, pasan de ola en ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy
pueden abrir una tienda de artículos deportivos, mañana quizás una pista de patinaje
sobre hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rock y, ¿quién sabe?,
[...] tal vez terminen dando cursos de yoga, según el boom del momento.
3. Los gladiadores.
Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a serlo
independientemente del contexto. Aun teniendo otras opciones, eligen esta
actividad como su profesión, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las
oportunidades, se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o las
circunstancias. Son los emprendedores, sin más.
De estos tres grupos los que están más predestinados al fracaso son los segundos, pues antes
los primeros obstáculos desafiantes, los caza-olas, se relegan y optan por volver al mundo de
la seguridad de un empleo.
Schollhammer (1980) divide a los emprendedores en cinco tipos de personalidades:
 El emprendedor administrativo. Hace uso de la investigación y del desarrollo
para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
 El emprendedor oportunista. Busca constantemente las oportunidades y se
mantiene alerta ante las posibilidades que le rodean.
 El emprendedor adquisitivo. Se mantiene en continua innovación, la cual le
permite crecer y mejorar lo que hace.
 El emprendedor incubador. En su afán por crecer y buscar oportunidades y
por preferir la autonomía, crea unidades independientes que al final se convierten
en negocios nuevos, incluso a partir de alguno ya existente.
 El emprendedor imitador. Genera sus procesos de innovación a partir de
elementos básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.
Existen otras formas de clasificar a los emprendedores:
a) Según la razón por la que emprenden:
 Para aprovechar una oportunidad, es decir, porque encontraron una

necesidad insatisfecha o un nicho de mercado desatendido, o porque tienen
una buena idea y desean desarrollarla por el gusto de verla hecha realidad.
12
Según el autor son aquellos que buscan oportunidades sobre todo en países en desarrollo en con la idea de hacer
fortuna.
11
 Por necesidad o porque el emprendedor se encuentra en una situación

desfavorable, es el caso si está desempleado, ya sea porque acaba de ser
despedido o porque ha decidido independizarse y requiere procurarse algún
ingreso económico.
b) Según el tipo de empresa que desarrollan:
 El emprendedor social busca a través de su creatividad, entusiasmo y

trabajo, producir un cambio social en beneficio de un sector de la población,
en general lo hace sin tener fines de lucro.
 El emprendedor que busca destacar en cierta área y ser modelo para otros;
por ejemplo en las artes, el deporte o la política.
 Si el individuo emprende dentro de una empresa que no es la suya se le
llama emprendedor interno (intrapreneur) y si lo hace en su propio
negocio con fines de lucro es un emprendedor externo (entrepreneur),
puede comenzar desde cero, adquirir una empresa ya existente o comprar
una franquicia, fabricar productos, ofrecer servicios o sólo comercializar de
forma diferente a la tradicional un producto que ya existe.
La empresa familiar
Las empresas familiares abundan en la historia, con frecuencia los parientes, en grupos tribales
de familias extendidas, cazaban juntos, sembraban juntos, gobernaban juntos, y participaban
en otras actividades similares para dar sustento y mejorar sus vidas. Conforme las economías
y los gobiernos comienzan a tomar forma, las familias crearon empresas que comunicaron
conocimientos y habilidades de una generación a otra. Los emprendedores generaron y
conservaron la riqueza que permitió el establecimiento de dinastías que sobrevivieron guerras
y hambrunas. En muchos países las empresas familiares han sobrevivido por siglos.
Para nuestro trabajo consideramos el término familia se referido a un grupo de personas
vinculadas por una historia compartida y un compromiso de compartir un futuro juntos, a la
vez que apoya el desarrollo y el bienestar de los miembros en lo individual. Esta definición
reconoce que pueden existir diferencias importantes en la composición de las familias. Entre
otras cosas, pueden variar con base en relaciones sanguíneas, representación generacional y
estatus legal.
Los expertos en empresas familiares intentan identificar las relaciones familiares y aplicar
clasificaciones a las empresas que evolucionan de una generación a otra. La empresa
administrada por el propietario es una empresa operada por un emprendedor fundador. Si
los hijos del fundador se convierten en propietarios y gerentes, esta segunda generación se
denomina sociedad entre hermanos. Un consorcio entre primos describe una empresa que
se encuentra en la tercera y subsecuentes generaciones donde los hijos de los hermanos
asumen las funciones de propiedad y administración. Sin importar la generación que dirija la
empresa, se siente la influencia de las otras generaciones.
12
Las empresas propiedad de familias y controladas por ellas, se encuentran entre las
organizaciones más grandes y antiguas. Houshi Onsen, un hotel y spa ubicado a unas horas de
Tokio, que fue fundado en el año 718, obtuvo el título de la empresa familiar más antigua en
2006, posterior a la desaparición de la compañía constructora de templos de Osaka Kongo
Gumi Company, fundada en el año 578, después de luchar por más de una década para hacer
frente a un sobreendeudamiento y recesión en su negocio principal. Las empresas familiares
son comunes e importantes, se estima que representan de 80 a 98% del total de empresas de
las economías de libre mercado y generan 75% del empleo total. En Estados Unidos13, las
empresas familiares contribuyen con 49% del producto interno bruto.14
Ventajas de una empresa familiar
Los beneficios asociados con la participación de la familia deben reconocerse y analizarse al

reclutar tanto a parientes como a miembros ajenos de la familia para trabajar en la empresa
familiar.
Un beneficio principal deriva de la fortaleza de las relaciones familiares. Los miembros de la
familia tienen una motivación única, puesto que la empresa es una empresa familiar. El éxito
de la empresa también es el éxito de la familia. Los estudios sobre empresas familiares han
analizado cómo es posible que la cohesión de la familia y la unidad del sentimiento y propósito
permita a los miembros trabajar en armonía hacia la consecución de una meta común que es
la del éxito de la empresa Los miembros de la familia suelen ser atraídos hacia la empresa
debido a los lazos familiares, y tienden a permanecer en la empresa en las buenas y en las
malas. Una depresión en la fortuna de la empresa podría ocasionar que los empleados ajenos
a la familia busquen mejores oportunidades en otra parte, pero un hijo o hija pueden negarse
a partir. El nombre de la familia, su bienestar y quizá su fortuna estén en juego. Además, la
reputación de una persona en la familia y en la comunidad empresarial pueden depender de si
él o ella pueden continuar el negocio que su madre o abuelo construyeron.
Las empresas propiedad de una familia suelen destacar este rasgo en sus materiales
promocionales para distinguirse de la competencia. Por ejemplo Johnson Company “SC
Johnson: una empresa familiar”.
Y tales mensajes no están sólo dirigidos a los clientes. Las empresas familiares pueden
transmitir un sentido de tradición y logro a los parientes que están considerando unirse a la
empresa y a los empleados ajenos a la familia que se han convertido en parte de una saga
épica. Después de todo, cualquier empresa que haya logrado una sucesión generacional ha
superado sin duda los desafíos y amenazas. El heroísmo verdadero surge cuando las empresas
se abren, sobreviven y prosperan. Todo aquel que acepte un cargo en la empresa debe aprender
la herencia y los logros de aquellas personas que la crearon y la hicieron crecer.
En su libro Family Businesses: The Essentials, Peter Leach resume lo que considera son las
ventajas de una empresa familiar.15
13
Fuente www.worldbank.org
14
Ernesto J. Poza, Family Business, 3a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2010).
15
Peter Leach, Family Businesses: The Essentials (Londres: Profile Books, 2007), pp. 4-10.
13
1. Cultura y valores de la empresa familiar, que proporcionan una guía para alcanzar las
metas compartidas.
2. Compromiso, la pasión que crece a partir del sentido de responsabilidad de la familia.
3. Conocimiento, aplicado como ventaja competitiva de los miembros de la familia que
aprendieron mediante una participación directa.
4. Visión a largo plazo, que abarca a la siguiente generación y no sólo al siguiente trimestre.
5. Cultura estable, que generalmente se encuentra en empresas de nicho, rentables, de bajo
perfil y perdurables.
6. Decisiones ágiles, como función de la confianza entre miembros de la familia.
7. Confiabilidad y orgullo, reconocidos por clientes, proveedores, acreedores y otras
entidades externas.
Desventajas de una empresa familiar
Incluso antes de crear una empresa, puede presentarse el conflicto entre los miembros de la
familia. El cónyuge, los padres, cónyuges de los hermanos y otras personas pueden acusar al
incipiente emprendedor de poner en riesgo a la familia al lanzar la empresa. Cuando esto
sucede entre parejas casadas, el resultado final con frecuencia es el fracaso del negocio o del
matrimonio. Desde la perspectiva de los miembros de la familia que se oponen, su postura
puede parecer razonable. El emprendedor puede estar apostando los ahorros para el retiro, los
fondos de la universidad de los hijos o la hipoteca de la casa. Las consecuencias pueden ser
graves.
Conforme la empresa crece, surgen diferencias inherentes a los valores y compromisos de la
familia y la empresa:
 Una familia es una unidad que equilibra las relaciones; una empresa debe hacer frente
a las diferencias en competencias y méritos.
 La familia busca preservar las tradiciones, mientras que la empresa debe innovar para
prosperar.
 Una familia es caracterizada por unidad y cooperación, mientras que una empresa
crece mediante diversidad y competencia.
 Las familias tienden a ser estables, mientras que las empresas, especialmente las que
compiten en la economía global, con frecuencia enfrentan inestabilidad.
 Para las familias, la lealtad suele estar por encima de la oportunidad, pero las empresas
con frecuencia deben estar atentas a las oportunidades que surgen tanto para la empresa
como para sus empleados.
Numerosas empresas cuentan con políticas que evitan contratar a miembros de la familia. La
justificación es que los empleados y los ejecutivos podrían mostrar una tendencia al
nepotismo16, sin importar sus competencias o desempeño. Por desgracia, en la realidad,
muchas empresas ofrecen empleo a los parientes sin importar sus habilidades y los mantienen
en planilla incluso cuando su bajo desempeño es evidente para todos. Con esto, no solamente
16
Nepotismo es la práctica de dar empleo a parientes dentro de la empresa familiar.
14
disminuye la efectividad de la empresa, sino que además estas prácticas afectan la moral de
los empleados competentes.
Co-emprendedores
Algunas de las empresas familiares son propiedad y son administradas por equipos de parejas,
los cuales son conocidos como co-emprendedores. Sus funciones varían dependiendo de su
formación y experiencia, pero sin importar la disposición, ambos individuos son parte integral
de la empresa. Una potencial ventaja de los equipos de parejas es la oportunidad de trabajar
con alguien en quien realmente se confía y compartir juntos una mayor parte de sus vidas. No
obstante, para algunas parejas, los beneficios pueden verse ensombrecidos por los problemas
relacionados con la empresa. Las diferencias de opinión respecto a las cuestiones laborales
pueden llevarse a la vida familiar y también puede suceder que se inviertan largas horas de
trabajo de las dos personas en una empresa en crecimiento que quedará poca energía para una
sólida vida familiar.
15
PARTE 2
EL PROCESO EMPRENDEDOR
Ser lo que somos, y convertirnos en lo que somos
capaces de convertirnos, es el único fin en la vida.
BARUCH SPINOZA
Las ideas y motivos para el reconocimiento de la oportunidad.
Como señala Minniti (2004), una de las imperfecciones más importantes del mercado, la
asimetría de información, es una de las fuentes de descubrimiento de posibles fallos de
mercado y oportunidades de los individuos. Las diferencias en las percepciones e
interpretaciones de la realidad llevan al descubrimiento por parte de algunos individuos de las
oportunidades (Gaglio & Katz, 2001).
Fraire A (2004), afirma que 9 de cada 10 ideas llevadas a cabo nacen porque el emprendedor
potencial descubre una necesidad o una oportunidad a partir de interactuar con un ramo del
mercado.
Las buenas ideas, afirma no siempre son únicas u originales. Muchos emprendedores cometen
un grave error al creer que su idea debe ser “única”. Creen que su proyecto depende de tener
una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las
quiera “robar”.17No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche
intente “quedarse” con él. En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con
especialistas de esa misma actividad (“¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria?
“¡Me la va a robar inmediatamente!”), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información
necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien
llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto
nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Algunos emprendedores se contagian de la fiebre de las nuevas iniciativas de negocio”, pues
les gusta el reto de triunfar (o fracasar) por ellos mismos, o desean evitar las circunstancias
indeseables que existen en otras empresas, como culturas laborales desagradables o
compromisos legales sofocantes.
Puesto que la idea del emprendimiento es la piedra angular de un proyecto, encontrar una idea
clara es un dolor de cabeza para quienes desean emprender.
Como se mencionó anteriormente, existe una habilidad de los emprendedores que es básica
para poder emprender. En esta parte la consideramos desde un enfoque pragmático.
Ampliamente difundida en el mundo de los negocios nos referimos a la teoría de la “alerta
17
[...] Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos
de las películas de espionaje.
16
emprendedora”18 Kirzner (1990), menciona a esta como la habilidad individual de descubrir

fallos en el mercado susceptibles de convertirse en oportunidades, es considerada una
capacidad cognitiva o rasgo del emprendedor, esencial para el inicio del proceso emprendedor.
Ray y Cardozo (1996) llamaron al término «conciencia emprendedora» (entrepreneurial
awareness), y lo definieron como la propensión a percibir información sobre objetos,
incidentes y pautas de comportamiento en el entorno, con especial sensibilidad hacia
necesidades e intereses no satisfechos y combinaciones novedosas de recursos. En todo caso,
subyace aquí la noción de que un nivel elevado de alerta emprendedora incrementa las
posibilidades de que una oportunidad sea reconocida.
El proceso de descubrimiento de la oportunidad viene precedido por una serie de factores que
contribuyen al conocimiento emprendedor (entrepreneurial knowledge), definido como «la
habilidad de tomar información conceptual y abstracta sobre dónde y cómo obtener recursos
infravalorados explícitos y tácitos y cómo explotar estos recursos» (Alvarez & Busenitz,
2001. El conocimiento previo del emprendedor no se distribuye de forma simétrica entre los
individuos (Shane &Venkataraman, 2000), lo que explica por qué unos descubren las
oportunidades y otros no.
Este conocimiento emprendedor no supone necesariamente un conocimiento específico de las
habilidades necesarias para la producción del bien o servicio que va a comercializar la
empresa. Para ello el emprendedor contratará a un experto en el tema, si lo estima necesario.
El conocimiento emprendedor se relaciona con la habilidad para descubrir oportunidades. Ello
queda plasmado en el siguiente párrafo de Kirzner (1979): «Una persona que posee
conocimiento no es simplemente por ello un emprendedor. Aunque un empleador contrate un
experto por su conocimiento, es el empleador más que el empleado el emprendedor. El
empleador puede no tenerla información que tiene el experto, pero el empleador está mejor
informado — él sabe dónde obtener el conocimiento y cómo utilizarlo de manera útil».
Shane (2000) en su obra señala 3 tipos de conocimiento previo relevantes para la

identificación de oportunidades emprendedoras: el conocimiento de los mercados, de las
formas de servir-los y de los problemas de los clientes. Asimismo señala que el emprendedor
descubre aquellas oportunidades que están relacionadas con su conocimiento previo,
conocimiento que está a su vez relacionado, en gran parte, con la formación y la experiencia
laboral del mismo
Longenecker J, Petty J, Palich L, Hoy F. (2012). Consideran tres tipos de ideas con las
cuales cualquier aspirante a emprendedor puede identificar sus objetivos:
 Ideas tipo A: aquellas relacionadas con ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes. Este tipo de idea
de nueva iniciativa de negocios puede ser la que tenga el mayor potencial “Está
18
Consultado de Revista Suma de Negocios 6, año 2015 pp.155-165. Artículo original: El emprendedor social,
análisis de la alerta social. Simón V., Sastre O. y Revuelto L. España 2015.
17
probado que algunos de los más grandes negocios se han construido a partir de
tomar una idea existente y aplicarla en un nuevo contexto”.
 Ideas tipo B: involucran tecnología nueva o relativamente nueva. Este tipo de
negocio puede suponer un alto riesgo, pues suele carecer de un modelo de éxito al
cual seguir, pero también puede tener un tremendo potencial.
 Ideas tipo C: basadas en ofrecer beneficios a los clientes a través de productos
nuevos y mejorados o de formas nuevas de llevar a cabo antiguas funciones.
Numerosas iniciativas de negocio las han adoptado, en especial en la industria de
los servicios, y están basadas en estrategias “yo también”, pero por lo general, se
distinguen gracias a características como servicio superior o precios más bajos
Apoyados por Shane, los autores mencionan en su libro que si uno no tiene una idea clara
acerca de lo que se quiere hacer, los autores identifican cuatro fuentes o motivos generadoras
de ideas mediante las cuales una persona con la chispa del emprendimiento puede encontrar
una idea o motivo que despierte su interés:
 La experiencia personal: Con frecuencia, el conocimiento obtenido de un
empleo presente o pasado le permite a una persona identificar posibilidades para
modificar un producto existente, mejorar un servicio, o convertirse en un
proveedor que satisfaga las necesidades de un patrón mejor que los proveedores
actuales, o duplicar un concepto de negocios en otro lugar. Ayuda a transformar
el conocimiento en know-how. Los contactos personales pueden ayudar a
contactar proveedores o descubrir una oportunidad. Las ideas de nuevas
iniciativas de negocio pueden ocurrírsele incluso como resultado de experimentar
con las circunstancias o desaguisados personales, en especial cuando el
emprendedor puede utilizar su experiencia laboral o habilidades técnicas para
solucionar los problemas en cuestión. Esta formación previa al descubrimiento de
la oportunidad ha de estar relacionada con la actividad que más tarde se va a poner
en marcha, pues esta característica facilita el hecho de que el emprendedor detecte
cuáles son las soluciones a los fallos de mercado y las necesidades del cliente
(Castrogiovanni, 1996), actuando la experiencia personal como un potenciador
de la detección de la oportunidad.19
 Pasatiempos e intereses personales: En ocasiones un pasatiempo se convierte en
algo más importante que en un entretenimiento para convertirse en un negocio.
Por ejemplo, las personas a las que les encanta la música puede poner en marcha
un negocio de venta de equipos de música, y a las que les gustan los libros pueden
analizar conceptos que los lleven a crear nuevas librerías. Los pasatiempos e
intereses personales pueden agregar una energía sorprendente al proceso de
creación de una nueva empresa.
 Descubrimiento accidental: Supone algo que se conoce como casualidad, la
facilidad de lograr descubrimientos deseables de manera accidental. Sin duda, la
19
Pre-startup planning and the survival of new small businesses: theoretical linkages. Journal of Management,
22(6), 801–822.
18
atención consciente desempeña un papel importante, pero cualquiera puede

tropezar con una idea útil en el curso de su vida cotidiana.
 Mantenerse atento al cambio: El cambio es una de las fuentes de ideas más
importantes para los emprendedores. Mientras que las empresas suelen preferir el
estatus quo — ¿por qué arreglarlo si no está roto?— los emprendedores son mucho
más propensos a reconocer el cambio como una oportunidad, y a que su
creatividad y flexibilidad se ajusten a él.
Simón Virginia, Sastre Olga y Revuelto Lorenzo (2015), agregan 2 elemento adicionales
de background o conocimiento del emprendedor, mayormente relacionados con el
emprendimiento social.
 Cercanía al problema social
Como señala Harsanyi (1969), «incluso en la vida económica, diversos aspectos
del comportamiento humano no pueden ser explicados sin reconocer que algunos
individuos están motivados en parte por motivos no económicos/o no egoístas».
Pero ¿qué es lo que distingue a las personas que se movilizan de una manera no
egoísta? La parte de la psicología que mejor trata esta incógnita es la que estudia
la motivación prosocial (Batson, 1987; Grant, 2008; Penner, 2005). En el campo
de estudio del emprendimiento, la motivación prosocial es considerada la
motivación que guía a los emprendedores sociales, la que los impulsa a tratar de
provocar un cambio social duradero. Frente a ello, la motivación que guía a los
emprendedores de negocios es la obtención de una compensación económica
(Campos-Climent, 2010; Contreras-Comeche & González-García, 2010). La
motivación prosocial se define como «el deseo de beneficiar a otras personas» sin
contrapartidas pecuniarias (Grant, 2008). Los estudios que se han llevado a cabo
en relación a sus efectos ponen de manifiesto que este tipo de motivación
incrementa la persistencia, la performance y la productividad (Bing &
Burroughs, 2001; Brewer & Selden, 1998; Korsgaard,Meglino & Lester,
1997). Cualidades básicas en el campo del emprendimiento. Para explicar la
motivación prosocial, Batson (1990) señala que la pregunta a la que hay que
responder no está relacionada con las diferencias entre un individuo altruista y
otro que no lo es. La pregunta a la que se debe responder en este caso es: ¿a quién
ayudamos?, es decir, ¿por quién estamos dispuestos a hacer un esfuerzo para
mejorar su estado actual? Si tenemos en cuenta la literatura psicológica más
tradicional sobre el altruismo, esta explica que realizamos esfuerzos para ayudar
a otros no como un fin, sino como un instrumento para hacernos sentir mejor a
nosotros mismos mediante sentimientos de placer, satisfacción y gozo que se
deriva de estas acciones (Batson, 1987). Por lo tanto, ayudamos a otros si nuestro
bienestar se ve afectado positivamente. Uno de los motivos por los que la angustia
de una persona puede provocar a su vez la angustia de otra es la empatía, definida
como el hecho de «sentir la misma emoción que otra persona está sintiendo»
(Batson, Fultz & Schoenrade, 1987). Por lo tanto, mediante los procesos
empáticos, los estados de ánimo de una persona se transmiten a otras. Para que la
19
empatía en situaciones de angustia se materialice en las personas es necesario un

conocimiento previo de esta situación de angustia. Como resalta Davis (1983), un
individuo desarrolla empatía a través de las experiencias observadas, por lo tanto,
no se puede desarrollar empatía ante una situación de angustia que no se conoce.
Por ello, es necesario que la persona que siente empatía esté en contacto con otras
que necesitan ayuda debido a una situación de angustia (Batson, 1987), y/o que
la persona que siente empatía haya pasado anteriormente por una situación
parecida o igual a la que actualmente está pasando la persona que sufre la angustia
(Preston & Waal, 2002). Por ello, para que una persona pueda sentir la
motivación prosocial, ha de estar cerca del foco del problema social (Grant, 2007,
2008), ya que es la empatía la que desarrolla en los individuos comportamientos
prosociales (Eisenberg & Miller, 1987), aumentando las probabilidades de que
estos se movilicen para intentar ayudar a las personas que viven una situación de
angustia. Esta cercanía al problema se ve reflejada en casos tan conocidos como
el de Muhammad Yunus, quien siendo natural de Bangladesh funda el banco de
microcréditos Grameen en1976 para proporcionar microcréditos a las personas
más desfavorecidas de este país capaces de realizar una actividad independiente y
creativa. Un caso similar es el de Trade Aid, emprendimiento que tiene sus inicios
en los años setenta, después de un viaje a la India en el que sus fundadores, Viy
Richard Cottrell, pudieron experimentar las condiciones en las que se encontraban
los refugiados tibetanos. A raíz de esta experiencia decidieron fundar Trade Aid
para ayudar a la venta de alfombras que estos refugiados se dedicaban a tejer.+
 Cercanía a otros emprendedores:

Ardichviliet (2003) señalan este aspecto como un factor relevante en la
identificación de oportunidades el papel de las redes sociales o capital social del
emprendedor. Las redes aportan valiosos activos al emprendedor, ya que
proporcionan acceso a información relevante y conocimiento útil, a recursos, a
otras redes, e incluso aganar legitimidad. En esta misma línea, Arenius y De
Clercq (2005) sugieren que los emprendedores hacen uso de las estructuras
sociales existentes para el reconocimiento y la materialización de la idea. En
general la literatura ha puesto de manifiesto que las redes sociales del
emprendedor pueden ser determinantes para la identificación de oportunidades20,
para la puesta en marcha de la actividad y para su éxito. Herrera-Hecheverri
(2009) señala como dimensiones clave de las redes a la hora de clasificarlas el
grado de diversidad o heterogeneidad de la red y el nivel de fortaleza de las
relaciones implicadas. Ruiz-Arroyo (2015) destacan la importancia del tamaño y
la fortaleza de la red. Rodan y Galunic (2004) hacen referencia a características
como tamaño, densidad, conectividad, jerarquía, fortaleza o centralidad. Si bien
la mayoría de los trabajos que se han centrado en el estudio de las redes de
emprendedores y sus efectos se han realizado en el ámbito de los emprendedores
20
Ozgen & Baron (2007) Social sources of information inopportunity recognition: Effects of mentors, industry
networks, and professional forums. Journal of Business Venturing, 22(2), 174–192.
20
de negocios, sus descubrimientos pueden ser perfectamente extrapolados al

campo de los emprendedores sociales. No solo porque, en esencia, posee las
mismas cualidades que el emprendedor de negocios (Leadbeater, 1997), sino
porque afronta similares retos (conseguir recursos, legitimidad, información, etc.).
Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurshìp y profesor

del Babson College de Boston, la estadística de los países desarrollados muestra que el
90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba
desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de
inspiración. Estas estadísticas se ajustan en gran medida a las fuentes de citadas
anteriormente.
Detectar las oportunidades
Freire (2004), expone un proceso para detectar oportunidades al cual denomina “lupa
deductiva”, sintetizado en cinco pasos:
1) Lupa general: definir las áreas de la actividad.

Es decir listar todas las áreas que se relacionan con la actividad que hoy se está
realizando. Prestar atención a los detalles técnicos y conceptuales que implicaría
realizar un emprendimiento parecido a la actividad observada.
2) Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados

desarrollados.
Consiste en ponerle un puntaje a las actividades del listado, elegir las que más le
guste y zambullirse en leer y aprender todo lo que haya de esa industria en
mercados desarrollados. Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los
mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales
de Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los Estados Unidos, cuáles
operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades.
También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de
ese ramo y las perspectivas del mercado. A través de Internet se puede acceder
a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras especializadas.
Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre compañías que
cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es
determinar si las acciones de, por ejemplo. Coca Cola, están caras o baratas. Para
evaluar esto, deben realizar un exhaustivo análisis del sector de esas compañías,
que es justo lo que necesitamos. Quienes cuenten con los recursos necesarios,
también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que
hayan elegido —en los Estados Unidos y muchos otros países, se realizan
regularmente una vez al año— y eventualmente tener reuniones con personas
relevantes de ese sector.
21
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año, pero en
algún momento uno debe llegar al punto de construir un “mapa mental” sobre
cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial.
3) Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.

El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local.
Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente: uno puede analizar
las disparidades (los gaps)21 respecto del mercado desarrollado, y a partir de allí
hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado
local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos
detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector;
por ejemplo, si aún no existen las mega agencias de publicidad, o si hay muchas
tiendas pequeñas especializadas por actividad, etc. También aquí es fundamental
saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos,
pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy “voluntariosos”
encontrar la forma de hacer de lo que se denomina “comprador misterioso”
(mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente
útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se
suelen concentrar todos los jugadores relevantes.
4) Lupa dinámica: analizar el curso probable.

El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que
determinan que las diferencias entre los mercados desarrollados y no
desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar
mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la
rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Los gaps son muy
evidentes en nuestra realidad pero muchas veces ni siquiera nos damos cuenta.
Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un
punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad
y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no
desarrollados.
5) Lupa fina: enfocarse en lo particular.

El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que
ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero
concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una
necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado?
Sólo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuán
atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia
ganadora.
21
Aunque la globalización produzca la convergencia y reducir los gaps, que son las diferencias “brechas” dentro de
una misma industria.
22
Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese
segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los
proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el
economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese
segmento. Para ello se deberá analizar el entorno respondiendo las preguntas
adecuadas respecto a:
 Competidores
 Competidores
 Productos sustitutos
 Clientes
Estos cuatro puntos de análisis se pueden analizar en el esquema creado por Michael Porter
conocido como “diamante”22 el cual permite ver de forma fácil la interacción de las fuerzas
A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber detectado una idea con
potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al
22
Fuente: Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
23
cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del
mercado en el que parece haber una oportunidad disponible.
El modelo de negocio
Ya completados los dos puntos anteriores es tiempo de empezar a crear el modelo de negocio
que el emprendedor va a utilizar.
El término modelo de negocio es un concepto relativamente nuevo como tal, aunque su
utilización ha existido y ha sido recomendada desde hace varias décadas. Al revisar el uso de
dicho concepto, encontramos la referencia a su aplicación de diversas maneras, por ejemplo,
algunos autores se refieren a él como la manera en que una compañía hace negocios
(estrategia), mientras que otros autores se enfocan en el aspecto visual de integración de
elementos del modelo.
El término fue empleado por primera vez en 1954, por Peter Drucker y su primera aparición
en un artículo académico fue en 1957, por parte de Bellman, así como en el título de un artículo
en 1960 por Jones. Algunos conceptos similares han sido utilizados, tales como “idea o
concepto de negocios”, sin embargo, el término modelo de negocio aumentó su difusión en
los años noventa, cuando los modelos de negocios comenzaron a discutirse incluso en la
internet.
Así, aunque los negocios han existido siempre y también los emprendedores que los han
llevado a cabo, el término demostró sus beneficios en el ámbito estratégico y operativo,
especialmente de nuevos negocios.
Un modelo de negocio (también conocido como diseño de negocios) describe la forma en que
una organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o social. El término abarca
un amplio rango de actividades que conforman aspectos clave de la empresa, tales como el
propósito de la misma, estrategias, infraestructura, bienes que ofrece, estructura
organizacional, operaciones, políticas, relación con los clientes, esquemas de financiamiento
y obtención de recursos, entre otros.
Según lo expuesto, un modelo de negocio podría ser un diagrama de los componentes clave
de la empresa a integrar al iniciar y operar la misma. Una estructura que será ciertamente útil
y eficaz si se sigue paso a paso cada uno de los bloques estratégicos que lo conforman. El
emprendedor puede auxiliarse de la planeación estratégica como una buena herramienta,
considerando que existen elementos fundamentales de planeación estratégica para un negocio,
que facilitan el desarrollo del modelo, entre los más recomendados se encuentran:
 Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 Análisis de la industria y del mercado (incluso la competencia).
 Análisis técnico–operativo.
 Análisis organizacional y de gestión del recurso humano.
 Análisis financiero.
24
De acuerdo con un estudio de Stonehouse & Pemberton (2002) “esta combinación de

elementos tiene una asociación positiva con la planeación a largo plazo”.
Al planear un negocio es necesario definir hacia quién se quiere enfocar el producto o servicio,
ya que el cliente tiene una influencia positiva en el posicionamiento y larentabilidad de la
empresa, hecho que se ha confirmado en diversos estudios.
La importancia de un modelo de negocio para el emprendedor es que, por lo común, la
planeación que se aplica al inicio de las operaciones de la empresa determina su éxito o
fracaso. Un modelo de negocio es la forma en que se llevará a cabo una actividad de servicios
o manufactura, para que sea rentable y se obtengan beneficios económicos.
Ramírez cita a Rappa (2005), quien señala que el modelo de negocio es “el mecanismo por
el cual un negocio describe la mecánica para la creación de valor económico”. Es decir, es una
representación clara y concreta de cómo una empresa espera ofrecer una propuesta de valor a
sus clientes, lo cual implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación u
operación.
Aspectos que comprenden los modelos de negocio
 Seleccionar a sus clientes.
 Segmentar sus ofertas de producto/servicio.
 Crear valor para sus clientes.
 Conseguir y conservar a los clientes.
 Salir al mercado (estrategia/canales/logística/distribución).
 Definir los procesos clave de negocio que deben llevarse a cabo.
 Configurar sus recursos para utilizarlos eficientemente.
 Asegurar un modelo de ingreso adecuado, que satisfaga a todos sus clientes
internos y externos
El diseño del modelo de negocio que se seleccione no es definitivo, sino que debe evolucionar
ante el entorno cambiante, lo que generará variaciones en el futuro de los modelos generados
en el presente.
Magretta (2002) propone que un nuevo modelo de negocio debe enfocarse en diseñar su
producto/servicio para una necesidad conocida, a través de un proceso innovador, o incluso
basado en una mejor manera para hacer, diseñar, vender o distribuir un producto o servicio ya
existente. Un modelo exitoso debe representar una mejor opción entre las ya existentes en el
mercado; además debe tratar de ofrecer mayor valor al grupo de clientes en los que se enfoque,
así como tratar de reemplazar la manera antigua de hacer las cosas y volverse un estándar que
siguientes generaciones traten de mejorar.
Un modelo de negocio tiene tres funciones esenciales:
 Guía las operaciones de una compañía al prever el curso futuro de la empresa y ayuda
a planear una estrategia para el éxito.
 Atrae a líderes e inversionistas.
25
 Obliga a los emprendedores a “aterrizar” sus ideas en la realidad.

Características del modelo de negocios
Para que un modelo de negocio resulte atractivo y proporcione ganancias, debe poner especial
atención en los siguientes puntos:
Bajos costos
Si la compañía tiene los mismos costos que sus competidores, entonces tendrá las mismas
ganancias.
Por tanto, para aumentar el margen de ganancias debe disminuir los costos y así hacer
frente a la competencia. Algunas medidas que se pueden tomar para mantener los costos lo
más bajo posible son: ser el número uno en el área o sector, teniendo un muy buen control,
esquema administrativo modesto, materias primas superiores y tecnología con alto control
de calidad. Las compañías que buscan ahorrar en tecnología y calidad a la larga pueden
presentar un aumento en los costos de sus productos, ya que éstos suelen tener más fallas
y/o rechazo por parte de los compradores. El consumidor concibe como mayor valor el
hecho de que el costo se disminuya, y esto se puede dar mediante diferentes medidas:
aumento de la confiabilidad del producto, que éste sea de más fácil uso, aumento de la
garantía y entrega rápida, entre otras.
Innovación o diferenciación
La empresa debe hacer algo diferente al resto de sus competidores en la cadena de valor,
es decir, en todas sus actividades y costos en el proceso de producción, desde la adquisición
y manejo de materias primas, el procesamiento y el resultado final o producto terminado.
La razón por la que es necesario este punto es que si la empresa ofrece lo mismo que sus
competidores, entonces los consumidores no tendrían por qué preferirla sobre las demás.
El valor que la compañía obtiene de su diferenciación con otras depende también del precio
y margen de ganancias.
La compañía puede establecer un precio de entrada al producto y si éste tiene éxito puede
vender el producto a mayor precio y obtener un margen de ganancia mayor, considerando
siempre la sensibilidad que el cliente tenga respecto al costo-beneficio que el mismo le
brinda.
La diferenciación o innovación debe ser de valor para el comprador, y se proporciona al
reducir el costo o aportar una mejor o mayor utilidad al producto, la diferenciación debe
ser real y percibida por el cliente (esto es, no sólo tangible, sino de importancia para el
cliente), de otra forma no habrá una preferencia por el producto.
Algunas otras formas de establecer diferenciación en la cadena de valor incluyen trato al
cliente, tiempo de entrega, garantía, calidad y servicio, entre otras. Las compañías que
agregan diferenciación en sus productos y procesos son atractivas también para hacer
inversiones en ellas, contrario a las empresas que venden productos simples o sin valor
26
agregado, que deben mantener sus precios al mínimo, ya que el precio es el factor
determinante para que el cliente adquiera dichos productos. Las empresas deben lograr una
combinación de mejor uso de recursos y más ideas de valor; esta mezcla puede eliminar la
competencia, al tiempo que favorece incluso la disposición del cliente para pagar más por
adquirir el producto.
Por otra parte, las empresas que desean tener éxito y permanecer en un mercado de alta
competitividad como el que se vive hoy en día, deben confrontar varios retos, según
recomienda Lewis (2007), por lo que deben plantearse modelos de negocio que tengan en
cuenta las siguientes características, entre otras:
 El uso de tecnologías apropiadas (que favorezcan su eficiencia técnica, operativa,
administrativa, financiera y de mercado).
 Basar el modelo en la eficiencia en el uso de recursos como el capital y el trabajo
(el uso óptimo y eficiente de recursos es clave para competir, tal como ya se
mencionó).
 La producción local, por una cuestión lógica de reducción de costos, y para una
mayor adaptabilidad del producto a las características y necesidades locales,
además, no sólo debe centrarse en el consumidor o en el producto, sino que debe
observar toda la arquitectura del sistema que crea valor social y económico para
poder retener a sus consumidores y aliados.
Elementos
Los principales elementos que componen a un modelo de negocio, según Chesbrough y
Rosenbloom,son los siguientes:
 Propuesta de valor: ésta se obtiene mediante una descripción del problema del
consumidor, el producto que resuelve ese problema y el valor de ese producto desde
la perspectiva del consumidor.
 Segmento de mercado: es el grupo de consumidores a los que va dirigido el producto,
reconociendo que los distintos segmentos del mercado tienen diferentes necesidades.
En ocasiones el potencial de un producto sólo se aprovecha cuando se dirige a un
nuevo segmento de mercado que resulta ser más adecuado.
 Estructura de la cadena de valor: posición de la compañía y las actividades en la
cadena de valor, así como la forma en que la compañía captura o genera el valor creado
en la cadena.
 Generación de ingresos y ganancias: forma en que se generan los ingresos (mediante
ventas, arrendamientos, suscripciones, etc.), el costo de la estructura y los márgenes
de ganancia.
 Posición de la compañía en la red de oferentes (competencia): identificación de
competidores, compañías complementarias, proveedores y consumidores. La
determinación de estos componentes permite utilizar las redes para hacer llegar mayor
valor al consumidor.
27
 Estrategia competitiva: manera en que la compañía intentará desarrollar una ventaja

competitiva, aprovechable y sostenible, por ejemplo, a partir de los costos,
diferenciación o eficiencia de operaciones.
Según Osterwalder y Pigner (2009), existen nueve elementos esenciales en el modelo de
negocio, y éstos cubren las principales áreas del negocio: consumidores, oferta, infraestructura
y viabilidad financiera:
1. Segmento del mercado: los consumidores constituyen el elemento primordial de
cualquier modelo de negocio, sin ellos la compañía sería incapaz de sobrevivir mucho
tiempo. Podemos definir distintos segmentos del mercado y la compañía debe decidir a qué
segmento de mercado le interesa llegar. Esto permitirá que desarrolle estrategias dirigidas
a esa población y entender mejor sus necesidades.
2. Propuesta de valor: es la razón por la cual los consumidores prefieren a esa empresa
sobre las demás. Forma en que la empresa resuelve un problema o satisface una necesidad
del cliente. Por lo general son soluciones innovadoras, que presentan una nueva oferta o
tienen ciertas características distintivas. Las propuestas pueden ser cuantitativas, como el
precio, velocidad en el servicio, o cualitativas como un diseño innovador en el producto,
etc. (vea el capítulo 2 Creatividad).
3. Canales de distribución: es la forma en que la empresa hará llegar los productos a sus
consumidores. Estos canales juegan un papel importante en la experiencia del consumidor,
además de dar a conocer los productos y servicios de una compañía, permiten a los
consumidores evaluar fácilmente la propuesta de valor.
4. Relación con los consumidores: la empresa debe establecer el tipo de relación que desea
con los segmentos de mercado que le interesan. Las relaciones pueden ser de dos tipos:
personales y automatizadas. Puede incluir aspectos como asistencia personal al consumidor
y atención a necesidades particulares del consumidor, entre otras.
5. Flujos de efectivo: es imprescindible que la empresa se cuestione hasta qué precio estaría
dispuesto a pagar por su producto un consumidor del segmento de mercado al que se dirige
y con base en esto, elegir la estrategia de precio. Asimismo, qué otras formas de generación
de ingresos puede tener la empresa, adicionales a la simple venta del producto.
6. Recursos clave: bienes más importantes para trabajar el modelo de negocio. Permiten a
la empresa crear y ofrecer la propuesta de valor, mantener relación con los segmentos del
mercado y, por supuesto, obtener ganancias; incluye todos los tipos de recursos: físicos, de
información, técnicos, humanos y financieros.
7. Actividades clave: describe las acciones más importantes que una empresa realiza para
hacer funcionar su modelo de negocio, pueden relacionarse con la producción, la
prevención y solución de problemas o el desarrollo de sistemas de soporte a la logística de
operación.
28
8. Socios clave: red de proveedores y socios que hacen funcionar el modelo de negocio.
Implica crear alianzas estratégicas para optimizar el modelo de negocio, reducir el riesgo,
o adquirir recursos. Las alianzas pueden ser entre no competidores, competidores,
distribuidores, financieros o proveedores para asegurar abastecimientos confiables.
9. Estructura de costos: incluye todos los costos en que se incurre, tanto para poner en
marcha el modelo de negocio, como para crear y entregar el valor ofertado en la propuesta,
así como mantener las relaciones con el consumidor, y generar ingresos. Los costos pueden
calcularse una vez que se definen los recursos, actividades y socios clave. Los costos deben
minimizarse en cualquier modelo de negocio, ya sea bajando costos u ofreciendo una
propuesta de alto valor que aprecie el cliente.
Ramírez (2007) señala que existen diferentes elementos que conforman los modelos de
negocio, ya que éstos dependen del giro del mismo, pero indica que los componentes generales
son los siguientes:
 Concepto de negocio: los clientes invierten en un producto/servicio si les ofrece algo
diferente a la oferta de la competencia. Se trata del valor para el cliente, si es que éste
percibe ventajas en el precio, en el servicio posventa o en su funcionalidad.
 Diferenciación del producto o servicio: es cuando el cliente percibe que obtiene más
valor del que otros productos ofrecen. Existen ocho tipos de diferenciaciones: ventajas
del producto, adelantarse a la competencia, ubicación, servicio, combinación de
productos/servicios, funcionalidad, alianzas con otras empresas y reputación.
 Diferenciación mediante bajos costos: con esta ventaja el cliente percibe que el costo
del producto/ servicio es menor al de la competencia, con relación al beneficio que
recibe de él.
 Mercados y clientes: el alcance define los segmentos de mercado o áreas geográficas
en donde se ofrecerá el valor, así como la definición de los diferentes tipos de
productos o servicios derivados del valor. Una empresa puede definir su mercado tanto
de modo residencial, con base en el estilo de vida e ingresos, como empresarial,
tomando en cuenta su ubicación y sofisticación técnica.
 Dimensionamiento financiero: una parte importante de beneficiarse del valor que las
empresas ofrecen a los clientes es contar con una estrategia de fijación de precios
apropiada. Si se cuenta con una mala estrategia de precios, no sólo se disminuyen
ganancias, sino que también pudiera significar el acabar con el producto. El precio
puede ser fijo, negociable, determinado por subasta o por intercambios, entre otros,
dependiendo de la estrategia que defina la empresa.
 Modelo de ingresos: un factor crucial del análisis del modelo de negocio es la
determinación de las fuentes de ingresos y beneficios de la empresa. En la actualidad,
la mayor parte de las empresas recibe sus ingresos directamente de la venta de sus
productos o servicios. Algunas otras empresas reciben sus ganancias de la venta de los
productos o servicios, además de los servicios que brindan. Si se tiene una idea clara
de las fuentes de ingresos, la empresa podrá tener la posibilidad de tomar mejores
decisiones estratégicas.
29
 Cadena de valor y estructura de procesos: para entregar valor al cliente, las empresas
deben realizar actividades que apuntalan el valor, esas tareas se interconectan para
generar valor a la empresa. Estas actividades son conocidas como cadena de valor,
debido a que el valor es agregado a los componentes o al conocimiento conforme
avanza dentro de la cadena; para ofrecer mayor valor a los clientes, las empresas deben
seleccionar con cuidado cuáles actividades realiza y cuándo las ejecuta.
 Recursos e infraestructura: define la implementación (operación), mediante los
recursos e infraestructura (organización) de la empresa, al identificar su relación con
la estrategia, la estructura, los sistemas y la gente.
 Capacidades en entrega de servicios o productos: permite a las empresas tener una
ventaja competitiva porque ofrece a los clientes un mejor valor que sus competidores.
El grado en el que la ventaja es sostenible depende de cuán inimitable y difícil de
sustituir sea. Hay tres razones por las que es difícil replicar o adquirir estas ventajas:
• Es difícil imitar el contenido histórico en el cual se desarrollaron las ventajas.
• Toma tiempo desarrollar las capacidades, dado que existe una gran ventaja de
los iniciadores, la cual es complicada de igualar (alcanzar).
• En principio es complicado identificar las ventajas competitivas y, por tanto,
encontrar la manera de imitarlas o copiarlas.
 Sustentabilidad: para sostener una ventaja competitiva, las empresas pueden, de
acuerdo con sus capacidades, entorno y tecnología empleada, utilizar alguna de las
siguientes estrategias genéricas: la de bloqueo creando barreras para que no las imiten,
innovación frecuente o mediante alianzas estratégicas para fortalecer su modelo de
negocio.
Un modelo de negocio también se adapta a la situación económica del entorno, de modo que
la empresa desarrolla nuevos modelos de negocio que le permiten seguir siendo competitiva
en la medida que los requerimientos del mercado lo exigen, por tanto, el modelo no es fijo ni
permanente, y debe ajustarse de acuerdo a los cambios en el medio (interno y externo) de la
empresa.
Para que las actividades de negocios sean exitosas, es decisiva la forma en que la empresa
articula su modelo de negocio y la manera en que se apoya en el desarrollo socioeconómico
potencial; siempre con el reconocimiento de que el modelo de negocio es el método con el
que una empresa construye y usa sus recursos para ofrecer un mayor valor a sus clientes,
mayor que el ofertado por la competencia, y con el mejor rendimiento esperado, de tal forma
que le permita tener una ventaja competitiva sostenible y desempeñarse más eficientemente
que sus competidores en el corto, mediano y largo plazos, analizando oportunidades y
optimizando constantemente sus componentes, interrelaciones y entorno, así como los
cambios en los mismos.
30
PARTE 3
EMPRENDIMENTO Y DESARROLLO DE LATINOAMÉRICA
Nosotros debemos ser el cambio que
queremos ver en el mundo.
GANDHI
Como hemos tratado a lo largo de la lectura una característica de los emprendedores es que
buscan el desarrollo personal. Si ampliamos el enfoque de desarrollo personal hacia un
desarrollo de la sociedad en general, vemos que son los emprendedores los principales
motores que mueven la sociedad, pues su interrelación permanente con su entorno hace lograr
el desarrollo colectivo.
En esta parte analizaremos el desarrollo desde tres lados: la educación, el desempleo y el
desarrollo local.
Emprendimiento y educación.
Para poder analizar la relación existente entre los conceptos de educación y de
emprendimiento, es necesario definirlos. Como el término emprendimiento ya ha sido
definido, sólo resta hacer lo propio con el término educación.
Resulta interesante la definición expresada por las Naciones Unidas (1968), según la cual el
concepto de educación incluye toda una gama de medios complementarios por los cuales se
trasmiten el conocimiento, los valores y las especializaciones, y se modifican los patrones de
comportamiento.
Comprender la relación entre estos conceptos ayuda a esclarecer una pregunta frecuente que
surge al estudiar el tema de emprendimiento, y que tiene que ver con si los emprendedores
nacen o se forman.
Como vimos en la parte uno hay habilidades que no se pueden modificar, no totalmente, pero
hay otras que son aprehensibles (Freire, 2004)
Silvia Sioli, una empresaria y académica argentina expresó: “Si la educación es el medio por
el cual logro modificar actitudes y comportamientos, casi diría que hay una relación absoluta
entre educación y entrepreneurship; vale la pena, entonces, pensar en educar a los
emprendedores. Puede ser que haya muchos emprendedores que nazcan, pero seguro que
todos necesitan hacerse y capacitarse como tales”23.
23
Palabras expresadas en el V Encuentro de Empresarios, organizado por la Asociación Cristiana de Dirigentes de
Empresas (ACDE), realizado en Buenos Aires, 2002.
31
Lo expresado en el párrafo anterior es coincidente con las, ya expuestas, ideas de Drucker y

Marshall, debido a que ambos, en diferentes momentos históricos, han reconocido que los
individuos son capaces de adquirir nuevas actitudes y aprender a ser emprendedores.
Howard Rasheed (2000) expresa que la educación en entrepreneurship puede afectar los
atributos que tengan los individuos y puede forjar actitudes emprendedoras en ellos. Puede
promover cualidades psicológicas favorables para la actividad emprendedora, tales como la
auto confianza, la autoestima, la auto eficacia y la necesidad de logro. Inclusive, la educación
en entrepreneurship para los jóvenes, puede colaborar en evitar la generación de actitudes
socialmente no deseables, como la vagancia o la delincuencia.
A su vez, Stevenson (2000) afirma que el entorno es importante y que es más factible que un
individuo pueda comenzar a tener actitudes emprendedoras si actúa en un contexto en el que
se facilita el reconocimiento de la oportunidad y su persecución. Lo expresado párrafos atrás
puede comprenderse aún más, si se analiza el proceso de socialización que atraviesan los
individuos. Por otro lado, al considerar que la educación puede influir en la conducta
emprendedora, cabe estudiar el rol que le compete al estado en ese sentido. Estos dos puntos
se desarrollan a continuación.
La socialización y el espíritu emprendedor
Los individuos se socializan de dos maneras. Por una parte existe la socialización primaria.
Esta es la que el individuo experimenta en sus primeros años de vida y de aquellas personas
que tienen contacto con él, que generalmente pertenecen a su familia. Los niños reciben una
imagen recortada de la realidad y creen que así es LA REALIDAD. También adquieren
actitudes que sus mayores le transmiten, formas de comportamiento familiares que a ellos se
les impregnan y ven como la única manera de hacer las cosas. Esto forma parte de la historia
que cada individuo tiene consigo. (Berger y Luckman, 1984)
Por otra parte, aparece luego la socialización secundaria. Ésta tiene lugar cuando el niño entra
en contacto con otras personas y comienza a involucrase en instituciones sociales. Es decir
cuando comienza a ir al jardín, al colegio, a un club, etc.
Allí se encuentra con otra porción de la realidad y se da cuenta que el mundo de su casa no es
EL MUNDO y empieza a ampliar su visión. En la sociedad encuentra modos nuevos de
comportamiento y reglas de convivencia, que comienza a conocerlas por medio del juego para
luego aplicarlas en su vida. (Berger y Luckman, 1984).
En ese sentido, puede observarse que las cualidades de los individuos se van formando a lo
largo de su vida y que las características que el individuo posee en forma innata se van
potenciando, atrofiando, o complementando, a medida que el individuo se va socializando.
Podría pensarse que el ser humano logrará desarrollar un espíritu emprendedor en la medida
que su proceso de socialización lo acompañe en ese camino.
De esta manera cobra vital importancia la educación. No será igual el comportamiento
emprendedor de un individuo que en su proceso de socialización no ha recibido ningún
ejemplo de espíritu emprendedor, al de aquel que si ha podido observar y aprender actitudes
32
propias de un emprendedor. Tales como la búsqueda de caminos alternativos, la toma de

riesgos, el aprovechamiento de las oportunidades, el pensar ideas innovadoras, el ser
perceptivo y tener motivación, entre otras tantas.
Cabe aclarar que en dicho proceso de socialización están incluidas todas las interacciones que
la persona realice con otras personas o instituciones de la sociedad. Por ello, no son solamente
importantes la familia y la escuela, sino que también lo son las otras instituciones con las que
se relacione el individuo, como un club, una iglesia o una empresa, entre otras.
Peter Druker (1985) dijo que el entrepreneurship es una práctica. Es un comportamiento, es
decir una conducta y una actitud. Por eso, y retomando la idea de los párrafos anteriores que
expresa cómo por medio de la educación se modifican comportamientos, puede concluirse
que existe una estrecha relación entre espíritu emprendedor y educación24.
Por ello resulta importante la inclusión del tema emprendedurismo en la currícula escolar. Un
estudio realizado muestra que la educación emprendedora en Latinoamérica se concentra
mayormente en las universidades más no en las instituciones de formación básica25.
Mario Dehter(2001) planteó en su trabajo “Responsabilidad Social de las Universidades
Hispanoamericanas para la Animación de la Cultura Emprendedora Regional”, que las
universidades hispanoamericanas no han logrado dar respuesta a las necesidades sociales
relacionadas con el desarrollo empresarial y la generación de empleo. Este autor cuestiona si
las mismas no se han concentrado demasiado en la formación del conocimiento, y han dejado
de lado transferirlo adecuadamente en función de los intereses y necesidades específicas de
las regiones. A su vez, este autor cita a Alan Gibb, cuando éste critica a las metodologías
tradicionales de enseñanza por no favorecer y propiciar actitudes emprendedoras.
Dehter (2001) expresa también que las universidades se han concentrado en la enseñanza de
habilidades, entonces el alumno logra acercarse al conocimiento, pero principalmente en un
contexto teórico y generalmente actúa en forma pasiva. Agrega que el alumno necesita
complementar lo que recibe con su intuición o con otras herramientas como para salvar las
diferencias entre los conocimientos adquiridos y la realidad. Y este autor concluye que, es
necesario incluir en la formación de los profesionales, además de los conocimientos teóricos,
aquellos que les permitan tener características emprendedoras, que no hay por qué considerar
que ser científico y ser un empresario exitoso es incompatible.
El emprendimiento y el desempleo
Audretsch (2002) afirma que la relación entre desempleo y emprendimiento es ambigua. Por
una parte, al existir desempleo disminuye el costo de oportunidad de encarar un
24
Asimismo existen estudios empíricos que muestran que la enseñanza del entrepreneurship en estudiantes de nivel
intermedio provoca efectos positivos sobre las cualidades relacionadas al perfil emprendedor. Por ejemplo el
realizado por Rasheed (Newark, New Jersey Public, EEUU)
25
Chile ya puso en marcha un programa tendiente a impulsar la mentalidad emprendedora y los emprendimientos, y
uno de sus puntos trata de la inserción curricular del tema en la educación básica y media.
33
emprendimiento. En este caso el aumento del desempleo guía el inicio de actividades

independientes porque ha bajado el costo de oportunidad de estar empleado en una empresa.
Por otra parte, dado que el desempleado tiende a poseer bajas dotaciones de capital humano y
poco del talento requerido para empezar y sostener una nueva firma, en este aspecto el alto
desempleo se asocia con un bajo grado de inicio de actividades.
A su vez, un bajo porcentaje de emprendedurismo puede ser consecuencia de bajos niveles de
crecimiento económico. Lo cual refleja también altos niveles de desempleo. En este punto,
también estaría asociado el alto desempleo con bajos niveles de emprendedurismo.
Por otro lado, también hay que considerar que si aumenta el número de emprendimientos,
tiende a disminuir el número de desempleados. Porque el emprendedor ya no está
desempleado y porque de su emprendimiento pueden surgir nuevos puestos de trabajo.
Sin embargo, un bajo porcentaje de supervivencia de empresas combinado con el limitado
crecimiento de la mayoría de las pequeñas empresas insinúa que la contribución al empleo es
limitada, lo cual no es acorde con plantear la segura disminución del desempleo.
En suma, este autor resalta que no existe una relación clara entre desempleo y
emprendedurismo, y se basa en evidencia empírica en relación a los países de la OCDE,
estudiados en un período reciente. Sin embargo expresa la importancia que puede tener el rol
del emprendedurismo para disminuir el desempleo. Y expresa la necesidad de estudiar estas
relaciones en los países en vías de desarrollo.
Esta idea de la importancia del emprendedurismo en la generación de empleo es coincidente
con lo planteado por Alicia Chelen (1999). Ella expresa que por medio del aumento en las
cualidades emprendedoras se crearían nuevas empresas pequeñas y medianas lo cual generaría
aumentos en el empleo.
Cabe destacar que por medio del emprendimiento no sólo puede disminuir el desempleo, sino
que también existen efectos positivos que se generan en los individuos debido a que pasan de
la baja autoestima de estar desempleados a la autovaloración de su tarea y en consecuencia de
sí mismos (Duran y Lukez, 2003).
A su vez, ayudar a la gente joven a adquirir un espíritu emprendedor fomenta el desarrollo
empresarial y propicia que los individuos busquen ser empleadores y no empleados. Y esto,
además de colaborar con la disminución de la pobreza y el desempleo, representa uno de los
motores más importantes del crecimiento de una región (Roy Thomasson, 2003).
La innovación es un factor clave en el crecimiento de un emprendimiento, para que permita
seguir dando empleo a la sociedad. En cambio, si hay pocos emprendedores innovadores se
generarán escasas oportunidades de empleo, lo que forzará a algunos trabajadores sin especial
interés ni cualidades innatas para dirigir sus propias empresas a aceptar oportunidades
laborales con un potencial de crecimiento bajo.
34
Emprendimiento y desarrollo local

Si se aplica el concepto de desarrollo elaborado por Amartya Sen a la teoría del desarrollo
local26, puede decirse que éste busca que los individuos de un territorio aumenten sus
libertades fundamentales.
Y dentro de estas libertades fundamentales, están incluidas las posibilidades que poseen los
sujetos de tener oportunidades de desarrollar procesos productivos, que les permitan generar
su propio empleo y riqueza. Y que además les permitan mejorar su calidad de vida, teniendo
en cuenta que esto implica que puedan tener la posibilidad de optar y de vivir de acuerdo a su
propia cultura, la posibilidad de cuidar el medio ambiente, de tener acceso a la salud y a la
educación, y de elegir en qué lugar quieren vivir, entre otras cosas.
Cabe destacar que, a diferencia de la forma tradicional de buscar el desarrollo de una
comunidad, en la que los lineamientos, la manera y la metodología surgen desde el exterior
de la comunidad, el desarrollo local parte de las necesidades locales, de los recursos locales y
de la decisión de los agentes locales. Éste busca fomentar las capacidades de los individuos y
del lugar en el que habitan, busca aumentar esas libertades fundamentales que ellos poseen y
retroalimentarlas positivamente. Por ello, el desarrollo local plantea la necesidad de que sea
utilizado el potencial endógeno de la zona, y se fomente por lo tanto la innovación y la
creación de empresas locales.
El actor social que promueve el desarrollo se convierte en un agente de desarrollo y a él le
competen diferentes tareas. Por una parte debe intentar integrar a los diferentes sectores y
actores de la sociedad, también debe mediar entre éstos, coordinar información, articular
necesidades, recursos, ideas e intentar que exista una fluida comunicación y una fuerte
conexión entre ellos. También tiene que articular entre lo económico, lo político y lo social y
tomar conciencia de los efectos de estas articulaciones. Además, si bien el actor social no
necesariamente está ligado a la toma de decisiones, él puede conectarse con los organismos
encargados de ésta y articular las demandas sociales con los mismos, y puede generar las
condiciones necesarias para la toma de decisiones en torno a un proyecto.
Por último, cabe destacar que el agente de desarrollo tiene una tarea innovadora, él debe
escuchar y descubrir las necesidades de la población para luego poder pensar nuevas maneras
de responder a las demandas sociales. Ante la realidad debe intentar buscar nuevos procesos,
y sobre todo generar la búsqueda en conjunto de nuevos procesos, que le permitan avanzar a
la comunidad hacia formas en las que la misma encuentre cómo mejorar su calidad de vida.
Es importante que sea responsable, que favorezca la formación y la información para el
desarrollo, que evite la apropiación de los proyectos por parte de un determinado sector, que
no sustituya a otros actores y que no sea “mensajero” de ningún sector en especial.
26
El desarrollo es un proceso de expansión de las libertades reales de que disfrutan los individuos Dentro de los
determinantes de las libertades del hombre se pueden mencionar las instituciones sociales y económicas, como por
ejemplo los servicios de educación y salud, o los derechos políticos y humanos, tales como la libertad de expresión y
el derecho a elegir las autoridades públicas.
35
Cuantos más agentes de desarrollo participen, más factible será el desarrollo local. Cuantos
más actores de la comunidad se comprometan y trabajen activamente por el desarrollo local
de la misma, más fácil será la construcción de redes, la comprensión de la realidad, y la visión
de las fortalezas y debilidades del territorio. Lo que permitirá afrontar de una forma más
eficiente la satisfacción de las necesidades locales y dar mejores respuesta a las demandas de
la comunidad.
Creación y crecimiento de empresas
Un importante actor local es la empresa, y en especial la pequeña empresa, que de acuerdo a
su lógica de acción y a su dimensión, posee una relación más estrecha con el medio que la
rodea.
Si bien el emprendedor puede actuar dentro de la empresa en la que trabaja como empleado,
o puede actuar en su propia empresa, resulta particularmente interesante analizar su capacidad
de creación de nuevas empresas y de tamaño pequeño o mediano. Esto porque la capacidad
emprendedora logra satisfacer las necesidades de autoempleo y resulta especialmente
interesante en el contexto actual en el que el empleo se halla en crisis. De esta manera se
convierte en uno de los pilares fundamentales para el desarrollo.
Existen estudios27 en los que se ha demostrado la importancia de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PyMES) en la economía de una región. Aparecen como estratégicamente
relevantes por su capacidad de generar empleo, y por su capacidad de crear nuevos productos
atendiendo a necesidades específicas y no masivas. Por otra parte, este tipo de empresas
generalmente poseen personal con mayores iniciativas y motivaciones debido a que son más
importantes dentro de la estructura de la empresa.
El personal se halla más comprometido, debido a que su trabajo representa relativamente
mayor relevancia en una empresa PyME, que lo que representaría si trabajara en una gran
empresa. Su grado de responsabilidad es mayor (Chelen, 1999).
En conclusión, puede decirse que cuántas mayores actitudes emprendedoras tengan los actores
de una comunidad, más factible será la creación de pequeñas y medianas empresas. De esta
forma nacerán más empresas con estas características, lo que contribuirá positivamente al
desarrollo de la región.
Organización Social
Por medio de las capacidades emprendedoras se favorece el desarrollo de nuevas empresas y
también el crecimiento de las empresas ya existentes. Sin embargo, la capacidad
emprendedora no se limita únicamente a la creación de empresas (como muchas veces se
cree), sino que representa una manera de pensar y de actuar, orientada al crecimiento y al
desarrollo, en un marco integral.
27
Como por ejemplo OCDE Document, 1996. SMEs: Employment, innovation and growth. The Washington
Workshop. Estudio citado por Dánisa Chelen F. en su trabajo “Los emprendedores como creadores de riqueza
regional” (Chile, 1999).
36
Por ello, es importante estudiar al agente de desarrollo como emprendedor.

Teniendo en cuenta la amplitud de este concepto, puede analizarse la necesidad de que un
agente de desarrollo tenga cualidades emprendedoras, es más, podría decirse que un agente de
desarrollo no podría actuar como tal sin dichas cualidades.
El agente de desarrollo debe estar en movimiento, buscando nuevas alternativas ante los
procesos, pensando a futuro, sin temores al riesgo que puede producir el cambio, teniendo la
iniciativa necesaria para convocar a otros actores y servir de nexo entre ellos, generando así
un modelo de gestión participativa. Debe ser capaz de convertirse en un motor dentro de la
sociedad, y de innovar a partir de escuchar y descubrir las necesidades de la misma. Por todo
esto, de acuerdo a las características que posee un emprendedor, y que han sido explicadas
anteriormente, puede observarse que cuantas mayores cualidades emprendedoras tengan los
agentes, más factible será el proceso de desarrollo.
Endogeneización del proceso de emprendedurismo

Para que el emprendedurismo represente un complemento favorable en la consecución del
desarrollo local, resulta imprescindible endogeneizarlo y adaptarlo a las especificidades de
cada región. Y para ello es necesario rescatar esas especificidades previamente, conocerlas y
analizarlas con la conciencia de que existe una retroalimentación entre el medio y las
capacidades emprendedoras de los individuos. Ya que por una parte, el contexto influye sobre
las mismas, y por la otra, los individuos de una región, con sus cualidades, influyen en las
especificidades que tendrá dicha región.
De lo anterior surge que no será igual un proceso de emprendedurismo en un lugar que en
otro, es decir que la manera de encararlo dependerá de las características de la región. Y no
cualquier territorio posee la masa crítica necesaria para llevar a cabo un emprendimiento.28
Por lo tanto, habrá que analizar en cada caso cuál será la mejor forma de desarrollar un proceso
de emprendedurismo, con qué plazos, con qué intensidad, buscando la forma de aprovechar
de la manera más eficiente los recursos. Haciendo especial hincapié en los recursos humanos.
Y en este último punto, es muy importante destacar el rol que tienen los actores agentes de
desarrollo. Ellos tienen que ser capaces de percibir las condiciones sociales que existen en el
territorio, teniendo en cuenta sus debilidades y sus fortalezas. Esto para buscar la mejor
manera de articular entre los diferentes actores, para comenzar a forjar y fomentar un proceso
de desarrollo, en el que se logren salvar las dificultades y potenciar las fortalezas. Para así
poder lograr el fin último, que es la mejora en la calidad de vida de la comunidad en cuestión.
28
Idea expuesta por Silvia Goreinstein en el Congreso “Emprendedurismo y Desarrollo Local”. Pigüe,
2003.
37
De acuerdo a la bibliografía consultada, se puede decir que existe una relación entre el
concepto de emprendimiento y los conceptos de educación, desempleo y desarrollo local. Por
una parte, se deduce que las aptitudes emprendedoras pueden forjarse y potenciarse a través
de la educación. También se puede mencionar que la existencia de emprendimientos
disminuye el desempleo. Y por último, se observa que las actitudes emprendedoras
contribuyen positivamente en el desarrollo de un proyecto y a su vez, en el desarrollo de una
comunidad.
Del estudio de las relaciones mencionadas puede concluirse que existe un círculo virtuoso
entre los conceptos de emprendimiento, educación, desempleo y desarrollo local. También,
que el Estado tiene un importante rol a la hora de alimentar el círculo, sobre todo como
proveedor del bien “educación en emprendimiento”, ya que si se deja únicamente en mano
privadas, la provisión sería subóptima y no podrían captarse las externalidades positivas
derivadas del mismo. En la siguiente figura se esquematiza el círculo virtuoso al que se hace
referencia:
El círculo virtuoso es el siguiente, si se implementan medidas tendientes a mejorar la

educación en entrepreneurship, en la cual el Estado tiene un importante rol, se logra aumentar
el espíritu emprendedor de los individuos y de esta forma existe una mayor dotación social de
cualidades emprendedoras. Esto provoca efectos positivos, tales como la creación de
empresas, el crecimiento de las empresas existentes y la generación de autoempleo.
Contribuyendo así a la disminución del desempleo, lo cual favorece al desarrollo socio
38
económico. Esto debido a que disminuyen los recursos ociosos en la comunidad,

favoreciéndose así el crecimiento del producto, y debido a que los individuos, cuando tienen
trabajo, mejoran su autoestima y su calidad de vida. A su vez, al aumentar las cualidades
emprendedoras de la comunidad, aumenta la aparición de nuevas e innovadoras iniciativas en
la misma, y se facilita la tarea de los agentes de desarrollo, favoreciéndose así la generación
de proyectos y la formación de redes sociales. De esta manera, se propicia el desarrollo local
en ese territorio, y una sociedad más desarrollada mejora sus niveles de educación, mejorando
también la educación en emprendimiento y retroalimentándose así el círculo virtuoso
CONCLUSIONES
Se estudió las distintas teorías que dan origen al emprendimiento, vimos cómo es que un tema
aparentemente fácil se complica cuando se lo aborda desde distintas perspectivas, sean
conductuales, psicológicas, pragmáticas y fenomenológicas.
Se concluye entonces que el emprender es una tarea que puede ser aprendida en las distintas
etapas de la vida y es importante la enseñanza del emprendimiento en las instituciones
educativas de todos los niveles si se quiere alcanzar el desarrollo de la sociedad.
El proceso de emprender puede ser una tarea complicada de realizar, por ello realizarlo de la
mejor manera es un reto al que los emprendedores deben afrontar, una simple idea se puede
convertir en un sueño, y un sueño se puede convertir en una realidad.
Finalizando concluimos que el emprendedor es el responsable de hacer el cambio en el la
sociedad por medio de la educación y su predisposición a atreverse a enfrentar el riesgo, hace
que muchos sigan sus ejemplos y el emprendimiento entonces se convierte en una actividad a
la que a muchos les fascinaría intentar, y de esta forma crear conciencia emprendedora.
39
BIBLIOGRAFÍA
 Alcaraz R. (2011). El emprendedor de éxito.4ta.ed. México D.F. Edit. McGraw-

Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
 Formichella M. (2002). El concepto del emprendimiento relacionado con la educación,
el desempleo y el desarrollo social. Publicado por INTA.
 Freire A. (2004). Pasión por emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos Aires.
Edit. Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A.
 Gido J, Clements J. (2012). Administración exitosa de proyectos.5ta.ed. México D.F.
Edit. Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
 Kantis H, Angelelli P, Moori V. (2004). Desarrollo emprendedor: América Latina y la
experiencia internacional. Washington DC. Banco Interamericano de Desarrollo.
 Lederman D, Messina J, Pienknagura S, Rigolini J. (2014). El emprendimiento en
América Latina: muchas empresas y poca innovación. Washington DC. Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento / Banco Mundial.
 Longenecker J, Petty J, Palich L, Hoy F. (2012). Administración de pequeñas empresas:
Lanzamiento y crecimiento de iniciativas de emprendimiento.16a.ed. México D.F. Edit.
Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
 Minnit M. El emprendimiento y el crecimiento económico de las naciones. Art,
publicado en: Fundamentos y Aspectos Territoriales 383 pp. 23-30.
 Rodríguez A. Nuevas perspectivas para entender el emprendimiento empresarial. Art.
publicado por el autor en Enero de 2009.
 Sen, A. 1999. Desarrollo y libertad. Ed. Planeta. Pág. 19-75.
 Serida J, Guerrero C, Alzamora J, Borda A y Morales W. Global Entrepreneurship
Monitor Perú 2016-201. Lima: Universidad ESAN, 2017. –69p.
 Spina M. 20 conceptos para desarrollar un emprendimiento exitoso. Blog publicado por
redargenta S.A.C.
40

Monografía - El Emprendimiento y El Desarrollo Social

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Monografía - El Emprendimiento y El Desarrollo Social

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

estas aptitudes. Los emprendedores de éxito prosperan cuando el entorno económico e

Características del emprendedor

Timmons y Spinelli en su investigación resumen ciertas características del emprendedor. A los

1. Compromiso y determinación —tenaces, determinados y persistentes en la

• Compromiso total, determinación y perseverancia.

4. El énfasis reciente en la investigación interactiva de la conducta humana, subraya

Actitud frente al riesgo

Segara y Teruel (2007) analizan la probabilidad de sobrevivencia de las nuevas empresas y

Perspectivas modernas del emprendimiento

manifiesta que presentan necesidades de cumplimiento y de dependencia, un gusto

representaciones del cambio social y de la integración a las fuerzas económicas y

El emprendedor ¿Se nace o se hace?

3) Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo inmodificable, está lo

Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus habilidades, no le

Estas meta-habilidades se pueden desarrollar, independientemente de la dimensión

Los tipos de emprendedores

razones se le hace imposible trabajar para otro en un empleo estable y previsible, y

 Para aprovechar una oportunidad, es decir, porque encontraron una

 Por necesidad o porque el emprendedor se encuentra en una situación

 El emprendedor social busca a través de su creatividad, entusiasmo y

Ventajas de una empresa familiar

Los beneficios asociados con la participación de la familia deben reconocerse y analizarse al

Las ideas y motivos para el reconocimiento de la oportunidad.

emprendedora”18 Kirzner (1990), menciona a esta como la habilidad individual de descubrir

Shane (2000) en su obra señala 3 tipos de conocimiento previo relevantes para la

atención consciente desempeña un papel importante, pero cualquiera puede

empatía en situaciones de angustia se materialice en las personas es necesario un

 Cercanía a otros emprendedores:

de negocios, sus descubrimientos pueden ser perfectamente extrapolados al

Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurshìp y profesor

Detectar las oportunidades

1) Lupa general: definir las áreas de la actividad.

2) Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados

3) Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.

4) Lupa dinámica: analizar el curso probable.

5) Lupa fina: enfocarse en lo particular.

De acuerdo con un estudio de Stonehouse & Pemberton (2002) “esta combinación de

 Obliga a los emprendedores a “aterrizar” sus ideas en la realidad.

 Estrategia competitiva: manera en que la compañía intentará desarrollar una ventaja

Lo expresado en el párrafo anterior es coincidente con las, ya expuestas, ideas de Drucker y

propias de un emprendedor. Tales como la búsqueda de caminos alternativos, la toma de

emprendimiento. En este caso el aumento del desempleo guía el inicio de actividades

Emprendimiento y desarrollo local

Por ello, es importante estudiar al agente de desarrollo como emprendedor.

Endogeneización del proceso de emprendedurismo

El círculo virtuoso es el siguiente, si se implementan medidas tendientes a mejorar la

económico. Esto debido a que disminuyen los recursos ociosos en la comunidad,

 Alcaraz R. (2011). El emprendedor de éxito.4ta.ed. México D.F. Edit. McGraw-

You might also like