lunes 30 de marzo de 2009

Generalidades del diseño organizacional

I.- GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

I.I.- CONCEPTO E
IMPORTANCIA.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la

organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a

la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o
menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se

relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos
componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en
las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización
toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el

logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la
organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar

un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz
si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si
permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.

I.2.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

Las organizaciones como

sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un
sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requieren
del ambiente para sus necesidades.

Las características de las organizaciones como sistemas son:

Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u

objetivos. Las unidades o elementos, así como las relaciones definen
un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a
alcanzar.
El globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza
orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las
unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras
unidades.

I.2.2.- Sistemas abiertos.

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de

innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian
materia y energía regularmente con el medio ambiente. Se adaptan,
para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones
del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza a través de una operación de adaptación. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
autoorganización.

I.2.2.- Teoría del caos.

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las

personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios
para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y
familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes
empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las
utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos
centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su
potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más
importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho,
es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los
trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo
que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se
influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe
comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus
percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo.
Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre
el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras
realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es
demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las
verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los
individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender
teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden
es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el
desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de él.

¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es

necesario que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es
conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las
estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La
teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya
Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por
una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los
cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la
vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el
mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de
forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad
no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo
mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat, “El
término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente
que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La
ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en
la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo
impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres
conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control: La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que

acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado
siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado.
En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera
obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y,
en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las
personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy
bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia.
Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y
controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la
vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.

La creatividad: Cuando aceptamos la incertidumbre, como una

característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que
aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún
control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como
un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el
mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para
morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al
mismo tiempo.

La sutileza: Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la

imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las
pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar
cambios significativos en las personas.

I.3.- DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

La visión de los sistemas pertenece a las actividades dinámicas y

existentes en el interior de las organizaciones. El siguiente paso para
entender a las organizaciones es observar las dimensiones y describir
las características específicas del diseño organizacional. Estas
dimensiones describen a las organizaciones de la misma forma en
que los rasgos físicos y de la personalidad describen a la gente.

1.3.1.- Dimensiones estructurales.

La formalización: Pertenece a
la cantidad de documentación escrita en la organización. La
documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos,
regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos escritos
describen el comportamiento y las actividades. La formalización
muchas veces se mide mediante el simple conteo del número de
páginas de documentación que existe dentro de una organización.

La especialización: Es el grado al cual las tareas organizacionales

están subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es
alta, cada empleado desempeñará sólo una pequeña variedad de
tareas. Si la especialización es baja, los empleados desempeñarán
una gama amplia de tareas en sus trabajos.
La jerarquía de autoridad: Se refiere a quién reporta a quién y el
tramo de control de cada gerente o directivo. La jerarquía está
relacionada con el tramo de control (número de empleados que le
reportan a un supervisor).

La centralización: Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene

para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene
en niveles altos, la organización es centralizada. Cuando las
decisiones se delegan a los niveles organizaciones más bajos, es
descentralizada.

El profesionalismo: Es el nivel de educación y capacitación formales

que tienen los empleados. Es considerado alto cuando se requiere
que los empleados hayan tenido largos períodos de capacitación para
ocupar puestos en la organización. Por lo general se mide como el
número promedio de años de educación de los empleados.

Las razones de personal: Se refieren al desarrollo de las personas en

relación con diferentes funciones y departamentos. Incluyen las
proporciones de personal administrativo, de personal secretarial, de
equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en
relación con las directas.

I.3.2.- Dimensiones Contextuales.

El tamaño: Es la magnitud organizacional reflejada en el número de

personas que hay en la organización. Se puede medir la organización
como un todo o para componentes específicos, como una fábrica o
división, como las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño
generalmente se mide por el número de empleados.

La tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas, técnicas y

acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas.
Está relacionada con la forma en que la organización en realidad
genera los productos y servicios que provee a los clientes e incluye
cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de
información avanzada e internet.
El entorno: Incluye los elementos que se encuentran fuera de los
límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria,
el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera.

Las metas y estrategia.

Definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen de

otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una
declaración perdurable del propósito de la compañía. Una estrategia
es el plan de acción que describe la distribución de los recursos y las
actividades para hacer frente al entorno y para alcanzar las metas
organizacionales.

La cultura organizacional: Es el conjunto subyacente de valores,

creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los
empleados. Estos valores básicos pueden referirse al comportamiento
ético, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al servicio
al cliente, y representan el elemento aglutinante que mantiene unidos
a los miembros de la organización.

I.3.3.- Niveles de diseño.

El control por niveles y las estructuras: Algunos consultores de

gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que
deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá
en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo,
donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona
eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su
personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

El control por niveles y las responsabilidades: El control por niveles

tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”.
Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus
decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría
permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto
sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si
se amplía el área de actuación, también aumenta el área de
influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos
de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la

eficacia y eficiencia de la organización.

El control por niveles y la coordinación.

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las

actividades de los distintos responsables de cada departamento:
compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo;
todo ello variará en función de que exista un control de niveles,
grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o
grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas

a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a
la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a
otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que
permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación
de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento
de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto

mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que
nos encontremos ante una organización pequeña, también es
necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque
no existan canales de comunicación tan complejos como en otras
organizaciones superiores.

I.4.- AMBIENTE EXTERNO.

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los
límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno
y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben
prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con
eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una
compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros
semejantes.

El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los

gobiernos, las condiciones conómicas y otros factores fundamentales
que generalmente afectan a todas las organizaciones.

I.4.i.- Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los
límites de una organización que afectan las actividades de la
organización. Los factores ambientales consisten en la información, el
capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo,
considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida
cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el
surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística
sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información
sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre
estudiantes de universidad sería otro factor.

A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son

importantes para los encargados. La librería del campus puede abrir
las hamburguesas de una porción de la cafetería que está en la
competición directa con el restaurante de la comida rápida. El
descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer
a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un
nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la
política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la
carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber
no solamente qué factores afectan su firma, pero qué efecto estos
factores puede tener.

La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada

aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a
grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios
ambientales que influencien las actividades de una organización:
dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos,
y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno
de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en
solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien
informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden
transformar dominios una vez que pensamiento para ser
insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

I.4.2.- Incertidumbre ambiental.

¿De qué forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y

eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de
diferentes dimensiones, como Si el entorno es estable o inestable,
homogéneo o heterogéneo, simple o complejo, la munificencia, o
cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la
organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el
grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado
por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas
esenciales en que el entorno influye en las organizaciones:
La necesidad de información acerca del entorno.
La necesidad de recursos del entorno.

Las condiciones de complejidad y cambio del entorno crean una

mayor necesidad de conjuntar información y responder de acuerdo
con ella. La organización también está interesada en los recursos
materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la
disponibilidad de los recursos.

Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre

para ser efectivas. La incertidumbre significa que las personas
encargadas de tomar las decisiones no cuentan con la información
suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios
externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso
de las respuestas organizacionales y dificulta el cálculo de los costos
y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisión.

Dimensión simpe-compleja.
La dimensión simple-compleja está relacionada con la complejidad en
el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las
diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones
de la organización. Cuantos más factores externos influyan en la
organización y mayor sea el número de empresas en el dominio
organizacional, mayor será la complejidad. Un entorno complejo es
aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios
y diversos elementos externos. En un entorno simple, la organización
interactúa con él y es influenciada por sólo unos pocos elementos
externos similares.

Dimensión estable-inestable.
La dimensión estable-inestable se refiere al dinamismo en los
elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el
mismo durante un periodo de meses o años. Las condiciones
inestables representan elementos del entorno que cambian con
brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más
inestables para la mayoría de las organizaciones. La sección Marcador
de libros de este capítulo examina la naturaleza volátil del mundo de
los negocios contemporáneos y ofrece algunos consejos para
administrar en un entorno en continuo cambio.

I.4.3.- Adaptación a la incertidumbre ambiental.

Una vez que se ha observado cómo difieren los entornos con respecto
al cambio y la complejidad, la siguiente pregunta es “¿cómo se
adaptan las organizaciones a cada nivel de incertidumbre del
entorno?” La incertidumbre del entorno representa una contingencia
importante para la estructura organizacional y comportamientos
internos. Una organización en un entorno determinado puede ser
administrada y controlada de manera diferente que una organización
en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su
diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y
la planeación y pronósticos para el futuro. Las organizaciones
necesitan un ajuste correcto entre estructura interna y entorno.

Puestos y departamentos.

A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el

entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y
departamentos dentro de la organización la cual a su vez incrementa
su complejidad interna. Esta relación es una consecuencia de ser un
sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere un empleado o
departamento que se responsabilice de él. Al departamento de
recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada
que desea trabajar para la compañía. El departamento de marketing
encuentra clientes. El personal de compras obtiene materias primas
de cientos de proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.
El equipo del jurídico trabaja con los tribunales y las agencias
gubernamentales. Muchas compañías han agregado departamentos
de comercio electrónico para manejar operaciones de ventas por
medio de Internet y los departamentos de tecnología de la
información para hacer frente a la creciente complejidad de la
información computarizada y los sistemas de administración del
conocimiento.

Amortiguamiento e interconexión de fronteras.

El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno
ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El
propósito de las funciones de éstos es absorber la incertidumbre del
entorno. El centro técnico desarrolla la actividad de producción
primaria de una organización. Los departamentos de
amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales,
recursos y dinero en el entorno de la organización y ayudan a que el
centro técnico funcione de manera eficiente. El departamento de
compras amortigua al centro técnico al abastecerlo de suministros y
materias primas. El departamento de recursos humanos amortigua al
centro técnico al manejar la incertidumbre asociada con la búsqueda,
contratación y capacitación de empleados de producción.

Diferenciación e integración.

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de

diferenciación e integración entre departamentos. La diferenciación
organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones
cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos
departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal
entre departamentos”. Cuando el entorno es complejo y cambia
rápido, las divisiones organizacionales se especializan a un nivel alto
para manejar la incertidumbre en su sector externo; El éxito en cada
área requiere experiencia y comportamientos especiales.

Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista.

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de

estructura formal y control impuesto sobre los empleados.

A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las

organizaciones tienden a ser más orgánicas, lo cual significa que la
autoridad y la responsabilidad se descentralizan hacia los niveles más
bajos. De esta forma se logra el fomento a la participación de los
empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos; y la
promoción del trabajo en equipo y del enfoque informal para la
asignación de tareas y responsabilidades. Así, las organizaciones se
vuelven más fluidas y capaces de adaptarse de manera continua a los
cambios que se presentan en el entorno.

II.- EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

2. I.- PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Ningún otro tema de la

gerencia ha sufrido tantos cambios en los últimos años como el de la
organización y la estructura organizacional. Los enfoques
tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo
cuestionados y reevaluados conforme lso gerentes buscan diseños
estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los
empleados en la organización, es decir, aquellos que logren
eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad necesaria para
lograr el éxito en el ambiente dinámico de hoy. El desafío para los
gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita a los
empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.

Una estructura organizacional es la distribución formal de los

empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y
formalización.

2. I.I.- Etapas del proceso del diseño.

Especialización del trabajo: Este término se usa para describir el
grado en el que las actividades de una organización se dividen en
tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que
un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en
etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad más que toda la actividad.

La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo

un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente
de productividad sin fin. Reconocen las economías que proporciona en
ciertos tipos de trabajo, pero también los problemas que crea cuando
se lleva a los extremos.

Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio

de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que
las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el
cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización.

· La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las

funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los
tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar
el propósito y el trabajo de la organización.

· La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea

de productos. En este enfoque, cada área importante de productos se
coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo
que tiene que ver con esa línea de productos.

· La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en

el territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o
noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea,
latinoamericana y de Asia y el Pacífico.

· La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base

en el flujo de productos o clientes.
· La departamentalización de clientes se usa para estar al tanto de las
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender
mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

Cadena de mando: Es la línea continua de autoridad que se extiende

de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define
quién informa a quién. Ayuda a los problemas a responder preguntas
como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” O “¿ante quién soy
responsable?”

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres

conceptos:

· Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto

gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para
facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una
organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga
cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

· Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el

trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo
cualquier tarea asignada.

· Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea

continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe
informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las
prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.

Amplitud de control: Determina el número de niveles y gerentes que

tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios,
cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce

que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados
que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos
factores están las destrezas y capacidades del gerente y los
empleados, y las características del trabajo que se realiza.
Centralización y descentralización: En algunas organizaciones, los
gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de
niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En
el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de
decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la
acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas
descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se

concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto
nivel toman las decisiones clave de organización está centralizada. En
contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean
tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentralización.

Formalización: Se refiere al grado en el que los trabajos de una

organización están estandarizados, y en el que las normas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un
trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza
tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo
se hará y cómo lo hará. Se espera que los empleados manejen el
mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una
producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto
grado de formación existen descripciones de trabajo explícitas,
numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente
definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado, cuando
la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son
relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha
libertad para realizar su trabajo.

2.I.2.-Tecnología avanzada de la información.

Sistemas de toma de decisiones organizacionales: Un sistema de

información para la administración (SIA) es un sistema automatizado
que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones
gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de
las transacciones y en las bases de datos externas y
organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma
más común del STA, y proporciona a los mandos gerenciales medios
informes con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones
cotidianas.

Modelo de control basado en la retroalimentación: Otra aplicación

importante de la información en las organizaciones es el control. Los
sistemas efectivos para el control implican el uso de
retroalimentación para determinar si el desempeño cumple con los
estándares establecidos para ayudar a la organización a lograr sus
metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional
compuestos por cuatro pasos principales del modelo de control
basado en la retroalimentación.

El ciclo de control comprende la configuración de metas estratégicas

para los departamentos o para la organización como un todo. El
establecimiento de métricas y estándares de desempeño, la
comparación de métricas del desempeño real en relación con los
estándares, y la corrección o cambio de actividades según sea
necesario. El control basado en la retroalimentación ayuda a los
directivos a realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales,
estándares de desempeños o metas para ayudar a la organización a
lograr el éxito.

Sistemas de control administrativo: Los sistemas de control

administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas
formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información
para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales.
Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas
en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos,
la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la
asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los
directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los
resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se
establecen de antemano.

Los elementos del sistema de control son muchas veces considerados

como el centro de los sistemas de control administrativo: Estados
financieros y presupuesto; reportes periódicos estadísticos no
financieros; sistemas de recompensa, y sistemas de control de
calidad.

El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los

gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales
en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los
presupuestos reportan los gastos reales así como los planeados para
cuestiones como el efectivo, los activos, las materias primas, los
salarios y otros recursos de manera que los directivos puedan
implementar acciones para subsanar las varianzas. Los gerentes
utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el
desempeño no financiero, como satisfacción del cliente, desempeño
de los empleados o la tasa de rotación de personal. Los sistemas de
recompensa ofrecen incentivos para el personal a fin de mejorar el
desempeño y cumplir las metas departamentales. Los directivos y
empleados evalúan el desempeño, establecen nuevas metas y
recompensas a quien cumpla con los nuevos objetivos. Los sistemas
de control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar
a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer
objetivos para la participación de los empleados, implementar
lineamientos de benchmarking (o evaluación por comparación) y
asignar y medir las metas.

Control organizacional.

Fundamentos de control: El control se refiere a los mecanismos

utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplen
con las reglas y procedimientos de una organización. El termino
control tiene una connotación negativa para la mayoría de la gente,
pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o
manipulación.

La planeación es el proceso formal de desarrollo de metas,

estrategias, tácticas y normas y de asignación de recursos. Los
controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones,
acciones y resultados son congruentes con esos planes.

La planeación prescribe conductas y resultados deseados. El control

ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales.
Los administradores y otros empleados no pueden planear
eficazmente sin información precisa y oportuna. Los controles
proporcionan parte de esta información esencial.

Los administradores y otros empleados necesitan que les indiquen los

propósitos para los cuales habrán de servir los controles.

Controles preventivos y correctivos

Existen dos tipos generales de controles organizacionales: los

preventivos y los correctivos
· Los controles preventivos: son los mecanismos destinados a
disminuir errores y por tanto reducir al mínimo las necesidades de
acciones correctivas

· Los controles correctivos: son mecanismos destinados a reducir o

eliminar conductas o resultados indeseables y a conseguir, por lo
tanto, el apego a los reglamentos y normas de la organización.

Fuentes de control

Las cuatro fuentes básicas de control de la mayoría de las

organizaciones son lo grupos interesados, la organización misma, los
grupos y los individuos.

· El control de los grupos interesados: se refiere a las presiones de

fuentes externas sobre las organizaciones para que modifiquen sus
conductas.

· Control organizacional: Se refiere a las reglas y procedimientos

formales para la prevención o corrección de desviaciones de los
planes y el cumplimiento de las metas deseadas.

· El control grupal: Se refiere a las normas y valores que comparten

los miembros de grupos y mantienen mediante premios y castigos.

· El autocontrol individual: consiste en los mecanismos orientadores

que operan consiente e inconscientemente dentro de cada persona.
Las normas de profesionalismo son un punto de referencia cada vez
más importante para el autocontrol individual.

2.I.3.- El impacto de la tecnología en el diseño.

Cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial.

La tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma

en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo,
ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para
supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los
empleados tener información más completa para tomar decisiones
más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades
para colaborar y compartir información. Además, la tecnología de la
información ha hecho posible que en las organizaciones las personas
estén disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estén.
Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus
computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de
la organización.

Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones.

Los empleados necesitan información para tomar decisiones y realizar

su trabajo.

La comunicación y el intercambio de información entre los miembros

de la organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo.
Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos
muy dispersos, la participación de información y la integración de las
decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el
potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y
aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información
son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas
psicológicas. Po ejemplo, ¿cuál es el costo psicológico de que un
empleado siempre esté disponible? ¿Serán presionados los empleados
para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? ¿Qué
tan importante es para los empleados separar su vida laboral de su
vida personal? Aunque no hay respuestas fáciles a estas preguntas,
estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar.

2.3.- EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Evaluación de la efectividad organizacional.

Entender las estrategias organizacionales, así como el concepto de
adaptar el diseño a diferentes contingencias, es el primer paso hacia
la comprensión de la efectividad organizacional. Las, metas
organizacionales representan la razón de existir de una organización
y los resultados que ésta busca alcanzar. Las siguientes secciones del
capítulo exploran el tema de la efectividad y cómo se mide ésta en
las organizaciones.

La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización

materializa sus metas. La efectividad es un concepto amplio.
Implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto
en los niveles organizacionales como departamentales. La efectividad
evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean éstas
oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al

funcionamiento interno de la organización. La eficiencia
organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar
una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas
con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un
determinado nivel de producción con menos recursos que otra, se
describirá como más eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras

organizaciones, la eficiencia y la eficacia están relacionadas. Una
organización puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar
sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe
demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus
metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones. Las

organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo
muchas actividades de manera simultánea, persiguen metas
múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no
intencionados. Los directores determinan qué indicadores medir con
el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones.

Enfoques de contingencia para la efectividad

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en

diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan
distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos
recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos de
nuevo al entorno.

El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se

refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en
términos de los niveles de producción deseados.

El enfoque basado en recursos evalúa la efectividad al observar el

comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad
cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.

El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades

internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y
eficiencia internas.

2.4.-INNOVACIÓN Y CAMBIO.
En la actualidad, todas las compañías deben cambiar e innovar para
sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con
rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones
como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble están buscando
cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar. Algunas
compañías, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material aislante
Thinsulate, las fibrasScotch-Brite, y miles de productos diferentes,
son famosas por su innovación. La cultura de 3M promueve un
espíritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva
su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos. Sin embargo,
para muchas compañías grandes y establecidas ha sido muy difícil
conservar ese espíritu emprendedor y continuar en busca de formas
con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el
ritmo de los cambios del entorno.

Innovar o perecer: La función estratégica del cambio

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como

si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la
manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de
manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a
nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones
contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y
cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de
creciente competencia.
Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la
integración económica internacional, la madurez de los mercados
nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes
comunistas han generado una economía globalizada que afecta a
todos los negocios, desde los más grandes hasta los más pequeños y
crea más desafíos así como oportunidades.

Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio

radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y
rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.

Cambio paulatino en comparación con el cambio radical

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas
que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas
veces afectan sólo una de sus partes. En contraste, el cambio radical,
rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la
transforma por completo. Por ejemplo, un cambio paulatino sería la
formación de equipos de venta en el departamento de marketing,
mientras un cambio radical sería el cambio que se suscita en toda
una organización vertical cuando se adopta una estructura horizontal,
en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central
específico y en diferentes departamentos funcionales como
marketing, finanzas, producción, etcétera, se agrupan en equipos
multidisciplinarios. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial
de transformación consiguen en una gran cantidad de atención y
pueden ser poderosos para una organización, la investigación
reciente indica que el cambio paulatino, es decir, la implementación
progresiva de pequeñas ideas, como en Toyota, produce con mayor
frecuencia una ventaja competitiva sostenible.

Tipos de cambio estratégico

Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de
las organizaciones para lograr una ventaja estratégica: Los productos
y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la
tecnología.

Estos factores proporcionan un contexto general dentro del cual los

cuatro tipos de cambio actúan como una pequeña diferencia
competitiva para lograr una ventaja en el entorno internacional. Cada
compañía tiene una configuración peculiar de productos y servicios,
estrategia y estructura, cultura, o tecnología que puede encauzarse
para el logro de un impacto máximo sobre los mercados elegidos por
la compañía.

Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de

producción dentro de una organización, lo que incluye su
conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una
competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer
que la producción sea más eficiente o para generar un volumen
mayor. Los cambios tecnológicos suponen técnicas para generar
productos y servicios. Éstas incluyen métodos de trabajo, equipo y
flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio tecnológico en UPS fue la
implementación del DIAD (dispositivo de adquisición de información
de entrega). Cuando un cliente firma de conformidad la recepción de
un paquete en un tablero computarizado, el dispositivo envía de
manera automática la información al sitio Web, donde el emisor
puede verificar que el paquete haya sido entregado, antes que el
repartidor haya regresado a su camión.

Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación

de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos
suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas
completas de nuevos productos. Por lo general, se diseñan nuevos
productos y servicios para incrementar la participación de mercado o
desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.

Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio

directivo de una organización. Éste implica la supervisión y
administración de la organización. Estos cambios son en la estructura
organizacional, la administración estratégica, las políticas, los
sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de
coordinación, los sistemas de administración de información y control,
y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los
cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir,
corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los
cambios en el producto o la tecnología quizá sea más frecuente que
provengan de los niveles bajos a los más altos. Un cambio en un
sistema instituido por la dirección en una universidad podría ser un
nuevo plan de remuneración por méritos. La reducción de personal
corporativo y la adopción de una organización horizontal por equipos,
son otros ejemplos de cambios estructurales y jerárquicos.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las
actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el
comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios en la
forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la
mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.

Elementos para el cambio exitoso

Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas
identificables en la innovación, las cuales por lo general se presentan
como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del
cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones
referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera
como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de
una organización.

La innovación organizacional, es la adopción de una idea o

comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno
general de una organización. La primera organización en generar un
nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que
la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin embargo,
para fines de administración del cambio, los términos innovación y
cambio, se utilizarán de manera indistinta debido a que el proceso de
cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico sin importar
si el cambio es prematuro o tardío con respecto a otras
organizaciones en el entorno. Por lo general, las innovaciones se
asimilan en una organización’ a través de una serie de etapas o
elementos. En primer lugar, los miembros de una organización toman
conciencia de una innovación, evalúan su idoneidad, y después
califican y eligen la idea.

Para que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben

asegurarse de que cada elemento esté presente en la organización. Si
uno de los elementos falta, el proceso de cambio fracasará.

· Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin

nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de las mismas.
Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo
producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo
procedimiento para trabajar juntos en una organización, Las ideas
pueden provenir de dentro o de fuera de la organización. La
creatividad interna es un elemento esencial para el cambio
organizacional. La creatividad es la generación de nuevas ideas que
pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las
oportunidades.

· Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que

haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio
percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el
desempeño real y el deseado en una organización. Los directivos
tratan de infundir la sensación de urgencia de manera que otros
puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis
proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en
muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen
que reconocer una necesidad y comunicarla a los demás. Un estudio
sobre innovación realizado en las empresas industriales.

· Adopción. La adopción ocurre cuando los encargados de la toma de

decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es
necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave
para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la
decisión puede requerir la firma de un documento legal de parte del
consejo de administración. Para un cambio pequeño, la adopción
puede ocurrir mediante la aprobación informal de un gerente medio.

· Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros de

la -organización ponen en práctica una nueva idea; técnica o
comportamiento. Puede ser necesaria la adquisición de materiales y
equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar
la nueva idea. La implementación es una etapa muy importante
debido a que sin ella, las etapas previas se habrían realizado en vano.
La implementación del cambio con frecuencia es la parte más difícil
del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún cambio
habrá tenido lugar en realidad.

2.5.- Cambio tecnológico.

En el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que

cualquier compañía que no se desarrolle, adquiera o adapte de
manera continua a nuevas tecnologías, en pocos años salga del
negocio. las organizaciones enfrentan una contradicción cuando se
trata de cambio tecnológico, debido a que, las condiciones que
promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas
para la producción rutinaria. Una organización innovadora está
caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la
ausencia de reglas de trabajo rígidas.

La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad

de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las
organizaciones orgánicas fomentan el proceso de innovación
ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e
inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de
experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga
la innovación con su énfasis en las reglas y regulaciones, pero
muchas veces es la mejor estructura para generar de manera
eficiente productos rutinarios.

Enfoque ambidiestro.

Los recientes paradigmas han refinado la idea de las estructuras

orgánicas en contraposición a las mecanicistas en lo que respecta a la
creación de innovación frente a su utilización. La iniciación y
utilización del cambio tienen dos procesos distintos. Las
características orgánicas como la descentralización y la libertad de los
empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas
condiciones con frecuencia dificultan la implementación de un cambio
debido a que es menos probable que el personal acceda a él.

Un remedio para la organización es utilizar un enfoque ambidiestro,

es decir, incorporar estructuras y procesos directivos apropiados
tanto para la creación como para la implementación de la innovación.
Otra forma es observar los elementos de diseño organizacional
importantes para explorar ideas nuevas en comparación con los
elementos de diseño más adecuados para explotar las capacidades
existentes. La exploración implica fomentar la creatividad y
desarrollar ideas nuevas, mientras que la explotación entraña la
implementación de esos propósitos para generar productos rutinarios.
La organización puede ser diseñada para comportarse de una forma
orgánica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista
para explotar y utilizarlas.

Técnicas para fomentar el cambio tecnológico.

Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un

enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los
departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el
espíritu emprendedor corporativo.

· Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la

creación de una estructura orgánica por parte de una organización
cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas. Algunas formas
en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr
el enfoque ambidiestro son las siguientes:

· Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el

comienzo de la innovación está asignado a los departamentos
creativos independientes. Departamentos staff, como el de
investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de
análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros
departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una
estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas y
técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a
tener una estructura mecanicista más adecuada para la producción
eficiente.

· Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una técnica que se

utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las
organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un
lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por
los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como
una pequeña compañía dentro de una gran compañía.

Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo

especial es un grupo independiente, pequeño, informal, altamente
autónomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas
trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se
enfoca en ideas transcendentales para el negocio.

· Espíritu emprendedor corporativo. El espíritu emprendedor

corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una
estructura de emprendedores que produzcan un número de equipos
de riesgo pero también intenta liberar la energía creativa de todos los
empleados en la organización.

Una consecuencia importante del espíritu emprendedor corporativo

intenta desarrollar un espíritu emprendedor corporativo es el impulso
a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como
defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y la
energía para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la
resistencia natural al cambio y convencer a los demás del merito de
una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la
organización.

Los campeones de ideas por lo general se clasifican en dos tipos. El

campeón técnico, o campeón de producto, es la persona que genera y
desarrolla una idea o una innovación tecnológica y está dedicado a
ella, incluso al grado de arriesgar su posición de prestigio. El
campeón de administración actúa como defensor y patrocinador a fin
de proteger y promover una idea dentro de la organización. El
campeón administrador busca la aplicación potencial y goza de
prestigio y autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean
asignados recursos. Los campeones técnicos y administrativos con
frecuencia trabajan unidos debido a que la idea técnica tendrá una
oportunidad mayor de éxito si el administrador puede encontrar un
patrocinador para ella.
Nuevos productos y servicios.

A pesar de que las ideas que recién se analizaron son importantes

para el producto y el servicio así como para los cambios tecnológicos,
existen otros factores que se deben considerar. De muchas formas,
los, nuevos productos y servicios son un caso especial de innovación
debido a que son utilizados por clientes externos a la organización.

Índice de éxito de un nuevo producto.

La investigación ha explorado la enorme incertidumbre relacionada

con el desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que
este riesgo puede implicar para las organizaciones, tan sólo considere
fracasos como el reproductor de videodiscos de RCA, que perdió
aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time
Incorporated, que perdió $47 millones. Pfizer Inc., invirtió más de
$70 millones en el desarrollo y prueba de uñ medicamento para anti
envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales.
Desarrollar y elaborar productos que no funcionen es parte del
negocio en todas las industrias. Cada año cientos de nuevos
productos alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos
debido a que la innovación de productos es una de las formas más
importantes en- que las compañías se adaptan a los cambios en los
mercados, las tecnologías y la competencia.

Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos

fracasa después de su introducción y otro 10% desaparezca en cinco
años. Cada año aparecen más de 25000 nuevos productos, lo que
incluye más de 5000 nuevos juguetes.

Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres

etapas de desarrollo: El perfeccionamiento técnico, la
comercialización y el éxito de mercado.

Razones para el éxito de los nuevos productos.

La siguiente pregunta que la investigación debía responder fue, ¿por

qué algunos productos son más exitosos que otros? Estudios
posteriores indicaron que el éxito de las innovaciones estaba
relacionado con la colaboración entre los departamentos técnicos y de
marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser
convincentes desde el punto de vista tecnológico y también hechos
con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio
denominado proyecto SAPPHO concluyó lo siguiente:

1. Las compañías innovadoras exitosas tenían una mejor comprensión

de las necesidades de sus clientes y ponían una mayor atención al
marketing.
2. Estas’ negociaciones triunfadoras hacían un uso más efectivo de la
tecnología y de las recomendaciones externas, aunque en forma
interna llevarán a cabo más trabajo.
3. El apoyo de la alta dirección en estas empresas provenía de
personas de mayor edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinación horizontal.

El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos

productos implica tres componentes: La especialización
departamental, la interconexión de fronteras y la coordinación
horizontal.

· Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo

producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de
producción. El componente de especialización implica que los
trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus
propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades,
metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.

· Interconexión de fronteras. Este componente implica que cada

departamento involucrado en los productos tiene una relación con
sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y
desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con
colegas en otros departamentos similares. Está al tanto de los
recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy
vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen
que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias
de los distribuidores.

· Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de

producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la
información. La gente de investigación informa al departamento de
marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos
se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del
cliente e información al departamento de investigación y desarrollo
para que éste los use en el diseño de nuevos productos. se coordina
con la de fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las
capacidades de producción de manera que los costos no sean
exorbitantes. La coordinación horizontal, que utiliza mecanismos
como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad
de información para el desarrollo de nuevos productos, lo qué
permite su diseño para satisfacer las necesidades de los clientes y
evitar problemas de manufactura y marketing.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad.

Se está convirtiendo en un arma estratégica importante en el

mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad,
las compañías están aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en
productos y servicios de una manera increíblemente rápida. No
importa si el enfoque se denomina modelo de vinculación horizontal,
ingeniería concurrente, compañías sin muros, enfoque paralelo, o
conexión simultánea de departamentos, el punto esencial es el
mismo:

· Lograr que la gente trabaje en conjunto en un proyecto de manera

simultánea y no de forma secuencial.
· La competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y
servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las
compañías una ventaja competitiva.

Equipos de ciclo rápido como una forma de promover los proyectos

muy importantes y entregar productos y servicios con más rapidez
que la competencia. Un equipo de ciclo rápido es multidisciplinario y
algunas veces multinacional que trabaja con plazos de entrega muy
restringidos y al que se le proporcionan altos niveles de recursos de
la compañía y empowerment para poner en marcha un proyecto de
desarrollo de productos acelerado.

Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad

son globales debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos
en forma tal que satisfagan las diversas necesidades de los clientes
de todo el mundo.

Cambio de estrategia y estructura.

En los enfoques de nuevos procesos producción y nuevos productos,

los cuales están basados en la tecnología de una organización. La
experiencia para tal innovación está basada en el centro técnico
dentro del personal profesional, como el de investigación y de
ingeniería.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios

en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos
administrativos. Cuando el entorno era algo estable, la mayoría de las
organizaciones se enfocaban en pequeños cambios paulatinos para
resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportunidades.
Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su
estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a
las nuevas demandas competitivas.las organizaciones están
suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de
decisiones. Existe un cambio enérgico hacia las estructuras más
horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con
empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su
propia cuenta. Algunas compañías están alejándose por completo de
las formas de organización tradicionales y adoptando estrategias y
estructuras de redes virtuales.

El enfoque de centro dual: El enfoque de centro dual para la

innovación organizacional compara los cambios administrativos y
técnicos. Los administrativos pertenecen al diseño y la estructura de
la organización misma, lo que incluye la reestructuración, el
downsizing, los equipos, los sistemas de control, los sistemas de
información y la agrupación departamental.

Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios técnicos. En

segundo lugar, suceden como respuesta a diferentes sectores del
entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios
tecnológicos. El enfoque de centro dual para la innovación
organizacional identifica los procesos únicos asociados con el cambio
administrativo.

Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos

ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias
gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden
conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro técnico
y un centro administrativo. Cada uno tiene sus propios empleados,
tareas y dominio del entorno. La innovación se puede originar en
cualquier centro.

Diseño organizacional para la implementación del cambio

administrativo: Los hallazgos de las investigaciones que comparan el
cambio administrativo con el técnico sugieren que una estructura
organizacional mecanicista es la adecuada para cambios
administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la
estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. Los
cambios administrativos en las políticas, las regulaciones o los
sistemas de control son más críticos que los cambios de muc1as
organizaciones gubernamentales que están estructuradas de manera
burocrática. Las organizaciones que adoptan con éxito numerosos
cambios administrativos con frecuencia tienen una proporción de
personal administrativo mayor, son más grandes en tamaño y están
centralizadas y formalizadas en comparación con las que adoptan
muchos cambios técnicos.

El cambio técnico, como los que ocurren en las técnicas de

producción y la tecnología de innovación para nuevos productos, se
ve favorecido con una estructura orgánica, que permite que las ideas
procedentes de los empleados de niveles más bajos y medios, lleguen
a los niveles más altos. En contraste, las organizaciones que deben
adoptar cambios administrativos frecuentes, tienden a utilizar
procesos jerarquizados y una estructura.

Para organizaciones que deben adoptar cambios administrativos

frecuentes, puede ser apropiada una estructura mecanicista. Las
investigaciones sobre la reforma del servicio civil encontraron que la
implementación de una innovación administrativa era muy difícil en
organizaciones que tenían un centro tecnológico orgánico. Los
empleados profesionales en una agencia descentralizada podrían
resistirse a los cambios del servicio civil. En contraste, las
organizaciones que se consideraban más burocráticas en el sentido
de poseer una formalización y una centralización más altas adoptan
con mayor facilidad los cambios.

Cambio cultural.

Las organizaciones están compuestas por personas y por sus

relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las
tecnologías y los productos no suceden de manera aislada y las
transformaciones en cualquiera de setas estas también implican a las
personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas
tecnologías, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera
efectiva en una estructura basada en equipos.

Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la

forma en que el trabajo se realiza dentro de una organización y por lo
común genera un compromiso renovado y empowerment para los
empleados, así como un lazo mas solido entre la compañía y sus
clientes.

Fuerza para el cambio cultural: En la mentalidad de los empleados

debe tenerse en cuenta la reingeniería y la adopción de formas
horizontales de organización, una mayor diversidad de trabajadores y
clientes y la transformación en una organización que aprende.

· Organización horizontal y reingeniería. La reingeniería implica el

rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo
horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los
empleados necesitan pensar acerca de cómo se realizara el trabajo y
se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el
empleado, la colaboración, la transmisión de información y la
satisfacción de las necesidades del cliente. El cambio en las personas
es “la parte mas desconcertante, molesta, inquietante y confusa”.

En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la

línea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo
en equipo empowerment y cooperación. Los directivos deben cambiar
su forma de pensar para considerar a los trabajadores como colegas
y no como los clientes de un engrane, los trabajadores aprenden a
aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de
responsabilidad que esto conlleva.

· Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones

contemporáneas, y muchas están implementando métodos de
reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción, programas de
capacitación para la diversidad, políticas estrictas concernientes al
acoso sexual y la discriminación racial, y nuevos programas de
prestaciones que responden a una fuerza de trabajo más diversa. la
cultura sobre la que se basa una organización no cambia, todos los
demás esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarán.

· La organización que aprende. La organización que aprende implica

el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones
para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y
el aprendizaje continuo. Las estructuras se vuelven horizontales y
entrañan equipos con empowerment que trabajen en forma directa
con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para
desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de los mismos son
dominio de los empleados, no de los supervisores. La información se
comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta
dirección. Además, los empleados, clientes, proveedores y socios
ejercen una función en la determinación de la dirección estratégica
organizacional.. Una organización que aprende no puede existir sin
una cultura que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la
participación de los empleados.
Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural:
Los directivos utilizan una variedad de enfoques y técnicas para
transformar la cultura corporativa. Un método para producir con
rapidez un cambio cultural se denomina desarrollo organizacional
(DO), que se enfoca en los aspectos humanos y sociales de las
organizaciones para lograr mejorar la capacidad organizacional de
adaptarse y resolver problemas. El desarrollo organizacional enfatiza
los valores y el desarrollo humano, la justicia, la apertura, la no
sujeción a la coerción, y la autonomía individual que permite a los
trabajadores realizar sus actividades como lo consideren necesario,
dentro de las limitaciones organizacionales razonables. El concepto se
ha expandido para examinar cómo pueden cambiar la gente y los
grupos para convertirse en una organización con una cultura de
aprendizaje en un entorno complejo y turbulento. El desarrollo
organizacional no es un procedimiento gradual para resolver un
problema específico, sino un proceso de cambio fundamental en los
sistemas sociales y humanos, entre los que se encuentra la cultura
organizacional.

Las intervenciones de desarrollo organizacional implican la

capacitación de grupos específicos o de todos en una empresa. Para
que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir
la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el
cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar
las capacidades de las personas a través del desarrollo organizacional
incluye lo siguiente:

· Intervención para un grupo grande. La mayoría de las actividades

de desarrollo organizacional iníciales implican a grupos pequeños y se
enfocan en un cambio paulatino.

El enfoque de intervención en grupo grande88 conjunta a

participantes de todas partes de la organización, y muchas veces a
participantes clave externos también, en un escenario fuera de la
empresa para analizar los problemas, las oportunidades y planear el
cambio. Una intervención en grupos grandes puede involucrar de 50
a 500 personas tiene una duración de varios días. El escenario fuera
de la empresa, exento de la interferencia y las distracciones, permite
a los participantes enfocarse en nuevas formas de hacer las cosas.

· Formación de equipo. La formación de equipo promueve la idea de

que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo.
Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y
los procesos de toma de decisiones, la comunicación, la creatividad y
el liderazgo. Se puede planear para superar los problemas y mejorar
los resultados. Las actividades de formación de equipos también se
utilizan en muchas compañías para capacitar a la fuerza de tarea, los
comités y grupos de desarrollo de nuevos productos.

· Actividades interdepartamentales. Los representantes de los

diferentes departamentos se unen en un lugar común para exponer
los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear
mejoras en la comunicación y la coordinación.

Un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros

archivados de otras compañías, se dio cuenta de que las reuniones
interdepartamentales eran un medio clave para construir una cultura
basada en el espíritu de equipo y el enfoque hacia el cliente.

Un área existente en la cual el desarrollo organizacional puede

producir una acción importante es en la valoración de la diversidad
mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones
actuales se están adaptando de manera continua a la incertidumbre
del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones
del desarrollo organizacional pueden responder a estas nuevas
realidades a medida que las compañías luchan por crear una
capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento.

Estrategias para la implementación del cambio.

La implementación es la parte crucial del proceso de innovación, y la

más difícil. El cambio con frecuencia es perturbador y poco
confortable para los directivos así como para los empleados. El
marcador de libros explora cómo los directivos pueden mejorar la
implementación del cambio al entender los aspectos emocionales del
proceso de transformación. Lo que es complejo, dinámico y confuso,
y su implementación requiere de un liderazgo fuerte y persistente.

Liderazgo para el cambio: La necesidad de cambio dentro de las

organizaciones y la exigencia de líderes que puedan dirigir con éxito
el cambio, continúa en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo
transformacional, es el más adecuado para producir el cambio. Los
líderes de alto nivel que utilizan el estilo de liderazgo
transformacional mejoran la innovación organizacional en forma
directa, mediante la creación de una percepción de apremio, e
indirectamente, mediante la creación de un entorno que promueva la
exploración, la experimentación, la toma de riesgos y la transmisión
de ideas.

El cambio exitoso puede suceder sólo cuando los empleados están

dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesaria para lograr
nuevas metas, así como para resistir la tensión y las dificultades
posibles. Los líderes también establecen un compromiso en toda la
organización al conducir a los empleados a través de las tres etapas
del proceso de compromiso con el cambio.

En la primera etapa, preparación, los empleados escuchan acerca del

cambio a través de memorandos, en juntas, con discursos o en
contacto con el personal y se dan cuenta de que éste afectará
directamente su trabajo. En la segunda etapa, aceptación, los líderes
deben ayudar a los empleados a desarrollar una comprensión del
impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la
decisión para implementarlo ya está tomada. En la tercera etapa, el
verdadero proceso de compromiso comienza. La etapa de
compromiso implica los pasos para la instalación e
institucionalización. La instalación es un proceso experimental para el
cambio, el cual ofrece a los líderes una oportunidad de analizar los
problemas y las preocupaciones de los empleados y establecer un
compromiso para la acción. En la etapa final, institucionalización, los
empleados ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal
y una parte integral de las operaciones organizacionales.

Barreras para el cambio.

· Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener la
mentalidad de que los costos son indispensables y quizá no puedan
apreciar la importancia de un cambio que no esté enfocado en los
costos.

· No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producirá

tanto lecciones negativas como positivas. La educación puede ser
necesaria para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir
más aspectos positivos que negativos

· Falta de coordinación y cooperación. Con mucha frecuencia, la

fragmentación organizacional y el conflicto son resultado de la falta
de coordinación para la implementación del cambio.

· Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados

temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La comunicación
constante es necesaria de manera que los empleados sepan lo que
está sucediendo y entender cómo se verá afectado su trabajo.

· Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer a

la pérdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos
casos, la implementación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los
empleados deben participar con tanto cuidado como sea posible en el
proceso de cambio.

Técnicas de implementación
1. Establecer un carácter de urgencia para el cambio. Una vez que los
directivos identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan
distender la resistencia mediante la creación de una percepción de la
necesidad urgente del cambio. Las crisis organizacionales pueden
ayudar a movilizar a los empleados y a que estén dispuestos a
invertir el tiempo y la energía necesarios para adoptar las nuevas
técnicas o los procedimientos.

2. Establecer una coalición que guíe el cambio. Los administradores

del cambio deben construir una coalición de personas de toda la
organización que tengan el suficiente poder e influencia para guiar el
proceso de cambio. Para que la implementación sea exitosa, es
necesario un compromiso compartido con la necesidad y las
posibilidades. El apoyo de los altos directivos es crucial para cualquier
proyecto importante, y la falta de apoyo de la alta dirección es una de
las causas más frecuentes del fracaso de la implementación.

3. Crear una visión y estrategia para el cambio. Los líderes que han
llevado a su conipañía a través de transformaciones exitosas
importantes muchas veces tienen algo en común: Se centran en
formular y articular una visión y una estrategia que guiará el proceso
de cambio. Incluso para un pequeño cambio, una visión de cómo
puede mejorarse el futuro y de los planes para llegar ahí son
motivaciones importantes para la transformación.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea

correcta muchas veces supone algunos procedimientos de búsqueda:
Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea para
investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o pedir
a la gente creativa de la organización que desarrolle una solución. La
realización de una nueva idea requiere condiciones orgánicas. Esta es
una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar,
debido a que ellos necesitan libertad de pensar y explorar nuevas
opciones.

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas

buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los directivos no
anticipan o no se preparan para la resistencia al cambio de parte de
los consumidores, empleados y otros directivos. No importa qué tan
impresionantes sean las características de desempeño de una
innovación, si su implementación entra en conflicto con algunos
intereses y pone en peligro algunas alianzas de la organización.

6. Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios. La

mejor estrategia para superar la resistencia es asegurarse de que el
cambio satisfaga una necesidad real. Los empleados en el
departamento de investigación y desarrollo con frecuencia tienen
grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede
debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios
pretendidos. La resistencia puede ser frustrante para los directivos,
pero cuando es moderada es buena para una organización.

7. Comunicación y capacitación. La comunicación significa informar a

los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de
un cambio propuesto, y también implica impedir rumores, malos
entendidos y resentimiento. La comunicación abierta con frecuencia
ofrece a los directivos la oportunidad de explicar qué pasos se
llevarán a cabo para asegurar que el cambio no tenga consecuencias
adversas para los trabajadores. La capacitación también es necesaria
para ayudar a los empleados a entender y manejar su función en el
proceso de cambio.

8. Un entorno que ofrece seguridad psicológica. La seguridad

psicológica significa que la gente siente la confianza de que no será
puesta en ridículo o rechazadas por otras en la organización. La gente
necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios que se les
pide que hagan. El cambio requiere que la gente esté dispuesta a
asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas
personas temen intentar algo nuevo si piensan que pueden ser
avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen. Los directivos
promueven la seguridad psicológica mediante la creación de un clima
de confianza y respeto mutuo en la organización.

9. Participación e implicación. La participación amplia y prematura en

ini cambio debe ser parte de la implementación. La participación da a
los implicados la sensación de control sobre la actividad de cambio.
La entienden mejor y se comprometen con la implementación
exitosa.

10. Fuerza y coerción. Como último recurso, los directivos pueden

superar la resistencia a través de amenazas a los empleados con la
pérdida de promociones o de empleos o despidos y transferencias. Es
decir, el poder de los- directivos se utiliza para avasallar a la
resistencia. En la mayoría de los casos, este enfoque no es
aconsejable debido a que genera en La gente rencor con los
administradores del cambio y, por lo tanto, éste puede ser saboteado

11. Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos

independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines
específicos o fuerza de tarea son formas de enfocar la energía tanto
en la creación. Como en la implementación. Un departamento
separado tiene la libertad de crear una nueva tecnología que se
ajuste a una necesidad preliminar.

2.5.- TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

E l mundo de la comunicación
no es lo que solía ser, los gerentes tienen el reto de mantener sus
organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente
las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto
la organización como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando
la tecnología cambiante ha sido una fuente significativa de la
incertidumbre ambiental que enfrentan las organizaciones, estos
mismos adelantos tecnológicos han permitido a los gerentes
coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que
conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de
la información toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda
empresa.