Semana 2 - Asignatura Diagnóstico y Desarrollo OrganizacionalCORR

SEMANA 2 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEMANA 2
Cambio planeado y cultura organizacional
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permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar,
utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase. 1
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Asociar el proceso de cambio planeado
con la cultura organizacional propia de
cada institución.
IACC
2
OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANIFICADO ................................................................................... 5
1.1. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO ........................................................................... 5
1.1.1. OBSTÁCULOS Y RESISTENCIAS ..................................................................................... 6
1.1.2. RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO ..................................................... 7
1.1.3. EL PROCESO DE CAMBIO ............................................................................................. 8
1.2. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................... 10
1.2.1. IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 11
1.2.2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 13
1.2.3. CULTURA Y SUB- CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 15
1.2.4. TIPOS DE CULTURA .................................................................................................... 15
1.2.4.1. COMPARACIÓN DE MODELOS CULTURALES ......................................................... 18
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 20
IACC
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INTRODUCCIÓN
El cambio es una parte central de la vivencia variables, pero su cultura es fundamental
de la humanidad. Durante la Edad Media y la como facilitadora u obstaculizadora de ese
Modernidad, e incluso durante la primera cambio.
parte del siglo XX, los procesos de cambio
tomaban muchos años, situación que Darío Rodríguez (2001, p. 216) plantea la
permitía que las personas y las organizaciones paradoja actual en que están inmersas las
fueran estableciendo un proceso gradual de organizaciones: requieren cambiar, pero, en
costumbre y adaptación. Esta situación en la muchas ocasiones, su mayor problema es la
actualidad es diferente, experimentándose tendencia a la inmovilidad.
procesos de cambio dramáticos en pocos
años. En esta semana se explorarán las condiciones
del cambio requeridas para un proceso de
Este contexto implicaría nuevos desafíos y desarrollo organizacional (DO), junto a las
demandas para las organizaciones modernas, mayores dificultades que podrían observarse
las que al estar expuestas a las modificaciones para que la organización se comprometa y
de su entorno deben generar estrategias actúe desde un proceso planificado de
móviles e innovadoras para hacer frente a un evolución.
escenario incierto y en evolución
permanente. Junto a este tema central, se hará referencia
también a la cultura y al clima organizacional,
La posibilidad de cambiar se torna un factor al ser ambas variables centrales en la
central para las nuevas organizaciones si estas conformación de un proceso de cambio en los
quieren mantenerse en el tiempo. sistemas.
La posibilidad de evolución en una
organización puede depender de diversas
IACC
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1. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

La organización requiere cambio y transformación para avanzar, crecer y sobrevivir. Y para que el
cambio pueda ocurrir, se requiere vencer algunos obstáculos que tienden a la inmovilidad (como
los descritos previamente).
El cambio planeado es el esfuerzo intencionado de la organización para orientar sus acciones hacia
la evolución, dándole forma y sentido al proceso. Se trata de una manera de activar la movilidad de
los sistemas.
1.1. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

Hay hablar de un proceso de cambio de planeado, se alude a un cambio en la filosofía de acción de
una organización, en donde se plantea una nueva forma de operar y por ende establecer objetivos
y metas a alcanzar, que permitirán dar cumplimiento a esta nueva transformación.
Cuando se habla de cambio al interior de una organización, se pueden identificar tres tipos o
categorías:
Cambio en la Cambio en la Cambio en las

Estructura Tecnología Personas
El cambio en la estructura refiere a toda modificación en las relaciones de autoridad, grado de

centralización y descentralización, rediseño de puestos, etc.
En tanto que el cambio en la tecnología supone los cambios asociados al trabajo propiamente tal,
en donde se abordan los métodos y equipos utilizados, como así la tecnología que permitirá dar
cumplimiento al proceso establecido.
Y por último el cambio en las personas se focaliza en actitudes, percepciones y comportamiento de

los empleados. Este tipo de cambio es facilitado a través de talleres y técnicas que permitan abordar
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5
y analizar la relación que caracteriza a los colaboradores y a la vez desarrollar habilidades que
permitan responder a la naturaleza del cambio. Por ejemplo, talleres de integración de quipos,
encuestas de retroalimentación o consultoría en procesos, entre otros.
1.1.1. OBSTÁCULOS Y RESISTENCIAS

Uno de los focos centrales del cambio planificado es lograr modificar las condiciones y variables que
pueden dificultar el proceso de cambio en la organización. Para poder lograr esto, Rodríguez (2001,
p. 229) plantea la necesidad de contar con métodos de diagnósticos adecuados que permitan la
detección temprana de las variables obstaculizadoras del cambio.
Sistematizando los elementos plateados anteriormente, algunas de las variables que deben ser
evaluadas serían las siguientes:
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6
La percepción de los colaboradores sobre el cambio

y las amenazas percibidas.
Las coaliciones, las alianzas y el circuito de poder que podrían

obstaculizar el proceso de cambio (p. ej., gerentes y jefaturas que
tiendan a la burocracia, grupos articulados de manera formal o
informal que presenten tensiones y antagonismos en cuanto a su
forma de administrar).
Las prácticas de la organización en relación a las conductas de

disensión e innovación.
En relación a la información obtenida para cada uno de estos elementos, se deberían articular
acciones de mitigación para cautelar que, si están presentes, no se transformen en obstaculizadores
del cambio.
1.1.2. RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO

DE CAMBIO
Todo proceso de cambio requiere de definiciones previas (formulación de un plan) y de
redefiniciones en el proceso, debido a que los procesos adquieren rumbo propio y se encuentran
con obstáculos o resultados inesperados.
IACC
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Para poder controlar en algún grado los resultados inesperados y reorientar el sentido del cambio,
si fuese necesario, Rodríguez (2001, p. 229) propone la necesidad de contar con un proceso
constante de:
a. Adecuación de los b. Revisión de los

objetivos iniciales de objetivos frente a la c. Generar métodos para
acuerdo a las señales del aparición de situacions la evaluación constante.
contexto. emergentes.
1.1.3. EL PROCESO DE CAMBIO

Para establecer una aproximación procesal al cambio, se han desarrollado diferentes modelos que
han buscado conceptualizar las fases del cambio y establecer la comprensión de cómo se provoca
el cambio efectivo.
Una de las primeras aproximaciones al modelo del cambio es el propuesto por Kurt Lewin (citado
en Rodríguez, 2001, p. 229), quien plantea dos elementos centrales en su forma de entender
dinámica del cambio. Por una parte, el cambio sería un equilibro de fuerzas (entre la mantención y
la innovación) que se movilizan en sentidos opuestos, y en el momento en que alguna de estas
tendencias se magnifica se produce un desequilibrio de movilización. El cambio estaría dado por
tres fases consecutivas: descongelamiento, movilización y recongelamiento.
• El descongelamiento podría implicar el proceso reflexivo que lleva establecer la necesidad

de cambio, el proceso de generación de ideas inicial antes de que se genere una
planificación orientada de este.
• La movilización implica el estadio de generación de apoyos al cambio, la articulación de

ideas y la implementación.
• El recongelamiento se refiere al proceso a partir del cual se cristaliza el cambio a partir de

acciones de mantención y de incorporación de las nuevas prácticas en la cultura. Cuando se
produce este nuevo equilibrio, se restablece la dinámica entre las fuerzas hasta enfrentar
un nuevo proceso de innovación.
IACC
8
Ignacio Tamayo, Leopoldo Gutiérrez y Francisco Martínez (2007, p. 4) describen el modelo de

cambio de Rossabeth Moss Kanter, Barry A. Stein y Todd D. Jick (1992), el cual contempla una visión
altamente compleja del proceso de cambio organizacional y como es enfrentado, en concordancia
con las múltiples variables organizacionales que se ponen en juego en este proceso.
Por una parte, el cambio tendría tres tipos de movimiento:
• El movimiento de la organización como sistema en su relación con el entorno.
• El movimiento de los subsistemas internos: estructura y prácticas durante los diferentes

momentos de la vida de la organización.
• El movimiento que provoca el poder y el control entre las personas y los grupos.
Tres formas de cambio:
• Cambio de identidad de la organización en relación con su entorno.
• Cambios de coordinación (cómo se articulan equipos y grupos).
• Cambios en el poder y el control (el comportamiento político al interior de la organización).
Tres roles en el proceso de cambio:
• Estratega del cambio, que desde una mirada de futuro y en el contexto global direcciona el
cambio.
• El gestor y ejecutor del cambio, dedicado a la implementación y generar las coordinaciones

necesarias para el cambio.
• Receptores del cambio, que serían las personas afectadas por el cambio y sin posibilidad de
influir en este.
Para dar cuenta de un proceso de cambio bien orientado Rossabeth Moss Kanter, Barry Stein y Todd
Jick (1992) proponen 10 aspectos que deben tener en consideración:
• Analizar la organización y su necesidad de cambio.

• Crear una visión compartida y una dirección común.
• Separarse del pasado.
• Generar el sentido de urgencia.
• Apoyar a un líder fuerte.
IACC
9
• Apoyo político.
• Implementar un plan.
• Desarrollo de estructuras posibles.
• Comunicar e implicar a la gente.
• Reforzar e institucionalizar el cambio.
En todo proceso de cambio es necesario considerar la doble contingencia organizacional (Rodríguez,

2001, p. 231), es decir, asumir que existen dos elementos que se determinan en la organización que
pueden tensionarse en líneas contrapuestas: lo que la organización dice que hace y lo que
efectivamente las personas hacen. Siendo relevante la comunicación, la implicación y el
compromiso de las personas con el cambio para que este sea efectivo.
1.2. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

“La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que
comparten los miembros de una organización” (Davis y Newstrom, 1999, p. 111). Si se disgrega esta
definición, se encuentran elementos que se sostienen en las ideas y se actualizan en las prácticas.
Los supuestos podrían ser interpretados como las ideas e hipótesis que se elaboran al interior de la
organización para dar cuenta de su propia existencia y de su relación con el entorno. Incluye las
historias que se cuentan sobre el origen del sistema, las distinciones que se realizan sobre las
prácticas (lo que se hace) y el por qué se hace (justificaciones para el comportamiento) a las cuales
se les asigna un valor.
Las convicciones son las declaraciones que se emiten en la forma de juicios taxativos sobre las
dinámicas internas y sobre el entorno, es la construcción que se convierte en oficial y se plasma en
las normas.
La cultura en las organizaciones adquiere un carácter dinámico, al igual que la cultura social, siendo
afectada por todo lo que ocurre al interior de la organización y al exterior de esta.
Se comentó en forma previa que la cultura puede ser una variable de facilitación o un obstáculo
para el cambio planeado y, por ende, para el DO y para entender el grado de implicancia que este
concepto tiene. Se desarrollará, entonces, en forma sintética algunas ideas en relación a la cultura
y su implicancia en la organización.
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10
1.2.1. IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN EL COMPORTAMIENTO

DE LA ORGANIZACIÓN
La cultura de una organización es determinada en sus posibilidades de cambio y en el éxito. Algunos
de los aspectos que establecen su rol central estarían dados por lo siguiente (Davis y Newstrom,
1999,
p. 112):
• La cultura ofrece un sentido de identidad sobre la cual se construye la identidad corporativa

de los colaboradores. Esta visión de lo que representa la organización la define en cuanto a
sus prácticas internas y la diferencia en relación a otras organizaciones del entorno.
• La cultura tiende a establecer un sentido de continuidad, historia y proyecto, generando

seguridad en los miembros.
• La cultura permite explicar lo que sucede en la organización, su apropiación (comprensión

por parte de todos los miembros y en especial los nuevos miembros) facilita la adaptación
y la interpretación de los eventos al interior de esta.
Las características de la cultura se reflejan en todos los procesos centrales del quehacer de la
organización, confiriéndole un carácter particular y específico. La cultura puede ser caracterizada a
partir de:
El relato de su historia
La visión y misión declarada
Las anécdotas, mitos y héroes organizacionales
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11
Las culturas organizativas tienden a ser estables en el tiempo y solo cambian cuando se enfrentan
crisis o cuando se planifica un proceso de cambio dirigido, al ser un reflejo de los estilos de
administración y los valores centrales de quienes se establecen en el espacio de la alta dirección.
En el momento en que una persona, familia o sociedad inicia la conformación de una organización,
muchas de las definiciones iniciales, además de las estrictamente orientadas al eje de actividad del
sistema, se configuran a partir de las creencias y los supuestos de estas.
Al estar en una posición de poder que incluye la contratación de personas y/o la definición de
desvinculaciones, es muy probable que durante la fase de consolidación del sistema se tienda a
incorporar en este a personas que compartan los mismos supuestos y creencias que están presentes
en el espacio de poder.
Situaciones como: las prácticas de trabajo, los grados de dependencia y autonomía, control y
flexibilidad, organización proactiva o improvisación, junto a aspectos éticos sobre cómo dirigir y
gestionar se transmiten en forma gradual a quienes empiezan a participar en la iniciativa.
A partir de esto, todo lo que suceda al interior de la organización, como por ejemplo:
• Como se configure la estructura y organización del trabajo.

• Como se tomen las decisiones.
• Como se enfrente el conflicto.
• Como se conformen los equipos.
• Como se validen las figuras de autoridad.
• Como se recompense o castigue.
Se relacionará de manera estrecha con las características de la cultura y tenderá a ser reproducido
por las personas que se vayan incorporando para poder adaptarse.
Los procesos de cambio en la organización son, a su vez, procesos de transformación cultural, por
lo tanto, cuando se inicia un proceso de DO es preciso conocer las variables culturales para
identificar qué elementos de estas configurarán las bases para el cambio o los obstáculos para este.
IACC
12
1.2.2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Rodríguez (2001, pp. 267 y 268) sistematizó algunas características comunes a todas las culturas
organizativas. Estos atributos son importantes al momento de considerar el proceso de cambio en
una organización y cómo la cultura puede influir en el proceso de DO. Dentro de las características
relevadas, se pueden encontrar:
La cultura organizacional varía en forma constante producto de la incorporación

de personas que provienen de entornos de socialización con supuestos y creencias
particulares. Al ingresar estas a un sistema se adaptan a las condiciones, pero
también proveen de elementos que se funden en las prácticas de subsistemas de
la organización.
El cambio de la cultura tiende a ser imperceptible para las personas que forman
parte de esta, al estar implicadas de manera estrecha con el devenir de conductas
y explicaciones, los individuos se encuentran inmersos en la vivencia, con
dificultad para establecer un proceso de objetivación crítica que permita mirar en
perspectiva.
La cultura no puede ser cambiada “por decreto”, cuando se requiere un proceso

de evolución en las prácticas se necesita un proceso de sensibilización, búsqueda
de acuerdos, definiciones políticas, convencimiento de grupos, intentos, prácticas
y procesos monitoreados de consolidación. No basta con que la organización
plantee que va a cambiar su cultura para que esto ocurra.
IACC
13
La cultura de la organización no es visible ni asible para sus miembros, se

naturalizan los comportamientos. Esto implica que los miembros de la organización
imbuidos en esta creen y actúan desde la premisa “así son las cosas”, “de esta
forma se actúa”. Estas variables tienden a ser perceptibles como elementos
distintivos del sistema para observadores externos que logran interactuar en el
espacio de intimidad de la organización.
La cultura se transmite a partir de procesos de socialización informales. Cada vez

que se cuenta una anécdota de la organización, alguna historia, se le está
enseñando a los nuevos participantes, en forma velada, cuáles son los
comportamientos que son premiados y castigados por la empresa y, de esta
manera, se consolida el proceso de incorporación a la cultura de los nuevos
miembros.
La cultura, al ser invisible a los ojos de quienes participan en ella, solo puede ser
revelada en virtud de una mirada externa.
En el momento en que la cultura se visibiliza, abre la posibilidad de cambio. Al

mostrar las variables que operan en la cultura, la organización puede decidir si
mantiene ciertas prácticas o si genera intervenciones para cambiar.
Aun cuando se haga visible la cultura y la organización defina un cambio, este es

complejo, pues se realizaría sobre prácticas que están muy afianzadas y que se han
consolidado en los supuestos y las creencias como la mejor forma de hacer las
cosas.
La evolución de la cultura abre posibilidades que permiten que se instalen otras

prácticas en la organización.
IACC
14
1.2.3. CULTURA Y SUBCULTURA ORGANIZACIONAL

A pesar de que se ha planteado hasta el momento la cultura como un atributo de la organización,
es posible que distintas áreas o grupos de la empresa tengan algunos elementos particulares que
los conforman en una subcultura. Esta subcultura convive con la cultura dominante o hegemónica
de la organización, pero adquiere características que la diferencian con respecto a los procesos
generales. Esta subcultura dota de identidad y se establecen prácticas que definen ciertos principios
de estatus o posiciones al interior del sistema total.
Por ejemplo, se podría observar una empresa del rubro de la publicidad, con una alta orientación a
la innovación y a la flexibilidad en los procesos, con prácticas de cercanía en la relación con los
clientes, ambientes distendidos de trabajo, etc. Este es el ambiente general que marca ciertas líneas
de cultura: innovación, flexibilidad, cercanía con clientes, focalización en un ambiente de trabajo
agradable. Sin embargo, podría ocurrir que el área de finanzas de esa empresa actúe desde premisas
diferentes: difiera el pago de los proveedores, establezca medidas estrechas de control sobre el
recurso financiero, se trabaje en cubículos cerrados con bajo intercambio entre los miembros.
Las características de la cultura dominante difieren de las presentadas por esta área específica de
finanzas, sin embargo conviven manifestándose como anécdotas de la forma de ser. Rodríguez
(2001), muestra algunas de las características que se han revelado sobre la conformación
subcultural de algunos estamentos organizacionales.
A partir de estos elementos de información, se puede observar un nuevo elemento de complejidad

al proceso de cambio e intervención en DO en la organización: es necesario desentrañar no solo las
características de la cultura general de una organización, sino también entender cómo se relacionan
las subculturas presentes para poder generar los espacios para alinear las prácticas y construir un
sentido a la intervención que pueda ser comprendido y tener sentido para diversos actores.
1.2.4. TIPOS DE CULTURA

Cada organización configura su propia cultura a partir de ritos, creencias y valores, aun cuando se
han tipificado algunos tipos de cultura conformadas por características específicas que pueden
orientar la observación sobre las dinámicas de comportamiento que ocurren en las organizaciones.
Don Hellriegel y John W. Slocum (2009, pp. 545 y 546) plantean cuatro tipos de cultura que pueden
ser encontradas en las organizaciones en EE. UU.:
IACC
15
a. Cultura de equipo de béisbol: caracterizadas por atraer a personas con perfil

emprendedor, tendiendo a valorar la innovación y el riesgo, con una alta preocupación
por el aporte concreto o intangible de los integrantes y dispuestas a establecer sistemas
de recompensa acordes a los aportes y que retengan a los colaboradores destacados.
b. Cultura de club: en este tipo de organización se tiende a valorar la experiencia y la

trayectoria, junto a la fidelidad que han demostrado las personas por la empresa. Se
recompensa la permanencia y se fundan en valores de estabilidad y seguridad. Tiende a
preferir personas que se adaptan a los códigos de la empresa y que no demuestran
disensión o pensamiento divergente.
c. Cultura de academia: focalizadas en el conocimiento específico y con acciones constantes

de formación y entrenamiento buscando la experticia en sus colaboradores. Prefieren la
incorporación temprana de las personas para formarlas y moldearlas de acuerdo a sus
necesidades.
d. Cultura de fortaleza: organizaciones centradas en la sobrevivencia, tienden a establecer

condiciones precarias de recompensa. Actúan en forma reactiva y su estructura sufre
cambios en forma constante, en especial en cuanto a la reducción de tamaño
(desvinculaciones masivas). Tienen discursos corporativos fuertes, pero sin sustento en
las prácticas de fidelización y retención de clientes internos.
En relación a la cultura propia de América Latina, Rodríguez (2001, pp. 275 y 276) identifica algunos
atributos que tienden a estar presentes en las organizaciones de nuestro continente y que, junto a
dar forma al espacio de cotidianeidad del ámbito del trabajo, se convierten en elementos que en
ocasiones frenan los procesos de cambio. De este modo de ser latinoamericano, destacan:
IACC
16
a. El paternalismo: asentado en la conformación inicial de la economía latinoamericana en

el espacio agrario de la hacienda. La persona que se encuentra en un rol superior se
orienta a proteger al subordinado que demuestra lealtad y compromiso, actuando desde
una perspectiva asimétrica y manteniendo la verticalidad y la jerarquía establecida. Esta
característica tiene efectos directos en la estructura de las organizaciones con un alto
nivel de tramos de control y en las prácticas de dirección‐subordinación, tendiendo a
mantener espacios conservadores y tradicionales de relación.
b. El respeto como valor: se establece una dinámica de relación centrada en la autoridad y

el respeto emanado de las posiciones jerárquicas. Se premia el cumplimiento acrítico de
las peticiones y se castiga el pensamiento autónomo y la innovación cuando no es pedida
directamente desde la estructura.
c. Desconfianza: la centralidad de los valores tradicionales y la tendencia a la mantención

del statu quo (lo que siempre ha sido) genera un alto nivel de ansiedad y temor frente a
lo desconocido y lo que se visualiza como diferente. Esta característica es uno de los
principales frenos para el cambio, pues no permite conformar la condición de confianza
necesaria para construir procesos de cambio.
d. Individualismo: se establece un proceso de mayor focalización en las necesidades

personales en los niveles altos de dirección y en relación con el nivel educacional,
manteniéndose una visión más colectiva en el ámbito operativo.
IACC
17
1.2.4.1. COMPARACIÓN DE MODELOS CULTURALES

Rodríguez (2001, p. 277) realiza un proceso de comparación entre elementos culturales de las
organizaciones en Occidente (Europa y Estados Unidos), Japón y Latinoamérica, dando como
resultado el siguiente cuadro:
Organizacional Modelo occidental Modelo japonés Estilo

latinoamericano
Reclutamiento Universal y basado en El reclutamiento se Combina el criterio
criterios técnicos, inicia en forma de racionalidad
permitiendo temprana por vínculos técnica con métodos
incorporar familiares y de de adscripción por
competencias adscripción a la vínculos.
relevantes a la organización con un
organización. fuerte proceso de
inducción a los valores
y prácticas.
Tipo de relación Entrelaspersonas Incorpora elementos Incorpora elementos
focalizándose en afectivos. afectivos.
coordinaciones
necesariasdesdeel
rol.
Compromiso Se ciñe al acuerdo Fuerte componente Fuerte paternalismo
contractual. paternalista desde la desde las figuras de
organización. poder.
IACC
18
Orientación básica Hacia lo El individuo se funde Centrado en el

individual con en el grupo, siendo sujeto, con carácter
pautas de colectivo y grupal. individualista.
competencia.
Racionalida Se fijan objetivos Se fijan objetivos Centrado en la
d estratégicos de largo estratégicos y de largo ganancia de los
económic plazo, con plazo. inversores en
a indicadores de el corto
proceso, resultando plazo.
y permitiendo
periodos de
consolidación del
sistema.
Relación Las áreas se Prima la colaboración Prima el conflicto y

interdepartamental establecen como y la identidad de la competencia,
clientes internos pertenencia como bastión para
demandantes de compartida, con lazos mantener el poder a
servicios y de colaboración. partir de demostrar
compitiendo por resultados mejores
resultados y que otras áreas.
eficiencia, puede
surgir el conflicto
entre áreas y se
alienta a que ocurra
como forma de
buscar optimización
en procesos y
resultados.
Comunicaciones Comunicaciones Horizontales, Verticales en lo

individuales, claras, grupales, amplias. formal, amplias y
específicas y dirigidas grupales en lo
desde el espacio de informal (rumor)
autoridad.
Responsabilidad Restringida, asumida Difusa, asumida Difusa y no se
individualmente. grupalmente. asume.
Participación Ninguna; decisiones Alguna; decisiones Ninguna; decisiones
individuales. compartidas. grupales
Jerarquía Específicamente Difusamente definida; Difusamente
definida; igualitaria muy jerárquica. definida;
en lo demás. muy
jerárquica.
Tabla: Organización y modelos culturales basado en Rodríguez (2001, p. 277).
IACC
19
COMENTARIO FINAL
El DO como proceso de cambio planeado requiere tener en cuenta diversas variables que incluyen
la orientación hacia el cambio en la empresa y sus características culturales.
Cada organización tiene formas de comportarse y creencias que sustentan dichos comportamientos,
las que se pueden visualizar en las prácticas, decisiones y orientaciones del sistema (cómo decide,
cómo actúa frente al error, la aceptación del riesgo, la convención o innovación).
El DO siempre implica movilizar las variables de cultura y/o subcultura en alguna medida para
promover nuevas conductas y posibilidades.
Cuando se planifica un proceso de DO se debe considerar el estudio acucioso de estas variables para
utilizarlas a favor del proceso y mantener bajo control las características que pueden atentar contra
el éxito del proceso.
IACC
20
REFERENCIAS
Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw‐Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. México. Editorial Cengage.
Rodríguez, D. (2001). Gestión organizacional. Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile.
Tamayo, I.; Gutiérrez, L. y Martínez, F. (2007). La percepción de la necesidad del cambio estratégico
como fuente de ventaja competitiva. Una aproximación teórica. Universidad de Granada.
Recuperado de: http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2476769.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2018). Cambio planeado y cultura organizacional. Diagnóstico y Desarrollo
Organizacional. Semana 2.
IACC
21
IACC
22

Semana 2 - Asignatura Diagnóstico y Desarrollo OrganizacionalCORR

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SEMANA 2 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambio planeado y cultura organizacional

OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

1. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

1.1. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

Cambio en la Cambio en la Cambio en las

El cambio en la estructura refiere a toda modificación en las relaciones de autoridad, grado de

Y por último el cambio en las personas se focaliza en actitudes, percepciones y comportamiento de

1.1.1. OBSTÁCULOS Y RESISTENCIAS

La percepción de los colaboradores sobre el cambio

Las coaliciones, las alianzas y el circuito de poder que podrían

Las prácticas de la organización en relación a las conductas de

1.1.2. RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO

a. Adecuación de los b. Revisión de los

1.1.3. EL PROCESO DE CAMBIO

• El descongelamiento podría implicar el proceso reflexivo que lleva establecer la necesidad

• La movilización implica el estadio de generación de apoyos al cambio, la articulación de

• El recongelamiento se refiere al proceso a partir del cual se cristaliza el cambio a partir de

Ignacio Tamayo, Leopoldo Gutiérrez y Francisco Martínez (2007, p. 4) describen el modelo de

Por una parte, el cambio tendría tres tipos de movimiento:

• El movimiento de la organización como sistema en su relación con el entorno.

• El movimiento de los subsistemas internos: estructura y prácticas durante los diferentes

Tres formas de cambio:

• Cambio de identidad de la organización en relación con su entorno.

• Cambios de coordinación (cómo se articulan equipos y grupos).

• Cambios en el poder y el control (el comportamiento político al interior de la organización).

Tres roles en el proceso de cambio:

• El gestor y ejecutor del cambio, dedicado a la implementación y generar las coordinaciones

• Analizar la organización y su necesidad de cambio.

En todo proceso de cambio es necesario considerar la doble contingencia organizacional (Rodríguez,

1.2. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

1.2.1. IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN EL COMPORTAMIENTO

• La cultura ofrece un sentido de identidad sobre la cual se construye la identidad corporativa

• La cultura tiende a establecer un sentido de continuidad, historia y proyecto, generando

• La cultura permite explicar lo que sucede en la organización, su apropiación (comprensión

La visión y misión declarada

Las anécdotas, mitos y héroes organizacionales

• Como se configure la estructura y organización del trabajo.

1.2.2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA CULTURA

La cultura organizacional varía en forma constante producto de la incorporación

La cultura no puede ser cambiada “por decreto”, cuando se requiere un proceso

La cultura de la organización no es visible ni asible para sus miembros, se

La cultura se transmite a partir de procesos de socialización informales. Cada vez

En el momento en que la cultura se visibiliza, abre la posibilidad de cambio. Al

Aun cuando se haga visible la cultura y la organización defina un cambio, este es

La evolución de la cultura abre posibilidades que permiten que se instalen otras

1.2.3. CULTURA Y SUBCULTURA ORGANIZACIONAL

A partir de estos elementos de información, se puede observar un nuevo elemento de complejidad

1.2.4. TIPOS DE CULTURA

a. Cultura de equipo de béisbol: caracterizadas por atraer a personas con perfil

b. Cultura de club: en este tipo de organización se tiende a valorar la experiencia y la

c. Cultura de academia: focalizadas en el conocimiento específico y con acciones constantes

d. Cultura de fortaleza: organizaciones centradas en la sobrevivencia, tienden a establecer

a. El paternalismo: asentado en la conformación inicial de la economía latinoamericana en

b. El respeto como valor: se establece una dinámica de relación centrada en la autoridad y

c. Desconfianza: la centralidad de los valores tradicionales y la tendencia a la mantención

d. Individualismo: se establece un proceso de mayor focalización en las necesidades

1.2.4.1. COMPARACIÓN DE MODELOS CULTURALES

Organizacional Modelo occidental Modelo japonés Estilo

Orientación básica Hacia lo El individuo se funde Centrado en el

Relación Las áreas se Prima la colaboración Prima el conflicto y

Comunicaciones Comunicaciones Horizontales, Verticales en lo