-

Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

Facultad de Química – Farmacia

TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO DE MÁSTER

EN GERENCIA DE LA CIENCIA Y LA
INNOVACIÓN

Incorporación de las nuevas tendencias de la

ciencia en el mantenimiento y desarrollo de
la infraestructura del ferrocarril en las
condiciones específicas cubanas

Autor: Ing. Francisco Suárez Aragú.

Tutor: Dra Gretel Villanueva Ramos

Consultantes.-Msc Margarita González Bernia
Msc Eduardo Hdez Becerra

Santa Clara 2008

 -

Resumen

El presente trabajo titulado “ Incorporación de las nuevas tendencias de la Ciencia en

el Mantenimiento y Desarrollo de la infraestructura del Ferrocarril en las condiciones
especificas Cubanas ”, persigue como objetivo general de la investigación, Diseñar
Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque
integral y situacional que contribuya, no solo, a la determinación del plan de
inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria sino también a revertir la
situación por la que atraviesa en las actuales condiciones la organización y el sistema
ferroviario en general.

Se realizó un estudio de la literatura especializada en cuanto a la evolución del

concepto de presupuesto, sistema presupuestario cubano y gestión en el desarrollo
de la infraestructura ferroviaria y se constató la necesidad de contar con
procedimientos científicamente fundamentados que conformen la formulación de la
estrategia de dirección en el ferrocarril para con la sostenibilidad de la infraestructura
ferroviaria y que a su ves aseguren el uso correcto de lo recursos financieros con
que se cuenta, especialmente en las condiciones de la economía cubana.

En el trabajo se arriba a un conjunto de conclusiones y recomendaciones de

significativa importancia para una correcta administración del presupuesto estatal
destinado a la infraestructura ferroviaria
 -

ABSTRACT.

The present entitled work “ Incorporation of new tendencies of Science in the

Maintenance and Desarrollo of infrastructure of the Railroad in the specific conditions
Cubanas”, chase like general objective of investigation, Designing operational and
Calidad Procedures for the company CEDI with an integral and situational focus that
contribute to the determination of investment plan and maintenance of the ferroviaria
infrastructure, not only, but also to revert the situation that he crosses in the present-
day conditions the institution and the system for railwayman in general.

A study of literature specialized as to the evolution of concept of budget, budgetary

system accomplished Cuban and steps in the development of infrastructure itself
ferroviaria and the need to count on scientifically procedures based that they conform
the formulation of directing strategy at the railroad became verified stops with the
sostenibilidad of infrastructure ferroviaria and than to his you see insure the correct use
of it financial resources that one counts, specially in the conditions of economy Cuban
with.

At work the ferroviaria comes near to a group of conclusions and recommendations of

significant importance for a correct administration of state-owned budget destined to
the infrastructure
 -

Índice Enunciados .Pág.

INTRODUCCIÓN. 1
I CAPITULO I. MARCO TEÓRICO DE LA 6
INVESTIGACIÓN.
1.1.- La Dimensión Tecnológica en la Estrategia Empresarial 6
con su soporte innovación de proceso
1.1.1 La Estrategia Empresarial. 6
1.1.2 Niveles de la Estrategia Empresarial. 7
1.1.3 La Tecnología como Factor Determinante en la 8
Estrategia Empresarial.
1.1.4 Necesidad de la innovación 9
1.1.5 Razones para el cambio 10
1.1.6 Identificación de procesos a Innovar. Qué es un 11
proceso.
1.1.7 Innovación tecnológica 11
1.2 Iinnovación de tecnología o de proceso como 11
alternativa en la estrategia tecnológica de los
ferrocarriles
1.2.1 Características del proceso innovador 12
1.3 La Transferencia de Tecnología como una Alternativa 14
en la Estrategia Tecnológica de los Ferrocarriles.
1.3.1 Entorno Empresarial. Influencia. 15
1.3.2 Análisis del Sector 16
1.3.3 Nivel y Calidad de los Recursos Humanos, Técnicos y 17
Financieros
1.3.4 La Apropiabilidad en el Proceso de Adquisición de la 18
Tecnología
1.3.5 El Inventario y la Evaluación en el proceso de 21
Transferencia Tecnológica
1.4 Conceptos básicos sobre la financiación y 25
presupuesto en cuba y en el ferrocarril
1.4.1 Conceptos generales del Estado 25
1.4.2 Gastos Públicos. Generalidades. 28
1.4.3 Presupuesto. Base Conceptual 29
1.4.4 La Ecuación Presupuestaria 30
1.4.5 El sistema presupuestario cubano 31
1.4.6 Fases del Proceso Presupuestario en Cuba 35
1.4.7 Infraestructura. 38
1.4.8 Infraestructura ferroviaria en Cuba 39
1.4.9 Mantenimiento, reparaciones e inversiones de la 40
infraestructura ferroviaria
1.5 Ssituación actual y tendencias de desarrollo de la 41
infraestructura ferroviaria en el mundo.
1.5.1 Intervención estatal 41
1.5,2 Obligaciones de servicio público 42
1.5.3 Tendencias actuales en la administración y desarrollo 42
de la infraestructura ferroviaria mundial
1.5.4 Sistema de gestión integral 44
 -

1.5.5 Infraestructura, operación y comercialización del 45

ferrocarril
1.6 Conclusiones del capitulo 47
II CAPITULO II: DIAGNOSTICO GENERAL DEL CENTRO 48
NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA
CUBANA. SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAS DE
DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA
FERROVIARIA EN EL MUNDO
2.1 Diagnostico general del centro nacional de 48
infraestructura ferroviaria cubana
2.1.1 Introducción 48
2.1.2 Antecedentes de la gestión de la Infraestructura 49
Ferroviaria en el MITRANS.
2.1.3 Diagnóstico general del Centro Nacional de 51
Infraestructura Ferroviaria.
2.1.4 Caracterización del Centro Nacional de Infraestructura 53
Ferroviaria
2.1.4.1 Caracterización general del potencial humano 54
2.1.4.2 Según nivel educacional 54
2.1.4.3 Según categoría ocupacional 54

2.1.4.4 Según edad 55

2.1.4.5 Política de Cuadros. 55
2.1.4.6 Resultados de la gestión económica 56
2.1.5 Análisis externo 57
2.1.6 Análisis interno 59
2.1.7 Conclusiones del capitulo 61
III CAPITULO III. PROCEDIMIENTO GENERAL DEL 63
PROCESO DE FINANCIAMIENTO DE LA
INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA PARA EL
MINISTERIO DE TRANSPORTE , QUE INCLUYE
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES Y DE CALIDAD
PARA LA EMPRESA CEDI
3.1 Diseño del procedimiento general para el proceso de 63
financiamiento
3.1.1 Elaboración del Presupuesto 66
3.1.2 Aprobación del Presupuesto. 68
3.1.3 Ejecución y liquidación del Presupuesto 68
3.1.4 Control del Presupuesto 70
3.1.5 Aplicación practica del procedimiento general en la 78
empresa CEDI Centro
3.1.6 Conclusiones del capitulo 82
CONCLUSIONES 83
RECOMENDACIONES 84
BIBLIOGRAFIA 85
ANEXOS
 -

INTRODUCCIÓN.

Las circunstancias por las que atraviesa actualmente la economía mundial han
obligado a poner los ojos de la sociedad en el ferrocarril, estableciendo planes
orientados hacia niveles cada vez más estrictos. Se trata de perfeccionar la dirección
empresarial para prever y coordinar los trabajos y medios de que dispone para
realizar los servicios en el tiempo y el coste más conveniente, por lo que se necesita
capacidad para prever el futuro, ya sea para adaptarse y responder a él, o bien para
contribuir a provocarlo, bajo determinadas circunstancias y condiciones.

El enfoque de dirección estratégica es una propuesta que responde a necesidades del

mundo moderno ¿Cómo encontrar un camino coherente hacia el progreso en un
medio ambiente caótico?. Para ello se requiere saber utilizar los recursos disponibles
hacia el aprovechamiento de las oportunidades. Esto se alcanza tras un perseverante
y renovado proceso de configuración de metas y los compromisos de todo el personal
institucional con ellas.

El país requiere de un rejuvenecimiento del concepto del ferrocarril, al ofrecer

importantes fortalezas frente a la crisis petro-energética, lo que ha llevado al
Ministerio del Transporte a incluir al ferrocarril cubano en el Programa de
Recuperación del Transporte, iniciado en diciembre del 2004. Las soluciones que se
han venido propugnando han conseguido progresos, pero es necesario profundizar
en el complejo tema, que no admite soluciones livianas ni parciales, lo que implica
adecuar permanentemente las propias estructuras y estrategias.

El Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria ante el imperativo de responder a las

nuevas exigencias antes mencionadas, decidió acometer un cambio profundo en su
gestión, por lo que el diseño de un procedimiento para la proyección estratégica de
esta organización sirvió para cubrir la brecha existente entre la situación actual y la
idea que se tiene de cuáles deben ser sus propósitos, dotando así a la organización
de la capacidad de respuesta necesaria para asumir y poner en práctica los nuevos
enfoques estratégicos con suficiente agilidad, en función de los novedosos
escenarios que se van configurando.

En su actividad cotidiana los directivos ferroviarios dan respuesta a muchos problemas

de gestión que se refieren a la actividad rutinaria de la empresa y que tienen que ver
con operaciones específicas, las que requieren respuestas a corto plazo y no
significan grandes compromisos de recursos. Ahora bien, las decisiones estratégicas
que implican cambios importantes y significan fuertes compromisos de recursos, con
una información limitada y sin tener normalmente demasiadas referencias anteriores,
 -

torna compleja la gestión estratégica, y más aún en el caso que nos ocupa, donde los
procedimientos y procesos aplicados a la nueva dirección estratégica, no responden a
las expectativas de desarrollo y sostenibilidad que espera el ferrocarril y el gobierno
cubano, debido a que la estrategia de mantenimiento y reparación de vías son
dictadas por las propias empresas reparadoras, según los defectos y necesidades
inminentes que tienen ellos mismos en su gestión, y no en las necesidades presentes
y futuras de los operadores o explotadores del ferrocarril y el propio estado.

Todo lo anterior contribuye a entender la necesidad de un estudio que revierta la

situación actual de la infraestructura ferroviaria, vinculando los tres factores
fundamentales que integran las entidades del sector ferroviario: equipamientos,
recursos financieros y sus activos humanos, los cuales han de conjugarse para
conseguir el máximo de beneficio.

Esta integración no se manifiesta en la gestión del Centro Nacional de Infraestructura

Ferroviaria comprobándose mediante investigaciones que los resultados de la gestión
del financiamiento de la infraestructura ferroviaria no es coherente con los objetivos y
estrategias que requieren los momentos actuales, no utilizándose indicadores
orientados a medir el desempeño presupuestario, detectándose información no
significativa para la toma de decisiones, y un marcado carácter retroactivo en los
análisis de los resultados, no orientado en factores y procesos claves, que
contribuyan al logro de la visión planteada; limitándose además en los siguientes
aspectos:

1. Coherencia de las Iniciativas de Inversión con Políticas Públicas de gobierno y

provincias

2. Participación Ciudadana en las Iniciativas de Inversión

3. Perspectiva de Genero en las Iniciativas de Inversión, tanto para el desarrollo de

transportaciones de mercancías como de pasajeros

4. Requisitos de Información Ambiental para iniciativas de inversión y reparación de

las vías férreas

5. Falta de mantenimiento y reparaciones que respondan a las políticas y estrategias

de desarrollo de los operadores de los trenes

Lo anterior es un hecho que evidencia la existencia de un vacío en el conocimiento de

la problemática del financiamiento de la infraestructura ferroviaria en Cuba, y su forma
de estructurarlo, para que contribuya realmente al desarrollo económico, político y
social del país de manera sostenible, este problema esta dado por la falta de
 -

procedimientos de Calidad integral o total en la empresa CEDI, que estructure y

armonice, la confección de los planes de inversiones y mantenimiento de la
infraestructura ferroviaria; Esto constituye en sí la situación problémica identificada
que fundamenta la presente investigación.

Por tanto, constituye un problema científico a resolver la ausencia de procedimientos

de calidad para la proyección y planificación estratégica de las inversiones y el
mantenimiento y reparación de las vías férreas en el Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria, que garantice la auto continuidad, el servicio a la
colectividad y la creación del valor añadido en el sistema ferroviario en Cuba.

En tal sentido y con el interés de contribuir a la solución del problema científico se

planteo como hipótesis de investigación:

Hipótesis de la Investigación.

La creación de Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI

con un enfoque integral y situacional que contribuya a la determinación necesaria
del plan de inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria logran con
eficiencia y eficacia contribuir al desarrollo económico y social sostenible del país

Ésta hipótesis quedará validada si los procedimientos operacionales de Calidad

diseñados contribuyen o permiten que la infraestructura ferroviaria garantice
operacionalmente la auto continuidad, el servicio a la colectividad y la creación del
valor añadido de forma eficiente y eficaz y si se alcanza el objetivo implícito en la
misma, a partir de que en los procedimientos desarrollados y en los resultados
obtenidos de su aplicación se evidencien:

§ Una elevada coherencia entre la política y la estrategia del Centro Nacional de

Infraestructura Ferroviaria.

§ Una elevada consistencia lógica en su secuencia de pasos que permita arribar

a los resultados deseados con una adecuada suficiencia informativa y calidad
de los procesos parciales que comprende.

§ Una adecuada transparencia, de manera que favorezca, su aplicación a la

organización objeto de estudio y la activa participación del personal
involucrado.
 -

§ Una adecuada flexibilidad, que pueda permitir la generalización de su

aplicación para otras organizaciones de similar naturaleza en los distintos
territorios

§ Una alta pertinencia económica en su aplicación.

§ Una elevada calidad de los resultados obtenidos de su aplicación, de manera

que satisfaga las expectativas de todos los implicados en cuanto a la gestión,
conservación, y desarrollo de la infraestructura ferroviaria.

§ Una contribución a la implicación y participación de los recursos humanos que

integran el objeto de estudio práctico.

De lo anterior se fundamenta el Objetivo General de la investigación, el cual es

Diseñar Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un
enfoque integral y situacional que contribuya a la determinación del plan de
inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria para lograr cumplimentar
con eficiencia y eficacia la contribución al desarrollo económico y social del país

Los objetivos específicos de esta Tesis se establecieron, con la finalidad de abordar

la problemática en estudio, de una forma más detallada, los cuales se centraron en:

1. - Realizar un análisis de la situación actual y tendencias de las relaciones socio-

monetarias- mercantiles entre estado y empresas ferroviarias y no ferroviaria que
intervienen en la conservación y desarrollo de la infraestructura ferroviaria.

2. - Caracterización actual de la problemática en la proyección y planificación

estratégica sobre las inversiones, el mantenimiento y reparación de las vías férreas en
la empresa CEDI

3. -Diseñar Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un

enfoque integral y situacional que contribuya a la determinación del plan de
inversiones y conservación de la infraestructura ferroviaria para lograr cumplimentar
con eficiencia y eficacia la contribución al desarrollo económico y social del país,
según los parámetros técnicos- económicos establecidos y deseados

4. -Confeccionar y aplicar los procedimientos en CEDI centro para su valoración y

validación

La investigación contribuye a incrementar el conocimiento vinculado a la relación

estado - ferrocarril, en cuanto a los mutuos beneficios y a los controles del
presupuesto destinados y aprovechados en fines sociales; a partir del estudio y la
adecuación de la experiencia internacional, lo cual le aporta Valor Teórico.
 -

El Valor metodológico está dado por constituir una guía para su aplicación a los
distintos niveles de la empresa CEDI y a los distintos niveles de las empresas a los
que se le solicitan o adjudican labores de conservación e inversión y a las empresas
ferroviarias que garantizan la explotación de todo el sistema.

La novedad científica que aporta la Tesis está dada por la integración, en

procedimientos para la proyección estratégica de la inversión y conservación de la
infraestructura ferroviaria, comprometida actualmente con un exigente proceso de
desarrollo económico y social en el país, de valores compartidos con indicadores de
desempeño presupuestario que se enmarcan en cinco grupos cualitativos y
cuantitativos de la gestión publica ( economía, eficiencia, eficacia, ejecutividad y
efectividad), contribuyendo con ello al enriquecimiento del proceso de proyección
estratégica, a través de la implicación y aprendizaje; lo cual propicia la eliminación del
operativismo, la falta de enfoque sistémico y participativo que caracterizan los
procesos planificación y de control que se efectúan en el sistema ferroviario en Cuba.

Ésta investigación aunque es local o territorial tiene alcance nacional y su aplicación

práctica es posible, sus limitaciones están dadas en que obliga a los clientes del CEDI
(empresas ejecutivas) a desarrollar su Sistema de Calidad ó por lo menos,
procedimientos para satisfacer los procedimientos del CEDI, así como la
participación, comprometimiento y responsabilizacion del cliente del CEDI ( ferrocarril)
para la proposición y ejecución de los servicios necesarios a subsidiar por el CEDI
para satisfacer las necesidades y deseos del cliente mayor ( la sociedad)

La Tesis se estructura en las partes siguientes: (1) Introducción; (2) Capítulo I: Marco
Teórico de la Investigación; (3) Capítulo II: Diagnostico general del Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria; situación actual y tendencias de desarrollo de la
infraestructura ferroviaria en el mundo; (4) Capítulo III: Procedimientos operacionales y
de Calidad para la empresa CEDI y; Procedimiento para el proceso de financiamiento
destinado a la Infraestructura Ferroviaria, (5) Conclusiones; Recomendaciones;
Bibliografía y Anexos.
 -

CAPITULO I. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.

“El trabajo es la condición fundamental de la vida humana, fuente de riqueza y

elemento trascendental en la evolución y desarrollo de la especie humana” (Engels,
1852.

El presente capitulo tiene por objetivo central construir los elementos teóricos
necesarios a tener en cuenta para la elaboración de los Procedimientos operacionales
y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y situacional que
contribuyan a la determinación del plan de inversiones y conservación de la
infraestructura ferroviaria, lo cual implica un análisis de aquellas teorías, enfoques
teóricos y antecedentes que se consideraron validos para la realización de este
estudio, encontrando entre las principales cuestiones centrales a tratar, la innovación
tecnológica o de procesos como iniciativa interna, la transferencia de tecnología como
soporte de la estrategia tecnológica aplicada y su incidencia en la estrategia
empresarial y conceptos básicos sobre la financiación y presupuesto del ferrocarril
en Cuba que fundamenten el procedimiento para el proceso de financiamiento
destinado a la infraestructura ferroviaria.

1.1. - La Dimensión Tecnológica en la Estrategia Empresarial con su

soporte innovación de proceso

No es hasta la década de los ’80 del pasado siglo, que la gestión de la tecnología
comienza a ser objeto de interés en las organizaciones, como respuesta a una serie
de cambios acaecidos a escala internacional en la década anterior, tanto en lo
económico como en lo tecnológico, estos cambios forzaron a las empresas a encontrar
nuevas formas de actuación para aumentar o mantener sus cuotas de mercado a
través de su eficiencia, situando a la tecnología como un activo clave, constituyendo
esta uno de los pilares fundamental sobre lo cual se apoya la rentabilidad, la
sostenibilidad, el crecimiento, y la competitividad.

Por esta razón nadie cuestiona en la actualidad la creciente importancia de la ciencia

y la tecnología en el desarrollo económico y social de los países y con ello se ha
popularizado la idea de que la innovación tecnológica es un factor clave en la
eficiencia y competitividad de las empresas.

1.1.1. - La Estrategia Empresarial.

 -

Pocos términos son tan usados en el campo de la dirección y gestión de empresas

como el de estrategia, no existiendo una definición única y universal aceptada, aunque
el objetivo no es realizar un análisis profundo de las diversas concepciones que sobre
el tema se pueden

encontrar en la literatura, es necesario dejar sentada cuál es la Concepción de

estrategia empresarial que se adopta en el presente trabajo. Según Ramos ( Ramos
,1999) la estrategia empresarial es un proceso orientado a la consecución de ventajas
competitivas sostenibles, siendo el resultado de la combinación de otros dos procesos,
uno formalizado, deliberado y estructurado en dos fases:

Una primera elaboración o diseño de la estrategia de acuerdo a la misión de la

empresa y la correspondencia entre el entorno externo (oportunidades y amenazas) y
el entorno interno (fortalezas y debilidades).

Una segunda fase puesta en práctica a partir de la estrategia elaborada adaptándose

para ello la estructura organizativa y los sistemas administrativos y desplegando los
recursos en función de la estrategia.

Un proceso emergente, que da lugar a pautas de comportamiento de la organización

que responden a una visión común asumida y compartida por los integrantes de la
empresa.

Esta estrategia según Pavón Morote & Hidalgo Nunchera (Pavón Morote & Hidalgo
Nunchera ,1997) es el esquema que da sentido y coherencia al conjunto de decisiones
y los responsables de las mismas, siendo el resultado de un proceso de numerosas
interacciones, negociaciones y conceptualizaciones entre el personal directivo de la
organización. Su objetivo principal es el desarrollo de capacidades específicas de
gestión y responsabilidades de carácter organizativo y administrativo, que sean
capaces de conjugar las decisiones estratégicas y operativas en todos los niveles
jerárquicos.

Para Menguzzato & Renau (Menguzzato & Renau ,1991) “la estrategia empresarial
propone explicar las grandes opciones de la empresa que orientarán de forma
determinante, sus decisiones sobre las actividades y estructuras de organización, y así
mismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las acciones
que la empresa emprenderá durante un determinado período temporal”.

Se define la estrategia empresarial como el conjunto de acciones lógicas y creativas

aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales
 -

y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una

organización en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más
coherente ante el entorno actual y futuro, (Garciga ,1999 ).

1.1.2.- Niveles de la Estrategia Empresarial.

Diversos autores definen de forma conceptual tres niveles específicos en la

estrategia empresarial, (Menguzzato & Renau , 1991), (Pavón Morote & Hidalgo
Nunchera, 1997), (Bowman, 1990), (Gimbert, 1999), y (Gárciga, 1999);

• Primer Nivel “Estrategia Corporativa”: Engloba el conjunto de decisiones que

abarca el ámbito total de la organización como un todo único y coherente. A
este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno
planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación
más apropiada de estas.

• Segundo Nivel “Estrategia de Negocio”: Abarca las decisiones que se toman

con el objetivo de asegurar e incrementar la competitividad de cada área de
negocios ajustándose a las directrices de carácter corporativo y recursos
asignados.

• Tercer Nivel “Estrategia Funcional”: En este nivel se define cómo utilizar y

aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad
estratégica de negocio a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Estas estrategias dan sustento a la estrategia corporativa.

El tercer nivel de la estrategia tiene como objetivo básico el promover acciones de

carácter estrictamente competitivo, basándose en el conjunto de directrices de
carácter corporativo y de negocio, encontrándose de hecho que la ventaja competitiva
obtenida sea sostenible por el mayor período de tiempos posible en la mayoría de las
funciones de la empresa o áreas de negocio (Pavón Morote & Hidalgo Nunchera,
1997).

Dentro de las estrategias funcionales, se encuentran las estrategias tecnológicas cuyo

proceso de formulación específico está condicionado por los requisitos establecidos
tanto en el ámbito corporativo como de cada una de las áreas de negocio de la
empresa, al objeto de dar coherencia al planteamiento estratégico de cada área de
negocio.

“Las estrategias tecnológicas deben hacer explícitas las opciones tecnológicas de la

empresa” , (Gimbert X y Colectivo de autores ,España 1999 )
 -

1.1.3.- La Tecnología como Factor Determinante en la Estrategia

Empresarial.

Para establecer las estrategias de una organización se ha venido considerando a la

tecnología y la innovación como fuerza creciente en los últimos años, debido a la
importancia que ambos elementos han adquirido como resultado, entre otros factores,
de la rapidez creciente del cambio tecnológico y de los mercados y por tanto de la
competencia.

Dos razones fundamentales vinculan directamente a la estrategia de la empresa con la

tecnología y determinan en la importancia de la gestión de los recursos tecnológicos.
La primera viene dada por el hecho de que una de las vías más sólidas para elevar el
desempeño de una empresa, cumplir con efectividad con el objeto social definido
(caso de las empresas cubanas sobre todo las que no tienen competidores en el
mercado nacional) y para alcanzar las fuentes de ventajas competitivas expuestas por
autores como Porter y Schlie ( Porter ,1982 y Schlie ,1999), es el empleo por la
empresa al máximo de sus potencialidades, de las tecnologías que posee o que están
a su alcance y que son además las más pertinentes con sus procesos y sus
necesidades. La otra razón radica en las potencialidades, sinergias y ventajas (no
explotadas en la mayoría de los casos) que existen la utilización al máximo y en
diferentes áreas, del saber tecnológico básico o núcleo tecnológico de la empresa,
(Morín & Seurat, 1998).

Por ello coincidimos en que la competitividad y el éxito dependen, a corto plazo, de la

calidad, variedad, las prestaciones, la cantidad, el precio, el servicio y la oportunidad
con los que se han ofrecido los productos o servicios de la empresa, sin embargo a
largo plazo lo que cuenta son “las capacidades específicas de la empresa, en
particular las de aprendizaje y de desarrollo tecnológico” , (Hernán,J.Lugones.G. y
Salazar.M. , 2001)

Estas cuestiones no se alcanzan a través del enfoque tradicional con que ha sido
tratado el tema de la tecnología y la innovación. Se requiere para ello de una nueva
visión y de un planteamiento estratégico. Esta nueva concepción a comenzado a
desarrollarse con mayor intensidad desde comienzo de la década de los ’80 del siglo
anterior teniendo una sólida base en los trabajos del francés Jacques Morín y ha sido
denominado por este “Gestión de los Recursos Tecnológicos”. En este trabajo el autor
utiliza este importante e innovador recurso combinando la iniciativa propia de
 -

innovación con la transferencia de tecnología adaptadas a las condiciones especificas

cubanas.

1.1.4. - Necesidad de la innovación

Innovación:
Por innovación de procesos entendemos una reconsideración fundamental y un
rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar drásticas mejoras en las
medidas críticas de resultados como son el coste, la calidad, el servicio o la
rapidez. Por reconsideración fundamental entendemos la necesidad de reconsiderar
las hipótesis básicas y normalmente implícitas sobre cómo organizamos las tareas.

1.1.5. - Razones para el cambio.

Según Stoner , (Stoner ,1995), las organizaciones emprenden programas de cambio al

menos por tres razones:

1- Los cambios en el entorno amenazan la sobre vivencia de la organización.

Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su

entorno externo. Si pierde contacto con su entorno podría estar ofreciendo productos y
servicios que a la gente no le interese comprar.

2- Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.

Los cambios también pueden representar posibilidades de ocupar nuevos espacios en

los mercados, en dependencia de las perspectivas y habilidades de los directivos de la
empresa para informarse e identificar nuevas oportunidades.

3- La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su

adaptación a los cambios del entorno.

La innovación tecnológica en la empresa, ya sea en el desarrollo de nuevos productos,

en la mejora de los procesos o en la eficiencia de los sistemas de gestión, es algo
poco cuestionable. Y sin embargo muchas empresas no innovan o lo hacen por debajo
de sus necesidades.

Entre las resistencias a la innovación tecnológica en las empresas, (Villoslada, 1998),

y más específicamente las de mediano y pequeño tamaño –( PYMES ) - se encuentran
con más frecuencia las siguientes:

Ø Falta de tiempo para reflexionar.

Ø Débil perspectiva estratégica.

 -

Ø Carencia de cultura innovadora.

Ø Insuficientes conocimientos tecnológicos.

Ø Desconfianza hacia lo menos conocido.

Ø Dificultad para recoger y asimilar la información necesaria.

Ø Escasez de recursos financieros.

Ø Conflictos entre “lo tecnológico” y “lo comercial”.

Ø Reluctancia hacia la colaboración con otras organizaciones.

Ø Poca atención a la protección legal de las innovaciones industriales.

Ø Falta de consultores y asesores expertos de apoyo.

Ø Excesiva burocracia en los trámites con la administración.

Ø Dificultad con el uso de los idiomas para participar en proyectos

internacionales.

Ø Distancias geográficas.

1.1.6. - Identificación de procesos a Innovar. Qué es un proceso.

Definición de proceso: Un conjunto estructurado y medible de actividades que se

desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto
para algún cliente o mercado específico.

1.1.7. - Innovación tecnológica

Conceptos básicos sobre IT

Cambio tecnológico es el proceso por el cual nuevos y mejores productos, equipos y

procesos de producción y distribución de bienes y servicios y métodos gerenciales se
introducen en la economía

Proceso de innovación es la integración de conocimientos nuevos y de otros ya

existentes para crear nuevos o mejorados productos, procesos, sistemas y servicios.

Innovación Tecnológica es la primera utilización de nuevos o mejorados productos,

cuando ello se realiza en el ámbito de empresa e incluye la comercialización de estos.

La IT es una combinación de necesidades sociales y demandas del mercado con los

medios científicos y tecnológicos para resolverlas.
 -

El Manual de Frascati considera la innovación como la transformación de una idea en

un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mercado, o de nuevos sistemas
de producción y en su difusión, comercialización y utilización

1.2. - Innovación de tecnología o de proceso como alternativa en la

estrategia tecnológica de los ferrocarriles

Se define la innovación, como «un cambio que requiere un considerable grado de

imaginación; constituye una ruptura relativamente profunda con las formas
establecidas de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad
(Nelson, 1974). Por consiguiente, no debe entender-se como un concepto puramente
técnico, sino que tiene hondas raíces de carácter económico-social.

Asimismo, la innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La

innovación tecnológica de producto puede considerarse como la capacidad de mejora
del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de
los nuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación
tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora del producto puede ser directa o
indirecta:

— Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más

útil.

— Indirecta, si está relacionada con la reducción del coste del producto a través
de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de
hacerlos más eficientes.

La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos

de producción o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas
tecnologías. Su objetivo fundamental es la reducción de costes pues, además de tener
una repercusión específica en las características de los productos, constituye una
respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.

1.2.1. Características del proceso innovador

Antes de analizar el proceso de innovación tecnológica es preciso resaltar dos

características esenciales del concepto de innovación. En primer lugar, la innovación
tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga
a que sea fundamental la generación de una cultura innovadora que permita a la
 -

empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado
en que compite (Roberts, 1987). En segundo lugar, el carácter innovador tiene su base
en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de na-
turaleza imprevisible que mueven al mercado y a la propia competencia (Rothwell y
Zegveld, 1985).

El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas

técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el
mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos
procesos técnicos. De

acuerdo con esta definición las funciones que configuran el proceso de innovación son
múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a las

Empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la

renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de
actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los
siguientes hechos:

— Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

— Renovación y ampliación de los procesos productivos.

— Cambios en la organización y en la gestión.

— Cambios en las calificaciones de los trabajadores.

Numerosos estudios desarrollados por Roberts (Roberts , 1995) han permitido

establecer diversas características que constituyen la base de lo que actualmente se
conoce como innovación tecnológica. En concreto, es de destacar el hecho de que la
innovación incluye la invención y la explotación técnica y comercial de aquélla. El
proceso de invención abarca, pues, las acciones dirigidas a la generación de nuevas
ideas y su puesta en funcionamiento. El proceso de explotación implica la
transformación de esas ideas en productos o procesos técnicos y organizativos
nuevos o mejorados mediante acciones de desarrollo, fabricación y comercialización,
lo que incluye la orientación de las invenciones hacia objetivos específicos, la
evaluación de dichos objetivos, la transferencia a la práctica empresarial de los
resultados obtenidos y su difusión a través de la comercialización.

La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases
orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio, el
énfasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección en
 -

la que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos, tanto
técnicos como de mercado, que permitan estimular el inicio de un proyecto de
investigación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben
ser tomados en consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y un
consumo de recursos propios, no teniendo que ser necesario su desarrollo de forma
secuencial (modelo relevos), sino siendo más deseable su desarrollo solapado
(modelo rugby) (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben existir
realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, originando
flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades.

La innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrollados dentro de la

organización, pero con una gran interacción con el entorno tanto tecnológico como de
mercado. La búsqueda proactiva de elementos técnicos o de mercado aprovechables,
así como de información obtenida de fuentes externas, son aspectos muy importantes,
tal y como lo demuestran diversos análisis realizados sobre innovaciones de éxito.
Según estos análisis, las principales empresas innovadoras se caracterizan por la re-
ceptividad a las necesidades de los clientes, a la actividad de los competidores y al
uso de tecnología externa. El cuadro 1.2 muestra las fases del proceso de innovación
tecnológica.

Según el autor se ha aprovechado una de las mayores fortaleza del ferrocarril para
desarrollar en el trabajo la innovación tecnológica de procesos; la experiencia,
conocimientos teóricos y prácticos obtenidos en prestigiosas universidades rusas, y
devenidos por las dificultades del periodo especial en la rama ferroviaria de los
especialistas y cuadros de dirección de las diferentes especialidades del ferrocarril.

1.3. -La Transferencia de Tecnología como una Alternativa en la Estrategia

Tecnológica de los Ferrocarriles.

En las condiciones actuales de la economía mundial, la autosuficiencia tecnológica de

las empresas por grande que esta sea y con independencia del sector de la economía
en que se encuentra, es prácticamente imposible, por lo que una de las decisiones a
abordar de las estrategias tecnológicas lo constituye la evaluación de las diferentes
modalidades de acceso a las tecnologías para enriquecer el patrimonio tecnológico de
las empresas.
 -

Existen dos formas fundamentales en que las empresas puedan disponer de una
tecnología: Mediante el desarrollo propio (endógeno) o en cooperación y mediante la
adquisición a terceros (exógeno), (Vasconcellos, 1998 y Hidalgo Nunchera, 1997 ).

La decisión de adoptar una u otra forma se encuentra en dependencia de la

evaluación que se haga de tres elementos básicos: El nivel y calidad de los recursos
humanos, técnicos y financieros de las empresas, el sector donde se desarrolla su
actividad y el entorno empresarial que le rodea e influye. (Pavón Morotte & Hidalgo
Nunchera, 1997 ), En el caso de este trabajo el ponente combina los conceptos del
autor para realizar la investigación y aplicación, basándose en el desarrollo propio y
acumulado de los especialistas de la rama y las condiciones especificas cubanas de
desarrollo, sostenibilidad y programas sociales cubanos y la adquisición a terceros de
informaciones actualizadas, aplicadas y probadas en

los nuevos cambios de desarrollo y adelantos científicos técnicos de la economía

mundial en la esfera de organización y tecnología de los ferrocarriles

Para analizar, en el caso específico de nuestro país y en especial las empresas que
pertenecen al sector ferroviario, el porque la transferencia de tecnología constituye una
alternativa en las estrategias tecnológicas, evaluaremos por separado cada uno de
estos tres elementos básicos:

1.3.1. - Entorno Empresarial. Influencia.

En la actualidad, Cuba se encuentra muy lejos de haber alcanzado una estructura

técnico-productiva con suficiente articulación, como para permitirse un desarrollo auto
sostenido en las condiciones que imponen los países que dominan la economía
mundial contemporánea. Aunque en sus empresas se dispone de una relativa
abundancia de fuerza de trabajo calificada en numerosos perfiles, es un país
bloqueado, con escasos recursos energéticos propios, con una economía abierta y
enfrascada en un franco proceso de perfeccionamiento de su sistema económico
empresarial. Un gran número de producto que actualmente se importa podrían
producirse en fábricas que se encuentran

por debajo de sus capacidades y potencialidades, lo cual no se realiza; debido a una

combinación de efecto arreciados del bloqueo imperialista, a cierta “Inercia
Empresarial” ante el cambio, a la desconfianza de los consumidores en la calidad de
 -

los productos nacionales, a la insuficiencia de mecanismos de financiamiento eficaces

que faciliten la adquisición de insumos y a la falta de experiencia de muchos
empresarios cubanos en el desempeño en mercado de competencia, entre otros
factores.

En cuanto a la actividad investigativo, si bien se ha ganado en conciencia acerca de su

decisiva importancia para el desarrollo, todavía se manifiestan algunas deficiencias.
Según señala Castro Díaz-Balart, (Castro Díaz-Balart, 2000), en la actualidad se
manifiestan ciertas contradicciones entre el desarrollo científico y el desarrollo
económico-social, así como entre recursos invertidos en la actividad científica y
tecnológica y la productividad real alcanzada por sus resultados en los casos en que
estos encuentran su aplicación. Además resulta todavía baja, en términos generales,
la cantidad de resultados científicos que se logran anualmente, en relación con el
potencial científico que participa en actividades de I+D, en ocasiones se declaran
como resultado, determinadas “salidas” de la investigación que no poseen aún el
grado de terminación necesaria para su introducción y generalización práctica,

al mismo tiempo que esta última resulta comparativamente, insuficiente, debido a una
débil vinculación de los investigadores con los productores en este proceso, además
resultan escasas las evaluaciones objetivas del impacto económico de los resultados
introducidos.

Sucede también que una parte importante del esfuerzo innovativo no responde aún a
estrategias integrales surgidas de los sectores productivos, no lográndose una
correcta identificación de las demandas tecnológicas de los sectores de la producción
de bienes y servicio, ni una adecuada articulación de las mismas con las
potencialidades del potencial científico nacional.

El actual proceso de reordenamiento de la economía nacional impone la necesidad de

seguir perfeccionado el constituido Sistema Nacional de Ciencia e Innovación
Tecnológica, priorizando el desarrollo de las capacidades tecnológicas dentro del
sector productivo y el aumento de la interacción entre los distintos agentes del
sistema, así como la asimilación de la tecnología extranjera.

1.3.2. - Análisis del Sector.

Las empresas desarrollan su actividad relacionada constantemente con el medio que

las rodea, el cual, en el sentido más amplio, es todo lo que está fuera de los límites de
 -

la empresa y se denomina entorno. (Bueno Campos , 1991, y Menguzzato & Renau,

1991).

Por otra parte varios autores exponen para el análisis del entorno que este se divide
en dos partes fundamentales: Entorno General y el Entorno Especifico. (Thompson,
1967). Otros autores han denominado al entrono general de la siguiente forma:
Macroentorno (Bowman, 1990), Entorno Social (Bueno Campos, 1991), Suprasistema
Ambiental, (Menguzzato & Renau, 1991), y Entorno Lejano (Escorsa Castell & Valls
Pasola, 1997). De esta manera también son diversas las formas en las que diferentes
autores se refieren al entorno especifico, entre otras se encuentra: Entorno Industrial
(Bowman,1990), Particular (Bueno Campos , 1991), Próximo (Escorsa Castell & Valls
Pasola, 1997) o Sectorial (Gimbert, 1999).

Durante el desarrollo de esta investigación se adopta la división del entorno en entorno

general y entorno sectorial, siendo el aspecto clave del entorno de una empresa su
entorno sectorial donde la misma compite o se desarrolla para satisfacer necesidades
económicas y sociales claves del país, ya que las fuerzas externas tienen una
importancia relativa y las mismas afectan a todas las empresas por igual.

La intensidad de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas, a saber: nuevos ingresos, amenazas de sustitución, poder negociador de
los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales
competidores, las cuales reflejan el hecho de que la competencia en un sector
industrial va más allá de los simples competidores, involucrando además a los clientes,
proveedores, sustitutos y los competidores potenciales. Cada empresa tendrá sus
puntos débiles y fuertes al analizar la estructura del sector donde la misma se
encuentra, lo cual cambia con el tiempo. El entender esta estructura del sector
industrial es el punto de partida para el análisis estratégico.

Se han identificado distintos tipos de sectores, en cada uno de los cuales da la

posibilidad de desarrollar diferentes estrategias. Los sectores a considerar son:
fragmentados, nuevos o emergentes, maduros y en declive.

Analizando cada unas de las características básicas definidas para ellos podemos
considerar que el sector de los ferrocarriles es un sector maduro ya que el mismo se
caracteriza por:

ü Reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector, aumentando la

competencia de las empresas que están dentro del mismo.
 -

ü Cliente cada vez más experimentado lo que provoca que el mantenimiento de

los mismos por parte de las empresas del sector sea más problemático y
costoso.

ü Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que

las empresas pongan el énfasis en los costes y en el servicio.

Las tecnologías empleadas son tecnologías en estado de madurez y bien difundidas.

Planteándose que las empresas situadas en los sectores maduros han de tener muy
presente diseñar en un plazo de tiempo no demasiado largo su estrategia buscando
innovaciones tecnológicas en productos y/o procesos mediante la cual potencia su
posición competitiva y la innovación (Menguzzato & Renau, 1991).

1.3.3. - Nivel y Calidad de los Recursos Humanos, Técnicos y Financieros.

El sector Ferroviario, cuenta con una fuerza de trabajo relativamente estable, un

elevado nivel profesional en su fuerza calificada, con gran sentido de pertenencia e
identificación por la actividad que realiza, no obstante en las empresas que pertenece
a este sector, no se han creado las condiciones necesarias para las actividades de
investigación y desarrollo.

Las limitaciones de recursos han ocasionado grandes problemas financieros que

impiden en gran medida el desarrollo de la actividad de I+D propia o en cooperación.
Si tenemos en

cuenta las grandes inversiones que habría de desarrollar la empresa y un plazo largo
de aplicación de dichas investigaciones conduce a un alto riesgo y costo relacionado
con la oportunidad. Existiendo la posibilidad de que otros competidores introduzcan
primero las nuevas tecnologías hacen de la transferencia tecnológica una adecuada
estrategia de desarrollo.

1.3.4. -La Apropiabilidad en el Proceso de Adquisición de la Tecnología.

La transferencia de tecnología es un proceso de transmisión, adquisición o intercambio

(de tecnologías) para producir bienes o servicios y generar en las empresas,
capacidades tecnológicas que aseguren mejores niveles de eficiencia económica y
competitividad, de bienestar social y de sustentabilidad, incidiendo por tanto en la
modernización y desarrollo sostenible del país. Este proceso se lleva acabo durante
tres fases principales: adquisición, asimilación y difusión, no siendo este proceso solo
una actividad exclusivamente de negociación entre sedentes y receptores de las
 -

tecnologías, existiendo tres hechos fundamentales que demuestran lo anteriormente

planteado:

La tecnología es un conjunto de conocimientos que no puede organizarse, ni

explicarse del todo y que no es estático, sino que cambia como resultado de su uso en
la actividad productiva.

Las diferencias, en los niveles de desarrollo, entre los países que producen las
tecnologías y los que la reciben determinan que las tecnologías diseñadas deben
adaptarse a las necesidades específicas donde se aplicaran.

Los esfuerzos que realizan las empresas receptoras para aumentar el dominio sobre
las tecnologías que utiliza se traduce en aumentos en los niveles de productividad y en
general, en su desempeño económico.

Dentro del proceso de transferencia de tecnología en la etapa de adquisición, juega un

papel fundamental la apropiabilidad de la tecnología ya que como es sabido “Todo
adelanto Tecnológico entraña posibles beneficios y riesgos, algunos de los cuales no
son fáciles de predecir” (Hidalgo a. , 2000 ), lo importante es aprovechar al máximo los
beneficios y reducir al mínimo los riesgos del cambio tecnológico, aspecto este que no
es fácil de lograr.

En el informe sobre el desarrollo humano del año 2000 aparecen claramente

explicadas las tres razones fundamentales que mueven a los países adoptar nuevas
tecnologías, con independencia de los riesgos que puedan provocar las mismas, estas
razones son:

v Posibles beneficios.

v Costos de la Inercia frente al costo del cambio.

v Medios para asumir la gestión de los riesgos.

La evaluación de los posibles costos y beneficios de las nuevas tecnologías es una

actividad que entraña riesgos, que encuentran su base en el comportamiento humano
y la organización social, para la cual las nuevas tecnologías serán aplicadas. Para ser
una evaluación integrada de los riesgos es necesario ponderar los daños previstos de
las tecnologías respecto a los beneficios esperados, y comparar estos con:

El valor previsto de los daños y beneficios de las tecnologías existentes que se

sustituirán.
 -

El valor previsto de los daños y beneficios de otras tecnologías que podrían ser
preferibles en lugar de las tecnologías nuevas o las existentes.

Como se plantea en el ya referido informe, aunque todos los países deben encontrar la
manera de hacer frente a los riesgos que entraña el cambio tecnológico, los países en
desarrollo se enfrentan a varias dificultades concretas que pueden elevar los costos,
aumentar los riesgos, y reducir su capacidad de gestión del cambio en condiciones de
seguridad, enunciando como estas dificultades las siguientes:

§ Escasez del personal capacitado.

§ Insuficiencia de recursos.

§ Estrategias de comunicación de deficientes.

§ Mecanismo de retroinformación inadecuado.

A pesar de estos desafíos, los países en desarrollo pueden formular estrategias que le
permitan desarrollar la capacidad de asumir la gestión de los riesgos aprovechando el
hecho de ser seguidores tecnológicos y sacando el máximo provecho a la
colaboración regional.

La libertad de innovar, y de correr riesgos, seguirá desempeñando un papel cardinal

en el desarrollo mundial. La tarea crucial que todos encaramos consiste en garantizar
que aquellos que ejerzan esa libertad fundamental lo hagan de manera que promueva
una ciencia con calidad, fomente la confianza en la ciencia y la tecnología y apliquen
su función en el desarrollo humano.

Según se plantea en el Manual de la ONUDI en el proceso de evaluación se requiere

de cierto grado de revelación de información por parte del propietario de la tecnología,
situación esta que se realiza en condiciones que están lejos de ser ideales. Cuando se
puede elegir entre ambas tecnologías el análisis de la idoneidad es mucho más fácil
que el requiere una tecnología única.

En este documento se analiza por separado la idoneidad de una tecnología para su

utilización en el entorno de un país y la evaluación de los riegos relacionados con el
comportamiento técnico de una tecnología que, por lo demás, podría ser muy
adecuada. Los riesgos asociados con la tecnología se plantea en diversas esferas
claves: la posibilidad de explotar versiones a escala reducida de la tecnología y la
adaptabilidad de la tecnología a materias primas y servicios públicos con lo que el
 -

propietario de la misma no está familiarizado. El usuario final de una tecnología se

hace responsable de muchos otros riesgos: elección incorrecta del producto, mercado
insuficiente, emplazamiento equivocado, etc.

Algunos de estos riesgos deberán asumirse en su totalidad, otros cubiertos mediante

disposiciones contractuales y otros compartidos minimizados. Algunos riesgos no
podrán ser evaluados, controlados o valorados y deberán ser aceptados por las partes
como incertidumbre fuera de control y el conocimiento de las partes negociadoras.

Cuando se carece de información, existe incertidumbre. La investigación científica

genera información y convierte la incertidumbre en riesgo, por lo que si se dispone de
más información y de mejor calidad, es posible predecirlos con una mayor precisión y
mejorar su gestión, por ello coincidimos en afirmar que “la información es un
instrumento de poder en el proceso de negociación sobre transacciones tecnológicas.
Disponer de una base informativa y, sobre todo, de un sistema que recopile, procese y
almacene información sobre tecnologías alternativas existentes en el mundo, sistema
de regulación de la propiedad intelectual (internacional y nacionales), recursos y
capacidades de gestión del proceso productivo en los marcos nacionales, entre otros,
es crucial en la toma de decisiones relativas a la selección, evaluación y contratación
de las tecnologías”. (Ibarra Martin , 1999 ).

Se debe comprender la búsqueda de información como un proceso permanente y no

como una tarea aleatoria de apoyo. Este proceso asociado a la adquisición de
tecnología debe tomar en cuenta el carácter novedoso y cambiante de este tipo de
información, así como su carácter comercial, lo cual hace que se difunda bajo
restricciones más o menos severa.

En la evaluación para la selección de una tecnología es necesario tener en cuenta

criterios de eficiencia, entre ello la factibilidad, fiabilidad y durabilidad de la propia
tecnología, y criterios de valor que para la sociedad tienen las tecnologías, influyendo
por tanto factores económicos, técnicos, comerciales, informacionales y políticos
sociales tanto a nivel micro como macro social. [Armenteros, 1997]

Por ello como se plantea en el manual de la ONUDI en el proceso de selección entre

tecnologías competitivas aceptables es necesario tener en cuenta: restricciones de
recursos (energías, divisas, aptitudes técnicas), la capacidad de la infraestructura
nacional, el valor agregado y otras aportaciones, la capacidad del receptor para
asimilarla y usarla, el costo, la fuente de la tecnología (patentes, Know How, marcas
comerciales) las condiciones que controlan su uso (por ejemplo las licencias), las
 -

posibles condiciones de contaminación y de seguridad de los trabajadores y de los

ciudadanos en general, entre otros.

“La idoneidad depende pues de la tecnología, de sus usos posibles y su adecuación a

,
los fines propuestos”( Memorias IBERGECYT’96 ) , presentando la tecnología
adecuada como aquello que permite un crecimiento económico, superior calidad de
vida, equidad y es compatible con el ecosistema, como dimensiones del desarrollo
sostenido.

“Lo apropiado no está en la tecnología en si misma, toda tecnología puede ser o no

apropiada, ello depende de la capacidad para asimilar, adaptar e innovar nuevos
conocimientos” ( Menguzzato. M. Renau. J.J , 1997 )

Finalmente, la transferencia de tecnología es en si misma, una experiencia de

aprendizaje y forma parte del acervo tecnológico y cultural de la empresa, no
solamente en el proceso de adquisición y puesta en marcha de una nueva tecnología,
sino también en el futuro de la empresa. La introducción de una nueva tecnología no
representa solamente la adquisición de un activo fijo nuevo para la empresa, sino una
posibilidad para ella de elaborar nuevas relaciones técnicas, de adquirir nuevas
competencias, de manejar nuevos conceptos, en breve, de extender la red socio-
técnica mediante la cual se conecta con su entorno.

1.3.5. -El Inventario y la Evaluación en el proceso de Transferencia

Tecnológica.

Ø Inventario.

Para poder determinar efectivamente a donde se quiere llegar, cuando, cómo, porqué,
y lo que se requiere para ello, se necesita en primer lugar, conocer a fondo todo lo
relacionado con el “de donde se parte”.

Es por ello que para establecer un correcto proceso de transferencia tecnológico se

requiere conocer, a través de un diagnóstico empresarial enfocado a los recursos
tecnológicos, cual es la capacidad tecnológica de la empresa, su capacidad de gestión
de la tecnología, así como el comportamiento de los distinto factores que influyen en
estas capacidades.
 -

De acuerdo con Vasconcellos (Vasconcellos ,1989) y Rubinstein (Rubinstein ,1989),

para diagnosticar los procesos de innovación tecnológicas de la empresa deben ser
considerados factores tan importantes como:

• El nivel de sensibilidad hacia la tecnología, o sea, cuan consiente está la

empresa sobre la importancia de la tecnología como instrumento de
competitividad.

• El nivel de coherencia entre la estrategia tecnológica y la estrategia global de la

empresa.

• El nivel de capacitación tecnológica, o sea, si la empresa tiene identificada su

tecnología y el dominio que posee de las mismas.

• La integración entre la I+D y las demás áreas de la empresa.

• La identificación de las amenazas y oportunidades tecnológicas.

• La organización de la función tecnología.

• Los sistemas de registros y recuperación del activo tecnológico de la empresa

(información tecnológica).

• Los recursos materiales, humanos y financieros disponibles.

• El sistema de evaluación del desempeño en el área de I+D.

La función inventariar consiste en interrogarse sobre las tecnologías, las competencias

y el Know how que posee la empresa a lo largo de sus actividades, desde la
concepción de los productos o servicios que ofrece hasta la atención postventa,
pasando evidentemente por la producción, la comercialización, la gestión de cobros.
(Pavón Morote & Hidalgo Nunchera , 1997)

Estamos hablando además de desarrollar el inventario de tecnologías de que disponen

las empresas, así como identificar las características esenciales de las mismas lo que
permitirá conocer la infraestructura en la que se a invertido y los conocimientos y
habilidades que residen en cada una de las personas que compone la organización,
quedando de manifiesto la fuerte interrelación existente entre tecnología (en su sentido
más amplio) y la estructura organizativa. Sin que se pueda afirmar que una condiciona
a la otra, ni que sea independiente, ante lo contrario, cada una de ellas puede actuar
como inhibitoria o reforzadora de los efectos de la otra.
 -

Es de importancia trascendental “la recopilación del inventario de tecnologías

disponibles a nivel mundial relevantes a la actividad de la empresa, en un esfuerzo
dirigido a obtener información relativa al estado actual de las tecnologías que son
utilizadas por la empresa”. (Morin. J. Seurat. R. , 1998)

Ø Evaluación.

Para evaluar las tecnologías se ha determinar, principalmente para aquellas

tecnologías identificadas como críticas al hacer el inventario; su grado de dominio
(Morin & Seurat, 1998), el grado de diferenciación que le confiere la tecnología a la
empresa con relación a la competencia, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
y el nivel de importancia que tiene esta para la empresa en la actualidad y para el
futuro.

La empresa debe contar con especialistas capaces en esta evaluación y solo acudir,
en temas concretos, particularmente delicados, al consejo de experto externos. (Morin
& Seurat, 1998)

Hacer una adecuada evaluación de las diferentes tecnologías durante el proceso de

transferencia de tecnología en la etapa de adquisición, contribuye ha seleccionar la
tecnología más adecuada en este proceso.

Se hace necesario realizar una correcta evaluación de las tecnologías partiendo del
análisis de su ciclo de vida, permitiendo identificar en dependencia de la etapa en que
se encuentra las mismas, cual opción seria la más aconsejable a ejecutar.

Cuando se selecciona una tecnología, hay que tener en cuenta no solo su excelencia
técnica sino también la empresa que la a desarrollado: la calidad de la protección
jurídica que a obtenido la empresa, su reputación en cuanto a la utilización
satisfactoria de las tecnologías y la extensión de sus actividades internacionales.

El trabajo de evaluación de tecnologías se realiza desde diversas perspectivas, las

cuales no deben mirarse como excluyentes, sino como complementarias. En líneas
generales cabe decidir que la evaluación pueda hacerse desde el punto de vista
social, desde el punto de vista financiero, desde el punto de vista propiamente
tecnológico y desde el punto de vista del proveedor seleccionado.

Evaluación en función de los criterios sociales: Independientemente del beneficio

particular de la empresa, se atiende a las consecuencias que las tecnologías puedan
tener, a corto, mediano y largo plazo, en el desarrollo del país, desde este punto de
vista se debe considerar el impacto de las mismas con relación a varios aspectos,
tales como el empleo, la balanza de pago, la utilización de materias primas locales, el
 -

impacto ecológico, el patrón de consuno, el desarrollo tecnológico nacional, entre

otros.

Evaluación en función de los criterios financieros: La rentabilidad es el criterio de eje

en esta evaluación, este tipo de evaluación es el que predomina en las posibilidades
de análisis en las empresas.

Evaluación en función de criterios tecnológicos: Se trata de precisar de acuerdo con

parámetros estrictamente técnicos, cuál es la opción tecnológica más conveniente,
estableciendo las comparaciones necesarias entre varias opciones para buscar la más
eficiente. Esta evaluación debe tomar en cuenta las posibilidades de asimilación de la
tecnología por la empresa receptora, descansando su análisis en el diagnóstico que la
empresa tenga de sus propias capacidades, medidas con relación a las exigencias
que plantea la nueva tecnología que se pretende adquirir.

Evaluación en función del proveedor: las condiciones en que se compra y se transfiere

la tecnología depende en buena medida del proveedor. Interesando entonces, saber
quiénes son, cuáles son sus intereses, cuál es su experiencia operando la tecnología
que vende, cómo ha negociado en ocasiones anteriores, entre otras cuestiones, en tal
sentido para la empresa resulta vital el registro y evaluación de los proveedores.

Obviamente, la evaluación ideal es aquella que conduce a una selección apoyada en

las consideraciones conjunta de todos los criterios correspondientes a los cuatro
puntos de vistas anteriores.

La disponibilidad de mas de una opción tecnológica tiene mucha ventaja como

señalamos con anterioridad, existiendo como método más usado desde el punto de
viste cuantitativo, parta seleccionar una tecnología entre un conjunto de opciones los
métodos de análisis financieros.

Estos métodos pueden tener en cuenta algunos impactos cuantitativos de la unidad y

el riesgo pero no pondera muchos factores cualitativos importantes, es por ello que los
métodos de clasificación, el del sistema de puntos y la lista de control se orientan en
esta dirección.

La construcción del Marco Teórico y referencial de la investigación en este acápite,

reveló la importancia que tiene un correcto diseño de la estrategia tecnológica para las
organizaciones, permitiendo un uso más efectivo de los recursos tecnológicos que se
poseen y enriqueciendo sistemáticamente su patrimonio para elevar la competitividad
y el éxito de las empresas cubanas. Los conceptos, técnicas y herramientas de gestión
 -

consultadas son necesarios y útiles, pero requieren en muchos casos, de gran talento
e inteligencia, para adecuarlos creadoramente a la realidad política, económica y
social de nuestro país.

1.4. - Conceptos básicos sobre la financiación y presupuesto en cuba y

en el ferrocarril

1.4.1. - Conceptos generales del Estado.

El Estado nacional y sus órganos subsidiarios son, con mucho, la mayor organización
económica, y es imposible, por tanto, considerar el sistema económico como algo
aparte de las instituciones políticas estatales de ahí que El gobierno ha de nacer del
país. El espíritu del gobierno ha de ser el del país. La forma del gobierno ha de
avenirse a la constitución propia del país. El gobierno no es más que el equilibrio de
los elementos naturales del país".

No es posible analizar un sistema económico y una administración financiera del

Estado sin conocer el concepto de Estado, cuál es su naturaleza y contenido, y de
qué tipo de Estado se trata.

El Estado aparato es uno de los conceptos que se derivan del genérico Estado. Se
conoce también como Estado organización, que se define como el conjunto de
órganos políticos y administrativos centrales y que son delegaciones periféricas de
aquellos. Todos ellos como órganos competentes en materias relacionadas con todo
el territorio nacional al que extiende su competencia el Estado, y también concebido
como cuerpo político de una nación o porción de territorio cuyos habitantes se rigen
por leyes propias, sometidas a las decisiones del Gobierno.

Sánchez Agesta, lo considera como “una comunidad organizada en un territorio

definido, mediante un orden jurídico y garantizado por un poder jurídico, autónomo y
centralizado que tiende a realizar el bien común, en el ámbito de esa comunidad .

Maritain, circunscribe el concepto de Estado a su organización estricta, es decir, “el

conjunto de órganos estatales considerados como meros instrumentos de la
comunidad política, contraponiendo así de manera más abierta las ideas de Estado y
sociedad .

Algunos autores aplican la idea de Estado a todas las formas políticas asumidas a lo
largo de la historia por comunidades independientes. Sin embargo, con mayor
precisión, otros autores limitan el concepto a una forma política históricamente
 -

concreta, tiempo de su aparición o expresan que es la forma política de organizar la

convivencia humana, que tiene su origen en una milenaria evolución histórica.

Finalmente, consignemos el concepto de Estado que establece el Derecho

Constitucional: Es un agregado de territorio y población organizados en forma política
de manera estable y con un ordenamiento jurídico determinado y sancionado por
una autoridad.

Cualquier definición del Estado requiere atender a varios elementos: En primer lugar,
el Estado esta conformado por un conjunto de instituciones que son gestionadas por
su propio personal, y las de mayor importancia son aquellas que se ocupan de
controlar los medios de coerción como modo de ejercer la soberanía. En segundo
lugar, estas instituciones están enmarcadas en un territorio geográficamente
delimitado donde se configura la vida de la sociedad. En tercer lugar, el Estado
monopoliza el establecimiento de normas dentro del territorio, lo cual permite crear
una cultura política común compartida por todos los ciudadanos.

En fin, el Estado es la organización política universal dueña del poder público,

soberano y sus apéndices materiales, y se caracteriza por la distribución de la
población en cuanto a la división administrativo-territorial, los impuestos y el derecho.
Monopoliza el establecimiento de normas dentro de su territorio. Esto tiende a crear
una cultura política común compartida por todos los ciudadanos. A través del tiempo
interactúa con distintas fuentes de poder que han variado alternativamente en el
transcurso del devenir humano, por lo que siempre debe jerarquizarse su dimensión
histórica. El impacto del Estado sobre la economía es múltiple y variado, y se expresa
a través de distintos canales.

El Estado cubano, al igual que otros estados, organiza, dirige y controla la actividad
financiera, encaminada a la obtención de recursos que permitan satisfacer las
necesidades de la sociedad cubana, mediante la prestación de servicios públicos de
forma gratuita, tales como: la educación, la salud, la cultura y el deporte.

En la República de Cuba, la actividad financiera del Estado está a cargo del Ministerio
de Finanzas y Precios, creado como organismo de la Administración Central del
Estado, y en los diferentes territorios, está a cargo de las Direcciones de Finanzas y
Precios de los órganos locales del Poder Popular.
 -

Según la Constitución, el Estado cubano es un Estado socialista con una economía

planificada centralmente, y, por sus funciones, se puede catalogar como un Estado
totalmente solidario y de bienestar social, ya que tiene amplísimas funciones que
garantizan el pleno disfrute de los derechos ciudadanos, y el bienestar y la adecuada
calidad de vida de la población. Independiente y soberano, organizado con todos y
para el bien de todos, como república unitaria y democrática, para el disfrute de la
libertad pública, la justicia social, el bienestar individual y colectivo, y la solidaridad
humana.

El Estado cubano organiza, dirige y controla la actividad económica nacional conforme

a un plan que garantice el desarrollo programado del país, protege el medio ambiente
y los recursos naturales, la enseñanza es función del Estado y es gratuita. Todos
tienen derecho a que se atienda o proteja su salud, a la asistencia médica y
hospitalaria totalmente gratuita, al disfrute de la educación física, al deporte y a la
recreación.

La actividad financiera es la acción administrativa del Estado dirigida al sostenimiento

de los servicios públicos, y puede definirse como la desarrollada por el Estado u otros
entes públicos para la obtención, gestión y asignación de los recursos económicos
necesarios para la satisfacción de las necesidades colectivas, la cual puede y debe
estar dirigida, asimismo, a la estabilidad y progreso económico, y una justa distribución
de la renta y la riqueza (Luís Sánchez Serrano , 2001).

Para conocer detalladamente el impacto de las actividades estatales, será preciso

incursionar en el ámbito de las Finanzas Públicas, conformadas por el conjunto de
relaciones financieras encaminadas a la formación de fondos estatales y a su
distribución, mediante la asignación de recursos, con el objetivo de cumplir
eficientemente las funciones del Estado. Estas relaciones financieras tienen lugar en
los procesos de ingresos y gastos que desenvuelve el Estado en términos monetarios.

Con las Finanzas Públicas coexisten otras disciplinas, como es la planificación, que
desempeña un papel fundamental en la conducción de la economía, aun cuando se ha

abierto un espacio para el funcionamiento de mecanismos de mercado bajo regulación

estatal.

Corresponde al Estado socialista corregir las distorsiones inherentes a los

mecanismos de mercado, a fin de disminuir sus efectos negativos, y, sobre todo, tomar
 -

en cuenta que su inevitable presencia supone retos y peligros que es indispensable

enfrentar en lo económico, político, ideológico y social.

1.4.2.- Gastos Públicos. Generalidades.

El gasto público se define como el que realizan en su conjunto las administraciones

Publicas conforme a las obligaciones contraídas en sus respectivos presupuestos y
adicionalmente a través de créditos extra presupuestarios, puede definirse también
como el gasto realizado por el sector público en un periodo determinado, e incluye
todo el gasto fiscal, más todos los gastos de la empresa fiscales y semifiscales con
administración autónoma del Gobierno Central. Abarca las compras de bienes,
servicios y transferencias realizadas por los organismos públicos o el Estado. Parte
del gasto público se destina al financiamiento de servicios sociales básicos.

Existen diferentes fases del gasto público, como son:

La autorización del gasto público es la operación contable que refleja el acto en

virtud del cual la autoridad competente para gestionar un gasto con cargo al
presupuesto, acuerda realizarlo, determinando su cuantía en forma cierta o de la forma
más aproximada posible.

Incidencia del gasto: son los realizados por el gobierno de naturaleza diversa. Van
desde cumplir con sus obligaciones inmediatas, como la compra de un bien o
servicio, hasta cumplir con las obligaciones incurridas en años fiscales anteriores.

Por tanto, saber en qué se gasta el dinero del presupuesto público resulta
indispensable, pues a través de este gasto se conoce a quienes se ayuda en forma
directa o indirecta.

Clasificación económica del gasto público. Desde el punto de vista económico se

distinguen tres tipos de gasto público:

Gastos públicos reales o de consumo: son aquellas corrientes en los que el sector
público recibe a cambio una contraprestación. Estos gastos representan la
contribución del sector público al consumo de la sociedad. En este grupo podrían
incluirse los gastos por adquisición de bienes consumibles o por servicios prestados al
Estado. En la economía cubana se incluye en este grupo el subsidio recibido para el
mantenimiento y reparación de la infraestructura ferroviaria.

Gastos públicos reales de inversión: aquellos gastos en los que el sector público
obtiene una contraprestación a la realización del desembolso; estos gastos
representan la contribución del sector público a la formación bruta de capital de una
 -

economía. En este grupo deben incluirse las inversiones realizadas por el sector
público.

Transferencias: gastos realizados por el sector público sin obtener nada a cambio, es
decir, sin contraprestación por parte de los destinatarios del gasto.

1.4.3. - Presupuesto. Base Conceptual

Según el diccionario Larousse, en una de sus acepciones, el presupuesto es el

documento contable que presenta la estimación anticipada de los ingresos y los gastos
relativos a una actividad u organismo, por cierto período de tiempo.

Los presupuestos son la vida cierta de los pueblos, el eje a cuyo rededor todos los
demás actos del país se mueven y sujetan. Las irregularidades de los presupuestos
son los disturbios de la hacienda y las dificultades prácticas producen el malestar y el
descontento de la nación. ( Martí, 1875.

Por tanto puede afirmarse que el Presupuesto del Estado es la previsión o estimación
de gastos y de recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos y
compromisos del sector público, en aras de satisfacer las necesidades sociales
(González, M, 2006.

Aunque el surgimiento del presupuesto fue en la Inglaterra feudal, se remonta al siglo

XIII; pero es el siglo XX cuando el presupuesto, desde el punto de vista teórico y
práctico, adquiere su plenitud como instrumento financiero, a partir de la necesidad de
reacción ante la ocurrencia de las guerras mundiales, los cambios financieros
derivados de estas, la depresión de 1929, la revolución keynesiana y al surgimiento
del Estado de Bienestar. El Presupuesto del Estado pasa a ocupar un rol protagónico
en la planificación de la actividad económica del Estado y de la política económica en
general.

La evolución del presupuesto, desde su surgimiento hasta nuestros días, posibilita

afirmar que este ha estado estrechamente vinculado con el surgimiento y desarrollo
del Estado. Por ello, además de constituirse como uno de los instrumentos financieros
principales, refleja los intereses y el grado de compromiso del Estado para con sus
ciudadanos, así como el grado de intervención de este en la vida económica del país.

v En consecuencia, el presupuesto del Estado es el documento e instrumento

jurídico político, elaborado periódicamente, en el que en forma de balance se
 -

plasman el nivel máximo de gastos y las provisiones de recursos financieros

que realizará el Estado durante el ejercicio económico, en correspondencia con
el plan de la economía, por lo cual lleva intrínsecas las siguientes
características:

v Carácter jurídico: el presupuesto es una institución jurídica fundamental de

derecho público, que sanciona la competencia del poder legislativo, para
controlar la actividad financiera del ejecutivo, al aprobarse generalmente con
carácter de Ley Anual por los parlamentos, en los diferentes países.

v Carácter político: refleja cuantitativamente las líneas de política económica y,

en particular, la fiscal, del Estado.

v Carácter Planificado: es un plan económico que constituye la articulación entre

recursos y objetivos.

1.4.4. - La Ecuación Presupuestaria.

Como se ha definido, el presupuesto es un pronóstico en forma de balance que

ejercerá una acción de futuro sobre el patrimonio y los resultados de la organización
del Estado, conformado por los recursos y gastos expresados en unidades monetarias.
Estas relaciones expresadas en términos de una ecuación algebraica, pueden
determinar los siguientes resultados financieros:

o Si los recursos son inferiores a los gastos, el presupuesto será deficitario.

o Si los recursos son iguales a los gastos, el presupuesto estará equilibrado.

o Si los recursos superan los gastos, se estará en presencia de un superávit.

Estas definiciones pueden representarse en una ecuación matemática en forma de

igualdad, que puede expresarse en:

R=I-G
Donde: R = resultado, I = ingreso,
G = gastos.

Y R puede ser positivo (superávit), negativo (déficit) o cero (equilibrio.

El déficit presupuestario, en general, puede estar provocado por diversas situaciones.

El enfoque e interpretación económica de este resultado varía en función del elemento
que provoca este déficit.
 -

Se está en presencia de un ahorro en cuenta corriente cuando se excluyen del análisis

los recursos y gastos de capital, es decir, cuando los recursos corrientes superan los
gastos corrientes. El resultado negativo de esta ecuación implica que se está
insumiendo todo el ingreso en la operación corriente, lo que, sin lugar a dudas, está
comprometiendo el futuro.

Consecuentemente, la expresión general o ecuación presupuestaria puede adoptar

diversas representaciones al descomponer sus factores básicos (ingresos y gastos) en
sus componentes:

G = GC + GK
I= IC+ IK
donde:
GC= gastos corrientes, GK= gastos de capital,
IC= ingresos corrientes, IK=ingresos de capital.

Asi, el ahorro en cuentas corrientes (AC) vendra determinado por la ecuación:

AC=IC-GC

1.4.5.- El sistema presupuestario cubano.

Durante la etapa comprendida entre los años 1967 a 1976, se deja de confeccionar y
de utilizar el presupuesto como instrumento financiero, junto al resto de los planes
financieros del país.

Sin pretender evaluar las condiciones que dieron origen a tal decisión, esta etapa
estuvo caracterizada por la eliminación de las relaciones contractuales, a partir del
supuesto de que la economía podía desarrollarse y obtener crecimientos sin la
existencia de relaciones mercantiles y desconociéndose la ley del valor.

Ello derivó en la supresión del Presupuesto del Estado, del sistema de cobros y pagos
del sistema de contabilidad y su sustitución por un sistema de registro estadístico en
unidades

físicas. El Presupuesto fue sustituido por asignaciones de recursos monetarios

solamente para el pago de salario, y para las relaciones de crédito y pagos al sector
privado.
 -

En "Estrategia del desarrollo económico en Cuba", José Luís Rodríguez, ( Rodríguez,

2001) caracterizaba esta etapa de la siguiente forma: “En general, en el periodo que
va desde 1965 a 1970 y sobre todo, entre1967 y 1970, si bien existió una estrategia de
desarrollo básicamente correcta, la misma no logró aplicarse con éxito a partir de
errores cometidos en el campo de la política económica, los cuales repercutieron
negativamente, a su vez, en el sistema de dirección de la economía”.

El análisis crítico de estas deficiencias derivó en una reconsideración del papel de las
relaciones mercantiles en la etapa socialista, y se crearon condiciones para su
implantación a partir de 1976, con la aplicación de un nuevo Sistema de Dirección y
Planificación de la Economía (SDPE.

El propio Rodríguez, en el referido texto, expresa: “la política económica aplicada,

intentaría una interpretación más adecuada de la actuación de la ley del valor y de su
interrelación con la ley de desarrollo planificado, lo cual tendría su expresión en las
características específicas del nuevo sistema de dirección económica que comienza a
implantarse a partir de entonces (1976) y cuyas bases venían gestándose ya desde
1970”.

Uno de los subsistemas básicos del nuevo SDPE era precisamente el relacionado con
las finanzas y la implantación del sistema del presupuesto estatal, que brindó un
importante apoyo al perfeccionamiento gradual de la actividad financiera del país.

El primer presupuesto, luego de esta etapa, se aprueba para qué rija a partir de 1977,
y desde el punto de vista de su concepción metodológica y conceptual, ha estado
sujeto a constantes cambios, en función de su perfeccionamiento como instrumento
financiero de vital importancia.

El sistema presupuestario implantado en el contexto del nuevo SDPE, debía dar

respuesta a la división político-administrativa y estar en función de los niveles de
gobierno recién creados, con la constitución de los Órganos Locales del Poder Popular
a partir de todo el proceso de perfeccionamiento del aparato estatal.

De tal manera, en julio de 1980 quedó aprobada la Ley No. 29 “Ley Orgánica del
Sistema Presupuestario del Estado”, conformado por presupuestos jurídicamente
independientes que respondían a los municipios y las provincias, al Presupuesto
Central y al Presupuesto de la

Seguridad Social, pero vinculados entre sí. En la práctica, este último nunca operó
como un presupuesto independiente, sino formando parte del Presupuesto Central.
 -

Durante los primeros años de la década de los 90, como consecuencia de la

desaparición del campo socialista, una nueva crisis impacta la economía cubana, al
verse resquebrajado su comercio exterior.

Lo anterior obliga a adoptar medidas en política económica, y, consecuentemente, en

la política fiscal con tres objetivos básicos:

Ø Lograr la estabilización macroeconómica y reducir la inflación.

Ø Realizar una reforma dirigida a racionalizar las funciones del sector público y
elevar la eficiencia en la asignación de recursos.

Ø Preservar los principios del Estado de bienestar, solidaridad, equidad y justicia

social que caracteriza al Estado Cubano según su constitución.

Derivado de lo anterior, la referida Ley No. 29, vigente durante 29 años, fue derogada
por el Decreto-Ley No. 192 de la “Administración Financiera del Estado”, de la cual
forma parte integrante el Sistema Presupuestario.

El Sistema Presupuestario Cubano mantuvo la estructura contenida en la Ley No. 29

de 1980, bajo el principio de que el sistema debe responder a la organización político-
administrativa del país. Lo anterior significa que, aun cuando por definición de la
Constitución de la República, Cuba es un Estado unitario, el sistema de gobierno está
conformado por un Gobierno Central, 14 gobiernos provinciales y 169 gobiernos
municipales.

De lo anterior se deriva que las políticas (incluida la fiscal) tienen un carácter

centralizado, y su aplicación se realiza de manera descentralizada por los diferentes
niveles de Gobierno, con facultades otorgadas para una administración y manejo más
eficiente de los recursos públicos a ellos asignados.

l presupuesto del Estado, como expresión consolidada del Sistema de Presupuesto,

está integrado por 200 presupuestos que incluyen, además del Central y los locales, el
de la Seguridad Social (ver Fig.1.

PRESUPUESTO DEL
ESTADO
 -

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
CENTRAL (1) PROVINCIAL (14)
PRESUPUESTO
DE LA
SEGURIDAD
SOCIAL (1)
Presupuesto Presupuestos
Provincias Municipios
(14) (169 )

Figura 1. Sistema Presupuestario Cubano.

Aunque desde el punto de vista estructural el Sistema Presupuestario sancionado en

el Decreto-Ley No. 192 de 1999 es similar al que establecía la Ley No. 29 de 1980,
se introducen un conjunto de principios y conceptos nuevos que tienen como propósito
hacer más transparentes las operaciones del sector público, ello significa que aun
cuando no se provocan cambios de forma, se incorporan cambios de contenido. Estos
elementos son:

Los recursos financieros y los gastos figuran por separado y por sus montos íntegros,
sin compensaciones entre sí.

Se consideran gastos del ejercicio fiscal todos los que se devenguen en el período, se
traduzcan o no en pago. Es decir, se considera gastado el recurso desde que se
establece la obligación de pago.

Como regla, no se puede destinar importe de tipo alguno de ingreso para atender
determinado gasto. Se exceptúan los ingresos provenientes de donaciones, herencias
o legados a favor del Estado con un destino específico, la contribución a la Seguridad
Social, empleada exclusivamente en los gastos de esta actividad, y los que de
manera excepcional se aprueben por el Ministerio de Finanzas y Precios.

El Presupuesto Central concentra una parte importante de los recursos financieros

(principalmente los obtenidos a partir de la contribución indirecta), y puede contar
además con recursos provenientes del crédito público, donaciones y dividendos.

Dentro del Sistema, es el único que posee capacidad legal para endeudarse, por lo
que tiene como misión redistribuir, a través de transferencias, una parte de los
recursos financieros a los diferentes presupuestos del sistema que no pueden cubrir,
 -

con sus ingresos, la totalidad de sus gastos, y con ello garantizar, bajo el principio de
solidaridad, el desarrollo económico, el incremento del bienestar material y el nivel
cultural de la población de cada localidad.

Financia además los gastos de las actividades socioculturales y científicas de carácter

nacional, los órganos de justicia, la defensa y el orden interior, y los de financiamiento
del gobierno central.

En los presupuestos locales se concentra una parte importante de las actividades

socioculturales que brindan los servicios básicos a la población: educación preescolar,
primaria y media, salud pública, asistencia social, servicios comunales, actividades
culturales, deportivas y recreativas, y las de funcionamiento de los órganos locales de
gobierno.

1.4.6. - Fases del Proceso Presupuestario en Cuba.

El proceso presupuestario constituye la forma en que se prevé, ejecuta y controla la

actividad económica financiera del sector público (Santos Cid, 2004. Este proceso está
integrado por cuatro fases, y su duración estará en función de las magnitudes, la
organización político-administrativa y de los agentes económicos que integran la
sociedad.

El presupuesto cubano, concebido como un ciclo que comienza con el proceso de

elaboración y concluye con la liquidación de la ejecución, abarca un período de dos
años. Las tareas que se realizan en cada una de las fases del ciclo

Elaboración: Como se ha hecho práctica en los últimos años, incluso desde antes de
la aprobación del Decreto-Ley No.192, el proceso de elaboración presupuestaria
comienza con el diseño de escenarios que brinden los elementos necesarios para
dictar los lineamientos y directivas de política fiscal que servirán de base para la
confección de las propuestas de anteproyectos por parte de los diferentes agentes
vinculados al presupuesto.

En esta fase del proceso, que comienza en los meses de abril y mayo del año
precedente al que se proyecta y concluye en junio, se realizan las conciliaciones con el
organismo rector de planificación y los organismos ramales, con el propósito de
elaborar escenarios que se acerquen lo más posible a la realidad.
 -

En esta etapa se trata de alcanzar los objetivos de interrelación de la política fiscal con
la política económica, en cuanto a los principales indicadores macroeconómicos que
definirán el comportamiento de la economía del país: política de empleo, monetaria,
social, niveles de producción y productividad del trabajo, entre las fundamentales.

A partir de los resultados y de la elaboración de alternativas de recursos y gastos, el

Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros emite las directivas generales para la
elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, complementadas posteriormente por el
Ministerio de Finanzas y Precios con las directivas específicas para cada actividad,
órgano y organismo del Estado o vinculado a este.

Los anteproyectos de presupuesto, que se confeccionan desde la unidad de base

(unidad presupuestada, empresas que requieran subvención estatal, y asociaciones y
organizaciones no gubernamentales), son sometidos a un proceso de evaluación,
negociación y posterior consolidación por el nivel superior correspondiente
(organismos de la Administración Central del Estado y órganos locales del Poder
Popular), que presenta en el mes de septiembre sus anteproyectos al Ministerio de
Finanzas y Precios.

Aprobación: El proceso de elaboración concluye en el mes de noviembre con la

presentación al Consejo de Ministros de la propuesta de Anteproyecto de
Presupuesto, para su evaluación, análisis y posterior presentación a la Asamblea
Nacional del Poder Popular que debe sancionar el presupuesto anual como Ley, en su
segunda sesión ordinaria de cada año (diciembre.

En la Ley del Presupuesto se aprueban, con carácter directivo:

§ El Déficit Fiscal para el año.

§ El Déficit del Presupuesto Central.

§ La Subvención del Presupuesto Central a los presupuestos locales y de la

Seguridad Social.

§ Los subsidios por pérdidas a empresas estatales, que por situaciones

específicas deben seguir operando bajo condiciones de irrentabilidad.

El proceso de aprobación está precedido por la discusión y análisis del proyecto

presentado por el Consejo de Ministros en las Comisiones Permanentes de Trabajo de
la Asamblea Nacional del Poder Popular y que luego es aprobado o no en sesión
plenaria de dicha asamblea, que generalmente se realiza en la segunda quincena del
mes de diciembre.
 -

Después de aprobado el Presupuesto del Estado, el Ministerio de Finanzas y Precios

notifica a cada órgano y organismo del Estado, excluidos los órganos del Poder
Popular, el presupuesto que le corresponde, quien a su vez lo desagregará y notificará
a sus entidades gestoras subordinadas.

Igual proceso realizarán los órganos del Poder Popular, los cuales esa partir de la
subvención notificada, aprobarán sus presupuestos y notificarán a sus entidades
subordinadas, sus respectivos presupuestos.

Ejecución: Teniendo en cuenta la amplitud del sector público y el alto grado de

descentralización en la administración y gestión del gasto, el papel de la unidad
gestora y de los administradores de dichas entidades durante el proceso de ejecución
del presupuesto adquiere una connotación de máxima importancia.

La programación adecuada, que posibilite una asignación de recursos en función de

los requerimientos, garantiza la eficiencia en el uso de estos. En correspondencia con
ello, la metodología del presupuesto exige a todas sus unidades gestoras la
programación mensual de gastos, en función de sus ciclos productivos, a los efectos
de que se otorguen los recursos necesarios para cumplir con los objetivos previstos.

De igual forma, el uso de clasificadores uniformes por objeto del gasto y por
finalidades, funciones y programas, permite el registro contable de los gastos y las
evaluaciones periódicas de los resultados para la toma de decisiones, en
correspondencia con las facultades de redistribución otorgadas en el Artículo 25 del
Decreto-Ley No. 192 de 1999.

“Durante la ejecución del Presupuesto del Estado, los órganos y organismos y sus
dependencias pueden efectuar reasignaciones de las cifras notificadas de sus
presupuestos, dentro del marco de los límites de gastos establecidos”.

Esta facultad, en correspondencia con uno de los principios presupuestarios que

plantea la flexibilidad del presupuesto, permite una administración más eficiente y una
responsabilidad y actuación mayor de los administradores de las unidades gestoras.

Se considera ejecutado el presupuesto, desde el momento de devengarse el gasto, en

correspondencia con la programación realizada, por lo cual los administradores de las
unidades gestoras tienen una responsabilidad diaria de cuestionarse en qué se gasta,
para qué se gasta y cuánto se gasta. Mensualmente, a partir de los indicadores
registrados en los
 -

estados, se evaluará el comportamiento de la ejecución y su comparación con lo

programado para el periodo.

Como parte del proceso de ejecución, al concluir cada ejercicio fiscal (31 de diciembre)
se practica el cierre de las cuentas y la liquidación del presupuesto.

La liquidación, concebida como un proceso de rendición de cuentas, es realizada

desde la unidad gestora quien la presenta a su nivel superior y estos, a su vez,
revisan, analizan, consolidan y presentan al Ministerio de Finanzas y Precios.

El Ministerio de Finanzas y Precios es el encargado de conciliar, evaluar y validar la

información que presentará al Consejo de Ministros para su aprobación, en primer
lugar y posteriormente a la Asamblea Nacional del Poder Popular.

Control: La estrecha relación entre la fase de ejecución y la del control, queda

determinada porque el control debe realizarse desde el mismo instante en que
comienza a ejecutarse el presupuesto. Por lo tanto, en nuestro país el papel
determinante está reservado a los administradores de la unidad gestora.

Sin embargo, cada nivel superior debe ejercer controles periódicos para validar el uso
eficiente y eficaz de los recursos asignados, a través de comprobaciones de gastos
que se realizan como mínimo, una vez en el año, en cada unidad gestora. El objetivo
principal de las comprobaciones de gastos es determinar si los recursos asignados
han sido empleados no sólo dentro de los marcos aprobados (eficiencia), sino también
para cumplir con los objetivos previstos (eficacia.

Ello no excluye los mecanismos de control externo que están establecidos por los
órganos del gobierno, a través de sus aparatos de auditoria, que pueden practicarse
durante o luego de concluido el ejercicio fiscal.

1.4.7. - Infraestructura.

La infraestructura es la base material de la sociedad que determina la estructura social

y el desarrollo y cambio social, Incluye las fuerzas productivas y las relaciones de
producción (Ramos Melero, 2000.

Las tesis marxistas más claras relativas a la infraestructura son las siguientes:

Es el factor fundamental del proceso histórico, y determina el desarrollo y cambio

social dicho de otro modo, cuando cambia la infraestructura, cambia el conjunto de la
sociedad (las
 -

relaciones sociales, el poder, las instituciones y el resto de los elementos de la

superestructura.

La componen las fuerzas productivas (los recursos naturales, medios técnicos y fuerza
de trabajo) y las relaciones de producción (los vínculos sociales que se establecen
entre las personas a partir del modo en que estas se vinculan con las fuerzas
productivas, las clases sociales.

Otra de las definiciones de infraestructura es la intervención primaria del ser humano

sobre el territorio, para acceder al abrir su potencial de desarrollo. Usualmente
comienza por la provisión de los servicios para sobrevivir -agua y refugio- pero
rápidamente se expande para incluir vías de acceso que permitan ampliar el área de
influencia de la actividad humana y tecnologías más avanzadas para generar energía
y permitir la comunicación a larga distancia.

Por ello, el nivel de la infraestructura de un territorio esta íntimamente vinculado al

nivel de desarrollo de la sociedad que lo habita, y constituye una restricción severa
sobre las posibilidades de grandes saltos en el bienestar material de la sociedad. La
infraestructura es una condición necesaria (aunque no suficiente) para que se dé el
desarrollo, y al mismo tiempo es una evidencia del nivel de desarrollo que se ha
alcanzado en un territorio. La infraestructura básica del transporte comprende los
puertos, las carreteras, las vías férreas.

1.4.8. - Infraestructura ferroviaria en Cuba.

Los Ferrocarriles constituyen el medio principal del sistema de transporte terrestre de

la República de Cuba, y por tanto su estructura, organización y funcionamiento son

determinantes para el desarrollo económico y social del país (Resolución 93/98 del
MITRANS.

En la Carta Circular 005/2004 del MFP se denomina infraestructura ferroviaria a las

vías férreas y sus obras de fabrica, los sistemas de señalización, electricidad y
comunicaciones ferroviarias; incluye además los servicios de gestión de la
infraestructura ferroviaria.

Dentro del Sistema Ferroviario Cubano se ha planteado con mucha fuerza en los
últimos años la separación institucional de la gestión de la infraestructura de la
explotación. Con la división, la actividad ferroviaria se encontraría en la misma
situación que el transporte por carretera, aéreo y marítimo, en los que la
infraestructura está separada de la explotación. Sin embargo, el ferrocarril cuenta con
características técnicas que lo distinguen de otros
 -

Sistemas de transporte, que deben tenerse en cuenta al abordar el estudio de la

separación de la infraestructura y la explotación, donde se ha incluido dentro de la
infraestructura la vía e instalaciones técnicas relacionadas con esta, pero no existe
consenso en otros elementos como: las estaciones, los patios de clasificación o la
gestión de circulación, siendo este último elemento de especial importancia, puesto
que el control de la circulación por parte de una empresa que también sea operadora
supone una fuente de prácticas anticompetitivas.

1.4.9. - Mantenimiento, reparaciones e inversiones de la infraestructura

ferroviaria.

Las diferencias entre el período de vida útil de la infraestructura y la explotación

dificultan la planificación, pues los vehículos y los sistemas de explotación (sobre todo
en los sistemas de mercancías) se amortizan en 20 ó 25 años, y la infraestructura en
más de 50 años. Por otro, el/los operador/es pueden abandonar los servicios para los
cuales se ha mejorado la infraestructura, incluso antes de amortizar los medios o
vehículos, o los sistemas de explotación.

Por ejemplo los, patios de clasificación en el ferrocarril son intensivos en mano de

obra y capital, y la entidad operadora puede decidir abandonar la clasificación del
material rodante en estas. Otro caso sería que el operador decidiese la introducción
de material pendular, se realizasen las obras de adaptación de la línea y luego
sustituyese estos trenes por otros sin esta tecnología, o bien un nuevo operador que
no utilizase material pendular desplazarse al existente.

De otra parte, las decisiones de inversión en infraestructura inciden en las estrategias

operativas, y por tanto, en el nivel de servicio previsto, al influir en las cargas por eje
permitidos, velocidad, fiabilidad, comportamiento, mantenimiento del material rodante
y sistemas de control de tráfico. Las inversiones necesarias para adaptar el material
rodante a las nuevas infraestructuras no están concebidas por el operador si existe
riesgo de ser desplazado por otro antes de amortizar la inversión y no pudiese vender
o reutilizar en otros servicios el material rodante.

La necesidad de coordinación también es relevante para la información necesaria a fin

de acometer nuevas inversiones. En efecto, ante la mejora o construcción de una
infraestructura los operadores disponen con una mejor posición para realizar los
pronósticos de demanda sobre los efectos de la inversión. Sin embargo, las entidades
operadoras no
 -

revelarán esta información a la infraestructura por el temor de debilitar su posición

negociadora sobre los costos por el uso de la nueva infraestructura.

Una vez revisados y analizadas definiciones de conceptos claves tratados en este

capítulo, que serán utilizados en la elaboración de los procedimientos propuestos, es
necesario diagnosticar la situación actual del Centro Nacional de Infraestructura
Ferroviaria (CEDI), a lo que dedicará el siguiente capítulo.

1.5. -SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAS DE DESARROLLO DE LA

INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA EN EL MUNDO.

1.5.1. - Intervención estatal

La trascendencia de la función económica que posee el ferrocarril ha inducido desde

su comienzo y en todo el mundo, la acción interventora del estado, hecho que se
agudiza cuando su desarrollo descubre su influencia social y en definitiva su fuerza
política.

Desde su nacimiento, el ferrocarril se manifiesta como una empresa de libre comercio

sujeta a leyes de mercado, pero su eclosión anima al estado a establecer unos
principios de ordenamientos y constituido así en defensor de la sociedad, se lanza a la
acción interventora. Con esto el ferrocarril quedara ya sujeto por las fuerzas políticas,
que por poseer una óptica especial, van a influir sobre sus intereses con un carácter
coyuntural, eliminando la existencia de una política profunda de proyección
fundamentalmente nacional.

Actualmente asistimos a un rejuvenecimiento del concepto del ferrocarril, al ofrecer

unas importantes fortalezas frente a la crisis petroenergetica. Los gobiernos
redescubren el ferrocarril y los directivos ferroviarios exigen neutralidad en las bases
de partida de todos los modos de transporte, solicitan claridad en sus cuentas,
mediatizadas por el servicio publico y exigen una revocación urgente de la fachada del
ferrocarril, ya que además demuestran que la rentabilidad social que el mismo aporta,
tiene una trascendencia que va mas allá de los aspectos contables, (Fernando
Oliveros, España 2005)

La empresa ferroviaria y el estado pactan y establecen contratos de colaboración,

repartiendo las responsabilidades imbuidas del objetivo de fomentar el bien de la
colectividad.
 -

1.5,2. - Obligaciones de servicio público

Los procesos de intervenciones del estado establecieron obligaciones especificas a las

empresas ferroviarias, las cuales garantizarían la seguridad en el transporte en los
aspectos sociales fundamentales de la colectividad, la defensa nacional, la fiscalidad,
etc., estas obligaciones fueron institucionalizadas en cada país, según sus
características y se concretaron en tres grandes conceptos, (Takemura, SH, 2005)

Ø cargas por infraestructuras

Ø prestaciones especificas

Ø Política tarifaria.

En dependencia al grado de responsabilidad de cada parte en cada concepto, hace

que el ferrocarril sea más eficiente en su gestión, siendo los ferrocarriles mas
desarrollados los que tienen establecido un sistema complejo, moderno y fiscalizador
de las compensaciones previas por servicio publico, lo cual hace que la libertad
comercial no quedara comprometida y la empresa ferroviaria será la responsable de
su gestión soberana.

Actualmente en la mayoría de los países del mundo, el estado reconoce su obligación

de sufragar los gastos de la investigación, desarrollo de tecnología, tanto en técnicas
como en procesos ferroviarios y en la atención de la infraestructura ferroviaria.

Debido a la interrelación que tiene que existe entre estado y sistema ferroviario, tiene
que existir un contrato que sirva de medio útil para vincular mutuamente las políticas
tarifarías, las fiscalizaciones, los compromisos financieros, inversiones y en general en
toda la gestión ferroviaria, que dando así avalada y asumida en la parte que le
corresponde por el estado, y dejando siempre libertad a la gerencia ferroviaria para
enfrentarse con sus responsabilidades. Este contrato debe estar fundamentado
además en una valoración del balance en términos monetarios de los beneficios que
aporta el ferrocarril por el concepto de externalidades, que produce en su entorno
económico y social, (Carbonell, 1991.

1.5.3. - Tendencias actuales en la administración y desarrollo de la

infraestructura ferroviaria mundial

Actualmente todos los gobiernos aplican la intervención en los ferrocarriles, ya sea de

forma total o parcial, siguiendo los siguientes principios generales
 -

Ø Impulsar la competitividad y el desarrollo económico del país

Ø Fortalecer la vertebración y la cohesión territorial y social, garantizando la

accesibilidad homogénea en todo el territorio.

Ø Asegurar la sostenibilidad del sistema de transporte

Ø Incrementar la seguridad del transporte ferroviario

Ø Lograr un sistema de transporte eficiente que satisfaga con calidad las

necesidades de movilidad.

Ø Reestablecer el equilibrio entre los distintos modos de transporte.

Cada país asigna una cuota de responsabilidad en sus obligaciones en dependencia a

sus intereses y prioridades, ejemplo

EEUU da prioridad a las transportaciones de pasajeros, y a la transportación de carga

solamente a trenes de larga distancias y de gran peso bruto, circulando trenes de
hasta 100 vag de longitud, en los diferentes modos de transporte, el ferrocarril tiene el
ultimo lugar, teniendo prioridad el transporte aéreo

En Alemania, Francia, e Inglaterra y España, se le da prioridad al ferrocarril dentro de

los demás tipos de transporte, pero internamente solo España le da prioridad por igual
a los trenes de carga y pasajeros, el resto tienen una tendencia mayor al desarrollo de
los trenes de pasajeros

Los rusos y chinos le dan prioridad al ferrocarril y dentro de este a ambos tipos de
servicio, pasajeros y carga

En América del sur el ferrocarril tiene poco desarrollo, en la actualidad Venezuela,

Argentina y Brasil están desarrollando planes y estrategias integracionistas para
ambos servicios, de pasajeros y carga y con perspectivas de enlazar el continente por
vía ferroviaria, estos ferrocarriles tienen las desventajas de las grandes pendientes en
los trazados y los costosos puentes que se necesitan, pero existe ya una reanimación
en este modo de transporte, se le esta dando su importancia porque es la única vía
valida en el momento actual para dar respuesta a la explosión demográfica y al
problema de la energía.

En cuba se le da prioridad a los dos tipos de servicios, no obstante por las dificultades
económicas y de recursos, tiene prioridad el transporte de mercancías en este
momento. (Beetcheva, N 2006 )
 -

1.5.4. - Sistema de gestión integral

Los estados para subsidiar o financiar los gastos en algunos casos o las inversiones y
mantenimientos en otras, exigen a las administraciones ferroviarias documentación y
fundamentacion de los proyectos a desarrollar y al resultado de sus gestiones,
información esta que se exige, que sea confeccionada y controlada por un sistema de
gestión integral, que abarque

gestión estratégica, gestión esta que tiene que definir claramente, misión, visión,
valores, política, objetivos corporativos, perspectivas, áreas de estrategias claves,
factores críticos de éxito, objetivos estratégicos e indicadores de control

gestión de procesos, que incluye planes tácticos, estándares nacionales e

internacionales, sistema de control interno modernizado, costos y presupuestos,
sistemas de información, bancos de proyectos, caracterizaciones, procedimientos e
instructivos

gestión de la cultura, que incluye modelos de competencias, sistema para la

evaluación del desempeño y programas de bienestar

En los países con desarrollo en el ferrocarril, esta implantado el sistema de gestión

integral, aunque en algunos con mas desarrollo científico que otros en cuanto a su
aplicación para con las proyecciones estratégicas y los controles de los trabajos y la
utilización del financiamiento, y en los últimos tiempos con el control de indicadores
técnicos económicos deseados por el gobierno y la ciudadanía.

Japón es el país mas avanzado científicamente en los sistemas de gestión integral, es

el mas desarrollado en el comportamiento de indicadores de eficiencia como garantía
de servicio, en el cumplimiento de itinerarios y puntualidad y en disminución de la
accidentalidad

EEUU y los países europeos, tienen gran desarrollo en los sistemas de gestión
integral, cada país tiene sus peculiaridades, existe diferencia en el grado de
intervención del estado, pero todos conservan los mismos principios

Rusia y china presentan poco desarrollo en la gestión de la cultura, no obstante

reflejan un mayor volumen de trafico de pasajeros y mercancías que los países
europeos

Cuba no posee sistema de gestión integral, tiene establecido leyes, procedimientos e

instrucciones que abarcan todas las esferas de planificación, organización, ejecución y
 -

control de la gestión ferroviaria, se esta comenzando a desarrollar la gestión

estratégica según las nuevas concepciones, la gestión de procesos no se aplica
integralmente, ni a través de los sistemas de calidad aplicados en el mundo, las ISO
9001, ISO 14001,sistemas de control interno integrales etc. , solo existen procesos,
procedimientos, instrucciones y legislaciones desarrolladas internamente por el país.

1.5.5. - Infraestructura, Operación y Comercialización del Ferrocarril

La infraestructura ferroviaria incluye todas las instalaciones y edificaciones necesarias

para el funcionamiento del ferrocarril: estaciones, vías, puentes y túneles, sistema de
señales y comunicaciones, infraestructura de bloqueo de trenes y guiado, agujas, etc.

Se denomina explotación ferroviaria al conjunto de técnicas, medios y modos que

garantizan la circulación de trenes con seguridad y fluidez, y que encamina cada tren
hacia su destino según el horario establecido.

Ø Administraciones ferroviarias

Se denomina administración ferroviaria a la empresa pública o privada que tiene la

autorización gubernamental para la administración y gestión de una red ferroviaria, a
nivel de todo el Estado o en las líneas que se especifiquen.

Ø Empresas ferroviarias

Las empresas, no administraciones ferroviarias, que trabajan con el ferrocarril,

constructoras de material o infraestructura, trasporte o comercialización.

En la actualidad los estados se apoyan en su ministerio o dirección de desarrollo y

fomento para coordinar con las administraciones ferroviarias las perspectivas y
necesidades de desarrollo para el país, y a esto se le suman los gastos en inversión y
conservación de la infraestructura ferroviaria confeccionada por las administraciones
ferroviarias y a si se confecciona y aprueba el financiamiento necesario del ferrocarril.
Posteriormente el estado controla el cumplimiento del plan de financiamiento a través
de documentos e informaciones brindadas por las administraciones ferroviarias. Este
sistema funciona así por la razón de que las administraciones ferroviarias controlan la
inversión, conservación, administración y gestión de la infraestructura ferroviaria, y las
empresas ferroviarias realizan la ejecución de las inversiones y conservación de la
infraestructura y las comercializaciones de las transportaciones, pasajeros y
mercancías a transportar, a través de las planificaciones entregadas y contratadas con
las administraciones ferroviarias. Las operaciones ferroviarias
 -

que necesitan las empresas ferroviarias para sus subsistencias, todas son
desarrolladas por las correspondientes administraciones del ferrocarril.

La tendencia actual al respecto va encaminada a la separación de las

administraciones ferroviarias de todo el financiamiento entregado por los estados para
el desarrollo del ferrocarril y su conservación, y su entrega a direcciones
gubernamentales o ministeriales. En Japón ya se aplica esta modalidad, con
resultados muy satisfactorios, siendo Japón en estos momentos quien se encuentra
colocado al máximo nivel tecnológico, tanto en el campo de las técnicas como en el de
los procesos, siendo una preocupación nacional el desarrollo investigativo del medio
ferroviario y su potente industria, no solo suministra a la red ferroviaria todo el
material, sino que además esta invadiendo todos los mercados mundiales. El resto de
los países europeos tienen en estudios esta nueva tendencia, pero tienen aun en sus
estructuras a las administraciones ferroviarias como centro del financiamiento y de las
atenciones técnicas a las infraestructuras, y siguen planificando el desarrollo a través
de su dirección interna de planificación y desarrollo, la cual se apoya en los ministerios
de fomentos, las alcaldías municipales, regionales y estatales y consulta y encuesta a
las empresas ferroviarias y las poblaciones que en un momento dado se ven como
afectadas por el desarrollo futuro. En EEUU se aplica el mismo sistema europeo, pero
con mayor tendencia a la privatización de las administraciones ferroviarias.

En el caso de cuba el control y administración del financiamiento esta separada de las

administraciones ferroviarias, al igual que en Japón, pero la eficiencia con que se
realiza esta gestión es bastante deficiente, dado por las siguientes causas:

Ø No existe un sistema de gestión integral en la empresa cedí que es la

encargada de estas funciones

Ø Los procedimientos y procesos utilizados no responden con eficacia a los

objetivos estratégicos trazados

Ø La empresa CEDI en sus procedimientos, tiene en cuenta para planificar y

trazar las estrategias de inversión y conservación, a las empresas ferroviarias y
no a las administraciones ferroviarias, teniendo mas peso, las empresas
constructoras y no las comerciales

Ø El entorno económico y social queda relegado a segundo plano, la falta de

recursos y de personal en las empresas constructoras determinan los planes y
trabajos a desarrollar, lo que ocasiona financiamientos y trabajos en la
infraestructura, que en muchas ocasiones son menos necesarias que otras
 -

Ø No existe un correcto control del plan del presupuesto, y su administración, a

través de indicadores cualitativos y cuantitativos de índole técnico –económico
y de explotación (validación de los procedimientos existentes.

1.6. - Conclusiones del capitulo

Ø La construcción del Marco Teórico y referencial de la investigación reveló la

importancia que tiene un correcto diseño de la estrategia tecnológica para las
organizaciones, permitiendo un uso más efectivo de los recursos tecnológicos
que se poseen y enriqueciendo sistemáticamente su patrimonio para elevar la
competitividad y el éxito de las empresas cubanas.

Ø Los conceptos, técnicas y herramientas de gestión consultadas son necesarios

y útiles, pero requieren en muchos casos, de gran talento e inteligencia, para
adecuarlos creadoramente a la realidad política, económica y social de nuestro
país, evidenciado esto, cuando el autor combina la innovación de procesos a
través de la iniciativa propia y la transferencia de tecnología a través de los
sistemas de gestión de calidad desarrollados por países desarrollados

Ø Los criterios principales para evaluar el valor potencial de una investigación

son: conveniencia, relevancia social, implicaciones prácticas, valor teórico y
utilidad metodológica

Ø La mayoría de los países y empresas no se encuentran en condiciones de

generar por si mismos las nuevas tecnologías que necesitan por lo que el
proceso de Transferencia de Tecnología es necesario y le permite ahorrar
cuantiosos recursos.

Ø La utilización de las propuestas de las empresas ferroviarias para la confección

del plan de inversión y conservación de la infraestructura y su financiamiento
en los procedimientos del CEDI, representa un error estratégico y táctico para
el desarrollo del ferrocarril y el bienestar de la colectividad, debiendo ser, según
el autor, las administraciones ferroviarias, los principales clientes del cedí para
su gestión en la administración del financiamiento de la infraestructura
ferroviaria.
 -

CAPITULO II: DIAGNOSTICO GENERAL DEL CENTRO

NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA CUBANA.
SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAS DE DESARROLLO DE LA
INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA EN EL MUNDO

2.1 Diagnostico general del centro nacional de infraestructura

ferroviaria cubana.

2.1.1 Introducción.

El vital proceso de análisis y diagnóstico de toda organización es necesario para poder

conocer los cambios y los procesos de intercambio o retroalimentación que en el
entorno se producen. , El desarrollo de las organizaciones demanda de sistemas de
dirección eficientes con una visión de futuro, que mire a largo plazo, que tenga una
visión global de la empresa y no una limitada, funcional o divisional, donde se
combinen ciencia, personas y tecnologías. La tecnología es bastante problemática,
pero cuando se le agregan las personas se convierte en más compleja, se comportan
como sistemas sociales y si se desea trabajar bien en ellas o dirigirlas es necesario
comprender su funcionamiento.

El presente tema tiene como objetivo fundamental, diagnosticar la situación actual de

la empresa como administradora del financiamiento que aporta el estado para el
mantenimiento de la Infraestructura Ferroviaria, y las dificultades en los procesos de
concepción y planificación del mantenimiento, reparación e inversión de la
infraestructura ferroviaria en el sistema ferroviario, comprende además, los
antecedentes del financiamiento de la infraestructura ferroviaria en el MITRANS y el
análisis de la situación actual de la empresa donde se identifican los problemas que
limitan el funcionamiento eficiente y eficaz de la organización en cuanto a la
confección correcta de los planes de desarrollo para la solicitud de los financiamientos,
a partir de su caracterización y aplicando los instrumentos y herramientas mas idóneos
para el diagnostico.
 -

2.1.2 Antecedentes de la gestión de la Infraestructura Ferroviaria en el

MITRANS.

Como antecedente de la gestión de la Infraestructura Ferroviaria en el Ministerio de

Transporte se considera de vital importancia comentar el origen y surgimiento del
actual Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria (CEDI.

Hasta la década del 90 los ferrocarriles públicos, como sistema estatal en su

estructura estaba formados por una Unión y cuatro divisiones (Occidente, Centro,
Centro Este y Oriente), las cuales tenían departamentos de cada una de las
especialidades ferroviarias. En el caso específico del área de inversiones tenía una
subdirección nacional en la Unión y un departamento en cada una de las divisiones,
los cuales eran los responsables de la planificación y ejecución de los programas de
inversiones aprobados por la junta central del estado para cada uno de los territorios.
A principios del año 92 estos programas comienzan a tener limitaciones financieras y
de suministros por la caída del campo socialista y el inicio del período especial,
además se comienza a trabajar con dos monedas en la ejecución de las obras,
situación esta que provoca un proceso de paralización del proceso inversionista en el
sistema ferroviario y ante la crisis económica- financiera que se pronosticaba para el
país y partiendo de la base del papel decisivo que debería jugar el ferrocarril en las
transportaciones de cargas y pasajeros, se decide por el Consejo de Dirección del
MITRANS, crear el Centro de Desarrollo e Inversiones (CEDI) con carácter nacional
subordinado a la Unión de Ferrocarriles de Cuba, el cual debería regir la política
inversionista y de desarrollo de los ferrocarriles. El mismo tenía dentro de sus
objetivos fundamentales garantizar la continuidad del desarrollo científico - técnico del
sistema ferroviario y la administración de los recursos financieros entregados por el
estado para las inversiones, logrando de esta forma un trabajo más integrador del
proceso inversionista en el sistema ferroviario.

En el año 96 se propone por la Unión de Ferrocarriles una nueva estructura, la cual

pretendía crear un sistema empresarial independiente y autofinanciado, el cual fue
autorizado por el Ministerio de Economía y Planificación. Con la Resolución 240/96
queda creada la Empresa CEDI (Empresa Nacional de Desarrollo e Inversiones de
los Ferrocarriles) con personalidad jurídica independiente, su objeto social planteaba
actuar como inversionista del sistema empresarial ferroviario, brindar servicios
relacionado con el desarrollo técnico, vinculado con la asimilación de tecnologías de
servicios técnicos y del
 -

proceso de transportaciones de cargas y pasajeros, información científico técnica a

dirigentes, profesionales y obreros en general, realizar proyectos civiles, mecánicos,
eléctricos, consultorías, asesorías, al sistema ferroviario o no.Posteriormente en el año
97 por la experiencia acumulada en la administración del presupuesto del estado en
las inversiones y por el deterioro técnico que se apreciaba en la infraestructura
ferroviaria, la máxima dirección del Ministerio del Transporte inició un proceso para el
traspaso a la Empresa CEDI, del presupuesto que se asigna por el estado para el
mantenimiento y la reparación de la infraestructura ferroviaria, que hasta ese momento
se le entregaba directamente a la empresa que ejecutaba estos trabajos de
mantenimiento, para poder de esta forma supervisar la utilización correcta de estos
recursos financieros, materializando esta decisión en el año 98.

A partir de esta fecha la Empresa Nacional CEDI comenzó a recibir del estado el
financiamiento para las inversiones y conservación de la infraestructura y por cuenta
de la propia Unión de Ferrocarriles el financiamiento para las inversiones en material
rodante y edificaciones, así como para su conservación. La gestión de esta Empresa
en el ultimo período se vio afectada como consecuencia de la política llevada a cabo
en el país en el tema de las inversiones y que se agudiza en el 2002, la empresa
decrece considerablemente en sus rendimientos motivado por la no-ejecución de
inversiones, ni trabajos de desarrollo o proyectos que habían sido planificados,
aumenta el monto de efectivos inmovilizados por concepto de obras paralizadas o sin
posibilidades de ejecución y el monto de equipos por instalar, no obstante se siguió
trabajando y obteniendo resultados positivos en la utilización más racional del
presupuesto que se recibe del estado para el mejoramiento de la infraestructura
ferroviaria, en cuanto al control y fiscalización de los trabajos ejecutados por las
entidades encargadas del mantenimiento y reparación de la Infraestructura Ferroviaria.

Como parte del proceso de reorganización del sistema empresarial de la Unión de

Ferrocarriles de Cuba, se planteó con mucha fuerza la política de separación
institucional de la gestión de la Infraestructura y la explotación. Con esta división la
actividad ferroviaria se encontraría en la misma situación que el transporte por
carretera, aéreo y marítimo, en los que la infraestructura está separada de la
explotación, aunque el ferrocarril cuenta con características técnicas que lo distinguen
de los citados medios de transporte.
 -

Todo lo anterior contribuye a entender la reorganización de esta Empresa como una

organización estatal subordinada al MITRANS para la administración del
financiamiento que aporta el estado al mantenimiento de la Infraestructura Ferroviaria.

Con la Resolución 172-03 del MITRANS queda constituido el Centro Nacional de

Infraestructura Ferroviaria, a partir de la Empresa de Desarrollo e Inversiones
Ferroviarias “CEDI”. Esta decisión está en correspondencia con las tendencias
actuales de gran parte de los principales ferrocarriles en el mundo, donde se separa
contablemente la administración del presupuesto estatal para la infraestructura
ferroviaria de la actividad transportista de carga y pasaje. De ahí que la
reorganización y traspaso del CEDI como Unidad Presupuestada subordinada
directamente al MITRANS, constituye una etapa superior de una administración más
eficiente del mencionado presupuesto.

2.1.3. - Diagnóstico general del Centro Nacional de Infraestructura

Ferroviaria.

A fin de identificar los problemas que influyen en el desempeño del Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria, y encontrar los elementos que ayuden a entender lo que
ocurre en la entidad, se hace necesario abordar un procedimiento general de
diagnóstico.

El diagnostico facilita el análisis integral y profundo de los resultados obtenidos para

una adecuada toma de acciones en su seguimiento y erradicación, así como posibilita
el desarrollo de procedimientos que contribuyan a resolver problemas específicos de la
organización como alternativa de mejoramiento y/o perfeccionamiento en su gestión
(Machado Noa, 1998).

A fin de efectuar el diagnostico se propone un procedimiento elaborado a partir del

estudio de trabajos realizados en otros sectores de la economía por autores como
Caballero, (Caballero, 2002), Hernández, (Hernández, 2004), León, (León, 2004) y
las características propias de la organización objeto de estudio. (Ver Fig. 2.1.

1.Formar equipo de trabajo

2. Familiarización con la organización.

3. Análisis del entorno.

4. Análisis interno.

Figura 2.1: Etapas o pasos del Procedimiento para el Diagnostico general del Centro
Nacional de Infraestructura Ferroviaria.
 -

Paso 1: Para la creación de equipos de trabajo de una organización pueden ser

aplicadas diferentes técnicas y métodos y su utilización dependerá de las condiciones
concretas de las mismas. Teniendo en cuenta el universo de trabajo, se decidió tomar
como elemento de estudio, especialistas de las áreas mas implicadas en el desarrollo
de la estrategia, los que representan el 18,6% de los trabajadores de la organización,
cifra suficientemente representativa del universo. Según plantea Cochran, en su libro
“Técnicas de Muestreo”, en un calculo del tamaño de muestra mediante el método de
muestreo a criterio, es suficiente la medición de las variables con un 10% o más del
universo (Cochran, 1963). No obstante, en algunas encuestas se recurre a una
muestra mayor de trabajadores.

Este estudio o diagnostico requiere gran cantidad de información que proviene de

diferentes fuentes, existiendo fuentes primarias y secundarias. Dentro de las primarias
se encuentran aquellos métodos de investigación cuyos resultados deben ser
procesados por el investigador, en las secundarias el investigador puede revisar la
información ya elaborada. Dentro de las fuentes primarias se emplearan la tormenta
de ideas ( Brainstorming), entrevistas cualitativas, encuestas y la observación, dentro
de las secundarias la revisión de distintos documentos elaborados en la entidad.

Paso 2: Familiarización con la organización: Este paso comprende el análisis de la

cultura y los implicados en la organización objeto de estudio en el que se analizan sus
características donde se incluye, sus funciones, la estructura, el personal que labora
y otros aspectos de interés relacionados con la proyección estratégica.

Paso 3: Análisis del entorno: Las organizaciones ya sean lucrativas o no lucrativas,

existen en el contexto de un complejo mundo comercial, económico, político,
tecnológico, cultural y social. Estas variables harán aparecer algún tipo de
oportunidades, muchas otras amenazaran la organización.

En los últimos años el entorno de las empresas ha evolucionado de estable y poco

turbulento hacia uno dinámico y turbulento, lo que quiere decir que los cambios suelen
ser rápidos, no esperados.

Paso 4: Análisis interno: Así como existen influencias externas sobre la organización y
sobre la elección de estrategias, también existen influencias internas, que es lo que la
empresa hace bien y en lo que falla, o donde se encuentra en ventaja o desventaja, en
resumen sus puntos fuertes y sus puntos débiles, los cuales se identifican a través de
las áreas de recursos de la empresa.
 -

2.1.4 Caracterización del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria

El Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria esta situado en Aranguren numero

715 entre Panchito Gómez y Ayestarán, municipio Cerro, provincia Ciudad Habana,
tiene como objeto social administrar el financiamiento asignado por el Estado para el
mantenimiento, reparación e inversiones de la Infraestructura Ferroviaria, así como
dirigir la política de planes anuales y perspectivos y controlar la programación y
calidad en la ejecución de obras vinculadas a los diferentes programas de desarrollo
de la Infraestructura Ferroviaria.

En la actualidad cuenta con una estructura formada por la Oficina Central y cuatro
Unidades Territoriales que responden a la organización territorial de los ferrocarriles
públicos, creada con el objetivo de centralizar, regular y planificar todos los recursos
financieros entregados por el estado para la infraestructura ferroviaria, dejando en la
base fundamentalmente la supervisón de los trabajos a las empresas contratadas para
los servicios de mantenimiento y reparaciones de la red ferroviaria nacional. (Ver
Fig.2.1)
Director

Asesor Jurídico

Sub director Sub director Sub director Sub director Sub director
Infraestructura Inversiones Técnico Económico Administrativo

Dpto. Informática
Dpto. Recursos
Dpto. Vías Humanos

Dpto.
Dpto. Puentes Administrativo

Dpto. COSYE

Centro Territorial Centro Territorial Centro Territorial Centro Territorial

Occidente Centro Centro Este Oriente

Figura 2.1: Estructura organizativa Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria.

 -

2.1.4.1. - Caracterización general del potencial humano.

Para su gestión el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, dispone de una

plantilla en el momento de la investigación, de 191 cargos, de ellos 123 cubiertos, lo
que representa un 63%, teniendo 68 plazas por cubrir, del total de trabajadores
actuales 78 son hombres y 45 mujeres.

2.1.4.2. - Según nivel educacional:

La fuerza laboral calificada se encuentra distribuida según se ilustra en el grafico que

aparece a continuación, el mayor por ciento (71,5%) corresponde a personal
universitario, el nivel medio representa un 17,8%, el nivel superior esta
principalmente representado por los especialistas y dirigentes, en esta ultima categoría
ocupacional (19), 14 son universitarios para un 73,68% con respecto al total.

2.1.4.3. - Según categoría ocupacional;

En la tabla 2.1, se refleja como esta distribuida la fuerza laboral por categoría
ocupacional.

Tabla 2.1 : Categoría ocupacional de los Recursos Humanos

Cantidad de Trabajadores por

Categoría Ocupacional

Categoría Cantidad.
Ocupacional

Dirigentes 19

Técnicos 84

Obreros 10

Administrativos 4

Servicios 6

Total 123
 -

En el grafico anterior observase que la categoría ocupacional de técnico es la

predominante con un 68,29%, seguida por la categoría de dirigente 15,44%, lo que se
justifica por la misión y el objeto social de la entidad.

2.1.4.4. - Según edad:

En el caso del rango de edades del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria se

puede observar que un 75% tiene mas de 45 años, lo cual trae como consecuencia
que el promedio de edad en esta organización es de mas de 50 años, el 25 % que
resta esta en el rango de 26 a 45 años.

Cantidad de Trabajadores por Rangos de Edades

Fig.2.3: Caracterización del potencial humano según edad (años)

2.1.4.5. - Política de Cuadros.

En esta organización la política de cuadros esta sustentada en los principios

aprobados por el Parido Comunista de Cuba, en el Primer Congreso, enriquecidos y
refrendados en los sucesivos congresos, y las indicaciones del MITRANS para el
cumplimiento de los mismos.

Cada cuadro es responsable de su preparación y de su superación, es deber de cada

dirigente estudiar, desarrollarse, luchar por aumentar sus conocimientos y habilidades
hasta alcanzar la excelencia, y aprovechar todas las oportunidades para mantenerse
actualizado.
 -

La preparación de los cuadros tiene los siguientes componentes principales: política,

técnica y profesional, económica, de dirección y para la defensa

2.1.4.6. - Resultados de la gestión económica.

Desde el punto de vista de su objeto social esta entidad gestora del sector publico
cubano esta asociada a prestar un servicio público social, mantenimiento de la
infraestructura ferroviaria y recibe la totalidad de los recursos del Presupuesto del
Estado. Las magnitudes de los ingresos que puedan obtenerse se aportan
íntegramente al fisco.

En la Tabla se refleja el comportamiento del presupuesto entregado al Centro Nacional

de Infraestructura Ferroviaria, en el 2007.

Tabla 2.2: Comportamiento del presupuesto en el 2007.

Presupuesto Saldo 1.1.05 Subsidio Pagos Saldo

recibido realizados 30.11.05

Infraestructura 300535.01 61289928.66 61308624.01 281839.66

Otros gastos 253066.90 843200.00 669523.79 426743.11

Salario 51434.01 564700.00 486218.16 129915.85

Inversiones 165044.53 809200.00 916118.64 58125.89

Los gastos de mantenimiento y reparación de la vía ascienden a $ 6276728.29 para un

103.6% de ejecución y los de administración $ 1278011.92. Los gastos de salario
ascienden a 70.8% de cumplimiento con respecto al plan, donde se sobregira la
contratación eventual al 246.5%.

Otros elementos de los gastos representativos de la situación actual de la entidad,

son por concepto de compras de piezas de repuesto para el transporte el 99.4% con
respecto al plan aprobado, dado el mal estado técnico del parque automotor. Los
gastos de mantenimiento y reparación de equipos de computación se comportan al
143.7% por el mejoramiento y modernización de los equipos, son altos los gastos por
concepto de telefonía los cuales ascienden a 135.0%. El resto de los elementos del
gasto se comportan por debajo de lo planificado.
 -

En cuanto a la ejecución real del plan de inversiones del año 2007, se reporto una
ejecución de 985.6MP en moneda total, de ellos 115.5 en CUC, el plan tuvo un % bajo
de cumplimiento debido a la no-disponibilidad de financiamiento en CUC para la
ejecución de las obras aprobadas.

El plan de Mantenimiento y Conservación de la Infraestructura del año 2007 asciende

a 54.4 MMP recibiéndose hasta noviembre 61,2 MMP, ejecutándose una cifra mayor
con respecto al plan dada la aprobación de 4.0MMP del año 2006 y 3.5 MMP para
completar la gestión de trafico del año 2007.

En el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento de la infraestructura ferroviaria

hay indicadores que se cumplen o sobre cumplen, pero en sentido general los
incumplimientos son notables en el plan aprobado por falta de recursos vitales tales
como: traviesas de hormigón y sus fijaciones como consecuencia de la paralización de
la Fabrica de Traviesas, insuficientes traviesas de madera para puentes, además de la
falta de clavos de vía, pintura, prefabricado y otros materiales para los puentes y
alcaparrillas de la red de vais férreos del país.

2.1.5 Análisis externo

Es necesario determinar cuales son los factores del entorno que ejercen una
significativa influencia sobre el desarrollo de la infraestructura ferroviaria en el país, se
tomo básicamente información nacional dado el alcance y campo de actuación de la
organización objeto de estudio.

La tendencia a la paralización de los programas de desarrollo ferroviario por el

elevado costo de las inversiones, en la ultima década, es una situación objetiva que
afecta la gestión de la organización, pero a su vez la eficiencia que se requiere en la
administración del financiamiento de la Infraestructura Ferroviaria, unido a la
tendencia mundial a la que nuestro país no esta ajeno, de separar la gestión de la
Infraestructura Ferroviaria y los servicios de explotación del transporte ferroviario, es
una fuente de oportunidad a nuestro favor que garantiza el interés del MITRANS y
otros ministerios implicados en perfeccionar la gestión de la infraestructura ferroviaria

En otro orden del análisis tenemos que el Sistema Ferroviario Público en Cuba
atraviesa una grave crisis, lo que motiva el incumplimiento de sus principales
obligaciones para con el país, tanto en las transportaciones de pasajeros, que de
hecho han estado muy deprimidas, como en el movimiento de las cargas y su
integridad. Esta situación tiende a agudizarse
 -

debido al deterioro acumulado del parque de locomotoras, vagones de carga y coches

de pasajeros, a lo que se agregan afectaciones a las vías, comunicaciones y la
señalización que garantizan de conjunto la seguridad en la circulación ferroviaria.

Como parte del ferrocarril, la infraestructura también se encuentra colapsada y hay

signos de su ruptura como sistema:

v La Línea Central, principal vía férrea del país tiene 61 292 traviesas en mal
estado, necesita la sustitución de 3 765 carriles, la reposición de 526 662
tornillos, el riego de 210 181 m3 de piedra y la reparación inmediata de 13
puentes.

v El estado técnico de la Línea Central obligará a reducir la velocidad de los

trenes a fin de garantizar la seguridad del movimiento con el consecuente
aumento de los tiempos de recorrido en aproximadamente 2 horas por tren
nacional y por tanto, más gastos de combustibles. La velocidad autorizada a
los trenes será reducida en el 68% de su longitud y en el 32% de los patios y
apartaderos.

v Solo el 31 % de las vías férreas tienen un estado técnico bueno, existiendo

alrededor de 220 Km en estado crítico

v Hay 1 300 000 traviesas y no menos de 6 millones de fijaciones (elementos de

unión del carril a la traviesa) en mal estado y la Empresa de Traviesas de
Hormigón lleva 2 años que no produce.

v Existen alrededor de 350 Km de vías cuyo carril debe ser sustituido por mal
estado técnico o porque el existente en la vía es de menor peso por metro que
el necesario.

v La producción y riego de balasto para el mejoramiento de las vías no alcanza

los 100,0 mil m3 en el año, estando las necesidades cifradas en el orden de los
200,0 mil m3.

v Hay 222 puentes catalogados de malos y de ellos 30 en estado crítico por

problemas en su estructura. Hay 19 189 traviesas de madera en los puentes
que deben ser cambiadas.
v
Hay serios problemas con los sistemas de señalización instalados en la Vía
Central y es pésimo el estado del sistema de comunicaciones, afectando
directamente la seguridad del movimiento de los trenes.
 -

v En este contexto la alta dirección del gobierno en Cuba a través del Ministerio
del Transporte se ha propuesto un programa para la recuperación del
transporte y dentro de este la modernización del ferrocarril, en cuanto a la
infraestructura ferroviaria este programa tiene como objetivos:

v Llevar la Línea Central a los parámetros de diseño que incluye la circulación de

los trenes nacionales de viajeros, a 140 km/h, con la consecuente reducción
del tiempo de recorrido de estos trenes.

v Completar la señalización de la Línea Central, con la que se ganará en

seguridad y eficiencia en el movimiento de trenes.

v Elevar la mecanización de los trabajos en la vía férrea.

v Realizar 125 Kms de reparaciones capitales y 450 Kms de reparaciones media

capital en las vías férreas.

v Mejorar el estado técnico de la planta de traviesas de hormigón y planta de

soldar carriles.

v Completar el carril largo soldado en la Línea Central y eliminar la

contaminación del balasto

v Introducir nuevos sistemas de detección de defectos en la vía, con el empleo

del vagón comprobador.

v Emplear en toda la red pública el sistema trunking de comunicaciones

implementando el sistema Despachador -Tren para el mando y control del
movimiento de los trenes.

Para lograr tales objetivos los planes se trazan en correspondencia con los acuerdos
gubernamentales existentes con la Republica Popular China, Venezuela y Rusia,
gestionándose en este año 2008

2.1.6 Análisis interno.

Es reconocida la basta experiencia en la actividad ferroviaria de esta entidad, a pesar

de las etapas por las que ha transitado, por lo que no debemos dejar de mencionar en
cuanto a la gestión de la infraestructura ferroviaria los logros que ha tenido desde su
creación, lo cual constituyen fortalezas que dan tranquilidad y optimismo a la
organización.

Se destacan en particular los siguientes:

 -

Ø Autoridad y responsabilidad otorgada por el estado cubano al Centro Nacional

de Infraestructura Ferroviaria para la planificación y administración del
presupuesto otorgado para la infraestructura ferroviaria.

Ø Concientización de las autoridades del MITRANS del papel rector de esta

organización en la gestión de la Infraestructura Ferroviaria.

No obstante en el interior de la organización observamos otros aspectos que

constituyen motivo de preocupación y que después de los primeros años del sistema
de aplicación del financiamiento de la Infraestructura Ferroviaria se han convertido en
puntos débiles en la gestión de la entidad.

Aunque los planes anuales se dirigen hacia los lugares de estado técnico más
deficientes, no hay una conjugación con el tráfico que circula por las vías y los altos
gastos de mantenimiento y reparación que a ellas se dedican.

Las empresas constructoras y de mantenimiento del ferrocarril (VOC), son las que
planifican y determinan las necesidades de mantenimiento y reparación de vías e
instalaciones y no los operadores o explotadores de las vías férreas

El desarrollo y fomento del ferrocarril no esta centralizado con políticas y estrategias

únicas, de forma operativa y de necesidades apremiantes se planifican por el CEDI

Pago centralizados de la moneda extranjera, tanto para los mantenimientos y

reparaciones, como para las inversiones.

No existe una correcta dirección de los trabajos de mantenimiento a la Línea Central

de los ferrocarriles públicos.

Los especialistas que atienden la administración del financiamiento para la

infraestructura ferroviaria no cuentan con la movilidad necesaria para poder
desempeñar sus funciones, así como otros medios técnicos que les permitan
resultados superiores.

Gran parte de las autoridades de la UFC, que de una forma u otra tienen que ver con
esta modalidad de financiamiento no le han dado la real importancia que tiene la
misma.

No se debe olvidar las expectativas de los diferentes implicados. De hecho tanto en los
puntos fuertes como en los débiles se hace mención a la actitud de las autoridades del
MITRANS y la UFC, la influencia que prevalece es la del grupo que tiene mayor
poder (MITRANS) lo cual es un punto fuerte en el análisis interno de la organización.
 -

No obstante, a lo anterior, el análisis interno a partir de las condiciones del entorno

actual y las problemáticas que se observan en esta organización, es necesario que
se oriente en variables claves hacia las personas ya que su influencia es considerada
central, actuando sobre las restantes áreas y políticas.

Considerando además lo que representan los recursos humanos para el buen

funcionamiento de cualquier organización, el conocer sus necesidades, motivaciones,
actitudes y aptitudes, sus características personales, así como su sentido de
pertenencia a la organización, lo que nos va a permitir alcanzar todas las metas y
objetivos que la organización se haya propuesto y hacerlo con eficiencia.

La variable a diagnosticar es:

§ Evaluación proyección estratégica (Encuesta Nro1) Anexo 5.

Una vez aplicada los distintos instrumentos y técnicas se obtuvo como resultado que:

El análisis documental y las entrevistas realizadas, así como el resultado mostrado en

la Encuesta Nro1 (Anexo 5 ), demuestra que el Centro Nacional de Infraestructura
Ferroviaria no tiene una estrategia claramente definida, y por tanto sus
procedimientos son deficientes. La estrategia existente, no constituye una base real
sobre la cual descansa el trabajo en la organización, por lo que no es efectiva, ni
ofrece ningún nivel de respuesta al entorno, partiendo de que no es objeto de
planificación, control ni de seguimiento, siendo las razones mas mencionadas en las
entrevistas la carencia de información sobre las proyecciones estratégicas, no existe
un análisis de indicadores para el control de la estrategia, quedando siempre el
resultado en función de los indicadores que se han utilizado tradicionalmente en la
organización, la estrategia se traduce a los trabajadores en el plano de objetivos –
tareas, no existiendo una clara delimitación, de cuales son las metas que debe lograr
cada persona, por lo que actúan reactivamente, ante la situación que se les presenta,
lo anterior lleva a que el proceso de

evaluación del desempeño tanto de los trabajadores como de la organización en

general se basen en apreciaciones de los superiores respecto a los primeros y del
organismo superior para la entidad.

2.1.7. - Conclusiones del capitulo

v El análisis y estudio del procedimiento para el diagnostico – estratégico y su

aplicación al Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, permitió revelar el
 -

estado actual de la organización, lo que coincide con la evaluación que sobre la

misma se tiene.

v La dirección estratégica no ha constituido una herramienta necesaria en manos

de la dirección para perfeccionar el trabajo de la entidad al no ser capaces de
precisar su efectividad, caracterizándose por objetivos establecidos sin
resultados, ni integración a valores, no existen indicadores de gestión
claramente definidos y sobre todo no se establece la planificación, el control y
seguimiento de la estrategia por procedimientos o sistemas integrales de
calidad, lo que demuestra la necesidad de elaborar Procedimientos
operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y
situacional que contribuya a la determinación necesaria y efectiva del plan de
inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria logrando así
cumplimentar con eficiencia y eficacia la contribución al desarrollo económico y
social sostenible del país
 -

CAPITULO III. PROCEDIMIENTO GENERAL DEL PROCESO DE

FINANCIAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA
PARA EL MINISTERIO DE TRANSPORTE , QUE INCLUYE
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES Y DE CALIDAD PARA
LA EMPRESA CEDI

El estudio de los principales aspectos reflejados en la literatura especializada así como

el desarrollo y las conclusiones arribadas en capítulos anteriores del presente trabajo
investigativo, confirman que es necesario el contar con un procedimiento que integre
las etapas de elaboración, aprobación, ejecución y control del presupuesto recibido en
forma de asignación financiera del Presupuesto Central del Estado, para el
mantenimiento, reparación e inversiones de la infraestructura ferroviaria.

Por tal razón, el objetivo del presente capítulo consiste en diseñar el proceso de
financiamiento destinado a la infraestructura ferroviaria en el MITRANS,a través de los
procedimientos económicos, operacionales y de calidad necesarios en la empresa
CEDI, así como validar su aplicación en la práctica.

3.1. .-Diseño del procedimiento general para el proceso de financiamiento

destinado a la Infraestructura Ferroviaria en el MITRANS.

Un procedimiento es un conjunto de pasos lógicamente organizados para el logro de

unos objetivos específicos. En la presente investigación, se define un proceso que se
inicia con la elaboración del presupuesto y culmina con la liquidación de la
ejecución, llevándose el control desde la primera etapa y transita por cuatro etapas
lógicamente ordenadas, e interrelacionadas en calidad de sistema (ver Tabla 3.1)

Tabla 3.1: Procedimiento para el proceso de financiamiento destinado a la

Etapa 1: Elaboración del presupuesto.

Etapa 2: Aprobación del presupuesto.

Etapa 3: Ejecución y liquidación del presupuesto.

Etapa 4: Control del presupuesto.

Infraestructura Ferroviaria
 -

-Para la primera y tercera etapa el autor desarrolla la investigación a través de la

transferencia de tecnología, y las experiencias en sistemas de gestiones de calidad
de países desarrollados, principalmente la iso 9001:2000 , iso 14001:2004 ,ohsas
18001:1999 , cuya filosofía se basa en

ü Requisitos construidos al amparo de los procesos de negocios

ü Buscando y siendo pro-activo

ü Enfatizando en la mejora

ü Enfocando con más esfuerzo las necesidades del cliente

-Esta primera etapa, “elaboración del presupuesto”, se apoya o fundamenta en los

procedimientos de gestión de calidad PR 2006 -1001, (ver anexo 1),” Procedimiento
para el proceso de gestión de los servicios de la infraestructura ferroviaria “, y el PR
2006-1002, (ver anexo 2), “Procedimiento de gestión de los recursos para la
eficiencia del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria por la dirección “

-La segunda etapa, “Aprobación del presupuesto “se desarrolla teniendo en cuenta lo
legislado y establecido en Cuba y el autor lo concreta a las condiciones especificas del
Mitrans y de la unión de ferrocarriles

-La tercera etapa “Ejecución y liquidación del presupuesto “ se investiga y replantea

los procesos y regulaciones que van a responder a las estrategias y objetivos
planteados por la empresa CEDI, por las administraciones ferroviarias y por la
dirección ministerial de desarrollo del estado, complementándose con el
procedimiento PR 2006-1003, (ver anexo 3) “ Procedimiento para la materialización
del proceso de servicio del constructor o suministrador, en la realización de la gestión
de la infraestructura ferroviaria en el CEDI

-La cuarta etapa, “control del presupuesto “ se conforma a través de los indicadores de
desempeño presupuestarios para el ferrocarril, los cuales en la investigación se le
adicionan otros indicadores cualitativos y cuantitativos de la explotación ferroviaria y
se complementa con el procedimiento de calidad PR 2006-1004, (ver anexo 4), “
 -

Procedimiento de medición, análisis y mejora de la gestión de la infraestructura

ferroviaria

El procedimiento general y los procedimientos principales de calidad, están recogidos

junto con otros procedimientos complementarios en el manual de calidad del cedí
centro, y aunque en su conjunto no representan aun, un sistema de gestión de calidad
integral, si

responden a los objetivos planteados en la investigación del autor y en los objetivos

de la empresa CEDI.
 -

ELABORACION

ANTEPROYECTO

APROBACION

NOTIFICACION

EJECUCION

LIQUIDACION

CONTROL

Figura 3.1: Modelo general del procedimiento para el proceso de financiamiento

destinado a la Infraestructura Ferroviaria en el MITRANS. Fuente: Elaboración propia.

3.1.1 Elaboración del Presupuesto.

 -

La elaboración del presupuesto comienza a partir de recibir las directivas generales

para la elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, complementadas
posteriormente con las directivas especificas del MITRANS.

El anteproyecto del presupuesto para la infraestructura ferroviaria se confecciona con

la participación de los directivos, especialistas y técnicos de las estructuras
organizativas de la UFC y los representantes en los territorios del Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria del Ministerio del Transporte, este último es el encargado de
conformar el presupuesto en físico, valor económico y financiero de las necesidades
de inversiones, reparación y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria de cada
territorio ( Occidente, Centro, Centro Este y Oriente), presentándolo a la Oficina
Central del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, para su consolidación y
conciliación con la Unión de Ferrocarriles de Cuba, lo que conciliado, revisado y
aprobado por los factores antes señalado es presentado a la valoración de la
Dirección de Infraestructura, Dirección de Transporte Ferroviario y Dirección de
Planificación Financiera todas del MITRANS.

Para la realización de esta etapa se evalúa lo siguiente:

o Situación actual de las vías férreas, puentes, obras de fábricas, sistemas de

comunicación y señalización ferroviarias y la gestión de tráfico del ferrocarril
público de cada territorio, (información entregada por la empresa ferroviaria)

o Demanda de transportación del país. (información entregada por las empresas

ferroviarias,administraciones ferroviarias y dirección de desarrollo del Mitrans Y
Estado

o Estrategia de desarrollo del sistema ferroviario nacional. (información

entregada por las administraciones ferroviarias)

o Créditos otorgados para la actividad ferroviaria, según convenio y

colaboraciones internacionales.(información entregada por el Mitrans y las
direcciones de desarrollo del estado )

La situación actual de la infraestructura ferroviaria se valora a partir de un conjunto

de modelos primarios y de presentación, siendo los siguientes para la actividad de
vías, puentes y obras de fábrica:

Modelo CEDI 01: Inventario de catastro de carrilles (Anexo 2).

 -

Objetivo del Modelo: Efectuar levantamiento del estado actual de los carriles
instalados en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de reparación y
mantenimiento.

Modelo CEDI 02: Inventario de catastro de balasto (Anexo 3.)

Objetivo del Modelo Efectuar (inventario) levantamiento del estado actual del balasto
de la vía, sobre la base de categoría clasificada, aplicando las normas establecidas,
diagnosticando el deterioro de estas y la necesidad de reparación y mantenimiento,
que garantice la seguridad vial.

Modelo CEDI 03: Inventario de catastro de traviesas (Anexo 4.

Objetivo del Modelo Efectuar (inventario) levantamiento del estado actual de las
traviesas colocadas en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de
reparación y mantenimiento.

Modelo CEDI 04: Inspección Anual de Alcantarillas (Anexo 5.

Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de las
alcantarillas existentes en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de
reparación y mantenimiento.

Modelo CEDI 05: Inspección Anual de Puentes (Anexo 6.

Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de los
puentes existentes en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de
reparación y mantenimiento.

Modelo CEDI 06: Conteo Anual de Traviesas ( Anexo 7)

Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de las
traviesas existentes y dejadas de colocar en las líneas férreas, diagnosticando las
necesidades de reparación y mantenimiento.

Modelo CEDI 07 Resumen de Inventario de Conexiones. (Anexo 8.

Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de las
conexiones en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de reparación y
mantenimiento.

Los valores de la actividad de vías, puentes y obras de fábrica se calculan utilizando

el Sistema Presupuestario de la Construcción vigente en el país.
 -

La actividad de comunicaciones y señalización ferroviarias se presupuesta por los

inventarios de los servicios de Radio, Telefonía, Señalización y Electricidad, se valora
según la tarifa aprobada para cada especialidad en la Resolución 212\ 03 del MFP.

El presupuesto de la actividad gestión de tráfico se elabora por el inventario de las

Estaciones ferroviarias en servicio, se incluye las oficinas Despachadoras y los

Departamentos de Explotación de cada territorio, se valora según tarifa aprobada en la

Resolución 272\ 07 del MFP.

3.1.2 Aprobación del Presupuesto.

El proceso de elaboración concluye con la presentación de la propuesta de

Anteproyecto de Presupuesto de la entidad gestora Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria al Ministerio del Transporte para su evaluación, análisis y
posterior presentación al Ministerio de Finanzas y Precios (ver anexo 27.

Después de aprobado el Presupuesto del Estado, el Ministerio de Finanzas y Precios

notifica a cada órgano y organismo del Estado el presupuesto que le corresponde (ver
anexo 26.

El presupuesto aprobado para el mantenimiento, reparación e inversiones de la

infraestructura ferroviaria se desagrega para cada Centro Territorial en los modelos
establecidos para la notificación del presupuesto.

3.1.3. -Ejecución y liquidación del Presupuesto.

La etapa de ejecución del presupuesto adquiere una connotación de máxima

importancia, que se inicia con la programación mensual de gastos, con el uso del
clasificador por objeto del gasto y por finalidades, funciones y programas lo cual
permite el registro contable de los gastos y las evaluaciones periódicas de los
resultados.

En el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria la etapa se forma con la

contratación con las entidades ejecutoras de los trabajos de inversiones,
mantenimiento y reparación de la infraestructura ferroviaria, los contratos se firman
sobre la base del presupuesto aprobado tanto en Moneda Nacional como Moneda
Extranjera y se establece la forma de pago, para los trabajos de mantenimiento y
reparación.

Para registrar los hechos económicos la entidad investigada clasifica los gastos de
acuerdo a la Resolución 209\06 "Clasificador por objeto de gastos y por grupos
presupuestarios"
 -

(Ver. Tabla 3.2) e implanta el Nomenclador de Cuentas vigentes para Unidades

Presupuestadas.

Las inversiones constituyen Gastos de Capital desglosados en los componentes

Construcción y Montaje, Equipos y Otros, las actividades de mantenimiento y
reparación se registran en la partida Viales, del epígrafe Mantenimiento y
Reparaciones Corrientes, en el inciso Gastos de Bienes y Servicios.

La actividad de inversiones se fiscaliza y contabiliza en los Centros Territoriales, no

así la actividad de mantenimiento y reparación de la infraestructura ferroviaria que la
fiscalización de los trabajos se ejecuta en la base y la contabilización del gasto se
realiza en la Oficina Central.

Tabla 3.2. Objeto de Gastos. Fuente: Resolución 209\06

1 Total Gastos Corrientes. 2+3+4

2 Gastos de Personal.

3 Gastos de Bienes y Servicios

Mantenimiento y Reparaciones Corrientes.

Viales.

4 Transferencias Corrientes.

5 Gastos de Capital

6 Total de Gastos 1+ 5

Durante la ejecución del presupuesto el proceso exige la implantación de los modelos

primarios siguientes:

Presupuesto Anual, desagregado por actividad en físico y valor, por tipo de moneda
en modelo independiente (Moneda Nacional y CUC. Anexo No. 9.

Desagregación de los Gastos por partidas y elementos por tipo de moneda (Moneda
Nacional y CUC). Anexo No. 10.
 -

Modelo certificación de obras desglosado por actividades Anexo. 11.

Factura (mantenimiento y reparaciones de las vías y obras de fabricas ferroviarias.

Anexo. 12.

Modelo Tabla de Coeficiente a emplear según tipo de equipo. Anexo 13.

Modelo Relación de operaciones que utilizan grúas RDE. Anexo 14.

Modelo de Gasto Directo ajustado de uso de Equipos. Anexo 15.

Modelo de uso de Equipos en otros grupos. Anexo.16.

Modelo codificación para las obras Anexo. 17.

Modelo distribución del financiamiento por meses e importe Anexo. 18.

Los pagos se efectúan según lo acordado entre las partes durante la etapa de
contratación económica. Las entidades de la Unión de Ferrocarriles encargadas de
ejecutar los trabajos de la infraestructura ferroviaria reciben pagos anticipados
sustentados en los planes mensuales aprobados entre las partes, cuya liquidación se
efectúa por las certificaciones de obras pertenecientes al mes anticipado. El resto de
las entidades contratadas para efectuar trabajos de la infraestructura ferroviaria
reciben los pagos de acuerdo a los trabajos realizados y certificados.

Esta información se concilia entre la Vice Dirección Económica y la Vice Dirección de

Infraestructura del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, en la información de
inversiones interviene además los Centros Territoriales y la Vice Dirección de
Inversiones.

El registro de la ejecución del Presupuesto facilita la confección de la información

estadística para evaluar el comportamiento de la ejecución y su comparación con lo
programado para el periodo. La información se consolida en los Modelos establecidos
en la Resolución 4\ 07 del Ministerio de Finanzas y Precios.

3.1.4. -Control del Presupuesto.

El control debe realizarse desde el mismo instante en que comienza a ejecutarse el

presupuesto lo que determina la estrecha relación entre la etapa de elaboración y la
del control.

Esta etapa es la más importante en el proceso de financiamiento destinado a la

infraestructura ferroviaria, de donde se deriva el resultado cualitativo y cuantitativo en
la
 -

elaboración y ejecución del presupuesto para la infraestructura, según los objetivos y

las estrategias trazadas por el estado y ejecutadas por el Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria.

El instrumento básico para el control en la organización objeto de estudio serán los

indicadores de desempeño presupuestario, al implementar estos indicadores se
facilita a los responsables de la toma de decisiones, el cálculo realista de los recursos,
así como la determinación de los criterios evaluativos que se enmarcan en cinco
grupos cualitativos y cuantitativos de desempeño que se conocen en el mundo como
“Las 5E de la gestión pública”: Economía, Eficiencia, Eficacia, Ejecutividad y
Efectividad.

Economía: cuando se logra minimizar los costos de los insumos adquiridos o

empleados, teniendo en cuenta la calidad adecuada. Lo que significa “gastar menos”.

Eficiencia: al lograr una relación entre la producción de bienes y prestación de

servicios y los recursos empleados para producirlos o prestarlos, es decir, “gastar
bien”.

Eficacia: en la medida que se mantiene una correspondencia entre los resultados

planeados y los reales del proyecto, programa o actividad, “gastar sabiamente”.

Ejecutividad: sólo si se logra brindar bienes y servicios en forma oportuna, lo que

representa “gastar a tiempo”.

Efectividad: al cumplir la interrelación entre necesidades demandadas y necesidades

satisfechas medidas por la propia sociedad, que se simplifica en “gastar
satisfactoriamente”.

Los indicadores generalmente se clasifican en: Indicadores de eficiencia e Indicadores

de eficacia. Para los indicadores de eficiencia se deben relacionar dos parámetros de
productividad y así mostrar la mejor combinación, y el menor uso posible de recursos
reales y financieros tan necesarios para lograr que la producción pública de bienes y
servicios sea óptima.

Por su parte, los indicadores de eficacia constituyen todas las unidades de medidas de
resultado final (resultado de la gestión) mediante los que se pueden representar la
cantidad y la calidad del servicio público.

La determinación de estos indicadores se realiza sobre la base del cumplimiento de

tres criterios fundamentales:

Tienen que identificarse, cuantificarse y ser representativos del resultado que se va a

medir.
 -

Lograr homogeneidad que posibilite la agregación de la información y su comparación

en diferentes períodos de tiempo.

Cumplir con las características de simplicidad y claridad en todo el proceso de registro,

análisis y evaluación de la información.

De forma general, la etapa de control además de validar el uso eficiente y eficaz de los
recursos asignados, permite evaluar si convergen o no las metas de la organización
con las del sistema ferroviario y estas últimas con las del sistema de transporte y
motivar a los directivos y trabajadores a la consecución de las metas previstas con el
fin de lograr una verdadera implicación de directivos y trabajadores en la gestión de la
infraestructura ferroviaria.

Tomando como base el Sistema de Indicadores de Control Estratégico planteado por

M. González (2006), que tiene como base indicadores de explotación ferroviaria,
considerados útiles para medir la gestión presupuestaria, se seleccionan para el
control del presupuesto los siguientes indicadores:

Cumplimiento mensual del plan de presupuesto (Indicador de eficiencia).

Calidad de la infraestructura ferroviaria ( Indicador de eficiencia)

Cumplimiento del plan de mantenimiento, reparación o inversiones de la

infraestructura ferroviaria (Indicador de eficacia).

A continuación se detalla toda la información vinculada a los indicadores

seleccionados.

-Cumplimiento mensual del plan de presupuesto:

Refleja el porciento de cumplimiento mensual del presupuesto plan con relación a lo

real ejecutado.

Cp= Rp/ Pp x %

Cp- Cumplimiento presupuesto en el mes.

Rp- Real presupuesto en el mes.

Pp- Plan presupuesto en el mes.

Validación:

Cp más o igual a 90% (bien).

Cp menor o igual a 89% y hasta 80% (regular).

 -

Cp menor o igual al 79% (mal).

-Calidad de la infraestructura ferroviaria.

Vías Férreas: En la infraestructura son objeto de inspección: los drenajes, los causes
de los ríos y arroyos en las cercanías inmediatas a la explanación de la vía, la faja de
emplazamiento, las cercas de delimitación, las señales y los pasos a nivel.

En la superestructura de la vía son objeto de inspección todos sus componentes: los

carriles y sus juntas, las traviesas y sus fijaciones al carril, el balasto, las conexiones y
otras instalaciones (apartaderos, puentes).

La geometría de la vía determina la calidad de marcha de los trenes lo que se destaca

en los siguientes factores fundamentales:

Cartabón o ancho de vía: refleja la calidad en la ejecución de las obras y trabajos de

mantenimiento y reparación, en relación a la homogeneidad y uniformidad en las
distancias de los rieles entre sí. Validación: En parámetros permisibles.

Desnivel longitudinal y relativo: refleja los desniveles en la línea tanto de forma

longitudinal como transversal, dado por malos trabajos en el calzado e inexactitud en
el regreso de los parámetros originales de las pendientes. Validación: En parámetros
permisibles.

Alabeo: refleja la no coincidencia de los parámetros originales de la vía en cuanto a

las curvaturas y radios. Validación: En parámetros permisibles.

Estado del Balasto: Este indicador refleja la cantidad de balasto que debe llevar la
línea (m3 x m de longitud) según su categoría para mantener los parámetros de
seguridad y de explotación técnica- comercial. Un parámetro importante es el hombro
de balasto cuya deficiencia puede provocar que las cargas laterales desplacen
transversalmente a la vía. Validación: En parámetros permisibles.

Traviesas en mal estado: Define la cantidad de traviesas en mal estado (que no

cumplen función) y que fuera de rango pueden afectar la seguridad del movimiento de
los trenes o la disminución de los indicadores cualitativos de los trenes. Validación: En
parámetros permisibles.

Propiedades de los carriles y sus juntas: Este indicador define los defectos de los
carriles, lo que implica prever la eliminación de aquellos que pueden afectar las
condiciones de
 -

circulación o incrementar los gastos de mantenimiento. Validación: En parámetros

permisibles.

-Para la actividad de comunicaciones, señalización, y electricidad

ferroviaria.

En la especialidad de Radio se controlarán las deficiencias relacionadas con el

equipamiento, las licencias, los sistemas de radiación y el funcionamiento de los
equipos de radio. Validación: En parámetros permisibles.

En la especialidad de Telefonía se controlarán las deficiencias relacionadas con la

Planta Exterior (línea de comunicaciones) y la Planta Interior (equipos de estaciones,
centros de

despacho, centro de comunicaciones, de tramo y de talleres). Validación: En

parámetros permisibles.

En la especialidad de Señalización se controlarán las deficiencias relacionadas con la

Centralización Eléctrica (señales, cambiavías, circuitos de vía, pupitres de mando,
salas de reles y red de cables), así como el bloqueo semiautomático y los sistemas de
protección de pasos a nivel. Validación: En parámetros permisibles.

En la especialidad de Electricidad se controlarán las deficiencias relacionadas con los

grupos electrógenos. Validación: En parámetros permisibles.

-Cumplimiento del plan de mantenimiento, reparación o inversiones de la

infraestructura ferroviaria:

Refleja en por ciento el cumplimiento del plan o proyecto de ejecución del

presupuesto en un mes.

Validación:
Más o igual del 95% (bien).
Menor o igual a 94% y hasta 80% (regular).
Menor o igual al 79% (mal).
Para este indicador se diseña el Modelo Resumen de Ejecución del Presupuesto
Mensual. Anexo 19.

En este contexto, resulta necesario establecer la vinculación de los indicadores

seleccionados con las Vice direcciones de la entidad, además se establece que
provienen de fuentes internas la información estadística y la periodicidad del control.
 -

Tabla 3.3: Vinculación de los indicadores seleccionados con las Vice direcciones.

Fuente: Elaboración propia

Indicador. Vice Dirección. Periodicidad.

1. Cumplimiento mensual Infraestructura Mensual.

plan de presupuesto.
Inversiones
Economía

2. Calidad de la Infraestructura Dos veces al mes.

infraestructura ferroviaria.

3. Cumplimiento del plan Infraestructura Mensual

de mantenimiento,
Inversiones.
reparación o inversiones
de la infraestructura
ferroviaria.

Con las actividades de control diseñadas en el procedimiento se comprueba si los

recursos asignados han sido empleados no solo dentro de los marcos aprobados
(eficiencia), sino también para cumplir con los objetivos previstos (eficacia) y permite
iniciar el ciclo establecido por el sistema presupuestario cubano.

-Validación de los indicadores seleccionados para el control del

presupuesto.

Con el objetivo de evaluar los criterios del Consejo de Dirección Ampliado del Centro
Nacional de Infraestructura Ferroviaria sobre los indicadores seleccionados, se aplicó
un cuestionario que registra su capacidad de cuantificación, accesibilidad y
compresión. Esta validación se resume a través de una hoja de trabajo, según se
muestra en la siguiente tabla, en una escala del 1 al 5 (1 significa que no se
corresponde y 5 se corresponde totalmente).(ver tabla 3.4 )
 -

Tabla 3.4. Validación de los indicadores seleccionados según R.S.Kaplan.

Fuente: Elaboración propia.

Indicadores Capacidad de Accesibilidad Factibilidad de

cuantificación Comprensión.

1 5 5 5

2 3,5 4 5

3 5 5 5

Los datos anteriores demuestran que los indicadores propuestos son factibles pues
permiten ejercer el control del presupuesto.

- Validación del procedimiento para el proceso de financiamiento

destinado a la infraestructura ferroviaria en el MITRANS.

Para confirmar la validez del procedimiento para el proceso de financiamiento

destinado a la infraestructura ferroviaria en el MITRANS se aplico un cuestionario
destinado a validar el procedimiento como forma de integrar las etapas del proceso
presupuestario, así como la correspondencia entre el mismo y los objetivos de la
presente Tesis. Este cuestionario fue aplicado al Consejo de Dirección Ampliado del
Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria (ver tabla 3.5).
 -

Tabla 3.5: Resultados de la aplicación del cuestionario al Consejo de Dirección

Ampliado del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria.

Fuente: Elaboración propia.

Afirmaciones. Moda.

Es factible aplicar en una entidad presupuestada de las características del 10

Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria.

Es comprendido fácilmente por todos los miembros de la entidad. 10

Es una vía para la solución de las principales deficiencias que afectan hoy la 10
gestión económica / financiera de la entidad.

Lo primero que debe lograse es la comprensión y aprobación del Consejo 10

de Dirección.

Posee capacidad de respuesta a los problemas que presenta el 7

financiamiento de la infraestructura ferroviaria.

Permite la participación de trabajadores en las etapas de elaboración, 10

ejecución y control del presupuesto.

Facilita la integración de todas las áreas hacia el cumplimiento de los 10

objetivos.

Propicia la adecuación del financiamiento de la infraestructura ferroviaria. 9

Centra la atención en las áreas de resultados claves de la entidad. 10

El contenido de las etapas facilita la aplicación de las políticas del 10

MITRANS.

El ordenamiento de las etapas tiene carácter lógico. 10

En general, estoy muy satisfecho con el procedimiento para el proceso de 10

financiamiento de la infraestructura ferroviaria.

3.1.5 .- Aplicación practica del procedimiento general en la empresa CEDI Centro

 -

El autor realiza un trabajo practico en la empresa CEDI de centro ,y organizo toda la

planificación del financiamiento para el año 2007 ,según procedimientos
desarrollados;Todo el trabajo de mesa y el resultado de los modelajes y
procedimientos aplicados, se encuentra archivados en la empresa Cedí centro, los
cuales dieron como resultado final lo que se expresa a continuación
El autor conjuntamente con los expertos, reorganizaron el manual de calidad de la
empresa Cedí Centro y confeccionaron procedimeintos adicinales que eran necesarios
para el apoyo del procedimiento general .

En La aplicación practica del procedimiento general, se siguieron las cuatro etapas

previstas .
Etapa 1: Elaboración del presupuesto.
Etapa 2: Aprobación del presupuesto.
Etapa 3: Ejecución y liquidación del presupuesto.
Etapa 4: Control del presupuesto.

Ø -Esta primera etapa, “elaboración del presupuesto”, se fundamenta en los

procedimientos de gestión de calidad PR 2006 -1001, (ver anexo 1),”
Procedimiento para el proceso de gestión de los servicios de la infraestructura
ferroviaria “, y el PR 2006-1002, (ver anexo 2), “Procedimiento de gestión de
los recursos para la eficiencia del proceso de gestión de la infraestructura
ferroviaria por la dirección “. Se solicitaron a la administración ferroviaria
(Operadores o explotadores de la infraestructura)las necesidades y
perspectivas para el 2007, según los modelos establecidos.el resultado fue el
siguiente:
ü Se solicita por parte de la administración ferroviaria, la reparación y
mantenimiento de 21 kilómetro de vía en la línea Cienfuegos – santa clara, 35
kilómetros de vía en la línea central entre arabos y santo domingo, 12
kilómetros de vía en la línea santa clara sagua, 10 Km. de vía en la línea zaza
del medio –tunas de zaza, reparación de 7 puentes en sspiritus, 4 puentes en
villa clara y 4 puentes en cienfuegos, habilitar de comunicación telefónica
ferroviaria las líneas de Cienfuegos hasta cruces, la línea

ü Central de santa clara a placetas y la línea central de santo domingo a

cascajal, reparar las 18 estaciones ferroviarias en las tres provincias, y alargar
carrileras de paso en las estaciones de palmira, san diego, cascajal, guayos,
 -

zaza del medio y terminal marítima, eliminar 230 precauciones según los
números reflejados en los modelos de solicitud.
ü Todas estas necesidades de los administradores ferroviarios responden a la
obtención de los siguientes indicadores técnicos en las líneas ferroviarias para
el 2007,
1) Disminuir las precauciones en las líneas férreas, de 480 en el
año 2006 a 250 para el 2007, para aumentar la velocidad
técnica y el peso bruto de los trenes de carga y pasajeros
2) Aumentar la velocidad técnica en las líneas ferroviarias, de 35
km/hora en el año 2006 a 58 km/hora para el 2007
3) Aumentar el peso bruto de los trenes de carga de 890 ton por
tren en el año 2006 a 1250 ton por tren en el 2007
4) Disminuir la accidentabilidad de 28 accidentes en el año 2006 a
10 accidentes en el 2007
5) Aumentar la cantidad de trenes a correr diario, de 45 trenes en
el año 2006 a 60 trenes en el 2007, (o sea aumentar la
capacidad de vía en las líneas o lo que es lo mismo los trenes
que pueden circular diariamente sin demoras por las líneas del
centro)
6) Lograr un cumplimiento de itinerario de los trenes de viajeros en
salida y llegada, del 82 % en el año 2006 a 92 % en el 2007.
7) Cumplimiento del plan de mantenimiento e inversión de la
infraestructura ferroviaria , del 88 % en el año 2006 al 100 %
en el 2007
Ø La segunda etapa, “Aprobación del presupuesto “se desarrolla teniendo en
cuenta lo legislado y establecido en cuba y el autor lo concreta a las
condiciones especificas del mitrans y de la unión de ferrocarriles, confecciona
el anteproyecto según procedimiento PR-2006-1002 y PR-2006-1003 y exige a
los clientes que darán el servicio, (Empresas ferroviarias, o sea de apoyo y
constructoras), que tengan sistemas de calidad implantado o por lo menos
sistema que pueda auditar la calidad de los trabajos. Cada empresa
confecciona su anteproyecto especifico y luego el CEDI, aunó todos los datos y
confecciona el anteproyecto general o el anteproyecto

Ø de solicitud del financiamiento para la reparación e inversión de la

infraestructura ferroviaria. (ver tabla 3.6)
Tabla 3.6 Plan de presupuesto por empresas ferroviarias y resultados en el año 2007
 -

EMPRESAS ACUMULADO AÑO 2007 u/m pesos

FERROVIARIAS PLAN REAL %
UB Cifuentes 3971600,00 4789099,13 120.58
UB Placetas 4006526,78 3200025,86 79.87
UB Cienfuegos 2642377,40 2910458,67 110.15
U Mecanizada 2112000,00 2524047,97 119.51
Est. Comprobadora 92311,30 87300,06 94.57
Sub Total empresas VOC 12824815,48 13510931,68 105.35
COSYE Centro 1419612,72 1342174,98 94.55
SOLCAR 0,00 1132389,72 -
Serv. Grales V. Clara 1871537,96 2004231,85 107.09
Serv. Grales S. Spíritus 572255,96 576849,36 100.80
Serv.Grales Cienfuegos 300000,46 266521,92 88.84
Sub Tot S. GRALES 2743794.38 2847603,13 1.03
Sub Total. Empresas Apoyo 16988222.58 18833099,51 1.11
Otros Gastos Infraestructura 0,00 33330,11 -
Otros Gastos 0,00 110117,47 -
Salario 99102,00 93303,10 94.15
Inversiones 0,00 0,00 -
TOTAL General 17087324,58 19069850,19 111.60

-La tercera etapa “Ejecución y liquidación del presupuesto “ se realiza con el

procedimiento PR 2006-1003, (ver anexo 3) “ Procedimiento para la materialización
del proceso de servicio del constructor o suministrador, en la realización de la gestión
de la infraestructura ferroviaria en el CEDI “. Este paso se complementa con los
procedimientos de apoyo de los especialistas del cedí, a través de los modelajes,
chequeos y conciliaciones diseñados. El resultado se refleja en la tabla no.-
-La cuarta etapa, “control del presupuesto “ se conforma a través de los indicadores de
desempeño presupuestarios para el ferrocarril, los cuales en la investigación se le
adicionan

otros indicadores cualitativos y cuantitativos de la explotación ferroviaria y se

complementa con el procedimiento de calidad PR 2006-1004, (ver tabla no. ), “
Procedimiento de medición, análisis y mejora de la gestión de la infraestructura
ferroviaria
 -

como resultado de la aplicación practica del procedimiento general se concluye que:

1) Se confecciona el financiamiento para la infraestructura según necesidades y
estrategias de las administraciones ferroviarias (operadores ) y no de las
empresas ferroviarias (constructores y ejecutores ),dando un resultado positivo
en cuanto a la confección real del financiamiento para la infraestructura
ferroviaria
2) Los parámetros solicitados por los operadores responden a estrategias de
eficiencias y eficacia para la explotación del ferrocarril y del país, los
constructores asumieron estos servicios y fueron realizados en su totalidad,
cumpliendo con las exigencias técnicas planificadas. (ver tabla 3.7)

Tabla 3.7. - Análisis del resultado del trabajo de la aplicación practica

INDICADOR REAL 2006 PLAN 2007 REAL 2007

CANTIDAD DE 480 250 250
PRECAUCIONES
VELOCIDAD 35 58 58
TECNICA
PESO BRUTO 890 1250 1250
ACCIDENTES 28 10 9
CANT DE TRENES 45 60 60
CUMPLIM 82 92 90
ITINERARIO
CUMPLIM PLAN DE 88 100 111
MTTO E INVERSION

3)La calidad de los trabajos fueron certificados por los especialistas del CEDI y los
especialistas de inspección estatal ferroviaria, obteniendo calificación de buena y sin
rechazo de ningún trabajo.
4)Se comprobó en el trabajo practico que el deterioro de algunos indicadores de
calidad (Cumplimiento de los itinerarios de los trenes), no dependen del estado técnico
de la vía, sino de la ineficiencia con que se explotan los trenes

3.1.6. - Conclusiones del capitulo

 -

Como resultado final, se puede afirmar que es reconocida la utilidad del

procedimiento general para el proceso de financiamiento destinado a la infraestructura
ferroviaria. Por otro lado, se reconoce que contribuye a una mayor integración entre
las áreas claves de la entidad, propiciando una mayor contribución hacia el logro de
los resultados según los objetivos estratégicos trazados. Además existen resultados
negativos en los indicadores cualitativos del ferrocarril que, no dependen del estado
técnico de la infraestructura y sí de la mala gestión de los administradores ferroviarios.

Los objetivos propuestos a alcanzar en el desarrollo de este capítulo fueron cumplidos,

así como la validación en su aplicación en la práctica.
 -

CONCLUSIONES

Ø El método de planificación y asignación de financiamiento actualmente aplicado

en la entidad provoca la inmovilización de efectivo en poder de las entidades
constructoras,
Ø Para evitar que no se satisfaga el bienestar publico de transportación por
ferrocarril, Las administraciones ferroviarias (empresas operadoras o
explotadoras) son las responsables de suministrar los elementos necesarios a la
empresa CEDI para confeccionar y solicitar los financiamientos de la
infraestructura ferroviaria y no las empresas ferroviarias (empresas
comercializadoras y constructoras)
Ø El diagnostico de la situación actual de las vías férreas (líneas, puentes y
alcantarillados) comunicaciones y equipamientos, es una condición imprescindible
para la elaboración del presupuesto de la infraestructura ferroviaria.
Ø Con la aplicación del procedimiento propuesto como una herramienta para la
elaboración, aprobación, ejecución y control del presupuesto de la infraestructura
ferroviaria se logra el fortalecimiento del control interno en el Centro Nacional de
Infraestructura Ferroviaria Además demostró que existen dificultades subjetivas en
los ferrocarriles que afectan el resultado de los indicadores cualitativos ferroviarios
Ø El diseño del procedimiento demuestra que la relación entre los servicios
ferroviarios y la cantidad y calidad de la infraestructura ferroviaria es tan intima que
es necesario una estrecha colaboración entre el gestor de la infraestructura (CEDI)
y el/los operador/es de los servicios ferroviarios (Empresas explotadoras), lo que
de lograrlo conducirá, sin duda, al valor añadido de esta investigación.
 -

RECOMENDACIONES.

v Incorporar la temática en los programas de capacitación del Centro Nacional de

Infraestructura Ferroviaria, para desarrollar los conocimientos sobre el
presupuesto estatal.
v Presentar propuesta de generalización para todas las entidades de la empresa
nacional CEDI
v Presentar propuesta a la empresa nacional CEDI y las empresas territoriales
para la investigación y confección de un sistema de gestión de calidad integral
 -

Bibliografía
1. Beetcheva,N, papel de los Ferrocarriles en las grandes
transportanciones de pasajeros y mercancias . Rail International Abril
2006
2. Bowman, Cliff. (2003). La esencia de la administración estratégica.
Facultad de Administración de Cranfield. Ediciones Prentice Hall.
3. Carta Circular 005(2004. Redefinición del Grupo Presupuestario 050101
infraestructura Ferroviaria , del Ministerio de Finanzas y Precios.
4. Carta Circular 005/2004, Redefinición del Grupo Presupuestario 050101
infraestructura Ferroviaria , del Ministerio de Finanzas y Precios.
5. Castro Diaz Valart , diciembre 2000, Discurso economico pronunciado
en la CEN de Cienfuegos .
6. Castro Ruz, Fidel. Discurso pronunciado en la inauguración del primer
tramo de reconstrucción del ferrocarril central en Placetas (Las Villas).
Periódico Granma 29 de enero del 1975
7. Castro Ruz, Fidel. Discurso pronunciado en ocasión de la entrega de las
locomotoras chinas. Periódico Granma 16 de enero del 2006.
8. Castro Ruz, Fidel: Discurso pronunciado en ocasión de la entrega de las
locomotoras chinas, Periódico Granma 16 de enero del 2006.
9. Decreto – Ley No 180 de los Ferrocarriles. Consejo de Estado 15 de
diciembre de 1997.
10. Díaz Canel Bermúdez, Miguel M, (2002) “Lineamientos estratégicos con
enfoque prospectivo para el desarrollo turístico del cayeria norte de Villa
Clara , pp22 a la 26 y 54 a la 58.
11. Empresa Colombiana de Vías Férreas: El nuevo modo férreo: Seminario
Internacional, República de Colombia, 2000.
12. Empresas Ferroviarias, Datos de la Rama Ferroviaria,
http://www.estacioncuba.cu, 2003.
13. Empresas Ferroviarias. (2003). Datos de la Rama Ferroviaria.
http://www.estacioncuba.cu
14. Engels, 1852 . el Capital
15. ESADE: Como elaborar un plan estratégico en la empresa, Madrid,
Cuadernos Cinco Días, 1999.
16. Garciga, Rogelio. (2001). Formulación estratégica: Un enfoque para
directivos. 2da
17. Gimbert. X. y Colectivo de Autores. “Como elaborar un Plan Estratégico
en la Empresa”. Cuaderno Cinco Días. ESADE. España. (1999).
18. González, M. (2002). Reorganización de la Empresa CEDI como
administrador del financiamiento que aporta el Estado para el
Mantenimiento de la Infraestructura Ferroviaria. Proyecto de Curso
Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas. UCLV.
19. González, M: Reorganización de la Empresa CEDI como administrador
del financiamiento que aporta el Estado para el Mantenimiento de la
Infraestructura Ferroviaria, Proyecto de Curso Diplomado Europeo en
Administración y Dirección de Empresas, UCLV, 2002.
20. Hernán. J. Lugones. G. y Salazar. M. “Manual de Bogotá”.
COLCIENCIAS/OCYT. (2001)
 -

21. Hidalgo. A. “Gestión de la Producción y la Tecnología”. DEADE. Cuba.

(1999-2000)
22. Ibarra Martín, F. y coautores. “Metodología de la Investigación Social”
Editorial Pueblo y Educación. La Habana (1998).
23. Kochniev, F y otros , La organizacion del movimiento en el transporte
Feroviario Moscu ,2005
24. La cuestión ética en el sector público. Discurso y praxis, documento
presentado en el I Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la Administración Publica, celebrado en Rio de Janeiro,
Brasil, del 7 al 9 de noviembre de 1996, www.clad.org.ve/lynch.htm,
Etkin Jorge, 1996.
25. Lage, C. (1999). Orientaciones acerca de cómo continuar la introducción
de la DPO en el país. Carta Circular 21/99. Comité Ejecutivo del Consejo
de Ministros de la República de Cuba.
26. Lage, Carlos. Discurso pronunciado en la inauguración del tren Nro 1 de
la UFC, con coches franceses. Boletín del MITRANS, 2000.
27. Lage, Carlos: Discurso pronunciado en la inauguración del tren Nro 1 de
la UFC, con coches franceses, Boletín del MITRANS, 2000.
28. Memorias IBERGECYT’96. GECYT y CYTED. La Habana (1996).
29. Menguzzato, M.; Renau, L. (1995) La Dirección Estratégica: un enfoque
innovador del Management. Reproducción MES. 441 p.
30. Menguzzato, M-La dirección estratégica de la empresa, un enfoque
innovador del management./Martina Menguzzato y Juan José
Renal./s.c/.1995
31. Menguzzato. M. Renau. J.J. “La Dirección Estratégica de la Empresa
.Un enfoque innovador del management”. La Habana. Cuba (1997).
32. Oliveros Rives, F et al. (2005). Tratado de Explotación de Ferrocarriles
(I). Planificación. Madrid: Editorial Rueda.
33. Ordóñez, José. L. (2002). El futuro del ferrocarril tras 10 años de AVE.
España. e-
34. PCC V Congreso: Resolución Económica, La Habana, Ed. Pueblo y
Educación, 1995.
35. Porter. M.A. “Estrategias Competitivas”. México: Cecsa. (1982)
36. Presupuestos,http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/
presupuesto.htm
37. Principios que sustentan los programas de recuperación del transporte.
MITRANS, 2004.
38. Ramos Melero, R. (2000). La separación de la infraestructura y la
explotación en los países de la U.E: Teorías y Experiencias. XX
Congreso Panamericano de Ferrocarriles. La Habana.
39. Ramos Melero, R: La separación de la infraestructura y la explotación en
los países de la U.E: Teorías y Experiencias, XX Congreso
Panamericano de Ferrocarriles, La Habana, 2000.
40. Resolución 124-95, Reglamento sobre el Sistema de Inspección de la
Vía Férrea en función de la geometría y su clasificación, del Ministro del
Transporte.
41. Resolución 124-95. Reglamento sobre el Sistema de Inspección de la
Vía Férrea en función de la geometría y su clasificación, del Ministro del
Transporte.
 -

42. Resolución 188/07, Metodología general de elaboración, aprobación,

notificación y desagregación del Presupuesto. Análisis de todos sus
anexos, del MFP.
43. Resolución 209/06, Establece Clasificador por Objetos de Gastos y por
Grupos Presupuestarios, del MFP.
44. Resolución 33/08, Establece la metodología para la liquidación del
presupuesto, del MFP.
45. Resolución 4/07, Metodología general para la evaluación de la ejecución
del presupuesto, del MFP.
46. Resolución No. 93-98 Reglamento del Decreto Ley de los Ferrocarriles,
del Ministro del Transporte.
47. Resolución No. 93-98, Reglamento del Decreto Ley de los Ferrocarriles,
del Ministro del Transporte.
48. Rodrigues García, José L. Carta Circular Nro 6 del 2004. Indicaciones
para la reducción de gastos. MEP.
49. Rodrigues García, José L: Carta Circular Nro 6 del 2004. Indicaciones
para la reducción de gastos. MEP.
50. Sanches Serranos, Principios de la distribucion de la rente , 2001
51. Schlie. T. W. “La Contribución de la Tecnología a la ventaja competitiva”.
En Gaynor. G (editor jefe). “Manual de Gestión en Tecnología”. Mc
Graw-Hill Interamericana S.A. Santa Fe de Bogotá. (1999
52. Stoner, J. (1989) Administración. 5ta Edición. Editorial MES.
53. Takemura ,SH , Sistema para la confeccion de horarios y cumplimientos
de itinerarios de trenes .Rail International Mayo 2005
54. www.clad.org.ve/lynch.htm Etkin Jorge. 1996. La cuestión ética en el
sector publico. Discurso y praxis, documento presentado en el I
Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Publica, celebrado en Rio de Janeiro, Brasil, del 7 al 9 de
noviembre de 1996.
55. ------------------: CEDI: Administrador y gestor de la Infraestructura
Ferroviaria. Ciudad Habana, Léeme.txt núm. 7, 2004.
56. ---------------------------: Seguimiento Físico-Financiero - Presupuesto de la
Administración Nacional, http://www.ecoportal.net/articulos/iso.htm
57. ---------------------:Manual de Presupuestos,
http://es.mini.hu/economia/gasto publico.html
58. _________________ (2003) .Desarrollo del capital intelectual.
http://www.soluziona.com
59. _________________ (2004). Principios que sustentan los programas de
recuperación del transporte. MITRANS.
60. __________________ (2003) .Planeación Estratégica. A donde
queremos llegar. . http://www.soluziona.com.
 -

ANEXO NO.-1

PR 2006-1001
PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO
DE GESTION DE LOS SERVICIOS DE LA
INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA
POR LA DIRECCIÓN.

CEDI CENTRO

Aprobado por: _______________________________________________

Margarita Gonzáles Bernia

Fecha de aprobación:

No. de ejemplar controlado: ______________________________________

Santa Clara
2006

1. OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo de este procedimiento es confeccionar los pasos a seguir del proceso de gestión
de la producción o servicio por la dirección, para cumplir los objetivos estratégicos del
 -

CEDI. (Ver anexo de carpeta de Ambiente de Control Nro1 “Objetivos estratégicos del
CEDI”).

El alcance de este procedimiento incluye el territorio central, con las referencias

correspondientes del CEDI Nacional y las áreas o direcciones nacionales del ferrocarril de
vía, operaciones y servicios.

2. TERMINOS Y DEFINICIONES

Se definen términos adicionales

Ø Departamento de Explotación: Área técnica de operaciones centro.

Ø Suministradores o Clientes Constructores y de atenciones técnicas: Empresas
del ferrocarril o terceros contratados por el CEDI para acometer los trabajos
de atención o inversiones a la infraestructura ferroviaria.

3. RESPONSABILIDAD

Son responsables el Vicedirector de infraestructura y sus especialistas y chequearán y

supervisarán el representante de calidad y el director de la entidad.

4. REQUISITOS DEL PERSONAL

Cumplir con la Matriz del Desempeño. (manual de calidad)

5. PROCEDIMIENTO

El proceso de la gestión de la producción o servicio por la dirección en el CEDI Centro está

estructurado en le seguimiento o ejecución del proceso por 2 métodos fundamentales, los
cuales se pueden utilizar de forma independiente o combinado.

Los métodos son los siguientes:

I. Por solicitud de servicio del cliente.

II. Por atenciones normales a ejecutar sin solicitud del cliente.

El primer método se define a través de la solicitud del cliente y los pasos son los descritos en
el acápite I.5.

El segundo método se utiliza cuando no existe solicitud del cliente y el CEDI como dueño de
la infraestructura ferroviaria y garantizador de la disponibilidad técnica y útil de esos
medios, planifica las diferentes atenciones y el ejecutor, asegurándose del cumplimiento y la
efectividad en la utilización del presupuesto estatal destinado para la gestión de la
infraestructura (se desarrolla en el acápite II.5.

I.5.0 Solicitud al VOC por parte del CEDI de la entrega del catastro , conteo de traviesas
etc . Esto se realizará anualmente.
 -

5.1 El área de infraestructura y calidad utilizarán la matriz de vinculación de los elementos

de la proyección estratégica, para ejecutar el proceso de gestión de servicios o atención
técnica (Matriz en Carpeta de Ambiente de Control Nro 1 del Cedi Centro )

5.2 Se utilizará el proceso de recepción y análisis de las necesidades del cliente. PR ___x___.

5.3 Se utilizará el proceso de contratación con el suministrador o el constructor

PR___x____ y el procedimiento de evaluación del proveedor o del constructor.
PR____x___.

5.4 El cliente del CEDI (Estado Cubano), en su representante Unión de Ferrocarriles y

Ferrocarriles Territoriales, solicitará al CEDI Centro por escrito en el mes de octubre, las
necesidades de transportación de carga y pasaje por trenes y de disponibilidad de la
infraestructura ferroviaria. Se utilizará en el formato de solicitud propuesto o cualquier
otro formato del cliente no dejando de mencionar o reflejar.

- Necesidad de transportación en cantidad y calidad de pasajeros y carga.

- Número de trenes, origen y destino y peso bruto y neto.
- Cantidad de vagones y coches.
- Velocidad técnica y comercial.
- Otras necesidades, aumento o disminuciones de capacidades de vías o variaciones de
los parámetros técnicos de las distintas instalaciones.
- Necesidades de nuevas inversiones y sus características.
- Firmas del subdirector de operaciones, jefe del departamento de explotación
territorial, directores de las unidades ferroviarias involucradas (CARFER, COSYE,
VOC, OPERACIONES, PASAJE, LOCOMOTORA, TALLERES, etc.)

5.5 El CEDI (Área de Infraestructura) hará una valoración de los tramos de líneas por
distancias no afectadas y la necesidad de atención técnica por tipo, según el
comportamiento y resultado de los indicadores al cierre de octubre.

5.6 Se concertarán los días 15, 20,25 y 30 de octubre secciones de trabajo con el
departamento de explotación para analizar y negociar las solicitudes y preparar las
decisiones finales.

5.7 Del 1 al 15 de noviembre se negociarán con los suministradores o constructores (VOC,

COSYE, Planta de Soldar Carriles, Operaciones, Mecanización, Constructora, etc.) las
necesidades de atenciones y servicios y la factibilidad de su ejecución.

Se firmará acta de conciliación tanto con el cliente como con el constructor o suministrador
sobre las negociaciones y decisiones finales.

La confección del presupuesto de los trabajos se realizará por el constructor o el

suministrador y se revisará por el CEDI, dejando constancia de los acuerdos.

5.8 El plan de atenciones e inversiones y el presupuesto final se confeccionará por el CEDI

Centro y se hará llegar al CEDI Nacional y al Centro de Operaciones Ferroviarias, para los
análisis pertinentes y aprobaciones finales nacionales. (Del 15 al 20 de noviembre)
 -

5.9 El CEDI Nacional luego del análisis con el COF y el VOC emitirán documento
aprobando el plan de presupuesto para el año con sus variaciones (Del 1 al 10 de
diciembre)

5.10 El CEDI Territorial enviará del 10 al 15 de diciembre las no conformidades al CEDI

Nacional.

5.11 La ultima respuesta y decisión se enviará por parte del CEDI Nacional a los territorios
antes del 20 de diciembre.

5.12 El CEDI Centro entregará al suministrador o constructor y al cliente antes del 25 de

diciembre el plan de presupuesto de la infraestructura ferroviaria del territorio central.

5.13 Del 25 al 30 de diciembre el área de infraestructura entregara a sus especialistas, al

área de economía y al director el plan del presupuesto aprobado por cada servicio que se
realizarán para el año siguiente en la infraestructura ferroviaria.

5.14 El Vicedirector de infraestructura será el responsable de este procedimiento.

5.15 El responsable de calidad será el responsable del control de este procedimiento.

II 5.1 Se desarrollarán para este método los puntos I.5.0, I.5.1, I.5.2 y I.5.3.
II.5.2 Se hará un análisis del comportamiento y el resultado esperado de los indicadores e
explotación, cualitativos y cuantitativos de los trenes de carga y viajeros, situación y
cumplimiento del itinerario vigente y necesidades y prioridades en las atenciones por
líneas.

II.5.3 Se desarrollarán los puntos del método anterior I.5.7, I.5.8, I.5.9, I.5.10, I.5.11, I.5.12,
I.5.13, I.5.14 y I.5.15.

6.0 CONFIDENCIALIDAD

7.0 REFERENCIAS

8.0 ANEXOS

1. Control de las solicitudes anuales del cliente

2. -Control del cumplimiento del plan de presupuesto de la gestión de la infraestructura

ferroviaria por áreas

ANEXO NO.- 1

Nro Cliente Fecha de Servicios Aprobado Observaciones

entrega al solicitados
CEDI Si No Fecha
 -

ANEXO NO.- 2

Nro Cliente Presupuesto Presupuesto Observaciones

plan real aprobado
Cifra Fecha Cifra Fecha
 -

ANEXO NO.-2

PR 2006-1002

PROCEDIMIENTO DE GESTION DE
LOS RECURSOS PARA LA
EFICIENCIA DEL PROCESO DE
GESTION DE LA
INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA
POR LA DIRECCION “

CEDI CENTRO
Aprobado por: _______________________________________________
Margarita Gonzáles Bernia

Fecha de aprobación:

No. De ejemplar controlado: ______________________________________

Santa Clara
2006

INDICE
 -

1.0 OBJETIVO Y ALCANCE

Este procedimiento tiene como objetivo documentar los pasos del proceso de
gestión de los recursos materiales y humanos, para garantizar la eficiente gestión
de la infraestructura ferroviaria

ALCANCE : Este procedimiento tiene alcance territorial, abarcando a la unidad

CEDI Centro

2.0. TERMINOS Y DEFINICIONES

3.0. RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad en la ejecución de este procedimiento del vicedirector

administrativo apoyado en las propuestas de los especialistas de las áreas de
infraestructura y administrativa, y será chequeado y controlado por el
representante de calidad de la unidad.

4.0 REQUISITOS DEL PERSONAL

El personal que laborará, ejecutará y chequeará este procedimiento deberá

cumplir con su Matriz de Desempeño.

5.0 PROCEDIMIENTO

5.1 El área administrativa e infraestructura utilizarán la matriz de vinculación de

los elementos de la proyección estratégica para ejecutar el proceso de gestión de
recursos (la matriz se encuentra en la Carpeta Nro.1 Ambiente de Control)

5.2 Se utilizará por parte del área administrativa el PR___X____ (Gestión de los
Recursos Humanos).

5.3 El vicedirector administrativo recibirá por parte del área de infraestructura

solicitud de materiales de oficina, medios de protección y medios de transporte en
el mes de noviembre para la valoración, aprobación y ejecución para el próximo
año.

5.4 El vicedirector administrativo entregará a la dirección, la solicitud, el plan y la

factibilidad para su aprobación, haciendo énfasis en el resultado del cumplimiento
de la gestión de la infraestructura ferroviaria con estos recursos. Además
entregará la valoración de la necesidad en cantidad y calidad de los recursos
humanos y la propuesta de selección del proveedor o constructor para acometer
los diferentes trabajos en la gestión de la infraestructura PR____X___.

5.5 La unidad contará como mínimo para la eficiente gestión de la infraestructura

ferroviaria en periodo normal de trabajo los siguientes recursos:
 -

- Materiales de oficina para el año a las vicedirecciones de infraestructura,

administrativa y dirección.
- Alimentación necesaria para laborar 8 horas.
- Vestimenta y medios de protección según plan anual.
- En transporte automotor un Jeep, un carro ligero, un coche motor o trailer
con motor, 2 motores de carretera, 3 motores de vías de las empresas
constructoras.
- Combustible y agregado para el transporte.
- Medios informáticos:
a) 6 computadoras, 3 impresoras, 1 fotocopiadora, 1 módem, 1 fax, 1 escáner.
b) Salario y dieta por el resultado del trabajo.

5.6 La planificación del transporte de coches motores se coordinará y reflejará en

los contratos de servicios con el suministrador, siendo el vicedirector de
infraestructura el responsable de negociarlo, garantizarlo y revisarlo.

5.7 El servicio del coche motor será contratado por el vicedirector administrativo,
basado en orientaciones y planificaciones de la vicedirección de infraestructura,
con terceros. La planificación operativa de viajes y el control de la veracidad de la
factura será orientada y organizada por el vicedirector de infraestructura. Las
facturas por el servicio del coche motor además deberán ser conciliadas y firmadas
por el vicedirector o algún especialista de infraestructura, aleatoriamente el área
económica comprobara facturas, viajes, recorridos importes etc. y comunicara por
escrito informe al vicedirector administrativo. En caso de discrepancias en
facturaciones, el subdirector administrativo, será el encargado de conciliar con el
suministrador.

5.8 Las solicitudes de recursos, se enviaran por el área administrativa y el visto

bueno del director en el mes de diciembre al CEDI Nacional para su aprobación

5.9 Las planificaciones operativas de los motores de vías de las distancias serán
planificadas y organizadas por el vicedirector de infraestructura y los especialistas
de tramos.

5.10 El representante de calidad chequeara el cumplimiento de este procedimiento

y las valoraciones y resultados de la aplicación de los procedimientos colaterales
utilizados para el cumplimiento de este.

6.0 CONFIDENCIALIDAD

Este procedimiento es confidencial para el CEDI Centro y solo podrá ser revisado
u revisado con la autorización del director de la unidad.

7.0 REFERENCIAS

PR---------X------------ Relacionados en el manual de calidad

 -

8. - ANEXOS

No. 1 Control del plan de viajes mensuales del coche motor, motores de vía o
transporte automotor

Anexo No.1

No. Plan de viajes Real Viaje Observaciones

Día Tipo de Lugar Día Tipo de Lugar
Equipo Equipo
 -

ANEXO NO.-3

PR 2006-1003

PROCEDIMIENTO PARA LA
MATERIALIZACIÓN DEL PROCESO DE
SERVICIO DEL CONSTRUCTOR O
SUMINISTRADOR EN LA REALIZACIÓN
DE LA GESTIÓN DE LA
INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA.

CEDI CENTRO
Aprobado por: _______________________________________________
Margarita Gonzáles Bernia

Fecha de aprobación:

No. De ejemplar controlado: ______________________________________

Santa Clara
2006

INDICE

1.0 OBJETIVO Y ALCANCE

 -

2.0 TERMINOS Y DEFINICIONES

3.0 RESPONSABILIDAD
4.0 REQUISITOS DEL PERSONAL
5.0 PROCEDIMIENTO
6.0 CONFIDENCIALIDAD
7.0 REFERENCIAS
8.0 ANEXOS

1.0 OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo de este procedimiento es confeccionar los pasos a seguir para materializar el

proceso de servicio, ejecución o realización de la gestión de la infraestructura
ferroviaria, según objeto social del CEDI para con la administración de los recursos
presupuestarios del estado o financiamiento de la gestión de la infraestructura
ferroviaria. (Atención, mantenimiento, reparación, disponibilidad e inversión de la
infraestructura ferroviaria)

2.0 TERMINOS Y DEFINICIONES

3.0 RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad del vicedirector de infraestructura ferroviaria de la ejecución

de este procedimiento, así como su eficiente control y medición de aplicación y
resultado. El chequeo, auditoria y trazabilidad será ejecutado por el responsable
de la calidad.

4.0 REQUISITOS DEL PERSONAL

El personal que laborará, ejecutará y chequeará este procedimiento deberá

cumplir con su Matriz de Desempeño.

5.0 PROCEDIMIENTO

5.1 Este procedimiento estará basado en los siguientes procedimientos

particulares y generales del CEDI.
PR _____X__________ Recepción y análisis de las necesidades del cliente.

PR ______X_________ Contratación con el suministrador o constructor.

PR _______X________ Evaluación y selección del proveedor o constructor.
PR ________X_______ Procedimientos de los puestos de trabajo de los
especialistas (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,8)

5.2 Se analizará el plan de la gestión de la infraestructura ferroviaria para

el año, en sus tres áreas fundamentales.
I. Atención a vías y puentes.
 -

II. Servicio de comunicación, señales y electricidad.

III. Servicio de tráfico ferroviario.

Análisis de la atención a vías y puentes.

5.3 Análisis y chequeos de las órdenes de trabajo de vías y puentes y

confrontación con su plan.
5.31 Análisis de la disponibilidad mensual de recurso materiales y humanos
del CEDI y del suministrador o constructor para acometer los planes.
5.32 Chequeo de órdenes de trabajo contra inspecciones realizadas por los
especialistas.
5.33 Recorridos e inspecciones y chequeos por las vías y objetivos
ferroviarios.
5.34 Conciliación quincenal y mensual con el suministrador o constructor
sobre trabajo realizados, calidad y facturación
5.35 Recepción y análisis de facturas y soportes de los suministradores o
constructores.
5.36 Penalizaciones y conciliaciones con los suministradores o constructores.
5.37 Valoración mensual del cumplimiento de la arquitectura del sistema de
indicadores y la matriz de vinculación de los elementos de la proyección
estratégica (cada especialista por tramo deberá tener el plan de la
arquitectura del sistema de indicadores, por el cual analizará las
desviaciones y sus causas. La arquitectura y la matriz se encuentran en la
Carpeta Nro 1 del Ambiente de Control)
5.38 Análisis del cumplimiento del plan de presupuesto, desviaciones, causas
y soluciones en las reuniones mensuales técnicas del área de infraestructura
y en las reuniones de conciliación con los clientes, según plan en el contrato
de servicio. Se confeccionará acta de los análisis y se entregará copia al área
de calidad y al director.
5.39 Análisis del cumplimiento del plan de gestión de la infraestructura
ferroviaria (en valores físicos y en calidad), desviaciones, causas y
propuestas de soluciones. Se entregará informe mensual al director, al área
económica y a la empresa.

II. Servicio de comunicación, señales y electricidad.

5.40 Recepción en los meses de octubre-noviembre del plan de servicios a prestar

por el área del COSYE a la infraestructura ferroviaria para el próximo año.
5.41 Análisis por los especialistas del cumplimiento de los principales servicios en
el año, el comportamiento y las tendencias estadísticas de los 3 últimos años y su
relación con el tráfico de carga y pasaje del territorio. Análisis de la solicitud del
plan. Revisión de las causas de las desviaciones respecto a años anteriores y
análisis de los nuevos servicios y su fundamentación. Aprobación y
recomendaciones de los especialistas; debate técnico en el área de infraestructura
con las áreas de calidad y técnicas del CEDI. Aprobación del plan y el presupuesto.
5.42 Análisis de los principales indicadores y su aprobación (procedimientos de los
puestos de trabajos 5, 6, 7 y 8)
 -

- Indicadores de telefonía
- Indicadores de radio
- Indicadores de señalización
- Indicadores de electricidad

5.43 Envío al CEDI Nacional del plan de presupuesto del COSYE (noviembre 15).
5.44 Antes del 10 de diciembre recepción de la aprobación nacional del CEDI.
5.45 Análisis del plan aprobado y envío de las no conformidades antes del 15 de
diciembre. Concretar el plan definitivo y comunicar por escrito y conciliar con el
COSYE el plan final antes del 25 de diciembre.
5.46 Chequeo físico a través de recorridos a las instalaciones del COSYE y de
Operaciones y valoración del servicio prestado y comportamiento de los
indicadores (arquitectura del sistema de indicadores).
5.47 Conciliación con los especialistas del COSYE del resultado cualitativo y
cuantitativo del servicio prestado a la infraestructura ferroviaria quincenalmente.
5.48 Análisis con el área de calidad luego del análisis en el departamento de
infraestructura con todos los especialistas de las auditorias internas y de las no
conformidades detectadas.
5.49 Recepción de las facturas y los soportes del área del COSYE. Análisis y
desviaciones, conciliaciones y penalizaciones, propuestas de soluciones, aprobación
de facturas, entrega al Vicedirector de infraestructura y administrativo del
informe de los análisis. Informe final al director y a la empresa nacional.
5.410 informe del resultado del trabajo del mes, comportamiento y desviaciones del
periodo anterior desde enero, análisis estadístico de series históricas de años
anteriores. Recomendaciones. Se salvará en soporte magnético la información del
mes y de años anteriores.
5.411 Análisis con el COSYE una vez al mes del resultado del trabajo del mes
anterior y de servicio hasta la fecha entre los días 10 y 15 de cada mes, las
desviaciones, recomendaciones y aplicación de estas.

III. Servicio de tráfico ferroviario.

5.50 Aplicar los acápites siguientes de este procedimiento para el área de

operaciones ferroviarias.
5.40, 5.41, 5.43, 5.44, 5.45, 5.46, 5.47, 5.48, 5.49, 5.410, 5.411.

5.51 Análisis de los siguientes indicadores de gestión de tráfico

- Tarifas máximas para el servicio de gestión de tráfico en moneda

nacional según resolución P-231-2004.
- Inventario de estaciones, pasos a nivel, oficinas despachadoras,
departamentos de explotación.
- Situación de estaciones inventariadas.
- Situación pasos a niveles inventariadas.
- Situación de dependencias de operaciones inventariadas.
 -

5.52 Realizar auditorias internas y externas para comprobar correspondencias

entre facturas recibidas, asentadas en los libros de los clientes y en los registros de
las diferentes dependencias del sistema del ferrocarril central.

6.0 CONFIDENCIALIDAD

Este procedimiento es confidencial para el CEDI Centro, sus especialistas y

Vicedirectores y solo podrá ser autorizado a revisión por terceros por orden del
director del CEDI.

7.0 REFERENCIAS

Procedimiento del CEDI (externo e interno) PR____X__

8.0 ANEXOS

1. Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para

atención a vías y puentes.
2. Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención
a vías y puentes para el servicio en comunicación, señales y electricidad.
3. Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención
a vías y puentes para servicio en gestión de tráfico.

ANEXO 1
Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a
vías y puentes

No. por Mes / Año Factura Penalización Factura final Diferencias

objetivos inicial
Plan Real % Nro Importe Importe Causa Nro Importe

Propuestas de soluciones a
no conformidades

ANEXO 2
Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a
vías y puentes para el servicio en comunicación, señales y electricidad.

No. por Mes / Año Factura Penalización Factura final Diferencias

objetivos inicial
Plan Real % Nro Importe Importe Causa Nro Importe

Propuestas de soluciones a
no conformidades
 -

ANEXO 3
Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a
vías y puentes para servicio en gestión de tráfico.

No. por Mes / Año Factura Penalización Factura final Diferencias

objetivos inicial
Plan Real % Nro Importe Importe Causa Nro Importe

Propuestas de soluciones a
no conformidades
 -

ANEXO NO.-4
PR 2006-1004

PROCEDIMIENTO DE MEDICIÓN,
ANÁLISIS Y MEJORA DE LA GESTIÓN
DE LA INFRAESTRUCTURA
FERROVIARIA.

CEDI CENTRO

Aprobado por: _______________________________________________

Margarita Gonzáles Bernia

Fecha de aprobación:

No. De ejemplar controlado: ______________________________________

Santa Clara
2006
 -

INDICE

9.0 OBJETIVO Y ALCANCE

10.0 TERMINOS Y DEFINICIONES
11.0 RESPONSABILIDAD
12.0 REQUISITOS DEL PERSONAL
13.0 PROCEDIMIENTO
14.0 CONFIDENCIALIDAD
15.0 REFERENCIAS
16.0 ANEXOS

6.0 OBJETIVO Y ALCANCE

Este procedimiento tiene como objetivo garantizar:

- Conformidad del servicio con los requisitos planificados.

- Cumplimiento del sistema de gestión de la calidad y sus procedimientos.
- Mejoras continuas del sistema y de sus procesos,
Alcance .- Unidad CEDI Centro y cliente y constructor.

7.0 TERMINOS Y DEFINICIONES

8.0 RESPONSABILIDAD
9.0 REQUISITOS DEL PERSONAL

10.0 PROCEDIMIENTO

10.1 Este procedimiento dispone de instrumentos para medir el

funcionamiento del sistema de gestión de calidad, basado en los
parámetros:
- Cumplimiento de procedimientos.
- Cumplimiento de objetivos.
- Satisfacción del cliente.

Cuando alguno de los índices muestra tendencia a incumplimiento ó

incumplimiento real, el comité de expertos y consejo de dirección crea un equipo
de trabajo con el fin de que se proponga las acciones de mejora que puedan servir
para modificar la tendencia de dicho índice y al cruzar el objetivo propuesto, si es
necesario sé modificacarán los objetivos.
 -

10.2 Conocer la satisfacción del cliente para con la calidad del servicio
realizado a través de la consulta permanente y amigable de sus
sentimientos respecto al servicio, no puede limitarse a una fría
conformidad con los requisitos técnicos establecidos para el servicio,
sino una autentica satisfacción psicológica con respecto a la relación
comercial que sostiene con nosotros.
10.3 El área de calidad enviará cada 6 meses encuestas a los clientes para
conocer sus opiniones, satisfacción ó no conformidades, personalmente,
dando fe de respecto y confianza, se llevará el cuestionario y se explicará
el objetivo de este.
10.4 Se realizarán auditorias internas según procedimiento PR
______X_____ con los siguientes objetivos.
A) Determinar el grado de cumplimiento de calidad y sus 4 procedimientos
tecnológicos, así como la documentación de todos los procedimientos y
sus trazabilidad según requisitos de la norma internacional aplicada.
B) Determinar el grado de implantación del sistema de la calidad.
C) Los auditores no deben auditar sus propios trabajos.

10.5 Las auditorias pueden ser 2 veces al año si es interna, 1 vez al año de
la empresa, 1 vez cada 2 años por auditores externos y todo sobre la base
del propio manual de calidad.
10.6 Se crea la metodología para la realización de las auditorias internas
que hayan sido programadas según procedimiento PR _____X______.
10.7 Se controlarán los indicadores de calidad contratadas con el ejecutor
para la realización de servicios.
10.8 Las no conformidades del servicio se controlarán según
procedimiento PR ____X________.
10.9 El seguimiento y la medición de los procesos y el servicio posibilitan
la evaluación sobre la eficacia del sistema de calidad, su mejora y la
adaptación a las cambiantes situaciones del entorno. Esto se logra con el
tratamiento y análisis de los datos recopilados, análisis de las
estadísticas, análisis de la arquitectura de indicadores de medición y
evaluación de la gestión de la infraestructura (Carpeta Nro 1 Ambiente
de Control)
10.10 Mejora continua. Las distintas acciones incluidas en el sistema, como
auditorias internas, el análisis de datos, la revisión del sistema y las
acciones correctivas y preventivas, deben aplicarse para promover la
mejora continua del sistema de gestión.
10.11 Acciones correctivas. Para tomar las medidas correctivas es
necesario:
a) El estudio de las no conformidades internas y las detectadas por
los clientes.
b) Causas de las no conformidades.
c) Eliminación o modificación de las causas.
d) Control de la eficacia de las medidas correctivas adoptadas y la
confirmación de la desaparición de los defectos PR
_____X_______
 -

10.12 Acciones preventivas. Para prever las no conformidades potenciales

es necesario prever:
a) Estudio de las no conformidades potenciales.
b) Evaluación de los efectos y determinación de las causas.
c) Eliminación o modificación de las causas que elimine los efectos
perniciosos.
d) Control de la eficacia de las medidas correctivas adoptadas y la
confirmación de la desaparición de los efectos.
e) Registro de los resultados de las acciones tomadas.

10.13 Dar seguimiento y medición de los 4 procesos del sistema de gestión

de la calidad, con el control de registros descrito en el manual de
calidad.
10.14 Dar seguimiento y medición del servicio prestado con el control y
registro descrito en el manual de calidad.

11.0 CONFIDENCIALIDAD
12.0 REFERENCIAS
13.0 ANEXOS
 -

Anexo 5
INSTRUMENTOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACION

Encuesta 1 Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica.

A continuación aparecen diversas afirmaciones que describen el proceso de

proyección estratégica para mantener y / o incrementar su posición competitiva. La
encuesta esta compuesta por 31 preguntas divididas por 5 grupos. Tomado en cuenta
una escala de puntuación de 1 (En desacuerdo total) hasta 4 (Totalmente de acuerdo)
puntos, indique la puntuación con la que usted calificaría el comportamiento que
actualmente tiene cada aspecto de la proyección estratégica en el Centro Territorial de
Infraestructura Ferroviaria Centro. Marque con una X el valor que usted considera
tiene la misma.

1 Mediante la Dirección Estratégica, la alta dirección de la 1 2 3 4

Valor percibido por

Organización considera que le ayuda a realizar mejor su

la Dirección.

trabajo.
2 La mayoría de los directivos en los distintos niveles de la 1 2 3 4
organización consideran que los beneficios de la Dirección
Estratégica son superiores a sus costos.
3 Como parte de la Estrategia, se desarrolla la misión y la 1 2 3 4
previsión de futuras e importantes oportunidades y
amenazas, fortaleza y debilidades.
4 Durante el proceso de Diagnóstico Estratégico se identifican 1 2 3 4
Nivel de respuestas

y evalúan las estrategias de los principales competidores.

5 Los objetivos y estrategias que se establecen responden al 1 2 3 4
análisis estratégico realizado y se establecen considerando
su acción a largo plazo.
al entorno.

6 Se cuenta en la entidad con programas de acción a corto y 1 2 3 4

mediano plazo para poner en práctica las estrategias.
7 Luego de tener en práctica la estrategia se han mejorado 1 2 3 4
los indicadores de desempeño presupuestario.
8 El sistema proporciona a la entidad una fuerza unificadora 1 2 3 4
de coordinación.
9 El sistema de Dirección estratégica mejora las 1 2 3 4
comunicaciones y la colaboración a todos los niveles.
Beneficios Intangibles

10 La alta dirección ha aceptado que la Dirección Estratégica 1 2 3 4

es su principal responsabilidad.
11 La Dirección Estratégica, encaja con el estilo de dirección y 1 2 3 4
las necesidades del proceso de toma de decisiones
estratégicas de la Empresa.
12 La Dirección Estratégica es empleada por otros directivos y 1 2 3 4
el personal de la entidad.
13 El sistema utiliza conceptos comprensibles y adecuados 1 2 3 4
para las actividades de la empresa.
 -

14 Se dominan en todos los niveles de la Empresa, los 1 2 3 4

Factores Claves de Éxito del sector.
15 Los directivos medios dedican el tiempo adecuado a 1 2 3 4
desarrollar planes estratégicos.
16 El procedimiento utilizado para la confección de la 1 2 3 4
Estrategia, se entienden y se aplican a cabalidad en todos
los niveles de dirección.
17 El proceso de proyección estratégica es efectivo para 1 2 3 4
Efectividad de la Proyección Estratégica.

provocar la reflexión sobre la estrategia.

18 El proceso no es excesivamente rutinario, inflexible ni 1 2 3 4
rigurosamente numérico.
19 Los directivos tienen realmente en cuenta los puntos débiles 1 2 3 4
de la institución al elaborar los planes de desarrollo.
20 Se analiza permanentemente la marcha de la estrategia 1 2 3 4
prevista en cada una de las reuniones y encuentros con la
alta dirección.
21 La oficina central anima y ayuda a las direcciones 1 2 3 4
provinciales a preparar sus planes.
22 Los objetivos estratégicos se elaboran teniendo en cuenta 1 2 3 4
los resultados del diagnóstico realizado.
23 Se cuenta con indicadores claramente definidos para 1 2 3 4
evaluar la marcha del cumplimiento de la estrategia.
24 Se cuenta con información precisa sobre la participación de 1 2 3 4
la entidad en el mercado correspondiente.
25 Se han identificado en todo momento los factores claves 1 2 3 4
para obtener éxito en el mercado.
26 Se cuenta con planes alternativos para cada una de las 1 2 3 4
estrategias previstas.

27 Los planes de acción previstos permiten alcanzar el objetivo 1 2 3 4

Control y Seguimiento

previsto en la Estrategia trazada por la organización.

de la Estrategia.

28 Se traducen las principales estrategias de la organización 1 2 3 4

en los objetivos de trabajo de los principales directivos.
29 La estrategia de la Empresa, se controla periódicamente 1 2 3 4
para en caso de hacer reajustes, ejecutarlos rápidamente.
30 Cada uno de los miembros de la organización conoce como 1 2 3 4
marcha el cumplimiento de la estrategia y cual es su papel
en la misma.
31 Se incluye en el proceso de evaluación del desempeño 1 2 3 4
 -

Anexo 6
INSTRUMENTOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACION

Encuesta 1 Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica.Resultados de la

encuesta

Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica.

1 Mediante la Dirección Estratégica, la alta dirección de la 4
percibido

Organización considera que le ayuda a realizar mejor su trabajo.

por la Dirección.

2 La mayoría de los directivos en los distintos niveles de la 3.5

organización consideran que los beneficios de la Dirección
Estratégica son superiores a sus costos.
3 Como parte de la Estrategia, se desarrolla la misión y la previsión 1.4
Valor

de futuras e importantes oportunidades y amenazas, fortaleza y

debilidades.
4 Durante el proceso de Diagnóstico Estratégico se identifican y 1
Nivel de respuestas

evalúan las estrategias de los principales competidores.

5 Los objetivos y estrategias que se establecen responden al análisis 1.2
estratégico realizado y se establecen considerando su acción a
largo plazo.
al entorno.

6 Se cuenta en la entidad con programas de acción a corto y 1.2

mediano plazo para poner en práctica las estrategias.
7 Luego de tener en práctica la estrategia se han mejorado los 1
indicadores de desempeño presupuestario.
8 El sistema proporciona a la entidad una fuerza unificadora de 1.4
coordinación.
9 El sistema de Dirección estratégica mejora las comunicaciones y la 3.8
colaboración a todos los niveles.
10 La alta dirección ha aceptado que la Dirección Estratégica es su 4
principal responsabilidad.
11 La Dirección Estratégica, encaja con el estilo de dirección y las 4
Beneficios Intangibles

necesidades del proceso de toma de decisiones estratégicas de la

Empresa.
12 La Dirección Estratégica es empleada por otros directivos y el 2.5
personal de la entidad.
13 El sistema utiliza conceptos comprensibles y adecuados para las 1.3
actividades de la empresa.
14 Se dominan en todos los niveles de la Empresa, los Factores 1.5
Claves de Éxito del sector.

15 Los directivos medios dedican el tiempo adecuado a desarrollar 1

planes estratégicos.
Efectividad de la

16 El procedimiento utilizado para la confección de la Estrategia, se 1.7

Estratégica.
Proyección

entienden y se aplican a cabalidad en todos los niveles de

dirección.
17 El proceso de proyección estratégica es efectivo para provocar la 3.5
reflexión sobre la estrategia.
18 El proceso no es excesivamente rutinario, inflexible ni 3.9
rigurosamente numérico.
 -

19 Los directivos tienen realmente en cuenta los puntos débiles de la 1.1

institución al elaborar los planes de desarrollo.
20 Se analiza permanentemente la marcha de la estrategia prevista en 1
cada una de las reuniones y encuentros con la alta dirección.
21 La oficina central anima y ayuda a las direcciones provinciales a 1
preparar sus planes.
22 Los objetivos estratégicos se elaboran teniendo en cuenta los 1
resultados del diagnóstico realizado.
23 Se cuenta con indicadores claramente definidos para evaluar la 1.2
marcha del cumplimiento de la estrategia.
24 Se cuenta con información precisa sobre la participación de la 3.4
entidad en el mercado correspondiente.
25 Se han identificado en todo momento los factores claves para 1.3
obtener éxito en el mercado.
26 Se cuenta con planes alternativos para cada una de las estrategias 1.2
previstas.

27 Los planes de acción previstos permiten alcanzar el objetivo 1.4

Control y Seguimiento

previsto en la Estrategia trazada por la organización.

de la Estrategia.

28 Se traducen las principales estrategias de la organización en los 1.5

objetivos de trabajo de los principales directivos.
29 La estrategia de la Empresa, se controla periódicamente para en 1.2
caso de hacer reajustes, ejecutarlos rápidamente.
30 Cada uno de los miembros de la organización conoce como 1.2
marcha el cumplimiento de la estrategia y cual es su papel en la
misma.
31 Se incluye en el proceso de evaluación del desempeño 1
 -

Anexo 7

1) EMPRESA: ___________________________________
(2) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(3) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

INVENTARIO DE CATRASTO DE CARRILES

PATIO LINEA O Kilómetros Tipos de carril

RAMAL del al Normal 100 Mts 150 Mts 300 Mts
6 7 8 9 10 11 12

(14) Hecho por : (15)Revisado por :

(16) Aprobado por:
 -

Anexo 8

(1) EMPRESA: ___________________________________

(4) TERRITORIO: ________________________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(5) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5)
FECHA PRESENTACION :

INVENTARIO DE CATRASTO DE BALASTO

Patio Kilómetros Componentes del Balasto

Línea del al Piedra Piedra Otros Hardpan Tierra Tierra de Otros
o Rajón Picada Tipos con la Tipos
Ramal de Piedra localidad de
Piedra Rocoso
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

(16)Hecho por : (17)Revisado por :

(18) Aprobado por
 -

Anexo 9

(1) EMPRESA: ___________________________________

(6) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(7) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

INVENTARIO DE CATRASTO DE TRAVIESAS

Patio Línea Kilómetros Tipos de traviesas

Ramal del Al Hormigón Madera Total
6 7 8 9 10 11

(12)Hecho por : (13)Revisado por :

(14) Aprobado por
 -

Anexo 10

(1) EMPRESA: ___________________________________

(8) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(9) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

INVENTARIO ANUAL DE ALCANTARILLAS

Alcant Línea Tipos de Cant Long Estado OBSERVACIONES

No Km Ramal Alcantarilla Filas Técnico
B M R
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

(16)Hecho por : (17)Revisado por :

(18) Aprobado por
 -

Anexo 11

(1) EMPRESA: ___________________________________

(10) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(11) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

INSPECCION ANUAL DE PUENTES

No. Puente Línea Tipo de Cant Long Estado Técnico Estado técnico
Km Ramal Puente Luces Superestructura Subestructura
B R M B R M
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1

(19)Hecho por : (20) Revisado por :

(21) Aprobado por:
 -

Anexo 12

(1) EMPRESA: ___________________________________

(12) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(13) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

CONTEO ANUAL DE TRAVIESAS

Linea Traviesas Traviesas Traviesas Traviesas Traviesas Traviesas

o Marcadas marcadas colocadas dejadas marcadas de
Ramal en mal conteo entre de Hormigón
Estado anterior conteo cambiar
6 7 8 9 10 11 12
 -

Anexo 13

(1) EMPRESA: ___________________________________

(14) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(15) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

CONTEO ANUAL DE TRAVIESAS

Brigada Linea o Tipos de Carril Líneas

ramal P-50 P-43 60 75 80 Principal Interior Prop
I D I D I D I D I D
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

(23)Hecho por : (24)Revisado por :

(25)Aprobado por

(13)Hecho por : (14)Revisado por :

(15) Aprobado por
 -

Anexo 14

(1) EMPRESA: ___________________________________

(2) TERRITORIO: _________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(3) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _____________________
(5) FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL EN FISICO PARA REPARACION MEDIA CAPITAL

ANEXO No. 11

(6) NORMA DEL PLAN :

___________________________________

PUNTOS
UNIDADES EMPRESARIALES CANTIDAD LINEA O RAMAL KILOMETRICOS KM
DE BASE KMS. AL KM.
(7) (8) (9) (10)

(13) Hecho por : (14) Revisado por :

(15) Aprobado por :
 -

Anexo 15

(1) EMPRESA: ________________________

(2)TERRITORIO: ______________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(3)UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ____________ (5)
FECHA PRESENTACION

PRESUPUESTO ANUAL EN FISICO PARA REPARACION CAPITAL

(6) NORMA DEL PLAN :

___________________________________

PUNTOS
UNIDADES EMPRESARIALES CANTIDAD LINEA O RAMAL KILOMETRICOS
DE BASE KMS. KM AL KM. T
(7) (8) (9) (10)

(13) Hecho por : (14) Revisado por :

(15) Aprobado por
 -

Anexo 16

(1)EMPRESA: ___________________________________
(2)TERRITORIO: _________________________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(3)UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ (5)
FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL EN FISICO PARA REPARACION MEDIA NO CAPITAL

(6) NORMA DEL PLAN :

____________________________

PUNTOS
UNIDADES EMPRESARIALES CANTIDAD LINEA O RAMAL KILOMETRICOS C
DE BASE KMS. KM AL KM. TR
(7) (8) (9) (10)

(13) Hecho por : (14) Revisado por :

(15) Aprobado por
 -

Anexo 17

(1) EMPRESA: ___________________________________

(16) TERRITORIO: _________________________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(17) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ (5)
FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA REPARACION MEDIA CAPITAL

VIAS CENTRAL OTRAS VIAS

ACTIVIDADES UM FISICO VALOR FISICO VALOR
(6) (7) (8) (10) (11) (12)

(15)Hecho por : (17)Revisado por :

(18) Aprobado por:
 -

Anexo 18
1) EMPRESA: ___________________________________
(18) TERRITORIO: _________________________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(19) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ (5)
FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA REPARACION CAPITAL

VIAS CENTRAL OTRAS VIAS TOTAL

ACTIVIDADES UM FISICO VALOR FISICO VALOR FISICO VAL
(6) (7) (8) (10) (11) (12) (13) (1

(15)Hecho por : (17)Revisado por :

(18) Aprobado por:
 -

Anexo 19

(1) EMPRESA: ___________________________________

(20) TERRITORIO: _________________________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(21) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ (5)
FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA REPARACION NO MEDIA

CAPITAL

VIAS CENTRAL OTRAS VIAS TOTAL

ACTIVIDADES UM FISICO VALOR FISICO VALOR FISICO VA
(6) (7) (8) (10) (11) (12) (13) (1

(15)Hecho por : (16)Revisado por :

(17)Aprobado por
 -

Anexo 20

1) EMPRESA: ___________________________________
(22) TERRITORIO: _________________________________ (4)
FECHA ELABORACION:
(23) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ (5)
FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA OBJETOS DE OBRA FABRICA.

PUENTES ALCANTARILLAS
ACTIVIDADES UM FISICO VALOR FISICO VALOR
(6) (7) (8) (10) (11) (12)

(15)Hecho por : (16) Revisado por :

(17)Aprobado por:
 -

Anexo 21

(1) EMPRESA: ___________________________________

(24) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(25) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL RESUMEN FISICO Y VALOR

VIAS CENTRAL OTRAS VIAS TOTAL

TIPO OBJETO OBRA. UM FISICO VALOR FISICO VALOR FISICO VAL
(6) (7) (8) (10) (11) (12) (13) (14
PARACION MEDIA CAPITAL
PARACION CAPITAL
PARACION MEDIA NO CAPITAL
ENTES
CANTARILLAS

TOTAL

(15) Hecho por : (16)Revisado por :

(17) Aprobado por:
 -

Anexo 22

EMPRESA DE VÍAS , OBRAS Y CONSTRUCCIONES "VOC"

UEB Vías y Puentes:_____________________
Fecha de Emisión:_________________
Código: __________________ Cuenta Bancaria:____________________
Dirección:___________________________

Mantenimiento y Reparaciones de las Vías y Obras de Fábrica Ferroviarias

Cliente
Nombre:___________________________
Dirección:__________________________
Código:___________________________
Cta. Bancaria:______________________
Agencia Bancaria:__________________
Teléfono:___________________
Ejecutor
Realizada por:___________________
Cargo:_________________________
Fecha:_________________________
Firma:_________________________
Aprobada por:___________________
Firma:_________________________

U
Descripción
Código M Cantidad Precio Importe

NETO A COBRAR

Recibido - Representante/Cliente Uso de Contabilidad

Nombre:______________________________
Cargo:_______________________________
Fecha:______________________________
Firma:_____________________________

Dirigir cheque: Empresa de Vías, Obras y Construcciones

Dirección:_________________
Cuenta Bancaria: ______________ Factura #: _________
 -

Anexo 23

1) EMPRESA: ___________________________________
(26) TERRITORIO: ________________________________
(4) FECHA ELABORACION:
(27) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________
(5) FECHA PRESENTACION :

RESUMEN EJECUCION DE PRESUPUESTO MENSUAL

.

Tipo Objeto UM PRESUPUEST EJECUCION REAL VARIA

Obra O
ASIGNADO
Físi Valor FISICO VALOR % FISICO VALO
co
6 7 8 9 10 11 12 13 1

(16)Hecho por : (17)Revisado por :

(18) Aprobado por
 -

Anexo 26

Unidades Empresariales
de Base de las Empresas Centros
Constructoras Territoriales

Empresas CEDI
Constructoras Nacional

Dirección de
Planificación
Financiera del
MITRANS

Ministerio de
Finanzas y Precio

Consejo de Ministros

Asamblea
Nacional

Figura 3.2: Modelo de ejecución y aprobación del presupuesto.

 -

anexo 27

MINISTERIO DE FINANZAS Y PRECIO

DIRECCION DE PLANIFICACION FINANCIERA DEL MITRANS

CENTRO NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

CENTROS TERRITORIALES

Figura 3.3: Modelo de notificación del presupuesto.