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\ ?rec.0 1 .t!CrC. (N'.
1 ;o! ,¡..¡,J. ...{~~ ,;; : ::V: "-'

Titulo original en inglés:

COMPETJTJVE STRATEGY
Techniques for Analyzing Industries and Competltors

Traducido por:
ALFONSO VASSEUR WALLS

Revisado por:
MIGUEL LEON GARZA
lng. Mecácnico Electricista
Maestro en Administración de Empresas, U.N.A.M.
Catedrático de la Facultad de lngenlerfa , U.N.A.M.
Profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa IPADE. Méx.
Prefacio 7
Edición autorizada por:
THE FREE PRESS, a Division of Macmlllan Publishing Co., Inc.
Prólogo a la Edición en Espaftol 9
Introducción 13
Copyright lf> by The Free Pres.~ , 1980
A Division of Macmillan Publishing Co., Inc.
ARl TécniciiS Anallticas Genericas
Library of Congress Catalog Card Number: 80-65200
') Capitulo Análisis Estr.uctural de los Sectores Industriales 23
Library of Congress Cataloging in Publicaction Data
Determinantes Estructurales de la Fuerza
ISBN 0-02-925360-8 de la Competencia 25
Análisis Estructural y Estrategia
lf> E. Rei Argentina S. A. Competitiva 49
Valentín Virasoro 1739 • C.P.l414, Bs. Aires, R. Argentina
ISBN 950-9917·4-X -~---,
Análisis Estructural y Definición del Sector
Industrial 52
Febrero de 1991
• r0.-' 1ce:.;,_ .-..............___.......... ;'
¡ f1 11 ¡- ¡
Capitulo 2 Estrategias Competitivas Genéricas
...
i ~.d.Q _c-_~:¿!..'!!.f!. 1 55
Tres Estrategias Genéricas 56
: j Posicionamiento a 1a Mitad 62
1 -
! ,¡:: 1 Riesgos de las Estructuras Genéricas 65
Í Ff.OVI ....__g.§..¡_:?P..~S ......- .. 1
Reservados todos los derechos. Ni iOcióCníbr-oñrPañecteéípüe(IC~ ser
reproducidos, archivados o transmitidos en forma alguna o mediante algún sis- Capítulo 3 Marco de Referencia para el Análisis 69
tema electrónico. mecánico de fotorreproducción, memoria o cualquier otro, de la Competencia
sin permiso por escrito del editor. Componentes para el Análisis del Competidor 71
Reunión de los Cuatro Componentes - Perfil
ISBN-968-26-0349-8
de Respuesta del Competidor 88
Deruhos Resenados lf> en Lengua Españolil-1982, Primera Publicación El Pronóstico del Sector Industrial y el Análisis
de la Competencia 91
COMPAÑIA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.V.
CALZ., DE TLALPAN NÚM. 5022, MÉXICO 22, D.F. Importancia de un Sistema de Espionaje
de la Competencia 92
4 Contln' Contenido 5

Capítulo 4 Indicadores del Mercado 95 Superando la Fragmentacion 216

Tipos de Indicadores del Mercado 96 Trampas Estratégicas Potenciales 225
Uso de los Hechos Históricos en la Identificación Formulación de la Estrategia 228
de las Señales 105
¿Pueden ser una Distracción las Señales Capítulo 10 Estrategia Competitiva en Sectores Nacientes 231
del Mercado? 106 El Entorno Estructural 232
Problemas que Restringen el Desarrollo
Capítulo 5 Acciones Competitivas 107 del Sector Industrial 236
Inestabilidad del Sector Industrial : Probable Mercados Tempraneros y Tardíos 240
Elecciones Estratégicas 244 (
Guerra Competitiva 108
Movimientos Competitivos 110 Técnicas para Pronosticar 249
Compromiso 118 ¿En qué Sectores Industriales Nacientes se
Puntos Focales 124 debe Ingresar? 250 { l
Nota Sobre la Información y el Sector 125 (
Capítulo 11 Transición a la Madurez del Sector Industrial 251
Capítulo 6 Estrategia Dirigida a Clientes y Proveedores 127 Cambios del Sector Industrial Durante (
Selección del Cliente 127 la Transición 252
( ...
Estrategia de Compras 141 Algunas Implicaciones Estratégicas
de la Transición 254
~

Capítulo 7 Análisis Estructural por Sector Industrial 145 Trampas Estratégicas de la Transición 260 e
Dimensiones de la Estrategia Competitiva 146 Implicaciones Organizacionales
de la Madurez 263
e
Grupos Estratégicos 148
Grupos Estratégicos y la Rentabilidaa La Transición del Sector Industrial y el Director
General 265
e
de una Empresa 160 (
Implicaciones para la Formulación
de la Estrategia 167 Capítulo 12 Estrategia Competitiva en Sectores Industriales (
Mapa del Grupo Estratégico como Herramienta
Analftica 170
en Declinación
Determinantes Estructurales de la Competencia
267
e
en la Declinación 268 ( \
Capitulo 8 Evolución del Sector Industrial 173 Alternativas Estratégicas en la Declinación 279
Conceptos Básicos en la Evolución del Sector Elección de una Estrategia para (
Industrial 174 la Declinación 283
Procesos Evolutivos 1~ Peligros Latentes en la Declinación 285
Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores Preparación para la Declinación 286
Industriales 201
Capítulo 13 Competencia en Sectores Industriales Globales 287
PARTE 11 Entornos Genéricos en los Sectores Industriales Orígenes e Impedimentos para la Competencia (
Global 289
Capitulo 9 Estrategia Competitiva en Sectores Industriales Evolución a los Sectores Industriales
Fragmentados 207 Globales 298
(
¿Cómo se Conforma un Sector Industrial Competencia en los Setores Industriales
Fragmentado? 212 Globales 302 (
(
6 Contenido

Alternativas Estratégicas en los Sectores

Industriales Globales 305
Tendencias que Afectan la Competencia
Global 306

Decisiones Estratégicas

Capitulo 14 Implicaciones Estratégicas en la Integración Vertical 311

Beneficios y Costos Estratégicos de la Integración
Vertical 313 ,. ..
Aspectos Estratégicos Especificos en la Integración
Hacia Adelante 325
Aspectos Estratégicos Especfficos en la Integración
Hacia Atrás 328
Contratos a Largo Plazo y los Aspectos
Económicos de la Integración 328
Ilusiones en las Decisiones de Integración
Vertical 331

Capítulo 15 Incremento de la Capacidad 1 335

Elementos a Considerar en las Decisiones
del Incremento de la Capacidad 336 Este"''ibro, marca una oportunidad relevante en la trayectoria intelectual por la que he pasado gran
parte de mi vida profestonal, es producto de mis investigaciones y ensenanzas en economía de las
Causas del Exceso de Capacidad 339 organizaciones industriales y en estrategia competitiva . Esta es un área de primordial interés para
Estrategias de Anticipación para Desalentar los directores, dependiendo en forma critica de la comprensión suti l de los sectores inciustriales y
a la Competencia 346 de la competencia . Sin embargo, el campo estratégico ha ofrecido pocas Íécnicas analiticas para
lograr este entendimiento, y las que han surgido carecen de profundidad y facilidad de compren-
sión . Por el contrario, dado <¡ue los economistas han estudiado ampliamente la estructura in-
Capítulo 16 Ingresos a Nuevos Negocios 35 1 dustrial, pero en su mayor parte desde la perspectiva del sector público, la investigación económica
Ingreso Mediante el Desarrollo Interno 352 no se ha dirigido a los intereses de los directores de empresas .
Al enseflar y escribir sobre estrategia empresarial y sobre economía industrial, mi trabajo du-
Ingreso Mediante Adquisición 362 rante la última década en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS), ha buscado enlazar ambas
Ingreso por logros Consecutivos 367 disciplinas. El génesis de este libro tuvo lugar durante. mi investigación en economía industrial , que
se inició con mi disertación doctoral y ha continuado desde entonces . El libro se hizo realidad
cuando preparaba material para utilizarlo en el curso de Estrategia de Negocios, en la ecuela en
Apéndice A Cattera de Técnicas en el Análisis
197S y cuando formaba un curso llamado Sector Industrial y Análisis Competitivo, lo impartía a
de la Competencia 371 los estudiantes del MBA• y a ejecutivos durante los últimos anos. No solo me base en mvesuga-
Apéndice 8 Como llevar a Cabo un Análisis por Sector ciones formales con bases estadísticas, en el sentido tradicional, sino que también en el estudio de
Industrial 377 centenares de sectores industriales que han sido el resultado de la preparación de material didáct i-
co en mi propia investigaéión, en la supervisión de docenas de estudios industriales por gr~pos de
estudiantes del MBA, y en mi trabajo con diferentes empresas en los E.U.A .. y a nivel interna-
Bibliografía 391 cional.
lndice 397 Este libro esta escrito para los empresarios en el ejercicio de su profesión que necesitan de-
sarrollar una estrategia para una empresa en particular y para los intelectuales que tratan de

• Master of Business Administration.

8 Prefacio

comprender me¡or el entorno competitiVO . También es ti din11do a otros que deseen entender su
sector industrial y a la competencia. El anilisu competiuvo es de Importancia no sblo en la rormu-
lacion de la estrateaia de la empresa sino también en las finanza.s corporativas, en la comercializa-
cion, en el an41isis del mercado de valores y en muchas otras •reas de los profesionales de la direc-
ción en funciones diversas y en diferentes niveles orpnizacionales .
También se espera que el libro contribuya al desarrollo de una buena politica aubernamental
hacia la competencia. Eslral~gia ComfNiitivo examina la forma en la cual una empresa puede
competir con mu eficacia para fortalecer su posicion en el mercado . Cualquier estrateaia debe
ocurrir en el contexto de las realas del juqo para el comportamiento competitivo socialmente de-
seable, establecidas por las normas de ética y por medio de la politica y rqulaciones del aobierno.
Las rqlas del jueao no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la
forma en que las empresas responden estratéaicamente a las amenazas y oportunidades competiti-
1
.... .
vas.
He recibido un considerable apoyo para hacer de este libro una realidad . La Escuela de Nqo- Próao2o a ErrHc~on en Españo <
cios de Harvard {HBS) facilito un ambiente único en el cual realizar esta investipcion , y los deca-
nos Lawrence Fouraker y John McArthur han proporcionado útiles comentarios, apoyo institu-
cional y, lo mu importante, estimulo desde el principio. La Division de Investigaciones de la Es-
cuela extendio aran parte del apoyo financiero para el estudio , ademu del apoyo de la Fundacion
de la General Electric. Richard Roscnbloom, como director de la Division de lnvestiaaciones, ha
sido no sOlo un inversionista paciente sino tamb~n una valiosa fuente de comentarios y consejos.
El estudio no habrla sido posible sin los esfuerzos de un arupo talentoso y dedicado de investi-
pdores asociados que han trabajado conm1go durante los últimos cinco anos en la investiaac1on
iodustrial y en preparar el material de casos. Jessie Bourneuf, Steven J . Roth , Marpret Lawrence
y Neal Bhadkamkar -todos ellos MBA de Harvard- han dedicado tiempo completo por lo me-
nos durante un a~o trabajando conmigo en el presente estudio . p
También me ha beneficiado mucho de la inves;ipcion de varios.,de m1> estudiantes doctorales
en el arca de estrateaia competitiva . El trabajo de Kathryn Harrigañ sobre las industrias en deca-
dencia fue una gran contribución al Cap . t 2. Los trabajos de Joseph D'Cruz, Nitin Mehta, Peter
l
Patch y George Yip tambien han enriquecido mi punto de vista en importantes ternas tratados en el
libro.
El lector se encuentra frent e a un libro import:J."lt C. mu y importante dirí a, para
el hombre de empresa. Michael Poner ha p l a~n1ad o en esta obra un enfoque
e
Mis coleaas en Harvard y asociados en empresas externas han representado un papel central
en la forrnacion del libro. La investipcion de que fui coautor con Richard Caves , valioso colep y origin¡¡l , distinto de aquellos tradicional es abord ndos po r los expertos en estra-
amigo, fue una importante contribucion intelectual a la obra; también me ha comentado en forma tegia de empresa .
perceptiva todo el trabajo . El profesorado del Curso de Pillitica de Empresa de la escuela de nqo- l._
El empresario , en efec to, usual mente determ ina la estrategia anal i7..ando el
cios de Harvard, en particular Malcolm Salter y Joseph Bower, me ayudaron a afina r mi pensa-
miento y ofrecieron un apoyo valioso. Catherine Hayden , vicepresidenta de Stratqic Planhina As- ámbito interno de su empresa, su entorno y sus preferencias. Y en ese análisis
sociales, lnc., ha sido una fuente continua de ideas, ademu de haber comentado todo el manuscri- el hombre de negocios suele formular tres preguntas: ¿qué puedo hacer? (
to. La invesugacion conjunta y las innumerables discusiones con Michael Spence aumentaran mi -cuáles son las fuerzas de mi empresa y cuáles sus debilidades- ; ¿qué podría
entendimiento de lo que es la estrateaia. Richa rd Meyer ha impartido conmiao el curso de Anilisis hacer? -cuáles son las oportunidades y amenazas que enfrenta-; y ¿qué
Industrial y Competitivo, y estimulo mi pensamiento en muchas áreas. Mark Fuller fue de ayuda
al trabajar en el desarrollo de casos y en el estudio de sectores industriales. Thornas Hout, Eilecn
quiero hacer? -cuáles son mis deseos y los valores éticos y sociales de mi
Rudden y Ene Voat -todos del Boston Consuhin¡ Group- contribuyeron al Cap. 13. Otros que organización-. Es en este marco de referencia en el que la empresa ha venido
han ofrecido aliento y comentarios útiles sobre el trabajo en sus vanas etapas incluyen a tos profe- perfilando sus estrategia~ para tomar su posición en un mercado específico.
sores John Lintner, C. Roland Christensen, Kenneth And rews, Robert Buu.ell y Norman Ber¡; así Bajo este útil y valinso método , el director analiza el ámbito interno de su
como John Nils Hanson {Gould Corporation), John Forbus (McKinsey and Company) y mi editor empresa reflexionando ~obre sus límites y alcances; también estudia su entorno
Robert Wal lace .
Taml>ién estoy en gran deuda con Emily Feudo y en particular con Sheila Barry, los cuales lle-
general y, finalmeme, deline sus preferencias en un marco de valore~.
varon a cabo la producción del original y aumentaron mi paz mental y productividad mientras la- Sin embargo, es un hecho que el clima competitivo en la empresa de
boraba sobre este estudio. Por último, me aaradarla a¡¡radecer a mis d1sctpulos en Anitisis tn- nuestros días s.: ha multiplicado notablement e ant e la dinám ica del cambio y la
c!ustrial y Competitivo, Politica de Empresa y Estudios de Campo en los cursos de Anilisis In-
dustrial por su paciencia al servir como conejillos de Indias para en <avar los conceptos en este
presencia c,le ciclos de negocio cada vez más cort os, de tal modo que la organi-
libro, pero más importantemente por su entusiasmo al trabajar con las ideas y ayudarme a aclarar zación pasa en periodo ~ muy red ucidos de su origen y primer crecimiento , a la
mi ¡xnsamarnto en formas innumerablo. m:!durez y a la declinación . F.stt: ambiente competitivo también se vive de una ~

'·(
10 Prólogo a la Ediciór> en Espaflol
tnanera cada vez más aguda en sectores en los que los huecos del mercado se
angostan o adquieren perfiles poco claros dificultando ser identificados con
precisión . En fin, es un hecho que en las últimas décadas el merc11do viene ad-
quiriendo un dinamismo creciente : Esta circunstancia innegable plantea un
auténtico·y constante reto de permanencia para las empresas y, .por ende, para
quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca; mayor creatividad y mejores
herramientas para identificar la estrategia competit}vaJdónea de mi empresa
a fin de permanecer en el sector donde se encuentra establecida o. ingresar a
otro diferente.
Es en este contexto en el que Poner, apoyado en su vasta experiencia co-
mo asesor en dirección de empresas y como profesor en la Escuela de Negocios
de Harvard, ha logrado perfilar un esquema -con la genialidad de lo simple y
lo práctico- que permite el análisis de cada sector industrial o de negocios en
concreto. Su esquema, establece las fuerzas más poderosas que inciden en un
sector específico, partiendo del análisis del mismo.
Usualmente el director de una pequeña o mediana empresa desarrolla su
actividad productiva .orientándola a un mercado bajo el criterio de la prueba y
el error. Se ensayan distintos productos y modelos, con diversos procesos y sis-
temas de comercialización. Poco se sabe de antemano del entorno y del sector
en cuanto tal. Esta situación ya no puede prevalecer. ..
"Para determinar la estrategia competitiva -dice Poner- debo conocer
las peculiaridades del sector en el que estoy ubicado" . Y; para conocerlo, debo
evaluar cinco fuerzas fundamentales: 1) la que ejercen mis competidores; 2) la
amenaza de posibles sustitutos de mi producto; 3) la fuerza negoCiadora de
clientes o compradores; 4) el poder de los proveedores o vendedores; y final-
mente 5) los posibles nuevos competidores. Adicionalmente a estas fuerzas,
deben considerarse las que Porter llama "barreras para salir del sector" y
"barreras para entrar en el sector". La entrada o salida, en efecto, se dificulta
debido a la preferencia emocional por un sector o por un ramo en el que el
empresario se ha desarrollado , por el costo de liquidación de .activos
específicos, por los costos laborales, por las restricciones y estímulos legales, o
a
bien debido la fuerza de las marcas, al dominio de los canales comerciales, a
la ubicación geográfica, a la restricción tecnológica, etc.
Estas fuerzas que han de ser analizadas ad casufl' -proceso que constituye
uno de los trazos más Importantes en la determinación de la estrategia que
Porter sugiere-, encuentran sus ejemplos típicos en donde se tornan especial-
mente críticas.
La amenaza de posibles sustitutos, por ejemplo, resultó fatal para la in-
dustria relojera suiza, cuando la electrónica le arrebató el mercado de su sec-
tor . La fuerza negociadora del cliente es clara en la industria automotriz, debi-
do a la avasalladora capacidad de compra de las armadoras. La fuerza de los
proveedores, por su parte, es más patente en la dependencia que observamos
en los productores de concreto prernezclado respecto de las productoras de ce-
Prólogo a la Edición en Espal'lol 11
mento. Finalmente el ingreso al sector de nuevos competidores, siempre es un
peligro cuando la magnitud del mercado es importante y sus márgenes intere-
santes.
Michael Poner concreta el análisis de las diversas fuerzas que inciden en el
sector en tres estrategias genéricas posibles : 1) ser líderes en costos; 2) ser
lideres por diferenciación, o bien 3) ser líderes en base a una alta segmentación
o enfoque.
•
Estas tres grandes líneas, sin embargo , no se encuentran en estado puro; se
dan en distintas proporciones aunque con preeminencia de una sobre las otras .
A título de ejemplo, se puede pensar en el mercado automotriz alemán en el
cual compiten tres fabricantes con estrategias genéricas totalmente distintas y
con mucho éxito: Volkswagen corno líder en volumen y en. costos; Mercedes
Benz con un producto claramente diferenciado ; y Porsche, con una alta seg-
mentación ubicada en el mercado dt; automóviles deportivos.
El empresario de habla hispana desarrolla frecuentemente su empresa en
un ambiente de especial escasez de recursos. No debe continuar fijando sus
estrategias de competencia en base a un criterio de prueba y error; no puede
darse ya este lujo. La empresa latinoamericana vive la necesidad apremiante de
incrementar su productividad, de convertir muchos de sus sectores en competi-
tivos a nivel internacional. Sólo así podrá aspirar al pleno empleo dentro de un
crecimiento importante en su natalidad . El índice de fracasos debe necesa-
riamente ser menor al de los países altamente industrializados. Y un factor de
éxito indiscutible es la precisión en el análisis sectorial que es el tema central en el
estudio de Poner. A la luz de estas circunstancias, reiteramps la importancia de
esta obra y podernos calificar su traducción corno un suceso de trascendencia.
En un contexto mundial en el que los países industrializados -principal-
mente los europeos- se acercan a una tasa de crecimiento negativa, los países
Latinoamericanos, poseedores de un alto crecimiento demográfico, se en-
cuentran frente a la oportunidad de convenirse en proveedores de manufaciu-
ras . En este mismo contexto, las empresas multinacionales tendrán en el futuro
que ser capaces de orquestar operaciones y mercados, apoyándose en la capa-
cidad productiva de paises con mano de obra intensiva y barata.
Desde esta perspectiva, América Latina se haya en los albores de una vo-
cación industrial que apenas florece. Se halla frente a la coyuntura de conver-
tirse, quizá, no en lider tecnológico , ni en líder comercial, sino en un provee-
dor importante de productos manufacturados. De no aprovecharla, de no sa-
lirle al paso, el Sureste Asiático (Taiwan , Corea del Sur, Singapur y el Territo-
rio de Hong kong) tornará definitivamente la delantera.
A lo largo de varios .años de experiencia docente en el campo de la' direc-
ción de negocios en los países de América Latina, y de mi vinculación con la es-
cuela de negocios de Harvard , así corno con el autor y a través de la propia ta-
rea directiva, he encontrado una gran riqueza en los planteamientos de Micha-
12 Prólogo a la Ed1c1on en Español

el Poner, tanto para el profesor de las escuelas de negocios, como para el eje-
cutivo de empresa. He podido constatar, en suma, la validez práctica de esta
sencilla óptica que Poner ofrece al empresario el cual ha de ser un conocedor
de eficacia y de realismo. Así como, del prestigio y aceptación de su obra en el
campo académico. e
Agradezco los valiosos comentarios que tuvo a bien hace rno~ el Dr. Alber- l,
to R. Levy sobre la primera edición en español, mi smo s que ya h:m sido toma-
dos en cuenta para esta reimpresió n.
(
(
MIGUEL LEON GARZA
D1rector Gral. Cia. Eduonal Contmcmal
Introducción (
e
(.,
(
(
(
; l
Toda empresa que. co mpit e en un secto r industnal posee una estrategia compe- (
. titiva, ya sea explicita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollad a
explícitamente mediant e un proceso de planeación o pudo haberse onginadc
(
en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes departa- (
mentos funci onales de la empresa. Dejado a sus propios medios , cada departa -
mento funcional inevitablemente segui rá los enfoques dictados por su onenta-
ción profesional y las motivaciones de quienes están a su cargo. Sin embargo,
la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrate- (
gia .
La Importancia que hoy se da a la planeación estratégica en las empresas
en los E. U .A .. y en otros paises refleJa el hecho de que existen beneficios signi-
ficativos por obtener mediante un proceso explícuo de formulación de una
estrategia. para asegurar que por lo menos tas políticas (si no las acciones) de
los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de ob-
jc::tivus comunes. La creciente Importancia a la plancación formal estrategica
ha enfatizado interrogantes que desde hace mucho han sido la preocupación de (
los directores: ¿Qué es lo que mueve a la competencia en el sector o ramo in-
dustrial al que pienso ingresar? ¿Qué acciones son probables que tome la com- ("
petencia , y cuál es la mejor for ma de responder? ¿Cómo evolucionará mi sec-
tor industrial y có mo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo (
plazo?
e
(
14 Introducción
Sin embargo, la mayor parte derénfasis en los procesos formales de pla-
neación estratégica ha estado en la formulación de estas preguntas de forma
organizada y disciplinada más que en la respuesta . Las técnicas que han sido
propuestas para responder a las preguntas, con frecuencia por parte de las fir-
mas consultoras, se dirigen a la empresa diversificada más que a la perspectiva
del sector industrial o consideran sólo un aspecto de la estructura del ramo in-
dustrial, como por ejemplo, el comportamiento de tos costos, que no puede es-
perarse que capture la riqueza y complejidad de la competencia de un sector in-
dustrial.
Este libro presenta una estructura de técnicas analíticas para el análisis de
los sectores industriales en conjunto y su futura evolución; para entender a la
competencia y su propia posición, y a traducir este análisis en una estrategia
competitiva para una empresa en particular. El libro está organizado en tres
partes. La Parte 1 presenta un marco general para analizar la estructura de un
sector industrial y a su competencia. El soporte de este marco es el análisis de
las cinco fuerzas competitivas que actúan sobre un sector industrial y sus
implicaciones estratégicas. La parte 1 se basa en este marco y presenta técnicas
para el análisis de la competencia, compradores y proveedores; técnicas para
interpretar indicadores del mercado ; los conceptos teóricos del juego
para efectuar movimientos competitivos y responder a ellos; un método para
la localización de los grupos estratégicos en un ramo i"dustrial y explicar las
diferencias en su desempeño y un sistema para pronostiCilr la evolución del sec-
tor industrial. • Por la lectura, pronto se hará evidente que el . análisis de un sector in-
La Parte 11 muestra la forma en que puede utilizarse el sistema analítico
descrito en la Parte 1 para formular una estrategia competitiva en ambientes
industriales especialmente importantes. Estos distintos ambientes reflejan di-
ferencias fundamentales en la concentración del sector- industrial, estado de
madurez y su exposición a la competencia internacional. Este entorno diferen -
te es cr ucial para determinar el contexto estratégico en el cual compite una
empresa, las posibles alternativas estratégicas y los errores estratégicos comu-
nes. La Parte 11 examina los ramos industriales fragmentados, los ramos in-
dustriales nacientes, la transición a la madurez de un sector industrial, los-sec-
tores en decadencia y las industrias con perspectiva global.
La Parte 111 del libro completa el sistema analítico examinando en forma
sistemática los tipos importantes de décisiones estratégicas que confrontan las
empresas que compiten en un sector industrial: la integración vertical, expan-
sión de capacidad mayor e ingreso a nuevos sectores. (La desinversión se consi-
dera en detalle en el Cap. 12 en la Parte 11.) El análisis de cada decisión estraté-
gica se basa en la aplicación de las herramientas analíticas de la Parte 1 así
como en otra teoría económica y en las consideraciones administrativas_al diri-
gir y motivar una organización. La Parte Ill está diseñada no sólo para ayudar
a una empresa a qu e tome estas decisiones clave, sino también para propor-
cionarle la percepción sobre la forma en que podrían tomarlas sus competido-
res, clientes, proveedores y empresas potenciales.
Introducción 15
Para analizar la estrategia competitiva de una empresa en particular, el
lector puede utilizar el libro en varias formas. Primero, se pueden utilizar las
herramientas analíticas en general de la Parte l. Segundo, se pueden utilizar el
capítulo o capítulos de ta Parte li que tratan de las dimensiones clave en el ra-
mo industrial en que parJicipa, para obtener una orientación un poco más
específica para la formulación de la estrategia en el entorno propio de la .
empresa. Por último, si la empresa está considerando una decisión en particu-
lar, el lector puede remitirse al capítulo correspondiente en la Parte 111. Inclu-
so si no es inminente una decisión en particular, por lo general la Parte III será
útil para repasar las decisiones que ya se han tomado y examinar las decisiones
pasadas y presentes de la competencia.
· Si bien el lector puede profundizar en un capítulo en especial, se gana
mucho al obtener un entendimiento global, del marcó de referencia en su con-
junto, como punto de partida para enfrentarse a un problema de estrategia en
particular. Las partes del libro están destinadas a ,enriquecerse y reforzarse
mutuamente . S\!cciones que al parecer carecen de importancia para la propia
posición de la empresa bien pueden ser vitales al analizar la competencia, y a
las circunstancias de un sector industrial o pueden cambiar la decisión estraté-
gica que se haya tomado. La lectura de todo el libro puede parecer demasiado ,
pero el esfuerzo será recompensado en términos de la rapidez y claridad con las
cuales se pueden evaluar una situación estratégica y formular una estrategia
competitiva.
dustrial y de sus competidores requiere de una gran cantidad de daros, algunos
de ellos sutiles y difíciles de obtener. El libro pretende proporcionar al lector
una metodología para decidir qué datos son especialmente vitales y la forma en
que pueden analizarse. Sin embargo, reflejando los problemas prácticos que se
presentan al hacer tal análisis, el Apéndice B proporciona un método para lle-
var a cabo el estudio de un sectOr industrial, incluyendo las fuentes de campo y
de datos publicados, así como una orientación en las entrevistas de campo.
Este libro está escrito para los que están en ejercicio, estO es, para los di-
rectores que buscan mejorar el desempeño de su empresa, asesores de la direc-
ción, profesores de administración , analistas de valores y otros observadores
que tratan de entender y. pronosticar el éxito o fracaso de una empresa, o para
los funcionarios gubernamentales que buscan entender a los sectores in-
dustriales para la formulación de las políticas. El libro está basado en mi inves-
tigación en economía industrial y estrategia comercial, y experiencia en la ense-
ñanza del programa de Maestría en Dirección de Empresas (MBA) y progra-
mas para ejecutivos en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS). Se basa en
estudios detallados de clientes de empresas con toda clase de estructuras en es-
tados de madurez muy distintos. El libro no está escrito desde el punto de vista
del teórico o con el estilo de mis trabajos más ·académicamente orientados, pe-
ro no obstante, se espera que los teóricos se interesen en el enfoque conceptual,
en el enriquecimientq de la teoría de organización industrial y en los muchos
casos de ejemplos.
 16 Introducción
Introducción 17
Repaso: El Método Clásico para la
Formulación de la Estrategia La Fig. l-1 muestra que la estrategia compeuuva es una combinación de
los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios
Esc:ncialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en de- (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Diferentes empresas
sarrollar una amplja fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben tienen palabras distintas para algunos de los conceptos ilustrados. Por
ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. ejemplo, alg unas empresas usan términos como ''misión" u "objetivos" en (_
Para que sirva como un punto de partida común para el lector antes de entrar a vez de " metas" y algunas otras usan "tácticas" en vez de "políticas opera-
fondo en ei G1arco de referencia analítico de este libro, esta sección dará un re- cionales o funcionales". Sin embargo, la noción esencial de la estrategia está (·
paso al enfoque tradicional para la formulación de la estrategia ' que se ha con-
vertido en clásico para tal efecto. Las Figs. l-1 y l-2 muestran este enfoque .
captada en la distinción entre fine s y medios.
La Fig. l-1, que puede llamarse "Circulo de la Estrategia Competi- e
tiva", es un medi o para articular los aspectos clave de la estrategia com- (.
petitiva de una empresa en una sola página. En el centro del círculo están
los objetivos de la empresa, que forman su definición general de cómo se desea (
Linea de Produc1os 1 Mercado; Objelivo
competir y sus objetivos específicos económicos y no econó micos. Los radios
del círculo son las políticas clave de operación con las cuales la empresa busca e
alcanzar esos objetivos. Bajo cada encabezado en el circulo , un enunciado sus-
e
Fmanzao;.,
y Con1rol ComC'rcializacion
cinto de las políticas clave de operación en dicha área funcional deben definir-
se como consecuencia de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la na-
turaleza del negocio, la dirección puede ser mas o menos específica al articular
c.,
estas políticas clave de operación; una vez que estén especificadas, se puede (''
OBJETIVOS

Derinición ObJCIIV.OS sobre

e
de como va a rentabilidad , (
compet i r
la e1nprc::,a
pan ic1pación d e!
mercado .
resron;abilida d
Fuerza ~
Opon unidade;
v R1es~o s de l
y Debilidades 1---------<~ Sec1or lndu 11nal
e
social. et c
d e la Cmpresa (Económicos
y Tecnicos)
(
( ..
Compra!! D1'!ribucion
\ )
Man o de Obra Fabricacion
Facwre ~
lnterno1
Factore1
Externos
e
de la de la
/
Empresa Empresa f
\,

FIGURA 1-1 . Círculo de la Estrategia Competitiva (

1
Esta sección toma much o material de la obra de Andrcw\, Chnstenc;en )' o¡ro.., del gr upo dc
~-----,/ \r---'-----,
Politica de empresa de la HBS (Esc uel a de Negocios de Harsardl. Para una aruculac¡on máv Valores
completa del concepto de estrategia, vCasr Andrew s (1971); y m3!\ recientemente Christcnscn, PersonaJe ~
Expect a11va s
Sociales
(
Andrews y Bower (1977). Estas relacione; clásicas tambien estudian las razones por las que es im · de los Ejecutivos
portante para una compañia tener una estrategia'explícila, asi como la rclat.:ión emre la formula ~ C lave
de mas Amplitud
e~
ción de la es trategia y el papel y las funciones de más amplitud de la administración genera l. La
planeacion de la estrategia estil lejoli de ser lo único qu e la admJnt s tración ge neral ha ce o deb e (.
hacer.
FIGURA l-2. Contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva (
(
18 Introducción Introducción 19

utilizar el concepto de estrategia para dirigir el comportamiento general de la Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducir-
empresa. Al igual que una rueda , los rayos (políticas) deben radiar del centro y se en un enfoque generalizado para la formulación de la estrategia. El li-
reflejar (objetivos) y deben estar conectados entre sí o la rueda no girará . neamiento de las preguntas en la Fig. 1-4 proporciona ese enfoque para de-
La Fig . 1-2 muestra que en el nivel más amplío la formulación de la estra- sarrollar la estrategia competitiva óp'tíma.
tegia competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave que deter-
minan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos
fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus FIGURA 1-4. Proceso para la Formulación de una Estrategia
competidores, incluyendo recursos financiero s, posición tecnológica, identifi- Competitiva
cación de marcas, etc . Los valores propios de una organización son las mot i-
vaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe A. ¿En qué Sector del Mercado se Encuentra Posicionada Actualmente la
implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los Empresa?
valores, determinan los límites internos (para la empresa) a la estrategia com- l . !denrificac1on
¿Cuál es la esrraregia acrual 1mplima o explicua?
petitiva que una empresa puede adoptar con éxito.
2. Suposiciones lm p liciras•
Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entor- ¿Q ue suposiciones respecro a la po>icion rela11 va de la empre>a. lucr1.a • v debi!ida ·
no . Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente des. compeudores y tendencia del sccror mdusrna l deben haccr-.c para que 1enga \Cn ·
udo la esrran~gia aciUal'?
competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las ex-
pectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compañía de factores B. ¿Qué Está sucediend o en el Entorno?
tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen l . Análim de la tndusrn a
¿C uálc!i l!lon los lactore' cla'-'e para el cx11o comperinvo y la\ oponun1dade\ y ame
y otros muchos más . Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que nazas de importancia en el ~tcctor tndu~rrial ?
la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y políticas realizables. 2. Análisis del Co mperido r
Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando ¿Cuales ~on la\ ca pacidade"' y lmllrac1one' de la compelcñl:ra e-.:1\ICOIC\ ~ purcn -
clales, y sus acc10nes 1u1 ura' probable''!
la consistencia de los objeti vos y políticas propuestos , como se muestra en la
3. Análisis Social
Fíg. 1-3. ¿Qué raciQfC\ gubernamentale,. o.,QCiaie ~o, y polnu.:O\ de 101pOflaOCI3 prC-\CiliOran
oponumdades o amena¿a¡;,?
FIGURA 1-3. Pruebas de Consistencia• 4. Fuerza; y Debilidadc;
Dado un anilli\J~ del sector rndu o;t nal "'de la competen cia. ; l"llille~ "on lo ~.o puntO\ de·
Consistencia 1nterna biles y fuertes de la empre~.oa con relacwn u lo.'i c·ompeudores presentes v .futuro.f!
¿Son los objetivos muruamenrc alcanzables?
¡,Las poli11cas de operacion se dingen a los obje11vos? C. ¿, Qu é es lo que Debería Estar Haciendo la Empresa?
;,Las poliucas clave de operación se refuerzan una a la otra.? l. Análisis de los Supue"o' y <le la E:srra1eg1a
Adecuación al Entorno ¿Como encajan los supue'>tO\ en la e'tratcg1a prc,cnte en comparacion con el anilli·
s1s precedente en B?
¡,Aprovechan los ob;e11vos y politicas las oporrumdades del sec10r indusrrial?
¡,En qu e forma sa u •face la csrra1eg1a las prueha' de la F1g . 1·3'
¿Los objerivos y poli ri cas consideran las amenazas del sec10r indusrrial (mcluyendo el nesgo
de la respuesra de la compe1encia) acorde a los recursos disponibles? ::! . Allernativac; Estran!gJca't
¿La implanración de los objerivos y de las polilicas rene;an la capacidad del enrorno para ;,C u31e\ \On la.:;. alternau va.., e\!fateg1ca' lacubles. dado el anah~1s antcnor (¿e' ac·
absorber las acciones? rual la esrra1eg1a?)
¿Los objeri.,os y las poliricas son se nsibles a tos ~rincipales inrercses de la sociedad? Elección Esrratég1ca
¿,C uál alternativa se relaciona mejor con la po\lción de la co mpañia ante la~ opon u·
Adecuación de los Recursos
nidade ~ y peligros externo\?
¿Las poliucas y tos objetivos esrán idenrificados con los recur.o' de que di,pone la compañia
en relación a los competidores?
¿La programación en el riempo de los objetivos y de las politicas rcne;an la capac1dad de • Dada la premisa de que los directore!, intentan honestamente optimizar el desempeño de sus
camb1o de la empresa? empresas. la ematcgia ac1ual que siga una empresa debe reflejar lo' 'upuesros q1,1e esrá haciendo la
Comunicación e Implantación dirección respecto a \ U ~ector industrial y la postcion rclauva de la empresa en d1cho sector. El en ·
¿Esrán bien enrendidos los objetivos por los principales implanradores? tendimiemo y análi si~ de estos ~ upues to!i lmplícliO!, pueden ser cruciales para proporcionar rec.:o·
¿Existe la suficienr e congruencia enrre los ob;erivos. las poli ricas y los valores de lo' implan· mendac1one"i est ratCJl. :ca~. Por lo general. deben reun1r~e una gran can tidad de datos y apoyo ~ con ·
tadores clave para asegurar su compromiso? vmcentec; para camb1ar e~tos liupuestos, y e' aqu1 en donde debe centrar1ie mucha si no la maxima
¿Existe suficiente capacidad administrativa para permilir una implamaciOn cfecliva? atención. La lóg1ca pura de la eleccion C\trateglca no es ~ufi ci c nt e: no sera convincente si ignora
los supuesrm de la dircccion .
• Esre cuestionario es una versión modificada de la que presenra Andrews (197!) .
20 lntroducctón

Aun cuando el proceso mostrado en la Fig . 1-4 pueda ser intuitivamente

claro, las respuestas a estas preguntas implican una gran dosis de análisis pers-
picaz. El propósito de est~ libro es co ntestar a esas preguntas.
l.._

(
(_
(
1 (
Técnicas Analíticas (
(_)
Genéricas l
e
e~
,.
1..
.. )
(_
e
e
La Parte 1establece los cimientos analíticos para la formulació.n de una estrate·
gia competitiva , construida sobre el análisis de la estructura del sector in·
dustrial y de la competencia. El Cap . 1 introduce el concepto del análisis
e
estructural como base para la comprensión de las cinco fuerzas fundamentales (
de la competencia en un ramo industrial. Esta base es el punto de partida con
el cual se inicia gran parte del estudio que se sigue en este libro. La base del
análisis estructural se utiliza en el Cap. 2 para identificar al nivel más amplio de·
e
{
las tres estrategias competitivas genéricas que a la larga puedan ser viables.
Los Caps. 3, 4 y 5 se refieren a otra parte clave de la formulación de la (
estrategia competitiva: el análtsis de la competencia. En el Cap. 3 se presenta
un sistema para analizar a la competencia , el cual ayuda al analista a diagnosti· (
car los movimientos probables de la competencia y su capacidad de reacción.
El Cap 3 presenta preguntas minuciosas que pueden ayudar al analista a eva· ~
luar a un competidor en particular. El Cap. 4 muestra cómo el comportamiento
de la empresa emite señales de mercado de una gran variedad de tipos. que se (
pueden utilizar para enriquecer el análisis del competidor y como base para tot:nar
acciones ·estratégicas . El Cap. 5 fija adelante un manual para emprender, (
influir y reaccio nar ante los movimientos de la competencia. El Cap . 6.detalla el
concepto del análisis estructural para la tormulacton de estrategias dirigidas l
hacia compradores y pr.oveedores .
e
e
22 Estrategia Competitiva

.Los dos capítulos finales de la Parte 1 unen el análisis del sector industrial y
de la competencia. El Cap. 7 muestra la forma de analizar la naturaleza de la
competencia dentro de un sector industrial, empleando el concepto de los gru-
pos estratégicos y el principio de las barreras de movilidad .que son impedi-
mentos para los cambios en la posición estratégica. El Cap. 8 concluye el estu-
dio de las técnicas anafíticas generales examinando la forma de pronosticar el ·
proceso de evolución del sector industrial y algunas de las implicaciones de
esa evolución para la estrategia competitiva .

1
Análisis Estructural
de los Sectores Industriales

-::

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en rela -

cionar a una empresa con su medio ambiente . Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave
del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales com-
pite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al deter-
minar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
potencialmente disponibles para la empresa . Las fuerzas externas al sector in-
dustrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector in-
dustrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas .
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coinci-
dencia ni mala suerte. Más bien , la competencia en un sector industrial tiene
sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comporta-
miento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que están
mostradas en la Fig. 1-1. La acción conjunta de estas fuerzas determina la ren-
tabilidad potencial en el sector industrial , eA donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos
los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamental-
mente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción con-
24 Estrategra Competltrva Análrsrs Estructural de los Sectores lndustrrales 25

estrategia de los sectores mdustnales en forma mdJvJdua , El análiSI > estructu -

ral es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la
piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repetición innecesaria, se usará el término "producto" en vez
de "producto o servicio" para designar la producción de un sector industrial,
aun cuando Jos principios del análisis estructural que aquí se formulan se apli-
e_
Pudrr n
pr
COMPETllJORES
EN EL SECTOR Pndrr ne).!Cl c.:iadur
cli1 nle~
de lu!-t can igualmente a empresas industriales y de servicio. El análisis estructural
también se -aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país
u
INDUSTRIAL
c.
u
o en el mercado internacional, aunque pueden diferi r algunas de las circuns-
[ PROVE~~OR~l • - [COMPRADORES 1 tancias institucionales .'

Rivalidad tnln· lo'

rumpelidnrt~ tAist.
Determinantes Estructurales de la Fuerza
produl'lfl"'
de la Competencia
\Uiri(iiUIU\
Adoptemos la definición operant e de un sector industrial como el grupo
SUSTITU ros de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. En
la práctica suele haber mucha controversia sobre la definición apropiada,
centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de pro-
FIGURA 1-1. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector
ducto, proceso o limites geográficos del mercado. Debido a que estaremos en
Industria l
mejor posición para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el
(_
concepto del análisi s estructural , supongamos en un principio que ya han sido
'
junta d e dichas fuer7.as; que pueden variar desde inJensas en sectores in- fijados lm limites del sector industrial.
dustriales como el de los neumáJicos, papel y acero -en donde ninguna La competencia en un sector industrial opera en forma continua para ha -
empresa ob1icne rendimientos espectaculares- hasta relat ivamente débiles en cer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión • del capital hacia la tasa
sectores indusJriales como equipo~ para campos petroleros y de servicios, cos- competitiva de rendimiento mínimo , o según los economistas el rendimiento .
méticos y artkulos para aseo personal -en donde son bastante comunes los que obtendría la empresa "perfectamente competitiva". Este rendimiento
rendimientos elevados. mínimo o de "mercado libre" ~e aproxima al rendimiento a largo plazo de los
Este capitulo se relacionará con la identificación de las caracteris!Ícas valore~ gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de

estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las capital. Los inversionistas no tolerarán los rendimientos por abajo de esa tasa
fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial. El objeti- a largo plazo debido a la alternaJiva de invertir en otros sectores, y las empre-
vo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector in- sas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarán
dustrial. es encomrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendi-
mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda mclinarlas a su fa- miento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de capital (
vor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente de- en un -sector industrial , ya sea mediante un nuevo mgreso o inversiones adi -
salentar a todos los competidores. la clave p;¡ra la formulación de la estrategia cionales de las empresas existentes. La interacción de las fuerzas competiti,·as (
es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ella> . en un sector industnal determma el grado hasta el cual esta remveTSJón de t::a -
El co nocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competi:iva, marca pital ocurro:~ a la ve¿ controla el nujo de fondo s al mercado libre y, conse-
los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector m- cuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimiento, por
dustrial , aclara las áreas en donde los cambios de estraJegia pueden producir arriba del promedio .
los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector in-
dustrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o co- 1 El Cap . 13 e" mil(~ al~una., (.h:
e
t;l'.. tntplil.'actonc, parth.: ul.:~rc " ;;1 com pet ir en tndu\lrHh glohalc~;,. (
mo amenazas. El entendimiento de est a s posibilidade~ también resultará útil al
considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la • ROl irc1urn on anq:·..,tmcntl . ('\. del T.l (
(

26 Estrategia Competitiva
Las cinco fuerzas competitivas -nuevos ingresos, amenaza de sustitución,
poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y
la rivalidad entre los actuales competidores- refleja el hecho de que la com-
petencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los
clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos "com-
petidores" para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o
menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La compe-
tencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la"fuerza o fuerzas
más poderosas son las que .gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con
una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competi-
dores potenciales no constituyen una amenaza. devengará bajos rendimientos
si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más bajo. Aun si no existen sus-
titutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores
existentes limit¡y-á los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensi-
dad competitiva" en un sector industrial está representado por la competencia
perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existen-
tes no tienen poder negociador con los proveedores y los.clientes, y la rivalidad
es desenfrenad a debido a que las num erosas empreS<!S y los productos son
todos similares. .:
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la
competencia en cada sector industrial. En el campo de la producción de barcos
tanque transoceáni cos, el factor determinante probablemente sea el poder de
negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras),
en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo
original (OEM)* aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los
factores determinantes son la competenci a internacional y los mater-iales susti-
tutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de
las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a cono
plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria.
Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo
del negocio incluyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas
en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas,
huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales facto-
res puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la
estructura de un sector industrial o "análisis estructural ", está en identificar
las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraiga-
das en su entorno económi co y tecnológico tales, que conformen la are-
• Original equipment manufactures.
Anélisis Estructural de los Sectores Industriales 'Z7
na en "la cual debe fijarse la estrategia competitiva . Cada una de las empresas
tendrá puntos débiles y fuenes únicos al considerar la estructura de su sector
industrial, y dicha estructura puede y cambia &radualmeme con el tiempo . El
entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
análisis estratégico .
Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevan-
tes para robustecer y determinar cadaJuerza competitiva. Estas se analizarán
una por una .
AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capa-
cidad adicional, el deseo de obtener una panicipación en el mercado y, con fre -
cuencia, recursos sustanciales . Esto puede obligar a bajar los precios o inflar
los costos de los fabricantes existentes , reduciendo la rentabilidad . Las empre-
sas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados co-
múnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad , como lo hizo Philip
Morris con la cerveza Miller . Por lo tanto , la adquisición dentro del sector in-
dustrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablem-
te se deberá considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad
del todo nueva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para
el ingreso que estén presentes , aunadas a la reacción de los competidores exis-
tentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién lle-
gado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores estableci-
dos, la ameneza de ingreso es baja .
BARRERAS PARA EL INGRESO
Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:
Economlas de escala. Las economías de escala se refieren a las reduc-
ciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra
en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto
por periodo . Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pre-
tende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción
por pane de las empresas existentes , o tiene que entrar en una escala pequeila y
aceptar una desventaja en costo~. ambas opciones indeseables. Las economías
de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio , incluyendo
fabricación , compras, investigación y desarrollo , mercadotecnia, cadenas de
servicio, utilización de la fuerza de ventas y distribución . Por ejemplo, las
economias de escala en producción, investigación, comercialización y servicio
son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la compu-
tación, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.
28 Estrategia Competrt1va
Las economías de escala se pueden relacionar a un área functonal. como
en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o activi-
dades particulares que forman parte de un área funcional. Por ejemplo, en la
manufactura de receptores de televisión, las economías de escala son grandes
en la producción de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en
la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar
por separado cada uno de los componentes del costo para su relación particular
entre el costo unitario y la escala.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcan -
zar economías similares a las de escala. si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reducción de costos por volumen. con otros sectores de la
empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples puede fabricar
pequeños motores eléctricos, que a su vez se utili zan para producir venti-
ladores eléctricos. secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo
electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores se
extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determina-
do, la empresa, en sectores múltiples diversificada en esta forma, obtendrá
economías en la fabricación de motores que excedan a las existente si sólo fa-
bricara motores para utili zarse en, digamos . secadoras de cabello . De este
modo, la diversificación relacionada alrededor de op~raciones o f~nctones
comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño
de un sector industrial dado-' El competidor de nuevo illgrcso está obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o fun -
ciones potencialmente companiblcs sujetas a economías de escala pueden m-
cluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribución. compras. etc.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen
costos conjuruos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que
elabora el producto A (o una operación o función qu e form a parte de la produc-
ción de A) debe tener capacidad mherentc para elaborar el producto B. Un
ejemplo son los servicios aéreos de transportación de pasajeros y la carga aérea
en donde, debido a las restricciones tecnológ icas sólo se puede ocupar un espa-
cio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio disponible
para carga y capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben mcurrirse
para colocar el avión en el aire, y existe capacidad para la carga sm tomar en
cuenta el número de pasajeros que lleva el avión. Asi. la empresa que compite
tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial sobre ,
empresa que compite sólo en un mercado. Esta m1sma clase de efecto se prc-
2
Para que sea de tmportancta esta barrera de mgreso. es vttal que la operación o funcion compar-
tida esté sujeta a economías de escala que se extiendan más allá del tamaño del mercado dado. Si
ésie no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en cosios al comparur. Una empresa puede ver que
sus costos declinan en tanto se distribuyen los coslos fiJOS, pero esto depende exclustvamente de
la existencia de capacidad tn t.:xct.so de la operaci ón o funci ón. Estas economías son a corto
plazo, y una vez que la capacidad esiá totalmente uiili 7.ada y amphad a, el costo real de la
operación compartida resultara evidenJe.
Analis1s Estructural de los Sectores lndustnales 29
senta en lo; negociO> que Implican proceso: de fabncacwn que comprenden
subprod uctos. El compeudor de reciente ingreso que no puede lograr los ingre-
sos a di c ional e~ de los subproductos se enfrenta a una de;ventaja si las empre-
sas establecidas lo hacen.
Una situación común de costos conj untos se presenta cuando las unidades
comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre co-
mercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible sólo necesita
llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros
negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo
tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden
conducir a importantes economia;.
Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuand o
existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesi-
( \
vas de producción o distribución. Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado o
enfrentarse a una desventaja en costos, as í como al posible cier re de insumos o
(
mercados para sus productos si los competidores establecidos están integra-
dos. La exclusión en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayor ía de
los client es compra en unidades internas, o la mayoría de los proveedores
-,,
"vende " internamente sus productos . La empresa independiente se enfrenta a
una si tuación dificil para obtener precios comparables y puede resultar "expri-
(
mid a " si los competidores integrado; le ofrecen condiciones diferentes que a
sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los ries- (
gos de represalias y también otras barrera; de ingreso qu e se tratan a conti-
nuacion. e
Diferenciación del producto. La diferenciación del producro quiere decir (
que las empresas esuiblecidas tienen identificacion de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, dife-
rencias del producto o sencillament e por ser el pnmero en el sector industrial. (
La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que partici-
pan en él, a real izar grandes gasros pa ra superar la leal tad existent e del client e . (
Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frec uencia lo- (
ma un largo penodo de uempo. Tales inversiOnes al presugiar el nombre d('
una marca son en particular nesgosa;, puesto que no hay valor de rescate si (
falla el ingreso.
La diferenciacion del producto es qutzá la barrera de ingreso de mayor Im-
1
portancia en los productos para el cuidado del bebé, drogas de venta directa,
cosméucos, banca de mverstón y firma~ de contabilidad. En la indu~ma cen·c-
cera, la diferenciacion del prod ucto está au nada a la; economías de escala en
producción, mercadotecnia y distribución creando fuerte s barreras.
(
Requisitus de capital. La necesidad de invertir grandes recursos finan-
cieros para competir crea una barrera de ingreso , en panicular si se requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperabie , o en investigación y (
(
30 Estrategia Competitiva
desarrollo (lyD). • El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones
de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o
para cubrir las pérdidas iniciales. Xerox creó una gran barrera de capital para
el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por rentar co-
piadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesi-
dad de capital de _trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan
con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes
requisitos de capital en campos como las computadoras y la extracción de mi -
nerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital
en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital,
el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en pros-
pecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación. J
CosTos cambian/es. Una barrera para el ingreso es la creada por la pre-
sencia de cosTos al cambiar de proveedor; esto es, los costos que tiene que ha-
cer el' comprador al cambiar de un prove.edor a otro . Los costos cambiantes
,pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo
equipo auxiliar , el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente,
la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril
del proveedor, redi seño de l producto , o incluso costgs psíquicos por terminar
un a relación.' Si estos costes del cambio son elevados, entonces los pro veedo-
res de nuevo ingreso tendrán qu e ofrecer una gran m~o ría en el costo o desem-
peño, para que el comprador cambit: al actua l. Por ejemplo, en las soluciones
intravenosas (IV ) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para
administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competi-
tivos y el equipo para el manejo de· los frascos de IV no es compatible . Aquí el
cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables
de la administración del tratamiento y requiere un a nueva inversión en adita-
mentos.
Acceso a los canales de disTribución. Se puede crear una barrera para
nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su
producto . Al grado en que los canales lógicos de distribución par~ el producto
ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
pers uadi r a los canales de que acepten su productO mediante reducción de pre-
cios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
• (R&DJ research and development. (N. del T.)
3
En algunos secto res industriales los proveedores están disp uestos a financiar el ingreso con el fin
de aumentar sus propias ventas (buques tahque; equipo para la explotación forestal) . Esto ob-
viame nte disminuye las barreras de capi tal para el ingreso.
4
Los costos cambiantes también pueden estar prese111es para el vendedor. Los costos cambia111es y
algunas de sus implicaciOnes se trataran con m á• amplitud en el Cap. 6.
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 31
utilidades. ' Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un su-
permercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones , inten-
sos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios .
CuantO más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
productO y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio
que será mas difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes
pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de
alta calidad , o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identifi -
cado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso
es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de
distribución completamente nuevo , como lo hizo Timex en la industria reloje-
ra .
DesvenTajas en cosTo independienTes de las economías de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costO no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economías de escala. Las
ventajas más críticas son factores tales como:
• Tecnología de producto pater:nado : se mantiene la propiedad de los
conocimientos del productO o de sus características de diseño median-
te patentes o secreto.
• Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden
haber contratado las fuentes más favorables y/ o haber atado pronto
sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la
oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras
Frasch como la Texas Gul f Sulphur obtuvieron el control de algunos
grandes depósitOs de azufre en domos salinos mu y favorables hace
muchos años, ant es de que los derechohabientes del mineral se dieran
cuenta de su valor como resultado de la tecnología minera Frasch. Los
descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de los casos
eran compañías petroleras desilusionadas que exploraban en busca de
petróleo y que no valoraban los depósito s de azufre.
. • Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber pose-
sionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del merca-
do subieran los precios para captar su valor total.
• Subsidios gubernamentales: Jos subsidios preferenciales pueden otor-
gar a las empresas establecidas , ventajas duraderas en algunos sec!O-
res.
• Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la
tendencia observada de que los costos unitarios declinen en timto
la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de
un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran
sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendi:lól-

32 Estrategia Competitiva
Je) mejoras en la d1stnbuc10n de planta se desarrollan eqUJpos y pro·
cesos espec1ahzados, se logra mejor funcionamiento del eqUJpo, los
cambios en el diseno del producto hacen más fácil su fabricación, me-
joran las técnicas para la medi ción y el control de las operaciones, etc.
La experiencia es sólo un nombre para ciertas clases de cambios tecn o-
lógicos y puede aplicarse no sólo a la producción , sino también a la
distribución, logística y otras funciones. Como en el caso de las
economías de escala, las reducciones de costos con la experiencia se re-
lacionan no sólo con la empresa como un todo sino que se originan de
las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La
experiencia puede hacer bajar los costos en la comerciahzacion, y en
otras áreas, así como en la producción o en las operaciones de la pro-
ducción, y debe examinarse cada componente de los costos para efec-
tos de la experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxi -
ma importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de
mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas
de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Casi siempre son
más importantes dichas reducciones de costo en las primeras fase s y en las eta-
pas de crecimiento en el desarrollo de un producto ,"' y despu és alcanzan men o-
res mejoras proporcionales. Las economías de esca!a son citadas con fre cuen-
cia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las
economías de escala dependen del volumen por pen odo y no del volumen acu -
mulado, y analíticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las
dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar. Los riesgos de mezcla r
los conceptos de escala y experiencia se tratarán con m ás amplitud posterior-
mente .
Si los costos declinan con la experi enci a en un sector industria!, y si las
empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efectO es
una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experien-
cia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben sopor-
tar grandes pérdidas de inictación porque los precios pueden ser infenores o
casi iguales al costO, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas es-
tablecidas con el riesgo de no lograrlo . Las empresas establecidas. en especial
el líder en el mercado , que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá
un flujo de efectivo más elevado debido a sm costos más bajos y consecuente-
mente podra mvenir en el desarrollo de nu.:'a~ li:cnica; y eqUipo. Sm embar-
go, es importante reconocer que empei'larse en la reducción de los costos de la
curva de la experiencia (y en las economías de escala) puede requt: ~ir una im -
portante inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación . Si los
costos continúan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acu-
mulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nun ca se pondrán al di a . Varias
empresas, en forma notable Texas lnstrumem s, Black and Decker , Emerson
Análís1s Estructural de los Sectores lndustnale& 33
Elec-tnc y otras . han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la
expenenc1a mediante mvers10nes agresivas para formar un volumen acumula-
do al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que aruici-
pa n las futuras reducciones en los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si
en la industria hay empresas diversificadas que comparlan operaciones o fun-
ciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa, o en donde hay
actividades relacionadas con la empresa de las cuales s·e pueden obtener expe-
riencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad como la producción de
materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la
experiencia se acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se aplica-
rá sólo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la en- }
tidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unida-
des hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún
costo , ya que mucha de la experiencia es un activo intangible . Esta clase de
'
l
aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la
curva de experiencia, siempre que se satisfagan las' otras condiciones para (
lograrlo .
La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrate-
gia que posteriormente se tratarán sus implicaciones para la formulación de la •\..
misma .
\
Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una (
barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos (
de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos
carboníferos o lugares de recreo en los cuales se construyan áreas para (
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urba-
no , ferrocarriles, licores al menudeo y la expedición de carga son ejemplos ob- (
vios. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar (
de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua ,
seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el \
control de la contammación puede requerir de incrementos en la inversión del
capital necesario para el mgreso y sofisticación tecnológica e incluso de grado
óptimo de escala en las instalaciones . Las normas para la aprobación del pro-
ducto , en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos re-
lacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no
sólo elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresas
establecidas información anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones ple-
no conoci mien to del producto del competidor con lo cual permite formular
estrategias de respuesta. La política gubernamental en tales áreas tiefle cierta- (
mente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secun-
darias para el ingreso que no son reconocidas.
(
.¡
34 Estrategia Competitiva
REACCIÓN ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de
los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso . Si
se espera ·que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer
dificil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso
bi~n puede ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de
represalias para el ingreso y que por lo tanto lo de~ oran, son las .que siguen:
• históricamente ha existido una fuerte· represalia en el sector a los que
ingresan;
• empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse,
incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no
utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesida-
des futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes;
• empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y
activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
• crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de és-
te para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resulta-
dos financieros de las ya establecidas.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO
')
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un im-
portante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estruc-
tura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y
servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales deriva-
dos del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos espe-
rados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la po-
sible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el
precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades su-
periores al promedio al momento de entrar. Como es natural , el precio .disuasi-
vo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no sola-
mente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las
empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios
por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso . Si sus precios es-
tán por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de
corta duración porque se disiparán por el costo de combatir o coexistir con los
competidores de nuevo ingreso.
CARACTERiSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vita-
les desde el punto de vista estratégico. Primero, las barreras de ingreso pueden
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 35
y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anteriori-
dad . Por ejemplo, la expiracion de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a
la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barre-
ras de ingreso constituidas por la tecnología patentada. No es de sorprender
que Kodak se lanzara al mercado . La diferenciación del producto en la in-
dustria de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la
inversa, en la industria automotriz, las economías de escala aumentaron con la
automatización posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integración
vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razo-
nes fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa
también tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos produc-
tores de vino de los E.U.A., en la década de 1960 para promover la introduc-
ción de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una
distribución nacional, cienamenre elevaron las barreras de ingreso aumentan-
do las economías de escala en la industria y haciendo más dificil· el acceso a los
canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del
sector industrial de vehículos recreativos a integrarse vertical mente en la fabn-
cación de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las
economías de escala y elevó las barreras de ingreso en cuanto a la inversión de
capital.
Por último. algunas empresas pueden poseer recursos o. habilidades que le
permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más bara-
ta que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canal es de distribución bien de-
sarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos de ingreso a los en-
cendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para com-
partir los costos también proporciona la oportunidad de un cosw de ingreso
inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de
factores como éstos para la estrategia de ingreso.)
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia
tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de
economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empre-
sas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir activi-
dades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la
escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones
más eficientes, sistemas de distribución, organización de servicio y otras activi-
dades funcionales adecuadas para su tamaño. ~ Esta ventaja en costos sólo
puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apro-
piada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o
s Y presupomendo que la empresa que obtenga econom1as de escala no nulifíque su ventaja por la
proliferación en la hnea de productos.

36 Estrategia Competittva
diversificada puede derramar sus costos fiJOS de operación sobre un gran nú -
mero de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene insta-
laciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente.
Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso ,
de las empresas existentes, desde el punto de vista estratégico son las siguien-
tes:
• Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limi-
tativos generando otras barreras al ingreso para la diversificación, ta -
les como la diferenciación del producto (por servicio responsable) o la
habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.
• El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce gran-
des volúmenes; si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías
de escala, son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a
los cambios tecnológicos.
• El compromiso para lograr economías de escala utilizando la
tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilida-
des tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos
dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso más difÚsa que la escala, porque
la mera presencia de una curva de experiencia no aseg.ilra una barrera de ingre-
so. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factib le patentarla y
que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante ( 1)
copiado, (2) contratación de los empleados de la competencia o, (3) la compra
de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisi-
ción de conocimientos a través de consultores u otras empresas. Con frecuen-
cia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible. la expe-
riencia se acumularía con más rapidez para la segunda y tercer empresa en un
sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos as-
pectos de las operaciones del pionero . Cuando la experiencia no se puede man-
tener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener
ventaj a si adquieren lo últi mo en equipo o se adaptan a los nuevos métodos
(por haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son
los siguientes:
• La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o
proceso que conduzcan a una tecnología sustanCialmente nueva,
creando asi una curva de experiencia di ferente. 6 Los de nuevo ingreso
6 Para un eJemplo de est e desarrollo tomado del historial de la industna automovilí sti ca . véase
A bernath y v Wayne (1974) . Pag. 109 .
'
Análtsis Estructural de los Sectores Industriales 37
pueden sobrepasar a los lideres de la mdustria v caer en la nueva curva
de experiencia, para lo cual los lideres están en mala posicion para sal-
tar.
• La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar
trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de (
producto por la imagen o progreso tecnológico. Por ejemplo,
Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el
cambio tecnológico en sectores industriales, en las cuales otras empre-
e
sas están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en pro- (
ductos tales como calculadoras y minicomputadoras.
• Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia
(.
sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de (
ellas puede ser fatal. Al momento en que sólo una de ellas siguiendo
un a estrategia así, el crecimiento del sector industrial puede haberse (
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de
experiencia pueden haberse evaporado. l
• La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la expe-
riencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en
otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas tecnologías que ( '•
nulifiquen la experiencia pasada.
(
(
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES (
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipul&r su ( '
posición -utilizando tácticas como la competencia en precios , batallas publi-
citarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio ai clien- '-
te o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los compe- (
tidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la
mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una e.
empresa tienen efectos observabl es sobre sus competidores y así se pueden iiJCi-
tar las represalias o los esfuerzo> para contrarrestar el movimiento; es decir,
la5 empresas son mucuamence dependier¡tes. Este patrón de acción y reacción
puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industria l en general en
mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores con-
diciones que ames
Algunas for mas de competir, en especial la competencia en precios, son f
sumamente inestables y mu y propensas a dejar a todo un sector industrial
peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida ('
y fácilmente igualadas por los rivales , y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea (
lo bastante elevada . Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden
e
38 Estrategia Competitiva
ampliar·la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el
sector industrial para beneficio de todas las empresas .
En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases
tales como "belicosa", "amarga", "implacable", en tanto que en otros secto-
res industriales se le llama "política•· o "caballerosa". La rivalidad intensa es
el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan .
Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nú -
mero de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general
algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten . Incluso
cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas
en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que
están propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos
para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está suma-
mente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen
pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden im-
poner disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios .
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea expor-
tándo desde su país de origen o participando dire40tamente mediante inver-
siones en el extranjero, juegan un papel importante~n el análisis de la compe-
tencia . Los competidores extranjeros, aunque tienen·algunas diferencias que se
observarán después, deben ser tratadas igual que a los competidores naciona-
les para propósitos del análisis estructural.
Crecimiento lento en el sector indus1rial. El crecimiento lento en el sec-
tor industrial origina que la competencia se convierta en. un juego por mayor
participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. La com-
petencia para la participación en el mercado es mucho más volátil que la si-
tuación en la cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas
pueden mejorar los resultados al ~ólo mantenerse al paso del sector industrial ,
y donde se pueden consumir todos los recursos financ1eros y administrativos
creciendo al rítmo del sector industrial.
CosTos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capaci-
dad en exceso. Muchos materiales básicos como el papel y aluminio, sufren .es-
te problema. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fi -
jos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los
costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represen-
te una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de
que la proporción absoluta de los costos fijos sea baja.
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 39
Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la
cual el articulo, una vez producido, es mu y dificil o costoso de almacenar. En
este caso las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para
asegurar las ventas . Esta clase de presión mantiene bajas las utilioades en ra-
mos industriales comu la pesca de langosta y la fabricación de cienos produc-
tOS químicos peligrosos y algunas empresas de servicio.
Falla de d(ferencwción o cos1os cambiantes. Cuando se percibe al pro-
ducto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compra-
dores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado
una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia
son en especial volátiles, como ya se ha dicho . Por otra parte , la diferenciación
del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a
que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particu-
lar . Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efectO.
lncrememos imponantes de la capacidad. Cuando las economías de es-
cala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incremen-
tos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la
oferta y demanda del sectOr industrial , en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de ca-
pacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de
capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la producción de cloro,
cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a
una sobrecapacidad cró nica se tratan en el Cap. 15 .
Compelidores diversos. Los competidores difieren en estrategias ,
orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices , tienen dife-
rentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en elrroceso el un o al otro. Pueden tener dificulta-
des al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente , y para acordar un
conjunto de " reglas. de juego" para el sector industrial. Las decisiones estraté-
gicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad
y con frecuencia distintos objetivos a los secto rrs industriales debido a lo di s-
tinto de sus circunstancias. Lo mismo que los d irectores propietarios de pe-
queñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satis-
fechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para
mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos
son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de pro-
piedad pública. Así , en un sector industrial la postura de las empresas pe-
queñas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar,
las empresas que consi<ieran a un mercado como salido para su exceso de capa·
40 Estrategta Compettttva
c1dad (por eJemplo, en el caso del dumpmg•), pueden adoptar políticas contra
rías a las de las empresas que consideran al mercado como primano. Por úlu-
mo, las diferencias en las relaciones de las unidades co merciales competidoras
con sus casas matrices también son una parte importante de la diversidad en el
sector industrial. Pcr ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una
cadena vertical de negocios en su organización corporativa, bien puede adop-
tar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que
compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "produc-
tora de efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le está
ordenando comportarse en forma distinta a otra que esté siendo desarrollada
para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en
la matriz. (Algunas de las técnicas para identificar la diversidad entre los com-
petidores se tratarán en el Cap. 3.)
Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se
vuelve aun. más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxi-
to. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener
éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa
general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir
una fuerte necesidad de establecer un a posición .sólida en el mercado de
E. U .A .. con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnológi-
ca. En tales situaciones, los objetivos de estas emprtsas no sólo pueden ser di-
verso s sino incluso más desestabilizadores porque son expansionistas e impli-
can disposición potencial para sacrificar utilidades. (Algunas técnicas para
evaluar los intereses estratégicos se tratarán en el Cap. 3. )
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factore s económi-
cos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios aun cuando estén ganando rendimient os bajos o incluso negativos
sobre la inversión . Las principales fuentes- de barerras de salida son las si-
guientes:
• Activos especializados: activos altamente especializados para el nego
cio o ubicación en panicular que tienen poco valor de liqutdacion o
costos elevados de transferencia o conversión.
• Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de
reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,
etc.
• T érmino usado en el comercm internacional para indicar que una nacion inunda el mercado de
otra con grandes cantidades de uno o varios aruculos con prec10s mferiores de venta en el paa5
de origen . (N . del T.)
1
Para un tratamiento más completo vease el Cap. 12. que tambien muestra cómo el diagnóstico de
las barreras de salida es vital en ia creacion de est rategias para las indu stnas en oec.adencia.
Análtsts Estructural de los Sectores lndustríale~ 41
• Interrelaciones estrategicas mterrelac1ones entre la umdad comerc1a
y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotéc-
nica, acceso a los mercados fi nancieros, instalaciones compartidas,
etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégi- '·
ca alta al continuar en el negocio . (_
• Barreras emocionales : la renuencia de la administración a tomar deci-
siones de salida económicamente justificadas es causada por identifi- (
cación con el negocio en particular,lealtad hacia los empleados, temor
por la propia carrera, orgullo y otras razones.
• Restricciones sociales y gubernamentales , éstas comprenden la nega-
ción o falla de apoyo gubernamental para la salida por la preocu-
pación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales; éstos
e(
son especialmente comunes fuera de los E. U .A.
Cuand o las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste
( .•
en el sector industrial , y las empresas que pierden la batalla competitiva no se
dan por vencidas. En vez de ello, se aferran tétricamente y, debido a su debili - l ..
dad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el sector
industrial puede ser persistentemente bajo como resultado .
('
RIVALIDAD CAMBIANTE
(
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva {
pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el de~ "-
sarrollo del sector industrial producido po r la madurez del mismo. En tanto (,
que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando
en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudi- (
da. En la floreciente industria del vehículo recreativo de principios de la decada
de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento
(
crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competi-
dores más fuertes, para no mencionar ia salida obligada de muchas de las
e
compañías más débil es. La mi sma historia ha sucedido de sector en sec1or: los
automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son sólo unos cuan-
tos ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición
introduce una personalidad muy distint~ a un sector industrial, como las ad-
quisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y rocter y Gamble de l
Charmin Paper Company. Igualmente , la m novación tecnológica puede elevar
el nivel de los costos fiJOS en -el proceso de producción y la volatiltdad de la n-
validad, como lo hizo el cambio de acabado fotográfico por lotes al de línea
continua en la década de 1960.
Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determi-
l
nan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial -porque están integ ra-
dos a los sectores económicos del sector industrial- puede haber cierta liber- (
tad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia . Por ejemplo , se
\
42 Estrategia Competitiva
puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, propor-
cionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo con
sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa
puede tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de
servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los
esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápidos del sector in-
dustrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos pueden
reducir el impacto de la rivalidad en el sector industríal. Asimismo, si es fac-
tible, una compañia puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con
barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse en una enconada rebaja
de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos
competitivos se explorarán en detalle en el Cap. 5.)
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptual-
mente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un
sector industrial. A merudo, las barreras de ingreso y salida están relaciona-
das. Por ejemplo, las economías sustanciales de escala en la producción, por lo
general están asociadas con activos especializados, como es la presencia de
tecnologí a patentada. - los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente .8
Tomando el caso simplificado en el cual las barr~ras de ingreso y salida
pueden ser altas o bajas: • los sustitutOs, más firme será la represión de las utilidades en el sector in-
Barreras de Salida
Bajas Altas
Rendimientos bajos. Rendimtentos bajos.
Bajas estables nesgosos
Barreras de Ingreso
Altas
Rendimientos elevados, Rendtmientos elevados,
estables nesgoso;
FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es
uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son
bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abando-
narán el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de sa-
lida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est .'•
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 43
acompai'lado de más riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas
fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es
aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí
el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas o por
otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada ·no abando-
nará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado
la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónica-
mente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición desafortu-
nada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con
facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de
financiamiento .
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un senti-
do general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre
Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alter'nativos ofrecidos por
dustrial. ·
Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización en gran es-
·cala del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar.
están aprendiendo ahora su lección, lo mismo que los prod.uctores de acetile-
no y rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los ma-
teriales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respecti-
vas. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que
también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiem-
pos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfru-
taron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de
energía e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los
precios fue atenuada por la plétora de sustitutos para aislamiento, incluyendo
celu.losa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos están
destinados a convertirse en un limite aún más estricto sobre la rentabilidad,
una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya
aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más).
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros pro-
ductos que puedan desempeñar la misma función qne el producto en el sector
industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lle-
8
El impacto de lo> sustituto; puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector
industrial.

44 Estrategia Competitiva
va al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial . Por
ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitu-
tos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario y con
otras formas de inversión para el individuo , acentuados en su importancia por
el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de ac-
ciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo , aunque la publicidad de
una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posici(¡n de' la industria
contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector in-
dustrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas co-
mo mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización,
proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención· son aquellos que
(1) están sujetos a. tendencias que mejoran su desempei'lo y precio contra el
producto del sector industrial o (2) los 'producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen
entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en
sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño . El
análisis de tales tendencias puede tener importancia pl decidir si se trata de ata-
car estratégicamente o planear con él una estrategia como· una fuerza clave ·ine-
vitable. En el campo de vigilancia y seguridad por lOs sistemas electrónicos de
alarma representan un potente sustituto. Más aún , sólo pueden resultar de ma-
yor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigi-
lancia enfre ntan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas
electrónicos probablemente mejorarán en desempei'lo y reducción de costos.
Aquí, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seg)Jridad quizá
sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos, con base en una rede-
finición del guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de
sólo tratar de competir directamente con los sistemas electrónicos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de pre-
cios, negociando por una calidad superior o más ~ervicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos -todo a expensas de lo rentable de la
industria- . El poder de cada uno de los grupos Importantes de compradore~
en el sector industrial depende de varias características de su situación de mer-
cado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con
el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
circunstancias siguientes:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las vemas
del proveedor. Si una gran porción de las compras es adquirida por un
Anáhs1s Estructural de los Sectores Industriales 45
comprador dado , esto eleva la tmportancJa del comprador en los resultados de
la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particular-
mente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costos fijos \..
-por ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz y productos químicos
a granel- y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo .
e
Las materias primas que compra el sector industrial representan una frac- C·
ción importante de los costos o compras del comprador. Aquí los compradores
están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio fa.:'
C·
::-
vorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector in-
dustrial en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del compra-
dor, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
o
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra, como lo o
hacen en la ext rusión del aluminio .
e
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambian-
tes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en parti-
cular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cam-
o
biantes altos. 0
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para e ~
disminuir los costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se
quejan de q ue están siendo presionados para que den condiciones mucho me-
jores. Sin emba rgo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general,
menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa
un a fracción alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de
la sal ud de sus proveedores.
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si
los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenza creíble
de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la nego-
ciación.9 Los principales productores de automóviles, General Motors y Ford,
son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como ventaJa
negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produ-
ciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando
el resto a proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de in-
tegración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna
les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de aran e
ayuda en la negociación . El poder de compra puede ser parcialmente neutrali-
zado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración
hacia los sectores industriales del comprador. e
(
9
Si la motivación de los compradores para integrarse está basada más en la seguridad del abasteci-
miento u ou os factores no relacionados con el precio , esto puede implicar que las empresas en la
industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integración.
'
(
(
46 Estrategia Competitiva
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de
los compradores están muy afectados por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores in-
dustriales en donde existe esta situación como las de equipo para campos
petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes pérdi-
das (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventiyo de
explosiones en un pozo de petróleo mexicano frente a la costa). y los empaques
para instrumentos electrónicos médicos y de prueba , .en donde la calidad del
empaque influye en la impresión del usuario respecto a la calidad del equipo en
el interior .
El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información
completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos
del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que
cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador es-
tá en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favo-
rables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los
proveedores de que su situación está amenazada .
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atri-
buir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comer-
ciales; sólo se necesita una modificación al marco de 'l'eferencia. Por ejemplo,
los consumidores tienden a ser más sensibles al precio4i compran productos no
diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad
no es de panicular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por
las mismas reglas, con una adición de importancia . Los detallistas pueden ob-
tener un importante poder de compra sobre los fabr1cantes cuando pueden
influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los
componentes de sonido, joyería, articulas para el hogar. artículos deportivos y
otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de
compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o
de otras empresas a quienes venden.
ALTERACIÓN DEL PODER DE COMPRA
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o co-
mo resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el
poder de los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en .la in-
dustria del vestido de linea, en tanto los compradores (tiendas de departamen-
tos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas,
el sector ha llegado a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas en sus
utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar
costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante
para neutralizar estas tendencias, además, la importación de prendas de vestir
no ha ayudado.
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 47
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe consi-
derarse como una decisión estartégíca vital. Una empresa puede mejorar su
posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra
mínimo para influirla en forma adversa -en otras palabras, selección de
compradores-. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende
una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo
sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que
ejercen menos poder (y por lo tanto , son menos sensibles al precio) que otros.
Por ejemplo, el mercado de reposición para la generalidad de productos es me-
nos sensible a los precios que el mercado de equipo original. (OEM)* (Se
explorará con más ~etalle la selección del comprador como estrategia en el
Cap. 6.)
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PRCVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que parti-
cipan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la ca-
lidad de los productos o servicios . Los proveedores poderosos pueden asi
exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumen-
tos de costo con sus propios precios. Por ejemplo. elevando sus precios, las
empresas de productos químicos han contribudido a la erosión a los beneficios
en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfren -
tan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limhando asi Ja
posibilidad de elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el
reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedo-
res es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes más fragmenta-
dos, por lo general, podrán ejercer una influencia considerable en los precios,
en la calidad y en las condiciones.
Que no estén obligados a competir con otros productos susrilutos para la
venta en su secror industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y po-
derosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedo-
res que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de apli-
caciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relación a los
compradores individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no
representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están
más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importan-
• Original equipment market. (N . del T.)
48 Estrategia Compet111va
c1a. la suerte de los proveedore~ estará fuertemente hgada a dicho sector in -
dustrial y desearán protegerla med1ante preciOs razonables y ayuda en activi-
dades tales como lyD (investigación y desarrollo) y apoyo técnico .
Que los proveedores vendan un producto que sea un tnsum o importante
para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el éxito del pro-
ceso de fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto aumen-
ta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no
es almacenable.
Que los productos del grupo proveedor esuin diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor. La diferenciación o los costos por cambio de
proveedor que enfrentan los compradore ~ disminuyen las opciones para
enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por
cambio, el efecto es el inve~so. · qUJmica combustible. Las normas de seguridad y de contaminaci(>n afectan el
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
adelante. Esto proporciona un fre no contra· la habilidad del sector industrial
para mejorar las condiciones con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pe-
ro debe reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y un o que
ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia
empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/ o fuerte-
ment e si ndicalizados pueden negociar una parte signrficativa de las utilidad es
potenciales de una empresa. Los principios para detei'J11inar el poder potencial
de los trabajadores como proveedores son similares a los recién tratados. Los
elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su gra-
do de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que es-
casean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la
disponibilidad de trabajadores poco comunes está restnngida en su crecimien-
to , el poder de los trabajadores puede ser mucho .
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo,
como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar
su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de Int egra-
ción hac1a atrás, puede buscar la ehminacl()n de los costos de camb1o de provee-
dor, etc. (El Cap . 6 explorará más ampliamente algunas 1mphcac10ne~ del po-
der de los proveedores para defimr la estrateg;a de compras. l
LA ACCIOI'i DEL GOBIERNO COMO UNA tUERZA Er< LA C OMPETE'ICIA INDUSTRIAL
Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en terminas de su po-
sible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las décadas de 1970 y 1980
debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como innuyendo en poten-
. cial en muchos, si no es que en todos aspecto s de la estructura industrial. tan-
to directa como indirectamente. En muchos sectores industriales. el gobierno
es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial
Análisis Estructural de los Sectores Industriales 49
por las pohuca~ que adopta Por ejemplo ei gob1ernc desempeña un papel
crucia l como comprador en los productos relacionados con la defensa y como
proveedor de madera mtdiante el control que el Senvic10 Forestal ejerce en vastas (
reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En mucha~ ocas10nes,
la acción del gobierno como proveedor o comprador está determmad a más oor ( _:
factores políticos que por circunstancias económicas, y esto quizá es un nec ho
de la vida. C·
El gobierno también puede afectar la posicion de un sector industrial con
sustitutos a través de reglamento s. subsidios u otros medios. El gob1erno de los
E.U .A., está promoviendo fuertemente la calefacción solar, por ejemplo , utili ·
zando incentivos fiscales y becas de mvesugación . La liberación de co ntroles
gubernamentales del gas natural está eliminando al acetileno como sustancia
costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno también puede afectar
la rivalidad entre competidores innuyendo en el crecimiento industria l, la
estructura de costos , mediante regla ment os, etc.
En co nsec uenci a, ningún análisis estructural está co mplet o sin un diagnó s-
r)
~ .
tico d e la forma en que la acción gubernamental presente y futura, a todos lm
niveles. afectará las condiciones estructurales.
Para propósitos del análisi s estratégico, por lo general , es más ilustrativo (
considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las
cinco fuerzas competitivas interactuantes, que considerarlo CO!T)O una fuerza (_
independiente y por si m1sma. Sin embargo. la estrategia bien pued e 1mplicar
tratar al gobierno como un actor que puede ser mnuido. '-
Análisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industria l
(
y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posi-
ción de identificar sus fuerzas y debilidades en t unción del sector industrial en
e
el cual compue. Desde un punto de vista estrategico. los puntos fuertes y débi-
les cruc1ales son la pos1ción de la empresa frente a las causas fundamentales d~
cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la pos1ción de la empresa en
relación a posibles sustitutos" ¿,En relación a la~ barreras de mgreso7 ¿Al (
enfrentarse a la competencia por pane d~ la~ empresas establecidas7
una estratef_Ja compeuuva comprende una acción ofens1va o defensiva
con el fin de crear una pos1cion de.fens1ble contra la'> c1nco tuerzas competiti-
vas. En forma general, esto co mprende vanos enfoques posibles: (
• posicionamiento de la empresa de tal manera que su s capacidades pro-
c.
porcionen la mejor posición defen siva en funcion de la; fuerzas com- (
petitivas existentes;
• innuir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos , (

50 Estrategia Competitiva
mejorando así la posición relativa de la empresa; o
• anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y
responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio pa-
ra elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes
de que los competidores lo reconozcan .
POSICIONAMIENTO
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial
y adecua los puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estra-
tegia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuer-
zas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las
fuerzas sean más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las
fuerzas competiüvas señalarán las áreas en donde la empresa debe enfrentarse
a la competencia y en donde evitarla. ·P or ejemplo, si la empresa es productora a
bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se
cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.
CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que1tome la ofensiva. Esta
postura está diseñada no sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino
también para alterar sus orígenes.
Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de
la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital
en instalaciones a gran escala o la integración vertical afectan las barreras de
ingreso . El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos
y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el
análisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la compe-
tencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde la acción
estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados .
· TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a
que la evolución, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estruc-
turales de la competencia. En el patrón del ciclo de vida el sector industrial,
por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad decli-
na en tanto el negocio se hace maduro, y las compañías tienden a integrarse
verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es crítico es
si afectan los elementos estructurales de la competencia. Considérese la in-
tegración vertical, en la etapa de maduración del sector industrial de las mini-
.-: :.Iic..· . .,.~~-. '-, y·~s.... -r. .
¡: ··
Análisis Estructural de los Sectores Industriales ~·~, ;::.:!...l.
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computadoras, en el cual se está registrando una intensa integración verti¿hi,, : ·~·¿,. "
tanto en la fabricación como en el desarrollo de los elementos lógicos (softwa':-"'•:' _..•
re). Esta tendencia significativa está incrementando fuertemente las economías -
de escala así como las inversiones de capital necesarias para competir en este
sector industrial. Esto a su vez está elevando las barreras de ingreso y puede
obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores más pequeños
una vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de
vista estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para
la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores
estructurales al primer plano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aeroso-
les por contrato, la tendencia hacia una menor diferenciación del producto es
ahora dominante . Esta tendencia ha incrementado el poder de los comprado-
res, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad.
El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad
eventual de un sector industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es exa-
minar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada
una de las causas fundamentales, y luego -formar un cuadro combinado de ren -
tabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente
del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefacción
solar está poblado por docenas y quizá cientos de compañías, ninguna de ellas
con una posición principal en el mercado. El ingreso es fácil y los competidores
están luchando por establecer la calefacción solar como un sustituto superior
de los métodos de calefacción convencional.
El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma
de las barrer.as de ingreso futuras, del mejoramiento de la posición del sector
industrial con relación a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia
y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas
características serán influidas, a su vez, por factores tales como la probabili-
dad de establecer identidades de marca, de si se crearán economías de escala o
curvas de experiencia de importancia en la fabricación de equipo debidas al
cambio tecnológico, cuáles serán los costos del capital fi nal para el ingreso, y
el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de producción . (El pro-
ceso de la evolución estructural del sector industrial y las fuerzas que la impul-
san serán analizadas en detalle en el Cap. 8.)
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utili-
zar para fijar la estrategia de diversificación . Proporciona una guía para res-
ponder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las decisiones de di ·
11ersificación : "¿Cuál es el potencial de este negocio?" . El marco de referencia
puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futu-
52 Estrategta Compettttva Análtsts Estructural de los Sectores Industriales 53

ro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de los posibles can- USO DEL ANALISIS EsTRUcnJilAl
didatos.
El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente Este capítulo ha identificado un gran número de factores que pueden tener
valiosos en la diversificación. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empre- un impacto potencial sobre la competencia industrial.'" No todos ellos tienen (
sa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las importancia en un sector industrial determinado . Más bien , se puede utilizar
este marco para identificar con rapidez cuáles son las características estructu- (_
relaciones preexistentes con los canales de distribución pueden ser un a base
fructífera para la diversificación . Todos estos asuntos se explorarán con más
detalle en el Cap. 16.
rales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en
particular. Esta es la part e princ1pal en la que debe enfocarse la atención
analítica y estratégica .
e
Análisis Estruct ural y Definición del Sector lndustrial (
Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial prepon- (
derante como un paso crucial en la formulación de la estrategia competitiva.
Numerosos autores también han su brayado la necesidad de observar más allá ('
de la relación producto función para definir un negocio, más allá de las fronte-
ras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional ,
(
y más allá de la categoría de los actuales competidores de uno al considerar a o
los que pueden llegar a ser competidores mañan a. Como resultado de estos
apremio s, la definición apropiada de l sector o sectores industriales de una
empresa se ha convenido en tema de debates inte¡;minables. Un importante
e
motivo en este debate es el temor de pasar por alto fue rzas latentes de compe-
tencia que algún día puedan amenazar al sector indbstrial correspondiente . El
análisis estructural , enfocado en forma general en la competencia mucho más
e
allá de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde (
fijar las frontera s del sector industrial. Cualquier definición de un sector in-
dustrial es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los compet i-
(.
dores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las
que potencialmente puedan ingresa r; entre las dichas empresas, los proveedo-
(
res y compradores. El trazar estas lineas es, inherentemente, un asunto de gra- G
do , que tiene poco que ver con la elección de la estrategia.
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de
competencia, y se evalúa su 1mpacto relauvo, entonces en donde se tracen en
o
realidad las líneas resulta más o menes improcedente para la formulacion de la
estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no serán pasadas por alto, n1 (
tampoco las dimensiOnes clave de la competencia.
Sm embargo, la defintción de un sector mdustrial, no es lo mtsmo que la (
dcfimctón de donde desea competir ia empresa Cdefimcion de su negoc1o.) Sólo
porque el sector industrial está defmido en té rmmo ~ generales, por ejemplo,
no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en términos generales; y
puede haber grande> beneficios en competi r en un grupo de empresas rel a-
cionadas, como ya se ha dich o . Separando la definición del sector in'dustrial y e
la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzará mucho en la eli-.
minación dt co nfusiOnes innecesarias en el trazo de los limnes del sector in- e
dustrial. 10
El Apendtce B trata de las fuent e> de dato' de tale< factores (
(
 2
Estrategias Competitivas
Genéricas

El Cap. J describe la estrategia competitiva como el emprender acciones ofen-

sivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial,
para enfrentarse con éxito a las cinco fuerza s competitiva~ y obtener asi un
rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han
descubierto muchos métodos distintos para este fin, y la mejor estrategia para
una empresa dada es, en última instancia, una construcción única que reneja
sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos iden-
tificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes (que pueden ser
usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a lar-
go plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial.
Este capítulo describe las estrategias genéricas y explora algunos de los requisi-
tos y riesgos de cada una de ellas. Su propósito es desarrollar algunos concep-
tos introductorios sobre los que se pueda .construir en un análisis posterior .
Los capítulos que siguen en este libro hablarán mucho sobre la forma de tradu-
cir estas estrategias genéricas a estrategias más especificas en situat.:ione~ parti-
culares del sector industrial.

56 Estrateg1< Compet1t1va
Tres Estrategias Genéricas
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéri-
cas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector
industrial:
l. liderazgo general en costos
2. diferenciación
3. enfoque o alta segmentación.
En ocasiones. la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su
objetivo principal , aunque rara vez esto es posible, como se explicará después.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requiere
de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales
que estarían diluidos sí existe más de un.objetivo primario. Las estrategias ge-
néricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sec-
tor industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras , el éx ito
al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesa-
rio para obtener rendimientos aceptables en un sen0do absoluto.
""J
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
La primera estrategia , qu e ha sido mu y común en la década de 1970 debi-
do a la popularización del concepto de la curva de experiencia, consiste en
lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto
de políticas orientadas a este objetivo basteo. El liderazgo en costos requiere de
la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúme-
nes en forma eficiente , de vigoroso empeño en la reducción de costos basados
en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evi ta r
las cuentas marginales, y la mimmización de los costos en áreas como 1 y D.
servtcto, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El baJO costo con
relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la
calidad, el serviciO y otras áreas no pueden ser tgnoradas.
Temendo una postcion de costos bajos se logra que la empresa obtenga
rend1m1entos mayores al promediO en su sector mdustnal, a pesar de la presen-
cia de una intensa competencia. Su posición en costos da a la empresa una
defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos más bajos
significan que todavía puede obtener rendimientos después de que sus compe-
tidores se deshicieron de sus utili.dades por la fuerte competencia. Una posi-
ción de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos,
ya que los compradores sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios,
\.
Estrategias Competitivas Genéncas fi7
al mvel del competidor que le s1gue en ef1cienc1a El costo baJO proporciOna
defensas contra de los proveedores poderosos dando má~ flexibilidad para
enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que condu- (
cen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales
barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventajas de costo .
Por último, una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en
una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial
frente a los posibles sustitutos . En consecuencia, una posición de bajo costo
protege a la empresa contra las cinco fuerza s competitivas porque la nego-
ciación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del (_)
competidor que siga en eficiencia sean eliminadas , y debido a que los competi-
dores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competi- (
tivas.
Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada e:
participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las
materias primas. Puede requerir el diseño de los productos para facilitar su
fabricación, mant ener una amplia línea de productos relacionados para derra- o
mar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener vo-
lumen. A su vez, la implantación de la estrategia de bajo costo puede requerir
la inversión de un fuerte capital inicial· en equipo de primera categoría, precios
e:
agresivos y pérdida ~ iniciales para lograr ia participación en el mercado. Una
alta participación en el mercado puede a su vez permitir economías que hagan (
bajar los costos aún más. Una vez lograda, la posición de bajo costo propor-
ciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instala-
ciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversión bien
e
puede ser un prerrequisito para poder sostener una posición de bajo costo.
La estrategia de la posición de costo bajo parece ser la "piedra angular del
éxito de Brigs y Stratton en los motores de gasolina de poco caballaje, en don -
e·
de retiene el 5011ío de participación mundial, y del éxito de la Lincoln Electric en (
el equipo y accesorios de soldadura. Otras empresas que se conocen por su éxi-
to en la aplicación de la estrategia del liderazgo en costos son: Emerson
Electric Texas lnstrument~. Black and Decker ; Du Pont.
Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector
e
mdustrial en la cual las bases histórica~ de. la competencia han sido otras, y los (
competidores están mal preparados ya sea conceptual o económicamente para
dar los pasos necesarios para la mmimización de los costos. Harnischfeger es-
taba en medio de un audaz intento para revoluc1onar ia mdustria de grúas para (
terreno áspero en 1979. Principiando con una participación en el mercado del
!5o/o, Harnischfeger rediseñó sus grúas para una fabricación y servicio fácil
utilizando componentes modularizados, cambios en la configuración y redu-
ciendo el contenido de material. Luego estableció áreas de submontaje y una (~
linea de montaje, una separación notable de las normas de la industria. Hizo
pedidos de partes en grandes cantidades para ahorrar costos. Todo esto permi-
e
tió a la empresa ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajó los preciOs
e
 Estrategias Competitivas Genéricas 59

.,
58 Estrategia Competitiva
ferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente
un 150Jo. La participación de mercado de Harnischfeger ha crecido rápidamen-
: 1 te al 250Jo y su crecimiento continúa. Willis Fischer, gerente general de Har-
a los posibles sustitutos que sus competidores.
Alcanzar la diferenciación . impide a veces obtener una elevada participa-
nischfeger's Hydraulic Equipment Division, dice: ción en el mercado. A menudo require de una percepción de exclusividad que

•• No nos propusimos crear una máquina sustancialmente mejor que cualquier

otra, pero si quisimos crear una que fuera en verdad sencilla de fabricar y su
precio se fijó, intencionalmente, como máquina de bajo costo.
1
es incompatible con una participación alta en el mercado. Sin embargo, es más
común que para lograr la diferenciación se requiera un trueque con la posición
del cosro, puesro que las actividades requeridas para crearla son inherentemen-

••
Los competidores dice gruñendo que Harnischfeger ha "comprado" su
participación en el mercado con utilidades inferiores. cargo que rechaza la
te costosas, como en el caso de una extensa investigación, diseñó novedoso del
producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente. Si bien, los
clientes reconocen en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarán
dispuestos a pagar los precios necesariamente más elevados (aunque la

•
empresa.
mayoría están en sectores industriales como el del equipo para movimiento de

•·•
tierras en donde, a pesar de los precios más elevados, Caterpillar tiene una par-
DIFERENCIACION ticipación dominante en el mercado). En otros negocios, la diferenciación
puede no ser incompatible con los costos . bajos y con los precios comparables
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o de los competidores.

•
• 1
servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado
como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas for-
mas: diseño o imagen de marca (Fieldcrest a la cabeza de la lista en toallas y
blancos; Mercedes en automóviles), en tecnología (Hyster en montacargas;
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

•.
• j Maclntosh en componentes para estéreos; Coleman #n equipos para acampar), La última estrategia genenca consiste en enfocarse sobre un grupo de
en características muy particulares (Jenn-Air en estufas eléctricas); en servicio compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un
al cliente (Crown Cork and Sea! en envases metálicOs), cadena de distribuido- mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar va-

.
res (Caterpillar Tractor en equipo de construcción), o en otras dimensiones. rias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están
~'
...
.A.; '

.
+
.
'
""
~
. "'
Por ejemplo , Caterpillar Tractor, es conocida no sólo por su cadena de distri-
buidores y excelente disponibilidad de partes de repuesto, sino también por sus
productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son
vitales para el equipo pesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso. Debe
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector .• toda la estra-
tegia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particu-
lar, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. La estra-
tegia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho

,
subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa igno- objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que
• l' i re los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial. compiten en forma más general. Como resultado, la empresa logra ya sea la di-

· ·~ La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendi- ferenciación por satisfacer mejcr las necesidades de un objetivo en panicular,
.. mientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición o costos inferiores al servir a este, o a a mbos . Aun cuando la estrategia del en-
• :., ·.; f ' defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una foque no logra el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del merca-

'• •
'

forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un do en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo
aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes de su mercado limitado . La diferencia entr~ la~ tres estrategias genéricas se
. l '

.
hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta muestran en la Fig. 2-1.
. . . .,, ·...
' ,,
' t utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. La resultan- La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones
• . - ·;~ , ' ¡ ,i te lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carácter úni- de alcanzar rendimientos mayores al promeC'.io para su sector industrial. Su en-
.· . .. co, proporciona barreras de ingreso. La diferenciación produce márgenes más foque significa que, o bien, tiene una posición de coste bajo con su objetivo
•
. :-.•;-,;.:
'.t . • elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. Como lo hemos visto en el con-
. .A .
, del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y texto del liderazgo en costos Y. de la diferenciación, estas posiciones propor-
-·~ ( '~. ,_ l < por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha di- cion'in defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. El enfoque
i .i! también puede utilizarse para .eleccionar objetivos menos vulnerables a los
posibles sustitutos, o cuando los competidores son los más débiles .

r,' ¡ "Harnischfegcr 's Dramatic Pickup in Cranes," Business Week, agosto 13 de 1979.
' : ,. ;_ . .: ¡ 1
•

¡o- i . -:·•• .:t ,1 1

• f ~ •
 \.
60 Estrategia Compet1t1va
Estrategias Compennvas Genencas 61
VENTAJA ESTRATEGICA
La estrategia de enfoque siempre 1mphca c1enas hm1ta~:1ones en cuanto a
Exclusividad percibida la participación total del mercado por alcanzar El enfoque imphca necesa -
por el chen1e Pos1cion de co~to bajo riamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Igual que la
estrategia de diferen ciación, puede o no Implicar un trueque con la posición
l
o general de costo. (__
~
o
¡¡.¡ (.\
1- LIDERATO GENERAL
<
"'
1-
Todo un sector
mdustnal
DIFERENCIACION
EN COSTOS OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS e
v:l
¡¡.¡
o
>
Las tres estrategias genéricas difieren en otras dimensiones distintas ade-
más de las d iferencias funcionales antes observadas . El éxno en su implanta-
e
E ción requiere diferentes recursos y habilid ades. Las estra tegias genéricas tam-
(
...,
co
o bién implican diferentes arreglos organizacionales. procedimientos de control e_;
Sólo a un segmento
en particula r
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION
y sistemas de incentivos. Como resultado, la dedicación constant e a un a de las
estrategias como el objetivo primario es generalment e necesaria para alcanzar o
1
el éxito. Algunas de las implicaciones comunes de las es trategias ge néri cas en
estas áreas son: o
FIGURA 2-1. Las Tres Estrategias Genéricas
e~
Po r ejemplo . la Illinois Too! Works se ha enfocaóo en mercados especiales ('
para tornillos y sujetadores, donde puede diseñar prcr(¡luctos para las necesida- REQUISITOS
ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSO S
des específicas de sus clientes y originar costos cambiantes al intentar el cam- ÜRGANIZACIONALES
GENERICA NECESARIOS
bio de proveedor. Aunque muchos compradores no estén interesados en estos COMUNES
servicios, algunos sí están. La Fort Howard Paper se enfoca en un a estrecha
gama de papeles de grado industrial , evitando la competencia con productos liderazgo Total en Inversión constante de ca- Rígido control de costos
para el consumidor vulner2bles a campañas publ ici tarias y a las introducciones Costos pital y acceso al capital
rápidas de nuevos productos. La Poner Pain t se enfoca en el pintor profe- Habilidad en la ingeniería
Reportes de control fre-
cuentes y detallados
("
sio nal más que en el mercado de "hágalo usted mismo" , construyendo su
estrategia sirviendo a los profesionales a través del servicio gratuito para
del proceso
Supervisión intensa de la
Organización v respon -
sabilidades estruc-
e·
igualar colores , entregas rápidas desde un galón de la pintura en el sitio de tra- mano de obra turadas
bajo, y servicio de cafetería gratuito destinadas a proporcionar un hogar a los Productos diseñados para Incentivos basados en a l-
pmtores profesiOnales en las uendas de la empresa Un eJemplo de la estrategia
facilitar su fabncación canzar objetivos es- (
Sistemas de d1stribucion de trictamente cuant1ta
del enfoque que logra una posición de bajo costo al servir a su objetivo parti- ba¡o costo ti VOS (
cular se ve en Manin-Browe, el tercer más grande distribUidor de alimentos en
lo s E.U.A. Martm-Browe ha reducido su lista de clientes a sólo las 8 principa- Diferenciación Fuerte habilidad en comer Fuerte coord1nacion en -
les cadenas de alimentos rap1dos. Toda >u estrategia esta basada en satisfacer c1ahzación tre las funciones de
las necesidades especializadas de sus cht:nte:., almacenando sólo su estrecha Ingeniería del producto lyD, desarrollo dt>l pro -
hnea de productos, con los procedimientos para tomar pedidos engranados a Instinto creativo ducto y comercializa-
sus ciclos de compra, situando bodegas con base en su ubicación, y controlan- ción
Fuerte capacidad en la in-
do intensamente en forma computarizada sus registros . Aunque Manin-Browe
vestigación básica
Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de
(
no es el distribuidor de bajo costo al servir al mercado en general, lo es al servir
a su segmento panicular . Manin-Browe ha sido recompensado con un rápido Reputación empresarial de medidas cuantitativas (
liderazgo tecnológ1co y
crecimiento y un rendimiento superior al promedio.
de calidad
Fuerte motivación para
allegarse trabajadores e
e
62 Estrategia Competitiva Estrategias Competitivas Genéricas 63

adoptado estrategias de servir sólo a segmentos de gran volumen, minimizan-

REQUISITOS do los costos de producción y con precios muy bajos, aprovechando también
ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS ÜRGANIZACIONALES los precios bajos del acero japonés, que más que compensan los costos de
GEN~RICA NECESARIOS COMUNES
transporte. La mayor participación mundial de la Clark (180Jo; 330Jo en los
E. U .A.), no le da un liderazgo claro en los costos, dada su muy amplia línea de
Larga tradición en el sector altamente capaces,
productos y su falta de orientación a los costos bajos. Aún así, con su amplia
industrial o una combina- científicos o gente
línea y su falta de énfasis total de la tecnología, Ciar k no ha podido lograr la'
ción de habilidades úni- creativa
cas derivadas de otros reputación tecnológica y la diferenciación del producto de Hyster, que se ha
negocios centrado en grandes montacargas y ha gastado agresivamente en investigación
Fuerte cooperación de los y desarrollo (lyD). Como resultado, los rendimientos de Clark parecen ser sig-
canales de distribución nificativamente menores que los de Hyster, y Clark ha estado perdiendo terre-
no .2
Enfoque Combinación de las capaci- Combinación de las polí- La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica
dades anteriores dirigidas ticas anteriores dirigi- fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en cos-
al objetivo estratégico das al objetivo estraté- tos o por lo menos paridad de costos, lo que por lo general implica inversiones
particular gico particular agresivas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en
el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr
algo único (diferenciación). Estas dos últimas opciones bien pueden implicar
Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de li- un encogimiento en la participación dentro del mercado e incluso en ventas ab-
derazgo y pueden traducirse en muy diferentes cuJ.I,uras y atmósferas empresa- solutas. La elección entre estas opciones está basada necesariamente en las ca-
riales. Con lo cual atraerán a diferentes clases dc:,personas. pacidades y limitaciones de la empresa. El éxito en la ejecución de cada estrate-
gia genérica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales
y estilos administrativos, como se ha estudiado. Rara vez una empresa está ap-
Posicionamiento a la mitad
ta para las tres.
Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para Una ·vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos
enfrentar las fuerzas competitivas. Lo inverso al estudio anterior es que la sostenidos sacar a la empresa de esta posición no envidiable. Aún así, parece
empresa que falle en el desarrollo de una estrategia por lo menos en una de las haber la tendencia a que las empresas en dificultades se lanceñ de uno a otro la-
tres direcciones -una empresa posicionada en la mitad se encuentra en si- do entre las estrategias genéricas. Dadas las incongruencias potenciales
tuación estratégica en extremo mala- . Esta empresa carece de la participación comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal método está casi siempre con-
en el mercado , inversión de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de denado al fracaso.
la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese Estos conceptos sugieren varias relaciones posibles entre la participación
costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo ba- en el mercado y en la rentabilidad. En algunos sectores industriales, el proble:
jo en una esfera más limitada. ma de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas más pe-
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios ba- queñas (enfocadas o diferenciadas), y las ,más grandes (liderazgo de costos)
jos. O bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe sean las más lucrativas, y que las empresas de tamai\o medio sean las menos
despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo lucrativas. Esto implica una relación en forma de U entre lo lucrativo y la par-
costo. Pero también pierde negocios de margen elevado -la crema- ante las ticipac:ón en el mercado, como se muestra en· la Fig. 2-2. La relación en la Fig .
empresas que están enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado 2-2 parece aplicarse al sector industrial de motores eléctricos de caballaje frac-
una diferenciación general. La empresa "posicionada a la mitad" también es ciona( en los E. U .A. La GE y la Emerson tienen gran porción del mercado y
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto fuertes posiciones de costo, teniendo la GE también gran reputación tecnológi-
conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivación. ca. Se cree que ambas obtienen elevados rendimientos en motores. El Baldor y
La Clark Equipment bien puede estar posicionada a la mitad en el sector Gould (Century) han adoptado estrategias de enfoque. La Baldar orientada
industrial de montacargas en el cual es líder en participación de mercado en los
2 Véase Wertheim (1977).
E.U.A. y del ·mundo. Dos productores japoneses, Toyota y Komatsu, han
 \..
Estrategias Competitivas Genéricas 65
64 Estrategia Competitiva

se asignen participaciones altas en algunos sectores industriales estrechamente

definidos y se permita que se amplíe la definición en cuanto al liderazgo de cos-
tos (debe serlo porque los líderes en costos suelen no tener la mayor participa-
ción en todo submercado). Incluso la definición cambiante de la industria no (

Rendimiento sobre
La inversión
puede explicar los elevados rendimientos de empresas que han logrado la dife-
renciación en· todo el sector y tienen una participación en el mercado inferior a
la del líder del sector industrial.
e
Sin embargo , lo más importante es lograr cierta diferencia en relación a la
forma en que se encuentra definido el sector industrial empresa por empresa,
planteando la duda de decidir cuál de las tres estrategias genéricas es mejor pa-
e
ra la empresa y una en la que puedan contraatacar menos los competidores. (
Los principios del análisis estructural deben señalar la elección, así como per- (
mitir que el analista explique o pronostique la relación entre la participación y
FIGURA 2-2 .
Participación en el mercado
la rentabilidad en cualquier empresa en particular. Se tratará este asunto con e
más amplitud en el Cap. 7, en donde se extiende.. el análisis estructu'ral para
considerar las diferentes posiciones de empresas en un sector industrial en par- e;
ticular.
hacia el canal distrib uidor y la Gould hacia segmentos particulares de clientes. (J
También se cree que ambas sean lucrativamente buenas. La Franklin está en
una posición intermedia, sin costos bajos ni enfoque. Se cree que su desempe- e
ño en motores continúe de acuerdo a esta sit uación. Tal relación en forma de
U es probable qu e en forma general exista en la industria automovilística si se
Riesgos de las Estrategias Genéricas
e
considera sobre una base global, con empresas <hmo la GM (bajo costo) y la
Me rcedes (diferenciada) como lideres en utilidades. Chrysler , British Leyland
Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos:
primero , fallar en lograr o mantener la est rategia; segundo, que el valor de la
ventaja estratégica por alcanzarse erosion e con la evolución del sector in-
e
y la Fiat carecen de posición de costos, de diferenciación o de enfoque -están
dustrial. Con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la erec-
posicionadas en la mitad .
Sin embargo , la relación en forma de U de la Fig . 2-2 no se aplica a todos
ción de distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de (
sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que es importante ha-
los sectores industriales. En algunos sectores no ha y ogortunidades para el en-
cerlos explícitos para la mejor elección de la empresa entre las tres alternativas. (
foque o la di ferenciación -sólo es un j uego de costos- y esto se aplica en
va ri os productos de volumen a granel. En otros sectores, el costo carece relati- (J
vamente de importancia debido a las características del comprador y del pro-
ducto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relación inversa
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS e
entre la participación en el mercado y la rentabilidad. Aún más, en otro~ secto-
res industriales, la competencia es tan intensa que la única forma de lograr re-
El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mante- e
ner su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar
dimientos superiores al promedio es mediante el enfoque y la diferenciación
implacablemente los activos obsoletos , evitar la proliferación de la línea de
-lo cual parece que se aplica al seetor industrial del acero en los E.U.A.-.
Por último, la posición general de costo bajo puede no ser incompatible con la
productos y estar alerta ante las mejores tecnológicas. Las disminuciones en (
costo con el volumen acumulado de ninguna manera son automáticas, ni tam-
diferenciación o el enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada (
poco se logra la cosecha de todas las economías de escala sin mucha atención.
participación. Como el ejemplo de las complejas combinaciones que pueden
El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, identificados en
resultar, Hyster es número dos en montacargas, pero es más rentable que va- (
el Cap. 1, de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso.
rios de los pequeños productores en el sector industrial (Allis-Chalmers,
Algunos de estos riesgos son: (
Eaton), que no tienen la participación para lograr bien sea costos bajos o sufi-
ciente di ferenciación del producto para compensar su posición de costo. (
• cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pa-
No hay ninguna relación entre la rentabilidad y la participación en el mer-
sado ;
cado, a menos que se defina convenientemente el mercado, de manera tal que (
(
66 Estrategia Competitiva
• · el aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sec-
tor industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad pa-
ra invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte;
• incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la co-
mercializa::ión por tener la atención fija en el costo;
• la inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar
la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la dife-
renciación.
El ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo en costos es F9rd Motor
Company en la década de 1920. Ford había -alcanzado un liderazgo en costos
indisputable mediante la limitación de modelos y variedades, una integración
hacia atrás, plantas altamente automatizadas y una búsqueda agresiva de pre-
cios bajos por el aprendizaje. Este se facilitó por la falta de cambios en los mo-
delos. Pero a medida que subieron los ingresos y muchos compradores ya
habían adquirido un automóvil y estaban pensando en un segundo, el mercado
comenzó a poner más interés en el estilo, en· los cambios de modelo, en la co-
modidad y en los automóviles cerrados más que en los abiertos. Los clientes es-
taban dispuestos a pagar un precio mayor para obtener tales características .
General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una línea
completa de modelos . Ford se enfrentó a los eno1'!lles costos del reajuste estra-
tégico, dada la rigidez creada por las fuertes inve¡;siones en la minimización de
costos de un sólo modelo obsoleto . • segmento.
Otro ejemplo de los riesgos del liderazgo en costos como un enfoque único
lo proporciona Sharp, en la electrónica para el consumidor. Sharp , que desde
hace mucho ha seguido una estrategia de liderazgo en costo, ha sido obligada a
iniciar una camp.aña agresiva para crear el reconocimiento de la marca. Su ha-
bilidad para socavar lo suficiente los precios de Sony y Panasonic fue ero-
sionada por los aumentos en costo y la legislación amidumping de los E. U .A ..
y su posición estratégica se deterioró por su concentración única en el liderazgo
en costo.
Estrategias Competitivas Genéricas 67
• la imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común
a medida que el sector industrial madura .
Es de tanta importancia el primer riesgo .que vale la pena un comentario
adicional. Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo sóportará
hasta cierto limite un diferencial en precio . Por lo tanto, si una empresa dife-
renciada queda muy atrás en los costos debido a cambios tecnológicos o sen-
cillamente por falta <!e atención , la empresa de costo bajo puede estar en
posición de efectuar grandes incursiones . Por ejemplo , Kawasaki y otros pro-
ductores japoneses de motocicletas han podido atacar con f.xito a diferentes
productores como la Harley-Davidson y Triumph en motocicletas grandes,
ofreciendo mayores beneficios en costo para los compradores.
RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
El enfoque todavía comprende otro grupo de riesgos:
• el -diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al merca-
do en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando así las
ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compen-
sando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un
• las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento
objetivo estratégico .
• los competidores encuentran submercados dentro del segmento objeti-
vo estratégico y ponen fuera de foco a la em presa concentrada en
dicho segmento. ·

RIESGOS DE LA DIFERENCIACION

La diferenciación también tiene una serie de riesgos:

• el diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empre-

sa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación
retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifi-
can algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la
empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo;
• decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante . Esto
puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados;
 e
e
(1

3 (

Marco de Referencia
para el Análisis ( .
de la Competencia e
o
(
; (
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el e
valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que
un aspecto central de la formulación de la estrategia es el análisis perceptivo e
del competidor. El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un per- (
fi l de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor
podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles e
movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción
probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir. Se necesita un análisis sofisticado
e
del competidor para contestar a preguntas tales como: "¿contra quién debe-
mos pelear en el sector industrial y con qué secuencia de movimientos?" (
"¿Cuál es el significado del movimiento de ese competidor y qué ta n seriamen-
te debemos tomarlo?" y" ¿Qué áreas debemos evitar debido a que la respuesta
del competidor será emocional o desesperada?"
A pesar de la obvia necesidad de un analisis sofisticado del competidor en
la formulación de la estrategia, tal análisis no se hace en la práctica en forma (
explicita o amplia. Pueden invadir el pensamiento directivo suposiciones pe-
ligrosas respecto a los competidores: "Los competidores no pueden ser anali- (
zados sistemáticamente", "sabemos todo respecto a nuestros competidores
porque nos enfrentamos a ellos todos los días" . Ninguna de las dos suposi-
(
ciones es generalmente cierta . Una dificultad adicional es que el análisis a fon-
e
(
 •• 70 Estrategia Competitiva

••
do del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales
no son fáciles de encontrar sin un trabajo considerable. Muchas compañías no
reúnen información sobre los competidores en forma sistemática, sino que ac-
Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia 71
pecio. Esto forma parte del análisis sofisticado del competidor, ya que estas
conclusiones conforman las suposiciones del competidor y por ende su com-

•• túan sobre la base de impresiones informales, conjeturas e intuición logradas

mediante los trozos de información que todo gerente recibe continuamente
sobre los competidores. Pero la falta de buena información hace muy difícil
portamiento, y son cruciales para hacer movimientos competitivos (véase el
Cap. 5).

••
hacer un análisis sofisticado del competidor. .
Qué impulsa al Qut! es lo que ~stá haciendo
Exi'sten cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis de un com- competidor y qué puede hacer el competidor
petidor (véase la Fig. 3-1): los objetivos futuros , la estrategia actual, los su-
puestos y las capacidades. 1 Entender estos cuatro elementos permitirá un pro-

•• nóstico aurorizado del perfil de respuesta del competidor, de acuerdo con las
preguntas tlave presentadas en la Fig . 3-1 . La mayor parte de las empresas de-
sarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus
OBJETIVOS FUTUROS

En todos los niveles de la dirección

y en dimensiones múltiples
ESTRATEGIA ACTUAL

Forma en que la empresa está

••
compitiendo en la actualidad
competidores y de sus puntos fuertes y débiles (mostradas al lado derecho de la
Fig. 3-1). Por lo general, se presta mucho menos atención aliado izquierdo, o a
entender lo que en realidad está impulsando el comportamiento de un competi- """
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR //

•
dor -sus futuros objetivos y las suposiciones que mantiene respecto a su pro-
¿Está satisfecho el competidor con
pia situación y la naturaleza de su sector industrial- . Estos factores motores su· posición actual?

•:.• ,
son mucho más difíciles de observar que el comportamiento por sí del competi-
dor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un competidor se com-
portará en el futuro. " ·
Este capítulo presentará el cuadro básico pa!ji el aná)isis del competidor,
que será ampliado o enriquecido en los capít ulos que siguen. Cada componen-
¿Qué movimientos o probables cambios
de estrategia hará el competidor?

¿Dónde es vulnerable el competidor?

¿Dónde provocara las represalias más

te del análisis del competidor en la Fig. 3-1 se tratará en las secciones que efectivas y mayores del competidor?

1~ siguen, presentando un grupo de preguntas que pueden hacerse sobre los com-

"'
petidores, con algo de más énfasis sobre el diagnóstico de ios objetivos y supo-
siciones del competidor. En estas ilreas más sutiles, será importante ir más allá
SUPUESTOS

.••
de la mera catego riza ción para sugerir algunas técnicas y pistas para identificar CAPACIDA DES

• .+>-·tt: •. ~' lo que en realidad son los objetivos y suposiciones de un competidor en parti·
cular. Una vez tratados cada uno de los componentes del análisis del competi-
Sobre si mismo y el
sector mdustrial
Tanto los puntos fuenes
como los débiles
·• ~ dor, examinaremos la forma en que se pueden reunir los componentes para
contestar a las preguntas presentadas en la Fig. 3-1. Por último, se tratarán FIGURA 3-1. Componentes para el Análisis del Competidor
. ~ ;'
;too. -~. .. brevemente algunos conceptos para reunir y analizar los datos del competidor,
• .. ; i . ~

.
1 ; •. en vista de la importancia de la tarea de reunir datos en el análisis del competi-

~'-· .. J. i ".b,.
. ~ .-~-.
dor.
Aunque el marco y las preguntas que aqui se presentan están enunciadas Componentes para el Análisis del Competidor
. ) .j
~- ~-··
en términos de los competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse
.. \' ) . ..
,_, · para proporcionar un marco para un autoanálisis. Los mismos conceptos pro-
Al -~· . . ~ porcionan a una empresa un marco para cuestionar su propia posición en su Antes de tratar cada uno de los componentes para el análisis del competi-
;:'l"".f~ .. •. ·'..-'
~ = _.. entorno. Y, además de esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a enten- dor, es importante definir cuáles son los competidores que deben examinarse.

1- --~
. e. 1.:_. r
Es obvio que todos los competidores importantes existentes deben analizarse.
.,-"!1" ·.' 4":'' .1'. •' ij,
-~. • V •: .~ der las conclusiones que. probablemente van a sacar sus competidores al res-
Sin embargo, también puede ser de importancia analizar a los competidores
•, , . .;:.,J¡¡,
~ ..• potenciales que pueden entrar en escena. El pronóstico de los competidores
~
1
Aunque , por lo general, tratamos los objelivos futuros como parte ele la estrategia será
-~ ~:. -~ ~
. .· . . {>iJ,. potenciales no es una tarea fácil, pero con frecuencia se pueden-identificar en
•i. :{ ' . . ; anahticamente útil separar los obJetivos y la estrategia actual en el análisis del competidor.
. 9 ~
·~
·\
~::.
t .. ·~ .. ,j! •
los grupos que siguen:

72 Estrategia Competitiva
• las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían sal-
var las barreras de ingreso en forma económica;
• empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sec-
tor industrial ;
• empresas para las cuales competir en el sector industrial es una exten-
sión obvia de su estrategia corporativa;
• clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia ade-
lante .
Otro ejercicio potencialmente valioso es intentar pronosticar las probables
fusiones o adquisiciones que pudieran ocurrir , ya sea entre los competidores
establecidos o aquellos casos que impliquen competidores extraños. Una fu-
sión puede impulsar instantáneamente a un competidor débil a un sitio promi-
nente, o puede fortalecer a uno que ya lo sea de manera formidable . Los pro-
nósticos de las empresas de posible adquisición siguen la misma lógica qu e los
ingresos potenciales. El pronóstico de las posibles adquisiciones en el sector in-
dustrial se puede basar en su situación de propiedad, de su habilidad para
enfrentarse a los desarrollos futuros en el sector industrial y a su atractivo po-
tencial como base de operaciones en el sector industrial, entre otras cosas.
OBJETIVOS FUTUROS
; tablecimiento de los objetivos, tales como el ·balance entre los resultados a lar-
El diagnóstico de los objetivos de los competidores (Y la forma en qu e se
medirán a sí mismos contra esos objetivos) , primer componente del análisis del
competidor , es importante por varias razones. El conocimiento de los objeti-
vos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o
no con su posición actual y con los resultados financieros y. por lo tanto, qué
tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que
reaccionará a eventos externos (por ejemplo , el ciclo comercial) o a los mov i-
mientos de otras empresas. Por ejemplo, una empresa que pone mucho valor
en el crecimiento estable de las ventas puede reaccionar en forma muy distinta
a una depresión en el ciclo de los negocios o a un aumento en la participación
en el mercado de otra, comparada con una empresa más interesada en su tasa
de rendimiento sobre la inversión (ROl).
Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia 73
vos ayudar.á a determinar si una empresa matriz apoyará seriamente una ini-
ciativa de una de sus unidades comerciales o si apoyará las represalias de esa
unidad comercial contra las jugadas de sus competidores.
Aunque uno piense a menudo en los objetivos financieros, un diagnóstico
amplio de los objetivos del competidor, por lo general incluirá muchos más
factores cualitativos, tales como sus objetivos en términos de liderazgo en el
mercado, posición tecnológica, desempeño social y similares. El diagnóstico
de los objetivos también debe ser a niveles administrativos. múltiples. Hay ob,
jetivos de amplitud de empresa, objetivos de la unidad comercial, e incluso
objetivos que pueden deducirse para áreas funcionales indi.viduales y para di-
rectores clave. Los objetivos de los niveles superiores representan una parte,
pero no determinan en su totalidad los objetivos de los niveles inferiores .
(
Las preguntas para el diagnóstico que siguen ayudan a determinar los ob-
jetivos presentes y futuros de un competidor. Principiamos considerando la ( \
unidad o división comercial, que en algunos casos comprenderá a toda la enti-
dad empresarial. Luego examinamos el impacto de la empresa matriz sobre los (_~
futuro s objetivos de la unidad comercial en la empresa diversificada.
(_\
OBJETIVOS OE LA UNIDAD COMERCIAL (
l . ¿Cuáles son los objetivos financieros enur;¡ciados y no enunciados del
·competidor; cómo valora el competidor los intercambios inherentes en el es-
go y corto plazos, entre las utilidades y el aumento en los ingresos, entre el cre-
e
cimiento y la capacidad para pagar dividendos regulares? (
2. ¿Cuál es la actitud ante el riesgo del competidor? Si los objetivos fi-
nancieros consisten esencialmente de utilidades, posición en ei mercado (parti-
cipación). tasa de crecimiento y el ni vel de riesgo deseado. ¿Cómo es que el (
competidor equilibra estos factores?
3. ¿Tien e el competidor valores o convicciones económicas o no económi- (
cas, ya sean compartidas en forma general o sostenidas por la dirección gene-
ral, lo cual afecta sus objetivos en forma importante? ¿Desea ser el iíder del
mercado (Texas lnstruments), "el portavoz de la industria (Coca-Cola)?, "el
disidente , "el líder tecnológico? ¿Tiene la tradición o historia de seguir una
estrategia en particular o política funcional que ha sido institucionalizada en
un objetivo? ¿Opiniones arraigadas respetto al diseño o calidad del producto? 1

Conociendo los objetivos del competidor ayudará también al pronosticar
sus reacciones a los cambios estratégicos. Algunos cambios estratégicos am e·
nazarán más que otros al competidor, dados sus objetivos y las presiones que
pueda enfrentar de una compañia matriz. El grado de esta amenaza afectará la
probabilidad de reacciones. Por último , el diagnósti co de los objetivos de un
competidor ayuda a interpretar la seriedad de las iniciátivas que emprenda
el competidor . Una jugada est ratégica de un competidor que se diri ja a uno de
coo rdinación y énfasis que se consideren estratégicamente importantes. Por
sus objetivos centrales o que busque restaurar sus resultados contra u;¡ objeti-
vo clave no es un asunto casual. En forma similar, el diagnóstico de sus objet i-
¿Preferencias en la ubicación?
4. ¿Cuál es la estructura organizacional del competidor (estructura fun-
cional, pre~en cia o ausencia de gerentes de producto, laboratorio por separado
de lyD , etc.)? ¿En qué forma distribuye la estructura las responsabilidades y el (
poder para decisiones clave tales como la distribución de recursos, precios y
cambios en el producto? La estructura organizacional proporciona cierta indi- (
cación respecto al stat us relativo de las di stintas áreas funcionales , así como la
(
ejemplo, si el departamento de ventas está encabezado por un vicepresidente (
(
74 Estrategia Competitiva
que depende directamente del presidente, ello es indicación de que las ventas
son más importantes que la fabricación, si ésta está encabezada por un director
que depende del vicepresidente. En dónde está asignada la responsabilidad de
las dedicisiones que proporcionará pistas respecto a las perspectivas que la alta
gerencia desea ejercer sobre ellos .
5. ¿Q ué control y sistema de incentivos existen? ¿Cómo están compensa-
dos los ejecutivos, cómo está compensada la fuerza de ventas, poseen acciones
los gerentes? ¿Existe un sistema de compensación diferida? ¿Cuáles son las
medidas de desempeño que se siguen con regularidad, con qué frecuencia? To-
das estas cosas, aunque a veces son dificiles de discernir, proporcionan infor-
mación sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en
que los gerentes responderán a los eventos en vista de sus recompensas.
6. ¿Qué sistema y principios de contabilidad existen?, ¿qué sistema de va-
luación de inventarios utiliza la competencia?, ¿cómo distribuye los costos?;
¿contabilidad para la inflación? Esta clase de asuntos en política contable
pueden influir mucho en la percepción que tenga el competidor sobre su pro-
pio desempleo , cuáles son sus costos, la forma en que fija sus precios, etc.
7. ¿Qué clase de gerentes componen la dirección de la empresa en especial
el Director General, cuáles son sus antecedentes y su experiencia, 2 qué clase de
·gerentes jóvenes parecen estar siendo promovidos y cuál es su énfasis aparen-
te? ¿Existen algunos patrones en los sitios desde doPide son contratados por la
empresa los nuevos ejecutivos como indicación de ll)dirección que parece estar
tomando? Por ejemplo, Bic Pen, tuvo una política explícita al contratar perso-
nal fuera de su sector industrial porque creyó .que necesitaba adoptar una
estrategia no convencional. ¿Son inminentes algunos retiros?
8. ¿Cuál es el grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de
la empresa?, ¿sus facciones directivas están a favor de.distintos objetivos? Si
es así, esto puede conducir a cambios súbitos en la estrategia cuando el poder
cambie a otras manos . En forma inversa, la unanimidad puede conducir a una
gran estabilidad en el poder e incluso terquedad ante la adversidad.
9. ¿Cuál es la composición del consejo de administración, cuenta con su-
ficientes consejeros externos para ejercer un efectivo control externo, qu~ clase
de consejeros externos figuran en el consejo y cuáles son sus antecedentes y sus
afiliaciones con la empresa?; ¿cómo administran sus propias empresas, o qué
intereses representan (¿bancos?, ¿abogados?) La composición del consejo
puede proporcionar pistas respecto a la orientación de la empresa, postura en
función del riesgo, e incluso métodos estratégicos preferidos .
1O. ¿Qué compromisos contractuales pueden limitar las alternativas?,
¿existen algunas deudas pactadas que limiten Jo que puedan ser los objetivos?,
¿restricciones por licencias o contratos de empresas conjuntas?
11 . ¿Existen algunas restricciones reguladoras, antimonopolio, 'guberna-
~ Algunas preguntas potencialmente il.ustrativas respecto a los antecedentes y experiencia de los 3f·
remes se tratan a continuación.
Marco de Referencia para el Análisis de la Competenci~ 7Fi
mentales o·sociales sobre el comportamiento de la empresa que afecten cosas
tales como reacciones a las jugadas de un competidor más pequeño o la prnua-
bilidad de que intentará obtener una mayor participación en el mercado? ¿Ha
tenido la competencia algunos problemas antimonopolio en el pasado?, ¿por
qué razones? ¿Ha entablado algún juicio de garantías? Tales restricciones o
incluso sólo la historia puede sensibilizar a una empresa de manera que renun-
cie a reaccionar a los eventos estratégicos a menos que sea vea amenazado un
elemento esencial de su negocio. Por ejemplo: La empresa que intente l:<lpturar
una participación pequeña del mercado del sector industrial en donde existe un
líder, puede disfrutar de cierta protección como resultado de tales restric-
ciones.
OBJ ETIVOS DE LA. EMPRESA MATRI Z Y DE LA SUBSIDIARIA
Si el competidor forma parte de un grupo de empresas más grande, su
matriz probablemente impondrá restricciones sqbre la subsidiaria que serán vi-
tales para P.ronosticar su comportamiento. Por lo tanto, será necesario formu-
larse las siguientes preguntas; además de las recién tratadas:
J. ¿Cuáles son los resultados actuales (crecimiento en ventas, tasa de ren-
dimiento , etc.) , de la casa matriz? Como una primera aproximación ésta da
una indicación de los objetivos de la matriz que puedan ser traducidos en obje-
tivos sobre participación en el mercadq , decisiones de precio, presión sobre
productos nuevos, etc., para su subsidiaria. Una subsidiaria que funciona con re-
sultados inferiores que la matriz estará generalmente sintiendo la presión. La
subsidiaria de ufia matriz con una larga historia de mejoras financieras inin-
terrumpidas es poco probable que emprenda una acción que pueda poner en
peligro dichos resultados.
2. ¿Cuáles son los objetivos generales de la matriz? En vista de éstos,
¿cuáles son las probables necesidades de la matriz derivadas de su subsidiaria?
3. ¿Qué importancia estratégica concede la matriz a la subsidiaria en tér-
minos de la estrategia general de la empresa ? ¿Considera la empresa a este
negocio como un " negocio base" o como uno en la periferia de sus opera-
ciones?, ¿se ve el negocio como un área de crecimiento y como clave para
el futuro de la empresa, o se considera ya maduro o estable y como una fuente
de efectivo? La importancia estratégica de la subsidiaria tendrá un a gran
infl uencia en los objetivos que se espera alcance , y la importancia estratégica
que se le asigne se tratará más adelante.
4. ¿Por qué entró a este campo la empresa matriz (debido a capacidad en
exceso, necesidad de integración vertical , para explotar canales de distribu-
ción, para fortalecimiento comercial)? Este factor proporcionará indicación
adicional de la forma en que la matriz considera la contribución de la subsi-
diaria y la probable presión que ejercerá sobre el comportamiento y la positión
estratégica de la misma.
· 5. ¿Cuál es la relación económica entre la subsidiaria y otros en la cartera
de la empresa matriz (integración vertical , complementaria a otros negocios,

76 Estrategia Competitiva
lyD compartidos)? ¿Qué implica esta relación para los requenm1entos espe-
ciales que la empresa pueda colocar sobre la subsidiaria relativos a la forma en
que debiera de comportarse como una empresa autosuficiente? Por ejemplo,
las instalaciones compartidas podrlan significar que la subsidiaria está bajo pre-
sión para cubrir los costos indirectos o para absorber el exceso de capacidad gene-
rada por ·sus unidades hermanas . O si la subsidiaria es complementaria a otra di-
visión de la matriz, ésta puede optar por llevar las utilidades a otra parte . Las
interrelaciones con otras unidades en la compañia también pueden implicar
subsidios cruzados en una u otra dirección .
6. ¿Cuáles son los valores o credos de la alta gerencia para toda la empre-
sa?, ¿buscan el liderazgo tecnológico en todos sus negocios?; ¿desean nivelar la
producción y evitar despidos para llevar a cabo una política en contra de los
sindicatos? J Esta clase de valores y credos que abarcan toda la empresa por lo
general, afectarán a la subsidiaria .
7. ¿Existe una estrategia genérica que la ,casa matriz haya aplicado en to-
dos sus n~gocios y pueda intentarla en ésta? Por ejemplo, Bic Pen ha empleado
una estrategia de precio bajo, en productos estándar y desechables producidos .
en volúmenes muy elevados y con una intensa publicidad para competir en
áreas de artículos para escribir, encendedores, pantimedias y ahora, rasurado-
ras . Haynes Corporation está en proceso de apli~ar la estrategia que aplicó en
las pantimedias a negocios tan diversos como cosméticos. ropa interior de
hombre y calcetines . ')
8. Dado el funcionamiento y las necesidades de otras unidades de la
empresa y la estrategia general, ¿qué clase de objetivos de venta, dificultades para
el rendimiento sobre la inversión y rest ricciones sobre el capital podrían afec-
tar a la subsidiaria del competidor?; ¿seria capaz de co mpetir con éxito en
contraste con otras empresas de su organización para lograr asignaciones de
capital dados sus · resultados frent e a otras unidades y a los objetivos de la
empresa? ; ¿es el negocio en la actualidad o potencialmente lo bastante grande
para recibir la atención y el apoyo de la empresa mat riz, o será abandonada a
su suerte y tendrá poca prioridad en términos de la atención directiva? ¿C uáles
son ias necesidades de inversión de capital de las otras unidades de la corpora-
ción? Dadas cualesqUier pistas que ex1stan respecto a las prioridades que la ca-
sa matriz pone sobre las diferentes unidades y la cantidad de fondos dispo-
nibles después de dividendos, ¿cuánto quedará para la subsidiaria?
9. ¿Cuáles son los planes de diversificación de la casa matriz, esta la
matri7 planeando diversificarse a otras áreas que consuman capital o que pro-
porcionarán una indicación del énfasis a largo plazo que sera puesto en la sub-
sidiaria?, ¿está la casa matri z mo viéndose en d1recciones que refuercen a la
3 .Por ejemplo, una poliuca contra despidos 1mpllcana la acumulación de grand es inventario~ en
las depresiones, y es posible la disposición de renunc1a r a su parte del mercado en las alz.as . Tale'
políticas están en vigo r en gran numero de las corporac1one• ma• gra ndes de los E.U.A.
Marco de Referencia para el AnéhSiS de la Competencia n
umdad med1ante oportumdades para lograr cierta smerg1a? Por ejemplo, Rey·
nolds recientemente compró a Del Monte, lo que daría un empujón al negocio
de alimentos dirigidos al consumidor de Reynolds debido al sistema de distri-
bución de Del Monte.
10. ¿Qué información proporciona la estructura organizacional de la casa
matriz de la competencia respecto al status, posición y objetivos relativos de la
subisidiaria a los ojos de la casa matriz? ¿La unidad reporta directamente al
ejecutivo principal o a un vicepresidente influyente, o es una pequeña parte de
una entidad organizacional más grande? ¿Ha sido colocado un "advenedizo" L
en la organización o un director que ya va de salida? Las relaciones organiza-
cionales también proporcionan pistas respecto a la estrategia probable o pre- e
sente . Por ejemplo , si un conjunto de divisiones de productos eléctricos están '
agrupadas bajo un gerente general de productos eléctricos, es más probable
una estrategia coordinada entre ellas que si fueran divisiones independientes,
en especial si un ejecutivo influyente ha sido nombrado gerente general del
grupo . Es importante observar que las informaciones derivadas de las rela-
ciones superior-subalterno deben estar combinadas con otras indicaciones an -
tes de tener confianza en ellas, ya que las relaciones organizacionales pueden
ser sólo aparentes . (
11. ¿Cómo está controlada y compensada la división administrativa en el
plan general de la empresa? ¿Cuál es la frecuencia de las revisiones, el monto <..
del bono con relación al salario?, ¿en qué está basado el bono? ¿Hay acciones
\.
en propiedad ? Estas preguntas pueden tener claras implicaciones en los objeti-
vos y comportamientos de la división .
12. ¿Qué clase de ejecutivos parecen ser recompensados por la casa
matriz, como indicación de los tipos de co mportamiento e~ tratégico reforzado l
por la administración principal de la empresa y de ahí los objetivos de la admi -
nistración divisional ? ¿Con qu é rapidez entran o salen típicamente los gerentes
\
de la un idad a otras unidad es en la empresa matri z? La respuesta puede pro- (_
porciona r cierta evidencia respecto a su horizonte de tiempo y la forma en la
cual equilibran las estrategias riesgosas contra las más seguras.
13. ¿En dónde hace su reclutamiento la casa matriz? ¿La admimstracion
actual ha sido promovida desde adentro -lo que Significa que se continuará
con la misma estrategia- o de afuera de la d1vision o aun de la empresa? ¿De
qué área funcional procede el actual gerente general (u na indicación del énfa-
SIS estrau:gico que la alta gerencia puede desear segu1r)? \
14. ¡,Tiene la empresa en su con;unto posibles riesgos en cuanto a regula-
Clones anl/monopnlin n mciale ~ que puedan volcarse para afectar a la subsi-
diaria?
15 . ¿La casa matriz o la alta dirección en particular de la empresa tienen
alguna liga emocional con la s ~b si diaria ? ¿Es la subsidiaria uno de los prime- l
ros negocios de la empresa? ¿Existe alguno de los principales ejecutivos ante-
riores de la subsidiaria que está ahora en los puestos superiores de la empresa?
¿La actual alta ge rencia tomó la decisi ón de adquirir o de crear la subsidiaria?
78 Estrategia Competitiva
¿Algunos de los programas o movimientos de la subsidiaria se iniciaron bajo el
mandato de tal gerente? Esta clase de relaciones pueden señalar que se dará a
la subsidiaria una atención y apoyo desproporcionados. También pueden indi-
car barreras de salida. 4 •
ANÁLISI S DE PORTAFOLIO Y DE OBJETIVOS DEL COMPETIDOR
Cuando un competidor forma parte de una empresa diversificada, el aná-
lisis del conjunto de los negocios de la casa matriz puede ser un ejercicio poten-
cialmente revelador para contestar algunas de las preguntas presentadas . Se
puede utilizar toda la gama de técnicas disponibles para analizar una cartera
comercial para contestar preguntas respecto a las necesidades que la unidad
competidora está satisfaciendo a los ojos de la casa matriz. s La técnica más re-
veladora para el análisis de la cartera de inversión es la que el mismo competi-
dor utilice. · efectivo y los negocios de cosecha de los que la casa matriz está tratando de
• ¿Qué ci-iterios se aplican para clasificar el negocio el) la casa matriz si
está en uso un plan de clasificación? ¿Cómo se clasifica cada negocio?
• ¿Qué negocios son productores de efectivo?
• ¿Qué negocios son candidatos para cosecha o desinversión, dada su
posición en la cartera?
• ¿Qué negocios son fuentes habituales de estabilidad para compensar
las fl ucruaciones en otra parte de la carter"'a?
• Cuáles negocios representan movimientos11efensivos para proteger a
otros negocios grandes?
• ¿Qué negocios representan las áreas más prometedoras que tiene la ca-
sa matriz para invertir recursos y crear posición· en el mercado?
• ¿Qué negocios tienen alto " apalancamiento " en la cartera? Son éstos
los negocios en ·los cuales los cambios en los resultados tendrán un im -
pacto de importancia en la casa matriz en términos de -estabilidad, ut i-
lidades, flujo de efectivo, aumento en ventas o costos. Tales negocios
serán protegidos vigorosamente.
El análisis de la cartera de la empresa matriz proporcionará información
respecto a cuáles serán los objetivos del negocio ; qué tan fuerte peleará para
mantener su posición y sus resultados en cuanto a dimensiones tales como ren-
dimiento sobre la inversión , participación en el mercado, flujo de efectivo,
etc.; y qué tan probable es que intente cambiar su posición estratégica.
OBJETIVO~ DEL COMPETIDOR Y EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Un método para formular la estrategia es buscar posiciones en el mercado
en las que una empresa pueda alcanzar sus objetivos sin amenazar a sus com-
' Las barrera~ de salida se discuten en los Caps. 1 y 12.
~ El Apendice A describe brevcmeme algunos de los métodos por lo comun usados en la actualidad
por las empresas para clasificar su can era.
Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia 79
petidores. Si están bien entendidos los objetivos de los competidores, puede
haber un lugar en donde todos estén relativamente contentos . Por supuesto,
tal posición nb siempre existe, en especial si se toma en cuenta que los de nuevo
ingreso pueden verse tentados a entrar en un sector industrial en donde todas
las empresas existentes están prosperando. En la mayoría de los casos, la
empresa tiene que obligar a sus competidores a ordenar sus objetivos para que
la empresa pueda alcanzar los suyos. Para hacer esto se-requiere encontrar una
estrategia que permita defenderse contra .los competidores existentes y los de
nuevo ingreso mediante alguna ventaja .
El análisis de los objetivos de- los competidores es vital, porque ayuda a la
empresa a evitar los movimientos estratégicos que provoquen una amarga con-
tienda por amenazar la habilidad del competidor para alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, el análisis de portafolio puede separar los sectores productivos de
formar. A menudo es muy posible colocarse frente .a un negocio productor
de efectivo si éste no amenaza el flujo de efectivo a la matriz, pero es potencial-
mente explosivo tratar de triunfar contra un negocio que la casa matriz del
competidor está tratando de formar (o con el que tenga ligas emocionales) . En
forma similar, un negocio con el que se cuenta para lograr ventas estables
puede luchar agresivamente para sostenerlo, incluso a costa de las utilidades ,
en tanto que la reacción será menor ante un movimiento designado a incre-
mentar las utilidades del competidor aunque queden igual las participaciones
en el mercado. Estos son sólo algunos ejemplos de la forma en que el análisis
de los objetivos puede comenzar a contestar las preguntas respecto al compor-
tamiento del competidor y que se presentaron en la Fig. 3-1.
SUPUESTOS
Un segundo elememo vital en el análisi> del competidor consiste en identi -
ficar cada uno de los supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías
principales:
• Supuestos del competidor respecto a sí mismo .
• Supuestos del competidor respecto al sector indusrrial y a las otras
empresas en él.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia
situación. Por ejemplo, se puede considerar a sí misma como una empresa
consciente socialmente, como el líder del sector industrial, como un productor
de bajo costo, como poseedora de la mejor fuerza de ventas, etc. Estos supues-
tos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y
la forma en que reaccione a situaciones específicas. Por ejemplo , si se ve a sí
misma como una productora a bajo costo, puede tratar de disciplinar a alguien
para que rebaje los precios a base de reducir sus propios precios.
~ Estrategia Compet1t1va
Los supuestos de un competidor respecto a su prop1a Situación pueden o
no ser exactos. Si no lo son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica.
Por ejemplo, si un competidor cree que posee la máxima lealtad de los clientes
en el mercado y no es asi, una reducción provocativa de precios de la compe-
tencia puede ser una buena forma de ganar posición . El competidor bien
podría rehusarse a igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendría poco
impacto en su parte del mercado, sólo para encontrar que pierde una posición
de importancia en el mercado antes de que reconozca lo errado de su suposi-
ción .
Asi como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera
sobre hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede
o no ser correcto . Por ejemplo , Gerber Products ha creído firmemente que los
nacimientos irían en aumento constante desde la década de 1950, aún cuando
la tasa de nacimientos ha ido en continua declinación y el actual repunte en na-
cimientos pudo sólo haber ocurrido en 1979. También hay muchos ejemplos
de empresas que subestim~n o sobreestiman mucho el poder de permanencia y
los recursos o las habilidades de sus competidores .
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o
puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su en-
torno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la impor-
tancia de los eventos (como un movimiento est'tatégico) en absoluto o los
percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe COJ1 mucha lt:ntitud . Erradicar
estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una
menor probabilidad de represalias inmediatas , y a identificarlos cuando las
represalias, si es que llegan , no sean efectivas.
Las preguntas que siguen están dirigidas hacia la identificación de los su-
puestos del competido r y también hacia áreas en que no es probabl e que sean
totalmente desapasionadas o reali stas.
l. ¿Qué es lo que el competidor parece creer respecto a su posición relati-
va -en costos, calidad del producto, refinamientos tecnológico s y en otros
aspectos clave de su negocio- basado en sus declaraciones públicas, co ment a-
rios de los directores y de la fuerza de ventas y otras indicaciones? ;.Son exactas~
2. ¿Tiene el competidor una fuerte idenr(ficac1on histórica o emoc1onal
con productos o políticas funcionales en parucular, tales como un enfoque al
diseno del producto. un orgullo o satisfacción por una alta ubicacion de las
mstalaciones de fabncación, metodo de ventas . acuerdos en la distribución.
etc., a los que se apegue fuertemente?
3. ¿Existen diferencws culturales, regionales o nauonales que afecten la
forma en la cual los competidores perciben y asignan importancia a los even-
tos? Para citar algunos ejemplos, las companias de Alemania Occidental en
ocasiones están muy orientadas hacia la producción y calidad del producto , a
expensas de los costos unitario s y de la comercialización.
4. ¿Existen valores o cánones organizacionales que hayan sido fuertemen·
te institucionalizados y que afecten la forma en que se consideren los eventos?
Marco de Referencia para el Anillis1s de la Competencia 81
¿Existen algunas políticas en las que creyó con firmeza el fundador de la
compañía y que todavía subsistan ?
5. ¿Cuáles son las expectativas del competidor respecto a la demanda fu -
tura del producto y respecto a la importancia de las tendencias del sector in-
dustrian ; ¿vacilará en aumentar capacidad debido a la incertidumbre de la
demanda o se inclina a sobreconstruir por la razón opuesta?; ¿está propenso a
l
estimar en forma equivoca la importancia de tendencias particulares? Por l
ejemplo, ¿cree que la ·industria se está concentrando, cuando puede no ser?
Todo esto son cunas alrededor de las cuales se pueden formular estrategias . e
6. ¿Qué es lo que el competidor parece creer respecto a los objetivos y ha- (
bilidad de sus competidores? ¿Sobreestimará o subestimará alguno de ellos?
7. ¿Parece creer el competidor en la "sapiencia convencional" del indus-
trial, o los métodos prácticos y comunes del sector industrial que no reflejan .)
las nuevas condiciones del mercado? 6 Ejemplos de la sapiencia convencional
son tales como "Todos deberían tener una línea completa", "Los clientes son
intercambiables en este negocio ", "Se deben controlar las fuentes de materia
o
prima", "Las plantas descentralizadas son más eficaces", "Se necesita un
gran número de distr!buidores", etc. La identificación de las situaciones en
e
r,
donde la sapiencia convencional es inapropiada o puede ca mbiarse, propor-
ciona ventajas en términos de la oportunidad y efectividad de las represalias
(
del competidor .
8. Los supuestos de un competidor bien pueden ser sutilment e influen- (_
ciados y también reflejado s en su estrategia actual. Puede observarse los
nuevos eventos industriales a través de filtro s definidos por circunstancias pa- (
sadas y presentes, y esto puede no co nduci r a la objetividad.
(
IMPORTANCIA DE PERCIBI R PUNTOS CIEGOS O SAPI ENCIA C ONVENCIONAL
(
El resurgimiento reciente de Miller Breweries proporciona un ejemplo de
los beneficios qu e presenta la percepción de puntos ciegos. Miller adquirid a o
por Phillip Morris, y no atada por la sapiencia convencional de muchas plan-
tas cerveceras familiarmente poseídas, ha introducido Lite Beer , una botella.de
7 oz (206.5 mi) y una cerveza Lowenbrau destilada domésticamente con un
precio del 250Jo sobre M1chelob (la pnncipal cerveza nacional de calidad). De
acuerdo con los informes, la mayoría de1as empresas cerveceras se burlaron de
(
los movimientos de Miller, pero ahora muchos lo han imitado con desgano, ya
que Miller obtuvo grandes ganancias en cuanto a su participación en el merca-
do·
Otra situación en la cual el reconocimiento de una sabiduría convencional
pasada de moda y que ha sido acreditada con proporcionar grandes recompen-
{
• Es en <Spec1al probable que és1as existan en sec10res industna les compuestos por compe1idores
con una larga tradición en el secto r. (
7
Para una breve rrlac1ó n. vease Busmess Week. 8 de no v~embr e de 1976. (
(
 •• 82 Estrategia Competitiva Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia 83

•• sas, es el cambio de posición de la Paramount Pictures. Dos de los nuevos eje- l. Los anrecedentes funcionales de la alta dirección son una medida clave
cutivos principales con experiencia en la dirección de cadenas de televisión han de su orientación y percepción de la empresa y de los objetivos resultantes. Los
violado muchas de las normas industriales en la industria dnematográfica líderes con amecedenres financieros pueden con frecuencia enfatizar distintas
direcciones estrarégicas con base en lo que sienten que les acomoda, en rela-

••
-la preventa de películas , la exhibición simultánea de películas en gran núme-
ro de teatros, etc.-, y registraron grandes ganancias en cuanto a su participa-
ción en el mercado .R
ción a los líderes con antecedentes en comercialización o producción .
Ejemplos actuales podrían ser la propensión de Edwin Land por innovaciones
radicales como solución a los problemas estratégicos en la Polaroid, y la estra-

•• INFORMACION HISTORICA COMO INDICADOR DE OBJETIVOS

Y SUPUESTOS
Uno de los indicadores frecuentemente más poderosos de los objetivos y
tegia de McGee de reducir sus actividades relacionadas con el sector de los
energéticos en la Gulf Oíl.
2. Una segunda vía para los supuestos, objetivos y probables movimien -

••
tos futuros de la alta dirección , es el ripo de estraregia que le ha dado resultado
supuestos de un competidor con respecto a un negocio es su historia en el ra-
a los directores en lo personal en el desempeño de su carrera profesional. Por
mo . Las siguientes preguntas sugieren algunas formas de examinar estas áreas:
ejemplo, si la reducción en costos fue un remedio que tuvo éxito para un
l . ¿Cuál es el rendimiento financiero actual y la participación en el merca-
problema en el pasado, puede ser adoptado la próxima vez que se necesite

••
do de un competidor en comparación con su pasado reciente? Esta puede ser
una buena indicación inicial de los objetivos futuros, en especial si los resulta-
dos del pasado "recordable" fueron un tanto mejores y proporcionan un indi-
cador tangible y visible del potencial del competidor. Casi siempre el competi-
dor estará luchando por repetir los resultados del pasado reciente.
· 2. ;,Cuál ha sido la hisloria del competidor en el mercado a lo largo del
tiempo? ¿Dónde ha fracasado o ha sido derrotadQ. y no es probable que lo
vuelva a intentar otra vez? El recuerdo de los fracasos del pasado, y los impe-
dimentos para otros movimientos en esas áreas, pueden ser muy perdurables y
un remedio .
3. Otra dimensión en cuanto a los antecedentes del director que puede te-
ner importancia, son las empresas en las que h·a trabajado y las reglas del juego
y métodos estratégicos que han sido utilizados con éxito en esas empresas. Por
ejemplo Marc Roijtman aplicó un a estrategia de ventas, con éxito en equipo
industrial , la cual utilizó para el equipo agrícola cua nd o a~umió la presidencia
de la J. l. Case a mediados de la década de 1960. R. J. Reynolds ha introduc i-
do muchas de las prácticas para el manejo del producto y otras características

•
••-
pueden recibir una importancia desproporcionada. Esto es en especial cierto
en las organizaciones generalmente exitosas. Por ejemplo, algunos alegan que
un fracaso pasado con tiendas de descuent o demoró la reentrada de las Tien-
das de Departamento Federadas en esta area duran re 7 .años.
3. ¿En qué campos el competidor ha sobresalido o triunfado como
de las empresas empacadoras de alimemos para el consumidor y de las de
artículos sanitarios, logrando un fuerte liderazgo . Y la recién retirada alta di -
recc ión de la Hou sehold Finance Corporation (HFC) vino del sector de ventas
al por menor. Con lo cual la empresa gastó sus recursos diversificándose en
venras al menudeo; en vez de sostener la fuerte posición de la HFC en crédito y

•• ;., t
empresa. en la introducción de nuevos productos, en técnicas de mercadotec-
nia innovadoras, o en otras? En tales áreas el competidor se puede sentir con-
capitalizar el auge del mi smo al consumidor. Un nuevo director promovido de
la división de crédito al consumidor, ha revertido esta dirección. Esta tenden-

.• ,.. ,......
t'J ado para inic1ar otra vez un movimiento o presentar batalla en el caso de una cia a volver a usar conceptos que dieron resultado en el pasado se aplica a los
... ~
provocación. ejecutivos que provienen de empresas de abogados, consultoras y de otras
4. ¿Cómo ha reaccionado el competidor a movimientos estratégicos parti- empresas. Todas pueden aportar al competidor una perspectiva y un conjunto
de herramientas qu e reflejen, hasta cierto grado, su pasado.
"'' .-.. .
~ culares o a los sucesos industriales en el pasado; en forma racional, emocional-

. ,•
. _.. ·' ,,;t ~# 'l .. "*.
. \ ,;.
mente , con presteza? ¿Qué métodos han sido empleados, ante qué clase de
e\'entos ha reaccionado mal el competidor y por qué?
4. Los altos directores pueden ser influidos por los grandes eventos que
han vivido, como una aguda recesión, escasez traumática de energía, gra ndes
pérdidas debidas a las fluctuaciones monetarias, etc. Tales eventos afectan en

..
~~ .. ; '/· .\ :;.
ANTECEDENTES DIRECTIVOS Y LAS RELACIONES terminas general es la perspectiva del gerente en una amplia gama de áreas, y
pueden influir en consecuencia en la elección de la estrategia .

.
•:-, . DE ASESORIA
:r
,\t.;
• ' .... ·
·.~_ Otro indicador clave de los objetivos, supuestos y movimientos futu-ros pro- 5. Otros indicadores de las perspectivas de los altos dirigente> pueden ob-
(.. ~.,s
.. .,~....
• ,:r·
.
bables de un competidor es de dónde le ha venido su liderazgo y cuál ha sido la tenerse a través de sus escritos y discursos de sus anrecedentes técnicos. de las
0/ras empresas con las que están en contacto frecuente (como a través de los
~ ~.·· hoja de servicio, éxitos y fracasos de sus directores.
·~ t~
. ' f' ; • consejos de administración a los que pertenecen, de sus actividade~ externas y
,.
~~~ .''t ~. "' .· ..
:;·· . ' Para una breve descripción , vease Business Week. 27 de noviembre de 1978. de toda una gama de posibilidades, lim itadas sólo por la imaginación.

. : . >~.. ' ·.. ·.4

84 Estrategia Competitiva
Marco de Referencia para el Anéils1s de la Competencia 85

6. Las empresas de consultoría en admimstración, las agencias de pubhct

dad, los bancos de inversión y otros asesores utilizados por el competidor FIGURA 3-2. Areas para el Análisis de Fuerzas y Debilidades
pueden ser de importancia. ¿Qué otras compañías utilizan a esos asesores y del Competidor
qué es lo que han· hecho ; por qué métodos y técnicas conceptuales son conocí-
Productos '
dos tales asesores? La identidad de los asesores de un competidor y un diag-
nóstico éuidadoso de ellos pueden proporcionar indicación de futuros cambios Condición de los produc10s, de•de el punto de YiSia dtl usuano. en cada segmento del mercado
(
en la estrategia. Ampl iiUd y profundidad de la linea de produc1os

Distribución
l
(_
ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA Cobtnura y calidad del canal
Fuerza de las rela ciones del canal
Habilidad para serYir los ca nales
(_
El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer
enunciados de la estrategia actual de cada competidor . La estrategia de un (_
Comercialización y Ventas
competidor se considera de máxima utilidad , asi como sus politicas clave de
operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que Habilidad en cada uno de los aspec1os de la mezcla de come rcialización
(•
Habilidad en la inYeSiigación del mercado y desarrollo de nuc'o' produc1os
busca interrelacionar sus funciones. Esta estrategia bien puede ser explicita o Entrenamiento )' apliiUdes de la fuerza de Yentas
'( .\/
implícita -siempre existe una , en una u otra forma- . Los principios de la
identificación de la estrategia se trataron en la introducción. Operaciones o ...._
Posición del costo de fabricación -eco n o mr a ~ de e~ca l a. cuna de aprend izaJe . qu{> tan •
nue vo e ~ el equipo . et c.
RECURSOS DE LA COMPETENCIA Refinamiento 1ecnológico de las ins1alaciono; y del eqUipo ()
')
Flexibilidad de las 1nslalac1ones y del equiro
(onoci m iento patemad o y pateme exclusiva o ventajas de c.:o ~ t o
La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final Habilidad en aumen1o de capacidad . con1rol de calidad . herranlCntal. el e.
(_
del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y
estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, n01uraleza e inten-
Ubicacion. incluyendo co sto de mano de obr a y transpon l·
C lima de la fuerza laboral : su uacion smd1cal e
sidad de las reacciones de un competidor. Sus puntOs fuert es y débiles determi-
narán su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a
Acceso y costo de materias pnmas
Grado de mregracion vcn k al
e
ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presen- lnvestigadón e Ingeniería e
ten .
Puesto que la noción de los puntos fuertes y débiles de un competidor es
Patemes l derechos de au tor
C apacidad Intern a en el proc eso de m vcs u gacio n y de.>arrollo (ln vesu gat.' IOn del f'lrodu c10. II J·
o
relati vamente clara, no insistiremos sobre ello aq uí. En término s generales, sus
fuerzas y debilidades pueden evaluarse examinando la posición del competidor
vesugaci6n del proceso. mvet;ugacion ba~ i ca, desa rr ollo. 1mna c1on. cte.)
Habilidad del personal para la lyD en lermmm de cr<all\ldad. 'enclilcl, calidad. conftablil·
(j
dad, ele.
con respecto a las cinco fuerzas competiuvas clave tratadas en el Cap. 1, análi Acceso a fuemes externa~ dt" mvesugacion t mgemena tpor eJemrlo. pro,eedore\. cheme·.
("
sis q ue proseguirá en el Cap . 7. Tomando una perspectiva más estrecha, la Fig. contrauc;tas)
3-2 proporciOna un marco resumen para observar las fuerzas y debilidades de
Costos Generales
un competidor en cada una de las áreas clave del negoc1o.• Una lista como esta
se puede hacer mas útil haciendo algunas preguntas adtcionales y sintetizado- Costoli ~eneraJe~., relati\'O~>
ras. Co~tO<. o acuvidade~ comparudo' ~:on mra\ untdadc' comt:rc1alcs
Donde esta generando el comreudor ei \.Qillmenu tllru .. r.u.:llllt"' 4U~ .,¡;an (la\\. flJrü \U POSI
eion en rost o<.
9
Para o1ras areas de consuha en la evaluacion de recursos y capac1dades . vea>e Roben Buchei<.
" How 10 EYaluale a Firm ." Colifornro Monogemenl Revrek , 0101'10 de 1962, Pags. 5- 16: Estructura Financiera
" Checklis1 for Competili ve an d Competence Pro files " . en H l. Ansoff, Corporotr Srroreg) (
(New York : McGraw-Hill . t965 ). Pags. 98-99 : Ca p. 2 en W. H . Newman y J. P . Logan , Srro· Flujo de eftc tiYO
regy, Po/rey ond Cenrrol Monogemenr. 6a. Ed . (Cincmnal!" South-Weslern Publishmg. 1971): Capacrdad de prés1amos a con o y a la rgo plazo< lrelacion r a" ' o a r ar11al) (
Capacidad de mcremem os de ca p11al sobrr un fu1uro rr edec1ble
Cap . 5 en W . E. Rolhschitd , Pur rrng /1 A l/ Togerh er (Ne" Yor k: AM ACOM . 1979)
Habilid ad admini strat i'-"a rm anciera. incluyend o negoc,ac:¡ón. aco p1o dl· Cdpnal. al·duo . In-
ventan os y cuentas por co brar e
(
FIGURA 3-2. continuación Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia 87

Organización ¿Puede crecer su participación en el mercado?

• ¿Qué tan sensible es el crecimiento sostenible a la necesidaclode reunir
Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización capital externo? ¿Para lograr buenos resultados financieros a corto
Fatiga organizacional basada en recientes requisitos impuestos
Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia plazo?

Habilidad Directiva
CAPACIDAD DE RESPUESTA RÁPIDA
Cualidades del director: habilidad para motivar del mismo
Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la coor- • ¿Cuál es la capacidad del competidor para responder -con presteza a
dinación de la fabricación con la investigación) los movimientos de otros, o para emprender una ofensiva inmediata?
Edad, entrenamiento y orientación funcional de la dirección
Profundidad de la dirección Esto será determinado por factores tales como:
0
Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección reservas monetarias no comprometidas
0
reserva de capacidad de crédito
Cartera Empresarial ..
o exceso de capacidad en la planta
0
Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de negocio productos nuevos no introducidos pero disponibles
en terminos ae financiamiemo y otros recursos
Habilidad de la corporación para completar o reforzar los puntos fuertes de cada unidad de
negocio -
HABILIDAD PARA ADAPTARSE AL CAMBIO
Otros
• ¿Cuáles son los costos fijos del competidor frente a los variables y los
Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos
costos de la capacidad no utilizada? Estas innuiráOJ en sus respuestas
Rotación del personal
probables al cambio
• ¿Cuál es la habilidad del competidor para adaptarse y responder a
APTITUDES fUNDAMENTALES
: condiciones diferentes en cada área funcional? Por ejemplo, ¿puede el
competidor adaptarse a
• ¿Cuáles son las aptitudes del competidor en cada una de las áreas fun - competir en costos ,
cionales? ¿En qué es mejor? ¿En qué es peor? 0
manejar líneas de productos más complejas;
• ¿Cómo resulta el competidor cuando se !e mide en la prueba de o agregar nuevos producto~;
congruencia de su estrategia (presentado en la 1ntroducción)? competir en servicios;
• ¿Hay algunos cambios probables en esas aptitudes a medida que ma- 0
intensificar su actividad comercial ?
dura el competidor? ¿Aumentarán o disminuirán con el tiempo? • ¿Puede responder el competido r a posibles eventos exógenos tales
corno
HABILIDAD PARA CRECER
o una elevada y sostenida tasa de innación ;
0
• ¿Aumentarán o disminuirán las aptitudes del competidor? Si crece, cambios tecnológicos que conviertan en obsoleta la planta exis-
¿en qué áreas? tente;
• ¿Cuál es la capacidad de crecimiento del competidor en términos de una recesión;
o aumento en las tasas de salarios;
persona, habilidad y capacidad de planta? 0
• ¿Cuál es el crecimiento sostenible del competidor en términos finan- las forma s más probables de reglamentación gubernamental que
cieros? Dado el Análisis de Du Pont, ¿puede crecer con la industria?' 0 afectarán a este negocio?
• ¿Tiene el competidor barreras de salida que tiendan a impedirle dismi-
nuir o abandonar sus operaciones en el negocio?
«nd,m><n~o
lO C recimien to •o~adón
sostenible = ( dt aCIIYO.\ ) X
~obre
.,.enta!o
( de~pue\ dt' rmput'SIO\
)
X
(
ac11 vo )
pa;Tv'O
• ¿Comparte el competidor instalacion es de fabricación, fuerza de ven-
tas u otras instalaciones o personal con otras unidades de su casa
matriz? Esto puede proporcionar restricciones para la adaptación y/o
P'"'o ) ( rnowón d• la• ) puede dificultar el control de costos.
X (~ X . u!llrdades reten1da ~
 88 Estrategia Compet1t111a
CAPACIDAD PARA RESISTIR
• ¿Cuál es la habilidad del competidor para sostener una lucha prolon-
gada, que pueda poner presión sobre las utilidades o el flujo de efecti-
vo? Esto será en función de consideraciones como las siguientes:
o reservas de efectivo
0
unanimidad en la dirección
0
horizonte de largo plazo en sus objetivos financieros
0
falta de presión en el mercado de valores
Reunión de los Cuatro Componentes - Perfil
de Respuesta del Competidor
Dado un análisis de los objetivos futuros de un competido r, de los supues-
tos, estrategias en curso y capacidades, podernos co menzar a formular las pre-
guntas críticas que conducirán a un perfil de la forma probable en que respon -
derá un competidor .
MOVIMIENTOS OFENSIVOS
El primer paso es pronosticar los cambios estrarQ¡¡ic<;>s qu e podría iniciar el
competidor.
l . Satisfacción con la posición acrual. Comparando los objetivos del
competidor (y los de su casa matri z) con su posición actual. ¿Es probable que
el competidor intente iniciar un cambio estratégi co? · reaccionar el competidor en forma rápida y/ o efectiva dados sus objetivos,
2. Mo vimientos probables. Con base en los objetivos. supuestos y capaci-.
dades del competidor relativas a su posición actual, ¿c uáles son los cambios
estratégicos má s probables qu e hará el co mpetid or? Estos reflejarán las opi·
niones del competidor respecto al fu turo. lo q ue crea que son sus puntos fuer-
tes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables, cómo agrada co mpet ir, las
1endencias llevadas al negocio por la alta dirección y otras consideraciones su-
geridas por el análisis precedente.
3. Fuerza v senedad de los movtmientos. El análisis de los objetivos de un
compeudor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza espe-
rada de estos probables movimientos . Tambienes importante evaluar lo que el
competidor pueda ganar con ei movimiento. Por ejemplo, un mov1m1ento que
permna al competidor comparur costos con otra diVISion, cambiando asi en
forma dramática su posición de costos, puede ser de mucha mayor importan-
cia que un movimiento que conduzca a una ganancia incremental en la efectivi-
dad comercial. Un análisis del beneficio probable derivado del movimiento ,
aunado al conocimiem.o de los objetivos del competidor, proporcionará un a
indicación de lo serio que será el compelidor en proseguir con el movimiento
ame la resistencia.
Marco de Referencia para el· Anáhs1s de la Competencia 89
CAPACIDAD DEFENSIVA
El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es form ar una lista de
los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lis- \
ta de los posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podrían
ocurrir. Estos podrim ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen , (_
para determinar la capacidad defensiva del competidor, con insumes que pro-
vengan de los análisis en las secciones anteriores . (_
l . Vulnerabilidad. ¿A qué movimientos estratégicos y eventos guberna-
mentales, macroeconómicos o industriales seria más vulnerable el competidor;
cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es
decir que afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afec-
l
()
tan a la empresa que los inició? ¿C uáles movimientos requerirán tanto capital
para ejercer represalias en contra o seguirlos , que el competidor no puede
arriesgarlos? e
2. Provocación. ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que ,_.
puedan provocar represalias de los competidores, aun cuando tales represalias
puedan ser costosas y conduzcan a un desempeño financiero marginal? Esto ()
es, ¿qué movimientos amenazan los objetivos o la posición de un competidor
tanto .que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayoría de los r
competidores tendrán puntos sensibles o áreas de sus negocios en donde una l
amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada . Los puntos sen-
sibles reflejan fielmente los objetivos que se persiguen , los compromisos emo- e
cionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben evitarse.
3. Efectividad de las represalias. ¿A qué movimientos o eventos no puede e
estrategia, capacidades existentes y supuestos? ¿Qué cursos de acción podrían
emprenderse en Jos cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos (
o imitarlos?
La Fig. 3-3 presenta un sencill o diagrama para analizar las capar.idades de- (;
fe nsivas de un competidor. La columna de la izquierda anota primero los mo-
vimientos estratégicos factibles que podría hacer alguna empresa y luego los c.
cambios ambientales y de sectores industriales que posiblemente ocurran·
Cmcluyendo los movimientos probables de los competidores). Estos eventos
e
pueden entonces sujetarse a las preguntas anotadas a lo largo de la parte supe-
rior. La matriz resultante debe ayudar a elégir la estrategia mas efectiva dada
la realidad de las respuestas de Jos competidores, y pueden facilitar la rápida
respuesta a los eventos ambientales e industriales que expongan las debilidades
de un competidor. (Los conceptos para hacer movimientos competiuvos se tra-
tan al detalle en el Cap. 5.)
(
ELECCION DEL CAMPO DE BATALLA
(
Suponiendo que el competidor ejercerá represalias sobre los movimientos
que inicie una empresa , su agenda estratégica es seleccionar el mejor campo de (
(
 Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia 91
90 Estrategia Competitiva
batalla para enfrentarse a sus competidores. Este campo de batalla es el seg-
~-.
~"Ci
mento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que están mal pre-
parados los competidores, son menos entusiastas o más incómodos respecto a
".~ ~
.g1i~
la competencia. El mejor campo de batalla puede ser la competencia basada en
los costos, centrada en el extremo superior o inferior de la línea de productos,
:~ ~ ~ o en otras áreas.
i:i ;¡,8
~~V Lo ideal es encontrar una estrategia con la que los competidores estén im-
Lt¡ pedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales . El legado de su estra-
tegia pasada y presente puede hacer que algunos movimientos sean muy costo-
sos para que los competidores los sigan, en tanto que representan menos
dificultades y gastos para la empresa que los inicia. Por ejemplo, cuando Fol-
'1::1 ger's Coffee invadió el mercado de Maxwell House en el Este de los E. U .A.
...o ~ ~ con precios bajos, el costo de igualar éstos fue enorme para Maxwell Hl' ··se
t¡e..,.g'-- debido a su gran participación en el mercado.
"C
·;; - ~ .5;! ·;:
~ ... -(U
Otro concepto estratégico clave se deriva del análisis del compet. " e•
ID
Q. ~ Q., ~ ~ crear una situación en donde existe mezcla de motivos u objetivos conflicuvus
E e E "'- e
u
o "1: &c..J
~~l:l::­
para los competidores. Esta estrategia implica encontrar movimientos para los
~Lt¡ ~ cuales las represalias, aunque sean efectivas, lesionen la posición más general
e:
::1 ~ del competidor. Por ejemplo, en tanto la IBM responde a la amenaza de las
ID minicomputadoras con las suyas propias, puede apresurar la declinación de
"C
sus computadoras grandes viéndose afectada al acelerar el cambio hacia las
"'
>
·¡¡¡ minicomputadoras.
:
-
o
e:
ID
ID

"C
" ....
~::~.g
·---
"t> ·-
:-:::: ~
e
t:
El colocar a los competidores en una situación de objetivos conflictivos
puede ser un método estratégico muy efectivo para atacar a las empresas es-
tablecidas que han tenido éxito en sus mercados . Las empresas más pequeñas y
"'
"C ~g. ~ las de reciente ingreso han heredado poco de las políticas existentes en el sector
·¡::¡ :;:; es Lt¡ industrial y pueden cosechar grandes beneficios encontrando estrategias que
"'
Q. .:;:c..J~ castiguen a los competidores por su alta participación en la estructura existente.
u"' ~~ En realidad , no es frecuente que los co mpetidores queden por completo
..!!: congelados o incluso muy afectados por motivos combinados. En este caso, las
... preguntas antes presentadas ayudarán a identificar a los movimientos estraté-
"'
::1
-¡¡¡ gicos que colocarán a la empresa que los inicie en la mejor posición para librar
> la batalla competitiva llegado el momento. Esto significa aprovechar el enten-
w ¡; "
"O
~ E S dimiento de los objetivos del competidor y sus suposiciones para evitar un a
8 ¡;
= '-"l o
8 represalia efectiva siempre que sea posible y escoge el campo de batalla en don-
Q.

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·ª~~~~ ~
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Gl l::l C)J nJ=' Q.
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E ~ : .; 5 ~
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..,_ ~ o. E "' "O" Un análisis de cada uno de los competidores de importancia, existentes y
<. o E :o -
(!)
¡¡: << < ">. 1>!" <~o.-oO<:.Q potenciales, se puede utilizar como un importante insumo para pronosticar las
92 Estrategta Compettttva
Marco de Referencta para el Anáitsts de la Competencia
93
futuras condiciones del sector industrial. El conocimiento de los movimientos FIGURA 3-4. Funciones de un Sistema de Espionaje
probables de cada competidor y su capacidad para responder al cambio de la Competencia
pueden res u mir.~e y se puede observar a los competidores como interactuando
uno con otro sobre una base simul ada para contestar a preguntas como las que Reunir Datos de Campos
Reunir Datos Publicados t
siguen :.
• ¿Cuáles son las implicaciones que han sido identificadas en los movi-
Fu~flll'S: Fuerza de ventas
Personal tk-nico Ful'nfn: Aniculol> (__
Canales de distribución Periódicos del lugar dt
mientos probables de los competidores?
• ¿Convergen las estrategias de las empresas y es probable que cho-
Pro ...eedores
Aaencias publichanas
ub•c.aci6n del compel idor
Av•so~ de solicuud (J
Perw nal contratado de los Documentos del gobierno
quen ? competidores
Juntas profeSIOnales
Discursos de la dtrttci6n
Informes de analistas
(
• ¿Tienen las empresas índices de crecimiento sostenibles que igualen el Asoc:IICióncs industriales Documemos presentados
ame agencias de- gobierno
índice de crecimiento pronosticado para el sector industrial, o se Empresas de in ... n t iaación
de mercados y re¡uladora.s
creará un vacío que invite al ingreso? lnRrnieria contraria R eg•~tros de patenres

• ¿Se combinarán los probables movimientos para alcanzar implica-

Analistas de Yalores Regimos Judic•ales
Etc .
(
Etc.
ciones permanentes que afecten la estructura del sector industrial?
Opdone:r ()
SerYICJO de re:on es para información sobre
los compelidores
EmreYistas a inda·iduo$- que entran
en contacto con los competidores
Importancia de un Sistema de Espionaje de la Competencia Formas para Info rmar de los evemos clave del (
compelidor a una cámara cent ral de censura
Responder a estas preg untas sobre los competidores crea una enorme ne-
cesidad de datos. Los datos sobre los competidores pueden proceder de
ln for m~ requcndos con regularidad sobre la
sn uacion de los competidores por los
gerentes elegidos
r
muchas fuentes: reportes archivados públicamente~ discursos de los directores r- 0/X'mne•
Arch1vo sobre los competidores
de las empresas de la competencia ante los analiStas de la bolsa de valores,
prensa especializada, fuerza de ventas, clientes o proveedores comunes a los
Biblioteca sobre la competencia )
bibhou:cano o coordinador .:iet :m:ilisis 0
competidores, apreciaciones del personal técnico de la empresa , información
reun ida del personal que ha abandonado el empleo del competid or, etc. Las
del compe11do1
Ab\traccion de las fuente ~
Clas•ficac•o n por com putadora de fu:-m~
y abs tracto ~
e
fuen tes de datos se describen más detalladamente en el Apénd ice B. Es poco (
probable que los datos que apoyen un análisis co mpleto del co mpetidor se ¡- O¡x1ones

puedan reunir en un solo esfuerzo masivo. Los datos para fo rmarse los sutiles Clasificación de lm da1os por conliabihdad (
de la fuente
criterios qu e implican estas preg untas por lo general vienen en gotas más que en 1 Resumen de i<X dat o$
kesumen de lo.!. mformn anuales de lo\ (
chorros y deben reunirse durant e cierto tiempo para que proporcionen un co mpet1dore~

cuadro comprensivo de la situación del competidor. An;l!JSI.!. financ1tros comparativos tnm~trale~

de lo~ com peudores clave (
La compilación de datos para un análisis sofisticado de un competidor Anihs•s relat¡vo de la hne~ de producto-.
Esnmacion de la~ curva.~o de costo y de lo\
quizá requiera algo más que mucho trabajo. Para que sea efectivo, existe la ne- costo~ relal!\10.1. del compet1d01
Es1odo.!. f1nancu:rm preforma de: lO \
cesidad de un mecanismo organizado -alguna clase de sisrema de inteligencia rompttidorc:.~o baJo dmmto.~o tiec:nar1o~.
sobre cconomi:;¡, prec1os v cond1cion~
de la competencia- para asegurarse que el proceso sea eficaz. Los elemen- com;>tt1t1va~

tos de un sistema de espionaje del competidor pueden vanar de acuerdo con las
necesidades particulares de la empresa, basado en su sector industrial, en la ca- (JpciCJI'I~j

Cornpilac16n regular de n~cones para lo~

pacidad de su personal, y en los intereses y talentos de sus directores. La Fig. .:i.rectore~ clave:
3-4 muestra en forma de diagram a las funciones que deben ejecutarse al de- Bolt~1n regular HHtrno del comi)C'udor o

sarrollar los datos para un análisis sofisticado del competidor y da algunas op-
repones de .~ou !lluac•on
lniormes profundo~ conservados al d1a sobrt:
(
Jos compeudores
ciones sobre la fo rm a de ejecutar cada fun ción. En algunas empresas una per- Indicadores sobre el prcxeso dC' planeac•ón
de la com petconc¡¡¡
(
sona puede desempeñar con eficacia todas estas funciones, pero esto parece ser
la excepción más qu e la regla. Ex isten nu merosas fuentes para datos de campo
Y datos pu blicados, y pcr lo general , muchos individuos en una empresa pueden
(
94 Estrategia Competitiva

contribuir. Además, el compilar, catalogar, asimilar y comunicar estos datos

en forma .efectiva por lo general está fuera de las capacidades de una sola per-
sona.
En la práctica se observa una variedad de formas en las que las empresas
s.e organizan para llevar a cabo estas funciones. Varían desde un grupo para el
análisis del competidor, .que forma parte del departamento de planeación y
ejecuta todas las funciones (quizá tomando a otros ·en la organización para
reunir datos de campo); hasta un coordinador de inteligencia del competidor
que se encarga de las funciones de compilar, catalogar y comunicar; hasta un
sistema en el cual el estratega hace todo de manera informal. Sin embargo, con
mucha frecuencia no se hace a nadie responsable en absoluto del análisis del
4
competidor. Parece que no existe una sola forma correcta de reunir los datos Indicadores del Mercado
del ~ompetidor, pero es obvio que alguien debe tener un interés real o de lo
contrario se perderá mucha información que es de utilidad. La alta dirección
puede hacer mucho para estimular el esfuerzo , exigiendo perfiles sofisticados
del competidor como parte del proceso del planeación. Como mínimo, parece
necesario contar con algún gerente que tenga la responsabilidad de servir como
punto focal para reunir los datos de inteligencia del competidor.
Cada una de las funciones también puede ejecutarse en formas distintas,
como se observa en la Fig. 3-4. Las opciones mostradas cubren una amplia ga-
ma de grados de sofisticación y de integración . Úna empresa pequeña puede
no tener los recursos o el personal para intentar algunos de los enfoques más
sofisticados, en tanto que una compañía con un gran interés en interpretar exno-
same!'lte a algunos compeüdores clave es probable que deba estar ejecutando Los indicadores del mercado son toda acción de un competidor que propor-
todas ellas. Cualquier nivel de refinamiento no puede destacar suficientemente cione una indicación directa o indirecta de sus intenciones, motivos, objetivos
la importancia de la comunicación. El acopio de datos es una pérdida de tiem- o situación interna. El comportamiento de los competidores pro'porciona seña-
po a menos que se utilicen para la formulación de la estrategia y siempre debe les en miles de formas. Algunas señales son engaños, algunas son advertencias
aplicarse la creatividad para poner estos datos en forma concisa y utilizable pa- y algunos son serios compromisos a un curso de acción.' Las señales del merca-
ra la alta dirección. do son medios indirectos de comunicación en el mismo y gran parte si no es
Cualquier mecanismo elegido para reunir información sobre el competi- que todo comportamiento de un competidor puede contener información que
dor que sea formal y comprenda cierta documentación , 1m plica beneficios. Es puede ayudar en el análisis del competidor y a la formulación de la estrategia.
demasiado fácil que se pierdan fragmentos de información, y los beneficios En consecuencia, reconocer y leer con precisión las señales del mercado es
que vienen sólo de combinar estos fragmentos se pueden perder. El análisis de de máxima importancia para la formulación de una estrategia competitiva, y
los competidores tiene demasiada importancia como para manejarlo en forma leer las señales a partir del comportamiento es un complemento esencial para el
descuidada. análisis del competidor (Cap. 3). El conocimiento de las señales también es im-
portante para efectuar movimientos competitivos, Jo que se tratará en el Cap .
5. Un requisito previo para interpretar con precisión las señales es formular un
análisis básico del competidor: entender los objetivos futuros del compet'ldor ,
sus supuestos acerca del mercado y de si mismo, las estrategias actuales y sus

1 Hay evidencia ¡sustancial en la li1era1.ura experimemal sobre oligopolios, asi como en la observa.
cion informal del comportamiemo compe1i1ivo de que exis1en las seMies del mercado . Un inJerc·
same es1udio experimen1al que verif1ca la importancia de las se~ales, es d de Fouraker y Siegel
(1960).