UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

CAROLINE SIENO DE CASTRO

RENATA CORRALES MARTINS

A IDENTIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

DE QUALIDADE PARA EMPRESAS DE DESPACHANTES

CURITIBA

2013
 CAROLINE SIENO DE CASTRO

RENATA CORRALES MARTINS

A IDENTIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

DE QUALIDADE PARA EMPRESAS DE DESPACHANTES

Trabalho de Conclusão de Curso – MBA em

Gestão da Qualidade e SGI apresentado a

Faculdade Tuiuti do Paraná, para obtenção do

título de Especialista em Gestão da Qualidade.

Orientadora: Professora Daniela Comarella

CURITIBA

2013
Agradecemos ao Sr Vilmar Wegrzinoski e a Sra.

Érica de Souza Wegrzinoski, que na qualidade de

sócios administradores da Le Galiza

Documentação de Veículos, abriram as portas de

vossa empresa, acreditando sempre que nossa

equipe traria inovadoras ideias para o seu

negócio.
“Sem sonhos, as perdas se tornam insuportáveis,

as pedras do caminho se tornam montanhas, os

fracassos se transformam em golpes fatais. Mas,

se você tiver grandes sonhos, seus erros

produzirão crescimento, seus desafios produzirão

oportunidades, seus medos produzirão coragem.

Nunca desista dos seus sonhos”

Augusto Cury
 RESUMO

O presente trabalho contempla a importância da implementação de um sistema de

gestão da qualidade para empresas de despachantes, para que estas possam
diferenciar-se de empresas prestadoras de serviços em geral e possam manter-se
competitivas no mercado. Inicialmente, foram destacados alguns pontos
relacionados à ISO 9001, objetivando comprovar a contribuição da implementação
da mesma para a garantia da qualidade na prestação de serviços. Foram realizadas
entrevistas que utilizaram questionários semi-estruturados e a análise de
documentos relacionados à rotina das atividades da empresa. Considerou-se que,
apesar da implementação da ISO 9001 pode não garantir a qualidade do produto ou
serviço final, o fato da empresa alcançar sua certificação, pode melhorar a
percepção de seus clientes e até mesmo atrair novos clientes. Este artigo tem como
objetivo principal identificar as boas praticas de implementação da gestão da
qualidade em um escritório de despachante, incluindo a aplicação do enfoque por
processos na prestação de serviços, com o objetivo de apoiar a melhoria dos
processos implantados nestes serviços e principalmente apoiar seu gerenciamento,
visando à otimização de recursos e à elevação dos níveis de satisfação dos clientes,
itens considerados fundamentais pelas organizações que optam por programas
relacionados a sistemas de gestão da qualidade. É possível dizer que a Le Galiza
desenvolveu maior autocontrole em relação ao processo do Sistema de Gestão da
Qualidade, aprendendo a administrar seu tempo para a implantação, e
desenvolvendo atitudes mais favoráveis ao processo. Buscou-se a necessidade de
melhoria contínua, ou seja, buscar novas formas de fazer as atividades.

Palavras-chave: qualidade; serviços; ISO 9001; despachantes de trânsito.

 ABSTRACT

This project considers the importance of implementing a quality management system

for businesses of dispatchers, so they can differentiate themselves from service
providers in general and can remain competitive in the workplace. Initially, we
highlighted some points related to ISO 9001, in order to prove the contribution of the
implementation of the same for quality assurance in service delivery. Interviews were
conducted that used semi-structured questionnaires and analysis of documents
related to routine business activities. It was considered that, despite the
implementation of ISO 9001 does not guarantee the quality of the final product or
service, the fact that the company achieve its certification, can improve the
perception of your customers and even attract new customers. This article aims at
identifying good practices for implementation of quality management in an office
dispatcher, including the implementation of processes by focusing on providing
services, in order to support the improvement of services and processes established
in these mainly to support its management, aiming at the optimization of resources
and increased levels of customer satisfaction, items considered essential for
organizations that choose programs related to quality management systems. You
can tell that Le Galicia developed greater self-control in relation to the Quality
Management System, learning to manage your time to deployment, and developing
more favorable attitudes to the process process. Sought the need for continuous
improvement, ie, seek new ways of doing activities
Key-words: quality; services; ISO 9001; dispatchers traffic.
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Modelo do sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001;2008.......29

FIGURA 2 – Processo Genérico................................................................................32

FIGURA 3 – Ilustração da interação dos vários processos que compões o SGG....33

FIGURA 4 – Exemplo de fluxograma de análise de processos.................................37

FIGURA 5 – Requisitos da ISO 9001 X Princípios do SGQ.......................................39

FIGURA 6 – Organograma da empresa Le Galiza ....................................................61

FIGURA 7 – Cargos e funções...................................................................................64

FIGURA 8 – Esquematização da metodologia PDCA ...............................................71

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................... 10
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO .......................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................. 16
1.4 CONSIDERAÇÕES DO TRABALHO ............................................................... 17
1.4.1 A Importância ............................................................................................. 17
1.4.2 Limitações .................................................................................................. 18
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA ..................................................................... 18
1.6 EMBASAMENTO TEÓRICO ............................................................................ 19
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 20
2 REVISÃO TEÓRICO EMPIRICA ........................................................................... 22
2.1 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS ..................................... 22
2.2 MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................ 27
2.2.1 Principios da Qualidade Total .................................................................... 28
2.2.2 Processo .................................................................................................... 31
2.2.2.1 Tipos de Processo ................................................................................ 33
2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................ 34
2.4 ISO .................................................................................................................. 36
2.4.1 Objetivo e Filosofia .................................................................................... 37
2.4.2 A Certificação e suas Etapas ..................................................................... 38
2.4.3 Resultados Esperados ............................................................................... 40
2.4.4 Pré-Requisitos ........................................................................................... 42
2.4.5 O Processo de Implantação ....................................................................... 42
3 ANALISE DE AMBIENTE ...................................................................................... 45
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................ 45
3.1.1 Ramo de Atividade..................................................................................... 45
3.1.2 O Breve Histórico ....................................................................................... 46
3.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – ANÁLISE ATUAL .................................... 48
3.3 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ....................................................................... 51
3.3.1 O Conceito Utilizado .................................................................................. 52
 3.3.2 A Atuação .................................................................................................. 52
3.3.3 Etapas da Implementação ......................................................................... 53
3.3.3.1 Primeira Etapa – Planejamento do Sistema (“Plan”)...................................53
3.3.3.2 Segunda Etapa – Implementação do Sistema (“Do”) .................................54
3.3.3.3 Terceira Etapa – Verificação do Sistema (“Check”) ....................................54
3.3.3.4 Última Etapa – Melhoria do Sistema (“Act”) ...................................................53
3.3.4 Acompanhamento...................................................................................... 56
3.3.5 Treinamento............................................................................................... 57
3.3.6 Definição de Papéis ................................................................................... 59
3.3.7 Distribuição dos Processos .......................................................................................59
3.4 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ............................................................... 60
4 PROPOSTA ........................................................................................................... 64
4.1 PRINCIPIO 1 DO SGQ: FOCO NO CLIENTE .................................................. 64
4.2 PRINCIPIO 2 DO SGQ: LIDERANÇA .............................................................. 65
4.3 PRINCIPIO 3 DO SGQ: ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS ............................ 66
4.4 PRINCIPIO 4 DO SGQ: ABORDAGEM POR PROCESOS ............................. 66
4.5 PRINCIPIO 5 DO SGQ: ABORDAGEM DA GESTÃO COMO UM SISTEMA .. 66
4.6 PRINCIPIO 6 DO SGQ: MELHORIA CONTINUA ............................................ 68
4.7 PRINCIPIO 7 DO SGQ: ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÕES BASEADA
EM FATOS ............................................................................................................. 69
4.8 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2008 ..................................................... 73
4.9 MANUAL DA QUALIDADE .............................................................................. 74
4.9.1 Controle de registros e documentos ........................................................................75
4.9.2 Cláusula 5 – Responsabilidade da Gestão................................................. 78
4.9.2.1 Comprometimento da Gestão ............................................................... 79
4.9.2.2 Focalização no Cliente .......................................................................... 79
4.9.2.3 Politica de Qualidade ............................................................................ 79
4.9.2.4 Planejamento ........................................................................................ 79
4.9.2.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação ..................................... 80
4.9.2.6 Representante da Gestão ..................................................................... 81
4.9.2.7 Comunicação Interna ............................................................................ 81
4.9.2.8 Avaliação da Satisfação do Cliente ....................................................... 81
4.9.2.9 Auditoria Interna .................................................................................... 81
4.9.2.10 Análise de Dados ................................................................................ 82
 4.9.2.11 Melhoria Continua ............................................................................... 82
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 85
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 87
 10

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Em geral as organizações tem por objetivo melhorar a forma na qual executam

suas atividades, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir

os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes.

Um sistema de gestão lhe dá a estrutura necessária para monitorar e melhorar o

desempenho em qualquer área de seu interesse. Nesta conjuntura, as organizações

buscam atingir a Excelência em Serviços, considerando os clientes como peça

fundamental para a conquista e manutenção dos mercados (OLIVEIRA,2007)

As empresas têm se mantido em estado de alerta para identificar quaisquer

oportunidades de ganhar competitividade de forma a cada vez mais forte, combater

a concorrência. Sendo assim, além das preocupações com a qualidade, passou-se a

incorporar também outros elementos como: questões relacionadas ao meio

ambiente, a saúde e segurança no trabalho, e com a responsabilidade social por

exemplo. Com este foco, as empresas passam então a buscar a certificação de seus

Sistemas de Gestão Integrados como meio de obter vantagem competitiva diante da

concorrência e em atendimento às exigências de clientes.

O Modelo de gestão da qualidade tem como objetivo primordial a sobrevivência

das organizações a partir da satisfação total dos clientes. Com isto, as organizações

são obrigadas a se transformar por iniciativa própria ou correr atrás do prejuízo, pois

o mercado globalizado e competitivo não permite mais empresas ineficientes

(OLIVEIRA, 2007, p.26). A sobrevivência das organizações só será obtida se estas

conseguirem efetivamente garantir a satisfação total de seus clientes através da

 11

prestação de bens e/ou serviços que atendam ás suas necessidades e, de

preferência, excedam suas expectativas relacionadas aos serviços recebidos.

A satisfação total não é uma questão de gostar da qualidade intrínseca dos

serviços prestados, ou de se sentir tranquilo com relação ao preço pago pelo

serviço, ou ainda receber um atendimento gentil por parte dos prestadores dos

serviços. Satisfação total implica ser atendido, com garantia de qualidade total.

A gestão da qualidade apresenta-se como uma filosofia gerencial orientada para

a restruturação das organizações, tendo como pontos básicos:

a) O foco no cliente;

b) O trabalho em equipe por toda a organização

c) A tomada de decisões com base em fatos e dados;

d) A busca constante da solução de problemas; e

e) A diminuição ou eliminação de erros. (AGUAYO, 1993; DEMING, 1990).

As empresas adotam esse modelo gerencial estão descobrindo benefícios em

curto, médio e longo prazo. O ciclo PDCA (Planejar ‘P – Plan’ - Estabelecer objetivos

e processos; Fazer ‘D – Do’ - Implementar os processos; Verificar ‘C – Check’ -

Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos); Agir ‘A – Act’ - Agir

para melhorar continuamente o desempenho dos processos) exerce um importante

papel na organização da qualidade, pois a qualidade só é plenamente atingida

quando o ciclo gira em todos os setores da empresa, o que significa que estão

planejando, desempenhando, controlando e agindo corretivamente, ou seja, todos

são responsáveis pela qualidade do serviço que executam.

 12

Segundo Turrioni (2003), a obtenção da qualidade no setor de serviços pode ser

vista como um processo contínuo, onde o cliente é membro fundamental para o

reconhecimento das organizações, na comunidade que esta organização serve.

Chan, Neailey e Ip (1998 apud TURRIONI; BARBÊDO, 2003), destacam que a

provisão do sistema de gestão da qualidade focada nas características essenciais

do serviço que cumpre as expectativas dos clientes, tem se tornado o atributo mais

importante, conduzido para o sucesso da organização e desenvolvimento da

empresa no crescimento do mercado competitivo.

Frente a isto, a necessidade por um sistema de gestão estruturado, tem sido

reconhecida pelas organizações de serviços, indicados pela crescente tendência de

implementação da ISO 9001 neste setor.

De acordo com Ramos (2004) é importante frisar que a certificação ISO 9001,

não garante a qualidade do produto ou serviço final, mas sim sinaliza aos

clientes/consumidores que as mesmas:

a) têm a capacidade de entregar um produto ou serviço exatamente conforme

suas especificações;

b) seguem as melhores práticas em garantia da qualidade e documentação em

todos os estágios relevantes da produção;

c) adotam procedimentos bem definidos e documentados para lidar com

problemas logo que detectados;

d) possuem procedimentos para assegurar a rastreabilidade em todos os

estágios do desenvolvimento de produtos e de produção, assegurando que as

responsabilidades por falhas podem ser identificadas;

 13

e) estão engajadas em práticas de melhoria contínua e no desenvolvimento de

ações preventivas para assegurar que falhas e defeitos sejam consistentemente

minimizados.

Um dos aspectos mais marcantes da norma ISO 9001, é o relacionando à

abordagem por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar

e gerenciar as atividades por processos, de forma sistemática e integrada, alinhando

as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um todo.

Entende-se, que toda empresa é um conjunto de processos distribuídos pelos

departamentos, e por tanto, entender esses processos é compreender como as

organizações executam suas atividades, identificam problemas, gargalos e

ineficiências (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009).

O gerenciamento dos processos dentro das organizações auxilia na redução de

custos e tempos de ciclos, na qualidade geral da empresa e, principalmente

melhora o atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfação e também de seus

funcionários (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade.

Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que

auxiliem o gestor a mapear e entender os processos, documentá-los, identificar os

problemas e sugerir melhorias para sua otimização, (OLIVEIRA, 2007; DE SORDI,

2008).

Dentro do contexto atual de busca pela diferenciação, as vantagens advindas da

gestão por processos com foco na implantação da norma ISO 9001, ainda não são

amplamente utilizadas ou implantadas na concorrência deste segmento. Portanto,

 14

este trabalho apresentará uma discussão de tal proposta, frente aos modelos

apresentados na literatura.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000), os sistemas de

gestão da qualidade são um conjunto de elementos inter-relacionados que

estabelecem objetivos e políticas, sendo os objetivos atingidos por meio de direção e

controle de uma organização no que diz respeito à qualidade.

A implantação desses sistemas permite que as empresas se estruturem,

introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade atingindo não

somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende.

(MEDEIROS, 2010).

Caulliraux, et al. (2008,p.1), comenta que diversos Modelos de Referência estão

disponíveis, (Exemplos: ISO 9001:2000, MEG - FNQ, etc.) para auxiliar as

organizações. Apesar de significarem um ponto de partida as organizações,

necessitam da construção de soluções específicas e articulada, em um Modelo de

Gestão.

De acordo com Mello et al. (2009) a implementação do sistema de gestão da

qualidade pelas normas ISO9001:2008 obedece ao princípio da abordagem de

processo, que tem como aplicação: Definir o processo para alcançar o resultado

desejado; identificar e mensurar as entradas e saídas do processo; identificar as

interfaces do processo com as funções da organização; estabelecer a

responsabilidade e a autoridade e identificar os clientes internos e externos,

fornecedores e outras partes interessadas do processo.

 15

Os benefícios dessa abordagem compreendem os seguintes aspectos de gestão

organizacional: resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de

ciclo mais curtos a custos mais baixos; conhecer a capacidade do processo permite

a criação de objetivos e metas desafiadoras; prevenção de erros, controle de

variabilidade, saídas mais previsíveis e ainda estabelecer processos eficientes para

a gestão de recursos humanos, como a contratação, a educação e treinamentos,

pois permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organização

e produz uma força de trabalho mais capaz.

A abordagem de processos é uma maneira poderosa de organizar e gerenciar

as atividades de modo a criar valor para o cliente e outras partes interessadas.

Mello et al. (2009) afirma que a ISO 9001 destaca a importância para uma

organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente a

eficácia dos processos, e de gerenciar as interações desses processos para atingir

seus objetivos. Em relação à implementação, destacam os sete passos

fundamentais a serem executados pela empresa que decidir pela adoção da norma

ISO 9000:

a) atribuir a um membro-chave da alta gestão a responsabilidade pela

implementação do programa, promovendo um sério comprometimento de toda a

empresa com a agenda do programa;

b) desenvolver um modelo de documentação da qualidade apropriado e que abranja

os vários elementos do sistema de garantia da qualidade, como responsabilidade da

gestão do sistema; estabelecimento de um sistema da qualidade documentado;

desenvolvimento da identificação do produto ou serviço e funções de rastreabilidade;

estabelecimento de procedimentos para ações preventivas e corretivas; auditoria

 16

interna da qualidade; e desenvolvimento de procedimentos de treinamento

relacionado a aspectos da qualidade;

c) analisar as lacunas e identificar falhas na documentação e procedimentos

existentes na empresa;

d) eleger uma equipe de auditoria da qualidade própria ou contratar os serviços de

uma empresa comercial especializada nesta tarefa;

e) desenvolver um plano de implementação para o sistema;

f) implementar o sistema (Nadvi e Kazmi, 2001 apud RAMOS, 2004).

g) desenvolver um manual da qualidade.

Existem vários trabalhos na literatura que buscam identificar processos,

entretanto, estas obras consideram a ISO já implementada nas empresas, ou seja,

não abordam um sistema próximo ao estudado.

Este trabalho se difere dos outros, por aprofundar-se no estudo da fase inicial de

implementação da Norma ISO 9001, buscando-se identificar e detalhar os processos

de negócio de uma empresa fornecedora de serviços, cuja produção de informação

deve gerar a base para a implantação da Norma 2001.

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.3.1 Objetivo Geral

Definir as etapas de implantação da Norma NBR ISO 9001 mostrando a

importância da implementação do modelo de gestão, em um estudo de caso no

segmento despachante.

1.3.2 Objetivos Específicos

 17

• Sistematizar os processos internos de negócio da Le Galiza, buscar harmonia

entre eles, para que seja possível identificar com maior facilidade os

benefícios da implementação do Modelo de Gestão da qualidade na busca da

melhoria continua.

• Propor método de implantação de um sistema de gestão da qualidade para

que a Le Galiza possa “captar” adequadamente as necessidades e

expectativas do cliente, fornecendo serviços de forma a satisfazer e

aumentara confiança e fidelização destes, gerando resultados de crescimento

do negócio.

• Formalizar as responsabilidades de alocação de recursos, e execução de

controles nos processos de gestão.

1.4 CONSIDERAÇÕES DO TRABALHO

1.4.1 A Importância

Tendo-se em vista a identificação da importância da adoção de sistemas de

gestão para obtenção da qualidade na prestação de serviços, a implantação desses

sistemas, permite as empresas estarem bem estruturadas, introduzindo métodos

mais eficazes para a melhoria da qualidade atingindo não somente o seu ambiente

interno, mas todo o público ao qual a organização atende.

Sendo poucos os registros de estudos sobre a implementação de Sistemas de

Gestão da Qualidade no setor de prestação de serviços, esse trabalho pode ser

considerado uma fonte de conhecimento para o assunto, principalmente no que se

refere a empresas de despachantes.

A Le Galiza uma empresa de porte médio, tem a necessidade de implementar o

sistema de gestão da qualidade, para mudar paradigmas vigentes nesse ramo de

 18

despachantes cujo esforço, implica em mudanças de valores e atitudes que

permeiam a organização.

Para a empresa em estudo, os resultados obtidos neste trabalho, visam

contribuir para: o conhecimento das operações, facilitar a implementação de

indicadores de desempenho, permitir a retenção do capital intelectual por meio da

documentação gerada, fornecer a base de implantação para certificação 9001.

1.4.2 Limitações

O custo ainda é um dos grandes fatores que impede escritórios de

despachantes investirem em um sistema da qualidade ou em uma certificação. O

retorno financeiro ainda não supera os gastos com investimentos para a busca da

certificação. Todavia os benefícios culturais e organizacionais podem ser de grande

valor.

Demais fatores limitantes como: resistência por parte dos colaboradores,

comprometimento de todos os envolvidos com o processo de mudança, podem

gerar uma das maiores dificuldade para a implementação do sistema de gestão da

qualidade.

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia de pesquisa a ser aplicada neste trabalho é de caráter qualitativo

e possui caráter exploratório, uma vez que visa proporcionar maior esclarecimento

sobre o assunto com vista a torná-lo explícito. Envolve as etapas de levantamento

de literatura existente sobre o assunto e análise de exemplos que estimulam a

compreensão, assumindo, assim as formas de Pesquisa Bibliográfica e Estudo de

Caso.
 19

A comparação com literatura se dará por exploração da bibliografia existente no

campo de conhecimento

Segundo Toulmin (1990), a pesquisa qualitativa apresenta alguns aspectos

essenciais como a tendência a formulação de teorias, realização de estudos

empíricos e manifestação da necessidade de dispor os problemas a serem

estudados e as soluções a serem desenvolvidas dentro de seu contexto.

As informações foram coletadas por meio de investigação estruturada na condução

de entrevistas com os atuais sócios administradores. As entrevistas foram realizadas

com os sócios e o supervisor técnico que são os direcionadores e/ou executores das

atividades. A abordagem de entrevista semiestruturada está direcionada para o

levantamento de informações referentes às práticas de gestão utilizadas.

A escolha dos entrevistados se fundamentou no grau de envolvimento destes no

processo de adoção e manutenção da ISO 9001, já que os benefícios obtidos

inicialmente são oriundos de melhorias na organização e na comunicação interna e

podem ser reforçados por meio de auditoria interna eficaz e análise crítica pela alta

direção do desempenho do sistema.

• A metodologia de pesquisa a ser aplicada neste trabalho é de caráter

qualitativo e possui caráter exploratório, uma vez que visa proporcionar maior

esclarecimento sobre o assunto com vista a torná-lo explícito. Envolve as

etapas de levantamento de literatura existente sobre o assunto e análise de

exemplos que estimulam a compreensão, assumindo, assim as formas de

Pesquisa Bibliográfica e Estudo de Caso.

• As informações foram coletadas por meio de investigação estruturada na

condução de entrevistas com os atuais sócios administradores. As entrevistas

 20

se darão com os sócios e o supervisor técnico que são os direcionadores e/ou

executores das atividades. A abordagem de entrevista semiestruturada está

direcionada para o levantamento de informações referentes às práticas de

gestão utilizadas.

Em complemento, foi utilizado o procedimento de análise documental que incluiu

a verificação dos seguintes documentos: organograma da empresa, divisão de

responsabilidades e planilhas. E as observações participantes, foram feitas para

verificar o funcionamento dos processos da empresa.

1.6 EMBASAMENTO TEÓRICO

Neste trabalho, as principais linhas teóricas serão: ISO 9001:2008 e seu foco sob

Serviços, Modelo de Gestão da Qualidade e Gestão por Processos.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

A fim de atender aos seus objetivos, além deste primeiro capítulo, este trabalho

está estruturado da seguinte forma:

No Capitulo 2 serão apresentados os conceitos básicos das principais

ferramentas de Gestão da Qualidade com seu foco em processos e a sua relação

com a ISO através de uma revisão bibliográfica.

No Capítulo 3 será realizada uma apresentação e descrição do sistema a ser

implantado, bem como uma caracterização da empresa e do ambiente estratégico

no qual ela está inserida.

No Capítulo 4 serão consideradas as características dos processos de negócio

despachante, bem como considerações sobre as etapas de implantação da ISO,

para estabelecer uma discussão e propor um modelo de implantação com os

 21

resultados gerados pelas entrevistas e pesquisa documental frente aos conceitos

encontrados na literatura.

Para encerrar, serão apresentadas no Capítulo 5, conclusões correspondentes

aos objetivos do trabalho desenvolvido seguindo as referências.

 22

2 REVISÃO TEORICO IMPIRICA

2.1 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS

A Gestão de serviços tem características exclusivas que o distingue da gestão de

bens, o serviço é intangível - e não existe a propriedade. Podemos dizer que esta é

uma diferença fundamental entre produtos bem e serviço, pois o bem se

considerado o produto, é preponderantemente tangível. Os serviços não podem ser

tocados ou experimentados pelo cliente antes da compra. Na ausência de fatores

mais concretos, o cliente precisa utilizar outros critérios para escolher o profissional

que irá lhe prestar o serviço, recorrendo à reputação, experiência, recomendações

de terceiros, atestados, etc. que definimos como a tangibilidade dos serviços. No

caso do médico, aquele monte de quadrinhos (certificados e diplomas) pendurados

na parede do consultório dá tangibilidade ao serviço. Um ambiente limpo e dotado

de razoável conforto, com pessoal devidamente uniformizado, irá melhorar o grau de

relacionamento da organização com o cliente, ajudando na escolha do prestador do

serviço.

O serviço é consumido quando produzido - sua execução e seu consumo

ocorrem ao mesmo tempo. Por exemplo: o médico, ao examinar um paciente, está

prestando seu serviço, que é consumido ao terminar a consulta. O Cliente não é o

possuidor do serviço, mas é o beneficiário, outro exemplo é a viagem de avião onde

o serviço foi consumido ao término do percurso.

O serviço não pode ser mantido em estoque - uma grande dificuldade para os

prestadores de serviço(s) é prever quando haverá a procura de seus serviços pelos

 23

clientes. É comum médico e dentista pedirem aos pacientes que avisem com

antecedência em caso de não comparecimento à consulta, procedimento que não é

comum na viajem aérea, pois se o cliente não comparece e a prestadora do serviço

(companhia de aviação) não tem como ocupar esta poltrona o serviço torna-se

perecível. Também as farmácias de manipulação não têm como vender para outros

o medicamento preparado especificamente para um cliente, que por algum motivo

não foi buscá-lo.

Adicionalmente, outra autora que merece destaque é Núria Balagué Mola (2002)

que descreve a experiência de implantação das normas ISO 9000 no Serviço de

Bibliotecas da Universidade Autônoma de Barcelona. Na comunicação “A aplicação

das normas ISO nos centros de documentação: uma oportunidade de melhoria”

(BALAGUÉ MOLA, 2002a), são descritos detalhadamente os principais passos para

a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado nas normas ISO

9001:2000 em Serviços de Informação, que são: apresentação do projeto,

diagnóstico preliminar, planejamento e organização das atividades, preparação da

documentação do Sistema de Gestão da Qualidade, implantação dos processos

documentados, pré-auditoria de certificação, certificação do Sistema de Gestão da

Qualidade e manutenção e melhoria do Sistema após a certificação.

Com riqueza de detalhes a autora apresenta as dificuldades e questionamentos

que foram sendo superados ao longo do processo, além de apresentar algumas

vantagens e desvantagens que podem advir deste tipo de projeto, o que enriquece e

muito a análise apresentada.

Conforme PINTO (2006), as principais alterações observadas nas empresas,

após a implantação dos programas de qualidade ISO 9001:2000, as maiores

 24

alterações nas empresas analisadas foram: maior qualidade nos produtos ou

serviços e maior satisfação dos clientes externos.

Conforme um estudo realizado por Nobre (2001), após detectado um erro no

fluxo do processo de desenhos de bicicleta, a empresa para continuar no mercado

teria que buscar alguma forma de não cometer erros deste tipo. Sendo assim o

escritório resolveu desenvolver um sistema de qualidade. Não era de interesse

inicial a certificação, entretanto quando foi desenvolvido o sistema da qualidade

faltaram poucos itens para o cumprimento dos 20 requisitos da norma. Este foi o

primeiro escritório de arquitetura do Brasil a receber o certificado ISO 9001. Outro

escritório certificado relatou que implantou o sistema de qualidade com o objetivo

principal focado no marketing da empresa, pois com a certificação ISO-9001 obteria

uma diferenciação no mercado, que acarretaria numa melhora da quantidade de

venda de serviços.

Segundo CARVALHO (1996), uma das grandes vantagens da adoção

Internacional das Normas da série ISO 9000 é que, independentemente do país

onde o produto ou serviço foi concebido, desde que o fabricante atenda a todos os

requisitos especificados na norma, o cliente terá a garantia de que o produto ou

serviço foi feito seguindo todas as especificações às quais a norma se propõe.

Para Karl Albrecht (1998:21), a administração de serviços transformou-se

rapidamente. num termo popular nos Estados Unidos, sendo um ponto de referência

confortável e útil para a gestão que está por trás da prestação dos serviços. Muitas

pessoas o compreendem rapidamente, bem como o processo de raciocínio por trás

dele, mas algumas sentem a necessidade de uma definição concisa e verbalmente

compacta. Desta forma, este autor sugere a definição de que a administração de

 25

serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal

como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa.

Grönroos (1995:36) define Serviço como uma atividade ou uma série de

atividades, de natureza mais ou menos intangível, que normalmente acontece

durante as interações entre clientes e empregados de Serviço e/ou recursos físicos

ou Bens e/ou sistemas do fornecedor de Serviços e que é fornecida como solução

ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

Sabe-se que um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto

físico, ou serviço, ou software e segundo uma publicação da International

Organization for Standardization, em 2004, atualmente as organizações prestadoras

de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9000,

aproximadamente 31% do total, sendo possível verificar a consistência de seus

processos, medi-los e monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua

competitividade e com isso assegurar a satisfação de seus clientes não só em

relação a um bem tangível.

Segundo os autores, a natureza dos serviços apresenta aspectos como

envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, o que exige a

inclusão de alguns elementos estratégicos que dão origem ao modelo dos oito P’s,

produto (bem ou serviço)-preço-praça-promoção-pessoas-processos-evidências

físicas (physical evidences/prova) e produtividade. Ao contrário das estratégias

voltadas para a comercialização do produto, bem industrializado onde se utilizam

quatro elementos estratégicos básicos: produto, preço, praça (distribuição) e

promoção (comunicação).
 26

Uma ótima sinergia e integração entre cada um dos oito componentes são

necessárias para o sucesso de uma empresa de serviços competitiva, os oito

elementos são:

a) Elementos do produto: Refere-se a todos os componentes do desempenho do

serviço que criam valor para os clientes.

b) Lugar e tempo: Refere-se às decisões sobre quando, onde e como entregar

serviços aos clientes.

c) Processo: Refere-se ao método particular de operações ou série de ações,

normalmente envolvendo fases que precisam ser dadas em uma sequência definida.

d) Produtividade e qualidade: Apesar de muitas vezes serem abordadas

separadamente, produtividade e qualidade devem ser vistas como duas faces da

mesma moeda, pois nenhuma empresa de serviço pode se dar ao luxo de abordar

qualquer elemento em separado. A produtividade refere-se ao grau de eficácia com

que os insumos de serviço são transformados em produtos que adicionam valor para

os clientes. Qualidade refere-se ao grau em que um serviço satisfaz aos clientes ao

atender suas necessidades, desejos e expectativas.

e) Pessoas: Refere-se a profissionais e, às vezes, outros clientes envolvidos na

produção do serviço.

f) Promoção e educação: Refere-se a todas atividades e incentivos de

comunicação destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado

serviço ou fornecedor de serviços.

g) Evidência física: Refere-se às pistas visuais ou outras pistas tangíveis que

fornecem evidência da qualidade do serviço.

 27

h) Preço e outros custos do serviço: Refere-se às despesas em dinheiro, tempo

e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.

Quando os administradores de todos os níveis estiverem preparados para

compreender, apoiar e contribuir para a missão de serviço, eles irão realizar as

coisas certas para ajudar o pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes. “Em vez

de açoitar os funcionários por serviço deficiente, os administradores devem

proporcionar a liderança e o apoio de que necessitam para que façam um bom

trabalho”. (Lovelock e Wright. 2005:21).

2.2 MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE

Considerando a Qualidade Total, como o estado ótimo de eficiência e eficácia na

ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa, há

necessidade de modelarmos a organização e o contexto no qual ela existe. Ao

resultado desse processo de modelagem dá-se o nome de Modelo Referencial para

Gestão da Qualidade.

Em 1998 o Comité Técnico ISO/TC176 estabeleceu os oito princípios da

qualidade que formam a base para as normas de Sistema de Gestão da Qualidade

na família ISO 9000. Estes princípios permitem facilitar a definição de objetivos da

qualidade, potencializando a sua utilização como os elementos fundamentais para a

melhoria do desempenho das organizações e promover uma aproximação e

alinhamento dos referenciais normativos com a maioria dos modelos de excelência e

de qualidade total.
 28

Estes oito princípios foram desenvolvidos e acordados pela ISO em meados dos

anos 90, refletindo o senso comum e o pensamento dos maiores especialistas

mundiais da qualidade, como Deming, Juram, Crosby e outros (Ferreira et al, 2010).

2.2.1 Princípios da Qualidade Total

1. Focalização do cliente

A empresa precisa prever as necessidades do cliente e superar suas

expectativas. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que

fazem parte dos diversos processos da empresa, sendo estes, clientes externos

e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. Envolvimento de pessoas

É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas

rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de

colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

3. Constância de propósitos

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve levar em

conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser

repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada

se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.

4. Liderança

É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias

aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o

 29

compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal

objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das

partes.

5. Melhoria contínua

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva a

mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até

mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade (com o contínuo

aperfeiçoamento) é uma forma de garantir mercado e descobrir novas

oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente

organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos

para a garantia dos produtos e serviços.

Figura 1: Modelo do sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001:2008

 30

6. Abordagem da gestão como um sistema

A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização

[formalização] de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação

escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

7. Abordagem a tomada de decisões baseada em fatos

Todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem se

tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que

implica na implementação e manutenção de um sistema eficiente de

monitoramento.

8. Abordagem por processos

A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz

cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove

integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o

fornecedor, o seguinte, cliente.

Para uma organização proporcionar confiança no seu SGQ e

consequentemente no produto que fornece, deve compreender e gerir a relação

“causa e efeito” entre os seus processos e as saídas subsequentes, por exemplo,

produtos intermédios ou finais. Uma vantagem da “abordagem por processos” é o

controle passo-a-passo que proporciona sobre a interligação das atividades e dos

processos individuais dentro do sistema de processos como, sobre a sua

combinação e interação (Ferreira et al, 2010). Enquanto numa estrutura mais

tradicional, as atividades da empresa são organizadas e geridas verticalmente (por

função), com problemas de qualidade ocorrendo geralmente nos limites dos

 31

departamentos funcionais, na abordagem por processos as atividades são

organizadas e geridas horizontalmente, mostrando a maneira como as atividades da

empresa agregam valor para o cliente. A abordagem por processos introduz a

gestão horizontal, atravessando barreiras entre as diferentes unidades funcionais e

unificando os esforços para as metas da organização.

O objetivo da abordagem por processos é permitir que uma organização atinja

os seus objetivos com eficácia e eficiência. Em relação a NP EN ISO 9001:2008

significa aumentar o nível de satisfação dos clientes através da satisfação dos seus

requisitos. A aplicação da abordagem por processos apresenta as seguintes

vantagens:

• Integração e alinhamento dos processos, que assim atingirão mais facilmente

e de forma mais adequada os objetivos definidos;

• Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave;

• Redução de custos e tempo desperdiçados devido a uma utilização de

recursos mais eficiente;

• Resultados previsíveis, sustentáveis e crescentes;

• Definição clara e hierarquização de oportunidades de desenvolvimento;

• Colaboradores motivados, empenhados, envolvidos e com as suas

responsabilidades claramente definidas.

2.2.2 Processo

Conforme definido na NP EN ISO 9000:2005, um processo é “um conjunto de

atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas” (figura xx),

acrescentando valor durante esta transformação. Um sistema de monitorização e, se

apropriado, de medição do processo deve então ser usado para recolher informação
 32

e dados para avaliar o desempenho do processo e/ou as características das

entradas e saídas (Ferreira et al., 2010).

Figura 2 Processo genérico (Leal, 2011)

É importante referir que existe uma diferença entre “monitorizar” e “medir” um

processo. Apesar de não haver uma definição formal na NP EN ISO 9000:2005

destes termos, as definições de uso comum mencionadas no documento “ISO

Guidance on the Terminology used in ISO 9001 and ISO 9004” são (Ferreira et al,

2010): È importante referir que existe uma diferença entre “monitorizar” e “medir” um

processo. Apesar de não haver uma definição formal na NP EN ISO 9000:2005

destes termos, as definições de uso comum mencionadas no documento “ISO

Guidance on the Terminology used in ISO 9001 and ISO 9004” são (Ferreira et al,

2010):

- Monitorizar – observar, supervisionar, manter sob revisão; medir ou testar a

intervalos conhecidos, especialmente para fins de regulação ou controle;

-Medir – apurar ou determinar a magnitude ou quantidade de algo através da

aplicação de um equipamento ou da comparação com alguma unidade fixa.

 33

As entradas e saídas podem ser tangíveis (tais como equipamentos, materiais

ou componentes) ou intangíveis (tais como informação). As saídas também podem

ser não intencionais, tais como lixo, poluição. Cada processo terá cliente e partes

interessadas (que podem ser internos ou externos à organização), com

necessidades e expectativas acerca do processo, que definem as saídas do

processo. Raramente um processo ocorre de forma isolada. Tipicamente a saída de

um processo é a entrada de outros processos que estão interligados na rede de

processos, conforme representado na figura seguinte:

Figura 3 Ilustração da interação dos vários processos que compõem o SGQ (Ferreira et al., 2010)

2.2.2.1Tipos de Processos

De acordo com a cláusula 4 da norma 9001:2008, a organização deve

identificar e gerir os seus processos necessários para atingir os seus objetivos de

negócio, estes serão únicos para cada organização é, no entanto possível identificar

tipos de processo, tais como, processos de gestão, operacionais e de suporte.

 34

• Processos de realização: Inclui todos os processos que permitem à

Organização fornecer produtos/serviços que vão ao encontro das

necessidades e expectativas do cliente (Marketing, Vendas/Atendimento;

Produção/Operação; compras e logística).

• Processos de gestão: Inclui todos os processos necessários para cumprir os

objetivos e as políticas da organização, a regulamentação aplicável e os

requisitos da norma de referência. Inclui processos tais como planejamento

estratégico, estabelecimento de políticas e fixação de objetivos, assegurar a

comunicação, assegurar a disponibilidade de recursos e a revisão pela

gestão.

• Processos de suporte: São os necessários para assegurar o bom

desempenho dos restantes processos. Processos relativos ao planejamento e

atribuição de recursos humanos e ao planejamento e disponibilização de

meios e condições adequadas para os processos de realização (Financeiro,

Recursos Humanos, Contabilidade, Infraestrutura e Aquisições) Uma vez

identificados os processos, a organização deve decidir qual a melhor forma

de geri-los para atingir os resultados planejados. Alguns processos são mais

importantes e os recursos esforços devem ser alocados em função do seu

impacto na capacidade da organização em “fornecer, de forma consistente,

produto conforme”. Contudo, todos os processos necessitam de alguma

forma de planejamento e controle para assegurar que as suas saídas estão

de acordo com os resultados planejados.

 35

A gestão de uma organização seja de manufatura ou de serviços, com ou sem

fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e

os relacionamentos.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma

cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e

corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores

e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).

A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes

internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os

objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e

ferramentas integradas ao modelo de gestão.

2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Ferramentas da Qualidade são técnicas que são utilizadas com a finalidade de

mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no

bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos

processos ou melhorias na tomada de decisões.

a) Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de

um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e

melhoria de processos.

•P- Plan (Planejar).

 36

•D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado

o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.

•C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução

do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas

para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas.

•A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha)

voltou, toma-se as medidas necessárias para correção.

O ciclo PDCA é sequencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa

tudo de novo, na letra P.

O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria

de resultado consta de:

• um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados.

Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando

no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento

operacional;

• um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter

competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos

resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e

adoção de novo padrão.

b) Fluxogramas

O fluxograma é um gráfico que demonstra a sequencia operacional do

desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo

realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos

 37

documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes

deste processo.

Como instrumento de múltiplas funções, o FAP - Fluxograma de Análise de

Processos, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender

melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a

interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.

Figura 4: Exemplo de Fluxograma de Análise de Processos (autor)

2.4 ISO

ISO significa Organização Internacional para Normalização (International

Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma

referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

 38

2.4.1 Objetivo e Filosofia

O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que

traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio

internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.

A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e

grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o

gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001,

ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a

ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser

entendidas pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001,

incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002

possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos.

A ISO 9001 é uma estrutura de qualidade estabelecida, e define o padrão não só

para sistemas de gestão da qualidade, mas para sistemas de gestão em geral,

podendo beneficiar todos os tipos de organizações a obter sucesso através de uma

melhora na satisfação dos seus clientes, da motivação dos colaboradores e da

melhoria contínua. Entretanto, os melhores resultado sobre o investimento são

obtidos pelas empresas que estão dispostas a implementá-la em toda a

organização, ao invés de fazê-lo em departamentos ou divisões específicas.

A norma ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de gestão da

qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para

certificação ou para fins contratuais, estando focada na eficácia do sistema de

gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientesǁ (MELLO et al., 2009,

p.3). 17.
 39

A ISO 9001:2008 contempla oito princípios de gestão da qualidade: foco no

cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem

sistêmica de gestão, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada de

decisões e relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.

PRINCIPIOS DO SGC

aborgadem da Abordagem a
REQUISITOS DA ISO 9001 Focalização do Envolvimento das Abordagem por Melhoria
liderança gestão como tomada de decisões
cliente pessoas processos continua
sistema baseada em fatos

4. Sistemas da gestão da qualidade

4.1 Requisitos gerais 4.1 4.1 4.2.4

4.2.2
4.2 Requisitos da documentação
4.2.3
5. Responsabilidade da gestão
5.1 Comprometimento da Gestão 5.1

5.2 Focalização no cliente 5.2

5.3 Politica da qualidade 5.3 5.3

5.4 Planejamento 5.4 5.4

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunição 5.5 5.5.3

5.6 Revisão pela gestão 5.6 5.6 5.6 5.6

6. Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos 6.1 6.1

6.2 Recursos humanos 6.2.2

6.3 Infra-Estrutura 6.3

6.4 Ambiente de trabalho 6.4

Figura 5: Requisitos da ISO 9001 X Princípios do SGQ (autor)

2.4.2 A Certificação e suas Etapas

Uma das maiores preocupações das empresas é a qualidade. A conscientização

e o reconhecimento de sua importância e a necessidade das empresas

comunicarem ao mercado a adequação de seu sistema de qualidade às normas de

referência originou a atividade de certificação, transformando-a em uma ferramenta

indispensável para várias organizações.

Durante todo o processo de certificação, as regras nacionais e internacionais de

credenciamento, tais como a ABNT NBR ISO/IEC 17021 e os Guias ISO Guide 62 e

66 e outras regras obrigatórias para normas específicas devem ser seguidas.

 40

O processo de certificação de sistemas de gestão é composto de Seis etapas

principais:

- Contato Inicial e Fechamento de Contrato;

- Auditoria de 1ª Fase - Auditoria de Análise de Sistema nas instalações da empresa;

- Auditoria de 2ª Fase - Auditoria de Certificação nas instalações da empresa;

- Decisão sobre a Certificação;

- Auditorias Semestrais ou Anuais de Manutenção

- Auditorias de Recertificação.

A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo

independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar pública e

formalmente, que determinado produto ou processo estão em conformidade com os

requisitos especificados.

O processo de certificação é efetuado através de organismos certificadores,

credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial (Inmetro), através de um processo chamado de “certificação de terceira

parte”, na qual uma entidade independente realiza a avaliação do sistema de gestão

da qualidade da empresa. Os requisitos exigidos pela ISO 9001 auxiliam numa

maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,

monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes e

colaboradores, fornecedores dentre outros pontos e proporcionam maior

organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.

 41

2.4.3 Resultados Esperados

Com a adoção das normas ISO se espera para as empresas, uma vez que lhes

confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente

identificáveis pelos clientes –, aumentando a sua competitividade nos mercados

nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados

através de auditorias externas independentes.

– Vantagens para a empresa:

• ampliação de mercados;

• aumento do nível de organização interna;

• maior controle da administração;

• redução dos custos com qualidade (retrabalho e devolução);

• maior controle sobre a produtividade;

• proporciona uma estrutura de trabalho para um Sistema de Gestão da

Qualidade bem organizado;

• aumento da rentabilidade;

• cria clientes, gestores e funcionários mais satisfeitos;

• melhoria contínua das empresas;

• melhoria na organização interna;

• confiança no sistema;

• melhoria da posição competitiva;

• aumento da produtividade;

• acesso a determinados mercados e concursos;

• reconhecimento por entidades internacionais;

 42

• mais notoriedade; e permite ser auditado por entidades independentes e

especializadas.

– Vantagens para a sociedade:

As empresas industriais e de serviços sabem poder tomar os padrões como base

para o desenvolvimento de seus produtos e serviços, pois terão ampla aceitação. E

isto significa que os mercados de todo o mundo estarão abertos a empresas que

adotam estes padrões. Para os clientes, a compatibilidade mundial possibilita uma

gama muito maior de escolhas devido à maior competição nos mercados, que o

beneficia na escolha e nos preços. A conformidade a padrões internacionais de

produtos e serviços, oferece a garantia sobre a qualidade, a segurança e a

confiabilidade. Para os países, os padrões internacionais constituem uma fonte

importante do know-how de tecnologia. Definidas as características dos produtos, as

indústrias e prestadoras de serviços de manutenção, podem adequar-se às

necessidades dos consumidores e dos mercados. De modo geral, a certificação

melhora a qualidade de vida, pois os produtos oferecem uma garantia de segurança

ao uso, bem como sua produção, terá de segui r regras de produção que diminuem

as agressões ao meio ambiente (emissões de gases, radiações, efluentes)

mantendo a qualidade ambiental do planeta.

2.4.4 Pré - Requisitos

A implementação e certificação do sistema da qualidade de uma empresa pela

ISO 9001:2008 significa que esta deseja produzir, de maneira sistemática e

preocupada com a qualidade, e que seus empregados saibam o que executar para

tal. As preocupações básicas das empresas no domínio da Certificação são

colocadas através das seguintes questões:

 43

1. o produto/serviço é abrangido por Normas?

2. o seu uso pode envolver riscos de segurança, de saúde ou ao ambiente?

3. há legislação de certificação sobre a atividade de minha empresa?

4. que vantagem poderá ter a certificação no meu caso?

5. existem marcas de conformidade em aplicação?

6. posso confiar na competência da minha organização?

7. no ramo da minha empresa, existem concorrentes com sistemas de gestão

certificados?

É necessário seguir um caminho para atingir a certificação, iniciando pelo

diagnóstico, passando pelo planejamento, a implementação, a auditoria e ações

corretivas, com objetivo de atingir o sucesso da certificação.

2.4.5 O Processo de Implantação

A implementação e a certificação são o ponto alto de um processo dividido em

três etapas: certificação ISO, certificação de produtos e a certificação de pessoal.

1ª Fase – os passos de implementação do sistema da qualidade com vista à

certificação ISO serão:

a – palestra de sensibilização – envolver as lideranças e o maior número de

colaboradores;

b – diagnóstico – auto-avaliação para identificar o grau de maturidade e permitir à

organização verificar como está e ter insumo para elaboração do planejamento.

c – planejamento da qualidade – elaborar um cronograma de implantação, rever a

política, os objetivos e as metas a atingir;

 44

d – levantamento dos requisitos dos clientes – ouvir o cliente através de pesquisas;

e – mapeamento de processos – inclui a análise e melhoria dos processos de

gestão, apoio e negócio; é nesta fase que são considerados os requisitos dos

clientes;

f – elaboração da documentação – definição da estrutura de documentação e

elaboração dos padrões pertinentes;

g – implementação e treinamento do sistema montado;

h – auditoria interna;

i – medição e análise crítica do sistema;

j – revisão dos padrões; e

k – auditoria de certificação – momento de utilização das certificadoras.

2ª Fase – passos de implantação – certificação de produtos:

a – verificar se o produto pertence ao grupo de certificação compulsória, por força de

um documento legal, tipo portaria ou resolução, de um órgão que tenha a

competência na área;

b – identificar as normas e/ou regulamentos técnicos, que são detalhados através de

regras específicas de certificação, redigidas por subcomissões técnicas formadas

por especialistas no assunto;

c – após a identificação das normas e regulamentos técnicos a que o produto deve

atender, devem ser realizados os ensaios de adequação, cuja finalidade é verificar

 45

se o produto atende aos documentos normativos, isso servirá como avaliação

preliminar antes de se contratar-se um consultor ou auditor externo;

d – escolher o Organismo de Certificação credenciado e com reconhecida

competência no mercado, e

e – realizar a avaliação.

3ª Fase – passos de implantação – certificação de pessoal:

a – verificar se há necessidade de certificação de pessoal;

b – identificar as normas e/ou regulamentos técnicos, que a empresa utiliza para as

regras específicas de certificação;

c- procurar os Organismos de Certificação para obter as informações específicas tais

como: necessidade de treinamento, documentos, etc. e,

d – após a definição, encaminhar os profissionais, se necessário, para a qualificação

e certificação.
 46

3 ANÁLISE DE AMBIENTE

Uma vez definidos os conceitos será apresentada neste capítulo uma

caracterização da empresa e do ambiente estratégico no qual ela está inserida, bem

como uma descrição detalhada das fases necessárias para certificação e a

implantação do sistema ISO 9001:2008, por meio da descrição dos processos de

negocio da organização.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1.1 Ramo de atividade

A Le Galiza Documentação de Veículos Ltda., foi constituída como empresa

em 1998. Neste momento, teve como razão social o nome de Le Galiza

Despachantes de Trânsito Ltda. Seus então sócios, Luiz Francisco Wegrzynovsky e

Vilmar Wegrzinoski trabalhavam como Despachantes autônomos junto ao DETRAN

do Estado do Paraná. Visando dar um novo conceito e profissionalismo ao

segmento, o nome social foi alterado para o usado atualmente, englobando nele

suas atividades.

Hoje (2013) a sociedade da empresa é composta pelo Sr. Vilmar Wegrzinoski

e sua esposa Sra. Érica de Souza Wegrzinoski. Ainda segundo Vendramin, a visão

da empresa é “ser lembrada pelos nossos clientes como sinônimo de bom

atendimento, humano, profissional e responsável e de total Qualidade” Por fim os

valores são, “buscar níveis de conhecimentos cada vez maiores, trabalhar com

orgulho e prazer, tendo uma comunicação clara, objetiva, humana, transparente e

responsável, com nossos clientes e colaboradores em busca da melhoria continua”.

A Le Galiza é uma organização familiar e tendo como característica um perfil

 47

humanizado e flexível da diretoria, fato que vem impactando diretamente no caixa da

empresa e no planejamento a curto e médio prazo.

Com sede própria localizada na cidade de Curitiba, Paraná, a Le Galiza é

uma empresa de porte médio, possui cerca de 70 funcionários, atua em diversas

áreas para regularização de documentos de veículos, atuando como despachante

de transito, regulação de sinistros de seguro e logística documental, sendo suas

especialidades: leilões de veículos, seguradoras, bancos e financeiras.

3.1.2 Breve Histórico

A Le Galiza tem um ponto a seu favor em relação ao mercado externo, que é

a Alíquota do Imposto (IPVA) que no estado do Paraná é a menor no Brasil, a

procura pelo suporte do Le Galiza por outros despachantes é muito grande:

Utilizando da mesma prerrogativa citada no item acima, os próprios empresários

destas empresas e muitas vezes de clientes particulares, solicitam aos seus

prestadores locais que, procurem um despachante no estado do Paraná. Usando da

confiança que o cliente tem em seu prestador local, a Le Galiza mais do que

concorrente, torna-se parceira de escritórios de outros estados, procurando sempre

ser lembrado quando um destes colegas necessita de algum serviço documental na

capital paranaense, mas também gostaria de ser percebido como a primeira

Despachante de Trânsito do Brasil a adoptar o sistema de gestão de qualidade.

A Le Galiza procura sempre formalizar com contratos de prestações de

serviço suas parcerias, buscando um profissionalismo e respeito perante seus

clientes e mais do que isso quer tornar a qualidade de seus serviços seu grande

diferencial. A empresa procura ganhar e manter seu cliente com trabalho e

seriedade, “Não devemos e não podemos prender nosso cliente, mas sim manter
 48

com trabalho, dedicação, estratégias inteligentes e inovadoras, pois todo cliente tem

o seu valor”.

A informalidade no contrato de prestação de serviços, a instabilidade da

carteira de clientes soma-se aos pontos negativos. A eventual dependência de

prestadores de outras regiões deixa a Le Galiza a mercê de todo o tipo de

profissionais, bons e ruins, honestos e desonestos. Mesmo com o continuo

acompanhamento de seus colaboradores sob a documentação enviada, a empresa

se depara com problemas causados por estes colegas. Esta pratica se faz

necessária, pois a Le Galiza de acordo com a necessidade de sues clientes

regulariza a documentação de veículos por todo o estado do Paraná e por todo o

Brasil. O mercado a mercê das decisões do governo, no que se refere à legislação e

uso de novas tecnologias que se por um lado podem simplificar o processo para o

contratante, por outro reduzem ou até retiram funções dos despachantes.

O seguimento permite abertura para a concorrência desleal. A dependência

de prestadores de serviços e de outras regiões incorre em risco de atraso, baixa

eficiência, custo elevado e falta de transparência nos processos.

A Le Galiza está no mercado, operando no ramo de documentação de

veículos, atuando como despachante de trânsito, regulador de sinistro e também

com logística documental. Orienta sempre seus clientes sobre o cuidado a ser

tomado ao vender seus veículos, auxiliando-os a atingirem e superarem seus

objetivos. É uma empresa que treina e recicla sua equipe continuamente, buscando

a melhoria dos procedimentos, além de investir constantemente em novas

tecnologias. Conta com sede própria e uma equipe de 70 profissionais com

experiência na atividade.
 49

Suas especialidades são os leilões de veículos, onde trabalham para

proporcionar tranquilidade e segurança ao leiloeiro, comitentes e arrematantes

“veículos vistoriados e documentados” (Wegrzinoski, 2011). Com as seguradoras

parceiras, o foco é a confiabilidade ao indenizar os sinistros, e ainda a agilidade em

disponibilizar os salvados para serem comercializados “sinistros indenizados e

salvados liberados” (Wegrzinoski, 2011). Já com os bancos e financeiras o empenho

é em agilizar as transferências dos veículos retomados, tornando-os a serem

leiloados “bens retomados e disponibilizados” (Wegrzinoski, 2011). O trabalho com

as empresas frotistas é voltado para a dinâmica do mercado “veículo legalizado é

veículo trabalhando” (Wegrzinoski, 2011). Mesmo com o crescimento, a empresa

zela pelo bom atendimento e qualidade no serviço.

3.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – ANÁLISE ATUAL

O Universo da documentação de veículos vai muito além do que se possa

imaginar. Por exemplo: O que é feito com a documentação de veículos

caracterizados como perda total por seguradoras (por furto ou colisão)? Como

proprietários de grandes frotas regularizam a documentação de seus inúmeros

veículos? Como grandes financeiras regularizam a documentação dos seus veículos

financiados e ainda dos retomados por falta de pagamento? De que maneira as

concessionárias ofereceriam um serviço de qualidade, entregando seu produto já

regularizado? Como o estado arrecadaria mais com o IPVA (Imposto Propriedade

de Veículos Automotores)? Sim este profissional está ligado até com a arrecadação

do governo do estado, pois, aproveitando-se da alíquota de nosso estado, os

grandes frotistas, na maioria das vezes induzidos pelo próprio Despachante,

transferem suas frotas para seu endereço no Paraná.

 50

O atendimento a empresas de outros estados: torna-se uma oportunidade

quando explorado com inteligência. A Le Galiza utiliza o atrativo da alíquota do IPVA

do estado do Paraná, que ainda é uma das menores do país, e também das taxas

do DETRAN-PR, que mesmo com os recentes aumentos, ainda manteve-se com um

valor abaixo dos praticados pelos grandes centros. Quando é oferecido este serviço

aos clientes, busca-se que estes emplaquem seus veículos em nossa capital,

utilizando-se do endereço e do CNPJ de sua filial, ou de sua residência, para

registrar estes veículos no estado. No emplacamento ganha o estado e a empresa

com o valor das taxas, no pagamento do imposto anual ganha novamente o estado

e a empresa. Nas duas situações, ganha a Le Galiza aumentando sua rentabilidade

com o aumento de sua carta de clientes.

O suporte para despachantes de outros estados é realizado utilizando da

mesma prerrogativa citada no item acima, onde os próprios empresários destas

empresas e muitas vezes de clientes particulares, solicitam aos seus prestadores

locais que, procurem um despachante no estado do Paraná. Usando da confiança

que o cliente tem em seu prestador local, a Le Galiza mais do que concorrente,

torna-se parceira de escritórios de outros estados, procurando sempre ser lembrado

quando um destes colegas necessita de algum serviço documental na capital

paranaense.

Como esta profissão abre precedente, àqueles maus profissionais que ainda

costumam trabalhar na informalidade, a concorrência desleal é vista como uma

grande ameaça. Os despachantes de trânsitos estão à mercê do governo que como

sabemos e acompanhamos nos noticiários, vive envolvido em fraudes. As cenas de

corrupção saltam aos nossos olhos todos os dias, e esta oferta indevida, por muitas

vezes acaba partindo das mãos do maior em busca de um monopólio. Notícias de

 51

esquemas com funcionários dos DETRANS, com funcionários de clientes e porque

não dizer diretamente com políticos brota a centenas todos os dias. É o maior

querendo destruir o menor de maneira incorreta sem trabalho sem luta. Luta esta

que se torna difícil quando a decisão vem de cima, as mudanças governamentais

por sua vez podem tomar o lugar do regulador documental do dia para a noite,

“estamos sempre atentos e vigilantes” (Wegrzinosky, 2011).

Podemos citar como uma mudança de alto impacto nos últimos anos a

emissão e envio do licenciamento dos veículos diretamente ao usuário, após o

pagamento dos débitos junto à agência bancária. A informatização do sistema e

suas tecnologias inovadoras trazem facilidades e comodidades.

O empresário deve estar sempre atento e preparado para acompanhar estas

inovações. Por último e não menos importante o abusivo aumento das taxas do

DETRAN-PR proposto pelo governo e rapidamente (curiosamente e

silenciosamente) aprovado pela Assembleia Legislativa. A Le Galiza procura sempre

formalizar com contratos de prestações de serviço suas parcerias, buscando um

profissionalismo e respeito perante seus clientes.

Ocorre que como se trata de um cliente, fica praticamente impossível a

inclusão de uma cláusula de fidelidade ou ainda de multa rescisória nestes

contratos. Assim, a repentina quebra de contrato passa a ser um fator de risco. A Le

Galiza procura ganhar e manter seu cliente com trabalho e seriedade, “Não

devemos e não podemos prender nosso cliente, mas sim manter com trabalho,

dedicação, estratégias inteligentes e inovadoras, pois todo cliente tem o seu valor”

(VENDRAMIN 2011).
 52

O mercado a mercê das decisões do governo, no que se refere à legislação e

uso de novas tecnologias que se por um lado podem simplificar o processo para o

contratante, por outro reduzem ou até retiram funções dos despachantes. O

seguimento permite abertura para a concorrência desleal.

A dependência de prestadores de serviços e de outras regiões incorre em

risco de atraso, baixa eficiência, custo elevado e falta de transparência nos

processos.

A Le Galiza é uma organização familiar e tendo como característica um perfil

humanizado e flexível da diretoria, fato que vem impactando diretamente no caixa da

empresa e no planejamento a curto e médio prazo. A empresa possui hoje o plano

de cargos e salário que está incompatível com a realidade da organização, com as

contínuas promoções haverá um grande aumento no custo com folha de pagamento,

e, confrontando com o faturamento estabilizado certamente isso se tornará um

problema financeiro. Podemos observar também que há uma indefinição na

hierarquia e uma gestão com ares de oportunidade.

3.3 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

A certificação das empresas, por vezes, é apenas uma estratégia de marketing

utilizada para destacar a sua marca e/ ou empresa, sendo nestas situações o único

retorno o uso da marca, ou seja, a implementação de um sistema é apenas um

custo para a empresa, sem retirar qualquer outro benefício. No entanto, o sucesso

obtido pela implementação da norma ISO 9001:2008, vai para além da divulgação

da empresa e/ou destaque da sua marca. Tem como intuito tirar partido dos

inúmeros benefícios que dela advém, que vão ao encontro das necessidades das

empresas de melhoria contínua e inovação.

 53

3.3.1 O Conceito Utilizado

O conceito de processos adotado para implantação da ISO 9001 na Unidade

estudada foi definido como: sistematização e otimização dos serviços prestados. Os

processos de negócio que serão o foco desta análise e proposta de implantação

são:regulação de sinistros, atendimento a bancos e financeiras, atendimentos a

pessoas jurídicas e frotistas.

O processo é um conjunto de informações e atividades com data de início e

término, conduzida para atingir um objetivo com os requisitos especificados. O

gerenciamento dos diversos processos e fases de um projeto será feito através do

Cronograma. Nele, serão expressos fatores como a articulação entre as pessoas, a

demanda de investimentos, os prazos, as etapas de avaliação, entre outros (VALLS

2004).

3.3.2 A Atuação

A proposta modelo de certificação ou o modelo de implantação da ISO neste

ambiente foi definido para ser primeira empresa nesse ramo de despachante de

trânsito a implementar esse sistema. A observação participante dos pesquisadores

nos processos da empresa não deixando impactar na função atual e otimizar o

serviço, padronizando e eliminando os processos que não agregam valores, porém

sugerindo e levantando as atribuições de cada departamento. Na estrutura

hierárquica de responsabilidades, as entrevistas conduzidas e análise no ambiente.

A intenção de sistematizar os processos internos da Le Galiza, busca harmonia

entre eles, para que seja possível identificar com maior facilidade os erros que

possam vir acontecer e buscar a melhoria continua.

 54

3.3.3 Etapas da Implementação

A implementação do SGQ aqui proposto compreende quatro grandes etapas,

baseadas no ciclo PDCA. Serão descritos abaixo a metodologia de abordagem por

processos, que irá proporcionar uma delimitação da sua execução com intuito de

aperfeiçoar a eficiência e eficácia dos processos da empresa. Faz-se necessário

também uma definição de cronograma para facilitar no decorrer dos processos,

realização de coleta de dados através de documentação, entrevistas.

3.3.3.1 Primeira Etapa - Planejamento do sistema (“Plan”)

O planejamento cria oportunidades de identificar processos que não agregam

valor à empresa, aponta problemas e oportunidades, além de fornecer uma base

para o desenvolvimento de estratégias. Também ajudará estabelecer os objetivos e

processos necessários para fornecer resultados de acordo com o esperado (meta).

a) Definir o âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade a ser implementado;

b) Definir a política e Objetivos da Qualidade;

c) Analisar a legislação aplicável;

d) Definir o cronograma para a implementação do sistema

e) Elaborar proposta inicial para o Manual da Qualidade, e consequente alteração

do organograma da empresa, constituição de uma equipe da qualidade, entre

outros;

f) Definir os processos de negocio da organização e seus objetivos;

g) Elaborar ou rever manuais necessários (manual de funções dos colaboradores,

entre outros);
 55

h) Elaborar ou rever planos (levantamento das necessidades de desenvolvimento

de competências, auditorias, entre outros);

i) Elaborar (procedimentos da qualidade, associada ao SGQ, revisão,

compatibilização e integração da documentação)

3.3.3.2 Segunda Etapa- Implementação do sistema (“Do”)

Nessa etapa iremos executar o processo já definido. Será feita a coleta de

dados para o mapeamento e esses dados irão passar por uma verificação.

a) Garantir a salvaguarda da aplicação integral do preconizado na Política da

Qualidade e no Manual da Qualidade;

b) Implementar e manter a execução das tarefas e atividades de acordo com o

estabelecido na restante documentação do Sistema de Gestão da Qualidade,

com a simultânea produção dos registos adequados que evidenciem esse

mesmo cumprimento;

c) Implementar e dar cumprimento às ações previstas nos vários planos que

suportam o Sistema (formação, auditorias, entre outros) mantendo os registos

que o evidencie (relatórios, boletins, listas, entre outros);

d) Solicitar a Auditoria externa 1ª Fase e 2ª Fase (concessão).

3.3.3.3 Terceira Etapa - Verificação do sistema (“Check”)

Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo anterior “executar”) e

compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo

“PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. Procurar por desvios na

aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano

permite a execução do próximo passo, ou seja, "AJUSTAR" e assim converter os

dados coletados em informação.

 56

a) Realizar avaliação inicial do sistema de de gestão;

b) Realizar auditorias internas ao Sistema de Gestão da Qualidade;

c) Realizar o Acompanhamento/Monitorização/Cálculo de Indicadores dos

Processos com emissão de relatórios periódicos (Gestão dos Indicadores);

d) Analisar a satisfação de clientes;

e) Realizar a revisão pela gestão, do sistema, (ainda por executar, no entanto em

plena conformidade com a norma, uma vez que vinha sendo realizada com

enfoque prioritário no sistema de segurança alimentar, embora já alguns pontos

da gestão da qualidade a serem também verificados);

3.3.3.4. Última Etapa - Melhoria do sistema (“Act”)

A última fase do ciclo PDCA é caracterizada pela realização das ações

corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior e pelo

processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada

anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente o Ciclo levando ao processo

de Melhoria Contínua e determinar onde aplicar as mudanças.

a) Gerir, com eficiência e eficácia, o tratamento de não conformidades (ações

corretivas) e potenciais não conformidades (ações preventivas) de produtos e

processos constatadas pelas diferentes ferramentas de verificação do SGQ;

b) Gerir, com eficiência e eficácia, o tratamento de não conformidades (ações

corretivas) e potenciais não conformidades (ações preventivas) de serviços

constatadas pelas diferentes ferramentas de verificação do SGQ;

c) Atender às oportunidades de melhoria manifestadas ou sugeridas por diferentes

formas e meios e atuar adequadamente.

 57

A partir desse ciclo, do diagnostico da empresa e da abordagem sistêmica

da qualidade proposta pela norma ISO9001, é possível elaborar o plano de ação

que consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa, do

planejamento de ações a serem implementadas, cada um dos problemas

detectados no diagnostico da empresa, estabelecer procedimentos para esses

processos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir os sistema da

qualidade que a Le Galiza deseja alcançar

3.3.4 Acompanhamento

O termo qualidade representa um atributo de certas coisas ou pessoas que as

distingue uma das outras e lhes determina a natureza. Comumente, entende-se

como sinônimo de qualidade termos como luxo, mérito, excelência e perfeição.

Para uma organização este termo geralmente é entendido como a diferença

entre o nível prometido ao cliente e o nível realizado do serviço, gerando a

satisfação das expectativas do cliente. Porém, o que tem qualidade para uns pode

não atender às necessidades de outros, ou seja, a noção de qualidade pode variar

de acordo com a percepção de cada um. A qualidade é a capacidade de satisfazer

as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor

custo possível, minimizando as perdas; e melhor que os concorrentes.

No inicio dessa transição faremos o acompanhamento periodicamente até a

correta aplicação dos procedimentos estabelecidos, ou seja, as auditorias internas

serão trimestrais e após será realizada reuniões de análise crítica para as tomadas

de ação. Após esse período de transição que será de um ano, e o sistema já

implementado, faremos duas auditorias por ano, para checar o sistema de gestão da

qualidade. E dentro desse período realizar as ações corretivas e preventivas assim

 58

como a checagem das não conformidades e observações realizadas e aplicando as

melhorias.

3.3.5 Treinamento

O treinamento inicial foi feita com uma palestra de sensibilização cujo objetivo

é mostrar a todos os funcionários da Le Galiza o conceito do termo “Qualidade” e os

fundamentos da Norma ISO 9001, seus benefícios e conscientizar a todos quanto à

necessidade de sua participação para o sucesso do programa de

implantação/adequação.

Estas palestras foram ministradas durante o início dos trabalhos e no decorrer

do processo de implantação, poderá repetir o ciclo de palestras e/ou identificar

necessidade de desenvolvimento de novos temas como 5S, Ferramentas da

Qualidade, Não Conformidades etc.

Já o treinamento de como redigir procedimentos e outros documentos da

qualidade será aplicado para as pessoas chaves envolvidas dos principais setores;

Estrutura de arquivos para originais e cópias de documentos; Processo de

elaboração, comentários e emissão de documentos; Codificação de documentos da

qualidade; Sistemática para revisões de documentos técnicos; Controle de

distribuição de cópias; Tratamento de documentos confidenciais.

Definição e treinamento de redatores nos diversos setores do departamento.

Esses colaboradores serão responsáveis pela: Definição, juntamente com o SGQ,

do Planejamento do Sistema de Gestão de Qualidade; Elaboração dos

procedimentos operacionais; Implantação dos procedimentos elaborados junto a sua

equipe.
 59

O Gestor da qualidade fará todo o acompanhamento da utilização dos

documentos emitidos. Na aplicação da prática a qual a equipe envolvida diretamente

na adequação da ISO implanta, e que contém: o macro fluxo dos processos do

sistema, os fluxogramas de cada processo com os respectivos recursos necessários,

registros a serem mantidas, entradas e saídas dos mesmos, formas de

monitoramento e indicadores de desempenho, e a política e os objetivos da

qualidade.
 60

3.3.6 Definição de Papeis

A tabela abaixo descreve os principais papeis e responsabilidades com a

nomenclatura de funções utilizadas pela empresa e descreve as atividades por eles

realizadas no decorrer do processo de implementação.

Atividade Responsabilidade

Elaborar planejamento anual de reunião de análise crítica RD

Aprovar o planejamento anual de reunião de análise crítica Alta Direção

Convocar participantes para reunião de análise crítica RD

Compilar dados necessários para análise crítica, analisá-los, elaborar

Empregado designado
proposta de ações a implementar e encaminhar para o RD

Vão ajudar a descrever as atividades e redigir os procedimentos Coordenadores

Conduzir a Reunião de Análise Crítica Alta Direção

Acompanhar a implantação das decisões e ações definidas RD

Conforme definido
Outras atividades
neste procedimento

Tabela 1: Matriz de responsabilidades

3.3.7 Distribuição dos Processos

A estrutura organizacional da empresa está dividida da seguinte forma :possui

dois sócios administradores e logo abaixo os subordinados.A organização da

empresa esta dividida da seguinte forma: possuí dois sócios administradores e logo

abaixo os subordinados eles nomearam o supervisor técnico como RD Através do

organograma, fica descrito para que todos possam entender e contribuir com o

alcance dos objetivos da qualidade.

 61

RD

Figura 6: Organograma da empresa Le Galiza

3.4 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

A primeira ação nessa etapa do trabalho foi o mapeamento (identificação e

levantamento) dos processos de negócio da empresa, que foi realizada mediante

entrevistas com o diretor administrativo e supervisor técnico.

Basicamente a empresa se constitui de três macroprocessos, que se

desdobram em processos e sub processos, conforme o quadro abaixo:

MACRO-PROCESSO PROCESSOS SUB-PROCESSOS

Representar o cliente junto

a órgãos e entidades
competentes; solicitam a
Despachante Representante documentalista emissão de documentos de
pessoas físicas e jurídicas,
de bens móveis e imóveis,
alvarás, licenças e laudos
diversos; efetuam
 62

inscrições, alterações e
baixas em registros e
cadastros; gerenciam
serviços e atividades dos
clientes; organizam
arquivos de dados e
monitoram datas de
vencimento de
documentos; regularizam
débitos e créditos, apuram
e pagam impostos, taxas e
emolumentos; requerem
isenções, cancelamentos,
parcelamentos e
suspensões de pagamentos
de débitos, a devolução de
indébitos e o recebimento
de indenizações, seguros,
pecúlios e pensões" .

Registrar a Transferência de
Propriedade do veículo, no
cadastro do Detran/PR, com a
emissão do Certificado de
Transferência de propriedade
Registro de Veículo (CRV) e o
Certificado de Registro e
Licenciamento do Veículo
(CRLV)

Realiza a emissão dos

pedidos e taxas aplicáveis
Faturamento
para regularização dos
Operacional
processos de clientes.

Conferir manualmente o
decalque do chassi junto à
Decalques
delegacia de furtos e
roubos de veículos

Levantamentos de débitos,
restrições, informações
Regulação de sinistros cadastrais e saldo devedor
dos veículos junto às
instituições financeiras. Em
 63

seguida enviar, via e-mail,

ao Corretor ou ao
Segurado, a relação de
documentos necessários
para que a indenização
ocorra com a maior
brevidade possível,
documentos estes que
posteriormente são
recepcionados e analisados.
Estando a documentação
em conformidade com o
solicitado e exigido pela
legislação vigente,
enviamos comunicado à
Companhia com parecer
favorável a indenização,
indicando os valores a
serem pagos e os
respectivos beneficiários.

Recrutar e selecionar
empregados, formalizar
admissões, treinar
empregados, processar
Recursos humanos folha de pagamento,
programar e processar
férias, formalizar
Administrativo demissões, processar
reclamações trabalhistas.

Emitir cobranças, receber

contas de clientes, emitir
Financeiro notas fiscais, pagar contas
próprias, controlar o caixa,
contabilizar operações.

Fonte: Autor/Legaliza
 64

Também como resultados dessa entrevista, objetivando o mapeamento do

processo, foram identificadas as atividades em cada processo, conforme

apresentado acima, salientando que as atividades listadas foram agrupadas de

acordo com a proposição formulada pelo modelo, que parametriza a constituição do

processo a partir de atividades afins. No entanto, o que se constatou no

levantamento feito foi uma configuração diferente para algumas atividades, o que

será alvo de registro e comentários no desenvolvimento que se seguirá.

Figura 7: Cargos e funções Fonte: Le Galiza

 65

4 PROPOSTA

4.1 PRINCIPIO 1 DO SGQ: FOCO NO CLIENTE

As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém

que compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus

requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas (ISO - International

Organization for Standardization, 2005).

O conceito de “cliente” deverá ser considerado numa perspectiva abrangente,

de acordo com a definição da NP ISO 9000:2005, contemplando não apenas os

clientes diretos ou os consumidores como outras partes interessadas (ex. os

colaboradores, os fornecedores, os acionistas, o Estado e a Sociedade, a

comunidade envolvente, entre outros). Os clientes expressam os requisitos do

produto em especificações de produto e/ou serviço. Esses requisitos podem ser

especificados contratualmente pelo cliente e/ou determinados pela organização. Os

clientes decidem, em última instância, se o produto/serviço resultante é aceitável. As

organizações devem melhorar continuamente seus processos e produtos, uma vez

que as necessidades e expectativas do cliente mudam com o tempo.

A gestão de topo tem a responsabilidade de assegurar que a organização

compreende as necessidades e expectativas dos seus clientes e os requisitos

estatutários e regulamentares. Estes requisitos devem ser usados como entradas

para a organização definir requisitos internos para os serviços prestados e para o

SGQ.

Vantagens da aplicação deste princípio:

• Aumento da rentabilidade e crescimento da participação no mercado, fruto de

respostas mais rápidas e mais flexíveis às oportunidades de mercado;

 66

• Maior eficiência na alocação dos recursos da empresa para garantir a satisfação

dos clientes;

• Maior lealdade dos clientes, conduzindo à sua fidelização.

Para implementar este princípio é necessário:

• Pesquisa e compreensão das necessidades e das expectativas dos clientes;

• Garantia de que os objetivos da organização se articulam com as necessidades e

expectativas dos clientes;

• Divulgação / comunicação das necessidades e expectativas dos clientes aos

diferentes níveis da organização;

• Mecanismos de medida da satisfação dos clientes e implementação de ações de

melhoria com base nos resultados obtidos;

• Gestão sistemática das relações com os clientes;

• Abordagem integrada e articulada entre a satisfação dos clientes e das demais

partes interessadas (como sócios, acionistas, colaboradores, fornecedores,

comunidade local e sociedade em geral).

4.2 PRINCIPIO 2 DO SGQ: LIDERANÇA

Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém

que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno desenvolvimento

das pessoas para se atingirem os objectivos da organização (ISO - International

Organization for Standardization, n2005). Os referenciais normativos da ISO 9000

promovem um papel interventivo da gestão de topo das organizações e potencializa

uma alteração na ênfase do nível das responsabilidades e nautoridades definidas no

 67

âmbito de um Sistema de Gestão da Qualidade: da Área da Qualidade para a

Gestão de topo, com o envolvimento de todos.

4.3 PRINCIPIO 3 DO SGQ: ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização.

Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno

envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização (ISO -

International Organization for Standardization, 2005). A comunicação, a

consciencialização e a formação das pessoas são fatores fundamentais para que as

mesmas se revejam no SGQ e compreendam qual o seu contributo, de forma a

potenciar o seu comprometimento e envolvimento, e proporcionar as competências

necessárias para a realização das funções que lhes são atribuídas vantagens:

• Colaboradores motivados, empenhados e envolvidos;

• Inovação e criatividade na elaboração dos objetivos;

• Responsabilização pelo desempenho;

• Motivação para a participação e contribuição para a melhoria contínua.

4.4 PRINCIPIO 4 DO SGQ: ABORDAGEM POR PROCESSOS

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as

atividades e os recursos associados são geridos como um processo (ISO -

International Organization for Standardization, 2005).

 68

4.5 PRINCIPIO 5 DO SGQ: ABORDAGEM DA GESTÃO COMO UM SISTEMA

Identificar, compreender e gerir os processos inter-relacionados como um

sistema contribui para que na organização atinja os seus objetivos com eficácia e

eficiência (ISO – International Organization for Standardization, 2005). Este

propósito é atingido por meio de uma série de processos inter-relacionados. Estes

processos devem ser controlados e geridos, mesmo se forem obtidos no exterior ou

subcontratados a terceiros, incluindo subsidiárias da própria organização, parcerias

ou filiais. A aplicação deste princípio significa:

• Integração e alinhamento dos processos, que assim atingirão mais facilmente e de

forma mais adequada os objetivos definidos;

• Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave;

• Garantir, perante todas as partes interessadas, a consistência, eficácia e eficiência

da organização. Isto pode ser conseguido através das seguintes ações:

• Definição de um sistema estruturado que permita alcançar os objetivos da

organização da forma mais eficiente e eficaz;

• Compreensão das interdependências existentes entre processos;

• Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;

• Melhor compreensão dos papéis e das responsabilidades necessárias para atingir

os objetivos comuns, de forma a reduzir as barreiras funcionais;

• Compreensão das capacidades organizacionais e definição das prioridades de

ação ao nível das restrições na dotação de recursos;

• Definição e hierarquização do funcionamento das atividades que constituem um

sistema;

• Melhoria contínua do sistema através de mecanismos de medida e avaliação.

 69

4.6 PRINCIPIO 6 DO SGQ: MELHORIA CONTINUA

Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização

seja um objetivo permanente dessa organização (ISO - International Organization for

Standardization, 2005). A melhoria contínua não pode ser baseada apenas na

resolução de problemas identificados, mas também deve contemplar as

possibilidades de melhorar os resultados do sistema e a antecipação das

expectativas de mercado cada vez maiores. A aplicação deste princípio promove:

• Desenvolvimento das capacidades organizacionais e consequente melhoria de

desempenho;

• Alinhamento das ações de desenvolvimento estratégico, para todos os níveis da

organização;

• Flexibilidade para responder/reagir rapidamente a oportunidades.

• Utilização de uma abordagem consistente, desdobrada em todos os níveis da

organização, que assegura a melhoria contínua do seu desempenho;

• Formação de todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas da melhoria

contínua;

• Tornar a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas, um objetivo para

cada colaborador da organização;

• Definição de metas de orientação e de mecanismos de detecção e avaliação da

melhoria contínua;

• Reconhecimento de progressos.
 70

4.7 PRINCIPIO 7 DO SGQ: ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÕES BASEADA

EM FATOS

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações

(ISO –International Organization for Standardization, 2005). Entre outros aspectos,

mais operacionais do SGQ (como a definição de ações corretivas e preventivas, o

estabelecimento de programas de auditorias, a revisão pela gestão, a identificação

de oportunidades de melhoria entre outros), o estabelecimento de estratégias,

políticas e objetivos deve ser suportado na análise de dados e informações

relevantes, de origem interna ou externa à organização. Os requisitos da NP EN ISO

9001:2008 estão relacionados com os princípios da anteriormente enumerados, os

quais, se forem implementados adequadamente criam valor para a organização,

seus clientes e fornecedores. Ao interpretar a norma, seja com fim de desenvolver o

SGQ, seja com fim de auditá-lo, estes princípios devem estar sempre presentes.

Este planejamento e controle podem incluir, por exemplo, a necessidade de

procedimentos documentados, instruções de trabalho, listas de verificação e a

definição do tipo e extensão de monitorização e medição a realizar. Dependendo da

capacidade de cada processo para alcançar os resultados planejados de uma forma

consistente, podem ser tomadas decisões para aumentar ou diminuir o controle, isto

é, implementado o ciclo PDCA. No contexto da cláusula 4.1., a gestão dos

processos envolve normalmente o uso da metodologia PDCA, esquematizada na

figura seguinte:
 71

Figura 8: Esquematização da metodologia PDCA (Ferreira et al., 2010)

Para que a organização possa implementar estes requisitos, segue-se

algumas recomendações para a implementação da abordagem por processo,

embora que não constituem a única forma de cumprir os requisitos em causa .

1. Determinar os processos necessários para o SGQ, e para a sua aplicação em

toda a organização:

a) Atribuir designações aos processos, incluindo os subcontratados;

b) Identificar as entradas e as saídas esperadas de cada processo;

c) Identificar os clientes (internos ou externos) dos processos e respectivas

necessidades e expectativas;

d) Definir quem é o “gestor” e/ou responsável de cada processo.

2. Determinar a sequência e interação destes processos:

a) Desenhar o fluxo geral e o mapa da rede de processos;

 72

b) Definir as interfaces entre os processos;

c) Documentar os processos onde necessários.

3. Determinar os critérios e os métodos necessários para assegurar que tanto a

operação como o controlo dos processos são eficazes:

a) Para que um processo seja “eficaz”, deve alcançar os objetivos pretendidos. Para

tal é necessário definir os objetivos do processo, ou seja, pensar nas características

dos resultados pretendidos e indesejados do processo . A NP EN ISSO 9000 define

“característica” como um “elemento diferenciador” que pode ser físico (ex: mecânico,

elétrico, químico ou biológico); sensorial (ex: relacionado com o olfato, tacto, gosto,

visão e audição); comportamental (ex: cortesia, honestidade, veracidade); temporal

(ex: pontualidade, fiabilidade, disponibilidade); ergonômico (ex:fisiológico ou

relacionado com segurança das pessoas); ou funcional (ex: velocidade máxima de

um avião);

b) Considerar as questões de natureza econômica relacionadas com o processo

(custo, tempo, desperdício, entre outros);

c) Definir métodos para a coleta de dados.

4. Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessários para

suportar a operação e monitorização destes processos:

a) Alocar os recursos apropriados a cada processo (equipamentos, pessoas, tempo,

informação, entre outros);

b) Estabelecer os canais de comunicação entre as várias funções envolvidas no

processo (“fornecedores internos”, “gestor do processo”, “clientes”, entre outros);

 73

c) Decidir qual a informação necessária, tanto a gerada internamente, como a

gerada externamente;

d) Obter e incorporar informação de retorno (resposta);

e) Manter registros apropriados.

5. Monitorizar, medir onde aplicável e analisar estes processos:

a) Definir os métodos mais apropriados para monitorizar, medir onde aplicável e

analisar o desempenho dos processos;

b) Analisar a informação recolhida, utilizando técnicas estatísticas conforme a

apropriado;

c) Avalia os resultados da análise.

6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria

continua destes processos:

a) Retirar conclusões do processo de monitorização e dos resultados da medição e

incorporar as “lições aprendidas” no planejamento subsequente do processo:

• Corrigir situações ou atividades que correram mal (“correção”);

• Identificar as causas do problema e modificar o planeamento e controlo do

processo para evitar a sua recorrência (“ação corretiva”);

• Procurar tendências que podem indicar a necessidade de ação preventiva;

• Colocar sempre a pergunta “haverá melhor maneira de fazer esta atividade ”

(“melhoria”).

b) Reavaliar a necessidade de procedimentos documentados, redefinir os critérios

de competência e implementar outras ações, caso necessário.

 74

4.8 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2008

A norma encontra-se dividida em 4 cláusulas que por sua vez se encontram

divididas em diversas subcláusulas. Deste modo é apresentada uma breve

descrição da finalidade de cada uma das subcláusulas da norma NP EN ISO

9001:2008, conforme o resumo representado no quadro abaixo:

1. Objetivo e Campo de Aplicação

1.1 Generalidades
Esta secção estabelece o propósito da norma: definir requisitos para um sistema da
qualidade, que permitam às Organizações fornecer, de forma consistente, produtos
que vão ao encontro dos requisitos dos seus clientes, estatuários e regulamentares
aplicáveis, bem como aumentar a satisfação dos seus clientes.
1.2 Aplicação
Um dos princípios base da NP EN ISO 9001:2008 é que deve ser aplicável a
qualquer tipo de Organização. Todos os requisitos desta norma são genéricos e
aplicáveis a todas as Organizações independentemente do tipo, dimensão e
produto.
2. Referência normativa
3. Termos e definições
4. Sistema de gestão da qualidade
4.1 Requisitos gerais
Permite assegurar que a Organização define os seus processos e determina aquele
que devem ser geridos de forma a garantir a conformidade com os requisitos da
norma e, consequentemente, “fornecer, de uma forma consistente, produto
conforme” aos seus clientes.
4.2 Requisitos da documentação
4.2.1 Generalidades
Assegurar o planejamento, realização, monitorização, medição e melhoria dos
processos tendo por base um “sistema de gestão documentado” e não um “sistema
de documentos”. A documentação de suporte ao SGQ deverá incluir as políticas,
objetivos, descrição dos principais processos, procedimentos documentados e
 75

quaisquer outros documentos considerados como necessários, para utilização por

todas as partes envolvidas.

4.2.2 Manual da qualidade

Assegurar que a Organização estabelece e mantém um manual da qualidade e que
define o campo de aplicação do SGQ

4.2.3 Controle dos documentos

Assegurar o controle da documentação relevante requerida pelo SGQ, interna ou
externa à organização, garantindo que a versão atual e aprovada de todos os
documentos, está disponível e é usada no local e momento em que é necessária.

4.2.4 Controle dos Registros

Garantir que os registros associados ao SGQ proporcionam informação adequada à
gestão e para evidenciar a conformidade com os requisitos e a operação eficaz do
SGQ

5. Responsabilidade da gestão
5.1 Compromisso da gestão
Reforçar a necessidade da liderança para a eficácia do SGQ, clarificando a
responsabilidade e autoridade da gestão de topo da organização

5.2 Focalização no cliente

Enfatizar o envolvimento da Gestão de topo na determinação dos requisitos do
cliente e na sua satisfação
5.3 Política da qualidade
Assegurar o estabelecimento de orientações para toda a Organização, transmitindo
uma mensagem clara e orientação a todos os colaboradores da organização quanto
ao que se espera das suas atividades. A Politica da Qualidade visa, igualmente,
evidenciar o comprometimento da Organização,

em especial da gestão de topo, com o SGQ e seus princípios estruturantes

5.4 Planeamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
Assegurar a definição de objetivos da qualidade mensuráveis para todos os níveis e
funções relevantes da Organização em consonância com a política da qualidade

5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade

 76

Assegurar o planeamento do SGQ adequado, de formar a ir ao encontro do

cumprimento dos objetivos da qualidade estabelecidos e garantir que a integridade
do SGQ é mantida num contexto de mudança.
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação.
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
Garantir a atribuição e comunicação de responsabilidades e autoridade aos
colaboradores envolvidos na implementação, realização e manutenção do SGQ e
seus processos
5.5.2 Representante da gestão
Assegurar que a gestão de topo nomeia um representante com responsabilidade e
autoridade para coordenar as atividades necessárias para garantir a implementação,
manutenção e melhoria da eficácia do SGQ.
5.5.3 Comunicação interna
Garantir que existe um processo de comunicação interna eficaz entre os
colaboradores, independentemente das suas funções.

5.6 Revisão pela gestão

5.6.1 Generalidades
Assegurar a análise crítica ao mais alto nível, global e integrada, do desempenho,
adequabilidade, eficácia e melhoria do SGQ
5.6.2 Entrada para a revisão
Estabelecer a informação considerada como essencial para a realização de uma
revisão pela gestão, aplicando o princípio “tomada de decisões baseada em factos”
5.6.3 Saída da revisão
Definir as decisões e ações associadas ao SGQ resultantes da revisão pela gestão.
6.Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos

A gestão de topo deve disponibilizar os recursos necessários para o

estabelecimento e manutenção do SGQ, consequentemente para a melhoria da
satisfação do cliente.
 77

6.2. Recursos humanos

Esta cláusula estabelece os requisitos para o planeamento e disponibilização dos
recursos necessários do sistema para a implementação e melhoria contínua do SGQ
em aumentar a satisfação dos clientes.
Os recursos incluem: recursos humanos, ambiente de trabalho, infraestruturas,
equipamentos, entre outros.
6.2.1 Generalidades
Assegurar a competência das pessoas que realizam trabalho que pode afetar a
qualidade do produto
6.2.2 Competência, formação e consciencialização.
Assegurar que a organização determina a competência necessária para os
colaboradores e que avalia continuadamente se as competências são asseguradas,
providenciando formação e outras ações eficazes para garantir essa competência.

6.3 Infra-estrutura
Assegurar que há uma infraestrutura adequada para atingir a conformidade do
produto
6.4 Ambientes de trabalho
Assegurar que a organização identificou os aspectos do ambiente de trabalho que
possam afetar a qualidade do produto e definiu os parâmetros apropriados para o
controlo dos mesmos
Quadro 1: Resumo da estrutura da ISO 9001:2008
 78

4.9 MANUAL DA QUALIDADE

A NP EN ISO 9000 define manual da qualidade como um “documento que

especifica o SGQ de uma Organização”, acrescentando sob a forma de Nota que os

“ manuais da qualidade podem variar em detalhe e formato a fim de se adequarem à

dimensão e complexidade de cada Organização”. O manual da qualidade é um

documento de nível superior que descreve os elementos principais do SGQ e sua

interação e que explica como a organização aborda os requisitos da norma, definido

o campo de aplicação. É também uma peça chave de comunicação sobre o SGQ,

tanto ao nível interno da Organização, como para partes externas interessadas

(Ferreira et al.,2010).

O campo de aplicação é definido no manual da qualidade, descrevendo os

serviços fornecidos pela organização cujo SGQ se aplica, assim o SGQ da Le Galiza

Documentação de Veículos.

No rodapé de cada página (exceto na primeira) são indicados:

_ Número da página e o número total de páginas do manual da qualidade;

_ Número da edição;

_ Data de entrada em vigor.

A preparação e aprovação são evidenciadas por rubrica dos respectivos

responsáveis no local rodapé no local designado. O manual da qualidade é revisto

sempre que ocorre qualquer alteração que o torne inadequado, enquadrada em

ação de melhoria ou de correção. Propostas de revisão do manual da qualidade

podem ser efetuadas por qualquer colaborador, dirigidas ao DQ por qualquer meio

escrito. Qualquer alteração ao conteúdo do manual da qualidade implica a emissão

de uma nova edição do mesmo, sendo o respectivo número incrementado de uma

unidade. À primeira emissão do manual da qualidade é atribuída a edição zero.

 79

4.9.1 Controle de documentos e registros

Para as atividades de controle de documentos e de registos foram

documentados dois procedimentos da qualidade, respectivamente, “Controle de

Documentos” e “Controle de Registros e Dados”. O procedimento da qualidade

referente ao “Controle de Documentos” menciona como a Le Galiza dá cumprimento

aos requisitos contidos nesta cláusula da norma (4.2.3 e 4.2.4), de forma a

assegurar que os documentos estejam atualizados (última edição), facilmente

identificados e acessíveis às todas as pessoas que deles os necessitem.

Por exemplo, a Política da Qualidade, o Planejamento dos Objetivos da

Qualidade e o Manual da Qualidade são elaborados pelo Departamento da

Qualidade e aprovados pela Administração, que é evidenciado no rodapé dos

documentos com assinatura e data dos respectivos responsáveis. Quando é

efetuada uma revisão aos documentos procede-se à alteração da edição

(incremento de um número), retomando a ser assinado e datado pelos responsáveis

que o elabora e aprova, ficando o anterior documento inscrito com a palavra

“obsoleto” o vermelho na primeira página e arquivado em pastas próprias. Todos os

documentos de suporte ao SGQ estão arquivados de forma a serem facilmente

identificados tanto em formato digital como em papel por forma a serem facilmente

acedidos sempre que necessários.

4.9.2 Cláusula 5 – Responsabilidade da Direção

4.9.2.1 Comprometimento da Gestão

O comprometimento pela Gestão de Topo fica demonstrado através do

estabelecimento e promulgação da política e dos objetivos da qualidade, respectiva

 80

comunicação a todos os elementos da Organização, condução das revisões do SGQ

e alocação dos recursos necessários.

4.9.2.2 Foco no Cliente

A Le Galiza assegura que os requisitos do cliente, incluindo os relacionados

com o cumprimento dos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis aos seus

serviços, são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a sua

satisfação, através das disposições dos processos, onde assegura que são

analisadas as necessidades e as expectativas do cliente.

4.9.2.3 Política da Qualidade

A política da qualidade da Le Galiza busca a melhoria continua através do sistema

de gestão, visando à plena satisfação dos nossos clientes.

-Prestar um excelente atendimento aos clientes, em todas as fases do processo;

- Viabilizar o desenvolvimento profissional e pessoal aos colaboradores;

- Participar, junto á sociedade, como organização cidadã.

- Proporcionar retorno compatível ao capital investido.

4.9.2.4 Planejamento

A partir da política da Qualidade definida da Le Galiza , os objetivos da Qualidade

que se encontram no documento “Planejamento dos Objetivos da Qualidade”, sendo

também definido as ações para cada um dos objetivos no Plano Anual de

Atividades, onde ficam definidas as ações a implementar e as atividades para os

alcançar. Para além desses objetivos são também definidos os objetivos dos

processos. Os Objetivos da Qualidade definidos devem ser atingidos num período

 81

de tempo predeterminado e devem sempre evidenciar a melhoria contínua e

contemplar metas, ações e metodologias a implementar para concretiza-los.

4.9.2.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

A organização evidencia os níveis de autoridade através do organograma

existente. No organograma da Le Galiza encontra-se a descrição da estrutura

hierárquica de responsabilidades da organização e visualização da divisão da

Organização. O organograma previamente aprovado pela administração é divulgado

a todos os colaboradores. A descrição da estrutura orgânica da Le Galiza está

contida no Manual de Funções, com as descrições de funções de cada colaborador,

descrição das responsabilidades e tarefas, assim como a identificação dos requisitos

de funções.

4.9.2.6 Representante da Gestão

A gestão de topo nomeou o responsável pela implementação e Gestão do

Sistema da Qualidade (gestor da qualidade), tendo essencialmente a função de

coordenação das atividades necessárias para assegurar a implementação eficaz do

SGQ e de fornecer informação sobre o seu desempenho à Gestão de Topo. O

gestor da qualidade deve também garantir canais de comunicação claros com todos

os colaboradores, de forma a promover a consciencialização da operacionalização

do SGQ para ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes.

4.9.2.7 Comunicação Interna

A comunicação interna é realizada através de correio eletrônico interno,

circulares, ordens de serviço, atas de reuniões, entre outros. Em alguns casos

 82

também é efetuada através de reuniões formais ou informais. De modo a evidenciar

o seu cumprimento foi elaborado um Plano de Comunicação onde consta qual o

assunto, o emissor, o receptor, quando e através de que meios a comunicação foi

executada.

4.9.2.8 Avaliação da Satisfação do Cliente

Foi elaborado um procedimento da qualidade referente à Avaliação da

Satisfação do Cliente que pretende estabelecer e descrever a metodologia para

obtenção de informação e avaliação respectiva da percepção dos seus clientes

relativamente à Organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. A Le Galiza

avaliará semestralmente a satisfação dos seus clientes.

4.9.2.9 Auditoria Interna

Foi elaborado um procedimento da qualidade de modo a estabelecer como

são planejadas e implementadas as auditorias internas, por forma a:

• Verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) está conforme com as

disposições planejadas, com os requisitos da NP EN ISO 9001:2008 e com os

procedimentos estabelecidos internamente;

• Determinar a eficácia e eficiência do SGQ;

• Assegurar que as eventuais necessidades de melhoria são identificadas e

analisadas. Os documentos associados a este procedimento da qualidade são o

plano anual de auditorias, planej amento de auditorias e o relatório de auditorias.

4.9.2.10 Análise de Dados

Por forma a retirar valor acrescentado do Sistema, a Le Galiza procede à

determinação, coleta, tratamento e análise dos dados relacionados com a satisfação

 83

dos clientes, o desempenho dos processos, a avaliação das reclamações, as ações

corretivas e preventivas, auditorias da qualidade e outros. Esta análise dos dados é

depois compilada e descrita de forma sucinta no relatório mensal de para que possa

facilmente identificar tendências e oportunidades de melhoria, incluindo ações

preventivas.

4.9.2.11 Melhoria Contínua

A Le Galiza melhora continuamente o seu SGQ através da utilização da

política da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados da auditorias, da

analise de dados, das ações corretivas e preventivas e da revisão pela gestão.

A tabela abaixo mostra quais as evidências encontradas durante a

implementação do processo:

MANUAL DA QUALIDADE EVIDÊNCIAS

Controle de Registros e Cumprimento aos requisitos contidos nesta

Documentos cláusula da norma (4.2.3) ISO9001

Comprometimento da Gestão Cumprimento através da Politica da Qualidade e

dos objetivos da qualidade.

Focalização no Cliente Através dos requisitos estatutários e

regulamentares aplicáveis aos seus serviços

Planejamento Plano Anual de Atividades.

 84

Responsabilidade, Autoridade e Organograma

Comunicação.

Auditoria Interna Requisitos do Procedimento Metodológico da

NP EN ISO 9001:2008.
 85

5 CONCLUSÃO

Este trabalho aborda a implantação um Sistema de Gestão da Qualidade com

base na Norma ISO 9001 em um despachante de transito Le Galiza aplicando a

principio alguns itens da norma e não todos.

No desenvolvimento do trabalho, evidenciou-se que é premente a

necessidade das empresas em se adaptarem aos padrões exigidos pelo consumidor

e pelo mercado, buscando mecanismos de melhoria organizacional. Isso leva à

necessidade de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na

norma ISO 9000, que é uma importante ferramenta para auxiliar o gestor a garantir a

qualidade e a melhoria contínua de seus processos, ao menor custo possível, uma

vez que a implantação desta norma gera a normalização e padronização dos

processos.

Durante o processo de implantação, buscou-se a elevação do nível de

qualidade, estimulando-se, assim, a melhoria contínua, já que a implantação de um

Sistema de Gestão da Qualidade não é mais vantagem competitiva, e sim uma

questão de sobrevivência para as empresas.

Para tornar possível o acesso à implantação do Sistema de Gestão da

Qualidade, foi necessário democratizar o processo de implantação, o que significa

ter o conhecimento disseminado e a custo baixo dentro da metodologia de

atendimento que enquadra o perfil da Le Galiza.

Não é incomum, ao tratar-se das normas ISO 9000, considerar-se que

empresas certificadas não necessariamente possuem qualidade na prestação de

serviços. Quanto a este argumento, é possível concluir que estas normas são

apenas ferramentas utilizadas pelos gestores, que se bem aplicadas irão gerar um
 86

resultado positivo, mas isto depende basicamente de como a empresa as estará

utilizando.

É possível dizer que a Le Galiza desenvolveu maior autocontrole em relação

ao processo do Sistema de Gestão da Qualidade, aprendendo a administrar seu

tempo para a implantação, e desenvolvendo atitudes mais favoráveis ao processo.

Buscou-se a necessidade de melhoria contínua, ou seja, buscar novas formas de

fazer as atividades. O envolvimento de todos (funcionários e fornecedores) foi vital, o

papel das pessoas que têm subordinados também foi mudando, eles entenderam

que são líderes e agentes de mudança, através da criação da politica de qualidade.

Em resumo a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade com

base na Norma ISO 9001, para empresas de despachante de transito,

foi encarada como um novo modelo de negócio. Mesmo com as mudanças

ocorridas durante o processo de implantação, que foram aumento da qualidade

diminui custos e aumenta o fluxo de negócios, qualidade focada no cliente e como

responsabilidade de todos, e por ser pioneira nesse ramo, ficou claro que ao

implementar os conceitos da norma em cada um dos processos a implantação

trouxe resultados ímpares para seus clientes, colaboradores, fornecedores e

sociedade, com o desenvolvimento de suas estruturas de gestão.

Os procedimentos necessários para alcance da certificação do Sistema de

Gestão da Qualidade em conformidade com a norma ISO 9000:2000 determina que

todas as atividades devem ser documentadas, implementadas e mantidas.

 87

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