You are on page 1of 12

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: GESTIÓN ESTRATEGICA

MAESTRO: ING. CAROLINA SANCHEZ ZUÑIGA

UNIDAD 5

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

PALAPA DE CHARLY

ALUMNOS:

ALEJANDRA MACIAS DE LEON

ELENA CAROLINA GONZALEZ CHAVEZ

DIEGO OLVERA MEZA

BLANCA YANNET LOPEZ VALLIN

JORGE BONILLA RAYGOZA

LUIS ALBERTO HERNANDEZ COLLAZO

MAURO JAIR GARCIA ESPINOZA

27 DE NOVIEMBRE DEL 20
INDICE

INTRODUCCION

DESARROLLO

 RELACION ENTRE FORMULACION E IMPLEMENTACION


 MODELOS DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO
 MAPAS ESTRATEGICOS
 APLICACIÓN EN EL SECTOR: “PROGRAMA DE IMPLEMENTACION A 1, 3 Y 5 AÑOS”
 APLICACIÓN EN EL SECTOR: “MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA”
 CONCLUSION
INTRODUCCION

El proyecto es la forma práctica de implementar la estrategia mediante la combinación de


un conjunto de recursos humanos, naturales, financieros y de organización. A
continuación se presenta el estado actual de formulación de proyectos al nivel alcanzado.
Esto representa un primer paso en la implementación de la estrategia integral, Si se
considera la planificación como la elaboración de un plan completo y definitivo, entonces
todos los proyectos que requiere la estrategia deberían ser preparados al nivel de
factibilidad, para poder compararlos y decidir su ejecución. Si se considera la planificación
como un proceso de elaboración y mejoramiento continuo, entonces podrán tomarse
ciertas decisiones sobre los proyectos que tengan distintos niveles de madurez, a
sabiendas que la disponibilidad de nuevas informaciones hará factible tomar decisiones
nuevas o efectuar reajustes. Al presentar un diagnóstico sobre las potencialidades y
necesidades regionales, acompañado por la formulación de una estrategia integral que
señala prioridades espaciales, sectoriales y transversales, se considera que existen las
bases para la formulación continua de proyectos de desarrollo. Los que se presentan en
este capítulo fueron seleccionados en un primer análisis como prioritarios, ya que son los
que mejor implementan la estrategia integral en sus aspectos principales de
descentralización. La descentralización y el desarrollo regional no se lograran mediante la
realización de proyectos en forma aislada con poca o nula vinculación sectorial y espacial.
La estrategia planteada sólo cobrará fuerza si se realiza a través de acciones fuertemente
enlazadas, coordinadas y concentradas en algunos sectores, zonas y centros urbanos o
rurales considerados clave. Los proyectos presentados tratan de ilustrar de manera
concreta y realista estos principios. Su selección se hizo con base en los siguientes
criterios: la rentabilidad propia del proyecto; su aporte al crecimiento del sector
respectivo y a la integración sectorial; su contribución - mediante su localización - a la
descentralización y a la integración espacial. Su estudio se realizó con distinto grado de
detalle, de acuerdo con la información disponible y el estado de avance de los trabajos
anteriores.

Se han denominado "ideas de proyecto" las posibilidades de acción o de inversión


determinadas por una situación ventajosa en el mercado, por la existencia de un recurso
ocioso o no utilizado, o por una necesidad evidente. La "idea" identifica el proyecto, su
campo de acción y a veces su magnitud, pero no entra a determinar costos ni beneficios en
términos monetarios.
1. RELACION ENTRE FORMULACION E IMPLEMENTACION.

Para la formulación de la estrategia es necesario elaborar un diagnóstico, tanto del


entorno interno de la organización como del externo.

Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las
oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como referentes la misión y la visión
corporativa

FORMULACION

FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

 VER LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA


 REVISION DE DATOS HISTORICOS
 EVALUAR LAS VARIABLES DEL ENTORNO INTERNO ASÍ COMO EL EXTERNO

REALIZAR UN DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA (INTER Y EXTER)

IMPLEMENTACIÒN

 Es el proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar


objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los
planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una
implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes
de la compañía.
 Primer elemento: Los encajes funcionales
 Marcan el camino y definen su futuro
 Segundo elemento: La estructura
 ¿La estructura que tenemos nos permite alcanzar los objetivos y estrategias
competitivas que nos hemos propuesto, se tiene al personal correcto,
capacitaciones y motivación para asegurar el logro de los objetivos?
 Tercer elemento: El liderazgo El ritmo, el estilo y la intensidad de las
iniciativas y acciones dependen de él. Comunicación con el personal,
reuniones, fomentando con el ejemplo

ERRORES

 No desarrollar sentido de identificación en el proceso.


 Falta de comunicación y un plan que involucre demasiadas cosas (obstáculos
comunes)
 Demasiado suave, no concreta y falta de potencial.
 No progreso
 No responsabilizar a los empleados
 No delegar actividades
 DEFINIR EL MARCO ESTRATEGICO DEL PROYECTO
 MONITORAR EL ESTADO Y AVANCE DEL PROYECTO
 DAR DIRECTRICES A LOS PROCESOS POSTERIORES
 APROBAR LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ASÍ COMO INDICADORES DEFINIDOS
2.- MODELOS DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO

Modelos de despliegue.
Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementación en las
empresas de la planeación estratégica. Un modelo de despliegue es un modelo base sobre
el cual se gestiona una organización o área específica. Se trata en su mayoría de
herramientas japonesas para regir la manera en que se gobiernan las empresas
encaminándose siempre hacia su mejora, la mejor versión de sí.

Entre los más conocidos modelos de despliegue se encuentran:

 Hoshin Kanri.

 Catch Ball..

 Ringi..

 Nemawashi.

Hoshin Kanri.
El nombre de éste es de origen japonés, se traduce como: Ho=Dirección, Shin=aguja,
Kan=Control y Ri=razón o lógica.Hoshin=Brújula, o metal direccional. Al igual, hoshin
significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en un sentido muy
general).

Los objetivos son:

 Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad
y convencimiento.2.

 Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los


objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.3.

 Re alinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de


entorno. Los beneficios son:

 Establece las metas y objetivos a medio plazo.

 Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas, priorizando.

 Facilita un mapa de cómo conseguir los objetivos.


 Permite la medición del progreso.5.

 Facilita la comunicación vertical y horizontal.6.

 Fomenta la mejora continua.7.

 Incrementa el compromiso de todos.

Catch Ball
El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas áreas, quepermite crear niveles elevados de confianza entre los p
articipantes y se representa por las flechas bidireccionales (<----> ) y el símbolo de una
pelota de béisbol (O ).

Ringi
El modelo de despliegue Ringi es también denominado sistema de reuniones
eficaces. Es una
estructura jerárquica delas reuniones regulares que se realizan en una empresa,
por ejemplo la jerarquización de los miembros de una empresa.

Nemawashi
Nemawashi es un concepto muy importante para entender el mundo empresarial japonés
ya que define el proceso mediante el cual se toman decisiones que van a suponer cambios
en la empresa

3.- MAPAS ESTRATEGICOS

El mapa estratégico ofrece una representación visual de la estrategia de una organización.


Es un verdadero ejemplo de cómo una imagen es más poderosa que mil palabras, o
incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño ad hoc. Los objetivos de clientes
y financieros describen los resultados que la organización quiere alcanzar, y los objetivos
en las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento describen cómo la
organización intentará lograr esos resultados. La disciplina de crear un mapa estratégico
de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da
más claridad y compromiso con la estrategia.
Una vez creado, el mapa estratégico es una poderosa herramienta de comunicación que
posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que
puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
Un mapa estratégico también provee de una estructura para las reuniones donde los
gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito
y en cuáles no. Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la
que se basa su estrategia es válida.

¿Quién tendría que estar, idealmente, detrás del mapa estratégico en la compañía?
La mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el
administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los datos
estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo
actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en general,
electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de gestión para
discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta
persona, el “Chief of Staff”.
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización llamada
la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina
administra el proceso de revisión periódica y adaptación del mapa estratégico y provee
una central de recursos para la implementación de los cinco elementos del proceso para
convertirse en una organización focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear,
motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.

El tamaño de una compañía es importante antes de considerar la creación de un mapa


estratégico?
Hemos visto mapas estratégicos que funcionan perfectamente en organizaciones con tan
sólo 25 empleados como en el caso de Opera Lírica de Boston por ejemplo. Pero también
ayuda a alinear a múltiples unidades de negocio y a decenas de miles de empleados en
grandes corporaciones como lo vimos en los ejemplos de Thompson Corporation, el
Ejercito de los Estados Unidos e Ingersoll Rand.
4.- APLICACIÓN EN EL SECTOR: “DESARROLLAR PLAN Y PROGRAMA DE IMPLEMENTACION A
1, 3 Y 5 AÑOS”

PLAZO ESTRATEGIAS

*hacer diagnostico de la empresa


crear fortalecer y mantener relaciones estrechas entre
empresa y cliente
saber si el servicio es bueno para los usuarios , por medio de
redes sociales
promociones: ofrecer comidas, o cenas en días específicos a
CORTO
la semana que sean mas económicos
(1 - 2 AÑOS)
Tener en el portafolio de productos al precio individual al más
bajo precio que exista en el mercado.
cupones de descuento
Capturar la atención del cliente, poniendo en práctica
temáticas del momento, como días festivos.
estudiar al cliente
Tener un anuncio grande, claro y llamativo del restaurante,
MEDIANA donde capte la atención.
(3 - 4 AÑOS) competir por diferenciación
innovar procesos de comunicación
implementar una nueva sucursal del lado norte de la ciudad
incrementar el espacio del establecimiento, tanto,
LARGO estacionamiento, como el área interna
(MAS DE 5 AÑOS) comida a domicilio
Compartir ofertas para cumpleañeros, a los clientes
frecuentes.
5.- APLICACIÓN EN EL SECTOR: “MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA”
CONCLUSION

En conclusión, el objetivo de lograr la fidelización de los clientes, sin embargo, no


podemos dejar a un lado de que es un proceso que requiere de constancia y
dedicación en el manejo adecuado de las relaciones. Resulta sumamente necesario,
para asegurar una implantación exitosa, que las organizaciones tengan claro los
objetivos empresariales, quienes son y que desean sus cliente, qué servicios están en
la capacidad de ofrecer y qué soluciones tecnológicas se adoptarán.

You might also like