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  • Administracióndela Cadenade Suminsitro

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    CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA i CADENA DE SUMINISTRO on Objetivos de aprenaizaje Desputs de lor este capt srt capar de: 1, Diseutirla meta de una cadena de suministo y explicate] impacto de as decisonesacoren desta en ef éxito de in compa, 2, Ietificar las tres fases clave de decisidn en a eadena de suminstroy explicar el sgnficado de cada 5. Desrbirel enfoque de cil y el enfoque de “espera” (posh pul de una cadena de suns 4. Clasifiarloeprosesoe macro de la cadena de suminsio.en una compas Fie capil presentamos una expoicion concep de 1 que tuna enna de ui stro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideraciGn al disefiara, pla aearla u operaria, Hablamos dela importancia de las decsiones y del desempetio de una cadena de suministo en el éxito de una firma, También damos diversas ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las ccompanits necestan considerar en los nivelesestratégioa, de planeacin y de operaci6n. 4.4 gQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suminisro estéformada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta 0 indirecta en la satisfaceln de una solicitud de un cliente. La cadena de suministroincluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambign a ls transportistas, almacenistas, ven- ) Detaltsta Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor bo) Detalista Cliente 1 Proveedor Fabricante [9 Disribuidor F4) Detalisa lene See + Mayoristes/dstribuidores + Fabricantes ‘+ Proveedores de componentes y materias primas ‘Cada etapa en la cadena de suministro se conecte através del flujo de productos, nformacién y fondos, Estos fiujos oeurren con frecuencia en ambas drecciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada clap en la figura 1-2 esté presente en In etdene de surhinistro. El diseflo apropiado de ésta depeinde tanto de Ins necesi- fades del cliente como de las funciones que desempefan ls etapas que abarea. En algunos ca $0s,como en Dellelfabricante puede surtir directamente los pedis de los clientes Dell fabrica por orden, es deci, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente nica a fabricacién. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un dstrbuidor en su cadena de suministro. En algunos 230s, como en la compaaia de ventas por catélogo LL. Bean, los fabricantes no responden & Tos pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un iaventario det producto para surtirios. En comparacién con Ia cadena de suministro de Dell, la de L-L. Bean Jncluye una etapa extra (el detalista,el mismo LL. Bean) entre el cliente y ! fabricante. En el ‘aso de otras tiendas al detalle la cadena de suministro puede también incluir un mayorista 0 tun distrbuidor entre la end y el febricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO- BB objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor {que una cadena de suministo genora es la diferencia entre Io que vale el producto final para el ‘liente los costos en que la cadena incurte para cumplir Ie peticién de éste Para la mayorta de las eadenas de suministro,el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también conocida como superdvit dela cadena de suminisiro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro. Por ejemplo, el cliente que compra un outer inaldmbrico en Best Buy paga 60 déleres, lo cual representa ¢lingreso que la cadena de surinistrorecibe. Best Buy y otras etapas dela ca- ddona de suministro incurren en costos'para transmit la informaeién, produc componentes, almacenarlos, ransportarlos tansferit fondos y asi sucesivamente. La diferencia entre los 60 délares quo pags cl cliontey la suma de todos los costos incurridos por Ia cadena para pro- ducir y distribu el router represeata la rentablidad o el superévit de la cadena de suministro, estos, ln utlidad total que se repartiré entre todas las etapas e intermediarios de Ia cadena, 6 PARTE! # Construcelén de un marco estratégico sonra ms ala sca a etaidad del cade de uminsr, mts exo srt a ico ena mts a oe dn retabdady 0 ex fen dela gna dead tae fae debe me gnc ence gue un fog ea rentablida n caps ind ies puede llevar a una reducci6n en las ganancias de ‘toda la cadena de suministro). fa mal Cato de aa cados Ge sms en trmnos de su renaiiad, ene ct se sunt neon cost Par clr cadena de sui- See nts de ngs le Ea Wat Marl chen compra el de me ol proporcionan deca potiv am eaena de sus Tods Pon snplonstenceambie defondes qu orn ent de een capa ene diferentes duction, Cuando Wal-Mart pag ca ea os onda quel chen proporcionay eve dinero pl > aoe Po nomacion provi ofondos genera costs dentro de amis ‘eedor Tels Le ein cdconda exo Buen es una de slaves del to cadena Foro tan etcanedminsrctn decade desist compnde ls ed- dae a de ljos de prosucon informal y fondo ei cadena para rea arent ode amis as nt or use cnoque onl ann toda lax deine aca de ae erp gus poduneh spe Didn ceiones 50 pao a essen aa vss crocs Por jen one deena cn De min para bees de consumo de movimiento pide ce Ie cuca dade ia ov dure extadoundenses juan un papel ENOF ae i cacompracion con sus homdlogs dela nda Nuestro agumento et 2a sc de lacaden do sunt Se expo po el mpasto aue n Fe echt daca de uministo cho Go aoc iio en eases Unidos eté muy conoldada, con grandes cadens ue co se ong de mayen de oe nian a conoliacn daa t= cape iene ene aca trod Ge on increta como vo dbus, ts a sufi ede nas neemene deol rans atonal oon et ons e peoueir tenes minora stot canted de ee ae edatenr ports tanta egiren dow easement coastn:un a ea econ a compas del superman de a fatinen Estados pedido nude omnes an rcntemantngy bos Ts costs de anspor ear Unis Le et el mereatay hoo rb de aera le rsiis vat cir mt eqn (a preseacdou mcr ue pueda "ara ee solu ylacgo hacer pogutesenzeat a fo minors es Taal Cando or tts de wanparcg deen mantener bjos La mayori de es st a at del ipo todo tjo el amo fecha que aacenan dex act beidores dei ortega por una ered detains Adem dn Fen ere eco de tins os dbus en nda son capac dee a ee in ontga tli al agar proton de miles Sa Lot dubuores de Ina ambin mnnean i cobanz, ya febrants dae vane tog cl ferent cobraa po europa aa ant anion sue despot lo antbuidres en nda So ain er dl pert dela cadena de umsnistoghe prod: st reset See rn ono aventn al etal consis en ad, papel de os ouibudorsompezart a dbmin 1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO cadena sie unnesesha cone cnc cl deo nanan des jos un aa ran onda) a cate Se ete Wal Mat De Comput Y CAPITULO 1 Entendar qué es la cadena de suministro 7 Seven-Bleven Jap6a son ejemplos de compafias que han construide su éxito sobre un disefo, planeacién y operacién superiores de su cadena de suministro. En contrate el fracaso de mu has empresas electrGnica (e-business), como Webvan, puede atsbuirse ala debilidad del diseno ya planeacién de su cadena, De igual modo, a adquisicién de Snapple que realiz Quaker ‘Oats en 1994 es un ejemplo de eémo la poca habilidad para disehar 0 administrar los Mujos de la cadena de suministro con efiacia lleva al facaso, Analizaremos estos ejemplos més adelante, cen esta misma seccin, ‘Wal-Mart ha sido el lider en el diseto,la planeaci6n y la operacién de una cadena de sumi- nist dirigida al éxito, Desde sus inicio, la compaiifa ha invertido fuertemente en infreestruc- tura de transporte e informacién para faclitar el flujo eficaz de bienes e informacién, Wal-Mart disei6 su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién,con cl objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite alas tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia, ‘Wal-Mart ha sido et lider en compartir Ia informacion con los proveedores y en colaborar con cllos pare disminuir los estos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son ‘mpresionantes. En su informe anual de 2004, la compat declaré un ingreso neto de més de 9 mil millones de délares por ventas de cerea de 250 mil millones le délares. Estos resultados son espectaculares para una compafie que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sélo un mil mi llones de délares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell e ha coavertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de ccompntadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de més de 2.6 mil millones de dares sobre ventas de un poco més de 4 mil millones de d6lares. La compaaia ha atribuido una parte significativa desu éxito ala manera on que maneja los flujo (productos informacién y fondos), dentro de su cadena de suministro, ell elimina alos distribuidores y minoristas y vende directamente asus clientes. Un estre- ‘cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten for- mular mejores pron6sticos. Para mejorar ain mds la eorrespondencia entre Ia oferta y Ia de- manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o via Internet, en la configuracidn de la PC que puede construise con los componentes disponibles. PPorel lado de las opersciones, Dell centraliza la fabricacién y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que lega el pedido. Como resultado, es capa de offecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, manticne niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenia inventarios suficientes para cinco dias;en contras- te la competencia, que vende a través de minoristas, mantenfa inventarios para arias semanas. Si intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de investario le permite a Del entrar al mercado con luna PC que contenga ese chip mas rapido que la competencia. Silos precios caen de manera Jmprevista, como por lo general sucode, Del tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene Inventario.La compafia de transporte simplemente recoge el nimero apropiado de computado- +as de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores dela fbrica de Sony en México, empaca Jos equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entroga directamente alos consumi- ores finales, Este procedimiento le permite shorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores EL éxito de la cadena de suministro de Dell se failita por un sistema altemente desarrollado ‘de intereambio de informacién. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la cemanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas asf como a ls necesidades de ‘roducci6n diarias Dell ha ereado péginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los prondsticos de le demanda y otra informacion relaciona- | proveedorabanece inorden inorden 42. PARTE! © Construccién de un marco estratégico ‘Aun euando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocess bésicos, existen algunas ifeconeias importantes ente ellos Exel cielo del pedido del cliente, In demands es externa ala deere ce suministroy pot lo tanto incierta, En todos los otros celos la colocaci6n del pedido seraterta pero puede proyeciase con base en ls poitcas que se siguen en una ctapa partic: Pee id calone de sunmnisto, Por ejemplo,en el ciclo de abasto, un proveedor de lantas de un {Ebseante automotriz puede predecir la demanda con precisién una ver. que se conoce el pro {fama de produce de fabrizante La sogunda diferencia entre los ciclo s elaiona con la sears de tn pedido. Mientras que un cliente compra sélo un auto el coneesionario pide al fa- tessante muchos autos ala vez, éste,2 su vez pide una eantidad atin mayor de Mantas al pro error Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el numero de pedidos individuales {Uesdende y el tamano de cada pedido se increment. Por tanto, el compartir In informacion ¥ fhe poltcas de operaciOn alo largo de as ctapas de Ia cadena de suinistro se vuelve mAs im portaate conforme nos alejamos del cliente final i entoque de celo de la cadena de suminisro es muy stil euando se consideran Ins deci- siones de operacin, ya que especifica con claridad la fancin de cada miembro do la caden Jocaninisto.La deseripcion detallads del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de {elo obliga al cisetador de la cadena de suministro a considerar la infraestractura requerida para apoyar estos procesos Es itil, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa: Bion para apoyar las operaciones de la cadena de suministro, ‘PUNTO GLAVE. El enfoque de ciclo de una cadena de’ surinistro define con carded 198 pro- resos gue comprende y los propitarios de cad proceso. Esto enfoque es muy dl cuando $6 CSraideran las decisiones operaciones, ya que expecta las funcionesy responsablidades etoade miembro de a cadena de suministo, asf como el resuitado caseado de cada proses ENFOQUE DE EMPUJE/TIRON DE LOS PROCESOS DE UNA GADENA DE SUMINISTRO Todos los procesos de una cadena de suminsto se clasifcan dentro de una de dos categories ‘epondiendo del momento desu ejecucién en relacia con le demanda del consumider fina ‘Cantos procesos de trén la ejecucién se inicia en respuesta a un pedico de eliente, Con los procesos de empaje a ejcucion se inci en atiipacon a fos pets de los cliates or tant ereet mromentovde la ejecucion de tn proceso de irén, se conoce con certidumbre Ja demands Gui clcnce mientras que en el momento de ejecucién de un proceso de empuje la demanda no se Shove} se debe pronosticar. Los procesos de tirGn pueden lamarse process reactivos, pues se eoee a ia demanca del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especiuat- Tenge que responden ala demanda ospeculada (o pronesticada) en lugar de Ia tea. El Unite “pujetiran en una cadena de suministo separa los procesos de empae de los de rGn, como Seevietra en la figura 15. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incetidumbre ja gue la demanda del cliente ao se conoce todavia, Los procesos de tia operan en un ame Fee eel cual la demande del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia esti resting depot ls deisiones sobre el aventaro I capacidad que se tomaron en la fase de emp Pomparemos un ambiente de fabricecién para inventario (make-to-stock), como el de LiL Boab con ua ambiente de fabricacién sobre pedido o por encargo (build-to-order), como tilde Del para hacer un patangén entre el enfoque empujeltirén y el enfoque de ciclo, ‘LI Bean ejecuts todos los procesos en el ciclo del pedido del eiente después de quo éste tlega Todos ls proceso: que son parte de este cilo son, por tanto procesos de tirén.Los ped deta sunten gon productos tomados del inventario que se cre6 en prevision de los pedis de ee chiontes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto Ira cand llegue el pedide del ciate. Todos los procesos en el cicio de reabastecimiento se Setavrllan con antsipaciGn e le demands y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli- Gea Ios provesos en los cilos de fabrieacion y de abasto. De hecho, la materia prima, como I CAPITULO 1 ¢ Entonder qué ea la cadena de suministro 43 Limites empujeticsn . Procesos de empuie : : Procesos de trén ; Legaet pedi det lene tease compra con fecuencn es eve mst anes de tae cop on rcs nessa el Inne donand el cen a tt i seis mens ts del punta de vent Lo proisos Ge a aden sen cheapo Son emp cone oma ein pn 6. S™"La sun enero un sce ce computor ue atin re pel cme lta vs dn mri oer no dette o eands no we aac a art de un ivetario de producto terminada sno de producia. a Mega dl pedi dl cate seta a lascacion dl produto Bl clo de Cliente Ciclo det PROCESOS pedo det DETIRON — (Ciclodelpedido él tiene Lega so-fel pedo LL. Bean ‘el cliente Cietos PROCESOS de abasto, ftbrieacién, DE EMPUIE, Fabricante eabastcimiento Ciclo de abasio Proveedor 44. PARTE | # Construccién de un marco estratégice fo Polio del Rocesos a? DETHKON Seioee fasion Pedi del cline y deacon vgs el petico eaeiane ilo de eo do PROCESOS ry at DEEMPUIE cio dela facta en por tanto pst de proceso de wri del pedi dl liente ene man pent, exten slo dos ios ona cadena desuminstro de Delt (1) elo dl Ie) cada de aso como se murs. en gue 17. pedi dl cent bree el cntey acai de Dele cfc como acti os proces el i oe loga da ene, Si emberg,Del cola dees Fo ed apesta al pedo de cient El inventai ereabasere eb aepalon aon tear prossios on cp de sb do Das lstesn Como Pe ec a rosso ea cadena d suis de neem yeaueresponden an ron sn suimlatytccerdewenyaeompuecomasemnsect faa ie nee sn cadevn de cunt es il cuando be tee reas aclonadas con el disefo dea cadena de suministro, La met es den- dectons exact acon mo us paula lu oferta yn Geman mae eo »btienen cuando se pint fee ot empl ess ganas qu se obtenen cand s jonenga de i gpa, a fabian de patra regi: a produc aus ot or suc de on colores oi emmpaque- Hasta lead de 1980, t0d0 0s rO- ese tas pn cxvaban a nds Esc ca cen eli oe sa ue olevaban cabo a par de um prondsio ot Ja a Dabo a nacoridumbre cola demas ace sep domed hu dle preg oferty a demand, Eo da FE er et pnts reearosraron defaner gue ae eo ‘colores se hacia en la tienda de! minorista después de que los. clientes hacfan su pedi io. a Coors on dor dein do emp alin de nent cadena desu ela tran et lee ean en ead Ee ton coves amp pueden conoptr el clor ds. Ta ered tra descenieron eh fda cadem de suns PUNTO CLAVE Elen see de surinict casticaos procesos con SLAVE _Elenfoquo emaujenirén de a cadena de suriniso cesioa PUNTO arch aapata poi cl cats eos we ectpn acta rp) Ee ruc uy tl cuando oe considera” is ddisonesexrtégossraaconadas con a se r fo de a cadena de suministro, 1 CAPITULO 1 ¢ Entendar qué ee fa cadena de suministro 16 PROGESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPARIA ‘Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en os dos enfoques de pro- cesos ya lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra cen la figura 1-8 1, Administracton de ta relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en In interaccién de la compania con sus clientes. 2 Adminisracion deta cadena de suminisiro interna (ACSD: Todos los procsosntrn0s ie la empresa 3. Administracién de la relacién con el proveedor (ARP): Todos los provesos que se cen- ‘ran en Ia interacci6n de Ia compaiia con sus proveedores Las tres procesos macro administan el jo de informacion productos y fonds requerdos para generar recibir ycumplirla pticion del cliente, El proceso macro ARC apunta a gonerat demands por parte dl cant ya facie Ia clocacin y el seguimieno de los peddos Inca ye procesos como ls de marketing, facia de precios ventas, administracion de pedidos ya ministraién del centro de ateneén telefnies, En un distribuidor industrial como WW. Grainger, los procesos ARC incluyen Ios de preparaién de eatlogosy otoe materiales de ‘marketing, administracion del so Web y administaci6n del centro de atenign telefOnia donde se toman los pedidosyseproporeiona servi. El proceso macro ACSI apuntaastistar xls demanda generada por el proceso ARC de manera oporttinay al menor costo posible: EL proceso macro ACSI inclye a planeacién de in eapacidad inten de producci y slmacens- tient, a proparaion de fos planes de demanda y oeray el srtico do los pedkos reales. En ‘WW. Grainger, el proceso ACSI incuye Ia planeatiOn dela lcalizacion y amaio de los alma canes, decidir eufles productos tansportar a cada almacén; prepara ls pottcas de admins traci del inventaio: recoger,empcary enviar los pedidos reales El proceso macro ARP apunta a conseguir y administra las fuentes de suministo de varios bienesy servicios Incliye Inevaluaci yl selecion do proveedores, negaciacién d los términos del suminist yl = minieacin rxpeeto a nuevos prodctony Sréenes para los poveedores En WW. Grainger, fos procesos ARP incluyen la selecign de proveedores de varios productos negociacion de os precios y ls téeminos de In entrega con los proveedores el compartir lox planes de la demanda Yet con los proveedores ye eolocaion de rdencs de reabestecimiento. ‘Los tes procesos macro de i cadena de suminstoy sus process componentes se mies- ‘tran en la figura 1-8. vane pe Observe que todos ls process macro apuntan a servi al mismo cliente. Para que una ca dena de suminsiro sea exitosa es eral que los tres procosos macro estén bien inegrados La ‘mportancn de esta integracion se disute en los capitan 16 y 17. La estructura organizaconal dela compania tiene una fuerte ffluenca en el éxito o fracas del esfverzo de inegracin. En rouchas compas el departamento de marketing et «cargo dels procetos ARCs J fa. bricaciéa mane los prosesos macro ACSI y el de compras supervise los prooesos macro ARP, Proveedor ‘Compania Cliente ARP ACSI ARC. + Ponte + Planeacién estatgica —» Mercado + Negociacién “+ Planeacion dela demanda + Precio + Compra * Planeacién det suministeo + Venta + Colaboracin para el disefo. + Curmpimiento * Cenio de amadas + Colaborcién parse suminstro + Servicio de campo + Administracin de les pedidos 16 paRT E1 # Construccién de un marco estratégice cellos. No es raro que marketing y fabricaciOn tengan dos Sooaobe diferentes al hacer sus planes. Esa carenca do interacion pees habilidad aro ea de suministco de igualae i oferta y la demanda de manera fica, lo due Proved de Ia cae cosy estos clevados Por tanto, las compaiias debenestructurar uss org clones fa cadena de suministro quo reflje los procesos macro asegurar una buen com 22cig os legondinacign ente los propietarios de los procesos que interacitan entre s con muy poce comunicaciin entre PUNTO CLAVE Dentro do una empresa, todas as actividad dea cadena de suis per Pertoen a une dele tres stocescs macro: ARC, ACSI, ARP La intérackn entre 18 Wee Prooe- ware reto es crucial para ol ito dela adminstacién dol cadena de suministo. 4.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO nesta seccin consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que debe En cat tei dura ls fases de disofo, plancacién y operacin de las mismas En capes #2 orn dclimos los concepts yprestatamos metodoogis para responder ess PreBunss GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS. Gateway esun fabriante de PCfundado en 1985 y que inicié como fbricante de vont Hire, Gateway sl en ondasminoristas En 1996 Gateway fue uno dels primerosfabriantes Se vee ots que emperaron a vender PC en linea. Con el paso J lesa Gateway exfa Sead ecspns on todo el mundo, con presen en Vets y fabcasin on Europa 8 ie ae ace actca. En 199, ln compat ten res plantas en Estados Unio. una en Janda yuna on Malasi. Mee ae Ta década de 1990, Gateway introdujo una etratégia dinémice de inaugyre cba Hates a dtalle Gateway en todo Estados Unidos Para enero de 2002, Gateway nis i de ss enone al etalle en ese pais La estratega era citer tener inventarios de prose se de cn las tendas y simplemente utlizarlas para que ls elites probaran J PCY eerie yada para decidir sobre la configuracin adecuala de compra, Cuando fos cents cere oped, as PC sefabricaban sobre pedido y se enviabn desde una dels plastos Se ensamblaje ae esos inversinistespremiaron a Gateway por esta estrategiayclevaro el petio de acaiance mds de 8D ddlares por aciGn en 1999. Sin entbargo, este éxito no duré mucho dels ocembre do 2002, les accionescayeron a menos de 4 dolar y Gateway perdi ona tt Par es candad de Ginero Las plantas de Salt Lake City Jlands y Malesia se ccraron. S08 aoe Got, Gateway habla cerrado todas us tiendas yreducido el nimero de confignraciones aor iis clientes La compat tataba de vender sus PC a través de minorstas dedicates ee es comma Best Buy y Circuit City Como puede imaginarésta fue una considerable {ransiciéa para la compat ‘Las siguientes propuntas resales I cin con el desempetio de Gateway: 1. Por qué Gateway tena varias instalciones de produccion en Estados Unidos? £2 Feo ees ntos Dell también ha incrementado el niimero de instalaciones en ose ree pata cuatro. Ove ventajas o desventajes ofrece incrementar el nsimero 0 Treen como decide Gateway qué fabrica producré y enviaré el pedido del aliente? 2. {Oi factores considers Gateway cuando decid qué plantas corr? ss decisiones de la cadena de suministro que tienen rela- CAPITULO 1.4 Entender qué es a cadena de cuminisiro 17 3 Por qué Gateway deci tenes invenavos de 2 aBoreve Gory taros de produto erminados en ss in 4 {Batis compaia ab neti on ede minors tener ent bicnes terminados? ;Cudles son las caracteristicas de los productos que son m: ade. ——h—™Lrté<“Céw™CSC—C—*—~—~—~—O los productos que ex mejor fabiarios sobre podido por encarg? . {Blmodelo de Del de vender de manera directa sin iendas minors ‘menos costoso que una cadena de suministro con tiendas Mss Sempre 6. ;Cudles son las implicaciones para la cadena de ae dei iCesessenitmpiions pr cea doin ein. Gxteay ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA. Zara s wa cadesa de tienas de mos das de moda propiedad de Indie, el fabricnteyvendedr de rope tasprands de Hapa, En 004 Indexes ventas por Tons de cures en mdse an endo 36 pes La cgi ings na mcr Send a de ce ae. Eo una industria en cola domanda del centeesnconstane, Zara cee rpidamente cmon nao eaten anata tenes amin con rs teoesblen ens gst teil deve cl mn ope romeo mi sm Zan ode eos ei an oma a ecal pere- rt dare in yan Bs ea prove cd oa ecco nlp in seni dla cnc oncom poten Elresulogs gus tee la yor pate desu products sa destento} ens ca ela a de rebajas cn sus tiendas en comparacién con sus competidores. =

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