CAPITULO II

DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA DAS

OPERAÇÕES .

GESTAO DE OPERAÇÕES

Eng.o de Luis Peixoto

1
  Plano de Negócios

 O plano de negócios é o plano realizado pela empresa, onde declara a sua

missão, os seus objectivos qualitativos e quantitativos para providenciar e
sustentar o valor da empresa.

 Mas para uma companhia ser bem sucedida a estratégia do negócio deve
ser apoiada pelas estratégias das funções da empresa.

 Quais são as principais funções da empresa?

No contexto actual as principais funções da empresa são, as Finanças, o

Marketing e as Operações.

As funções principais da empresa devem elaborar as suas estratégias

alinhando-as com o plano estratégico da empresa.

FIG 1-Relacão entre a

estratégia do negócio e as ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
estratégias funcionais
Define o plano de longo prazo
da companhia

ESTRATÉGIA DO MARKETING ESTRATEGIA DAS OPERACÕES ESTRATÉGIA DAS FINANCAS

Define o plano do Marketing Desenvolve um plano para a Desenvolve os planos

para apoiar a estratégia do funcão operacões para apoiar financeiros para apoiar a
negócio. a estratégia do negócio. estratégia do negócio

 O que é uma estratégia competitiva?

Estratégia competitiva significa ser-se diferente. Pode ser definida como o

conjunto de decisões e ações da empresa que de uma forma consistente visam
proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.

 É apresentar um produto com características únicas.

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Uma estratégia competitiva assenta em três aspectos principais:

 A eficiência das operações, tendo em conta as competências centrais

da empresa
 A gestão dos clientes.
 Inovação do produto.

 A eficiência das operações está intimamente ligada à competência central

do negócio e significa realizar bem as tarefas, melhor que a concorrência.
 Gestão dos clientes significa aprofundar o conhecimento das necessidades
dos clientes.
 Inovação do produto envolve o desenvolvimento de novos produtos,
mercados, relações com parceiros e clientes de forma a manter o
crescimento.

 O que são as competências centrais da empresa?

 Competências centrais – É o que a fábrica faz bem. Podem ser:

 Força de trabalho – Altamente treinada, responsável, flexível, para

realização de uma variedade de trabalhos.

 Fábricas - Flexíveis na produção de variedades de produtos;

tecnologicamente avançadas, sistema de distribuição eficiente.

 Compreensão do marketing – habilidade em entender os desejos

dos clientes e prever a tendência do mercado.

 Tecnologia – Usar bem as ultimas tecnologias de produção, uso de

tecnologia informática, bons técnicos de controle da qualidade.

A gestão de operações relaciona-se com estas três componentes da estratégia

competitiva.

 Estratégia das Operações. Qual o seu Significado?

 Estratégia das operações é um plano para competir no mercado.

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  Nesse plano, estabelecem-se as decisões para concepção e uso dos
recursos da empresa, de forma a apoiar a estratégia da empresa a longo
prazo.

 Decisões que constam nas estratégias das operações;

 A concepção e desenvolvimento do produto e dos processos;

 A seleção da tecnologia apropriada ao processo, o sistema de

armazenamento.

 A localização do processo a sua capacidade e o seu lay out;

 O sistema de abastecimento;

 O planeamento e control dos sistemas, as garantias da qualidade

e a própria organização da função operações.

 Factores principais a ter em conta na elaboração da estratégia das

operações são:

1) As prioridades ou dimensões competitivas.

2) As trade-off.
3) Os critérios ganhadores e qualificadores de encomendas ( order
winners e order qualifiers).

 As dimensões competitivas.

As dimensões competitivas são as capacidades que as operações devem

desenvolver para que a empresa atinja posição de vantagem competitiva no
mercado. As categorias principais de dimensões competitivas são:

 Preço – fazer um produto e fornecê-lo barato.

 Qualidade-fazer um grande produto e fornecer um grande serviço.

 Tempo ou velocidade de entrega-Fazer o produto ou serviço e fornecê-lo

rapidamente.

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  Garantia de entrega- entrega segundo a promessa.

 Flexibilidade – Introdução de novos produtos e ter capacidade de adaptação

a novas exigências do mercado.

Outras dimensões competitivas são o apoio técnico ao cliente e o apoio ao

cliente após a venda.


 Características das operações segundo a dimensão competitiva
prioritária adoptada.

As prioridades das operações para desenvolverem vantagem competitiva ao nível

do preço ou custo devem ser :

 Corte de despesas na mão de obra, equipamento e materiais;

 Eliminação de todo o desperdício;
 Maximização da produção com mão de obra treinada;
 Investimento na automatização;
 Não são geralmente competitivas na velocidade de entrega.

Prioridades das operações para desenvolverem vantagem competitiva na

qualidade devem ser:

 Projectos de alta qualidade – Produtos com características superiores,

tolerâncias muito pequenas;

 Qualidade do processo – concepção do produto e do processo, sem

erros de produção;

 Estas empresas não são geralmente competitivas no preço.

Prioridades das operações para desenvolver a dimensão competitiva do tempo ou

velocidade de entrega são:

 Análise sistemática do sistema - Combinação ou eliminação de

processos para economizar tempo;
 A utilização de tecnologias avançadas - para tornar mais rápidos os
processos;
 Mão de obra treinada e flexível - para fazer face às exigências do
mercado;
 Eliminação de passos desnecessários nos processos.
 Não são geralmente competitivas ao nível do preço.

Esta é hoje uma das dimensões competitivas mais importantes. As companhias

hoje têm como objetivo produzir alta qualidade, para entregar no mais curto período
de tempo.

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 Prioridades das operações para desenvolver a dimensão competitiva da
flexibilidade;

Há dois tipos principais de flexibilidade;

 A habilidade de oferecer uma vasta gama de produtos;

 A capacidade de as empresas aumentarem ou diminuírem os volumes de
produção de forma a acomodarem as exigências de mercado;

Estas empresas apresentam as seguintes características:

 Geralmente não são competitivas no preço e no tempo;

 Oferecem bons serviços ao cliente;
 Usam processos flexíveis através de equipamento de largo espectro
produtivo;
 Mão de obra caracteriza-se por ser altamente técnica e com habilidades
para executar várias tarefas complexas diferentes.

 A necessidade de Trade-off`s

 Porque é que uma companhia apenas dá ênfase a algumas dimensões

competitivas e não a todas sabendo que o preço, qualidade, flexibilidade e
tempo são todas importantes?

 Porque os recursos das empresas são sempre escassos e não tendo

recursos para competir em todas as dimensões ao mesmo nível, a gestão de
operações deve concentrar os seus recursos nas prioridades que suportam
directamente a estratégia do negócio ou seja, fazer tradeoff.

 Podemos definir trade-off como a necessidade de a companhia se

concentrar mais numa prioridade competitiva do que noutra.

 Decidir pelo baixo custo é fazer tradeoff relativamente à velocidade e à

flexibilidade.

 A alta qualidade é uma tradeoff ao baixo custo.

 Critérios ganhadores e critérios qualificadores de encomendas, ou
(order winners e order qualifiers)

Na elaboração da estratégia das operações dever-se-à ter em conta qual é a

configuração do mercado relativamente a preços, qualidade e rapidez de
entrega e montar uma operação que garanta à empresa ganhar encomendas ou
pelo menos estar qualificada para ganhar.

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 Para ajudar a empresa a decidir em qual dimensão competitiva se deve focar,
é importante conhecer os critérios ganhadores de encomendas e critérios
qualificadores de encomendas do mercado.

Então definimos:

 Critério ganhador de encomendas-(order winner )

Como as prioridades competitivas que uma companhia deve encontrar
para ganhar encomendas no mercado.

 Critério qualificador de encomendas – (order qualifyer )

Como as prioridades competitivas que uma companhia deve encontrar
para se qualificar como uma competidora do mercado.

Nos anos 60 do sec XX, o critério ganhador para a venda de carros no mercado
americano era o preço. Por isso as marcas americanas tinham apenas que baixar
os seus preços para ganhar encomendas.

Nos anos 70 o mercado americano foi invadido pelos automóveis japoneses que a
um preço razoável impuseram-se devido à sua maior qualidade. O critério
ganhador de encomendas passou a ser a qualidade e o preço passou para
apenas critério qualificador. Ou seja apesar de os carros americanos serem mais
baratos, não vendiam.

Hoje, o critério ganhador de vendas passou novamente a ser o preço, uma vez
que a qualidade das marcas no mercado são equivalentes.O critério qualificador
de vendas passou a ser a qualidade. Independentemente do preço, uma marca
para vender tem que pelo menos garantir a qualidade (qualificação), existente no
mercado.

 Para desenvolver uma estratégia das operações, que atenda às

necessidades do negócio o plano de execução assenta nas seguintes
bases principais:

1. Desenvolver o plano para as operações focado nas prioridades

competitivas especificas, nos critérios ganhadores e critérios
qualificadores de encomendas.

2. Converter os critérios ganhadores de encomendas em prioridades de

realização das operações.

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3. Concepção e uso das estruturas e das infarestruturas das operações, (
dos recursos ), focados nas prioridades competitivas que vão sustentar o
negócio.

4. Garantir que os planos de ação reforcem a capacidade das competências

centrais da empresa para diferenciar a sua produção e os seus serviços da
dos concorrentes.

5. Ganhar vantagem competitiva no mercado, equilibrando as prioridades

competitivas através de tradeoffs.

 Os recursos da empresa

Os recursos da empresa para a execução da estratégia das operações

podem agrupar-se em dois niveis:

 Na estrutura das operações;

 Na Infra-estrutura das operações.
 A estrutura está relacionada com:

 Concepção do processo de produção;

 Características das fábricas tais como layout, capacidade,
localização;
 Seleção da tecnologia
 Informação através da fábrica;
 Fluxo de materiais e serviços através da fabrica;
 Infra-estrutura do plano são todas as decisões relacionadas com :

 Planeamento e controle da produção;

 Trabalhadores;
 Qualidade;
 Inventários.

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FIG 3 ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA DO
DO NEGÓCIO
NEGÓCIO

A Estratégia do negócio, a DefineDefine os planos

os planos de prazo
de longo longo da
prazo
empresa
estratégia das operações da empresa
concebem as características
da função operações
ESTRATÉGIA DAS OPERAÇÕES

Desenvolve um plano para a função operações

focado nas prioridades competitivas especificas,
que estão alinhadas com os objectivos do plano de
negócios.

Prioridades  Preço
competitivas
 Qualidade
 Tempo
 Flexibilidade

CONCEPÇÃO DA FUNÇÃO OPERAÇÕES

Concebida e desenvolvida para se focar nas

dimensões competitivas especificas identificadas.

Estrutura  Fábricas
 Fluxo de materiais
 Tecnologia
 Fluxo de Informação e etc
Infraestrutura  Planeamento e control
 Trabalhadores
 Qualidade
 Fluxo de informação e etc

 A estrutura e a infra-estrutura, do processo de produção de mercadorias e

serviços determinam a natureza da função operações da companhia.

 Supondo que determinávamos o tempo ou velocidade de entrega como o

critério ganhador do mercado então essa seria a prioridade competitiva
em que deveríamos focar o processo. Teríamos que:

 Conceber o processo para entregas rápidas;

 Todos os aspectos da produção deverão apoiar a prioridade competitiva;

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  Pode implicar termos um sistema que não vai produzir no mais baixo
custo - trade-off da velocidade em relação ao custo;
 Não podemos negligenciar as outras dimensões competitivas;
 Um certo nível de critérios qualificadores devem ser atingidos nas outras
dimensões;


 Função estratégica da tecnologia

A tecnologia tem-se tornado um factor critico para as companhias atingirem

vantagem competitiva. De que forma?

 Partilhando informação critica com parceiros e clientes no tempo real através

do globo;
 Possibilidade de aumentar a velocidade e a qualidade dos processos através
da automatização e sistemas de informação;
 Quando usada convenientemente, a tecnologia pode reduzir custos,
aumentar a qualidade e aumentar o fornecimento de produtos;
 A Tecnologia possibilita a concepção de produtos de forma inovadores;
 Estudos revelam que as empresas que investem nas novas tecnologias
tendem a melhorar a sua posição competitiva.

 Que alcance deve ter o investimento nas tecnologias?

 O investimento não deve ser feito de forma aleatória;

 As tecnologias adquiridas devem sempre ter em conta as prioridades
competitivas da organização;
 Aumentar a capacidade das competências centrais e a vantagem
competitiva.

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 A estratégia das operacões está ligada
FIG 4 verticalmente ao cliente e
horizontalmente às outras funcões da
empresa. A figura mostra as
necessidades dos clientes, as suas
prioridades e exigências para as
operacões produzirem.
Necessidade dos
clientes

Novos Produtos Produtos correntes

Desenvolvimento de Dimensões competitivas Encomenda totalmente

novo produto satisfeita após venda

Qualidade confiabilidade flexibilidade

preco rapidez

Capacidades empresa

Capacidades das operacões

Capacidades fornecedores

I&T
Distr
Tecnologia Sistemas Pessoas
ibuic
ao

Gestao de Financas  de Suporte

Plataforma Gest.informacão
o
Gestao dos R. Humanos

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Existem vários conceitos de implementação de estratégias para ganhar vantagem
competitiva no mercado. Vale a pena tomar contacto com o conceito de Kaplan
sobre este assunto.

Segundo Kaplan a implementação das estratégias pelas Companhias devem

integrar:

1. Uma estratégia de perspectiva financeira.

2. Uma estratégia de perspectiva do cliente.
3. Uma estratégia de perspectiva interna.
4. Uma estratégia de perspectiva da aprendizagem e do crescimento.

 A prespectiva financeira.

Esta perspectiva engloba duas estratégias básicas;

 A estratégia do crescimento da receita.

 A estratégia da produtividade.

A estratégia do crescimento das receitas considera novas fontes de receitas e

lucros e passa pela implementação de duas medidas;

 Implementação de novas lojas, significa o desenvolvimento de novas

fontes de receitas, novos mercados e novos clientes.

 Aumento do valor do cliente, que significa desenvolver o

relacionamento com o cliente e integrar os sistemas da empresa com
os clientes.

A estratégia da produtividade, significa a execução eficiente das atividades

operacionais e considera as seguintes ações:

 Melhorar a estrutura do custo- significa baixar os custos directos dos

produtos e serviços, reduzir custos indirectos e partilhar recursos comuns
com outros negócios.

 Melhorar a utilização dos activos – ou seja reduzir os custos fixos e o

trabalho necessário ao apoio dos diversos níveis do negócio.

 A prespectiva do cliente.

A estratégia da empresa feita segundo a perspectiva do cliente é o coração da

estratégia global e define o crescimento da empresa.

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Esta estratégia também define de como a empresa se diferencia no mercado.
Existem três formas de diferenciação que podem ser implementadas;

1- Através da liderança do produto. -

2- Intimidade com o cliente. - Conhecer intimamente a quem se vende é uma
vantagem competitiva.
3- Excelência operacional. - Alcançar uma boa combinação de preço
/qualidade/rapidez. Um estilo de venda que ninguém possa igualar.

 A prespectiva interna.

A perspectiva interna define qual será o processo a utilizar no negócio e as

actividades especificas que a organização deve sustentar para criar valor ao cliente.

A gestão das operações é a responsável pela concepção e gestão do processo

interno de produção.

 A perspectiva da aprendizagem e do crescimento

A perspectiva da aprendizagem e do crescimento define activos intangíveis

necessários para capacitar actividades e relacionamentos com clientes. Há três
categorias básicas:

 Competências estratégicas
 Tecnologias estratégicas
 Ambiente para a ação

A estratégias da aprendizagem e do crescimento são importantes para o

desenvolvimento a longo prazo.

É vital para a empresa alinhar os recursos humanos, a tecnologia da

informação, clima corporativo e actividade de investigação, com as exigências
dos processos estratégicos e a estratégia de diferenciação.

 Balanced Scorecard – É uma matriz desenvolvida por Kaplan onde se cruza

informação de actividades da empresa e se mede o nível de performance de
implementação das estratégias.

 Indicadores de performance da implementação das estratégias.

 KPI – Indicadores críticos de performance.

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É um conjunto de medidas que ajuda os gestores a avaliarem a performance
econômica da empresa e antecipam as necessidades de mudança.

 Incluem medidas de parâmetros financeiros, tais como receitas por unidades

de produção.

 Medidas não quantitativas, tais como o tempo médio de resposta á chamada

de um serviço.

 Produtividade

É uma medida de quão bem os recursos da empresa estão a ser

utilizados.

 Tipos de produtividade

 Produtividade parcial.
 Produtividade multifactores.
 Produtividade total.

 Formulas
𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝒎ã𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂
𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒊𝒔
𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝒆𝒏𝒆𝒓𝒈𝒊𝒂

Ou de uma maneira geral

𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝒖𝒎 𝒇𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄ã𝒐

𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒎𝒖𝒍𝒕𝒊𝒇𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 =
𝒎𝒂𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 + 𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 + 𝒆𝒏𝒆𝒓𝒈𝒊𝒂
𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒎𝒖𝒍𝒕𝒊𝒇𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 =
𝒎𝒂𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 + 𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 + 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒊𝒔

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 𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒈𝒆𝒓𝒂𝒍 =
𝒊𝒏𝒑𝒖𝒕

ou
𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒈𝒆𝒓𝒂𝒍 =
𝒕𝒐𝒅𝒐𝒔 𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒔𝒂𝒅𝒐𝒔

15
16