2 Estratégia de Produgao e€ Operagoes <2 Fie caplculo, seri tratada ai questio-do fatizadas em preset quadro geral apresentadoe desenvolvimento, formulagdo e implantagao de — descrito no Capitulo 1 (Figura 1.15) € reproduzida estratégias de producdo e operacdes. Os temas a seguir. tratados referem-se, genericamente, as partes en-po Accor é uma grande corporagiio ide hospitalidade. Tem 157.000 funcio. em mais de 140 paises. De acordo com , tem 4.000 hotéis, © todos os segmentos, de hotéis econd- hotéis de alto luxo, para atender parti- te As necessidades dos clientes. A rede como uma referéncia em hotéis Smicos), com suas redes de hotéis Hotel, Red Roof Inns, Formule 1 ‘dois tiltimos presentes no Brasil); A como ator importante na faixa in- ‘ede hotéis de luxo, atuando nestes Suitehotel, Mercure, Novotel e es uiltimos trés presentes no Brasil). tis completa-se com os hotéis de issa e Coralia Club. ‘© exemplo dos hotéis Formule 1. @ site da empresa descreve seu ‘J estabelece 0 padrao para hotéis Cada um dos 370 Hotéis Formule a relacdo custo-beneficio para “disponivel no mercado, indepen- cdo em questo. Quartos po- 4, 2 ow 3 pessoas e oferecem com um nivel basico, mas ga- sluindo TV. Em hordrios ‘Agora observe como a empresa descreve 0 conceito dos seus hotéis Sofitel: “Sofitel é a marca premium do grupo Ac- cor, Para estabelecer uma posigao superior no setor altamente competitivo de hotéis de luxo, 0 grupo Accor trabalha com especialistas lideres, de conhecidos arquitetos, passando pelos me- Ihores decoradores até chefs de cozinha premia- dos. Nos mais importantes locais de negécios e de lazer, clientes diferenciados com um pendor ‘ara as artes, a cultura e o luxo sabem que os, hotéis Sofitel sempre atenderao a suas expecta- tivas... Sofitel incorpora o melhor da Franca na elegancia dos projetos de interiores, nas acolhe- doras boas-vindas, na sofisticacdo dos servicos € na arte da excepcional cozinha.” eT! Fachada de Hotel Sofitel. Questdes para Discussio Agora, consciente do que a corporacao pretende criar como conceito para seus clientes nestas duas muito diferentes marcas de hotéis, pense na operacao dos hotéis Formule 1 e Sofi- tel e discuta: 1. Por que vocé imagina que a corporacaio ‘Accor decidiu usar varias marcas e varias cadeias de hotéis diferentes para atender ‘aos seus héspedes em vez de usar uma sé | marea e uma s6 rede de hotéis? Quais as Estraréo1A DE PRODUCAO E OreRAGoES 3B.InrRopucAO Estratégia de operagdes pode parecer, para alguns, até uma contradi¢ao em termos. Nas abor- dagens mais tradicionais, havia, de fato, trés ni- veis de diferentes abrangéncias gerenciais mais ou menos distintos: a estratégica, a tdtica e a opera- cional. “Operacional”, naquele caso, referia-se a uma abordagem mais de curto prazo, detalhada e predominantemente reativa. No caso do titulo deste capitulo, “operagées” tem outro sentido: 0 que se pretende aqui é discutir a gestéo, com abor- dagem estratégica, da funcdo de operacées dentro Sees (Para discussao dessa concepgao OS € externos a quem serve, influenciada e a quem influencia, mas mais fortemente ungio de operacées pod o de r teriori, da melhor forma possivel, as solicitagées da organizacao. Isso mudou muito g_ partir do final dos anos 60 no mundo 6 conforme narrado no Capitulo 1. Do final da Segunda Grande Guerra Mun- dial até os anos 60, os Estados Unidos ainda mais, sua posicao de poténcia i ‘Aproveitando-se do fato de que a guerra nao ha via ocorrido em seu territério (foi, ae na Europa e Japao), e que por conseguinte sua capacidade produtiva nao fora substancialmente afetada pelos combates, souberam capitalizar essa vantagem temporaria e tornar-se o grande forne-_ cedor mundial de produtos industriais para apla- car a bolha de demanda reprimida que se havia formado durante a guerra, quando as pessoas nao tiveram tantos filhos e nao trocaram suas geladei- Tas, carros e outros bens com a mesma frequéncia dos tempos de paz. Essa vantagem competitiva, se por um lado deu aos Estados Unidos (e suas cor- Poracées industriais) uma dianteira significativa na luta pelos mercados mundiais, por outro, a mentam alguns autores, criou certa comp € acomodacao de suas empresas e gestores. Paralelamente, os paises da Europa n tados pela Segunda Guerra Mundial ¢ 0. dobravam-se em esforcos de retomar o mais rapidamente4a pelo setor automobilistico, ganhou niveis de competitividade sem precedentes em sua histéri fecente, nao s6 na indtistria de veiculos, mas tam- pém em outros mercados com lideres tradicionais pem estabelecidos: motocicletas, aparelhos eletro eletrénicos, relgios © outros. Essa competitivida- ge revelou-se baseada, principalmente, na fe inovadora com que esses novos concorrentes or- ganizavam € realizavam sua produgo. Como isso resultou em perdas de emprego na indtistria ame- ricana, académicos e profissionais praticos dispara- ram um movimento para analisar os porqués de as empresas americanas e ocidentais em geral estarem perdendo sua outrora bem estabelecida competi- tividade industrial. Nesse esforco, destacaram-se varios autores, entre eles 0 Prof. Wickam Skinner, + em primeiro lugar, as operagées (tanto em ma- até que: rengas substanciais nos resultados operacionais € financeiros da organizagio. Imagine que uma agio relativamente modesta, que resulte em oucos pontos percentuais de redugéo no nivel de estoques de sobressalentes, no exemplo ci- tado, resultaria numa redugio de em torno de alguns milhdes de délares do capital de giro ‘empregado para manter esses estoques. As ope- ragdes também envolvem, em geral, a maioria dos recursos humanos da organizagéo ~ mu- dancas na forma de gerenciar esses recursos humanos (tripulagées de terra ¢ cabine e pesso- al de retaguarda) numa empresa aérea também podem ter repercussées estratégicas importan- tes, nos niveis de servicos a clientes € no uso de recursos; em segundo lugar, a maioria das decisdes, em operacées, inclui, normalmente, recursos fisicos que tém, por natureza, “inércia” deciséria. Essa inércia refere-se ao tempo que decorre entre 0 momento da tomada de decisdo e 0 momento em que esta decisdo toma efeito. Pense numa situacdo em que uma operagdo tenha de to- mar a decisdo de incrementar sua capacidade produtiva, como uma empresa aérea que ne- cessite ampliar sua frota, Alguns (tipicamente dois) anos decorrem desde o momento da de- cisdo interna de empresas aéreas pela expan- sao da frota até que uma nova aeronave esteja voando em operagio normal. Isso implica que, para se poder tomar uma boa decisio em ope- rages, € necessirio desenvolver uma visdo de futuro que se pode estender pelo periodo de alguns anos! Para as decisdes de hoje serem bem tomadas, elas devem necessariamente ser apoiadas por uma boa visio de futuro — e esse futuro deve ser de longo prazo para muitas dessas decisdes; em terceiro lugar, Skinner argumenta que as decisdes de operacées, uma vez tomando efeito, sao normalmente dificeis e caras de ser reverti- das, permanecendo a exercer influéncia por um periodo que pode chegar a décadas. Imagine a empresa aérea tomando sua decisio de aquisi- gao de uma nova aeronave. Dois anos decorrem aeronave esteja operando em ritmo ‘Uma vez a encomenda entregue, a em- Estaartsia De PRODUCAO E OrERAGOES 35te teré de conviver com esta nos. Ficaria caro reverter essa decisfio, por exemplo, trocando a aerona- ve recebida por alguma outra opcao descartada quando se fez a escolha, alguns anos antes; + o quarto e tileimo argumento refere-se ao fato de que as opebes estratégicas adotadas quando se decide por determinada alternativa impactam di- retamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro. 1880, em linhas gerais, é um contraste claro com as ideias de Taylor, do inicio do século XX, de que haveria uma melhor forma (one best way) de se fazer um trabalho (ou, estendendo o racio- cinio, prestar um servigo). Skinner argumen- ta que a melhor forma de projetar e gerenciar operacies produtivas dependeré da forma com que se decide competir no mercado, no futuro. Embasando esta ideia, encontra-se 0 conceito de trade-offs. Segundo esse conceito, é impos- sivel para uma operagdo aumentar seu desem- penho substancialmente em todos os aspectos simultaneamente. Imagine, por exemplo, uma decisio estratégica de expansio de frota na empresa aérea de nosso exemplo. Alternativas existem, por exemplo, de portes diferentes de aeronaves. Se a opcdo é por encomendar um grande Boeing 777 ou seis jatos menores, como © ERJ 145, para a expansao de capacidade de 300 assentos, haverd claras implicagdes sobre as formas com que a empresa aérea sera capaz de competir no futuro em termos de autonomia de véo, frequéncias, custos por milha.passagei- ro, conforto interno, flexibilidade interna, entre muitos outros aspectos diretamente ligados a ser mais ou menos competitivo nos mercados a que se pretende visar (véos domésticos ou intercontinentais, de curta ou longa duracao, mercados e rotas que exigem frequéncias nu- merosas ou ndo, entre outros). presa normalmen aeronave por muitos a ‘Skinner observa que uma fun: n \¢do dentro da organizagio que tena as quatro caracteristicas las necessariamente demanda gestao estraté- gica © ndo pode, portanto, restringir-se as visses be Prazo, introspectivas e reativas vigentes Origina-se a partir dessa linha de ar - 7 rgumenta- $80 0 conceito de estratégia de operagées. O concei- BG Avuonisteacho ox Provucho x Oveeacors * Connéa erac6es passou a ser durante 0, e parte dos 90, talvez, 0 principal foco de atengio dos académicos ¢ profis- ronais praticos na drea de operagoes. O conceito, ‘anufatura como em servicos, evoluiu muito desde a época do pioneiro Skinner, bene- ficiando-se de contribuigdes importantes de aca- démicos mais voltados para a manufatura, como Robert Hayes, Steven Wheelwright, Terry Hill, Ni- gel Slack, ¢ para servicos, como Jim Heskett, Earl Sasser e outros. 0 objetivo da estratégia de operagbes € ga- rantir que os processos de produgao e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intengao estratégica da empresa quanto aos resultados fi- nanceiros esperados e aos mercados a que preten- de servir e adaptados ao ambiente em que se in- sere. Para isso, € necessario incluir, no tratamento de processos decisérios em operacées, elementos externos & organizacao, como 0 cliente, a concor- réncia, os parceiros fornecedores, 0 acionista € outros grupos de interesse. Trata-se de gerenciar atividades produtivas, néo mantendo uma visao introspectiva, tipica da administracao cientifica (taylorista) do inicio do século XX (veja Capitulo 1 para detalhes), mas com um senso de propésito e contexto que justifique a drea e suas agGes. Tra- ta-se de uma mudanga substancial do paradigma taylorista. Nao ha mais o pressuposto de que ha “uma melhor forma de fazer o trabalho”, a “me- Ihor forma” dependera de grande quantidade de caracteristicas do ambiente. Ganham, portanto, importancia as interfaces entre a area de opera- Ges e outros setores da organizagao e entre as operagées e 0 mundo exterior (clientes, concor- rentes, fornecedores parceiros e outros grupos de interesse). Um segundo artigo seminal de Skinner (1974), intitulado “A fabrica focalizada”, apro- funda a discussao sobre os trade-offs e suas im- Plicagdes estratégicas. Com o objetivo de ilustrar, pode-se, seguindo nossa andlise de uma linha aé- tea, usar uma analogia com o projeto de avides. Peeae uma Uh aérea decida encomendar avido a um fabricante, Imagine a creme ee sn mie clone ec8eitos, que tivesse 0 menor custo opera- Por milha.passageiro de todos os avides em operacdo, que fosse supersdnico e que, ao mesmo to de estratégia de op 0 final dos anos 70, 8 tanto em mitempo, fosse capaz de pou ‘ es 0. nameless ton can mi que, ou se quer um avido que seja muito pesado, carregando 600 pessoas, ou se consegue que aa pouse numa pista curta, jé que dissipar a grande quantidade de energia representada por um aviai ‘com 600 passageiros a 250 km/h normalmente = | quer mais tempo e distdncia percorrida pela nave ‘em desacelerago. Ou se quer que o aviao seja fnuito veloz (suipersOnico), ou que seja muito eco. n6mico. Nao se pode ter tudo. Até mesmo para lei- gos em engenharia aerondutica, parece plausivel aceitar que nao se pode ter tudo num s6 projeto de aeronave. Isso fica claro também quando olha- mos para uma aeronave que serve como caga de | combate e para uma aeronave que serve ao trans- porte em massa de passageiros (veja Figura 2.1) Um caca tem grandes motores e um design apro- priado a manobras bruscas, rdpidas ¢ flexiveis. Para isso, abre-se mao da eficiéncia no transporte de seus passageiros. Nota-se que 0 caca carrega " poucas (uma ou duas) pessoas. Jé um avido co- mercial é desenhado com objetivo de ser eficiente no transporte. O custo por milha.passageiro nao pode ser grande e, portanto, € “diluido” por cen- tenas de passageiros. Isso faz com que se abra mio da velocidade e flexibilidade de manobras. E pouco provavel que um grande jumbo consi- ga fazer manobras drasticas e bruscas. Apenas a0 olhar um projeto de caga e de aviéio comercial, vé-se claramente qual é qual: as decisbes de pro- jeto sao diferentes € influenciadas pelo propésito estratégico de cada uma das aeronaves. Figura 2.1 Se é, portanto, plausivel, até para um leigo, que uma aeronave nao possa ter desempenho ex- cepcional em todos os critérios de desempenho si- multaneamente (é necessério renunciar a alguns), Por que ento, as vezes, observamos que algumas Pessoas parecem esperar que a fabrica ou unidade prestadora de servico tenha desempenho excep- cional em “tudo para todos”?: que seja a mais ve- loz e confidvel nas entregas, a que presta servicos de maior qualidade, de maior flexibilidade e de custo mais baixo? Nao é, em geral, possivel, pelos mesmos motivos, ter todos os objetivos de desem- penho maximizados num s6 aviio: as restriges que impedem os avides de ser “tudo para todos” so da mesma natureza que as restrigdes que im- pedem as operacées de ser tudo para todos. Séo necessarias escolhas e, portanto, remincias estra- tégicas. Tecnologia de engenharia, em suas varias modalidades, por exemplo, representa uma dessas varias restrigdes que exigem escolhas e rentincias. Dado certo patamar de evolucdo tecnolégica, imitil ignorar as restrigbes: elas existe! A drea de “estratégia de operagbes”, inau- gurada por W. Skinner, evoluiu muito desde seus artigos seminais, com contribuigdes importantes. Hayes e Wheelwright (1984) foram os primeiros a elaborarem um livro robusto sobre estratégia de manufatura, elaborando conceitos importantes como o conhecido modelo de quatro estagios de avanco na posicao estratégica que 0 setor de ma- nufatura pode ter numa empresa: + neutralidade interna: neste estagio esto em- presas cujo setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”; «+ neutralidade externa: neste estgio esto as em- presas cujo setor de manufatura procura néo ser pior do que as praticas usuais do mercado; + apoio interno: neste mais avancado estagio encontram-se as empresas cujo setor de manu- fatura apdia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing; « apoio externo: neste estdgio, 0 mais avancado, extao empresas cujo setor de manufatura desen- volve proativamente habilidades que “mudam ts regras” da competicéo e a empresa pode de fato ter uma competitividade baseada em ma- nufatura. ESTRATEGIA DE PRODUGAO E OPERAGOES 37;GIA DE DIFERENGA ENTRE ESTRATE “ PERAGOES OPERAGOES E GESTAO DE O! ‘A seguir, séo apresentadas as definigoes Pre sentes na literatura usual. E preciso que se diga, entretanto, que nem sempre as fronteiras entre 2 gestdo de operacies ¢ a estratégia de operacor® ore clarase livres de ambiguidades, o que traz di- ficuldades na atribuigao de responsabilidades ¢ no desenho de processos de gestiio. Ao longo deste capitulo, serd apresentada uma abordagem alter- nativa que tenta conciliar as duas abordagens tra- Gicionais: “estratégia de operagdes” e “gestdo de operagdes” no que chamamos de “gestiio estraté- gica de operagbes”. GESTAO DE OPERAGOES Gestdo de operagdes é a atividade de ge- renciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de servicos entregue a0 cliente. A grande maioria das organizacées possui uma funcdo (e processos) que tem este papel, em- bora muitas vezes nao sejam chamados por esse nome (operagdes). Essas fungdes, em geral, pro- cessam insumos — clientes, materiais, informacées, energia € outros — e usam, para isso, recursos de transformacio: mdquinas, equipamentos, terreno, pessoas, sistemas de informacdo e outros. As sa- idas dos processos produtivos das operacées so ‘um composto de servicos e bens fisicos, que com- poem 0 “pacote de valor” entregue ao cliente, no sentido de criar nele uma percepcao favoravel de satisfacdo em relacao a suas expectativas. A gestao de ‘operacoes preocupa-se basicamente com como estas fungdes e processos so gerenciados. Tarefas tipicas incluem 0 projeto dos processos, a escolha, configuragao, implantacdo e manutengao das tec- Esa de Protesso, 0 projeto do trabalho das envolvidas na operacao, o planejament: € controle das atividades, filas, ee te @ garantia de niveis adequados de qualidade das saidas, . beics de Satie adequados de uso dos ESTRATEGIA DE OPERAGOES Relacionado, mas diferente, estratégi , 5 it operagBes preoeupa-se menos com process inst 38 Aouimsrercio ve Proougio £ OreRacoes * Conta s com 0 processo glo. produgao do negécio como um principalmente com interfaces .5 — com outras partes da cor. ‘des de negécio, quando é 0 fa unidade de negécio (ma- ering; finangas, recursos’ HUMAHOS, € outras) e sett crambiente onde se insere o negécio (grupos Ge presséo ambientais, concorrentes: governo, clientes externos etc.). Preocupa-sé também em manter a area de operagdes adaptada as mudan- {as desses fatores ambientais para que & operaglo possa melhor encarar os desafios futuros. Estraté- gia de operacoes preocupa-se com 0 desenvolvi- erento de longo prazo dos processos © recursos € com a criacao de competéncias para que a organi- zagao possa ter niveis sustentaveis de vantagens competitivas. Skinner j4 nos anos 60 e acrescentando posigdes jnais contemporaneas, como as de Slack e Lewis (2002), as decis6es tomadas como parte da estra- tégia de operaces de uma empresa so considera- das estratégicas porque: viduais e detalhados e mais bal da fungao de todo. Preocupa-se | da rea de operacoe poragao (outras unid: caso), outras partes d Juntando os pontos apontados por + tém efeito abrangente e significative em outros aspectos do negécio, influenciando e limitando substancialmente as formas com que a operacao ser capaz de competir no futuro; + definem proativamente e mantém a posicdo da organizacao adaptada em relaco ao seu am- biente; + trabalham para mover a organizacao para mais préxima de suas metas de longo prazo. Estratégia é mais do que uma ou uma série de decisdes desconexas. Gestdo de operacdes trata das decisGes, mas estratégia de operacées trata, na verdade, do estabelecimento e da manutengiio de um padrao global dessas decisdes, visando aumen- tar a competitividade sustentada da organizagio através de organizar seus recursos, criar e manter competéncias, para que possam prover um com- nae bateaede ée caracteristicas de desempenho Assim, as principais diferencas entre a gestdo de operagées e a estratégis e gia de operagées seri segundo a literatura tradicionaly ee ontas| naturezat gestlio de operacdes preocupa-se com iar & tomada das decisdes individuals de re- antros de operacdes, enquanto a estratégia de Sporades preocupase com a conformagdo ¢ ma- ahrengdo do padrdo de tomada destas decisées; «scala de tempo: A gestio de operagées tipica- srente preocuparse com uma escala de até um ‘ano, enquanto a estratégia de operagdes terd preocupacio com uma escala de um a dez anos } frente, dependendo da inércia das decisbes tavolvidas no negdcio; + grau de agregagio das decisées: gestéio de ope- rages preocupa-se mais com decisées detalha- das sobre recursos € processos, enquanto estra- jia de operagdes preocupa-se mais com niveis agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos € servigos, agregados de clientes, nivel geral de competéncias; De certa forma, porianto, as decishes de gestio de operagées subordinam-se aos limites dados anteriormente pela ja de a ponto, entretanto, ¢ polémico © merece maior aprofundamento no item que s segue impacto diferente no resultado do, consideramos importante que esses dois gran des temas ndo sejam tratados de forma estanque, como sugere a literatura tradicional. propomos uma abordagem conciliatéria: a “gest0 estratégica de operacbes”.