Administración de La Capacitación

Administración de la capacitación
Administración
de la
capacitación
Serie: Capacitación efectiva

Mauro Rodríguez Estrada
Patricia Ramírez-Buendía
McGRAW-HILL
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS •
GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ•
SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL •
NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR •
ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
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por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la primera edición por
McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto
52500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial,
Reg. Núm. 1890
ISBN 968-422-781-7
1234567890 E.E.-90 9123456780

Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de
imprimir en noviembre de 1990 en
Cía Editorial Electrocomp, S.A. de C.V.
Calz. de Tlalpan 1702
Col. Country Club
Delegación Coyoacán
C.P. 04220 México, D.F.
Se tiraron 5,000 ejemplares.
Contenido
Introducción a la serie .................................................... ix

Objetivo general ................................................................. xi
1. La capacitación, base del progreso .......................... 1

1. Naturaleza de la capacitación ............................... 1
2. La capacitación y el progreso industrial .............. 4
3. La capacitación y el progreso empresarial .......... 5
4. La capacitación y el progreso nacional................ 7
Ejercicios del capítulo 1 ......................................... 9
2. Marco legal de la capacitación ................................. 15

1. Antecedentes históricos ...................................... 15
2. Legislación vigente ................................................ 17
Ejercicios del capítulo 2 .......................................... 30
3. Sistema nacional de capacitación y adiestramiento 31

1. Fundamento ........................................................ 31
2. Composición ....................................................... 32
3. Características .................................................... 32
4. Propósitos y metas ............................................... 33
5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos. 33
4. Panorama de la capacitación en México ................. 39

1. Realizaciones ....................................................... 39
2. Conclusiones ....................................................... 47
Ejercicios del capítulo 4 ........................................... 50
vi ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
5. El área de capacitación dentro de las organizaciones .. 51

1. Objetivos de la capacitación................................. 51
2. Políticas de la capacitación .................................. 53
3. Estructura orgánica funcional ............................. 54
Ejercicios del capítulo 5 ........................................... 57
6. Proceso de la administración de la capacitación .. 59

1. La infraestructura ................................................ 59
2. Las fases del proceso .......................................... 60
7. Detección de necesidades ......................................... 63

1. Concepto y alcance de la detección de necesidades 63
2. Clases de necesidades .......................................... 64
3. Propósitos y tareas .............................................. 65
4. Metodologías y técnicas ....................................... 66
5. Recolección e interpretación de datos ................. 70
6. Informe final ........................................................ 71
Ejercicios del capítulo 7 ....................................... 79
8. Elaboración de programas ....................................... 81
1. Redacción de objetivos ....................................... 82
2. Estructuración de contenidos ............................ 83
3. Actividades didácticas; técnicas de enseñanza-
aprendizaje ......................................................... 83
4. Materiales de apoyo ............................................ 84
5. Instrumentos de evaluación.................................. 85
9. Organización de los eventos ..................................... 91

1. Elección de los participantes (registros con datos
personales) ........................................................... 91
2. El ambiente físico ................................................ 92
3. Duración,- calendarios, horarios .......................... 92
4. Instructores internos y externos .......................... 92
5. Costos (carpetas con el material, honorarios, ren-
ta de audiovisuales...) ......................................... 93
6. Comunicación a jefes y a participantes ............ 93
7. Atención durante el evento ................................ 93
10. Evaluación ................................................................. 101

1. Significado y alcances ........................................ 101
CONTENIDO vii
2. Procedimientos de evaluación de los cursos y de los

programas .......................................................... 103
Ejercicios del capítulo 10 ......................................... 110
11. Promoción de la capacitación .................................. 113

1. Un clima favorable .............................................. 113
2. Situaciones estimulantes y promotoras ............... 115
Ejercicios del capítulo 11 ........................................ 118
Bibliografía ........................................................................ 121

Capacitación efectiva
Introducción a la serie
Durante muchos siglos y milenios la educación fue consi-
derada asunto que tenía que ver con niños y jóvenes. Era
la etapa de "preparación para la vida": para un futuro bien
previsible y bastante definible de antemano.
Las cosas son muy diferentes ahora, en los albores del
Tercer Milenio de la era cristiana. Ahora todos hablan de
educación de adultos, o, con otros nombres, andragogía,
educación continua, reciclaje, capacitación y adiestramiento
del personal, etc.
Y no es por decreto ni por capricho de nadie; es por el
vasto proceso de cambio que vive el mundo desde hace un
siglo y que se acelera al empezar a sentirse los aires del nue-
vo milenio: novedades continuas, adaptaciones continuas,
aprendizajes continuos.
Y la gran repercusión: además de la educación conven-
cional del sistema escolar durante la primera parte de la vi-
da, ahora también educación continua para conocer y asi-
milar las tecnologías que casi a diario se inventan y para
saber desempeñarse en los puestos de trabajo, en una so-
ciedad y en una empresa que son cada día más competiti-
vas y más exigentes. La excelencia ha llegado a ser un tema
de manejo cotidiano.
x ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La vasta tarea cristaliza en diversas infraestructuras le-

gales, administrativas, laborales, didácticas, que en algu-
nos países —los subdesarrollados— están apenas en pañales.
El potenciar toda esta área se ha convertido en una necesidad
imperiosa e inaplazable.
Conscientes de la urgencia y del reto, Mauro Rodríguez
y Asociados S.C. por una parte, y la Editorial McGraw-
Hill por la otra, han decidido participar en este servicio so-
cial, y desde luego enfocan las baterías al corazón mismo
del asunto, a la fuerza motriz de este proceso trascenden-
tal: las tareas de capacitación, con énfasis especial en el ins-
tructor.
Va surgiendo y perfilándose el profesionista de la capa-
citación, pero por una paradoja explicable, no cuenta en
general, con una carrera ad hoc. Se multiplican las activi-
dades de capacitación, se diversifican, se ven apoyadas por
toda una legislación, consumen grandes cantidades de di-
nero, de tiempo y de esfuerzos; pero aún no suelen dar ga-
rantías suficientes de efectividad. Por ello se ven tantas veces
cuestinadas.
De no realizarse una labor a fondo para lograr y consoli-
dar esta efectividad, seguiremos padeciendo la triple frus-
tración de los individuos, de las empresas y de los instruc-
tores; y seguiremos padeciendo atraso, pobreza y malestar
social.
Esta serie titulada La capacitación efectiva se aboca a pre-
parar a los instructores y a los administradores de la capa-
citación dentro de un contexto humanista, ofreciéndoles los
instrumentos adecuados para que sean realmente agentes
de cambio positivo y para que sea sustanciosa y visible su
contribución al desarrollo de los individuos, de los grupos
y equipos de trabajo, de las instituciones, y también el de-
sarrollo de la comunidad nacional.
Objetivo general
Adquirir los conocimientos y habilidades prácticas que re-

quieren los directivos de las empresas, los ejecutivos de la
capacitación (jefes de personal, gerentes de entrenamiento
y capacitación, coordinadores de cursos y de programas) y
los representantes sindicales, para cumplir sus funciones de
apoyo a la superación de los individuos y el desarrollo efi-
caz de los equipos de trabajo.
1
La capacitación,
base del progreso
OBJETIVOS:
• Precisar los conceptos de capacitación, adiestramiento,

instrucción, desarrollo, y definir las relaciones mutuas
entre dichos términos.
• Saber explicar las aportaciones específicas e insusti-

tuibles de la capacitación para el progreso de las per-
sonas, de las empresas y de los pueblos.
• Ubicarse y ubicar las propias actividades profesiona-

les y laborales dentro del universo de la capacitación.
1. Naturaleza de la capacitación y del adiestramiento
Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones

públicas y privadas es la Capacitación. No hay empresa que
se respete que no cuente con una amplia infraestructura para
la capacitación. No se trata de una simple moda, sino de
un verdadero "signo de los tiempos"; la respuesta a una
necesidad que cala fuerte en los individuos y en las comu-
nidades laborales.
Capacitación (del adjetivo capaz, y éste, a su vez, del verbo
latino cápere = dar cabida) es el conjunto de actividades
encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar ha-
2 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
bilidades y modificar actitudes del personal de todos los ni-

veles para que desempeñen mejor su trabajo.
Adiestramiento (del adjetivo diestro, y éste, a su vez, de
la palabra latina dexter - derecho) es el conjunto de acti-
vidades encaminadas a hacer más diestro al personal, es de-
cir, a incrementar los conocimientos y habilidades de cada
trabajador de acuerdo con las características del puesto de
trabajo, con el fin de que lo desempeñe en forma más
efectiva.
El uso actual da a ambas palabras dos limitaciones que
las distinguen de la enseñanza escolar:
1. Una directa relación con el trabajo organizado y la
productividad
2. Una referencia a los adultos
Sinteticemos en el siguiente cuadro:
ENSEÑANZA ESCOLAR CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO
Tiende a ser teórica es práctica es práctico

Es humanista o técnica es humanista o es técnico
técnica
Es general o es general o es específico
específica especifica
Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este

término, derivado de rollo, indica el proceso de desplegar
algo que está arrollado o enrollado, de tal manera que pue-
da lucir en toda su plenitud. Expresa, pues, muy bien
cómo la capacitación y la educación en general se basan en
las potencialidades de los sujetos más que en los propósi-
tos de los instructores para inculcar y transmitir tales o cuales
contenidos.
A través de otra metáfora, se alude al crecimiento orgá-
nico de las personas en su cualidad de trabajadores, a tra-
LA CAPACITACIÓN, BASE DEL PROGRESO 3
vés de procesos de enseñenaza-aprendizaje. Orgánicos son

los seres vivos de la naturaleza.
Usando la terminología de la lógica tradicional, si el gé-
nero es la educación, la especie es la capacitación y una sub-
especie es el adiestramiento.1
El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicoló-

gico, social, tecnológico y económico:
• de los individuos
• de los grupos
• de las organizaciones
• de los países
Preferiríamos prescindir en este manual del término ins-
trucción. Es una metáfora (afín a con-strucción y a des-
trucción) tomada de la albañilería y de la arquitectura.
Strúere, structio significa amontonar, apilar materiales. In-
strúere, in-structio es apilarlos en un punto determinado.
Aplicada al campo de la educación, subraya demasiado la
actividad del agente externo: instructor o maestro. A noso-
tros, en cambio nos interesa más quien aprende que quien
instruye. Con todo, el término instructor ya es parte del uso
común.
1
La terminología aún no se define si se estabiliza. Mientras para la mayoría
lo que define al adiestramiento es su 'imitación a los aspectos técnicos, para algu-
nos autores, capacitación es la formación (humanista o técnica) ofrecida al tra-
bajador antes de que inicie sus labores en la empresa, o antes de que ocupe un
puesto determinado; en tanto que adiestramiento es la formación proporcionada al
sujeto cuando ya se encuentra en la empresa, laborando en un puesto determinado.
2. La capacitación y el progreso industrial
Ser persona humana es vivir en proceso y en constante

devenir. No soy lo mismo hoy que hace un año, ni siquiera
soy lo mismo que fui ayer; y para mañana ya habré cam-
biado, poco o mucho.
Somos seres evolutivos en un mundo evolutivo en que
todo cambia. Hace 2 500 años el gran filósofo griego He-
ráclito observaba con agudeza que "no es posible bañarse
dos veces en el mismo río".
Pero mientras en otras épocas las adaptaciones exigidas
por las circunstancias externas eran de poca monta y relati-
vamente fáciles, ahora que la sociedad y la tecnología son
cada vez más complejas, más innovadoras y más vertigino-
sas en el cambio, el que no se capacita se queda rezagado
sin remedio.
Además, ha surgido un factor que da dramaticidad cre-
ciente al tema de las habilidades y del aprendizaje: la com-
petencia. Los hombres compiten con los hombres, y las
máquinas compiten con los hombres, amenazando despla-
zar a los menos aptos.
Pero hay también aspectos más halagüeños dentro de es-
te cuadro: la capacitación brinda a las personas la posibili-
dad de participar de lleno en los procesos productivos, de
mantenerse vivas y activas en la corriente de la historia y
de mantenerse ágiles, vigorosas, juveniles, aun en la "ter-
cera edad".
Podemos visualizar ambas alternativas en el siguiente cla-
roscuro:
3. La capacitación y el progreso empresarial
Hay una relación íntima entre capacitación y progreso de

las instituciones. El hecho, el qué, es evidente; el cómo nos
lleva a distinguir los componentes de la productividad. Es-
te valor es fruto de los hombres, de los sistemas y de los
recursos materiales, siendo el primero el elemento más bá-
sico; apoyado a su vez en dos columnas: el poder y el querer.
El poder es la esfera de los conocimiento y de las habili-
dades técnicas.
El querer es la esfera de las actitudes humanas: motiva-
ción, solidaridad, empatía, liderazgo, deseo de superación.
El best-seller de Peters y Watermann titulado "En busca

de la excelencia" presenta los resultados de una amplia in-
vestigación sobre las empresas más destacadas de los Esta-
dos Unidos en el momento actual. Los autores descubrieron
que existen ocho características que forman el común de-
nominador de las empresas-estrella.
Pues bien, siete de las ocho tienen íntimos vínculos con
el manejo del factor humano. En efecto, los resortes de la
excelencia son:
• proclividad a la acción
• diálogo intenso y cercano con los clientes y con el pú-
blico en general
• segmentación estructural, tal que permite que cada
grupo y cada división piensen y actúen con cierta in-
dependencia.
• productividad a través de la gente: todo el personal
se muestra consciente de que sus esfuerzos son útiles,
valiosos y valorizados por la gerencia
• focalización en valores institucionales claros, bien co-

nocidos y compartidos
• organigrama sencillo, de tal modo que la comunica-
ción fluye clara y fácil
• centralismo y descentralización al mismo tiempo, con
lo cual se asegura, por una parte, el mantenimiento
de la fisonomía peculiar de la institución y de su filo-
sofía, y por otro lado, un clima de libertad y de flexi-
bilidad para decidir lo que las circunstancias muy
concretas reclaman en cada lugar.( )
Por lo demás, no significa esta obra una novedad tan re-
volucionaria. En efecto, ya desde la antigüedad se había ob-
servado que el mismo grupo de soldados, con las mismas
armas, llegaba bajo un general a la victoria más esplendida
y bajo otro sucumbía a la derrota.
La diferencia radicaba exclusivamente en factores huma-
nos tales como la fe, el entusiasmo, la cohesión, la seguri-
dad, la disciplina, la buena comunicación, el noble orgullo...
De este modo también las empresas se benefician del de-
sarrollo de la fuerza creadora del hombre y se perjudican
por las fallas humanas, más que por las deficiencias de cual-
quier otro tipo.
La gente calificada —la que puede y quiere— constituye
la mejor riqueza para sí misma y para la empresa.
personal mediocre
Empresa errores, desperdicios, sabotajes ■*■ baja productividad
Capacitación
Empresa buen funcionamiento —•> alta productividad
( )
El único rasgo ajeno al manejo del factor humano es "stick to the kmting",
es decir, que las poderosas compañías se mantienen dentro de la propia l í ne a de
negocios, en la que tienen experiencia.
4. La capacitación y el progreso nacional
Uno de los rasgos de la sociedad moderna es la creciente

división y especialización de las tareas. Así lo piden tanto
la tecnología industrial, como la complejidad de las orga-
nizaciones.
¿No es acaso paradójica la situación de grave desempleo
de millones de trabajadores potenciales, por una parte, y
por la otra las páginas de los periódicos llenas todos los días
de las más variadas ofertas de empleos?
Da mucho que pensar el panorama de los países ricos;
se caracterizan antes por su capital humano que por sus re-
cursos materiales.
En ellos, en efecto, observamos que campean:
• un alto nivel de autoestima
• gran necesidad de logro
• espíritu de disciplina
• buena organización en todos los sectores
• un alto nivel de escolaridad
• y por supuesto, buena alimentación, que naturalmente
florece en un clima de vitalidad y en una euforia de
creatividad.
Por otra parte está el hecho de la tecnología cambiante

que origina rápida obsolescencia de los conocimientos y de
las destrezas tecnológicas.
Y resultan dos cuadros antitéticos:
La presente obra se dirige a las personas involucradas en

la administración de la capacitación. Concretamente:
• a los Gerentes de personal

• a los Gerentes de capacitación
• a los Consultores de procesos (asesores externos)
• a los Instructores
• y también lleva densos mensajes para los Directores
y Gerentes Generales.
Hablamos de administrar la capacitación. Administrar es

hacer servir determinadas cosas para el logro de determi-
nados fines.
Trataremos, pues, del mejor manejo de hombres, siste-
mas, equipos y dinero y tiempo para que la capacitación
llegue a ser de verdad la plataforma de lanzamiento de nues-
tro país y de nuestra empresa hacia el progreso y hacia el
éxito.
Ejercicios del capítulo 1
• Expresen sus expectativas y su actitud general ante el

tema de este curso. Si estudian en grupo, uno por uno
digan ante los compañeros:
• qué esperan y qué quieren lograr

• qué están dispuestos a dar
• eventuales temores, escepticismos o defensividad.
• Reflexionen y dialoguen: Qué hemos hecho en estos

últimos dos años para capacitarnos y actualizarnos;
en qué áreas, en qué aspectos, en qué grado, con qué
resultados...
• Discutan: Cómo el factor "competencia", en nues-

tra situación concreta, es un estímulo para poner nuestro
mejor empeño en el éxito de este curso o seminario
• Para una ambientación inicial y para un sondeo de
los conocimientos sobre capacitación con que cada uno
empieza el curso, llenen el siguiente cuestionario:
Nota: Las respuestas a este cuestionario se dan al final del capítulo 11, último
de este libro.
i. Uno de los descubrimientos más importantes del

estudio de Elton Mayo en la Cía. Western Elec-
tric, Hawthorne, fue que:
a) El ambiente físico del trabajo tiene influen-
cia decisiva en la eficiencia del personal
b) Los métodos experimentales son de poca uti-
lidad para mejorar la efectividad en el trabajo
c) Los factores psicológicos, tales como las in-
teracciones del grupo, pueden tener un efec-
to mayor sobre la eficiencia del trabajo que
los factores físicos del local y de las insta-
laciones
d) Los incentivos económicos son el mejor me-
dio para mejorar la productividad del
personal.
ii. El grupo "T" pretende mejorar las habilidades
para conducir dinámicas de grupo a partir de:
a) La enseñanza de técnicas de conducción de
grupos
b) Un aprendizaje vivencial acerca de las diná-
micas grupales mediante la participación de
todos los asistentes.
c) La enseñanza de la teoría gestáltica sobre las
conductas de los grupos
d) Una información científica sobre los estudios
experimentales en el área de la psicología
grupal.
iii. Un argumento a favor de la teoría "Y" de Dou-
glas Me. Gregor es que:
a) Esta teoría permite varios enfoques adminis-
trativos, mientras que la teoría "X" permite
uno solo
b) Los subordinados siempre se dirigirán por
ellos mismos en las reuniones para fijar
objetivos
c) Los empleados siempre buscan responsabi-
lidades
d) Adquirir seguridad es el principal motivador
de los empleados.
iv. La "jerarquía de necesidades" desarrollada por

Abraham Maslow, señala que un trabajador cu-
yas necesidades psicológicas de seguridad y de
pertenencia han sido satisfechas, puede ser
motivado:
a) Principalmente mediante los aumentos de
salario
b) Mediante la oportunidad de satisfacer sus ne-
cesidades de reconocimiento y actualización
c) Mediante una mayor oportunidad de satisfa-
cer sus necesidades biológicas de seguridad
d) Por el temor al castigo o a la pérdida de re-
compensa.
v. El grid gerencial fue desarrollado por Robert R.
Blake y Jane S. Mouton para demostrar que:
a) Los gerentes y los supervisores prestan ma-
yor atención a la producción que a las
personas
b) El desarrollo organizacional debe ilustrarse
con métodos gráficos
c) Las personas y la producción son complemen-
tarias y se refuerzan mediante la obtención
de resultados
d) Si los jefes se ocupan a conciencia del perso-
nal, las metas de producción se cumplirán por
sí solas
vi. Para que los gerentes de capacitación puedan
evaluar adecuadamente los desempeños, se re-
quiere que:
a) Las actividades estén reguladas por un hora-
rio preestablecido
b) La planeación de actividades sea realizada al
mayor plazo posible
c) Todas las actividades tengan objetivos claros
y explícitos
d) El departamento esté organizado por funciones,
vii. La implantación de un programa de capacitación
podrá estar determinada por:
a) La existencia de problemas que pueden resol-
verse parcial o totalmente al generar conoci-

mientos, habilidades, actitudes y conductas
específicas.
b) Una baja sensible en las cuotas de producción
en varios departamentos
c) La no consecución de los objetivos a corto y
mediano plazo por parte de la organización
d) La existencia de actividades y trabajos que re-
quieren conocimientos muy específicos y de
alto nivel.
viii. La función más importante de una política de
capacitación es:
a) Describir los programas de capacitación a
realizar
b) Mostrar la aplicación de la capacitación pa-
ra el logro de las metas y objetivos de la or-
ganización.
c) Enumerar los problemas resueltos mediante
la aplicación de programas de capacitación
d) Mostrar a la gerencia las disposiciones lega-
les sobre la capacitación.
ix. La justificación más sólida de un programa de
capacitación sería:
a) Que la cultura requiere de muchos cono-
cimiento s
b) Que los resultados del programa puedan ser
cuantificados
c) Que todos los niveles jerárquicos pueden y de-
ben mejorar sus habilidades y sus actitudes
d) Que conviene aplicar nuevos métodos di-
dácticos.
x. En un recién formado departamento de capaci-
tación, la primera tarea del nuevo gerente será:
á) Seleccionar y reclutar a los miembros del de-
partamento
b) Determinar la organización interna del depar-
tamento
c) Determinar las necesidades y prioridades de
capacitación para la organización
d) Analizar los métodos de capacitación exitosos en

empresas similares.
• Señalen algunos progresos recientes:

a) en su empresa
b) en nuestro país
Que pueden ser atribuidos a la capa-
citación. Analícenlos en grupos.
2
Marco legal de la capacitación
OBJETIVOS:
• Aprender que la educación para el trabajo ha sido
preocupación constante de los gobernantes y que en
nuestro país se ha reglamentado con la fuerza de la ley.
• Saber lo que al respecto dicen la Constitución Políti-
ca, la Ley Federal del Trabajo y la Ley Orgánica de
la Administración Pública Federal.
1. Antecedentes históricos
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hom-
bre y la base del progreso y de la civilización, no es sino
hasta el inicio de la revolución industrial que el fenómeno
de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acele-
rado; ha sido producto del impacto del avance tecnológico
que genera la necesidad de producir mano de obra especia-
lizada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por
el hombre en miles de años se duplicaron en 150 años
(1750-1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes
50 años, situación repetida en proporción geométrica, de
manera tal que a la fecha, la magnitud del conocimiento
parece no tener límites.
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones trans-

mitían sus conocimientos y habilidades en forma directa.
Una persona experimentada proporcionaba la información
necesaria para desarrollar algún oficio, a un novato que,
después de un largo período, podía hacerse cargo del tra-
bajo.
La reglamentación de este tipo de aprendizaje del traba-
jo se remonta hacia el año 1700 A.C., cuando tales reglas
y procedimientos fueron incluidos en el Código de Ham-
murabi (Babilonia). Más cercano a nosotros encontramos
el sistema al que debía integrarse todo aquél que aspirara
a ser considerado "maestro". El maestro era propietario
de la herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los
"oficiales" que realizaban el trabajo bajo su supervisión
y a los "aprendices", a quienes únicamente se les daba co-
mida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio
en cuestión. Al cabo de un lapso no definido, y una vez que
el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba ofi-
ciales y podían recibir una paga.
Este sistema tuvo una vigencia muy prolongada
Por lo que toca a nuestro país, en 1931, en la Ley Fede-
ral del Trabajo, se establece la obligación de las empresas
de tener aprendices, a fin de garantizar la demanda de per-
sonal calificado.
Pero nos hemos referido a la celeridad reciente del desa-
rrollo científico y tecnológico, y este sistema de aprendices
no satisfacía la necesidad cada vez mayor de personal que
tuviera los conocimientos y las habilidades que el proceso
de industrialización exigía. Por otra parte, este proceso de-
sencadenado por el progreso industrial, provocó paradóji-
camente desempleo al sustituir a los artesanos por maquina-
ria, pero también se produjo la incongruencia entre los
requerimientos de la mano de obra y la oferta carente de
la preparación necesaria; además de otros problemas cola-
terales como altos índices de accidentes de trabajo y baja
productivadad.
En consecuencia, el Gobierno Mexicano, con el afán de
abatir este problema que ha repercutido seriamente en el
ámbito económico y social, en la Ley Federal del Trabajo
MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN 17
de 1970, incluyó disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con

la obligatoriedad para las empresas de impartir capacitación.
Congruente con estas disposiciones, en 1971 el Estado ini-
cia un programa de Reforma Administrativa dentro de la
administración pública, con el propósito fundamental de
adecuar los recursos disponibles a los objetivos de desarro-
llo integral del país. Dentro de esta Reforma destaca por
su importancia la quinta etapa relativa a la administración
y desarrollo del personal federal, aspecto que constituye al
mismo tiempo uno de los objetivos y ámbitos de la citada
Reforma. A partir de entonces se han tomado una serie de
medidas para apoyar la preparación de personal competente,
tanto en la administración pública como en el sector privado.
En 1977 se adiciona la fracción XIII al Artículo 123 de
nuestra Constitución, a fin de convertir la capacitación
para el trabajo en un derecho obrero, y en 1978 se regla-
menta la forma en que debe impartirse, reformando la Ley
Federal del Trabajo y dando origen al Sistema Nacional de
Capacitación y Adiestramiento.
2. Legislación vigente
De lo anteriormente dicho, resulta obvio que el marco

legal sobre el cual se encuadra la capacitación de nuestro
país, está contenido en:
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
La Ley Federal del Trabajo.
La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.
A continuación se resumen los artículos pertinentes. El
Artículo 123 Constitucional, en el Apartado A
• Fracción XIII, establece que:
"Las empresas, cualquiera que sea su actividad, es-
tarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores ca-
pacitación o adiestramiento para el trabajo. La Ley
reglamentaria determinará los sistemas, métodos y
procedimientos conforme a los cuales los patrones de-
berán cumplir con dicha obligación".
• Fracción XXXI:
"Es de competencia exclusiva de las Autoridades Fe-
derales la aplicación de las disposiciones del trabajo;
entre otras, la relativa a la obligación de los patrones
a impartir capacitación y adiestramiento y que para
ello contarán con el auxilio de las Estatales cuan-
do se trate de ramas o actividades de jurisdicción
local".
La Ley Reglamentaria, es decir, la Ley Federal del Tra-
bajo, la que en lo sucesivo se denominará la Ley, define lo
siguiente:
• "... es de interés social promover y vigilar la capaci-

tación y adiestramiento de los trabajadores" (Art. 3).
• "El patrón y sus trabajadores extranjeros tienen la
obligación solidaria de capacitar a los trabajadores me-
xicanos en la especialidad de que se trate" (Art. 7).
• En el documento donde se establecen las condiciones
de trabajo debe estipularse que el trabajador será ca-
pacitado o adiestrado de conformidad con los planes
y programas que con base en lo dispuesto por la Ley,
se realicen en la empresa (Art. 25, fracción VIII).
• El patrón tiene entre sus obligaciones proporcionar

capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y par-
ticipar en la integración y funcionamiento de las Co-
misiones que deben formarse en cada centro de trabajo
(Art. 132, fracción XI y XXVIII).
• Asimismo, el trabajador tiene el derecho a recibir ca-

pacitación o adiestramiento en su trabajo, a fin de que
esté en posibilidades de elevar su nivel de vida y pro-
ductividad, conforme a los planes y programas que ela-
borados en común acuerdo entre el patrón y sindicato
o sus trabajadores, sean aprobados por la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social (Art. 153-A).
• Dicha capacitación podrá impartirse dentro o fuera

de la empresa con instructores internos o externos, o
a través de instituciones especializadas, con cargo ex-
clusivamente al presupuesto de las empresas (Art.
153-B).
• Estas instituciones deberán estar autorizadas y regis-
tradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión So-
cial (Artículo 153-C).
• Los cursos y programas de capacitación o adiestra-
miento, podrán elaborarse para cada establecimien-
to (empresa), o en conjunto para varios de ellos que
constituyan una rama industrial o actividad determi-
nada (Artículo 153-D).
• La capacitación deberá impartirse dentro de la jor-

nada normal de trabajo, excepto si por la natu-
raleza del trabajo se convenga entre patrón y tra-
bajadores la conveniencia de otra manera, o bien
que el trabajador desee capacitarse en una activi-
dad distinta a la ocupación que desempeña (Artícu-
lo 153-E).
• El objeto de la capacitación es actualizar y perfeccio-
nar los conocimientos y habilidades del trabajador en
su actividad y proporcionarle la información sobre la
nueva tecnología que se requiera. Asimismo prepa-
rarlo para una vacante o puesto de nueva creación,
prevenir accidentes de trabajo, incrementar su pro-
ductividad y, en general, mejorar sus aptitudes para
el trabajo (Artículo 153-F).
• Para el caso de que un trabajador de nuevo ingreso
requiera y reciba capacitación para el empleo que va
ya a desempeñar, prestará sus servicios en las mismas
condiciones generales de trabajo que rijan en la em-
presa o en lo que se establezca en los contratos colec-
tivos (Artículo 153-G).
• Los trabajadores están igualmente obligados a capa

citarse, asistendo con puntualidad a los cursos y de
más actividades relacionadas, así como a atender las
indicaciones de los instructores y presentar los exá-
menes de evaluación de conocimientos y aptitud re-
queridos (Artículo 153-H).
• A fin de estar en posibilidades de elaborar los planes

y programas de capacitación respectivos, en cada em-
presa se constituirán Comisiones Mixtas integradas por
igual número de representantes de los trabajadores y
del patrón, cuya función será vigilar la instrumenta-
ción y operación del sistema y de los procedimientos
que se implanten para mejorar la capacitación. Así
como sugerir las medidas tendientes a perfeccionar
las de conformidad con las necesidades de los traba-
jadores y empresas (Artículo 153-1).
• Las autoridades laborales cuidarán de la integración

y funcionamiento oportuno de las Comisiones Mixtas
de Capacitación y Adiestramiento y vigilarán el cum-
plimiento de esta obligación patronal (Artículo 153-J).
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá

convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores li-
bres de la misma rama industrial o actividad, a que
se integren en Comités Nacionales de Capacitación y
Adiestramiento, como Órganos Auxiliares de la pro-
pia Secretaría, cuya función será:
— Participar en la determinación de requerimien-

tos de capacitación y adiestramiento.
— Colaborar en la elaboración de un Catálogo
Nacional de Ocupaciones.
— Intervenir en estudios sobre las características
de maquinaria y equipo existentes.
— Proponer sistemas de capacitación y adiestra-
miento.
— Formular recomendaciones para la elabora-

ción de planes y programas.
— Evaluar sus repercusiones en la productividad.
— Gestionar el registro de las constancias de co-
nocimientos o habilidades de los trabajado
res que se hayan capacitado (Artículo 153-K).
• Compete a la Secretaría del Trabajo y Previsión So-

cial fijar las bases para determinar la forma en que
debe designarse a los miembros de estos Comités Na-
cionales y sobre su organización y funcionamiento (Ar-
tículo 153-L).
• Debe consignarse en los contratos colectivos la obli-

gación patronal de proporcionar capacitación y adies-
tramiento, y podrán contener el procedimiento confo-
rme al cual se llevará a cabo la capacitación del per-
sonal que pretenda ingresar a laborar en la empresa
(Artículo 153-M).
• Los planes y programas deben presentarse para su

aprobación ante la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social o, en su caso, las modificaciones de los ya apro-
bados, dentro de los quince días siguientes a la cele-
bración, revisión o prórroga del contrato colectivo de
cada empresa (Artículo 153-N).
• Aquellas empresas en que no exista contrato colecti-

vo deberán solicitar dentro de los primeros sesenta días
de los años impares, la aprobación de sus planes y pro-
gramas que en conjunto con los trabajadores hayan
decidido llevar a cabo. Igualmente, deberán informar
de la integración y bases de funcionamiento de sus Co-
misiones Mixtas (Artículo 153-O).
• Para poder registrarse como instructor o institución

capacitadora ante la Secretaría del Trabajo y Previ-
sión Social, se deberá comprobar la preparación pro-
fesional necesaria, acreditar tener los conocimientos
suficientes sobre los procedimientos tecnológicos pro-

pios de la rama o actividad industrial en donde pre-
tendan impartir capacitación y no estar ligados con
personas o instituciones que propaguen algún credo
religioso.
Este registro puede ser revocado si se contravienen las
disposiciones de la ley. En su caso, el afectado podrá
ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho conven-
ga (Artículo 153-P).
• Los planes y programas deberán comprender un pe-

ríodo máximo de cuatro años, estar dirigidos a todos
los puestos y niveles existentes, definir las etapas en
que se llevarán a cabo, el procedimiento de selección
del orden en que serán capacitados los trabajadores,
los instructores o instituciones que se encargarán de im-
partir la capacitación y su número de registro en la Se-
cretaría del Trabajo y Previsión Social (Artículo 153-Q).
• La Secretaría del Trabajo y Previsión Social aproba-
rá o dispondrá que se hagan las modificaciones perti-
nentes a los planes y programas dentro de los sesenta
días hábiles siguientes a su presentación. Aquéllos que
no sean objetados por la autoridad laboral en el térmi-
no citado, se considerarán aprobados (Artículo 153-R).
• Aquellas empresas que no den cumplimiento a la pre

sentación de sus planes y programas dentro del tér
mino citado o que no los lleven a cabo, serán sancio
nadas (Artículo 153-S).
• Los trabajadores que sean aprobados en los exáme-

nes de capacitación o adiestramiento, tendrán dere-
cho a que la entidad instructora les expida constancias
que, validadas entre la Comisión Mixta respectiva, se
envíen a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social,
a través del Comité Nacional, o a falta de éste, a tra-
vés de las autoridades del trabajo, a fin de que los re-
gistre y considere al formular el padrón de trabajado-

res capacitados (Artículo 153-T).
• Si un trabajador considera que tiene los conocimien-
tos necesarios para el desempeño del puesto y por ello
se niega a capacitarse, deberá acreditar documental-
mente dicha capacidad o presentar y aprobar ante la
entidad instructora el examen de suficiencia que se-
ñala la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ante
lo cual el capacitador expedirá la constancia de habili-
dades laborales correspondiente (Artículo 153-U).
• Esta constancia es el documento mediante el cual el
trabajador acreditará haber llevado y aprobado un
curso de capacitación. Las empresas enviarán a la Se-
cretaría del Trabajo y Previsión Social para su regis-
tro y control las listas de constancias que se hayan
expedido a sus trabajadores, las cuales servirán para
los casos de ascenso dentro de la empresa. Si existen
varios niveles en relación al puesto, la Comisión Mixta
practicará un examen para determinar el nivel de ap-
titud del trabajador (Artículo 153-V).
• También los certificados, diplomas, títulos o grados

que expidan las instituciones públicas o privadas con
reconocimiento oficial de estudios, serán inscritos en
los registros de trabajadores capacitados cuando el
puesto y categoría correspondiente figure en el Catá-
logo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los
incluidos en él (Artículo 153-W).
• Las acciones individuales y colectivas que deriven de
la obligación de capacitar se podrán ejercitar ante la
Junta de Conciliación y Arbitraje como derecho tan-
to patronal como de los trabajadores (Artículo 153-X).
• Las vacantes definitivas, las provisionales con dura-
ción mayor de 30 días y los puestos de nueva crea-
ción, serán cubiertas por el trabajador de la categoría
inmediata inferior del oficio o profesión. Si se ha ca-

pacitado a todos, se ascenderá al más apto y que ten-
ga mayor antigüedad, y se preferirá al que tenga a su
cargo una familia. Si existe igualdad, al que acredite
mayor aptitud, previo examen.
Si no se ha capacitado a todos los trabajadores, el as-
censo corresponderá al de mayor antigüedad y en igual-
dad al que tenga a su cargo una familia (Artículo 159).
• La obligación de proporcionar capacitación se extiende

a los trabajadores menores de 16 años (Artículo 180).
• Los Contratos Colectivos de Trabajo deberán conte-
ner disposiciones relativas a la capacitación de los tra-
bajadores y a la integración y funcionamiento de las
Comisiones Mixtas (Artículo 391).
• Asimismo en el Contrato-Ley deberán establecerse las
reglas para la formulación de los planes y programas
de capacitación y adiestramiento de la rama industrial
de que se trate (Artículo 412).
• La aplicación de las normas de trabajo relativas com-

pete al Servicio Nacional de Empleo, Capacitación y
Adiestramiento (Artículo 523).
• Por lo que se refiere a la vigilancia del cumplimiento
de las obligaciones de los patrones en materia educa-
tiva, compete a la Secretaría de Educación Públi-
ca, así como intervenir coordinadamente con la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social en la capa-
citación y adiestramiento de los trabajadores (Ar
tículo 526).
• También corresponde a las autoridades federales la

aplicación de las normas de trabajo, en lo que se re-
lacione con la obligación patronal en materia de ca-
pacitación y adiestramiento (Artículo 527).
• Podrán auxiliarse de las autoridades locales cuando

las empresas o establecimientos estén sujetos a la ju-
risdicción de ellas (Artículo 527-A).
• De conformidad con lo anterior, las autoridades de
las Entidades Federativas deberán:
Poner a disposición de las dependencias del Ejecu-
tivo Federal correspondientes, la información que
se requiera.
Participar en la integración y funcionamiento del

Consejo Consultivo Estatal de Capacitación y Adies-
tramiento de que se trate.
Reportar a la Secretaría del Trabajo y Previsión So-
cial las violaciones que cometan los patrones en la
materia de que se trata.
Intervenir en las medidas que se adopten para san-
cionar las violaciones y corregir irregularidades.
Coadyuvar con los Comités Nacionales de Capaci-
tación y Adiestramiento.
Auxiliar en la realización de los trámites relativos

a las constancias de habilidades laborales.
Participar en aquellas que les soliciten las autori-
dades federales (Artículo 529).
• Los objetivos del Servicio Nacional del Empleo, Ca-
pacitación y Adiestramiento son:
Organizar, promover y supervisar la capacitación

y adiestramiento de los trabajadores.
Registrar las constancias de habilidades laborales
(Artículo 537).
 Este servicio estará a cargo de la Secretaría del Tra-

bajo y Previsión Social por conducto de las unidades
administrativas correspondientes (Artículo 538). En
consecuencia, la Secretaría del Trabajo y Previsión So-
cial tendrá las siguientes atribuciones en materia de
capacitación y adiestramiento:
Cuidar la oportuna constitución y funcionamiento

de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adies-
tramiento.
Estudiar y en su caso sugerir la expedición de con-
vocatorias para formar los Comités Nacionales de
Capacitación y Adiestramiento y fijar las bases para
la integración y funcionamiento de los mismos.
Estudiar o sugerir la expedición de criterios genera-

les para la elaboración de planes y programas de ca-
pacitación y adiestramiento, con la opinión de los Co-
mités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento.
Autorizar y registrar a las instituciones o particu-

lares que deseen impartir capacitación y adiestra-
miento, supervisar su correcto desempeño y en su
caso revocar la autorización y cancelar su registro.
Aprobar, modificar o rechazar los planes y progra-

mas que al respecto presenten los patrones.
Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas ge-
nerales de capacitación y administración a los cua-
les puedan adherirse los empresarios.
Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse

por el incumplimiento de las obligaciones en esta
materia.
Coordinarse con la Secretaría de Educación Públi-

ca para implantar planes o programas de capacita-
ción y adiestramiento para el trabajo y expedir

certificados conforme a lo dispuesto en la Ley, en
los ordenamientos educativos y demás disposicio-
nes de vigor.
Registrar las constancias de habilidades laborales.

En general, realizar todas las demás actividades que
las leyes y reglamentos le confieren en esta materia
(Artículo 539).
• Para el caso de las empresas o establecimientos que

pertezcan a Jurisdicción Federal, La Secretaría del Tra-
bajo y Previsión Social estará asesorada por un Con-
sejo Consultivo integrado por cinco miembros re-
presentantes del sector público, igual número repre-
sentativo de las organizaciones nacionales de tra-
bajadores y de patrones, con sus respectivos su-
plentes.
• La designación de los representantes de las organiza-

ciones obreras y patronales se hará de conformidad
con las bases que expida la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social. Dicho Consejo será presidido por
el Secretario del Trabajo y Previsión Social y desig-
nará al funcionario que considere conveniente como
Secretario del mismo. Su funcionamiento se regirá por
el reglamento que expida dicho consejo (Artículo
539-A).
• Las empresas sujetas a jurisdicción local se asesora-
rán del Consejo Consultivo Estatal de Capacitación
y Adiestramiento, que estará presidido por:
El Gobernador de la Entidad Federativa que co-
rresponda.
Un representante de la Secretaría del Trabajo y Pre-
visión Social, que fungirá como Secretario.
Un representante de la Secretaría de Educación

Pública.
Un representante del Instituto Mexicano del Segu-
ro Social.
Tres representantes de las organizaciones locales de

trabajadores.
Tres representantes de las organizaciones patronales.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social y el Gober-

nador de la Entidad, expedirán conjuntamente las bases para
la designación de los representantes de los trabajadores y
de los patrones y formularán las invitaciones requeridas.
Dichos consejos funcionarán de conformidad con el re-
glamento que ellos mismos expidan (Artículo 539-B):
• La Secretaría del Trabajo y Previsión Social se auxi-

liará de las autoridades laborales estatales para el de-
sempeño de sus funciones (Artículo 539-C).
• Las controversias que surjan en materia especial de

capacitación y adiestramiento serán competencia de la
Junta Federal de Conciliación y Arbitraje, de acuer-
do a su jurisdicción. Para ello la junta local, al admi-
tir la demanda, enviará una copia a la Junta Federal
para su resolución, exclusivamente de las cuestiones
sobre capacitación y adiestramiento (Artículo 699).
• Las violaciones a las normas de trabajo cometidas por
los patrones o por los trabajadores se sancionarán de
conformidad con las disposiciones de la Ley, indepen-
dientemente de la responsabilidad por el incumpli-
miento de sus obligaciones. Las sanciones pecunarias
tomarán como base de cálculo la cuota diaria de sa-
lario mínimo vigente en el momento y lugar en que
se dé la violación (Artículo 992).
• El monto de las sanciones pecunarias por incumpli-

miento de las obligaciones en materia de capacitación
y adiestramiento será de 15 a 315 veces el salario mí-
nimo general y se duplicará en el caso que la irregula-
ridad no se corrija en el plazo concedido para ello
(Artículo 994).
La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
decretada el 29 de diciembre de 1976, señala también la res-
ponsabilidad de la Secretaría del Trabajo y Previsión So-
cial para promover el desarrollo de la capacitación y el
adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, pres-
tar asesoría e impartir cursos de capacitación para incre-
mentar la productividad en el trabajo, requerida por los
sectores productivos del país, en coordinación con la Se-
cretaría de Educación Pública (Artículo 40).
• Analizar en subgrupos las ventajas y eventuales des

ventajas de que existan ordenamientos legales para la
capacitación.
• Analizar los alcances y las limitaciones de los artícu-
los de la Ley citados en este apartado.
• Consultar en la fuente original los artículos de la Ley
Federal del Trabajo, que aquí se han presentado
resumidos.
• Proponer, mediante la técnica de lluvia de ideas, nue-

vas disposiciones encaminadas a mejorar la realiza-
ción de las funciones de capacitación y adiestramiento.
• Realizar una encuesta, o bien un sondeo informal,
acerca de la actitud de los sectores: a) obrero, b) em-
presarial, hacia la legislación vigente en la materia.
3
Sistema nacional de
capacitación y adiestramiento
OBJETIVOS:
• Conocer cómo los sectores obrero, empresarial y pú-
blico se conjugan para formar este sistema y cuáles
son sus objetivos, funcionamiento y características.
• Saber cuáles son los criterios oficiales y los procedi-
mientos administrativos necesarios para dar cumpli-
miento a las normas de la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
1. Fundamento
La capacitación y el adiestramiento representan un reto

para los ciudadanos, porque aun cuando son una garantía
y derecho de los trabajadores y un beneficio y obligación
para los empresarios, dependen de la participación de to-
dos y cada uno de los individuos involucrados en el proce-
so de capacitación.
Debe considerarse que la capacitación no es sólo una in-
versión sino también un factor de desarrollo, un mecanis-
mo de transformación social y un instrumento de progreso
técnico.
Estimada como un proceso permanente de aprendizaje,
es también la base para la superación personal, así como
del mejoramiento de los grupos de trabajo, de las organi-

zaciones y de la sociedad.
Si uno de los factores para el incremento de la producti-
vidad es la eficiencia del trabajo, la capacitación y el adies-
tramiento son factores para que ésta se dé. Brindan la
oportunidad al trabajador de aumentar sus posibilidades de
acceso a mejores niveles de vida.
Consciente de la importancia de la capacitación para la
economía del país, el Ejecutivo Federal ha destacado la es-
trecha relación entre productividad y capacitación al men-
cionar que, aunque la productividad es un medio para
producir más y fortalecer la competividad con el exterior,
debe serlo también "para lograr un mejor reparto de la ri-
queza y aumentar los niveles de bienestar social, de mane-
ra que ambos sectores involucrados estén interesados en
incrementarla".
2. Composición
El Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento,
está compuesto por el Sector Obrero, el Sector Empresa-
rial y el Sector Público, participantes involucrados en la pro-
ductividad.
Son órganos auxiliares del Sistema, los Comités Nacio-
nales de Capacitación y Adiestramiento por rama industrial
o actividad económica.
Los órganos asesores son los Consejos consultivos de Ca-
pacitación y Adiestramiento, uno a nivel federal y 31 en to-
tal, uno por cada Entidad Federativa.
Como elementos ejecutores, las empresas realizan la ca-
pacitación a través de agentes capacitadores, vigilada y su-
pervisada por las Comisiones Mixtas de Capacitación y
Adiestramiento.
3. Características
Las características de este Sistema son las siguientes:
Sui generis
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 33
Abierto
Participativo
Flexible
• Es sui géneris porque es único y de carácter original.
• Abierto, porque busca captar y recibir las influencias
del medio.
• Participativo, ya que brinda a los distintos sectores
la oportunidad amplia de definir el contenido de sus
programas de formación profesional.
• Flexible, debido a que admite diversas modalidades
de capacitación y adiestramiento, conforme a las ne-
cesidades de cada empresa o centro de trabajo.
4. Propósitos y metas
Resolver los desequilibrios entre la estructura de la ofer-
ta y demanda de mano de obra calificada y disminuir las
diferencias de productividad entre ramas de actividad, es-
tratos empresariales y regiones del país y, en consecuencia,
las disparidades de ingresos laborales entre los mismos.
5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos
En este apartado se señalarán los requerimientos oficia-
les para la Constitución y Registro de las Comisiones Mix-
tas, Planes y Programas, así como la expedición y envío de
las Constancias de Habilidades Laborales que exige la Se-
cretaría del Trabajo y Previsión Social, ya que el proceso
intrínseco de la capacitación y adiestramiento será motivo
de capítulos subsecuentes.
Para llevar a cabo la capacitación y el adiestramiento den-
tro de las estipulaciones legales de la materia, se requiere
seguir cierto procedimiento, que consiste en:
• Integrar y registrar la Comisión Mixta de Capacita-

ción y Adiestramiento.
• Detectar las necesidades de Capacitación y Adiestra-

miento.
• Formular y registrar los planes y programas.
• Ejecutar los planes y programas.

• Extender y registrar las Constancias de Habilidades
Laborales.
En cada empresa u organismo deben constituirse "Co-
misiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento", cuyas
funciones serán vigilar, supervisar, examinar y validar las
acciones que al respecto se realicen.
Estas Comisiones estarán integradas por igual número de
representantes del sector trabajador y del empresarial, se-
gún el número de trabajadores de la empresa:
De 1 a 20 se necesita un representante de cada sector.

De 20 a 100 tres de cada sector. De 100 ó más, cinco
de cada sector.
Esta última cifra puede aumentarse en forma proporcio-

nal de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Asi-
mismo pueden formarse subcomisiones que apoyen y auxi-
lien a la Comisión.
Para ser miembro de la Comisión se requiere: ser mayor
de edad, saber leer y escribir, tener buena conducta y desde
luego trabajar en la empresa, así como ser designado por
los trabajadores, bien sea a través de su sindicato o, a falta
de éste, por mayoría de votos, para el caso de los represen-
tantes del sector obrero. Para los de la empresa, ser desig-
nado por el patrón con base en el conocimiento de los
procesos tecnológicos que se desarrollan en ella.
En conjunto se elaborarán las bases generales de funcio-
namiento, que podrán contener:
a) Funciones que la Ley le confiere.

b) Funciones específicas que deba desempeñar
c) Organización interna
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 35
d) Duración de los representantes en el cargo

e) Periodicidad de las reuniones
f) Normas de operación para los acuerdos
g) Normas de operación para el registro y control de las
actividades
h) Normas de operación, en su caso, de las subcomisiones
Se recomienda dejar constancia por escrito de los acuer-

dos que se tomen en cada sesión, a fin de llevar un segui-
miento. Una vez realizado lo anterior, se enviará para su
registro a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social me-
diante los formatos que para tal efecto existen en la mis-
ma, los cuales se presentarán por triplicado en los plazos
que estipula la Ley.
Enseguida se realiza un estudio para detectar las necesi-
dades que tiene la empresa u organismo en materia de ca-
pacitación y adiestramiento, mediante la comparación entre
lo que se hace y lo que se debe hacer. Para lograrlo existen
diversos métodos, pero por su importancia son motivo de
un capítulo posterior.
A grandes rasgos, la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social sugiere considerar lo siguiente:
• Identificar los problemas de productividad que tiene

la empresa
• Definir si se resuelven, siquiera parcialmente, mediante

la capacitación o adiestramiento
• Determinar las prioridades, señalar las áreas a capa-

citar, la forma en que tal actividad se va a llevar a
cabo y a quién se le va a proporcionar
• Fijar los plazos en que el programa general se concluirá
De acuerdo con el resultado de la detección de necesida-
des, se procede a elaborar los planes y programas de capa-
citación.
Tomando en cuenta que la empresa es un conjunto de
grupos ocupacionales constituidos por conjuntos de pues-

tos, y éstos por un conjunto de actividades que están for-
madas por tareas, se puede decir que:
• un Plan satisface las necesidades de toda la empresa,
• un Programa, las de un grupo ocupacional,
• un Curso, las de un puesto,
• un Módulo las de una actividad.
Lo anterior sirve de base para estructurar los planes y pro-

gramas respectivos que deben cubrir los siguientes requisitos:
• Referirse a períodos no mayores de cuatro años
• Comprender a todos los puestos y niveles e incluir a
todos los trabajadores
• Precisar las etapas

• Anotar los cursos o eventos a impartir y el período
que comprenden
• Señalar el procedimiento de selección para determi-

nar el orden en que serán capacitados los trabajadores.
• Especificar el nombre y el registro de los agentes ca-

pacitadores
• Aclarar en qué se detectaron las necesidades de capa-

citación
Dicha información debe plasmarse en los formatos res-
pectivos y enviarse para su registro ante la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, también por triplicado.
Por lo que hace a la ejecución de los programas, la Se-
cretaría del Trabajo y Previsión Social deja a la elección
de las empresas la forma en que se organicen ya que com-
pete a ellas. Únicamente señala los requisitos que deben reu-
nir los agentes capacitadores.
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
En cuanto al otorgamiento de constancias de habilida-

des, éstas deben expedirse al concluir íntegramente el pro-
grama mediante el cual el trabajador se ha capacitado,
firmadas por los agentes capacitadores responsables. Dicho
documento se debe elaborar igualmente por triplicado me-
diante el formato oficial.
Estas constancias tienen un carácter terminal y su objeti-
vo es proporcionar al trabajador un documento que certi-
fique los conocimientos y habilidades que a través de la
capacitación y de su experiencia ha adquirido, lo que surti-
rá efectos para fines de ascenso cuando la circunstancias
sean propicias.
Finalmente cabe señalar que dados los problemas de anal-
fabetismo y baja escolaridad que padece la población de
nuestro país, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social
acepta que se incluyan cursos de alfabetización, de prima-
ria intensiva para adultos y de secundaria abierta, siempre
y cuando sean complementarios del programa de capacita-
ción para el trabajo y que no absorban más de seis meses
para el primer caso, ni dieciocho para el segundo y tercero.
Tampoco deben representar más del 40% de la duración del
programa en función de las horas-hombre que se vayan a
impartir al total de los trabajadores.
Asimismo deben cumplirse las estipulaciones de los artí-
culos 153-E, 153-1, 153-T, 153-V de la Ley Federal del
Trabajo.
• Dividir al grupo en tres equipos. Uno de ellos anali-

zará los fundamentos y la composición del Sistema
Nacional; otro, las características y los propósitos, y
el tercero, los criterios oficiales y procedimientos ad-
ministrativos. Al cabo de unos veinte minutos, cada
equipo nombra un representante para que exponga sus
puntos de vista al resto del grupo.
• Con los datos de una empresa ficticia, o bien de una

empresa real, llenar los formatos para la Constitución
de la Comisión Mixta y exponer las eventuales difi-
cultades para el llenado de las formas respectivas.
• Integrar equipos de trabajo para elaborar las bases ge-
nerales de funcionamiento de la Comisión Mixta creada.
• Distribuir copias de los formatos utilizados para el re-
gistro tanto de las Comisiones Mixtas como de Pla-
nes y Programas, así como para las Constancias y
Habilidades, y analizar su facilidad o dificultades para
su llenado.
4
Panorama de la capacitación
en México
OBJETIVOS:
• Formarse una visión general de la diversidad de acti-
vidades que realizan los sectores productivos más im-
portantes del país para cumplir la función de
capacitación y adiestramiento entre sus trabajadores.
• Descubrir las causas de que a menudo las acciones de
capacitación no den los frutos deseados.
1. Realizaciones
Pese a los esfuerzos deliberados por parte de los sectores

involucrados para cumplir y hacer cumplir las disposicio-
nes sobre capacitación y obtener así el desarrollo económi-
co y social deseado, se ha visto que la especialización de la
mano de obra ha sido en ciertos aspectos inadecuada debi-
do a la desvinculación que hay entre las oportunidades de
capacitación y los requerimientos de mano de obra califi-
cada. Tal situación se atribuye a la falta de un marco de
referencia que sirva para la instrumentación correcta de las
acciones de capacitación.
Esto significa que dichas acciones se han realizado en for-
ma dispersa y sin que haya continuidad. Seguramente no
han sido la respuesta a las necesidades reales.
Vale la pena preguntarse a qué se debe, qué ha fallado.

Contribuye a aclararlo el analizar los resultados de la en-
cuesta realizada por Asesoría y Administración Aplicadas,
S.A., durante 1985 y 1986.
Esta institución capacitadora mexicana, preocupada por
la promoción de intercambio de experiencias y necesidades
en materia de capacitación, así como por los problemas prio-
ritarios a resolver, por la tecnología utilizada y por los lo-
gros obtenidos, llevó a cabo una investigación, la tercera,
sobre el estado de la capacitación, en un grupo de organi-
zaciones e instituciones capacitadoras de diferentes entida-
des del país. Focalizaron lo realizado durante 1983, 1984,
1985, así como las proyecciones para el futuro inmediato,
en una muestra de 248 organizaciones y 50 instituciones ca-
pacitadoras.
Se puede así observar la situación en general que preva-
lece en nuestro país en materia de capacitación, no obstan-
te que, como en la publicación se señala, se tuvieron
múltiples contratiempos y vicisitudes para que el estudio pue-
da considerarse estadísticamente representativo.
He aquí algunos resultados que sirven para nuestro pro-
pósito.
Se investigaron, clasificadas por rama de actividad eco-
nómica, las siguientes:
49.8% Industria
13.6% Comercio o distribución
14.4% Banca, Seguros y Finanzas
4.5% Gobierno o Servicios Públicos
17.7% Otras (transporte, hotelería, diseño y consul-
toría de proyectos, finanzas, etc.)
El tamaño de estas organizaciones fue muy variable, con

un mínimo de seis empleados y un máximo de 100200, con lo
cual el promedio resulta de 2667. Las más numerosas co-
rresponden a la banca y al gobierno.
Los presupuestos destinados a la capacitación varían de
menos de dos millones anuales hasta más de veinte, siendo
PANORAMA DE LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO 41
las empresas de la banca, seguros y finanzas quienes desti-

nan el mayor presupuesto, y el comercio el menor.
Esta situación se explica al encontrar que en un 61.8%
los directivos del mismo sector de la banca, seguros y fi-
nanzas consideran las actividades de capacitación como ge-
neradoras de incrementos en la productividad; no así el
comercio, quienes opinan (57.6%) que estas actividades las
llevan a cabo por dar cumplimiento a sus obligaciones le-
gales, que de otro modo les generarían pago de multas.
En los industriales las opiniones se dividen en uno y otro
sentidos. Cabe señalar que los porcentajes más bajos se en-
cuentran en respuestas que consideran la capacitación co-
mo un medio para favorecer el crecimiento de su personal
y para evitar la obsolescencia de la organización; a nivel glo-
bal son 10.2% y 2.0% respectivamente.
Con relación al destino de sus presupuestos por tipo de
empleo desempeñado, se obtienen las siguientes conclu-
siones:
74.2% Destina un máximo de 25% para capacitar a los
obreros.
62.5% Un máximo de 10% para empleados de oficina
81.5% Un máximo de 10% para los vendedores.
60.1% Máximo de 10% para los supervisores.
62.5% Máximo de 10% para los gerentes medios.
68.1% Máximo de 10% para los ejecutivos.
Los presupuestos per cápita, varían de $27.78 a
$218,750.00, con un promedio de $22,560.00 pero la ma-
yoría dedica, en 1986, menos de $5,000.00 por persona.
En términos generales, se encontraron diferencias respecto
a los dedicados a los niveles de mando superiores que son
mayores, con relación al resto del personal, primordialmente
en la banca, seguros y finanzas, y empresas catalogadas en
el rubro de "otras".
En un análisis clasificativo múltiple se encontró que las
empresas con menor presupuesto absoluto resultaron aque-
llas cuyo interés principal es cumplir con la Ley en primer
término y en segundo lugar las que buscan la productivi-

dad; el mayor se localiza en aquellas donde se desea el cre-
cimiento del personal.
Asimismo, el mayor presupuesto per cápita se localiza en
las empresas que tienen programas de costo-beneficio de la
capacitación, contra las que no lo contemplan.
La mayoría de las empresas (98%) opina que la forma-
ción de los recursos humanos juega un papel de importan-
cia capital para lograr el desarrollo del país.
Aproximadamente las dos terceras partes (63.5%) de la
población investigada estuvo de acuerdo en que los forma-
tos que exige la Secretaría del Trabajo y Previsión Social
son fáciles de llenar, y que la legislación resulta fácil de cum-
plir (56.9%). El 48% menciona que la legislación se ajusta
a la realidad del país y el 34.8% que se requiere que la
formación sea vigilada por un organismo guberna-
mental.
92.2% de las organizaciones disponen de un área respon-
sable de la capacitación. Un 52.1 % la ubica a nivel de jefa-
tura de departamento, tercer nivel jerárquico; el 32.1% en
el segundo nivel, como gerencia funcional. Sólo el 7.3% la
sitúa dentro de los niveles máximos de la organización.
El 59% menciona tener un manual de políticas y proce-
dimientos para la formación de recursos humanos.
Los responsables de esta formación, en su mayoría
(64.9%), tienen nivel de licenciatura, en administración
(33.2%) o psicología (24.8%) principalmente.
El 64.6% del total de las organizaciones cuenta con un
sistema de planeación de recursos humanos, principalmen-
te la banca, seguros y finanzas, pero sólo aproximadamen-
te la mitad lo hacen con base en los objetivos
organizacionales. Elementos como los pronósticos de la eco-
nomía nacional, planes educativos nacionales e institucio-
nales y pronósticos tecnológicos de la propia organización,
sólo son considerados en un mínimo de casos al relacionar
dicha planeación.
Del total de organizaciones, el 85.3% cuenta con un in-
ventario de recursos humanos, pero sólo el 48.8% incluye
en sus registros el nivel de conocimientos y habilidades de
cada trabajador, y el 37.9% el nivel de eficacia mediante

una evaluación del desempeño.
El 97.5% manifiesta que antes de iniciar las actividades
de capacitación, realiza un programa de detección de nece-
sidades, a través principalmente de una entrevista con el jefe
inmediato respectivamente (79.8%), o bien mediante un aná-
lisis de puestos (64.9%) y análisis de los problemas más fre-
cuentes (52.8%).
Destaca el hecho de que los estudios de productividad co-
mo base de la determinación de las necesidades de capaci-
tación se utilicen en un bajo porcentaje (34.6%) de casos.
Por lo que respecta a la fijación de objetivos conduc-
tuales a lograr mediante la capacitación, el 63.7% afir-
mó establecerlos al iniciar la formación de recursos hu-
manos.
Existe una relación significativa y positiva entre aquellos
que definen metas conductuales y los que elaboran regis-
tros del personal capacitado, evaluaciones antes y después
de su capacitación y seguimiento, así como índices de be-
neficio/costo.
Los planes de capacitación se elaboran en conjunto en-
tre el área responsable y la involucrada en un 50% de los
casos; sólo en el 10.3% los realiza la Comisión Mixta.
La mayoría (82.2%) de las empresas utiliza instructores
internos para la capacitación en todos los niveles de la or-
ganización. La proporción de los que contratan instructo-
res externos es menor.
El nivel de escolaridad de los instructores internos va de
primaria a estudios de posgrado, pero los niveles de escola-
ridad más bajos corresponden a los instructores de nivel
obrero y los más altos a los de nivel ejecutivo, predominando
en todos los niveles instructores con grado de bachillerato
o más. Existe también una tendencia hacia proporcionar for-
mación didáctica a los instructores internos.
El 84.4%, afirma contar con aulas propias, el promedio
de su capacidad total es de 96 personas. Particularmente
significativo es el hecho que el gobierno sea quien cuenta
con mayor número de aulas.
En cuanto a los auxiliares didácticos que utilizan, están:
El pizarrón: 96%
El rotafolio: 79%
El proyector de transparencias: 81.0%
El retroproyector: 73.4%
Las imágenes físicas: 47.2%
El proyector de cuerpos opacos: 45.2%
Otros: 50.2%
Las técnicas y procedimientos más empleados son:
Exposición oral 87.9% Discusiones en
grupo 73.4% Conferencias por especialistas
63.7%
El 71.7% emplea en forma regular servicios externos, sien-
do la banca, seguros y finanzas quien más los utiliza y el
comercio, el que menos.
Por lo que hace a la actitud del personal hacia la capaci-
tación, se observa que los porcentajes se distribuyen entre:
"Algo interesados": 41%
"Razonablemente interesados": 37.2%
"Muy interesados": 14.9%
El 87.7% de las organizaciones cuenta con Comisiones
Mixtas; de éstas el 93.1% han sido registradas ante las auto-
ridades competentes y el 90.3% han registrado también sus
planes y programas.
Como datos suplementarios de esta investigación, se men-
cionan los resultados de las entrevistas practicadas a los re-
presentantes de las organizaciones sobre los principales
problemas enfrentados en la tarea de capacitar al personal,
así como sus logros o beneficios obtenidos.
Al respecto se habla de la falta de interés tanto del per-
sonal como de los ejecutivos acerca de las actividades de
capacitación, mediante el argumento de tener presiones de
productividad de bienes o servicios que impiden dedicarle
tiempo a esta función. Al parecer se ve a la capacitación
como una interferencia en las labores cotidianas.
Por otro lado no se ofrecen suficientes oportunidades de

mejoramiento para el personal ya capacitado.
Otro punto importante es el hecho de que los cursos mu-
chas veces no se ajustan a las necesidades reales de las or-
ganizaciones, en ocasiones, debido a la carencia de
capacitadores efectivos y otras a la falta de adecuación de
los cursos al entorno mexicano.
También se refieren al hecho de que los trámites que tie-
nen que realizarse ante las autoridades, representan la in-
versión de muchas horas-hombre, situación que se complica
en aquellos casos en que tienen dificultades para llenado de
los formatos, agregando a esto el esfuerzo que significa la
conciliación con algunos sindicatos.
En la otra cara de la moneda, se encuentran como logros
principales:
El crecimiento del personal

El aumento de la productividad
Mejoramiento del clima de trabajo
La actitud de colaboración generada
La disminución de riesgos de trabajo
La contribución para un mejor acondicionamiento de
las instalaciones La implantación de los
programas a todos los niveles
Cabe señalar que la crisis económica que padece nuestro

país ha tenido repercusiones serias en todos los aspectos de
cualquier institución; en consecuencia la inflación ha sido
un factor de freno. Hubo en muchos casos reducciones de
presupuesto de personal, de utilización de instructores y ase-
soría externa y del número de eventos y personas a capaci-
tar. No es de extrañar que por ello las necesidades de
capacitación más apremiantes, detectadas para estos años,
sean las relativas al incremento de la productividad, los cur-
sos técnicos y la evaluación de la capacitación.
También aumentó la necesidad de contar con mayor nú-
mero de instructores internos y de elevar su calidad.
Para finalizar, es importante puntualizar que el porcen-
taje de organizaciones que realizan un seguimiento del per-
sonal después de la capacitación es del 64.8% global, (en

la industria el porcentaje es de 58.8% y en el comercio de
75%).
Este seguimiento se realiza con el fin de evaluar los re-
sultados, reforzar el aprendizaje, aplicar los conocimien-
tos al trabajo, enriquecer el inventario de recursos humanos,
etc., a través de entrevistas y cuestionarios principalmente.
El método de aplicar exámenes antes y después de los
eventos de capacitación, se utiliza en forma global en el
64.9%.
Sólo el 22.3% tiene establecido un sistema de rentabili-
dad de la capacitación, pero para los proyectos de 1986, el
60% de las organizaciones lo pensaban implantar.
A nivel global, consideran que lo más importante de la
función de adiestramiento y capacitación para sus proyec-
tos a un futuro inmediato es:
68.9% planear los recuros humanos
68.0% sensibilizar a los jefes
64.3% definir objetivos de capacitación
60.4% efectuar un diagnóstico de necesidades
58.0% evaluar el aprendizaje
57.9% realizar estudios de beneficio/costo
56.6% llevar un control y seguimiento de la capacitación
55.8% tener criterios claros para selección de ins-
tructores
52.8% establecer contenidos y técnicas de enseñanza
50.0% elaborar informes de resultados
48.2% diseñar recursos didácticos
47.5% promover y difundir la capacitación
45.7% diseñar apoyos didácticos
54.0% fijar el presupuesto para capacitación
45.6% integrar y conservar las comisiones mixtas
39.7% fijar objetivos educacionales
Pese a lo anterior, casi las dos terceras partes de la po-
blación estudiada carece de elementos objetivos para resal-
tar la importancia y el efecto de los esfuerzos dedicados a
la formación de recursos humanos.
Sobre esta base de datos, se analizó la relación entre pro-

gramas de beneficio/costo, y los presupuestos de capacita-
ción, encontrando que aquéllas en donde se efectúan este
tipo de estudios tienen un presupuesto per cápita significa-
tivamente mayor.
Asimismo se encontró que cuando se establecen objeti-
vos conductuales también se realizan estudios de rentabili-
dad. De la misma forma, los que llevan un seguimiento de
la capacitación comparan los resultados con índices de pro-
ductividad.
El número de eventos durante 1985 se incrementó sus-
tancialmente con relación a los tres años anteriores, parti-
cularmente en el gobierno, no así en el comercio, donde el
aumento fue menor.
En general, se observa una actitud favorable respecto a
recibir cooperación técnica en materia de capacitación a tra-
vés de algunas asociaciones profesionales (96.35%), de ins-
tituciones de educación superior (80.6%), de la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social (68.9%) y de los despachos
privados (68.5%).
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Comi-
sión Nacional Bancaria tienen una imagen de orientadoras
y vigilantes del cumplimiento de la Ley; no se les percibe
como auxiliares para la formación de recursos huma-
nos, ni como apoyo a la elaboración de planes y pro-
gramas.
2. Conclusiones
Los datos anteriormente presentados sugieren la respuesta
a nuestras interrogantes: Se destinan presupuestos impor-
tantes a la capacitación, en especial entre algunos sectores;
sin embargo, no existe en la mayoría de los casos una eva-
luación de los resultados por lo que hace a la productividad
y mejoramiento del nivel de vida, objetivos fundamentales
de esta función.
Muchas organizaciones realizan estas actividades sólo para
cumplir con las disposiciones legales y evitarse erogaciones
superiores por concepto de multas. Un mínimo de ellas tie-
ne claro que es el camino para un crecimiento simultáneo,

de la organización y de los trabajadores.
Pese a que se tiene conciencia de la importancia de la ca-
pacitación como vehículo de desarrollo económico y social
del país, la capacitación se realiza sin considerar, en con-
junto, los problemas de las organizaciones, ni se le toma
en cuenta como un medio para resolverlos. Al parecer esto
ha pasado a formar parte de un trillado mensaje publicita-
rio, vacío de contenido, que se repite por costumbre. O bien
es el resultado de no haber palpado los beneficios de la ca-
pacitación, fundamentalmente por haber desvirtuado el pro-
pósito de la legislación mexicana. Se parte de que hay que
impartir cursos, no importa cómo ni a quién. El medio se
convierte en el fin.
Es un círculo vicioso; los eventos se realizan sin que ello
responda a una necesidad real; por tanto, no pueden eva-
luarse los resultados, y si esto no se lleva a cabo, no puede
encontrarse la relación entre la capacitación y los incremen-
tos de producción, mejoramiento de los trabajadores, dis-
minución de la rotación, ausentismo, desperdicios, etc.
Ello trae confusión y se ofrece cantidad en vez de calidad.
Es imposible saber cuál ha sido el impacto de la capaci-
tación cuando la detección de necesidades no es la correc-
ta, ni está relacionada con los objetivos de la organización,
ni se cuenta con un sistema de planeación de recursos hu-
manos ó no hay políticas definidas, ni se elaboran objeti-
vos conductuales en los programas y tampoco se hace un
seguimiento de los capacitados.
El hecho de que existan Comisiones Mixtas, no es de nin-
guna manera garantía de que el proceso de capacitación se
dé como es debido.
Por lo tanto, se trata de cumplir con la Ley, integrar Co-
misiones Mixtas, elaborar y registrar planes y programas,
pero se olvida lo fundamental: lograr el desarrollo armóni-
co de los sectores involucrados en la producción.
No todo ha sido en vano; de una u otra forma hay cada
día más interés de ambas partes hacia la capacitación; los
niveles más bajos de una organización han sido considera-
dos para ofrecerles la oportunidad de mejorar como indi-

viduos, como trabajadores y socioeconómicamente.
Poco a poco va tomándose conciencia de la necesidad de
establecer programas de rentabilidad de la capacitación, de
aprovechar al máximo los recursos destinados y aplicar los
esfuerzos a resolver problemas concretos; en resumen, eva-
luar la relación beneficio/costo de la capacitación y el adies-
tramiento.
Se considera que así se eliminará el eterno conflicto: "em-
plear el tiempo laboral en capacitar ó en producir".
• Consultar la fuente original que aquí se presenta re-

sumida y comentarla a la luz de análisis más amplios
y también más concretos.
• En equipos, elaborar estrategias generales para el me-

joramiento de la función de capacitación y comentar
las con el resto del grupo.
• Elaborar un cuestionario de preguntas relativas al fun-
cionamiento de Comisiones Mixtas y aplicarlo indi-
vidualmente en distintas empresas. A su término,
exponer los resultados y experiencias obtenidas en el
trabajo de campo y analizar si los resultados son se-
mejantes a los aquí planteados.
• Investigar los costos de la capacitación (honorarios

de los instructores, materiales didácticos, renta de pe-
lículas, alquiler de locales, etc.). Aplicarlos a algún
curso específico que vayan a dar o que pudieran dar.
5
El área de capacitación dentro de

las organizaciones
OBJETIVOS:
• Aprender a delimitar las funciones y responsabi-

lidades:
a) del departamento de capacitación y adiestramien-
to de cualquier empresa, b) de las diferentes per-
sonas que laboran en él.
1. Objetivos de la capacitación
Hemos mencionado que la capacitación y desarrollo del

personal debe servir para incrementar la productividad de
las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconómico
de los trabajadores. Sin embargo, habría que plantear ob-
jetivos más específicos, de acuerdo a las necesidades de ca-
da organización.
Se pueden definir los objetivos de la formación de recur-

sos humanos de la siguiente manera:
Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal a

través de la actualización y perfeccionamiento de los cono-
cimientos y habilidades; así como del desarrollo de acti-
tudes necesarias para el buen desempeño del respectivo tra-
bajo. Esto redundará en una elevación de la cantidad y
calidad del trabajo, así como en la superación personal y en

el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos
que integran la organización.
En este contexto los esfuerzos de capacitación deben di-
rigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta
de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, y
que interfieren en el logro de la máxima eficiencia. De este
modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos,
los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los acciden-
tes y las enfermedades profesionales, los conflictos inter-
personales, etc.
Si los programas de formación de recursos humanos no
logran esto, significa que:
• No responden a las necesidades de la organización
• Los objetivos específicos no han sido debidamente se-

ñalados
• Los medios utilizados no fueron los adecuados

Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un
curso al empleado indeseado o al que no tiene qué hacer,
es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y
devalúa feamente a la capacitación.
Ahora bien, no todos los problemas de una organización
pueden resolverse con capacitación. A veces las fallas pue-
den deberse a:
Sistemas de remuneraciones e incentivos injustos
Canales de información o de comunicación inadecuados
Mala organización del trabajo
Herramientas y maquinaria obsoleta o en malas condi-
ciones
Problemas de abastecimiento de materia prima La
capacitación, por tanto, debe ir aparejada a la toma de
ciertas decisiones para la solución de dificultades orga-
nizacionales.
EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 53
2. Políticas de la capacitación
Al igual que los objetivos, las políticas deben establecer-

se considerando la totalidad de la organización y en con-
cordancia con las normas en materia de administración de
recursos humanos:
Reclutamiento y selección de personal

Sistemas de sueldos y salarios
Prestaciones Incentivos económicos
Promociones y ascensos Sanciones y
estímulos
Pero, en términos generales, la capacitación será un sis-
tema permanente y continuo orientado a:
a) Preparar al personal de nuevo ingreso, a fin de pro-
porcionarle la información necesaria para que
conozca la organización a la que,acaba de ingre-
sar, sus objetivos, políticas, normas, y sus propios
derechos y obligaciones. Asimismo, darle las ins-
trucciones que deberá seguir para desempeñar el
puesto que va a ocupar y lograr su integración al
trabajo.
b) Favorecer la adaptación del personal siempre que
haya algún cambio de maquinaria o equipo, o de
procedimientos administrativos o de producción.
c) Ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnósti-
co de necesidades de capacitación lo considere ne-
cesario.
d) Preparar a los interesados cuando haya que cubrir
vacantes de nueva creación o promover a algún tra-
bajador.
Las políticas deberán definir si se utilizarán instructores

internos o externos, según se cuente con recursos propios
o presupuestos, ad hoc. Asimismo, definir si los eventos de

capacitación se habrán de realizar dentro del horario nor-
mal de labores, o en tiempos mixtos, de conformidad con
lo acordado en la Comisión Mixta correspondiente o a lo
establecido en los Contratos Colectivos de Trabajo.
3. Estructura orgánica funcional
A fin de estar en posibilidades de cumplir eficientemente

con todas las actividades que implica sistematizar la capa-
citación, es indispensable contar con un área administrati-
va, que integrada totalmente a los objetivos, políticas y
necesidades de la organización, sea responsable de planear,
organizar y controlar la función de capacitación y adiestra-
miento en la misma.
La capacitación, considerada como una actividad de apo-
yo para el logro de los objetivos de la empresa, puede for-
mar parte de la administración de recursos humanos, ya que
ésta, como la define el Dr. Arias Galicia, "es el proceso ad-
ministrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, y del
país en general".
Internamente el área de capacitación, y de acuerdo con

las funciones que tiene bajo su responsabilidad, debe con-
tar con las siguientes subáreas:
Las funciones genéricas lógicamente están relacionadas

con los objetivos de la capacitación.
EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 55
3.1 Planeación y programación
La planeación, una vez que los objetivos y las políticas

hayan sido definidas en conjunto con los niveles altos de
la organización, y que se hayan considerado los beneficios
que se espera obtener, tendrá a su cargo:
• La detección de necesidades de capacitación median-
te el análisis de los problemas que afectan a la orga-
nización y la determinación de los que se resuelven
con capacitación y adiestramiento. Así como el estu-
dio previo de las actividades y tareas que conforman
los puestos de la misma. Ello sirve de base para elegir
la metodología que será utilizada.
• La elaboración de planes y programas de capacitación

con base en el diagnóstico de necesidades. Se llevará
a cabo mediante la formulación de objetivos especí-
ficos, la determinación de prioridades, los recursos y
los requerimientos y los costos que representa satis-
facer las necesidades identificadas.
• Implica también decidir acerca de la forma en que la
capacitación se va a realizar. Si se trata de cursos for-
males, habrá que señalar su contenido, duración, téc-
nicas didácticas y tipo de instructores requeridos, o
bien a qué instituciones será enviado el personal. Así
mismo, habrá que considerar fechas, número de par
ticipantes, etc.
Muchos fracasos en el terreno de la formación de recur-
sos humanos, se deben a que la planeación es deficiente o
de plano no se efectúa. Esta función bien realizada garan-
tiza el éxito de los programas y nos dice si vale la pena o
no invertir en ellos.
En la planeación también deberán diseñarse los instru-
mentos con que se evaluarán los resultados de la capacita-
ción, si esto no se considera, no podrá saberse qué beneficios
se obtuvieron. Aunque la función de evaluación propiamente
dicha es parte final del proceso, se requiere establecer las

bases antes de iniciar, a fin de poder efectuar comparacio-
nes entre la situación anterior y la posterior a la capacitación.
3.2 Operación y registro
No menos importante resulta la operación y registro, con
las siguientes tareas:
• Organizar los cursos o eventos de capacitación. Re-
presenta en primer término comunicar a las áreas in-
volucradas todo lo relativo a los programas, objetivos,
fechas, contenido, duración, etc., asimismo integrar
los grupos, seleccionar a los instructores, o a la insti-
tución capacitadora, elegir el equipo y reproducir ma-
teriales, acondicionar las aulas y en general hacerse
de los recursos humanos, materiales y financieros re-
queridos para su realización.
• Diseñar e implementar mecanismos de registro de los
eventos y del personal capacitado.
3.3 Evaluación
A pesar de ser una función permanente dentro del pro-
ceso de capacitación, la señalamos por separado a fin de
que el que evalúe pueda ser imparcial respecto a la planea-
ción y ejecución. Su misión consiste en forma genérica en:
• Realizar el análisis objetivo de los resultados obteni-
dos con la capacitación. Habrá que revisar desde la
detección de necesidades, el cumplimiento de los ob-
jetivos, la organización de los cursos, el grado de
aprendizaje de los participantes y su aplicación al tra-
bajo, así como la contribución a la solución de pro-
blemas organizacionales.
• Establecer un seguimiento y un sistema de retroalimen-
tación que sirva para efectuar los ajustes a todo el pro-
ceso, de acuerdo con los resultados obtenidos.
• Diseñar el organigrama de una empresa u organismo

con determinado giro, y darle una ubicación al área
de capacitación y adiestramiento.
• En equipos, elaborar un manual de objetivos y polí-
ticas de capacitación y adiestramiento de una empre-
sa: a) del sector bancario, b) tienda de supermercado,
c) fábrica de juguetes, d) mueblería: fábrica y tien-
das, é) gubernamental: dependencia de la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público.
• Con la técnica de la lluvia de ideas, elaborar una lista

de actividades o tareas derivadas de las funciones ge-
néricas y aplicada a la propia empresa.
• Elaborar el perfil de características y conocimientos

requeridos para el responsable ideal de esta área.
• Representación de papeles o role-playing.: Escenificar

una reunión de los directivos de la propia empresa en
la que se discute este problema: "Cómo mejorar nues-
tros sistemas de evaluación de la capacitación y adies-
tramiento".
Una vez concluida y analizada esta representación,
puntualice el instructor que algunas dudas se podrán
aclarar en el tema 10 de este mismo curso.
6
Procesos de la administración de
la capacitación
OBJETIVOS:
• Enfocar la capacitación como una estrategia de largo
alcance para cubrir y dominar un terreno que es so-
bremanera vasto y complejo
• Analizar por qué y cómo la capacitación, lejos de en-
carnarse en eventos aislados, presupone una infraes-
tructura que le permita ser sistemática, orgánica y
adecuada a la vida de cada institución en cada mo-
mento histórico.
• Distinguir en dicha tarea una orientación panorámi-

ca, y luego ocho pasos sucesivos como tácticas de la
estrategia general.
1. La infraestructura.
No basta una legislación que imponga la capacitación co-

mo un deber de todas las empresas y reglamente su realiza-
ción oportuna. Se requiere de parte de los directivos una
franca concientización del valor de la capacitación y se pre-
supone la existencia de un departamento dinámico ad hoc
o, por lo menos, la asignación de tales funciones a una perso-
na activa y dinámica del Departamento de Recursos Humanos.
2. Las fases del proceso
La primera providencia consistirá en el establecimiento

y definición de las políticas generales. Se trata, concreta-
mente, de responder a las preguntas: ¿qué queremos y qué
esperamos de la capacitación?, y ¿sobre qué lineamientos
la tenemos que manejar en esta empresa?
La tarea es interesante y emocionante; pero ardua y com-

pleja. Podemos distinguir ocho etapas:
1. Identificación y definición de las necesidades mani-

fiestas
2. Detección de las necesidades encubiertas
3. En uno y otro caso, fijación de objetivos a partir de

las necesidades
4. Elaboración de un plan general de capacitación
5. Elaboración de programas: Redacción de los objeti-

vos de los cursos en términos conductuales, y luego
de los contenidos, métodos y materiales.
6. Organización de los eventos de capacitación
7. Evaluación del plan y de los programas, así como de

la realización y resultados obtenidos.
8. Seguimiento.
En los capítulos 7, 8, 9 y 10 consideramos estas fases en

forma analítica. Por ahora sólo las sintetizaremos en el si-
guiente esquema:
Como los mismos nombres lo dicen, las dos primeras eta-
pas abarcan el estudio de deficiencias reales o actuales; la
tercera y la cuarta, la orientación general de las actividades
de capacitación; la quinta, la elaboración de los programas;
PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 61
VIII
Vil
IV
la sexta la organización de los eventos y las dos últimas una

labor de reflexión y de mantenimiento sobre lo ya logrado.
Suponiendo que hubiera que empezar por el A, B, C,

redacten algunas políticas generales para un plan de
capacitación
a) en su empresa
b) en una dependencia de gobierno con la cual ten-
gan algún trato o contacto
Tomando como base algún programa de capacitación
ya en marcha dentro de su institución, distingan en
él los ocho pasos mencionados aquí arriba y analicen
la forma en que se están llevando a cabo.
En la misma institución analicen la proporción o des-
proporción de la infraestructura de capacitación (per-
sonal, instalaciones, presupuesto) con respecto a las
tareas. Señalen eventuales lagunas y desajustes y bus-
quen el modo de superar tales deficiencias.
7
Detección de necesidades
OBJETIVOS:
• Aprender una clasificación de las necesidades insti-

tucionales desde diferentes puntos de vista.
• Tomar conciencia de que muchas necesidades de ca-
pacitación permanecen latentes aun para el ojo expe-
rimentado y de que hay que empezar con tareas de
diagnóstico no muy disímiles de la que se esperan del
médico en su ejercicio profesional.
• Identificar los diversos servicios que puede y debe pres-
tar una detección de necesidades de capacitación a ni-
vel nacional.
• Saber aplicar las metodologías y las técnicas más ade-
cuadas para dicho efecto.
1. Concepto y alcances de la detección de necesidades
La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro

caso denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser"
y un "deber ser"; entre el rendimiento exigido por un puesto
y el de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendi-
miento debido y el previsible de las personas que van a ocu-
par el puesto.
No siempre las necesidades son manifiestas ni obvias, y

entonces se requiere una operación análoga a la del diag-
nóstico que se supone y espera de todo buen médico; cuan-
to mejor el diagnóstico, mejores los resultados.
2. Clases de necesidades
Son muy diversas y heterogéneas. Desde el punto de vista

de su amplitud, distinguimos tres áreas:
• necesidades de la empresa (organizacionales)

• necesidades de un área (ocupacionales)
• necesidades de un trabajador (individuales)
Desde una perspectiva temporal distinguimos:
• necesidades urgentes
• necesidades a corto plazo
• necesidades de desarrollo a largo plazo.
Desde la perspectiva de las raíces y orígenes de los pro-

blemas podemos clasificar:
• necesidades de conocimientos, de habilidades, de ac-

titudes;
• necesidades por carencias en las estructuras y políti-

cas de la empresa
• necesidades por carencias en el equipo material (ins-

talaciones, máquinas, etc.)
• necesidades en el renglón de salarios
De acuerdo con la naturaleza de las carencias:
• necesidades de capacitación humanista y de capaci-

tación técnica.
DETECCIÓN DE NECESIDADES 65
3. Propósitos y tareas:
La detección de necesidades se encamina a:
• Proporcionar bases para nuevos planes y programas
en toda la empresa y en sus diversos sectores.
• Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y
programas ya existentes.
• Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y
asignación de los recursos disponibles para la capaci-
tación y el adiestramiento: personal, dinero, equipo.
• Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recur-
sos a ciertas necesidades supuestamente prioritarias.
La tarea más general es tripartita:

• partiendo de la descripción de las tareas anexas a ca-
da puesto;
• y siguiendo con la evaluación del desempeño de los
titulares de los puestos,
• llegar a la identificación de las discrepancias entre el
"deber ser" y el "ser"
Pero luego se prolonga en tres pasos más:

• definir si las necesidades son de capacitación o espe-
cíficamente de adiestramiento.
• definir las prioridades de acuerdo con la importancia
y la urgencia de las necesidades
• definir quiénes son las personas involucradas en di-

ferentes modos y grados
4. Metodología y técnicas
• Hay que partir de los síntomas porque, por definición,
aún no se conocen los verdaderos problemas; y man-
tener bien clara la distinción entre los síntomas y los
problemas.
• A continuación se localizan las áreas críticas que más

a fondo reflejan las enfermedades de la organización.
• Luego se seleccionan las fuentes de información y se

define el modo de abordarlas.
• Se elaboran las herramientas para recabar la informa-
ción recibida. Dichas fuentes y/o herramientas pode-
mos ilustrarlas como sigue:
— inventario de recursos humanos; puede tenerlos la

dirección de la empresa
— inventario de habilidades de los distintos sujetos.
Por lo común es el jefe quien los llena. El forma-
to puede ser de este tipo:
tareas
Nombre mecanografía archivos manejo del telef.
Lupe 10 10 9
Luisa 9 9 9
Juana 9 10 10
Y la escala para calificar puede ser del 1 (mal) al 5 (óptimo)
— registros de observación directa.

El formato puede ser tan sencillo como éste:
Conductas María Pérez
MB B R D
cortesía √
limpieza √
taquigrafía √
mecanografía √
Claves: MB = Muy bien

B = bien
R = regular
D = deficiente
— tarjetas de opinión
Se escribe en cada una el nombre de un curso o semina-

rio y se entrega la serie a una muestra previamente deter-
minada de entre el personal de la empresa. Cada sujeto debe
ordenar las tarjetas por prioridad de importancia, de acuerdo
con su propio criterio.
Así se tiene una orientación de lo que la base, o tal vez
la cúpula, considera ser necesidad de capacitación en la
empresa.
— encuestas a través de cuestionarios
Sondean los puntos de vista de algunos elementos del personal

solicitando sus respuestas a preguntas específicas. Por
ejemplo, preguntas de este tipo:
— "Señala tres motivos para capacitar a tales trabaja

dores en el área equis"
— "Señala dos causas por las que el departamento de
ventas se queja del departamento de producción" ......
— entrevistas
Se parte del hecho de que mucha información sobre as-

pectos de la empresa se encuentra sólo en las mentes de al-
gunos individuos. Al pedirles su información y su opinión
se les de la oportunidad de analizar, meditar, ponderar, in-
volucrarse, y se recaban datos preciosos para poder dise-
ñar programas de capacitación muy actuales y realistas.
Las situaciones concretas sugerirán el tipo de preguntas

que convengan:
• dirigidas
• semidirigidas
• abiertas o libres
En todo caso, hay que tener ciertas cautelas para no caer
en tres trampas que son frecuentes:
* que el sujeto responda adivinando o al tanteo
* que responda lo que cree que el entrevistador quiere
que se le diga
* que enfatice lo dramático dando la falsa impresión de
que lo extraordinario y excepcional es lo ordinario y
común y corriente.
— corrillos: son grupos de empleados y/o ejecutivos a
quienes se invita a proponer y examinar algunos aspectos
de la problemática de la empresa, y eventualmente a opi-
nar sobre las prioridades en materia de capacitación.
Pueden reunirse entre cinco y doce personas, teniendo cui-
dado de designar un secretario que registre y también un
moderador en caso de que no asista nadie del área de capa-
citación.
— asambleas o grupos de lluvia de ideas
Se manejan de acuerdo con la técnica que se explica en
el Manual de Formación de Instructores.2
2
Ver No. 2 de esta misma serie.
Puede ser de especial interés esta técnica cuando se reali-

za con directivos y con mandos intermedios.
— listas checables, que ofrecen un popurrí de aspectos

de la vida de la empresa, pidiendo a los sujetos que simple
mente señalen con una cruz los puntos que crean pertinen-
tes. Por ejemplo:
* El área que actualmente sufre y causa más problemas es:
* ventas
* producción
* compras
* personal
* El bajo y notorio rendimiento del departamento X se

debe a:
* objetivos confusos
* liderazgo autoritario
* equipo mecánico obsoleto
* falta de destreza del personal.
— registros de quejas.
— en general, registros de experiencias de la empresa.
— examen del ambiente laboral físico: estado de los edi-

ficios en cuanto a funcionalidad, espacio, limpieza, clima, luz.
— examen de las normas de seguridad y del modo en que
se observan en los diferentes sectores y niveles.
Para la aplicación de las herramientas, se presentan dos

modelos, o más bien, dos polaridades:
1. El proceso centrado en el consultor y en los niveles
directivos
2. El proceso participativo.
El primero tiende a basarse principalmente en:
• entrevistas a los jefes

• cuestinarios a los jefes sobre las necesidades de capa-
citación de sus subalternos
• análisis de las descripciones de puestos
• análisis de las estadísticas de rendimiento y de otros
aspectos.
El segundo confía mucho en las pláticas con todo el per-

sonal y en las asambleas promovidas con el fin de investi-
gar los problemas, las actitudes y las opiniones del mayor
número de personas.
5. Recolección e interpretación de datos
Conviene concentrar la información recabada en cuadros

de tabulación que abarquen los aspectos que se consideran
más importantes.
Las posibilidades de clasificación suelen ser muy variadas,
por ejemplo:
* estructuras afectadas
* personal afectado
* actividades que exigen capacitación
* problemas de fácil solución y problemas difíciles
La operación desembocará naturalmente en un diagnós-

tico que pondrá de relieve la brecha existente entre los es-
tándares ideales y la realidad en la empresa en el momento
de que se trata y cuyo colofón natural será un cuadro de

las necesidades de capacitación.
Esta conclusión, a su vez, se abre a los siguientes planteos:

• dónde se requiere la capacitación
• en qué puntos precisos
• quiénes la requieren
• cuándo, con qué urgencia
6. Informe final
Normalmente se someterá a la Dirección General para su

ratificación o su rectificación.
Por supuesto que los elaboradores pueden cultivar el ar-
te de hacerlo sugestivo y motivante.
Este informe cubrirá los siguientes puntos:
1. Una introducción
2. La problemática
a) enumeración de los problemas
b) tipificación de los mismos
c) análisis causal
d) jerarquización
e) ámbito de repercusión: población afectada; resul-
tados afectados.
3. Actividades que piden capacitación

4. Plan general de la misma: objetivos, insumos, (instruc-
tores, locales, equipo...), costos, etc.
5. Expectativas de mejoramiento como fruto de la capaci-

tación
* * *
Tras este largo camino, ¡qué superficial aparece el méto-

do de definición de necesidades de capacitación que priva
en tantas instituciones! El jefe, de acuerdo con su buen en-
tender, solicita equis curso, probablemente a un conocido
o amigo, obedeciendo a la urgencia de "apagar fuegos"; o
bien compra equis programa que un hábil vendedor le supo
sugerir y que responde bien a las necesidades.... del vendedor.
A continuación ofrecemos algunos ejemplares de formu-

larios que pueden ser útiles en la tarea de la detección y de-
finición de necesidades.
Para el vaciado de los datos pueden usarse hojas como

las siguientes:
hoja A
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES SUSTANTIVAS DE LA FUNCIÓN
Desempeño deseado en términos de:
Actividades Subactividades Estándares de producción

hoja B
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Desempeño real en términos de:
Actividades Subactividades Nivel e ejecución

hoja D
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO
Departamento .
Nnmbre del empleado
1.- Calidad del trabajo Malo Regular Bueno M.B. Excelente
2.- Relaciones
con los compañeros
3.- Espíritu
de colaboración
4.- Planeación y organiza-
ción de su trabajo
5.- Toma de decisiones
6.- Respeto y obediencia
7.- Confiabilidad; sentido

de responsabilidad
8.- Orden y limpieza
9.- Iniciativa
10.- Creatividad
11.- Adaptabilidad
12.- Liderazgo
13.- Deseo de superación
14.- Puntualidad
15.- Seguridad
16.- Productividad general
Calificado por
Fecha
Firma
 Tomando como objeto de observación a su empresa,

y quedándose en el campo de las necesidades mani-
fiestas, señalen:
* tres necesidades organizacionales de capacitación
* tres necesidades ocupacionales (de un departamento
X a su elección)
* tres necesidades individuales (de algunas personas
con las que por oficio interactúan)
 En el mismo terreno del punto anterior, señalen:
* tres necesidades ocupacionales que sean específica-

mente de adiestramiento
* tres necesidades individuales, también de adiestra-
miento
 Apliquen tres de las doce herramientas presentadas
aquí arriba a la detección de necesidades en alguna
área organizacional en que se puede sospechar que
existen necesidades latentes.
 Asimismo en su empresa: tres necesidades de desarro-
llo a largo plazo.
8
Elaboración de programas
OBJETIVOS:
• Aprender por vía de ejercicio práctico, cinco pasos pa-
ra elaborar los programas de cursos o seminarios; y
cómo manejar ágil y efectivamente cada una de di-
chas etapas.
Las herramientas básicas de trabajo para el ejecutivo de

la capacitación son los programas didácticos.
Por supuesto que se han de diseñar punto por punto de
acuerdo con el mejor conocimiento de la tecnología educa-
tiva: programas amplios, ambiciosos, bien definidos y des-
glosados, pero no dogmáticos sino flexibles.
Los pasos para esta tarea son cinco:
1. redacción de objetivos
2. estructuración de contenidos
3. diseño de actividades didácticas: técnicas de enseñanza-
aprendizaje
4. determinación de los materiales de apoyo
5. elaboración y/o determinación de instrumentos de eva-
luación
1. Redacción de objetivos
Consiste en precisar las conductas que se pretenden de

las diferentes personas, en determinadas condiciones.
Hay que distinguir bien:
• Las áreas terminales del aprendizaje:

* objetivos cognoscitivos
* objetivos de habilidades
* objetivos de actitudes
* objetivos de conductas externas
• Los niveles a los que se pretende llegar para el desem-
peño de los puestos:
* nivel de umbral
* nivel de actualización
* nivel de promoción; según que se trate de lograr un
mínimo para que el trabajador pueda funcionar, o
bien, de ponerlo al día para un desempeño airoso,
o bien, de prepararlo para un puesto más elevado.
• El ámbito:
* objetivos generales
* objetivos particulares
* objetivos específicos
• La proyección temporal:
* objetivos a corto plazo
* objetivos a mediano plazo
* objetivos a largo plazo
• El carácter esencial o instrumental:
* objetivos terminales
* objetivos intermedios
ELABORACIÓN DE PROGRAMAS 83
Además de precisos y claros, conviene que tengan las si-

guientes características:
1. redactados en forma inteligible para todos y cada
uno de los interesados
2. en términos, no de las acciones del instructor, si
no de las de los participantes
3. preferiblemente en términos de conductas obser-
vables
4. expresados en infinitivo o en la forma futura de
los verbos correspondientes. Por ejemplo: "inden-
tificará", "resolverá", etc..
2. Estructuración de contenidos
Los contenidos consisten en los conocimientos, habilida-

des y actitudes que el sujeto debe adquirir para lograr los
objetivos.
Una secuencia adecuada y progresiva de temas, facilita
enormemente el aprendizaje; un guión lógico y motivador
es ya una buena síntesis y el mejor de los comienzos.
Muchas veces pueden combinarse el orden lógico y el or-
den psicológico.
Una buena providencia al respecto es conseguir informa-
ción para conocer cursos sobre el mismo tema dados en otras
empresas, o bien, ofrecidos por diferentes despachos. No
se trata de copiar facilonamente; pero sí de aprovechar las
experiencias ajenas.
Una vez completado el temario, o tal vez durante su ela-
boración, conviene integrar los temas en unidades de apren-
dizaje o en módulos.
3. Actividades didácticas: técnicas de enseñanza-apren-
dizaje
Las más conocidas y aplicadas, seguramente debido a su

eficacia, son:
* exposición
* mesa redonda
* corrillos
* cuchicheo
* estudio de casos
* representación de papeles (escenificación)
* simposio
* foro
* demostración física de objetos reales
* phillips 6/6
* confrontación
* entrevista
* lectura comentada
* torbellino de ideas
* visitas guiadas
* panel
* ejercicios de imaginación-visualización
* ejercicios de sensibilización
* juego de negocios
* etc..
No es éste el lugar de explicar el funcionamiento de cada
una de estas técnicas. Las explicaciones detalladas pueden
buscarse en los textos sobre Dinámicas de Grupo, o bien,
en el manual No. 2 de esta misma serie, titulado Forma-
ción de Instructores
4. Materiales de apoyo
Cumplen varias funciones en el proceso:

* explicar, demostrar, ilustrar
* dar realce y colorido a la información
* facilitar la comunicación del instructor con los
participantes y de los participantes entre sí
* acercar a los participantes lo más posible a la
realidad y llevar ésta a ellos.
También este apartado constituye un tema y un capítulo
del Manual de Formación de Instructores. Nos limitamos
a enumerar los materiales más comunes y que gozan de ma-

yor popularidad, y los dividimos en tres apartados:
visuales: pizarrón
láminas de rotafolio
franelogramas
posters
gráficas
acetatos
maquetas
dioramas
terrarios
objetos reales
auditivos: discos
grabaciones en cinta magnetofónica
audiovisuales: películas (films)
sonoramas
La mayoría de ellos suponen un uso colectivo. Pero tam-
bién los hay de uso individual: tales son, por ejemplo, las
hojas impresas (fotocopias) con material de lectura y dis-
cusión.
5. Instrumentos de evaluación
Serán diversos de acuerdo con la diversa naturaleza de

los eventos.
Un instrumento de evaluación es una serie de reactivos
que llevan al participante a emplear la información, las ha-
bilidades y las actitudes aprendidas para la solución de de-
terminados problemas.
Una prueba está bien hecha si sus reactivos correspon-
den a los objetivos y constituyen una buena muestra de los
contenidos manejados durante el curso.
En principio habría que evaluar los cuatro renglones:
* conocimientos
* habilidades
* actitudes
* conductas
Pero no está dicho que cada prueba deba abarcarlos todos.

El más difícil de evaluar suele ser el de las actitudes.
La mayoría de los instrumentos en cuestión incluye:
* instrucciones; explicación de lo que tiene que hacer

el sujeto y del modo en que debe anotar sus respuestas.
* los reactivos propiamente dichos:

las actividades mismas, contestar preguntas, resolver
problemas, operar máquinas; etc..
* la clave: es la lista de respuestas esperadas o la des-

cripción de los estándares del desempeño requerido.
Para no caer en estrecheces conviene definirse y ubi-
carse dentro de la triple perspectiva:
* evaluación inicial o diagnóstica
* evaluación formativa o de retroinformación
* evaluación final o de dominio
Y siempre hay que tomar en cuenta que la evaluación mis-
ma puede y debe incrementar y reforzar el aprendizaje.
* * *
Ofrecemos ahora una panorámica de los instrumentos;

como quien dice, un repertorio al cual se puede acudir:
• Pruebas de práctica: para demostrar destrezas y ha-
bilidades psicomotrices. Una hoja de registro señala-
rá el nivel mínimo de eficiencia requerido en los
diversos renglones:
• rapidez
• calidad de la ejecución
* número de errores
* seguridad
• Escalas estimativas: para evaluar actitudes y conduc-

tas. Tal vez las más fáciles son las que intentan colo-
car al sujeto en un continuum en el que se señalan
cinco puntos o momentos para cada reactivo:
* nunca
* rara vez
* con frecuencia
* casi siempre
* siempre
• Pruebas verbales; las hay de muchas formas:
* selección de falso o verdadero
* selección múltiple
* casamiento o correspondencia de reactivos coloca-
dos en dos columnas paraleleas pero no frente a
frente
* complementación (llenar espacios blancos)
* frases incompletas
* preguntas abiertas
• Aquí se presentan dos redacciones de objetivos (A y

B) para una actividad cultural consistente en una vi-
sita a la Sala Tolteca del Museo Nacional de Antro-
pología. Discutan cuál de las dos es mejor y por qué.
a) "Los estudiantes aprenderán los rasgos más nota-
bles de la cultura tolteca".
b) "Los estudiantes sabrán describir los siguientes ras-
gos del pueblo tolteca: sus clases sociales, su for-
ma de gobierno, su educación, su religión, su eco-
nomía y su desarrollo tecnológico y científico".
• Digan cuál de los siguientes términos conviene mejor
al concepto de objetivos:
* proceso
* método
* resultados
* técnica
• Enfocando la realidad actual de su institución y si-
guiendo los cinco pasos arriba señalados, elaboren un
programa para un seminario de Desarrollo Organi-
zacional. Asígnenle, entre otras cosas, la duración.
• Asimismo un programa para un seminario de Mane-

jo de Conflictos. La duración será de 20 horas.
• Redacten un artículo titulado: "La excelencia o cali-
dad total".
Distingan en él dos partes: la) la filosofía de la exce-
lencia (principios generales y propósitos), 2a) los cri-
terios prácticos para actuarla en una empresa.
NOTA: Al final del capítulo XI ofrecemos una res-
puesta al inciso a) de este reactivo.
• Definan y describan la excelencia (enfoque de calidad

total) en un curso de capacitación que el instructor
designe.
9
Organización de los eventos
OBJETIVOS:
• Reflexionar y dialogar sobre cómo deben considerar-

se al organizar un evento de capacitación los diversos
factores y aspectos: los participantes, el local, los ins-
tructores, la duración, los costos, los modos de anun-
ciar el evento e invitar a él, etc..
• Asimismo, aprender a optimizar todas las atenciones

que se tienen durante los eventos de capacitación pa-
ra garantizar la satisfacción y provecho de los asis-
tentes.
La organización es, como quien dice, el puente entre la

planeación y programación por un lado, y la realización por
el otro.
Los principales factores que en nuestro caso hay que con-
siderar son los siguientes:
1. Con respecto a los participantes:
* criterios de selección
* número
* edades
* escolaridad
* horarios de trabajo
* puestos que desempeñan
* situaciones especiales: por ejemplo, inquietudes,
frustraciones, bloques antagónicos
2. Con respecto al ambiente físico:
* ubicación de los locales

* tamaño
* iluminación
* ventilación
* acústica
* mobiliario
3. Con respecto a la duración:
* la total del curso o seminario, y

* la parcial de las diversas secciones o módulos del
evento
Se pueden elaborar:
* cronograma
* horarios
* calendarios
4. Con respecto a los instructores:
* búsqueda del aprovechamiento óptimo de los recur-

sos internos, pero abriéndose con amplitud a la ex-
periencia superior de los especialistas más conocidos
dentro del medio.
El recurso a instructores externos se decide poniendo

en la balanza:
* las competencias especializadas y de alto nivel

* el prestigio de los instructores
* la necesidad de evitar la contaminación de gentes
ORGANIZACIÓN DE LOS EVENTOS 93
implicadas en los problemas que se viven en la

empresa y la conveniencia, por tanto, de basar-
se en la acción de personas imparciales y "neu-
trales".
5. Con respecto a los costos:
hasta dónde la empresa puede afrontar los honora-

rios de instructores famosos y caros. Desde este punto
de vista, a menudo la solución óptima es una
combinación de los internos con los externos, en di-
ferentes momentos y áreas.
6. Con respecto a la comunicación:
hay que buscar el modo mejor de informar del evento

que esté por realizarse:
• a los jefes
• a los participantes mismos.
Puede requerirse todo un proceso de negociación y una

fina labor de persuasión.
7. Con respecto a la atención durante el evento:
• preparación de carpetas con el material para cada

participante
• café y té para los recesos
• eventualmente, comidas
• algún refrigerio para solemnizar la clausura
• diplomas o reconocimientos
En la práctica una buena costumbre es condensar y sin-

tetizar los datos en una Guía del Instructor elaborada con-
juntamente por ambas partes:
• el ejecutivo de capacitación
• el instructor.
O bien, elaborada por una de las partes y aceptada por

la otra.
Dicha guía ordena el material en cuatro columnas:
CURSO
Tiempo
Contenidos Actividades didácticas Materiales
en minutos
• Relaten dos casos críticos: Uno de éxito notable y otro

de fracaso deplorable, dentro de la propia experien-
cia de organización de cursos y seminarios. Pueden
referirse a éxitos y fracasos individuales o grupales.
• Hagan un recuento de los instructores externos que

han laborado en la empresa en los últimos doce meses.
Traten de calibrar su impacto y de definir la relación
"costo-beneficio".
• Sobre la base de una visión de conjunto de la capaci-
tación en su empresa, califiquen individualmente con
la escala del cinco al diez cada uno de los siguientes
renglones.
* número adecuado de participantes

* duración
* calendarios
* horarios
* motivación previa a los eventos
* locales
* materiales audiovisuales
* instructores internos
* instructores externos
* atención en los recesos
* métodos de evaluación
* seguimiento
Luego, en grupo, comparen las calificaciones y dis-
cútanlas,
• Apliquen a una empresa de su interés el siguiente for-

mulario de análisis y evaluación.
Formulario de análisis y evaluación
DATOS GENERALES
Nombre de la Empresa:
Dirección de la Empresa:
Giro o Actividad:
ANTECEDENTES
¿Cuándo se fundó la Empresa?

¿Con qué productos se inició?
¿Cuántos trabajadores tenía entonces?
¿Cuántos tiene actualmente?
¿Con qué capital principió?
¿Cuál es el monto estimado de su capital actual?
¿Cuál es el volumen de ventas anual?
I. ADMINISTRACION GENERAL
1. ¿Se tienen definidos los objetivos generales?

2. ¿Constan por escrito?
3. Descríbalos brevemente: _______________________
4. ¿Cuál es el tipo de organización que existe en la empresa?
5. ¿Existe algún manual de organización? ( ) ( ) ()

sí no dudoso
6. Están debidamente definidos los () () ()
deberes y responsabilidades del personal?
¿Constan por escrito? Repase las siguientes áreas:
Gerencia ( ) ( ) ( )
Producción ( ) ( ) ( )
Ventas ( ) ( ) ( )
Personal ( ) ( ) ( )
Contabilidad ( ) ( ) ( )
Finanzas ( ) ( ) ( )
Creatividad ( ) ( ) ( )
7. ¿Quién es el responsable del estudio de los sistemas y pro-

cedimientos?
8. ¿Existe dualidad de mando en algún departamento?
9. ¿Qué procedimientos requieren de revisión inmediata?
II. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
1. ¿Se realizan actividades encaminadas () () ()

a conocer nuevas aplicaciones de los
productos de la empresa, nuevos pro-
ductos, nuevas técnicas, procesos o
métodos de fabricación? si no dudoso
2 . ¿Cuáles han sido en los últimos tres años las innovacio-

nes en los productos y en los procesos de fabricación?
3 . ¿Con base en qué se llevaron a cabo dichas innovaciones?
4. ¿Cuáles investigaciones se desarrollan sobre los reque-

rimientos presentes y futuros del mercado?
5 . ¿Se especifican por escrito las carac- ( ) ( ) ()

terísticas de cada producto y de su
proceso de producción, incluyendo
materiales y normas de calidad? si no dudoso
III. PERSONAL
1. ¿De qué fuentes de reclutamiento se vale comúnmente la
empresa para conseguir el personal necesario?
2 . ¿Qué métodos de selección de personal emplean?
3 .¿En qué se fundamentan las promociones y/o las trans-

ferencias del personal de la empresa?
4 . ¿Se presentan en la empresa algunos

de los siguientes problemas? En un 10% 20% 30%40% o más
a) Excesiva rotación del personal () () () ()

b) Ausentismo () () () ()
c) Impuntualidad () () () ()
d) Baja productividad () () () ()
é) Antagonismos () () () ()
5. ¿Cómo se fijan los salarios del personal?
6. ¿Qué tipos de incentivos se utilizan?
7. ¿El nivel de salarios de la empresa sí no dudoso es

elevado en relación al medio? () () ()
8. ¿Los integrantes de la empresa sí no dudoso

conocen y persiguen los objetivos
de la misma? () () ()
9. ¿Las fricciones y malos entendidos ( ) () ()
afectan seriamente la mayor parte
del tiempo?
10. ¿Se tiene establecido un sistema de ( ) () ()

calificación de méritos?
11. Si existe sindicato dentro de la empresa ( ) ( ) ()

¿las relaciones con el sindicato son
cordiales?
12. ¿Es adecuado a las necesidades de la ( ) ( ) ()
empresa el Reglamento Interior
de Trabajo? ¿Se conoce y acata?
13. ¿Existe implantado algún plan de SI NO
entrenamiento dentro de la empresa? () ()
En caso afirmativo, ¿cómo se realiza?
• en el mismo trabajo () ()
• enviando al personal a cursos () ()
• en el lugar de trabajo fuera de horas
de trabajo () ()
10
Evaluación
OBJETIVOS:
• Aprender cómo la evaluación permite elaborar pro
gramas de capacitación o adiestramiento cada vez más
adecuados para satisfacer las necesidades de cada
empresa.
• Saber cuáles son los aspectos importantes a evaluar

y la metodología que puede utilizarse para cada uno
de ellos.
1. Significado y alcances
La última fase del proceso, la evaluación, nos va a per-

mitir medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Aun-
que se considera la etapa final del sistema de capacitación
y adiestramiento, sabemos que las bases para llevarla a ca-
bo son parte integrante de la planeación. De hecho, en el
diagrama que representa todo el proceso no se sabe cuál es
la primera y cuál la última fase de dicho proceso.
Determinar la efectividad de un programa de capacita-
ción no significa nada si no sabemos qué esperamos lograr.
En general, la evaluación nos va a proporcionar informa-
ción acerca de:
• La calidad del diseño de la organización y del desa-

rrollo de los cursos
• El cumplimiento de expectativas de los participantes
y su opinión acerca de los eventos
• El grado de conocimientos adquiridos, el incremento
en el nivel de habilidades y/o la generación de cam-
bios de conducta y de actitudes
• Los resultados tangibles del programa en cuanto a la
relación costo/beneficio
Los datos obtenidos de las consideraciones anteriores
constituyen el sistema de retroinformación necesario para
realizar los ajustes de mejoramiento de los programas.
Se da entre ellos una interacción: la calidad del diseño
de un curso y del instructor que lo imparte tiene impacto
en los costos y en los resultados del mismo; estos resulta-
dos influyen también en el nivel de satisfacción de los par-
ticipantes, de tal manera que la reciprocidad puede
diagramarse como sigue:
Empero la relación entre ellos no es simétrica: los cursos

más costosos no son necesariamente los mejores, ni los más
baratos los peores, tampoco los que producen mayor satis-
facción son los que ofrecen mejores resultados; por lo que
se requiere el análisis de cada uno de ellos y el estudio de
su interdependencia.
Cualquier decisión que se base en una sola fuente de in-

formación es poco confiable y difícilmente podrá ofrecer
la respuesta adecuada para el mejoramiento de la capacita-
EVALUACIÓN 103
ción. No es conveniente decidir cambios basados en meras

opiniones, aun cuando éstas sean las de los participantes
o de algún "exp erto".
La evaluación es una tarea difícil, que pese a ello debe

ser continua y constante.
2. Procedimientos de evaluación
Se han establecido cuatro aspectos a evaluar:
a) El diseño y organización del evento

b) La reacción de los participantes
c) El grado de aprendizaje en sus tres esferas:
• Cognoscitiva
• Psicomotriz
• Conductual
d) Los resultados en el desempeño laboral
a) Diseño administrativo
El procedimiento para la evaluación del programa de ca-

pacitación consiste en determinar desde el punto de vista
metodológico y normativo, qué es lo que debió hacerse con-
siderando todos los elementos que conforman el diseño y
la organización del curso. Se le da un peso a cada factor,
de acuerdo a la importancia que tenga. Así el evaluador com-
para lo que debió hacerse contra lo que realmente se hizo,
y a esto se da una calificación.
A manera de ejemplo, a continuación se señalan algunos
aspectos a considerar:
1. Diagnóstico de necesidades
a) Si este diagnóstico fue realizado
b) Técnicas utilizadas
2. Objetivos del curso

a) Claridad
b) Relación con las necesidades
3. Contenido del curso

a) Relación con los objetivos
b) Estructura lógica
4. Técnicas de aprendizaje utilizadas
a) Adecuación a los objetivos
b) Utilización correcta
5. Medición del aprendizaje

a) Confiabilidad de las técnicas de medición
b) Validez de las mismas
6. Materiales
a) Calidad
b) Oportunidad en su entrega
c) Acierto en su uso
7. Aulas
a) Iluminación
b) Ventilación
c) Sonido
d) Comodidad
8. Selección de los participantes

a) Bien relacionada con el trabajo
b) En respuesta a deficiencias laborales
9. Comunicación del evento

a) A los jefes
b) A los participantes
10. Control de participantes

a) En el aula
b) Administrativo interno
La lista de factores a evaluar puede incrementarse. De-

penderá tanto de la metodología como del caso particular
de que se trate, porque habrá cursos en donde, por sus ca-
EVALUACIÓN 105
racterísticas, intervengan más elementos que los aquí se-

ñalados.
Una vez definido el modelo, el evaluador mediante en-
trevistas con los responsables del programa de capacitación,
otorga una calificación a cada factor. Posteriormente se su-
man todos los puntajes, que se procurará correlacionar con
los obtenidos en los otros tres aspectos a evaluar.
b) Reacción
Medir la reacción de los participantes es conocer el gra-
do en que disfrutaron del programa y en que lo sintieron
beneficioso.
Este aspecto es el que ha sido evaluado con mayor fre-
cuencia. Es relativamente sencillo, pero en muchas ocasio-
nes la técnica que se utiliza no es la correcta, bien sea porque
se elaboran preguntas que sugieren la respuesta, o porque se
permite al participante contestarlas todas en igual forma
(muy bien, bien, mal) sin reflexionar en cada cuestión.
Una técnica bastante útil es la encuesta de actitudes que
se formula tomando en cuenta lo que se quiere investigar
y utilizando escalas de respuesta que permitan discriminar
varios grados de satisfacción: Por ejemplo: Opciones de
respuesta:
Totalmente Medianamente Ligeramente
de acuerdo de acuerdo de acuerdo
6 5 4
Ligeramente en Medianamente Totalmente en

desacuerdo en desacuerdo desacuerdo
3 2 1
Ejemplo:
• Con respecto al instructor:
Aclara todas las dudas planteadas Puntaje
por los miembros del grupo. 3
Yo sentía confianza de preguntar al instructor

El instructor iniciaba las sesiones con un
resumen de lo visto el día anterior.
• Con respecto a la organización:

Recibí los materiales con oportunidad
Las sesiones se desarrollaron a la hora establecida
Me comunicaron con tiempo que asistiría a este curso
La extensión de este tipo de encuestas y su contenido va-
riarán de acuerdo a las necesidades de cada organización
y de cada curso. En algunos, se analizará la utilización de
ayudas audiovisuales, en otros el grado de aplicabilidad prác-
tica de los conocimientos impartidos, etc.
Lo importante es formular reactivos adecuados relacio-
nados con los aspectos a evaluar.
En ocasiones ésta es la única forma de evaluación del cur-
so, que, insistimos, aun cuando la opinión de los partici-
pantes es imprescindible para la evaluación integral de la
función de capacitación, no debe ser la única; necesitamos
saber si aprendieron algo, si la actitud de ellos cambió gra-
cias al programa y si estos cambios repercuten a nivel labo-
ral y organizacional.
Es también muy recomendable, estandarizar los resulta-
dos a fin de poder determinar su grado positivo o negati-
vo, debido a la naturaleza cualitativa de la escala. Asimis-
mo, es recomendable obtener pruebas de significancia entre
grupos y correlaciones entre los factores estudiados.
c) Aprendizaje
El aprendizaje puede darse y medirse en cuatro campos:

• Cognoscitivo
• Psicomotor
• Actitudinal
• Conductual
Para conseguirlo se puede disponer respectivamente de:
EVALUACIÓN 107
• Pruebas objetivas de conocimientos

• Pruebas de habilidad
• Escalas de actitud
• Guías de observación de la conducta
Las posibilidades de desarrollar instrumentos específicos

para conocer el grado de aprendizaje son variados, pero en
todo caso deben tenerse en cuenta las siguientes considera-
ciones:
1. El aprendizaje debe ser medido de tal manera que los

resultados puedan expresarse cuantitativamente.
2. La evaluación debe realizarse antes y después del adies-
tramiento o la capacitación.
3. Deben utilizarse métodos lo más objetivos posible.

4. Conviene disponer de un grupo control que no sea so-
metido a la capacitación o adiestramiento para com-
pararlo con el grupo sujeto a la capacitación, o bien
establecer cualquier otro diseño experimental o cua-
siexperimental que ayude a comparar.
5. Los resultados de la evaluación se procesarán estadís-

ticamente a fin de poder establecer correlaciones.
Como puede observarse, aplicar un examen de conoci-
mientos al finalizar el programa del curso, no basta para
saber el grado de aprendizaje de los participantes. Si no co-
nocemos cuánto sabían antes, no podemos saber cuánto
aprendieron.
Desgraciadamente no existe un buen número de pruebas

objetivas estandarizadas para medir el aprendizaje en cual-
quiera de sus áreas; en muchos casos tienen que diseñarse
a propósito y obtenerse índices de confiabilidad y validez
para que se consideren útiles como instrumentos objetivos
de medición.
d) Resultados
La medición de resultados implica conocer la relación en-

tre los costos y los beneficios de los cursos de capacitación.
Por tanto, por un lado deben tenerse registros de análisis
de costos respecto a:
• Gastos de instrucción
• Impresión de materiales
• Papelería
• Sueldos del personal del área de capacitación
(en términos de horas-hombre invertidas)
• Otros. Dependiendo del curso particular, pueden in-
cluir viáticos, bibliografía, horas-hombre de los par-
ticipantes cuando su asistencia al curso repercute en
producción de bienes, etc.
Una vez determinado el costo real, se compara con lo pre-
supuestado y se obtiene la diferencia y porcentaje que re-
presenta.
Por otro lado es importante conocer la aplicación de los
conocimientos o habilidades adquiridas al desempeño del
trabajo, y los cambios de actitud que se observen en las la-
bores cotidianas.
Este análisis significa que se conoce la forma ideal en que
debe desempeñarse el puesto (análisis y valuación de pues-
tos) y el nivel de rendimiento o productividad del emplea-
do participante en el curso (calificación de méritos).
A falta de esta información, la visión de los resultados
será parcial y poco objetiva.
En general, los beneficios pueden tener repercusiones en:

La cantidad y la calidad de la producción
Los tiempos de producción
La disminución de desperdicios
La disminución de gastos por deterioro de herramientas
y equipo
La disminución de costos de producción
EVALUACIÓN 109
La disminución de accidentes de trabajo

La disminución de inasistencias e impuntualidad
Un mejoramiento del ambiente de trabajo
Es evidente que estas repercusiones no podrán observar-
se de inmediato, por lo que se recomienda realizar el análi-
sis en varias etapas; a los tres meses, seis meses y al año
posteriores a la capacitación.
La información proporcionada por estos índices debe ser
en términos cuantitativos a fin de darle un tratamiento es-
tadístico y obtener correlaciones.
La utilidad de la información dependerá también de la
oportunidad con que se dé y de las alternativas de acción
que se propongan para resolver los problemas identificados.
Estos análisis nos van a proporcionar la relación de costo-
beneficio. Sin embargo, los resultados no son contunden-
tes y deben analizarse a la luz del contexto laboral.
Finalmente cabe señalar que el futuro de la capacitación
depende en alto grado de la evaluación y del uso provecho-
so que se le dé.
• Elaborar en equipos un modelo para el análisis del di-

seño, la organización y la realización de un curso, to-
mando en cuenta la metodología explicada en esta
obra.
• Verificar mediante dicho modelo la forma en que se

haya realizado algún curso en: a) un organismo del
gobierno, b) una institución educativa, c) una fábri-
ca, d) una institución bancaria y, e) una tienda co-
mercial.
• Elaborar una encuesta de actitudes para medir la reac-

ción de los participantes a un curso dado en la em-
presa. Consideren los siguientes aspectos: a) el
contenido del curso, b) la calidad de la instrucción,
c) la organización del evento, d) la aplicación al tra-
bajo de los conocimientos adquiridos.
• Aplicar la encuesta anterior a un evento realizado en

las mismas organizaciones que en el ejercicio No. 2
y tabular las respuestas y obtener distribución normal
de frecuencias para utilizarse posteriormente en un tra-
tamiento estadístico de los resultados.
• Mediante la técnica de lluvia de ideas, obtener opcio-
EVALUACIÓN 111
nes de técnicas de evaluación del aprendizaje en:

a) un curso de Relaciones humanas, b) uno de actua-
lización sobre la Ley del Impuesto sobre la renta,
c) uno de redacción, d) uno de manejo de torno.
• Dividir el grupo en equipos de 5 ó 6 personas. Inves-
tigar los procedimientos utilizados para la evaluación
de resultados de aplicación de los conocimientos ad-
quiridos al trabajo diario y de los beneficios a nivel
de organización obtenidos gracias a la capacitación
en el mismo tipo de organizaciones señaladas en el ejer-
cicio No. 2.
Asignar una empresa a cada equipo. Posteriormente
exponer los resultados a todo el grupo.
11
Promoción de la capacitación
OBJETIVOS:
• Tomar conciencia de la necesidad de crear, en los di-
versos medios sociales, actitudes de interés por la ca-
pacitación y del modo de afrontar el .escepticismo y
las objeciones que se suelen presentar.
• Aprender varios recursos para dar realce y categoría
social a las actividades de capacitación y a las perso-
nas profesionalmente involucradas en ella.
1. Un clima favorable
En un país de tantas carencias sociales y económicas co-

mo el nuestro; en un país en el que el nivel promedio de
escolaridad no llega ni siquiera al 4o. año de primaria, pa-
rece obvia la necesidad de capacitación; parece obvio que
la promoción de la gente para el trabajo que está desempe-
ñando es un valor de primordial interés nacional; y es a
primera vista redundante y superfluo el recurrir a demos-
traciones.
Pero la problemática misma de nuestros pueblos subde-
sarrollados nos echa tierra en los ojos creando nubes de su-
perficialidad y de inconciencía.
Es un servicio social el promover consciente y sistemáti-

camente este valor ante el reto de crear en el público, a to-
dos los niveles, una atmósfera de interés por la capacitación:
Hay que hacer ver y palpar el abanico de beneficios que el
desarrollo profesional y laboral promete:
* a cada individuo
* a cada familia
* a cada empresa
* al país entero
Hay que despertar emulación por los altos niveles de vi-

da, como los que disfrutan muchos países de Europa y otros
como Japón, Canadá, Australia...
Y en un terreno más concreto, y también más maneja-
ble, el punto clave consiste en lograr que los directivos de
las empresas estén convencidos de que capacitar es ir hacia
el progreso, y que no capacitar es caer en la estrategia del
avestruz.
Aquí el papel decisivo de los ejecutivos de la capacita-
ción para hacer visualizar la relación muy estrecha entre la
capacitación y la consecución de los objetivos de las em-
presas.
Pero no hay que soslayar las dificultades reales que se
suelen disimular y enmascarar: hay que identificar y denun-
ciar las fáciles objeciones y la resistencias:
* "Si capacito a mis gentes, me va a ser más difícil
manejarlas y manipularlas..."
* "Si capacito a mis gentes se van a cotizar más alto

y van a pedir aumentos de sueldo, o van a buscar
quién les pague más"...
* "Si capacito a mis gentes arriesgo mi propio pues-

to: alguno de mis subalternos se podrá quedar en
mi lugar"...
En varias situaciones estas objeciones pueden tener un

PROMOCIÓN DE LA CAPACITACIÓN 115
fondo de verdad; tanto mayor cuanto más inseguro de sí

mismo sea el directivo en cuestión...
Y nada ganamos con cerrar los ojos y negar la realidad
de estos pensamientos y de estas emociones primitivas y an-
tisociales.
Existe una respuesta de fondo, si bien su actuación pue-
de requerir mucho tiempo y muchos esfuerzos de reeducar-
se y reorientarse: crecer juntos; desarrollarse todos al
unísono, para elevarse todos a niveles superiores; enfocar
las situaciones, no con la actitud de "ganar-perder" ("para
que yo gane, tienes que perder tú") sino de "ganar-ganar"
("ambas partes buscamos salir ganando y lo lograremos").
Pero significativamente, estas actitudes no son producto
ni del azar ni de las musas, ni nacen como hongos: hay que
cultivarlas, y el mejor terreno de cultivo es la capacitación.
2. Situaciones estimulantes y promotoras

• Una elevada estima de la capacitación entre el públi-
co en general será el resultado automático de la serie-
dad y profesionalismo de los instructores y de los
administradores de la capacitación: Como quien di-
ce, debemos empezar por tomarnos en serio nosotros
mismos. Nada causa tanto descrédito como las actua-
ciones de los improvisados y frívolos mercaderes de
la capacitación.
• Otro factor de estima es la importancia y la "catego-

ría" que dentro del propio organigrama las empresas
den al personal de capacitación; y por supuesto, uno
de los indicadores de tal reconocimiento es la retri-
bución económica.
• Un tercer factor es la producción de obras de calidad
en un volumen apreciable: investigaciones, libros pu-
blicados, conferencias brillantes, artículos en revistas,
expresiones que hagan presente el mensaje de los ca-
pacitadores en los ambientes más cultos y dinámicos
de la sociedad.
Aquí se abren interesantes perspectivas a las aso-

ciaciones del tipo de AMECAP (Asociación Mexica-
na de Capacitación de Personal).
• Un cuarto puntal de la capacitación puede ser una le-
gislación adecuada y actualizada. Y cualquier ciuda-
dano inteligente, y más aún, cualquier institución
laboral y académica, pueden ser promotoras de me-
jores leyes al respecto.
• Un quinto motivador consiste en procurarse datos de

otros países: más ricos, más adelantados y más cul-
tos. Para dar un ejemplo que es un simple botón de
muestra, transcribimos el siguiente párrafo de la pu-
blicación mensual Noti-Teach (Holbein 174, México
D.F., 03710); en su número de dic. de 1982:
Informe sobre Capacitación en Norteamérica

De acuerdo a la empresa Hope reports Inc., especialistas
en encuestas y estudios socioeconómicos en el vecino país,
durante 1981 la suma invertida en E.U. por concepto de ca-
pacitación (cursos tipo "paquete", películas, video-cassettes,
seminarios tradicionales y cursos "sobre medida"), exclu-
yendo cursos de universidades y el costo del tiempo de los
participantes e instructores internos, alcanzó la suma de cien-
to cuarenta y seis mil millones de dólares. ¡Casi el doble
de la deuda exterior de México!, y según agrega este mis-
mo informe, se considera que esta suma se incrementará en
1982. Por otra parte, se sabe que el número total de capa-
citadores a tiempo completo en la Unión Americana alcan-
zó la cifra de 250,000.
Si se tiene la habilidad de presentar atractivamente datos
como éstos, las gentes más inquietas y dinámicas admiti-
rán que la capacitación es en verdad un valor de primera
y actuarán en consecuencia.
Y hay que afrontar la paradoja: Si bien es obvio que los
problemas más serios de las instituciones son los humanos
antes que los técnicos, sin embargo, la capacitación huma-
nista suele postergarse y convertirse en la cenicienta al lado

del adiestramiento; tal vez porque los problemas humanos
son menos tangibles y porque la capacitación humanista ma-
neja muchos intangibles.
Pero hay que reaccionar de una buena vez; por lo que
a la capacitación humanista se refiere, hay que inquietarse
ante el hecho de que el 90% de los despidos se originan en
problemas humanos y sólo un 10% se deben a incapacidad
obvia; hay que ponderar que el mayor fracaso del hombre,
ha sido su incapacidad para lograr cooperación y entendi-
miento con sus semejantes; hay que subrayar que el rasgo
primero del ejecutivo es la capacidad de entenderse con la
gente. Y que el fin último de las empresas es el bienestar
humano.
• Preparen, individualmente o en parejas, cartelones o

pósters (pueden ser con la técnica del collage) desti
nados a crear en el público actitudes favorables hacia
la capacitación.
• Dialoguen sobre el tema: "Cómo podremos elevar

nuestro profesionalismo en bien de nosotros mismos,
de los colegas y de las instituciones a las cuales servi
mos". Previamente definan qué se entiende por pro
fesionalismo.
NOTA: Respuestas a los cuestionarios del capítulo

primero:
lc, 2b, 3a, 4b, 5c, 6c, 7a, 8b, 9c, 10c.
i ii iii iv v vi vii viii ix x
• Una respuesta al inciso a) del reactivo No. 5 del capí-

tulo 8
* Crear en todo el personal un propósito firme de

identificar oportunidades para mejorar productos
y servicios.
* Establecer objetivos de mejora

* Crear auto-inspección responsable

* Adoptar la convicción de que ya no podemos se-
guir viviendo con los niveles anteriormente acepta-
dos de demoras, errores, materiales defectuosos y
trabajo deficiente
* Detectar los problemas actuales y potenciales, y tra-

bajar continuamente para mejorar la empresa.
* Eliminar el miedo, para que todos puedan traba-

jar eficazmente en la compañía.
* Romper las barreras entre departamentos

* Hacer que todo el personal se sienta orgulloso de
lo que hace
* Establecer comités de calidad que identifiquen pro-

blemas, seleccionando proyectos concretos.
* Visualizar procedimientos, procesos y operaciones

perfectas sin desperdicio.
* Prevenir, en vez de encontrar fallas.
* Trabajar con la mentalidad de cero defectos.
* Hacerlo todo bien a la primera.
(Ideas de Edward Deming, promotor de los

Círculos de Calidad en Japón)
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y Adiestramiento en las Empresas. Serie técnica No.
2. Editorial Popular de los trabajadores, México 1981.
MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA
Autor y director de esta serie: Psicólogo. Psicolingüista. Se

ha dedicado a aplicar las ciencias psicopedagógicas al ma-
nejo del elemento humano en las instituciones y al desarro-
llo de la creatividad.
Autor de la serie "Capacitación integral" (El Manual Mo-

derno) y de libros publicados por McGraw-Hill, Herder-
Barcelona, Marova-Madrid, Trillas, Pax México, Limusa
y Botas.
Fue Director de Psicología en el Tecnológico de Monterrey,
Fundador y primer Rector del Instituto Universitario de
Ciencias de la Educación, fundador y presidente de AME-
CREA y del Despacho de Capacitación Mauro Rodríguez
y Asociados. Premio nacional de Capacitación (AMECAP
1988). Es Doctor Honoris Causa por el New York College
of Pediatric Medicine.

Administración de La Capacitación - Rodríguez Estrada, Mauro PDF

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Serie: Capacitación efectiva

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

1234567890 E.E.-90 9123456780

Introducción a la serie .................................................... ix

1. La capacitación, base del progreso .......................... 1

2. Marco legal de la capacitación ................................. 15

3. Sistema nacional de capacitación y adiestramiento 31

4. Panorama de la capacitación en México ................. 39

5. El área de capacitación dentro de las organizaciones .. 51

6. Proceso de la administración de la capacitación .. 59

7. Detección de necesidades ......................................... 63

9. Organización de los eventos ..................................... 91

10. Evaluación ................................................................. 101

2. Procedimientos de evaluación de los cursos y de los

11. Promoción de la capacitación .................................. 113

Bibliografía ........................................................................ 121

La vasta tarea cristaliza en diversas infraestructuras le-

Adquirir los conocimientos y habilidades prácticas que re-

• Precisar los conceptos de capacitación, adiestramiento,

• Saber explicar las aportaciones específicas e insusti-

• Ubicarse y ubicar las propias actividades profesiona-

1. Naturaleza de la capacitación y del adiestramiento

Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones

bilidades y modificar actitudes del personal de todos los ni-

Sinteticemos en el siguiente cuadro:

ENSEÑANZA ESCOLAR CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO

Tiende a ser teórica es práctica es práctico

Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este

vés de procesos de enseñenaza-aprendizaje. Orgánicos son

El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicoló-

2. La capacitación y el progreso industrial

Ser persona humana es vivir en proceso y en constante

3. La capacitación y el progreso empresarial

Hay una relación íntima entre capacitación y progreso de

El best-seller de Peters y Watermann titulado "En busca

• focalización en valores institucionales claros, bien co-

Empresa errores, desperdicios, sabotajes ■*■ baja productividad

Empresa buen funcionamiento —•> alta productividad

4. La capacitación y el progreso nacional

Uno de los rasgos de la sociedad moderna es la creciente

Por otra parte está el hecho de la tecnología cambiante

La presente obra se dirige a las personas involucradas en

• a los Gerentes de personal

Hablamos de administrar la capacitación. Administrar es

Ejercicios del capítulo 1

• Expresen sus expectativas y su actitud general ante el

• qué esperan y qué quieren lograr

• Reflexionen y dialoguen: Qué hemos hecho en estos

• Discutan: Cómo el factor "competencia", en nues-

i. Uno de los descubrimientos más importantes del

iv. La "jerarquía de necesidades" desarrollada por

verse parcial o totalmente al generar conoci-

d) Analizar los métodos de capacitación exitosos en

• Señalen algunos progresos recientes:

En el pasado, los integrantes de las civilizaciones trans-

de 1970, incluyó disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con

De lo anteriormente dicho, resulta obvio que el marco

• "... es de interés social promover y vigilar la capaci-

• El patrón tiene entre sus obligaciones proporcionar

• Asimismo, el trabajador tiene el derecho a recibir ca-

• Dicha capacitación podrá impartirse dentro o fuera

• La capacitación deberá impartirse dentro de la jor-