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Responsable:
Asistencia
Dr. de Investigación:
Ismael Aguilar Benítez
Verónica Martínez*
i
Agradecimientos:
La realización de este estudio requirió del apoyo de los
Organismos Operadores estudiados; agradecemos la
colaboración de los directivos de cada organismo: Ing. José
María Tura Torres, Director General de AgSal; Ing. Hernando
Durán Cabrera, Director General de la CESPT y del Ing.
Emilio Rangel Woodyard, Director General de SADM.
ii
Presentación
Con seis estudios publicados a partir de 2006 por el Banco de Desarrollo de América
ocasión el Banco les presenta a través del Instituto para la Administración de Servicios
Públicos (UMI por sus siglas en inglés) la séptima publicación realizada por El Colegio
“Principios Gerenciales y Eficiencia Operativa de los Servicios del Agua: Los casos
utilizó la técnica de grupos focales para analizar temas como liderazgo, innovación
cliente.
agua, se deduce que estos organismos han desarrollado procesos y programas que les
permiten tener el control de su desempeño y establecer líneas más claras en torno a sus
de información interna, con la inclusión del término sustentabilidad como uno de los
sustentable y eficiente.
iv
Resumen Ejecutivo
Este reporte presenta los resultados del estudio de tres organismos operadores (OO)1 del
norte de México.
definidos para discusión en los grupos focales fueron agrupados en los siguientes
1
Las Reglas de Operación para los programas de infraestructura hidroagrícola y de agua potable,
alcantarillado y saneamiento de CONAGUA definen al organismo operador como: “Instancias de las
entidades federativas o municipales encargadas de operar mantener y prestar los servicios de agua potable
alcantarillado y saneamiento” (Diario Oficial, 30 diciembre de 2008).
v
En general, de este estudio se obtienen varias observaciones importantes:
primera, en los tres casos se tiene varios años trabajando en la definición y redefinición
Segunda, en los tres casos se cuenta con un área dedicada a la supervisión y monitoreo
de distintos aspectos organizacionales es común en los tres casos; aunque con distinto
relacionados con el carácter social de los servicios del agua: responsabilidad social,
transparencia y sustentabilidad.
principios que mantengan el carácter social de los servicios del agua, específicamente:
complementados con valores que conservan el carácter social de los servicios del agua
sin tener que cambiar la propiedad de los sistemas de agua potable y alcantarillado.
vii
Índice
Introducción 1
Objetivos 4
Metodología 5
I. Caracterización General de los Servicios del Agua en los tres casos de estudio 6
1.1. Los servicios del agua en la ciudad de Saltillo: Aguas de Saltillo (AgSal) 6
1.2. Los servicios del agua en la región Tijuana - Rosarito: Comisión Estatal de Servicios
Públicos de Tijuana (CESPT) 7
1.3. Los servicios del agua en Nuevo León: Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey
(SADM) 9
4.1. AgSal 49
4.2. CESPT 60
4.3. SADM 70
Bibliografía 88
Bibliografía Complementaria 90
Entrevistas 91
Anexos 95
viii
Anexo 1 ORGANIGRAMAS 96
ix
Introducción
Recientemente los análisis sobre servicios urbanos del agua se han enfocado a temas
los servicios del agua mediante la recuperación de costos totales, y las posibilidades que
de los organismos operadores de servicios del agua. Sin embargo, pocos esfuerzos se
han hecho para conocer las posibilidades que ofrece la definición, adopción e
gerenciales que se asemejan a los que utilizan las empresas privadas sin realizar una
propiedad; sin embargo, la calidad de sus servicios y la eficiencia en sus diferentes áreas
con participación mixta en México. Actualmente AgSal publica una serie de indicadores
1
que la ubican entre los organismos operadores más eficientes del país y ha mejorado de
manera evidente la provisión del servicio. Desde 2006 AgSal tiene certificados todos
sus procesos bajo el sistema ISO9001. El modelo de gestión de empresa mixta ha sido
reconocido por otros organismos operadores del país como un modelo innovador y que
prestación del servicio con esquemas tipo calidad total. La aplicación de estas premisas
entre los que se cuentan el Merit Award in CELSOC’s 2004, Engineering Excellence,
así como el premio nacional a la Eficiencia en Agua Potable 2002-2004, otorgado por la
técnico como son la eficiencia en la cloración del agua y el porcentaje de población con
organismo operador que cuenta con calificaciones crediticias de Fitch Ratings: A(mex),
alta calidad crediticia; Standard & Poor‟s: mxA, perspectiva estable; y Moody‟s
2
Un estudio comparativo sobre tres organismos operadores que han mostrado su
organizacionales factibles de poder ser adoptados por otros organismos, así como los
3
Objetivos
Objetivo General:
Analizar los principios gerenciales y organizativos, así como los valores que
ciudades en el norte del país; Saltillo, Coahuila, Tijuana, Baja California y Monterrey,
Nuevo León.
Objetivos Específicos:
cada caso, y los efectos que han tenido en la operación del organismo operador
4
Metodología
5
I. Caracterización General de los Servicios del Agua en los tres
casos de estudio
1.1. Los servicios del agua en la ciudad de Saltillo: Aguas de Saltillo (AgSal)
La ciudad de Saltillo, capital del estado de Coahuila, cuenta con una superficie de 6,837
municipios de Ramos Arizpe, Arteaga y General Cepeda; al sur con los estados de
León y al oeste con los municipios de Parras y General Cepeda, así como con el estado
presenta en los últimos años del siglo XX (2.1% anual en el período 1995-2000) ha
AgSal surge en octubre de 2001 como el primer organismo operador de agua con
Municipio de Saltillo (51 %) y el Grupo Aguas de Barcelona (49 %). Como principales
ser ejemplo de gestión moderna, eficaz, y con sentido social en el ámbito de la república
El organismo está conformado por una dirección general y siete gerencias de las
que dependen 377 empleados (AgSal, 2008), de los cuales 33 por ciento es
6
sindicalizado.2 Además cuenta con un Consejo Administrativo, formado tanto por
kilómetros (km) a través de la cual provee del servicio de agua a 528 colonias de la
ciudad (AgSal, 2009); su única fuente de recurso son las aguas subterráneas por lo que
Zapalinamé, Loma Alta, Zona Urbana, Carneros, Agua Nueva y San Lorenzo Terneras
para el 2005 contaba con una población de 648,929 habitantes Consejo Nacional de
1.2. Los servicios del agua en la región Tijuana - Rosarito: Comisión Estatal de
Servicios Públicos de Tijuana (CESPT)
(CONAPO, 2006), colinda al norte con San Diego, California; al sur con el municipio
2
Información proporcionada por la Lic. Marcela Carmona, Jefe de Calidad y Cultura del Agua, AgSal;
vía telefónica el día 19 de octubre de 2009.
3
Información obtenida de http://www.aguasdesaltillo.com/index3.htm el 15 de septiembre de 2009.
7
problemas con la disponibilidad natural de los recursos hídricos; su principal fuente de
abastecimiento ha sido el Río Colorado. Si bien desde principios del siglo XX se han
cuenta con 1,700 empleados -de los cuáles 71 por ciento está sindicalizado- para
2008 se tenía una cobertura del 97.54 por ciento en agua potable y del 87.08 por ciento
de servicio de alcantarillado.
Sin embargo, la región -en su carácter de zona fronteriza- es una de las áreas de
mayor crecimiento demográfico en el país; se proyecta que para el año 2020 contará con
de agua en años futuros es el principal problema con el que se enfrenta la CESPT. Ante
líneas moradas para el transporte de aguas de reuso destinadas al riego de áreas verdes.
4
Información obtenida de http://www.cespt.gob.mx/organismo/antecedentes.html consultado el 15 de
septiembre de 2009.
5
Para la ciudad de Tijuana se proyecta una población de 2,171,753 habitantes al 2020, mientras que para
Playas de Rosarito es de 139,308 (CONAPO, 2006 ).
8
1.3. Los servicios del agua en Nuevo León: Servicios de Agua y Drenaje de
Monterrey (SADM)
Nuevo León cuenta con una población de 4,199,292 habitantes al 2005 (CONAPO,
2006), de los cuáles 88 por ciento se concentra en el AMM, colinda al norte con los
al oeste con los estados de San Luis Potosí y Zacatecas y al este con Tamaulipas.
largos períodos de sequías y, por otro, abundantes lluvias que han provocado graves
constante ya que al ser una ciudad industrial se convierte en polo de atracción para la
potable y no potable así como drenaje sanitario y saneamiento para todo el estado de
Nuevo León, por lo que cuenta con una plantilla de 5,100 trabajadores de los cuales 80
9
Para cumplir con sus objetivos el organismo cuenta con tres presas como fuentes
de abastecimiento de agua: La Boca, Cerro Prieto y El Cuchillo; así como con pozos
túneles y una galería- como en los municipios foráneos -961 pozos- que permiten tener
una cobertura del 99.5 por ciento en el AMM y del 92 por ciento en los municipios
servicio de calidad. Además desde el 2008 lleva a cabo el proyecto Monterrey V, que se
conforma por una serie de obras de infraestructura, con el cual se busca satisfacer a
10
II. Periodos de Cambios Organizacionales Significativos
Un aspecto que se considera central para el estudio de los tres organismos se refiere a la
trayectoria específica que les ha permitido desarrollar sus condiciones de éxito, los
cambios y acciones; así como el contexto particular tanto interno como externo en que
se dan éstas acciones. En este apartado se describe este proceso en forma individual
en la propiedad de la operación del organismo, los que han tenido una influencia de
privada, es decir, que mientras el control/propiedad del recurso está en manos del
11
servicios había estado a cargo de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de
agua potable que se alcanzó a nivel municipal era alta (97 % de la población urbana), el
por ejemplo, se reportaban niveles de eficiencia de la red de agua potable del orden de
40 por ciento, lo que llevó a enfrentar una cartera vencida de deudores que no podía ser
elevados intereses.
12
nombramientos, además de que no permitía establecer procesos de planeación a
para una licitación internacional de empresas que fungieran como socio privado de la
planeación a más largo plazo.9 Las acciones realizadas en el período restante de ese año
6
Información obtenida de http://www.aguasdesaltillo.com el 15 de septiembre de 2009.
7
El 2 de febrero de 2001, la ley que regula los servicios de agua potable y drenaje en los municipios del
estado fue reformada en su artículo 2, para permitir la concesión de los servicios de agua a personas
físicas y morales.
8
Sociedad General de Aguas de Barcelona, S.A. inició su actividad como operadora de servicios de
abastecimiento de agua potable en 1867. En la actualidad, dentro de su trabajo relacionado con el ciclo
integral del agua, gestiona y explota los servicios de agua potable y saneamiento mediante concesión,
empresa mixta, asociación económica internacional o en unión temporal de empresas en países como:
Estados Unidos, España, Portugal, Argentina, Marruecos, México, Colombia, Uruguay, Cuba, Brasil y
Chile (AgSal, 2002).
9
De acuerdo al director actual de AgSal, Ing. José María Tura Torres, el esquema de gestión
implementado por el organismo para Saltillo parte fundamentalmente de la experiencia internacional de
AgBar en esquemas de tipo mixto. En este como en otros casos donde ha intervenido AgBar, se hace
imprescindible una adecuación de los procesos durante los primeros años. Una característica importante
en el modelo de AgBar es la innovación tecnológica en todos los ámbitos de operación del organismo
13
se orientaron a la situación de las fuentes de agua de la ciudad, a través del inicio del
2002).
Durante el año 2002, los programas del organismo se enfocaron a abordar las
problemáticas que afectaban al servicio antes de la entrada de AgSal, así como a sentar
información para apoyar las actividades de planeación. En el primer caso se dio inicio al
proyecto denominado RETO (reposición total) en enero de ese mismo año, para abordar
las diferentes áreas del organismo a partir de un sistema central conocido como AS400.
captaciones y distribución del agua desde un centro de control maestro (AgSal, 2002).
para el sindicato de la empresa y la apertura de una oficina comercial que daría servicio
bajo el objetivo de contar con procesos certificados por las normas ISO 9000 en todas
sus áreas. En esta dirección se imparten cursos de inducción a la calidad a todos los
(Tura Torres, entrevista, 2009b). La estructura inicial entonces, otorgaba un peso equivalente a las áreas
de administración y finanzas, planeación, producción, operaciones, comercial y sistemas.
10
El proyecto contaba con el apoyo de equipo móvil de tecnología de punta para la detección de fugas en
las líneas. Para fines de 2002, se habían revisado 67 km. de redes e instalado 22 km. de tubería.
14
empresa, iniciando con el área comercial (AgSal, 2003b). Dentro de las actividades de
planeación se puso en marcha el programa Agua y Drenaje para Todos, en sintonía con
colonias populares de la ciudad. Otro aspecto relevante que guarda relación con los
AS400 para su acceso en las áreas internas, la implantación de una página web y la
AgBar, en el que se plantea una inversión de 2,742 millones de pesos, 72 por ciento de
obtenidos han sido considerables. Entre los primeros problemas afrontados por el
por ciento al inicio de su gestión y que actualmente se establece en un 98 por ciento con
una eficiencia de cobro de 93.3 por ciento. En la misma forma, la eficiencia física se ha
incrementado entre 2001 y 2008 de 49 a 72.3 por ciento; mientras que las coberturas de
agua potable y micromedición se reportan en 2008 en un 100 por ciento (AgSal, 2009).
15
a AgSal se calculaba en el 10 por ciento, se reporta en 2008 en 98 por ciento. Los
reconocimientos y certificaciones que han sido otorgados a AgSal por su trabajo en los
2005. 2º. Lugar del concurso “Premio Nacional de Eficiencia en Agua Potable
11
Información proporcionada por la Lic. Marcela Carmona Ochoa, Jefe de Calidad y Cultura del Agua,
AgSal.
16
alcantarillado, existían 400 km de redes y 64,800 conexiones domiciliarias,
subordinadas a la Dirección General: una Subdirección Técnica que integraba las áreas
limitaba al organismo a realizar únicamente las tareas fundamentales sin una verdadera
que afectaban la realización de las tareas en cada área así como el abordaje de
problemas que surgían en el marco del servicio (Muñoz Chávez, 2000: 71). El hecho de
manera adecuada las necesidades a cubrir (Muñoz Chávez, 2000: 70). La capacidad
financiera del organismo era tal, que afectaba las operaciones cotidianas en las áreas del
12
La década de 1980 fue particularmente crítica en la historia de CESPT, tanto por las condiciones
referidas como por la escasez de agua que afectaba a las ciudades servidas, factores estos que deterioraron
importantemente la relación del organismo con los sectores usuarios (Negrete, 1992). La puesta en
operación del Acueducto Río Colorado-Tijuana en 1985 permitió hacer frente parcialmente a las
demandas, si bien los problemas de cobertura e ineficiencia continuaban (Muñoz Chávez, 2000: 70)
13
La Ley de las Comisiones Estatales de Servicios Públicos del Estado de Baja California de 1979 asignó
a los organismos operadores responsabilidades y facultades que recaían anteriormente en otras instancias
estatales, como la ejecución directa o por contratación de obras relacionadas con los sistemas
correspondientes, así como la operación y mantenimiento de los mismos (CESPT, 2006: 22).
17
El antecedente más inmediato del proceso de cambio que inició el organismo en
Desarrollo (BID) en el año de 1984 para la ampliación de los servicios de agua potable
y alcantarillado del área servida por la entonces CESPTT.14 La base de esta propuesta
fueron una serie de estudios realizados a principios de esa década con el apoyo de la
costo total de 91 millones de dólares, de los cuales 46.4 millones serían financiados por
el mismo banco, en tanto que el resto sería aportado por el gobierno federal a través del
del proyecto, originalmente contemplado para 4 años, fue extendido hasta noviembre de
permitiera mejorar los métodos de organización y trabajo del organismo para aumentar
previo de todas las áreas, que estuvo a cargo de consultores proporcionados por la
14
El organismo surgió originalmente como La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana y
Tecate (CESPTT) en el año de 1966, pero en 1992 fue creado el organismo responsable para Tecate.
15
El ARCT representa la principal vía de suministro para el área de servicio de CESPT (Tijuana y Playas
de Rosarito) y conduce actualmente 4m3/seg. de agua desde el Distrito de Riego No. 14 en el municipio
de Mexicali.
18
Organización Panamericana de la Salud (OPS). Los resultados del mismo determinaron
la necesidad de mejorar, entre otros procesos, los niveles de ingresos de que disponía el
organismo para financiar todas sus áreas y sus gastos; así como la capacitación y
Castillo, 2007).
entrevista, 2009), y que tomó como base una metodología de la misma OPS. En dicho
para el fortalecimiento de los recursos humanos (CESPT, 1994: 45). Lo anterior implicó
consecución; así como efectuar evaluaciones sistemáticas para reajustar y reorientar las
propósito de coordinar todas las acciones de cambio e innovación continua con las
demás áreas (Muñoz Chávez, 2000: 75). Esta nueva estructura del organismo fue un
de Calidad Total.17
coordinar y facilitar estos procesos así como el mantenimiento de los equipos (Muñoz
17
El área de Calidad Total desaparece en la administración 1995-2000, es sustituida por un área de
Control y Distribución Central y por el Programa de Desarrollo Institucional; este último queda integrado
formalmente como parte del ámbito de responsabilidad de la Subdirección de Planeación.
18
Estos cambios tecnológicos permitieron la introducción de algunos sistemas que continúan funcionando
en la actualidad, como el Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público (SIPSAP).
20
El período de la administración 1995-2001 se identifica como el de consolidación
cultura del agua. Otra característica de esta administración fue su enfoque hacia la
América del Norte (BDAN) para desarrollar el Plan Maestro de Agua Potable en 2003,
que aún sirve como guía para las metas y acciones del organismo.
de Gestión Social cuyos objetivos son atender al usuario en diferentes órdenes, como
cultura del agua. Dos premisas que son centrales para la presente administración son el
21
1998. Premio Nacional de Eficiencia Física, otorgado por la Asociación
para la Calidad.
Surveyors of California.
CONAGUA.
El historial con que cuenta SADM es uno de los más extensos en México y su
posicionamiento como uno de los mejores organismos operadores del país, es en gran
bajo propiedad canadiense y la gestión pública del organismo que se inicia en 1945 y
(The Monterrey Water Works and Sewerage Co.). Esta empresa operó en la ciudad hasta
1945, año durante el cual el Gobierno del Estado finiquita el contrato de concesión y
operaciones con la misma denominación social que tenía bajo propiedad canadiense.
propia, cuyo objetivo es el prestar el servicio público municipal de agua y drenaje a los
19
La estructura del organismo contemplaba tres áreas básicas: distribución, mantenimiento de redes y
cobranzas (Bennett, 1995: 40).
20
Entre estas se consideraron el Banco Internacional de Desarrollo (IDB por sus siglas en inglés) y el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
23
Las décadas de 1970 y 1980 han sido consideradas como la transición decisiva a
las condiciones que presenta SADM en la actualidad (Bennett, 1995: 49). Dos cambios
cuando en 1971 el organismo mueve sus operaciones a las actuales instalaciones que
encontraba el proyecto del llamado Anillo de Transferencia, cuyo costo se buscó cubrir
integral para abordar sectorialmente el AMM.22 Un componente central del mismo fue
la construcción de la Presa Cerro Prieto, inaugurada en julio de 1984, junto con una
estructura de SADM tuvo modificaciones también como efecto de esta tendencia con la
planear mejor los recursos financieros y otras actividades del organismo (Infante,
permanece en la actualidad.
León, al absorber las funciones del Sistema Estatal de Agua Potable y Alcantarillado del
21
Información obtenida de www.sadm.gob.mx consultada el 16 de septiembre de 2009.
22
La idea de un plan maestro para el AMM ya se venía contemplando desde fines de la década de 1960,
como parte de la búsqueda de soluciones a largo plazo del organismo y los sectores relacionados con sus
actividades.
24
Estado de Nuevo León (SISTELEON), un cambio que implicó la adición de una
infraestructura de saneamiento desarrollada como parte del proyecto Monterrey IV. Este
cambio es coincidente con la reforma a la ley de creación de SADM en el año 2000, que
residual tratada, agua negra, saneamiento de aguas residuales así como drenaje pluvial.
Otros cambios relevantes fueron la reubicación de las áreas Jurídica, Control de Obras y
Cultura del Agua (SADM, 2001: 75).25 En noviembre de 2004 se inaugura el Instituto
del Agua del Estado de Nuevo León, un organismo descentralizado con el objetivo de
diferentes áreas del organismo, capacitación y asesoría externa (Ávila, entrevista, 2009).
dirección general, y que busca dar cumplimiento a los preceptos delineados en la misión
y visión del mismo (SADM, 2009b).26 Entre los objetivos principales del programa se
23
En el organigrama que presenta actualmente SADM, la coordinación Regiones Foráneas depende
directamente de la Dirección General, habiendo gerencias separadas en cuatro direcciones para cumplir
las funciones correspondientes: Comercial, Ingeniería, Operación y Contraloría Interna.
24
Actualmente el área de recursos humanos forma parte de la Dirección de Administración.
25
En el período referido SADM presentaba indicadores de cobertura del servicio de agua potable del 99
por ciento (www.sadm.gob.mx). En 2001 se pudo alcanzar la meta de suministro de 24 horas diarias que
se ha mantenido hasta la fecha (Gabinete de Infraestructura Urbana, SADM IPD, documento PP, 2009).
26
Este programa se enmarca en los objetivos y metas del Plan Estatal de Desarrollo vigente (2004-2009)
y sus programas sectoriales.
25
a mediano y largo plazo; los esquemas de evaluación interna; la profesionalización del
acceso tanto interno como remoto ya probadas en otros ámbitos del gobierno estatal, la
Los avances alcanzados por SADM en los últimos años le han hecho acreedora de
Saneamiento (2009).
Agua, entregado por el Presidente de la República por los 100 años de servicio
ininterrumpido.
2007. Premio Especial por ser empresa que tiene constituidas sus Comisiones de
27
El modelo en que se basa el programa busca incidir en seis áreas de mejora: planeación estratégica y
evaluación, gestión de la calidad, marco legal y mejora regulatoria, tecnologías de la información,
indicadores institucionales y desarrollo organizacional y profesionalización (Dirección General,
documento PP, 2009).
26
2009. Premio Nacional a Organismos Operadores de Agua por “Estimulación de
Diseño y Desarrollo de Innovaciones Tecnológicas que fomenten Eficiencia
Operativa de los Sistemas de Agua en México” ANEAS /ACADEMIA
MEXICANA DE CIENCIAS /KEMIRA.
del Agua:28
28
El Laboratorio ha mantenido sus acreditaciones por más de 10 años. Su primera acreditación la obtuvo
en Noviembre 4 de 1997, por parte del Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas
(SINALP) de la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
27
III. Modelos Organizacionales de los tres OO
de gestión en cada uno de los tres organismos operadores del estudio. Para cumplir ese
a) Principios organizacionales
Como parte del grupo Aguas de Barcelona, AgSal adopta los valores que ese grupo
enfatizan en los documentos del grupo AgBar son: calidad de servicio, eficiencia,
del cliente. Desde una perspectiva conceptual general, el modelo de gestión de clientes
involucra distintos ámbitos de gestión (ver Anexo 3): recurso agua, calidad,
lo que se le llama el ciclo comercial, que incluye aspectos como eficiencia en las
que opera el grupo AgBar. Se utiliza también una interfaz que comunica el sistema de
de averías, etcétera.
empresa, sí existe sin embargo una política de calidad bien definida (ver Anexo 2). Los
herramienta básica de gestión” (Tura, entrevista, 2009). El compromiso por atender las
los “grandes clientes”, término que utilizan para las conexiones con mayor consumo;
2009).
la misión del organismo, que para él en general consiste en proveer de servicios de agua
con el componente de responsabilidad social que AgSal identifica -en Memoria 2006-
con los apoyos sociales en programas relacionados con la educación, la cultura, la salud
como una serie de apoyos a instituciones educativas, recaudación de fondos para ONGs.
b) Estructura organizacional
con una dirección general, una gerencia administrativa y una gerencia operativa
30
operativas y se asignaban a alguna de las dos gerencias en las que se encontraban los
en una gerencia general apoyada por dos áreas (Calidad y Servicios Jurídicos) y siete
proviene del modelo general que AgBar utiliza en otras ciudades en las que opera. Sin
a las personas clave en los puestos clave” (Tura, entrevista, 2009). Esta forma de
toman por los responsables de las distintas áreas involucradas. Aunque el director
general participa sin previo aviso en reuniones entre el gerente de cada área y su
personal, sólo asiste como invitado sin inmiscuirse en las indicaciones del gerente. En la
lógica organizativa de AgSal cada área se considera como contratista de otra por lo que
organización se ven las relaciones entre gerentes como “formal” y “paralela” en la que
ningún gerente depende o toma decisiones por otro. Esto implica la necesidad de cuidar
Para poder implementar esta forma de gestión se formaron comités, los cuales se
con los gerentes de todas las áreas y los responsables de las áreas de calidad, jurídico y
en función de las necesidades de la empresa por lo que son flexibles. Por ejemplo,
organización de la empresa, se considera aun más importante contar con una “reserva de
empresa.
perfiles para cada uno de los puestos de AgSal. Aspectos como la experiencia,
perfil (Carmona, entrevista, 2009). En general, de acuerdo con la dirección general “un
perfil del trabajador ideal para el modelo organizacional de AgSal debe incluir:
32
confiabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje” (Tura, entrevista, 2009). Un
medio que se propone para lograr los objetivos de calidad y satisfacción del cliente es la
cual se les permite tomar cursos; para los puestos de jefes de área o superior se les
además de cursos y talleres específicos para cada área, con un curso de inducción en
realizar auditorías internas. Mediante cursos de capacitación se forman auditores internos que
se seleccionan del personal por un comité y que deben cumplir con un perfil formal, además
de ser propuestos por un gerente. Estos auditores internos tienen que estudiar el proceso que
van a auditar dado que estos procesos no son de su misma área ni de su misma gerencia. Cada
auditor interno audita una gerencia distinta a la que pertenece y el área de calidad se encarga
c) Sistema de Gestión
Uno de los cambios más fuertes que se detectan en la provisión de servicios del agua en
Saltillo a partir de la formación de AgSal es la adopción de tecnología del grupo AgBar. Esa
33
computarizado, etcétera. En los primeros años 2001-2003 el cambio organizacional se enfocó
al inicio del sistema de calidad; el primer paso fue documentar los procesos de la empresa,
apoyo documental de AgBar para el tema de calidad, se adopta y adapta el enfoque de gestión
años 2002-2004. Posteriormente, en 2006 AgSal aplicó y logro la certificación ISO9001 para
un primer periodo 2006-2009 y lo renovó para 2009-2012. Todas las áreas de AgSal están
certificadas con el sistema ISO9001:2000. Una de las ventajas de establecer ese sistema de
gestión es que permite localizar problemas y costos innecesarios, como por ejemplo la
consiste en un programa computarizado mediante el cual los empleados de éste tienen acceso
documentos externos, y documentos internos como listados y registros; incluso las quejas de
clientes (Carmona, entrevista, 2009). Otra parte de la implementación del sistema de gestión
reuniones de comités.
calidad. Los indicadores se clasifican por área; por ejemplo CAC son los comerciales, CAT
34
son los técnicos, CAA son los administrativos. La información se actualiza mensualmente y
se hacen comparativos con años pasados. Cada año se propone como objetivo ingresar nuevos
indicadores para cada área. El hecho de que el sistema permita a los empleados el acceso a los
AgSal cuenta también con un sistema de información geográfico (SIG) que incluye la
apagado de bombas) se realiza a través de este sistema (Telecontrol); AgSal cuenta con 12
estaciones remotas. Este sistema también permite la sectorización de la red para el control de
la eficiencia física.
a) Principios organizacionales
julio de 2008, y con una participación más amplia en la que se formaron equipos y se
reconoce el efecto que un buen o mal servicio puede tener sobre los usuarios de CESPT.
Por otra parte, el concepto de responsabilidad social se identifica como: “apoyar a las
clases más necesitadas…” (Ley, entrevista, 2009) con acciones como el abastecimiento
de agua a colonias sin el servicio, vaciar fosas sépticas, etcétera; pero también con el
adjetivo “mundial”; lo cual indica que el objetivo de CESPT seria poder compararse con
frase: “Atiendo las necesidades de los usuarios con actitud positiva, amabilidad y
36
Debido a que el ejercicio de redefinición es reciente, la misión, visión y los
enmarcadas que son visibles en las principales oficinas. Incluso en varias oficinas se
encuentran aun las versiones anteriores de la misión y visión. Una estrategia para hacer
responder a la pregunta “¿Cómo se me nota que vivo este valor (principio)?” mediante
se requiere”. Otro mecanismo con que la CESPT cuenta para difundir sus principios son
los cursos de inducción. Estos cursos se realizan mensualmente y puede asistir cualquier
empleado, no solamente los recién contratados; en estos cursos se habla sobre la historia
de la CESPT, la estructura del organigrama, las tareas de cada área, el trabajo en equipo
b) Estructura organizacional
la siguiente (ver Anexo 1): una dirección general apoyada en cinco unidades
37
administrativas y siete subdirecciones: planeación, operación y mantenimiento,
interna, que supervisa el buen uso de los recursos humanos, materiales y financieros;
actual éste se convierte en una unidad que se integra a la dirección general; en este
seguimiento a los procesos de certificación ISO, sin embargo, también tiene como
con el municipio, en tareas como sanear la deuda municipal por concepto de servicios
apoyos a los usuarios. En ese mismo año, se creó también el departamento de cultura
del agua, ya como una actividad institucional del organismo. Se realizan reuniones del
director general con los subdirectores cada 7 días, para discusión de temas y esas
38
reuniones se alternan con las reuniones por subdirección, en la que cada subdirector se
las actividades que va a realizar. Sin embargo, se reconoce que en algunas áreas no se
cuenta con el personal adecuado por lo que se tienen que realizar esfuerzos para
capacitarlos (se menciona que algunos empleados son contratados por compromisos
políticos) y para que adopten los principios y valores que quienes cuentan con mayor
posibles limitaciones que el personal sindicalizado (71% del total) puede imponer para
desarrollo profesional.
áreas que tienen que ver con la eficiencia física, eficiencia comercial y el programa de
39
de esos comités es que las decisiones son colegiadas. Una limitante de la práctica de los
comités es que no todas las áreas le asignan igual importancia a participar en ellos; por
ejemplo, se señala que las áreas de administración y finanzas o de gestión social tienen
muy poca participación en los mismos. Algunos comités atienden situaciones muy
contralor, la dirección general y el director financiero. Aunque esto sugiere una toma de
c) Sistema de Gestión
compromisos de plazos de atención a los usuarios y para ello se crean los distritos, las
ha sido una de las estrategias con mayor impacto en los niveles de eficiencia de la
objetivos del SIPSAP en los distritos son: reducir pérdidas de agua, gastos de operación
geográfico que ayuda a detectar fugas mediante la medición del agua por zonas. Otro
que se establecen en los distritos son: eficiencia de ruta, rapidez, productividad y plazos
mejorar la operación del SIPSAP. Este diagnóstico crítico muestra como la adopción del
SIPSAP permite identificar problemas de gestión más amplios; por ejemplo, se detecta
en ISO: la Supervisión de Obras, área que renovó su certificación para el periodo 2008-
2010. En 2008 también se inició con el proceso para certificar el área comercial pero no
se le dio continuidad; aunque se cuenta con la documentación para poder aplicar (Ley,
tenido un retroceso ya que el personal tarda más ahora que antes. Otras áreas que se
a) Principios organizacionales
SADM se caracteriza por su administración como una empresa estatal que trata de
buscar métodos para innovar en sus procesos y en sus tecnologías (Ávila, entrevista,
medida varios principios del Plan Estatal de Desarrollo. Adicionalmente a los principios
Anexo 2). De manera similar a la CESPT, se incorpora también el uso racional del agua.
42
En la visión de SADM se especifica como horizonte temporal el año 2021,
compromiso de la transparencia.
operativos para lograr los objetivos usuales de calidad y mejora continua; algunos de
b) Estructura organizacional
El hecho de que SADM sea un organismo operador que provee de servicios de agua,
drenaje y saneamiento a todos los municipios del estado en condiciones muy distintas
mandos medios; hasta 2004 el organigrama de SADM se componía por una dirección
43
administración del periodo 2004-2009 se separaron las áreas de Administración y
los datos de la página web de SADM, en el 2010 el organismo está conformado por una
mensuales entre la dirección general y los directores de área; aunque no siempre está
los objetivos operativos con sus correspondientes indicadores se determinan por cada
c) Sistema de Gestión
Anterior a 2006 existían sistemas de calidad certificados bajo el esquema ISO por área
a nivel gerencial. Algunos de los criterios principales que incorpora el modelo son:
Resultados.
directores de área por parte de los subordinados, el director general fue evaluado por sus
45
informáticos que se agrupan bajo el nombre genérico de Aquared. Esta suite incorpora
son: una, cada trabajador sindicalizado tiene derecho después de cada 10-15 años, a
puestos de mayor jerarquía no se basan en un perfil del puesto sino a derechos por
entre otros; pero también cursos que forman parte del sistema de profesionalización
como servidor público del gobierno del estado tales como: “Inteligencia emocional en el
46
ámbito laboral”, “Atención de calidad al usuario” y “Trabajando efectivamente en un
equipo”.
específicas, sobre todo aquellas que tienen relación directa con los usuarios, con el
de ellos deben mejorarse (Montoya, documento PP, 2009). En ese año se inició también
como unos de sus mejores resultados, relacionado con este criterio, el reconocimiento
otros organismos e incluso con otros servicios públicos como electricidad (CFE) y gas
Central, éste último certificado por ISO 17025. Para el control y seguimiento de la
y, por otra parte, un software para instrumentarla. Para la implementación del SPE se
Utilizando la información arrojada por el SPE se logró ligar por primera vez en la
48
IV. Análisis de Grupos Focales en los tres OO
cada organismo con las percepciones y opiniones de los trabajadores, quienes son los
que llevan a la práctica esos modelos. Para poder realizar este propósito, se utilizó la
técnica de grupos focales. Se realizaron una serie de dinámicas grupales en las cuales se
propuso la discusión de cuatro temas que reflejan las principales dimensiones útiles para
Grupos Focales en Anexo 6). De manera general se propuso conocer si los trabajadores
están familiarizados con los valores organizacionales expresados por la alta dirección, si
los conocen y manejan; además de identificar si los valores de los trabajadores como
de grupos focales permite conocer temas o aspectos revelados por los participantes que
no son planteados en los temas a discutir, lo que permitió identificar algunos avances u
organizacionales.
4.1. AgSal
Antes de comenzar el análisis de los resultados de los cuatro grupos focales
planeado.
y con un rango de antigüedad de ocho meses a 26 años (ver Anexo 6). Se observó una
percepción en cada uno de los temas; en todos los grupos se mantuvo un buen nivel de
interacción entre los integrantes y en algunos casos se mencionó que era la primera vez
que podían dialogar con compañeros de áreas distintas a las suya; al menos en uno de
los grupos focales se logró que los participantes establecieran un mayor contacto visual
entre ellos que con el moderador y se dirigieran a los comentarios que alguno de sus
que, debido a que la técnica de grupos focales requiere de cierta homogeneidad de los
menor categoría había mayor interés por participar. Esto posiblemente refleja el hecho
50
de que usualmente los trabajadores de menor categoría son menos requeridos para dar
observó también el interés del personal con mayor antigüedad por enfatizar el cambio
Otro aspecto interesante es que los participantes mostraron una buena identificación con
servicio y una mejor percepción del organismo por parte de los clientes. En las
secciones siguientes se analizan los hallazgos en torno a los cuatro temas tratados.
a) Liderazgo
Algunas de las principales características que el liderazgo debe incluir, de acuerdo con
el director general de AgSal, son: que debe ser percibido por los demás y no
determinado por el puesto; se requiere de ser abierto para generar confianza, por lo que
todos los niveles; demostrar que se sabe lo que se hace; se requiere de experiencia para
adaptarse rápidamente (Tura, entrevista, 2009). Los procesos que se identifican para
51
ejercer el liderazgo son: observar, aprender, no criticar y consensuar en lugar de
corregir.
por parte de los trabajadores como elementos importantes de liderazgo. Se observó que
de mejora continua:
“Para mí sería el hecho de que se haga bien el trabajo … en un momento dado que si no
estamos haciendo bien el trabajo, puede perjudicar igual en poco pero a lo mejor en
mucho y esto representa también para la empresa gasto en ciertos aspectos ¿verdad? y
pérdidas de tiempo o crear acumulación de más trabajo” (Antonieta, GF3).
“Aguas de Saltillo tiene metas en todos los departamentos pero no todas las metas son
alcanzadas a dónde debe de ser, muchas veces te quedas a la mitad y tú estás consciente
que puedes hacer más para facilitar el trabajo y para mejorar el ambiente, mejorar a todo
el procedimiento que hacemos día con día” (Isabel, GF3).
normas:
“… yo pienso que toda persona debe acatar la disposición de toda empresa para
poder hacer un buen trabajo o sea, debe cumplir primero con las normas del
trabajo, ya sea de seguridad, de limpieza, de „x” (Roberto, GF1).
de organizar a los demás trabajadores, sin embargo uno de ellos mencionó que “yo creo
que a nadie nos gusta que nos organicen, no sé, eso a mí no me gustó” (Sofía, GF2).
Una razón para esta actitud es que probablemente esta idea de alguien que organiza se
52
identifica con alguien que impone. Otros opinaron que la organización se relaciona con
que se referían a hablar con otros trabajadores sobre las tareas de trabajo para hacerlo
mejor:
“Bueno, para mí, yo lo tomo como que se supone que van a tratar temas del trabajo y
que le gusta conocer lo que siente el trabajador, lo que está esperando, de lo que están
haciendo, de las metas que ya se establecieron; o sea de conocer su punto de vista y de
discutirlo, no nada más imponer una meta y decir vamos a llegar a esto porque tenemos
que llegar, no hacer así, impositivamente, se tiene que platicar o tratar el tema para
saber si hay algunas otras opciones, que si es mejor hacerlo así, hacerlo de otra manera,
etc.” (Sara, GF4).
“que haga su trabajo muy bien pues si llega uno con él para que lo enseñe también a
uno, o sea, las cosas buenas que haga y que nos sepa organizar, el segundo, que sepa
decirnos vamos a hacer esto, vamos a hacer lo otro y creo que saldrían las cosas mejor y
también debe de cumplir con las normas del trabajo, pues ponernos a hacer lo que él
sabe para ir aprendiendo, o sea todo lo referente al trabajo de las normas, lo que se hace
y que le guste hablar con nosotros para irnos explicando en vez de que esté callado, si
no nos habla pues no aprendemos nada…” (Armando, GF1).
los aspectos más importantes para los trabajadores. Esto refleja la aplicación de la
organizacional de AgSal contempla pero que puede también ser percibido en la práctica
como una limitante para otros valores como la innovación. En el siguiente apartado
53
b) Innovación organizacional y Tecnológica
En este tema se planteó a los participantes el tipo de cambio en dos distintos ámbitos:
innovación fue mediante el uso del término cambio, primero en la forma de hacer el
utilizan para su trabajo. Las alternativas que se le ofrecieron para discutir estos temas
fueron relacionadas con el propósito de saber qué les gustaría más para lograr con esos
“Los mejores cambios son aquellos que me permitan hacerlo, yo pienso que mejor. No
porque lo haga muy rápido lo voy a hacer mejor, es más importante hacerlo lento pero
al cien por ciento y a la primera para ya no volver el día de mañana o que mis
compañeros lleguen porque quiere decir que por hacer mi trabajo rápido no lo hice bien,
entonces estamos hablando de calidad, entonces quiere mucho trabajo o quiere poco
pero bien hecho. Yo lo haría mejor, despacio pero bien hecho, que esté al cien por
ciento seguro de lo que yo hice” (José, GF3).
Sin embargo, dos aspectos muy mencionados fueron que el cambio permitiera
hacer el trabajo menos tedioso y menos pesado. El énfasis dependía del área, los
trabajadores de áreas administrativas preferían hacerlo menos tedioso mientras que las
“A veces hace, como que llegues a la rutina o a estarla haciendo porque lo tienes que
hacer así y no buscas un cambio para hacerlo mejor y ya como que te pierdes en la
forma de hacerlo” (Sara, GF4).
cambio tecnológico con el paso de SIMAS a AgSal y las mejoras en equipo que ese
54
cambio trajo. Específicamente los cambios en maquinaria y equipo fueron valorados
“También la ventaja que se tiene aquí, bueno mis compañeros porque yo ya no pertenecí
a eso pero sí lo usé muchos años, mazo y talache y palas y así andábamos [sic] antes en
la calle y ahorita con la nueva tecnología ya traen cortadora para cortar el pavimento y
ya lo traes y ya cortó y sale todo el cuadro y eso es una ventaja para todos, pa‟ nosotros
que está bien y menos pesado” (José, GF3).
opción de preferir cambios que permitan hacer el trabajo más rápido, o lo que podría
identificarse como una opción de eficiencia tradicional. Aunque esta opción fue menos
“Las órdenes que se les entregan a los de Operación y Mantenimiento, son órdenes de
trabajo, no es lo mismo imprimir 400 órdenes en una impresora de puntos que en una
láser, o sea, ya ahí nos ahorra tiempo, nos ahorra paciencia, nos ahorra dinero en esa
cuestión. Pienso que la rapidez, las herramientas que se nos den nos va a ayudar a
mejorar en cuestión de tiempos” (Isabel, GF3).
“Bueno, a mí no me tocó el sistema pasado de lo que era SIMAS pero está en una
computadora que usamos para aclaraciones, entonces he visto el otro sistema y es muy
obsoleto, es muy desorganizado y sí se ve el cambio, el cambio que tenemos ahorita es
el AS400, que es mucho mejor y mucho más rápido en comparación al sistema anterior
que tenía lo que era SIMAS, entonces me concentré en esto y eso fue lo que pensé”
(Octavio, GF2).
Aunque la frase No me gustan los cambios se planteó como una posible opción,
en general esta fue elegida en último lugar o eliminada de las opciones. Esto sugiere que
55
SIMAS a AgSal si registran una resistencia al cambio que matiza lo positivo de estos
“Bueno, pues en si, para mí en cuanto al área que estoy, en Finanzas, los cambios así
drásticos en tecnología es el sistema contable, el que usábamos anteriormente en el año
que estuve como sistema de gobierno era otro. Entonces nos cambian el sistema a otro
que viene directo de España y es un cambio radical, o sea, es muy diferente y tener que
adaptarlo a la contabilidad mexicana y todo lo que implica eso. Sí fue un cambio que de
principio lo odiabas ¿no? porque decías qué voy a hacer si mi contabilidad estaba muy
diferente… y luego para aceptarlo y asimilarlo sí fue mucho tiempo para decir si está
mejor en esto pero no está bien en otras cosas, o sea, tener que estarlo analizando y
aceptarlo y la mejora en dónde estaba porque si, a veces, pues como todo, de que
preferías estar en lo anterior…” (Sara, GF4).
mediante su experiencia, para mejorar los procesos; la segunda se refiere al valor que da
dirección se enfatizaba el alto nivel de comunicación entre los responsables de cada área
interesante notar que esta comunicación se reconoce en distintas áreas, tanto operativas
como administrativas:
56
“Bueno, pues yo pienso que sí es importante porque a fin de cuentas los que agarran la
experiencia somos nosotros, los que andamos en campo y ahí te das cuenta cómo hacer
las cosas o como se pueden hacer mejor y bueno en mi caso sí le hemos dicho al que es
el jefe de nosotros, que lo hemos hecho de una forma que funcione y que está mucho
mejor…” (Manuel, GF1).
empleado con su trabajo, existe menos consenso aunque sí se considera que se le asigna
importancia:
“Sí, para mí sí es muy importante aunque a veces sientes que no te lo valoran o que no
te preguntan, o sea, de vez en cuando, no que te pregunten ¿cómo te sientes, estás bien?
No exactamente, sino que se note su interés en que tu andes a gusto haciendo tu trabajo
y que si hace falta algo, o sea, que no, porque a veces las cosas no te das cuenta hasta
que te digan, sino que se nota en el entorno en que estás y por la rutina, a veces no te
toman en cuenta esos detalles que pasan que son como señales de que algo anda mal”
(Sara, GF4).
¨Yo creo que eso es muy importante para todos porque si estamos mal eso también
puede contribuir a un mal trabajo, que estás incómodo, que estás sin aliento, otra cosa,
otra palabra, para seguir mejorando, estimulándote porque la estimulación no puede ser
simple y sencillamente retroactiva en cuestión monetaria sino que te permitan sentirte
bien ¿quiénes? Pues los mismos compañeros, tu jefe o a lo mejor no te pela el jefe pero
sí tus compañeros y dices bueno a lo mejor eso ya recibí una cosa por otra pero debería
todo en conjunto y eso sí es muy importante¨ (Antonieta, GF3).
57
En resumen, aunque la comunicación entre trabajadores y responsables de áreas
se reconoce como buena para propósitos laborales, y se percibe que sí se toma en cuenta
percepción de que pueden mejorarse los incentivos no monetarios para lograr una mayor
d) Enfoque a Clientes
mejor atención directa sino también a que cada proceso sea visto para mejorar el
servicio final al cliente. Este valor organizacional tiene un claro reflejo en las opiniones
llaman usuarios, mientras que los administrativos les llaman clientes); y con la
antigüedad (los empleados con menor antigüedad se identifican más con el término
cliente). Segundo, existe un consenso en que el cliente “merece un buen servicio”, sin
embargo, es de notar que en las áreas que requieren una mayor interacción con los
usuarios, se percibe una relación más compleja y se detecta la necesidad de una mejor
organizan los servicios del agua. Es interesante que los participantes se identifiquen
también como usuarios de AgSal y que sí se percibe que cada proceso tiene un impacto
58
“Pero lo merecen tanto como uno que es usuario como que da el servicio. O sea, que
quisieras tú que estás en los dos lados, entonces el servicio que tú quisieras recibir que
lo quieras dar igual al cliente que es de tu empresa. Entonces, pues dentro de tu área
desde donde estés, tratar de que lo que tú lo hagas, que siempre va a llegar al final a
afectarle a un usuario, o en lo que es todo el proceso del servicio de agua pues hacerlo
lo mejor posible para que lo tengan bien” (Sara, GF4).
“Es que aquí claro que es primordialmente para Aguas de Saltillo darle un buen servicio
al cliente en todos los aspectos, en lo que se refiere al servicio que otorga al usuario. Sin
embargo, lo que comentan ustedes {comentarios previos de otros participantes del Gf}
en cuanto al maltrato por parte del usuario hacia el empleado, porque pues aquí también
lo hemos recibido, lo hemos visto y más que todo, se han recibido los golpes del usuario
para con el empleado, no solamente ha sido un intento, sino que se ha recibido el golpe
¿por qué? pues porque el usuario en parte no conoce todo lo que conlleva el hecho de
traer el agua desde un pozo hasta su domicilio” (Antonieta, GF3).
conocimiento de esta perspectiva de gestión del cliente, la interacción con los clientes
un buen trato por parte de los clientes a los empleados. Por otro lado, el
desconocimiento del cliente sobre los procesos que involucran los servicios del agua y
implementar este enfoque. Esta información llama la atención sobre la necesidad de una
mayor interacción ente la empresa y los clientes, mediante la información que debe
una que aún considera a AgSal como una dependencia de gobierno que provee un
servicio público sin posibilidades de que los usuarios exijan buen servicio, al de una
de atención en el que realmente se le atenderá. Por otro lado, las opiniones captadas
59
sugieren que los incentivos para proporcionar una mejor atención al cliente y la
4.2. CESPT
Con el apoyo de la administración de la CESPT, se invitó a participar a 29 empleados
rango de antigüedad fue de tres meses hasta 39 años. Aunque la convocatoria fue
elaborada por los responsables del proyecto, en la cual se explicaba el propósito de los
establecieron criterios para poder cubrir las distintas áreas de la organización y perfiles
etcétera. Se trató de lograr una relativa homogeneidad de los integrantes de cada grupo
focal para permitir una participación amplia en la discusión de los temas. Excepto un
sorprendió haber sido “seleccionados” o que era su primera experiencia en una dinámica
de este tipo. Las opiniones y percepciones para cada uno de los temas incluidos en la
a) Liderazgo
liderazgo con varias características, las que se asume son producto tanto de la
del organismo. Tres características con mayor presencia dentro de dicho perfil fueron la
observancia de las reglas,29 la capacidad para hacer y aprender cosas nuevas, así como
las normas que rigen su trabajo es fundamental como parte de los deberes y
interpretadas como el orden que garantiza el hacer el trabajo bien, actuar con
responsabilidad y disciplina, así como cumplir con las metas establecidas. Los ejemplos
29
Esta característica apareció identificada por los participantes en los cinco grupos de discusión.
30
Es importante subrayar que el respeto a las reglas forma parte intrínseca del principio de
Responsabilidad, definido en el nuevo esquema organizacional de CESPT, el que aunque presenta
cambios en ciertas áreas de interés para la actual administración - como es por ejemplo el valor de la
responsabilidad social- retoma y redefine muchos de los conceptos básicos planteados en anteriores
ejercicios (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
61
“Yo digo que cumpla las normas de trabajo es lo mejor que puede haber porque si
cumples con las normas de trabajo siempre vas a estar bien aparte que vas a usar todo lo
que te recomiendan en el trabajo, nosotros por ejemplo tenemos que usar la mascarilla,
guantes, ponernos pues muchas cosas porque nosotros agarramos mucha contaminación
con aguas negras y lo principal que nosotros tenemos que seguir todas las normas que
nos dan, sobre todo en la protección de nosotros” (Félix, GF2).
La capacidad de una persona para hacer y aprender cosas nuevas así como para
largo de los cinco grupos de trabajo. En el primer caso hubo una coincidencia amplia en
“Yo quisiera comentar…que es importantísimo cumplir las normas pero ajustarse al 100
por ciento yo creo que estaríamos todavía entre las cavernas, siempre hay que innovar y
buscar una transformación para mejorar…. Mi experiencia dice que sí hay que acatar la
normatividad…para no caer en el anarquismo pero siempre teniendo la oportunidad de
crear, de hacer cosas distintas para mejorar….” (Arturo, GF4).
escuchar los puntos de vista de otras personas, sean jefes inmediatos o subalternos, y
tener disposición para ayudar a otras personas. Como parte de esto se juzgó
“Lo que pasó conmigo -porque yo entré como ayudante- me tocó un jefe de brigadas
que sabía escuchar y sabía tomar opiniones también y eso fue lo que me ayudó a mí
31
La capacitación ha sido un puntal muy importante en la Visión y Misión de la CESPT desde el cambio
que experimentó a partir de 1991. Dentro de los valores organizacionales que se manejan actualmente
está el de Mejora Continua que busca promover el desarrollo personal, apoyándose en cursos de
capacitación y actualización. Como parte de los procesos de presupuestación y planeación del organismo,
existe un programa denominado DNC o Detección de Necesidades de Capacitación, a través del cual los
jefes de área o departamento gestionan sus peticiones de capacitación para el personal bajo su mando, en
base a las necesidades específicas de este (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
62
también a desenvolverme como yo soy. Y él vio visiones mías, yo aprendí de él y él
aprendió de mí, cosas que yo traía nuevas y todo eso y los trabajos nos han salido más
rápido, menos esfuerzo y más calidad de trabajo” (Antonio, GF1).
comunicarse con sus trabajadores, establecer metas de trabajo, así como contar con el
“…como ellas dicen si tienen razón que necesitamos personas que dirijan pero que
conozcan porque llega una persona y nos quiere dar instrucciones y no conoce (NADA).
Creen que uno quiere hacerlo más bajo y no, es que está mal, las cosas son así uno tiene
tantos años y dicen no pues tú hazlo. A mí me ha tocado dos o tres veces y le digo pues
lo voy a hacer pero bajo tu responsabilidad no mía porque sé que está mal” (Cristóbal,
GF3).
“…hacer las cosas como….jefe, hacerlo bien. La política del trabajo, que cumpliera con
su trabajo que no dejara el trabajo tirado y que le gustara aprender cosas nuevas, para
innovar, tratando de hacer mejor las cosas, su persona y sus compañeros; que le guste
hablar con las personas, que tenga buena comunicación; ya que la relación es muy
importante para el trabajo” (Mauricio, GF4).
b) Innovación
Los resultados de la discusión llevada a cabo en los cinco grupos, arrojaron un consenso
“Como dicen los cambios son para hacerlo mejor casi siempre, por lo menos yo así lo
entiendo, el trabajo siempre mejorarlo como esencial. Ya lo menos pesado, lo más
rápido también es importante pero definitivamente lo esencial es hacerlo mejor”
(Aníbal, GF1).
32
Estas propuestas son congruentes con diferentes principios y valores que mantiene el organismo
actualmente, entre ellos Trabajo en Equipo, Respeto y Congruencia.
63
Otra perspectiva tuvo que ver con la rapidez que un cambio imprime al
discusión en torno a las tres posturas generó algunos puntos relevantes sobre diferentes
comentó que existen procesos en los que un cambio que trae rapidez al trabajo cotidiano
necesario entender un cambio para poder manejarlo y conocer mejor sus efectos.
un sistema nuevo. En este caso un cambio notorio fue el consenso más amplio en torno
a la relación entre cambio tecnológico y hacer el trabajo menos pesado y más rápido.
tecnológico reduce los márgenes de error e implica menos riesgos para el trabajador. Un
33
En términos generales los participantes relacionaron el cambio con un nivel de mejoría general del
trabajo que desarrollan. Sólo en ciertas áreas la gente pudo identificar más puntualmente el tipo de
cambio, por ejemplo menos tedioso o pesado en algunas áreas operativas y administrativas.
34
Se considera importante la actitud y predisposición del trabajador ante los cambios para que estos
tengan éxito.
64
ejemplo de esto último lo da la utilización de equipo protector en ciertas áreas
operativas:
áreas. Entre éstas se pone en tela de juicio la aplicación de un cambio tecnológico sin
“Pues yo en mi ver, como nosotros utilizamos la máquina de K... los cambios que están
haciendo a mí no me parecen bien porque están comprando puro tractor de un solo eje.
El área de trabajo que tenemos nosotros no te funciona bien una que traiga un eje por la
estabilidad que trae la otra, yo traigo un camión viejito que trae doble eje y esa tiene
más estabilidad, trae el inter no te atora en donde sea y a veces te mete en colonia que el
camión se atora y le metes el inter y sales, si metes una vactor ahí se queda y tienes que
ir a jalarla con la red, es más fácil que se te ladee. Para mí no funcionan esas máquinas”
(Omar, GF1).
En forma similar al tema anterior, otras posturas mantienen que hay que saber
manejar el cambio tecnológico para tener el resultado deseado, esto es, considerar fases
“Al tener nueva tecnología tenemos que capacitarnos y la capacitación muchas veces
requiere de mucho tiempo, pero ese tiempo que estamos invirtiendo a futuro nos va a
redituar porque va a hacer nuestro trabajo mucho mejor y mucho más rápido¨ (Anselmo,
GF5).
65
Finalmente, un grupo de opiniones abordó la situación de no cambio o cambio
insuficiente que -de acuerdo a la percepción de los participantes- existe en algunas áreas
del organismo:35
La primera parte de la discusión en este tema (opinión del empleado sobre su trabajo)
tuvo resultados muy variados en cada uno de los grupos participantes. Existe por un
lado una postura de que el buen desempeño en el trabajo es fundamental para que las
opiniones del trabajador sean tomadas en cuenta por las autoridades respectivas:36
hay en términos generales buena disposición en las diferentes áreas para promover el
35
Estas opiniones sobre rezagos y fallas de la tecnología de trabajo no son congruentes con los preceptos
que establece la actual visión de la CESPT.
36
Esta posición parece ser similar a la expresada en torno a la observancia de las normas en el tema de
liderazgo. Ciertamente el acatamiento de las reglas está contemplado como un principio de
responsabilidad del trabajador, pero el peso de éste es equivalente a los demás principios que rigen el
funcionamiento de la CESPT.
66
contacto entre los trabajadores y sus jefes, y que las opiniones de los primeros sean
consideradas:37
“Fíjate que por mi parte sí se considera importante siempre me han dado la oportunidad
de hacer cambios en mi área…Todos los jefes que me han tocado siento que me han
dejado hacer los cambios y siempre que hay un error me lo comentan pero me lo
comentan de forma positiva…¨ (Cristóbal, GF3).
opiniones identificó la falta de apoyo de los jefes para atender las opiniones y
dos formas: la primera tiene que ver con un problema de falta de presupuesto que
impide al jefe implementar la propuesta sugerida: “Pues siempre se ha dicho pero al fin
“Lo que comenta él, es importante comentar lo que pienso las formas de cómo hacer mi
trabajo porque muchas veces hay conflictos con los jefes de uno porque pues muchas
veces dicen “lo que nosotros decimos es lo que se tiene que hacer pues porque somos
los que sabemos…” (Mauro, GF2).
opinión del empleado sobre cómo se siente haciendo su trabajo. Nuevamente aquí
aparecen dos posiciones claras y contrapuestas entre las opiniones vertidas. La primera
de ellas mantiene que la CESPT ha sido generosa con los apoyos para incentivar a los
37
Esta visión es congruente con lo expuesto por las autoridades de CESPT en el sentido de que todas las
áreas del organismo manejan una política de atención a las opiniones de los empleados, que les permiten
incluso la participación en proyectos específicos (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
38
Llama la atención el que se hayan referido diferentes experiencias en torno a la falta de atención de las
opiniones de los trabajadores por los jefes inmediatos. De acuerdo a las autoridades de CESPT, la
comunicación se ha convertido en uno de los puntales de la presente administración, desde las altas
autoridades hasta los niveles más bajos (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). La atención a las
opiniones de los trabajadores está contemplada en los principios de respeto y congruencia, así como el
valor de trabajo en equipo.
67
trabajadores. En este sentido, existe más acercamiento de los jefes para con sus
subordinados:
“Probablemente sea uno del los avances más importantes en CESPT, en que hubo
acercamiento entre los jefes y trabajador. Los jefes anteriores eran déspotas, no había un
acercamiento, eran autoritarios; ahora como que hay un acercamiento más con el
trabajador entonces el trabajador se siente mejor y trabaja mejor” (Aníbal, GF1).
por ende, de incentivos para premiarlo. Esta situación se contrasta con gestiones
anteriores:39
“Anteriormente había reuniones del día de la secretaria, todas las secretarias sabíamos
quiénes éramos, ahora no sabemos porque ya dejaron de hacerlo. (Moderador:¿Por el
tamaño?) No, porque han dejado de hacer convivio, nos han dejado de mostrar pues un
afecto como empleado. El lado humano, las relaciones humanas las han dejado de lado”
(Rosalía, GF3).
d) Enfoque al cliente
usuario.40 De la discusión de los grupos surgieron una serie de puntos que abarcaron
39
Nuevamente aquí se presentan situaciones que contrastan con las políticas expresadas por las
autoridades en relación al tema (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). Llama la atención el hecho de
que los grupos más críticos en la discusión grupal sean los de mayor antigüedad en la empresa.
40
La responsabilidad social se agrega al grupo de valores que tiene relación con el usuario, en la
promoción del cuidado del agua y del medio ambiente.
68
En primer término está la responsabilidad que tiene el trabajador para con el usuario. El
“Creo que es nuestra misión de ser aquí en la CESPT, todos directamente estamos
atendiendo al usuario…, hay personas asignadas para atender al usuario, luego personas
para atender ese reporte; no platiqué directamente con él pero por el reporte sé de qué se
trata, hago las adecuaciones para asignar una brigada que le repare entonces todos
atendemos al usuario, directa o indirectamente, es nuestro motivo para estar aquí”
(Arturo, GF4).
reiterada se refirió al doble papel que juegan los trabajadores del organismo como
“Es lo que yo digo porque uno también es usuario y así como recibe uno su propio
servicio es el trabajo que uno está haciendo. Si uno hace bien su servicio, ponga que en
el área que estoy yo, trabajando, pero a otros compañeros les corresponde y así como
hago yo bien el trabajo quiero que también lo hagan porque yo me lo merezco y soy
trabajador y todo eso. Y así ellos dirán de uno” (Antonio, GF1).
Finalmente, otro punto que tuvo presencia en el mismo tema fue el de la actitud
comentó que el trato del usuario está en relación directa al que recibe del trabajador.
Otras opiniones sostuvieron que existe una predisposición de los usuarios que tiene su
origen en los problemas del servicio en el pasado y que el usuario no valora el servicio
porque carece de información o de una cultura del agua que le permita entender que hay
41
Como se ha apuntado anteriormente, el área de servicio al cliente es la primera línea en la proyección
de la imagen pública de la CESPT. Como tal es un elemento central en los programas internos de difusión
de la misión, visión, principios y valores del organismo. La congruencia de esta postura con dicho marco
no es casual.
69
“Muchos no estamos conscientes, no lo sabemos; vamos y pagamos el recibo y creemos
que estamos cumpliendo, más sin embargo no hemos todavía captado todo lo que se
tiene que hacer para que llegue el agua. Pienso que eso es primordial, una cosa que tiene
que hacer mucho esfuerzo, ideas… Es un problema mundial, en nuestra ciudad aún no
tenemos esa cultura” (Santos, GF5).
organismo. Aquí también hubo dos perspectivas: lo que se ha hecho hasta el momento y
“Las instalaciones que tenemos son realmente de primer mundo a lo mejor se nos hace
común a nosotros…pero organismos de otra parte, llegan aquí…se quedaron
impresionados…La CESPT es un organismo complejo difícil de que lo manejen pero
que da resultados pienso que muy buenos, también creo que podemos mejorar mucho
que como estamos ahorita. Vamos a estar mucho mejor poniendo un granito de arena…
deficiencias y todo lo que queramos… el enfoque que nosotros traemos hacia el usuario
es escucharlo….y con eso se sienten a gusto” (Santos, GF5).
“Merecer los servicios de agua y drenaje si estamos pagando el servicio por lo menos
recibir el servicio, pero aquí hay dos cosas muy importantes que en cuanto va creciendo
la población hay más trabajo y el área de nosotros no crece como va creciendo la ciudad
y muchas veces somos ineficientes…a veces hay una descompensación...pero en cuanto
al servicio lo merecen todos” (Víctor, GF4).
4.3. SADM
empleados de distintas áreas con un rango de antigüedad que va de los seis meses a los
26 años de trabajar en el organismo. Con ellos se organizaron seis grupos focales con
70
organismo pero además por problemas logísticos para poder invitar a personal
medios y personal administrativo. Esta limitante tuvo como resultado que estos grupos
los empleados solamente y, por lo tanto, del conocimiento y manejo de los principios
medios y superiores. Por otra parte, esto restringe también la percepción que se pueda
tener sobre el último tema -enfoque a clientes- debido a que la interacción de los
interacción entre ellos, la dinámica fue más fluida en los grupos que tenían un mayor
grado de familiaridad (por ejemplo quienes normalmente tienen contacto cotidiano por
laborar en las oficinas centrales). Como era de esperarse, el manejo del lenguaje sobre
las opiniones y percepciones registradas para cada uno de los temas que se discutieron
71
a) Liderazgo
cada área funjan un liderazgo en cada una de sus responsabilidades, apoyados por el
reglamento interno de SADM que, por la importancia que tiene la distinción entre
respetar las normas como una de las características de liderazgo en sus áreas de trabajo:
“En el caso mío coincido un poco en lo que manejan ellos dos en que cualquier parte del
trabajo siempre debe de tener una meta que cumplir, o sea yo tengo muy bien definido
cuál es mi trabajo y qué metas debo cumplir para que mi trabajo se pueda definir bien o
mal; por supuesto debe de ir con las normas que marca la institución, esa es una línea
sistemática que nosotros debemos trabajar” (Rosy, GF5).
Resulta notorio el hecho de que se destaquen las jerarquías laborales como uno
de los elementos relacionados con liderazgo, lo que probablemente refleja una práctica
“Para mí el jefe es el jefe y yo trabajo para soportar o proteger a mi jefe y lo que él diga
eso es, si se puede entablar un diálogo pero es muy para mi punto de vista es que si se
hace una orden, si la traes estudiada o algo, no tiene que consultar conmigo porque no
soy de su nivel” (Eduardo, GF3).
“Siempre va a ser muy importante que la persona vea, sepa delegar hacia más abajo, a
sus trabajadores. Y cómo puede delegar comunicándose y tener contacto directo a todos
los niveles” (Esthela, GF4).
72
La comunicación con los subalternos también se consideró, al menos en un caso,
“Entonces debe uno tener esa habilidad también de ser jefe pero también ser líder,
entender a las personas tanto arriba como abajo y en ese entendimiento uno debe sentir
confortable dentro de lo que se desarrolla” (Jaime, GF5).
práctica tiene aún elementos de un modelo vertical y jerárquico más que un modelo
trasversal u horizontal.
b) Innovación
eficiencia identificado con una mayor rapidez, esto se notó sobre todo en áreas
“En mi caso también la inmediatez, como es una empresa de servicio, tenemos gente
interno y externo; en mi caso en comunicación la rapidez y la información le da una
credibilidad al organismo, el contestar con rapidez a un cliente por ejemplo una medio
de comunicación, una llamada o un cliente eso posiciona mejor al organismo en
cuestión de imagen” (Rosy, GF5).
“En sí en lo que es proyectos, es factible que cualquier persona que quiera agua, caiga
ahí. Pues entonces hemos tratado de mejorar el tiempo de respuesta a las personas, a los
usuarios, mejorar los proyectos y rápido. A lo mejor antes nos tardábamos 23 día hoy
estamos en 12, ya le damos respuesta más rápido” (Leonor, GF6).
73
Existe la opinión de que las condiciones de trabajo del personal sindicalizado
“Pues como que me falta gente de confianza {para mejorar procesos}, tenemos mucha
gente sindicalizada entonces ellos salen a las 4 y ya; a las 5 hay fugas y hay caídos, hay
un montón de cosas y problemas; a eso me refiero” (Eva, GF6).
rapidez:
74
“Hay equipos e instrumentos altamente eficientes, comprobados en cuanto a su
exactitud y resultados. [Sin embargo] la gente todavía sigue utilizando miles de
matraces, preparando demasiados reactivos y eso lo hacen bien, la norma me lo pide. El
hacerlo mejor sería irnos a eso {lo nuevo} pero la norma no me lo permite, no se puede.
Hacerlo menos tedioso porque la gente tiende a aburrirse porque es muy rutinario,
repetitivo; yo trabajaría las cosas para cambiarles la dinámica a la gente para que sigan
contento con su trabajo, sigan haciéndolo tan bien como lo vienen haciendo hasta ahora
y que sigan demostrando su experiencia y habilidad en su trabajo” (Efrén, GF4).
En general se puede observar que los ejes que se consideran más importantes
rapidez para realizar procesos y el objetivo de tratar de hacer menos tediosos o pesados
algunos procesos que, ya sea por el tamaño del organismo o por las normas internas o
parte por las posibilidades de flexibilidad y, por otra, por la normatividad, bien sea del
La comunicación entre áreas y el criterio de capital humano son dos aspectos del
este aspecto y el valor asignado por SADM es que en 2008 se aplica por primera vez
una encuesta electrónica de clima laboral al 20 por ciento de los empleados incluyendo
75
resultado de esta encuesta fue que en promedio los empleados reportan un 79 por ciento
de porcentaje de satisfacción.
clientes internos, que somos nosotros mismos” (Esther, GF3); esto es, la gestión entre
distintas áreas:
importantes:
“De hecho todos los métodos de trabajo están documentados por nosotros mismo ...es el
identificador de procesos donde se muestran todas las interacciones y hasta un nivel
directivo en el cual todos tiene una misión…que muestra cómo me apoyo y como no me
apoyo” (Martha, GF4).
“Para mí es muy importante tener comunicación con los contratistas, ser parte de un
equipo, si tú haces bien la obra pues yo me alzo el cuello como supervisor y mis
superiores también antes sus superiores, al decir SADM hizo buena obra” (Humberto,
GF3).
que se sugieren por los empleados generalmente son considerados por el responsable de
su área, transmitidos por éste al comité de calidad y si son viables -sobre todo por
mejora:
“Te iba a contestar que si para mis jefes ha sido importante la forma que yo desarrollo el
trabajo porque me lo han hecho saber y porque te piden opinión y porque dan
resultados” (Esthela, GF3).
trabajador en su lugar de trabajo, se identifica este tema con un buen ambiente laboral:
“Vernos bien como familia en Agua y Drenaje nos ayuda a sacar bien el trabajo {…} Si
de repente preguntas en el pasillo, todos hablarán bien del equipo. Estamos bien.
(Digamos que se tiene ese aspecto humano) Sí, participamos mucho” (Gaby, GF3).
llamados de atención o sanciones por bajo desempeño como algo que se implementa
como política con mayor frecuencia que los estímulos por buen desempeño:
“Sí, claro que sí; la motivación es a diario tiene que estar uno dando una frase de
aliento, un correo, a los que trabajan contigo, a los que dependen de ti para que se
sientan bien. Yo tengo la costumbre de encontrarme aquí {la reunión es en el área
administrativa} a los ingenieros y le pregunto “¿qué anda haciendo? No me diga, no
creo que lo vayan a felicitar.” No, no nos hablan para felicitarnos entonces yo trato de
siempre a mi gente o con ellos que no dependen de mí, con ellos trabajo todos los días,
darle una frase de aliento” (Esthela, GF3).
planteamientos del modelo. Esto no significa que en la práctica no existan aspectos que
77
que el logro de metas y objetivos se persigue para cumplir con los estándares y no
recibir sanciones.
d) Enfoque a Clientes
“La idea es mejorar el servicio que tienen y lo medimos mes a mes y a veces con
encuestas trimestrales y anuales para ver qué opinan sobre el servicio nuestro y la
calidad…en una serie de conceptos que se le pregunta en la encuesta y los resultados
son bastantes satisfactorios” (Romeo, GF4).
los participantes de estos grupos focales no tienen contacto directo con los clientes. De
“Definitivamente ellos {los clientes} son nuestro principal motivo, es excelente que tu
digas trabajo en SADM ¿de veras? Oye que buen servicio… o que me comparen con
otras empresas y te digan aquí si me tratan bien y allá son bien groseros, eso te llena
aunque tú no des la cara a la gente que viene y paga su recibo pero estamos todos al
final de eso” (Esther, GF3).
78
de los participantes relacionaron este enfoque a clientes con aspectos específicos de
calidad en el servicio:
“Por ejemplo pensando en uno de los puestos que van directamente con el usuario, el
de atención al cliente, el cajero, el que recibe el pago o el que recibe al usuario tiene que
conocer muy bien su puesto para poder –en tiempo y forma- atender a esa persona que
viene requiriendo algo {...} Entonces capacitar bien a una persona para que tome bien
los datos es básico para que el usuario de SADM reciba buen servicio” (Lucía, GF5).
imagen del organismo, para ello se imparten cursos de inducción en los que se
personal nuevo que tengan mucho cuidado en cuidar su imagen, su uniforme, su equipo
trabajadores que están en atención al cliente puede no reflejar ese criterio del modelo
conceptual de SADM:
“También hay mucha gente que no está comprometida con el servicio. Yo me considero
comprometida porque estoy ahí y a mí me queda mucha satisfacción…de pronto, un
caso raro por decir habla el cliente y para buscarle la solución me comunico con
comercial, …que hay un corte por error y de pronto llamas el viernes a las seis de la
tarde, oye échame la mano. No, que se espere hasta el lunes” (Dora, GF6).
Es aun más importante observar que los mismos participantes detectan una
79
posible causa de esta deficiencia en el enfoque a clientes:
“Lo que padece la empresa es que no estamos medidos por el perfil. Que en el área de
comercial no sean serviciales,…no tienen el perfil, es que la categoría, que el escalafón,
de cierto nivel hacia abajo es [personal] sindicalizado” (Leonor GF6).
sindicalizado:
“Hay gente de confianza que es lo mismo, yo le digo oye pues fue tu error porque eres
el responsable de área: “no pues si tú quieres, tú háblale a operación”... Hay gente que
no le interesa. A muchas áreas nos pega mucho, la actitud de la gente, el no estar
comprometido con su trabajo, nos pega muchisísimo” (Dora, GF6).
buen trabajo aun cuando no esté directamente relacionado con la atención al cliente.
80
V. Notas Finales y Recomendaciones
organizativa. Es indudable que estos organismos, cada uno a partir de una experiencia
diferente, han desarrollado procesos y programas que les permiten hoy por hoy estar en
control de su desempeño para mejorarlo y establecer líneas más claras en torno a sus
importante para iniciar un proceso de apropiación de esos principios por parte de los
empleados de los OO; este es un proceso que requiere de tiempo para conocerlos,
tres casos se tiene varios años trabajando y redefiniendo los componentes de un modelo
organizacional; AgSal desde 2001, la CESPT desde 1989 (aunque en 2002 se abandona
y se retoma en 2007), y SADM que implementa esta visión sobre todo a partir de 2000.
81
implementación mediante un sistema de gestión y la adopción de tecnología; esto ha
tenido como resultado avances en el manejo del sistema de gestión del modelo pero se
una más de sus actividades esas tareas es Desarrollo Institucional, que realiza además
organismos indica que funcionar como un área de apoyo a la dirección general permite
departamentos.
OO; mientras que en AgSal se tienen incorporadas todas las áreas más importantes, en
encuentra ya sistematizada.
ámbito operativo. Por otro lado, la implementación de comités facilita una toma de
decisiones menos vertical y mas trasversal entre las distintas áreas, lo cual permite
tener por los trabajadores sobre la adopción de esos principios como un instrumento
para aumentar carga de trabajo, recortar el personal o reducir prestaciones, por lo que la
negociación con el sindicato es vital para poder implementar estos modelos. Sin
gerenciales sin afectar las condiciones laborales y así lograr mayor eficiencia. Es
una negociación directa que incluya información sobre los cambios que esto implica y
eficiencia, mejora continua, etc.) que usualmente se identifican con un manejo privado,
responsabilidad social que se encuentra en los tres casos; aunque el elemento más
importante de este principio se relaciona con el apoyo a los sectores sociales que tienen
baja capacidad de pago para que tengan acceso a los servicios y a programas sociales de
apoyo a grupos vulnerables; es también notorio que dentro de este valor se incluya el
uso racional del agua y la sustentabilidad. Este último aspecto se observa sobre todo en
Es notable también que estos valores se propongan para su adopción tanto hacia
afuera como hacia adentro, esto es, en la organización interna de los tres OO. Un hecho
que muestra esto es que, para poder implementar los sistemas de gestión, se requiere de
84
alimentar los sistemas con información de todas las áreas y se permite el acceso a la
información a todos los empleados con acceso a computadoras. Esta forma de gestión
obliga también a una mayor honestidad debido a que no se puede falsear información
que puede ser contrastada de manera rápida por otras áreas de la organización. Otro
puede decir que los tres OO registran un buen nivel de transparencia de la cual este
sugiere:
esas formulaciones.
85
Es importante definir un área formal exclusiva dentro del organigrama de cada
organizacionales. Esta área debe tener un responsable que, además del perfil
sector.
privado- con una perspectiva social; el uso racional del agua implica aspectos
conservación del recurso. Por esta razón se sugiere incluirlo como un valor
87
Bibliografía
Aguas de Saltillo (AgSal), 2002, Revista Infoaqua, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo,
núm. 1, noviembre.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2003a, Revista Infoaqua, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo,
núm. 3, julio.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2003b, Revista Infoaqua, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo,
núm. 4, octubre.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2005, Memoria 2004, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2006, Memoria 2005, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo.
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88
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89
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Scott, W. R., 2005, "Organizaciones: características duraderas y cambiantes", Gestión y
Política Pública, vol. XIV, núm. 003, pp. 439-463.
90
Entrevistas
Ávila, Carlos [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Carmona, Marcela [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Carmona, Marcela y Ricardo Bustos [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis
Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los
servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Cueva, Toribio [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar [trabajo de campo], Principios
Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de
Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Durán, Hernando [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar [trabajo de campo], Principios
Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de
Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Gómez, Rodolfo [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Infante, Jorge [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Ley, Cecilia [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Montoya, Alma y Claudia Quiroga [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis
Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los
servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Muñoz y otros [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Muñoz y otros [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Rodríguez, José y Gustavo Hernández [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José
91
Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa
de los servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana,
B.C.
Rodríguez, José y Gustavo Hernández [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José
Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa
de los servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana,
B.C.
Tura, José María [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009c, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009d, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009e, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
92
Documentos Power Point
94
Anexos
95
Anexo 1
ORGANIGRAMAS
96
FIGURA 1. ORGANIGRAMA AgSal
Dirección General
Eficiencia Técnica
Control de Negocio
Jefe de Área
Jefatura
Servicios
Especiales
97
FIGURA 2. ORGANIGRAMA CESPT
COMISIÓN ESTATAL DE SERVICIOS PÚBLICOS DE TIJUANA (CESPT)
Estructura Organizacional
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
SUB-DIRECCIÓN DE SUB-DIRECCIÓN
SUB-DIRECCIÓN DE SUB-DIRECCIÓN DE SUB-DIRECCIÓN DE SUB-DIRECCIÓN SUB-DIRECCIÓN DE
OPERACIÓN Y ADMINISTRATIVA Y
PLANEACIÓN SANEAMIENTO CONSTRUCCIÓN COMERCIAL GESTIÓN SOCIAL
MANTENIMIENTO FINANCIERA
Departamento
Electro-
Departamento
mecánico
de Planeación
de la Operación
98
FIGURA 3. ORGANIGRAMA SADM
Consejo de Coord. de
Administración Saneamiento
Coordinación de
la Unidad Jurídica
Dirección Gerencia de
Secretaría
Gestión de la
General Administrativa
Calidad
Contraloría Gerencia de
Interna Contraloría RF
Dirección de
Dirección de Dirección Dirección Dirección Dirección de
Proyectos
Administración de Finanzas Comercial de Ingeniería Operación
Sustentables
Gerencia
Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
De Control y
Coord. Admva. Rec. Hum. Contabilidad Comercial Comercial RF Ingeniería RF Operación RF
Seguimiento
Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia Com. Gerencia Com. Gerencia de Gerencia Técnica Gerencia de
Plan. y Des.
Cultura del Agua Mtto. Centro S Nicolás Supervisión Administrativa Distribución
Económico
Gerencia de Gerencia de
Gerencia Gerencia Gerencia Com. Gerencia Com. Gerencia de Gerencia
Control tenencia de la
Admva.RF Almacenes Fama Apodaca control de Obras Alcantarillado
Presupuestal Tierra
Gerencia de
Gerencia Com.
Convenios Page 1
S Miguel
FUENTE: Elaboración propia con información obtenida de http://www.sadm.gob.mx/sadm/jsp/seccion.jsp?id=113 , consultada en Febrero de 2010.
99
Anexo 2
100
AgSal
Política de calidad
Aguas de Saltillo establece como prioridad garantizar que los servicios de agua potable
y alcantarillado sanitario se presten con calidad, mediante procesos altamente eficaces y
dentro del marco legal vigente, a fin de procurar la máxima satisfacción de nuestros
clientes.
101
CESPT
Misión
Visión
Valores y Principios
Calidad en el servicio: Atiendo las necesidades de los usuarios con actitud positiva,
amabilidad y respeto para brindar servicios que cumplan los estándares de la CESPT.
Eficiencia: Optimizo los recursos humanos y materiales para lograr los objetivos
institucionales al menor costo y en el menor tiempo posible.
Respeto: Trato a los demás con sencillez e igualdad, valorando los diferentes puntos de
vista.
Congruencia: Trato a los demás con sencillez e igualdad, valorando los diferentes
puntos de vista.
103
SADM
Misión
Prestar con eficiencia, calidad y transparencia, los servicios para el manejo integral del
agua, con sentido de responsabilidad social, a través de esquemas de atención con
sistemas modernos y simplificados, e impulsando la mejora continua de sus recursos
humanos, para garantizar a la población de Nuevo León, la satisfacción de las
necesidades presentes y futuras con respecto al agua, promoviendo su uso racional y
sustentable.
Visión
Política de Calidad
104
Anexo 3
MODELOS ORGANIZACIONALES
105
FIGURA 4. MODELO ORGANIZACIONAL AgSal
EXPLOTACIÓN
CALIDAD DEL AGUA
DISTRIBUIDA
SUMINISTROS
PLANIFICACIÓN
CALIDAD
CALIDAD SISTEMAS DE
FORMACIÓN
ACTIVOS
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
GENERAL DE
PROCESOS
106
FIGURA 5. MODELO ORGANIZACIONAL CESPT
Mayor eficiencia
Atención oportuna
107
FIGURA 6. MODELO ORGANIZACIONAL SADM
MODELO DE COMPETITIVIDAD
SERVICIOS DE AGUA Y DRENAJE DE MONTERREY
Planeación y
Estrategia Operativa
Resultados
PROCESOS
Responsabilidad
Social
108
Anexo 4
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
109
FIGURA 7. GESTIÓN ORGANIZACIONAL AgSal
FUENTE: AgSal.
110
FIGURA 8. GESTIÓN ORGANIZACIONAL CESPT
SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: SIPSAP
CESPT
PROGRAMACIÓN
EJECUCIÓN DE SERVICIOS
(MAT)
USUARIOS
CONTROL
MODELO DE
ATENCIÓN
PERSONALIZADA
(MAP)
EJECUCIÓN
111
FIGURA 9. GESTIÓN ORGANIZACIONAL SADM
SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: AQUARED
SADM
CONTABILIDAD Y
CALIDAD DEL
FINANZAS AGUA
CONTROL DE COSTOS
CONTROL
PRESUPUESTAL
TESORERÍA
CONPRAS Y
ALMACENES SAP AQU@RED COMERCIAL
PROYECTOS
MANTENIMIENTO
R.H. Y NÓMINA
S. INFORMACIÓN
DATA WAREHOUSE GEOGRÁFICA
(GIS)
PROYECTOS REPRESENTATIVOS
113
ACUÍFEROS AGSAL
114
PROYECTO MORADO CESPT
115
PROYECTO MONTERREY V SADM
116
Anexo 6
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
117
Guía de Entrevista para Director o Gerente General
Fecha: ______________________________________________________________
Dirección:
_____________________________________________________________________
INFORMACIÓN GENERAL
3. ¿Cuál es su formación?
4. ¿Cuándo usted llegó existía un perfil profesional de los mandos directivos del
organismo?
8. ¿Cuáles son los valores éticos en su misión y visión? ¿cómo los promueven?
118
LIDERAZGO
INNOVACIÓN
1. En su opinión, ¿cuáles son los cambios o características que han hecho de este
organismo operador uno de los mejores en el país?
2. ¿Ha habido cambios organizacionales en los últimos cinco años? (Si la respuesta
es no, pase a la pregunta 19)
11. ¿Se encontró resistencia a ese cambio? ¿Cómo se dio esa resistencia?
14. Desde su punto de vista, ¿qué elementos debería incluir una innovación?
15. ¿Cuál sería para usted el aprendizaje de ese cambio? ¿Haría algo diferente?
16. ¿Cuáles son las prácticas que resultaron de esa propuesta de cambio y fueron
adoptadas por el OO?
119
17. ¿Qué factores internos hicieron posible esa adaptación?
19. Sabemos que su organismo tiene certificaciones y premios, ¿cuáles son los
procesos que esas certificaciones o premios califican o evalúan?
1. ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo se reúne usted con los mandos
medios?
2. ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo se reúne usted con los trabajadores u
operarios?
3. ¿Cuáles son los mecanismos informales que utiliza para comunicarse con sus
subalternos y con los trabajadores?
4. ¿Hasta qué punto se comparten los valores del modelo con sus subalternos?
7. ¿Tiene usted reuniones con sus clientes? ¿Con qué frecuencia y de cuánto
tiempo?
120
Relación de entrevistados
A) ENTREVISTAS CESPT
B) ENTREVISTAS AGSAL
121
Lic. Marcela Carmona Jefatura de Calidad y Junio 25-2009
y Ricardo Bustos Cultura del Agua y
Gerencia Planeación y
Proyectos
C) ENTREVISTAS SADM
122
Guía Temática para Grupos Focales
Liderazgo:
Indicación: Por favor lea la siguiente frase y organice las tarjetas con las
características siguientes ordenándolas en el orden de importancia que tienen para
usted, compárelas con el orden de los demás participantes.
1. Las características que yo espero de una persona que tomaría como ejemplo en
mi trabajo son:
a) Que haga su trabajo muy bien
b) Que cumpla con su trabajo de acuerdo a metas
c) Que le guste aprender cosas nuevas
d) Que le guste hablar con los otros trabajadores
e) Que organice a los otros trabajadores
f) Que cumpla con las normas en el trabajo
Innovación:
Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y organice las tarjetas con las
características ordenándolas en orden de importancia que tienen para usted,
compárelas con el orden de los demás participantes.
123
Comunicación y Cultura Organizacional:
Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y comente con los demás participantes
si está usted de acuerdo con cada afirmación y por que si o porque no; compare
sus experiencias en el trabajo con los demás participantes.
Enfoque a clientes:
Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y comente con los demás participantes
si está usted de acuerdo con cada afirmación y por que si o porque no; compare
sus experiencias en el trabajo con los demás participantes.
124
Relación de participantes Grupos Focales
125
b) Lista de participantes CESPT
126
c) Lista de participantes SADM
127
18 09 2009 36 Finanzas 21 años
37 Saneamiento 8 años
38 Saneamiento 4 años 6 meses
39 comercial 4 años
40 Mantenimiento 12 años
41 Ingeniería 15 años
42 Jurídico 6 años
43 Contraloría 9 años
128
Anexo 7
CRECIMIENTO POBLACIONAL
129
CRECIMIENTO POBLACIONAL SALTILLO 1990-2020
EN MILLONES
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
EN MILLONES
1.6
1.4
1.2
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1995 2000 2005 2010 2020
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
130
CRECIMIENTO POBLACIONAL TIJUANA 1995-2020
EN MILLONES
2.5
1.5
0.5
0
1995 2000 2005 2010 2020
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006, INEGI, 2000.
EN MILLONES
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
131
Anexo 8
132
AgSal
133
CESPT
134
SADM
135