ADMINISTRAÇÃO DE

COMPRAS E SUPRIMENTOS

autor do original
EDUARDO FONSECA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, luiz alberto
gravina belmiro, ornella pacífico

Autor do original  eduardo fonseca

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

F676a Fonseca, Eduardo

Administração de compras e suprimentos / Eduardo Fonseca.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
128 p. : il.

ISBN 978-85-5548-015-7

1. Administração de compras. 2. Fornecedores. 3. Decisões.

4. Gestão de estoques. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.7

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Função de compras, organização e qualificação dos

compradores 10

1.1  A função compra 11

1.2  Atividades do serviço de compras 15
1.3  Relação das funções de compras e controle de estoques com outras
áreas 15
1.4  Estrutura organizacional da área de suprimentos 19
1.5  Organização e cargos do setor de compras 22
1.6  Qualificação do comprador 24

2. Variáveis e decisões estratégicas de compras 30

2.1  Variáveis para decisões de compras 31

2.2 Negociação 39
2.3  Decisões estratégicas no processo de compras 41

3. Relações com os fornecedores 50

3.1  Classificação, seleção e cadastro de fornecedores 50

3.2  Avaliação de fornecedores e acompanhamento de compras 54
3.3  Relacionamento com fornecedores 58
 3.4  Uso de tecnologias em compras 65

4. Gestão de estoques 72

4.1  Suprimentos e logística 73

4.2  Ferramentas para o gerenciamento de estoques 77
4.3  Nível de serviço 99
4.4  Visão geral de modelos de gerenciamento de estoques 101

5. Modelos de gerenciamento de estoques 106

5.1  Políticas de pontos de pedido 107

5.2  Estoque de segurança 110
5.3  Coeficiente de Risco 114
5.4  Lote econômico de compra (LEC) 117
Prefácio
Os processos de compras e de suprimentos podem ser diferenciais competitivo
para muitas organizações. Eles englobam atividades fortemente baseadas em
dados e fluxos de informações associados a controles físicos de materiais que,
se não forem bem implementados, podem trazer lentidão na aquisição de mate-
riais, prejuízos com estoques insuficientes ou excessivos, compras de materiais
errados e excesso de custos no setor de abastecimento.
Por outro lado, uma boa organização das áreas de compras e de controle
de estoques ajuda a oferecer os produtos e serviços desejados pelos clientes a
preços competitivos. As funções de compra e controle de estoques se inserem
no que se chama de Gestão Logística, área de estudo mais ampla que considera
atividades adicionais, como o planejamento estratégico, transportes e distri-
buição, além de integração com outras áreas da empresa.
Os principais conceitos, modelos e práticas da Administração de Compras
e Suprimentos serão abordados nos próximos capítulos da seguinte forma:
Capítulo 1: A função Compras, sua inserção na estrutura organizacional
da área de suprimentos, quais os principais cargos e a capacitação necessária
para os compradores nas organizações.
Capítulo 2: Quais são as principais variáveis a serem consideradas na ela-
boração de políticas de compras e nas atividades dos compradores, além das
principais decisões estratégicas a serem tomadas.
Capítulo 3: As ferramentas e modelos para a descoberta, seleção e estabele-
cimento de relações com fornecedores; como desenvolver a cadeia de forneci-
mento através dessas relações.
Capítulo 4: Uma visão geral das funções e atividades da gestão de estoques,
quais as principais ferramentas a serem utilizadas em sua administração e na
manutenção da qualidade de dados e de processos.
Capítulo 5: Os principais modelos que ditam os princípios básicos para a
elaboração de políticas de estoque e de lançamento de pedidos de suprimento.
Ao final da disciplina, você terá uma visão geral da Administração de
Compras e de Suprimentos e da composição do ciclo de abastecimento. Tam-
bém conhecerá os principais elementos que compõem as regras de negócio
para o suprimento das organizações.
Bons estudos!

7
 1
Função de compras,
organização e
qualificação dos
compradores
1  Função de compras, organização e
qualificação dos compradores

O processo de compras se torna cada vez mais importante para oferecer efici-
ência e competitividade para as organizações. Através dele é que se pode obter
materiais com qualidade adequada para a oferta de produtos ou serviços e re-
duzir os custos desses materiais para que se possa participar do mercado com
preços competitivos. A eficiência do processo de compras evita investimento
excessivo de capital em estoques, o que também pode trazer custos financeiros
e operacionais para as organizações em geral.
Como veremos inicialmente nesse capítulo e mais em detalhes nos seguintes,
a organização, as políticas e as atividades de compras causam efeitos diretos na
gestão de estoques, de forma que esses dois setores das organizações não po-
dem ser estudados separadamente. A orquestração das atividades de compras
e estoque é o que garante o suprimento eficiente de materiais.

OBJETIVOS
•  Saber quais são os objetivos e atividades da área de compras em uma organização. Além
disso, saber como ela se organiza, como se relaciona com o setor de estoques e quais são as
principais características de um bom comprador.

REFLEXÃO
Você já estudou ou ouviu falar de Estrutura Organizacional? Esse é um modelo que deter-
mina as relações formais de cargos nas organizações. A Estrutura Organizacional pode ser
desenhada de forma ampla, englobando todos os setores, ou dar foco a um setor específico.
Essa forma de estruturar a relação de cargos influencia diretamente na gestão dos proces-
sos operacionais.

10 • capítulo 1
1.1  A função compra

A atividade de comprar materiais implica em um conjunto de tarefas: re-

ceber uma necessidade de compra, avaliar tal necessidade em relação ao orça-
mento total previsto para aquisição de materiais, fazer cotações e negociações
de melhores preços de mercado, garantir que os produtos cotados atendam às
especificações de uso, escolher o fornecedor, solicitar formalmente a entrega,
marcar uma data para recebimento e emitir a autorização de recebimento ou
pagamento (caso a transação exija pagamento prévio ao recebimento).
Dentro do processo de abastecimento de materiais, a função de compra
possui seus objetivos próprios. Gonçalves (2010) lista alguns objetivos de forma
mais ampla, que descrevem as principais atividades desempenhadas:
•  Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a empresa, den-
tro dos padrões éticos;
•  Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos exigidos;
•  Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um cadastro de
fontes de suprimentos que dê garantias quanto ao fluxo de materiais a
serem abastecidos nas empresas;
•  Manter uma boa articulação tanto internamente nas empresas, quanto
com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor
dos insumos e produtos exigidos pelas empresas.
•  Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisição que se-
jam ágeis e que permitam um efetivo controle de todo o processo.

Façamos nosso próprio resumo dos objetivos do processo de compra, dos

quais podemos derivar atividades que os cumpram da melhor forma:
•  Comprar de acordo com as especificações;
•  Comprar pelo menor preço, de acordo com a qualidade especificada;
•  Pontualidade no processo de compra;
•  Apoio no gerenciamento de contratos de fornecimento.

Esses objetivos específicos da função de compra devem ser conciliados aos

objetivos gerais do processo de abastecimento, já que, como veremos mais
adiante, preços menores podem ser conseguidos na compra de maiores lotes
de materiais, mas essas quantidades nem sempre são favoráveis à empresa
compradora por exigirem custos elevados de armazenamento.

capítulo 1 • 11
 Formular a especificação de produtos ou matérias-primas a serem compra-
dos é o ato de detalhar características que esses devem possuir. Trata-se de um
elemento bastante importante, muitas vezes subestimado, pois é o que determi-
na se o material comprado será exatamente o que é necessário para as atividades
da empresa. Essa caracterização de materiais, em geral, não deve ser totalmente
decidida pelo setor de compras da organização, pois quem decide a forma e a
qualidade dos materiais necessários para a atividade é o próprio usuário do mate-
rial. Dois tipos de especificação de materiais devem ser definidos: a especificação
de características/funcionalidades e a especificação de qualidade.
As solicitações de materiais por parte do usuários vão destiná-los à infraes-
trutura da empresa, à atividade de um serviço, à composição de outro produto
(matérias-primas) ou à revenda. Podemos citar alguns exemplos:
•  Caso a empresa esteja construindo um novo bloco de escritórios, pre-
cisará solicitar materiais de construção, de acabamento, de instalação
elétrica etc.;
•  Se for um prestador de serviços, como um salão de cabeleireiros, preci-
sará comprar tesouras, escovas, secadores, xampu ou cremes para exe-
cutar seus serviços. No caso de um desenvolvedor de softwares, precisa
de equipamentos de rede e computadores;
•  Um fabricante de móveis, além das máquinas e ferramentas de produção,
necessita de madeira, fórmica, pregos, parafusos, vernizes e outras maté-
rias-primas que farão parte do produto final;
•  Por fim, podemos considerar lojas de atacado ou varejo, como super-
mercados, que compram produtos para revenderem, em sua maior parte
sem nenhuma transformação do produto que recebeu do fabricante.

Cada tipo de empresa deverá ter suas atividades de compras adaptadas às

suas necessidades, adotando políticas de gestão de materiais mais adequadas,
como veremos posteriormente. No entanto, em todos os casos, as especifica-
ções dos materiais devem seguir os requisitos das atividades. Quando se com-
pra errado, acarreta-se em muitos prejuízos, e esse é um problema causado
pelo fluxo deficiente de informação na solicitação de compras, baseado em es-
pecificações técnicas e de qualidade inadequadas.
Um conceito errôneo que se pode ter a respeito da qualidade é que ela deve
ser sempre a maior possível para os materiais a serem comprados. Essa não é
a interpretação correta em nosso contexto. O padrão qualidade deve ser bem

12 • capítulo 1
especificado de acordo com a estratégia de vendas da empresa, geralmente de-
terminada pelas área de marketing, vendas ou de desenvolvimento de produtos.
Esse planejamento vai determinar se a empresa está tentando atingir um mer-
cado com estratégia de diferenciação (isto é, com produtos mais caros e com
alta qualidade) ou com uma estratégia de custos (para um mercado mais am-
plo, cujos compradores preferem um produto ou serviço mais barato, mesmo
que sacrificando sua sofisticação).
Em geral, se a empresa pretende fornecer produtos ou serviços com maior qua-
lidade a ser percebida pelos clientes, ela necessita especificar o padrão de quali-
dade das matérias-primas, podendo até mesmo determinar as possíveis marcas a
serem compradas para uso na fabricação ou revenda. Se possui uma estratégia de
custos, pode determinar que os materiais a serem usados sejam os mais baratos
encontrados pelo setor de compras, atendendo a requisitos mínimos de qualidade.
As especificações gerais dos materiais devem conter todas as características
que evitem aquisições equivocadas. Elas devem ser claras o suficiente para o
comprador fazer uma boa cotação de preços, evitando consultas adicionais a
outras áreas (de vendas ou produção) para esclarecer dúvidas e garantir que o
fornecedor compreenda bem o que está sendo solicitado. Deve-se evitar nomes
de marcas e características excessivamente específicas nessas descrições, pois,
nesse caso, as pesquisas de fornecedores restringirão a participação de outros
fabricantes que possuam preços melhores.
Quanto à pontualidade do processo de compra, considerações semelhantes
às de especificações de qualidade devem ser feitas: nem sempre a compra mais
rápida é a melhor. O setor de compras deve, sim, ser a mais ágil possível, inclusive
para atender compras com eventuais urgências. Mas é mais importante que se
compre dentro de um período planejado, considerando todo o Ciclo Logístico.
Deve-se considerar que é essencial realizar uma boa cotação de mercado, uma
boa negociação e um agendamento preciso da entrega, na data mais adequada
para o abastecimento do estoque.
Como veremos com mais detalhes no Capítulo 3, a gestão de contratos de
longo prazo ameniza a carga de trabalho e os custos de compras, já que um es-
forço maior de negociação em um momento pode gerar acordos explícitos com
fornecedores, evitando que vários processos de compras sejam executados du-
rante seu período previsto. A área de compras deve auxiliar no estabelecimento
desses contratos e fazer o controle de seu andamento, auxiliando os usuários
dos materiais em sua gestão.

capítulo 1 • 13
 Para gerenciar o processo de compras, é fundamental que sejam registrados
e compilados os indicadores de desempenho, os quais podem fornecer a seu
gerente um painel de controle para acompanhar o atingimento de objetivos e
metas, além de fornecer bases para melhorias contínuas. Alguns exemplos de
grupos de indicadores para a área são os seguintes:

GRUPOS DE INDICADORES DETALHAMENTO

Quantidade de cotações e ordens de compras
Quantidade de compras realizadas, com tipos de materiais e tipos de com-
pras (com contratos, compras de urgência etc.).

Tempo médio total e de suas etapas: compra, en-

Tempo do Ciclo de Abastecimento trega do fornecedor e expedição para as áreas
usuárias.

Variações de preços em relação às últimas compras,

Variações de preços
aos preços projetados e aos índices de inflação.

Comparação de quantidades e valores compra-

Gastos com materiais em relação
dos em relação aos orçamentos previamente pla-
ao planejamento
nejados.

Qualidade de serviços e de produtos dos forne-

Desempenho de fornecedores cedores, são indicadores compartilhados com o
controle de estoques.

Quadro 1.1 – Exemplos de grupos de indicadores de desempenho para o setor de compras

Esses indicadores não são exaustivos e variações podem ser formuladas

para que a gerência de suprimentos acompanhe suas atividades. As metas a se-
rem estabelecidas para tais indicadores devem estar sempre em consonância
com o planejamento estratégico da empresa, levando em consideração indica-
dores de outras áreas.

14 • capítulo 1
1.2  Atividades do serviço de compras

As atividades desempenhadas pelo setor de compras de uma empresa inclui a

atividade de administração, na qual se detecta a necessidade de aquisição de
materiais, a atividade de pesquisa de fornecedores, os quais devem ser cadas-
trados e avaliados para futuras compras além da atual, e o processo de fecha-
mento da compra, que inclui o acerto da transação e a garantia de que será rea-
lizada. Essas atividades, mais especificamente, devem incluir responsabilidade
como:
•  Registrar as compras, mantendo seus dados e histórico;
•  Registrar preços, mantendo uma base histórica e fornecendo dados para
decisões futuras;
•  Registro de estoque e consumo, para gerenciar custos e aplicar políticas
de suprimento;
•  Registro de fornecedores, para agilizar compras e avaliar qualidade no
fornecimento;
•  Manter uma base com especificações técnicas dos produtos a serem
comprados;
•  Manter arquivos de catálogos de produtos dos fornecedor e um banco de
dados de materiais.

1.3  Relação das funções de compras e controle de estoques com

outras áreas

Sob uma perspectiva sistêmica, é impossível dissociar os impactos da área logística

dos resultados em outras áreas da organização. As relações são diretas e não devem
ser ignoradas. Cada setor deve ter seus objetivos e metas específicos para seguir,
mas o planejamento estratégico organizacional deve levar em conta que todas as
áreas devem ser orquestradas nesse sentido. Por exemplo, a decisão de aumentar
níveis de estoques impactarão na necessidade de capital de giro, administrado
pela área financeira, e a realização de atividades de marketing vão influenciar na
demanda de materiais. Algumas dessas relações são detalhadas a seguir.

capítulo 1 • 15
1.3.1  Relação com a área financeira

O principal objetivo da área logística é evitar que faltem materiais e produtos

para outras áreas da empresa. Se faltar matéria-prima, a produção para, e esse
tempo sem produção tem um custo que se transforma em prejuízo pela redu-
ção da receita de produtos fabricados. Se falta um produto para venda, o cliente
pode deixar de comprar dessa empresa para comprar de seu concorrente, ou
simplesmente deixar de comprar, o que também causa uma redução da recei-
ta. Portanto, do ponto de vista da lucratividade, a área logística objetiva nunca
deixar faltar materiais e produtos.
No entanto, é comum ocorrerem imprevistos no fornecimento de materiais
ou variações na demanda de clientes (vendas acima do previsto, por exemplo).
Se não existirem estoques, essas variações podem causar paradas na produção
ou perda com vendas não atendidas, e, por isso, a manutenção de estoques
pode evitar perdas financeiras.
Mas manter os estoques também gera um problema do ponto de vista finan-
ceiro: o capital investido no estoque é capital sem rendimento, isto é, se uma
pessoa ou empresa tem dinheiro em mãos, pode fazer uma aplicação financei-
ra, o que rende juros, ou investir em suas operações cotidianas gerando mais
receitas. Por causa dessas possibilidades alternativas de investimento, todo ca-
pital está sujeito a um custo de oportunidade, que é um custo de não se aplicar
em uma atividade mais rentável. Se, por um lado, a falta de estoque pode gerar
uma perda de receita, pelo outro, o excesso de estoque gera um custo de oportu-
nidade, ou seja, esse capital poderia estar aplicado no mercado ou em uma ou-
tra atividade mais rentável. Sendo assim, é um dos objetivos da administração
financeira orientar para a redução dos níveis de estoque e aumentar seu giro.
Além do controle de estoques, a área logística também influencia na adminis-
tração financeira através do Ciclo Financeiro do abastecimento, com a geração
de contas a pagar pelos materiais fornecidos. Se a empresa compra com prazos
alongados de pagamento e revende com prazos curtos de recebimento, essa dife-
rença de tempo fornece um capital de giro que dá folga para financiar operações
– um financiamento com capital de fornecedores. No entanto, o oposto também
causa impacto, pois se a empresa compra com prazos curtos para pagamento
(por exemplo, de 15 dias) e vende com prazo mais alongado para recebimento
(recebendo em 30 dias de seus clientes), ela necessitará de mais capital de giro
próprio ou de bancos. Portanto, as decisões de prazos de pagamento e o tempo de
Ciclo de Abastecimento devem ser conhecidos pela área financeira.

16 • capítulo 1
 CONEXÃO
Veja essa pequena entrevista da TV Sebrae. São feitas algumas considerações gerais sobre
a gestão de estoques, como o custo de oportunidade e a integração com a área de vendas:
<http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/program/753/estoque-parte-1>

1.3.2  Relação com a área de marketing

A relação mais direta que se pode perceber entre as funções logísticas e a área
de marketing é a de que esta última que determina o volume de vendas ou pres-
tação de serviços das empresas. Resumidamente, como objetivo final, o marke-
ting procura aumentar a quantidade de vendas e o preço que a empresa pratica.
Isso é feito através da geração de demanda: quando é feita uma promoção ade-
quada, ou o lançamento de um produto de sucesso, a demanda gerada poderá
aumentar as vendas e, em uma situação ainda melhor, aumentar o preço do
produto, já que mais pessoas estão dispostas a pagar mais por ele.
Esse aumento de vendas é desejado por todos na empresa, logicamente. Mas,
a situação também pode ser fonte de problemas, caso esse aumento não seja pla-
nejado e comunicado à todas as áreas em tempo hábil. Por exemplo, o pessoal de
marketing de uma grande loja de brinquedos pode planejar entre si a execução de
uma estratégia de promoção especial para o dia das crianças, a qual seria a mais
bem sucedida dos últimos anos. O diretor de marketing e vendas pode partici-
par dos planos, e, inclusive, o presidente da empresa pode apoiar o projeto, mas
imagine que o departamento de compras não ficou sabendo que haveria esse
impulso adicional às vendas. Apesar do grande investimento em marketing, os
brinquedos mais procurados poderiam ter seus saldos zerados em estoque uma
semana antes do dia das crianças, gerando uma perda de vendas. Isso faria com
que o investimento no projeto de marketing tenha sido em vão.
Uma outra relação importante entre essas áreas é a de que, dependendo das
atividades da empresa, quem determina as especificações das compras a serem
feitas é a gerência de marketing ou comercial, pois são essas que estudam as
necessidades de seu mercado. Isso pode ocorrer tanto porque, por exemplo:
•  Há uma decisão de que o mix de produtos revendidos deve possuir pro-
dutos específicos, no caso de varejistas ou atacadistas, e então o setor
de compras deve adquirir tais marcas especificadas;

capítulo 1 • 17
 •  Ou porque há uma especificação da qualidade dos produtos a serem
fabricados, como no caso de uma fabricante de detergentes que quer
atingir um público de mais baixa renda e portanto quer produzir algo
mais barato.

Diferentes definições de mercado

Nesse momento é interessante observar que o conceito de mercado é um pouco diferente
para as disciplinas de Economia e de Marketing. Para a Economia, o mercado é o ambiente
genérico onde vendedores e compradores se encontram para negociar seus bens, mani-
festando oferta, demanda e preço de equilíbrio. Para o Marketing, o mercado corresponde
apenas os potenciais clientes de uma empresa, aqueles interessados em compra um pro-
duto e com capacidade financeira para isso. Essa diferença deve sempre ser levada em
consideração no contexto das análises e discussões que seguirão nesta disciplina.

1.3.3  Relação com as áreas de produção e operações

A área de produção de uma empresa geralmente envolve as atividades que trans-

formam a matéria-prima em produtos acabados para venda. Apesar de essa ser
uma visão de uma fábrica, podemos estender o conceito para uma gama mais
ampla de setores, como de serviços, onde se utiliza materiais como parte da ati-
vidade direta para o cliente final, por exemplo, como em uma oficina mecânica,
onde são utilizadas ferramentas para manutenção e materiais que substituirão
os defeituosos nos veículos. Esse conceito mais amplo pode ser chamado de
Administração de Operações.
A relação entre a logística e a Administração de Operações é direta: se fal-
tarem materiais, as operações param. Se forem consideradas separadamente,
isto é, se a administração de estoques e compras não for incluída como parte
do desempenho da área de operações, para essa última, possuir mais estoques
é o ideal. Mas como já vimos, o excesso de estoque pode trazer problemas de
armazenamento e custos de oportunidade e, por isso, seu planejamento deve
ser conjunto. Em resumo, a área de suprimentos sempre deve estar ciente dos
planos de produção, o qual é derivado dos planos de venda.

18 • capítulo 1
 Previsão de vendas
Marketing (em distribuidoras)

Previsão de vendas
(em fábricas) Suprimentos

Produção Planejamento de
Produção

Figura 1 – Derivação dos planos de marketing, produção e suprimento.

1.4  Estrutura organizacional da área de suprimentos

A área de abastecimento pode ser organizada de diversas formas, mas as boas

práticas atuais requerem que haja integração de comunicação com outros seto-
res, evitando a atuação de forma isolada. A administração de suprimentos, de-
pendendo de sua importância para a empresa, pode assumir status de diretoria
ou ser submetida à uma diretoria de produção, sob uma gerência de Programa-
ção e Controle da Produção – tudo isso depende da importância estratégica da
administração de materiais da empresa, que pode ser um varejista, um ataca-
dista, uma fábrica ou um prestador de serviços.
Dias (2005) sugere uma estrutura básica, em que os setores do processo de
abastecimento estão submetidos a um gerente de materiais. Nesse caso, os
estoques são separados do almoxarifado devido à destinação do primeiro ao
produto final. Também há uma área de Planejamento e Controle da Produção
(PCP) que faz previsões de consumo e planejamento de compras em função da
demanda final de produtos.

Materiais

Compras PCP Estoques Almoxarifado Importação Transportes/

Distribuição

Figura 2 – Sugestão básica de estrutura organizacional para Gestão de Suprimentos.

Fonte: Dias (2005).

capítulo 1 • 19
 O mesmo autor apresenta outra estrutura que dá maior destaque ao Plane-
jamento e Controle da Produção, agrupando os estoques sob seu gerenciamen-
to. Essa estrutura une algumas das atividades sob uma gerência, aumentando
sua coordenação.

ATENÇÃO
A representação da Estrutura Organizacional através do organograma é apenas uma das
formas de compreender a organização. Ela representa as relações hierárquicas formais, as
quais influenciam o comportamento das pessoas no trabalho. Outra forma de visualizar a
organização é através de processos de negócios, fluxogramas de atividades em sequên-
cias, que podem ser harmoniosos, ou não, em relação à hierarquia formal.

Suprimentos

PCP Transportes/
Compras
Distribuição

Estoques Importação

Almoxarifado

Figura 3 – Segunda sugestão de estrutura organizacional para Gestão de Suprimentos.

Fonte: Dias (2005).

Pozo (2010) faz uma abordagem mais integrada, agregando as atividades de

suprimento a um gerente de logística, incluindo uma área de administração de
vendas, diferente da gerência de vendas da área comercial, pois trata da ope-
ração do processo (contato com clientes, acompanhamento e coordenação do
canal de distribuição). Essa visão integrada favorece a supervisão do processo
de aquisição até a entrega dos materiais e produtos, o que caracteriza melhor o
conceito de logística.

20 • capítulo 1
 Conselho
Administrativo

Diretor-
presidente

Diretor Diretor Diretor

Industrial Comercial Financeiro

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Logística Produção Engenharia Vendas

Adminstração
Transporte PCP Materiais Compras Fabricação
de vendas

Relações setoriais
Relações interdepartamentais

Figura 4 – Estrutura organizacional com foco em integração logística.

Fonte: Pozo (2002).

Todas as variações de estruturas organizacionais de logística vão, de algu-

ma forma, incluir controles de seu ciclo: compra, armazenamento e expedição.
Algumas diferenças deverão surgir em função de variações ligadas ao planeja-
mento, programação, tipos de estoque e processos especiais de compra, como
em importações.

CONEXÃO
Há várias formas de se desenhar organogramas. O formato apresentado nessa unidade é o
mais tradicional, o mesmo utilizado pela Petrobras: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-
somos/perfil/organograma/
Veja também o organograma do Banco Central do Brasil, que possui um formato alternativo
bastante interessante que mostra atributos adicionais: <http://www.bcb.gov.br/?ORGANO-
GRAMA>

capítulo 1 • 21
1.5  Organização e cargos do setor de compras

Se nos restringirmos e detalharmos a área de compras dentro dessas propostas

de estruturas organizacionais para a divisão de suprimentos, podemos descrever
com mais detalhes alguns de seus cargos chaves. Essas atribuições não são exaus-
tivas, mas mostram algumas das atividades essenciais e comuns dentro de mui-
tas empresas. Primeiramente, vejamos na figura a seguir uma possível estrutura
organizacional mais específica que abranja apenas o setor de compras.

Gerente de materiais

Chefia de Compras

Secretaria

Comprador de Comprador de
Materiais Diversos Comprador Técnico Matéria-prima

Auxiliar de
Compras

Follow-up

Motorista

Figura 5 – Sugestão de estrutura organizacional para o Setor de Compras

Podemos observar, nessa estrutura organizacional, que abaixo do Gerente

de Materiais, que é o encarregado de planejar todos os setores de suprimentos,
fica o chefe do setor de compras. Esse chefe de compras é o encarregado de
ter uma visão geral do processo de compras e acompanhar o seu desempenho.
Para isso, ele deve ajudar a elaborar as políticas de compras e seguir os indica-
dores do setor, se encarregando também de resolver problemas que estejam
embaraçando compras específicas. No entanto, dependendo do tamanho da
empresa, da quantidade de compras realizadas e de sua complexidade, o chefe

22 • capítulo 1
de compras pode ter abaixo de si coordenadores ou supervisores que se respon-
sabilizem por resolver problemas mais específicos de andamento do processo.
A divisão por tipos de compradores (Materiais Diversos, Técnico e de Matérias
-primas) pode ser feita para que haja uma especialização de conhecimentos entre
os compradores. Por exemplo, se uma empresa faz compras de ferramentas de
engenharia especializadas, pode ser necessária a participação de uma pessoa com
conhecimentos técnicos mais detalhados.
A seguir são descritas as atividades desempenhadas por alguns dos cargos
presentes nesse organograma.

1.5.1  Chefia de compras

O chefe de compras deve analisar e aprovar as solicitações de compras. Se elas

são feitas em grande quantidade, deve haver uma política de delegação da aná-
lise, enquanto as compras mais importantes podem ser analisadas pelo pró-
prio chefe. Ele deve avaliar a necessidade de análise técnica das especificações
de compra e se comunicar com o solicitante para obtê-las quando necessário.
Deve estabelecer uma boa relação com fornecedores e criar uma situação de
cooperação ou concorrência quando necessário. Cria e mantém os procedi-
mentos de controle de qualidade de produtos e dos serviços de entrega dos for-
necedores, principalmente quanto aos prazos e adequação das especificações.
Mantém a qualidade do cadastro de fornecedores e de seus produtos. Fornece
aos diretores e a outros setores dados, informações e relatórios que os ajudem
a tomar decisões táticas e estratégicas.

1.5.2  Comprador de materiais diversos

O comprador de materiais diversos efetua e compra materiais não específicos,

geralmente aqueles que não são os mais essenciais para a organização, mas
que ainda são necessários para sua operação. Ele deve fazer cotações gerais e
alimentar o cadastro de fornecedores e de materiais. No caso de materiais di-
versos, pode ser mais eficiente agrupar diversas solicitações de compras desses
materiais e comprá-los de poucos fornecedores para obter melhores condições
de compras, o que talvez não seja possível com compras mais pulverizadas.
Assim como os outros compradores descritos a seguir, ele deve oferecer as
melhores condições de compras para decisão de sua chefia, fazer a manuten-

capítulo 1 • 23
ção do cadastro de produtos, de fornecedores e de preços e acompanhar o pro-
cesso de entrega.

1.5.3  Comprador técnico

O comprador técnico deve ter uma boa relação com os solicitantes das com-
pras na empresa, pois a especificação dos materiais pode exigir maior e me-
lhor comunicação. Ele deve ser capacitado para colaborar na especificação des-
sas compras e fazer uma boa pesquisa de fornecedores e seus catálogos. Deve
acompanhar a aderência dos materiais entregues às especificações e seu con-
trole de qualidade.

1.5.4  Comprador de matéria-prima

O comprador de matéria-prima deve executar atribuições semelhantes aos ou-

tros compradores, mas possui uma comunicação intensa com o setor de produ-
ção. Como suas compras fazem parte da atividade principal de produção da em-
presa, elas podem se tornar rotineiras, seguindo um roteiro de programação da
produção e de estoques. O controle de qualidade das compras se torna essencial.

1.5.5  Auxiliar de compras

O auxiliar de compras pode executar tarefas mais específicas, como a emissão

formal dos pedidos de compra, a comunicação direta com o fornecedor, pro-
curar e cadastrar preços obtidos em catálogos e publicações especializadas e
controlar o recebimento de materiais em suas datas e qualidade. Ele deverá in-
formar o comprador sobre seu acompanhamento e no surgimento de proble-
mas, além de efetuar cancelamentos e modificações nos pedidos de compras
de acordo com solicitações do comprador.

1.6  Qualificação do comprador

O trabalho de comprador exige certas habilidades específicas para o cargo. A

situação em que esse profissional atua obriga que ele tenha capacidade de co-
municação com diversas áreas e pessoas, consiga desempenhar certo grau de

24 • capítulo 1
negociação sem incorrer em situações de conflito ou ceder muito facilmente,
sem a racionalização adequada, às investidas de vendedores habilidosos. Além
disso, precisa ter um senso de propósito bastante arraigado, pois a área de com-
pras pode ser bastante sujeita a conflitos éticos.
Para evitar situações de desvio de conduta, muitas empresas adotam códi-
gos de ética claros para o setor, como a proibição de recebimento de presen-
tes de fornecedores, ou a necessidade de apresentar documento comprovando
cada cotação de preços, com no mínimo três cotações e justificativas quando
isso não pode ser feito. Ainda assim, é necessário que o comprador tenha bom
senso e flexibilidade para julgar quando certos comportamentos são necessá-
rios para manter uma boa relação com as pessoas com as quais lida.
Além disso, o comprador deve ser uma pessoa que possa lidar bem com sis-
tematizações e organização, pois precisa manusear muitos dados, históricos e
cadastros, registrando ocorrências que possam vir a ser consultadas no futuro. As
especificações técnicas dos materiais a serem comprados devem ser muito bem
feitas, sendo de suma importância em alguns setores industriais e de serviços.
O comprador deve se interessar pelo impacto que suas compras vão causar
na organização, algumas vezes até mesmo conhecendo os processos de traba-
lho para saber mais sobre os materiais a serem comprados. Por exemplo, ele
deve saber se certos insumos são compatíveis com os equipamentos da empre-
sa, podendo até mesmo descobrir alternativas mais vantajosas, técnica e eco-
nomicamente, que os engenheiros da empresa não conheçam. Nesse caso, ele
deve explorar informações de mercado e de catálogos, conversar com técnicos
da organização e fora dela, acompanhar controles de qualidade etc. Com isso,
ele acumula conhecimentos que podem influenciar diretamente no valor pro-
duzido por ela, trazendo vantagens competitivas.
Resumidamente, estas são algumas das características e capacidades es-
senciais de um comprador apresentadas por Dias (2005):
•  Objetividade, organização e idoneidade;
•  Diversidade de conhecimento;
•  Habilidade em negociação e flexibilidade para mudança;
•  Se identificar com a política da empresa;
•  Ser ético e íntegro;
•  Saber ouvir e agir sensatamente;
•  Ter espírito inovador e criativo;
•  Saber ajudar sua organização a lidar com suas necessidades;

capítulo 1 • 25
 •  Ter disposição para assumir riscos;
•  Não justificar as próprias falhas atribuindo a culpa a outros;
•  Fazer com que seu trabalho adicione valor verdadeiro aos produtos ou
serviços da organização;
•  Interessar-se pelos desafios da atividade de aquisição de materiais para
sua organização.

Percebe-se que várias dessas características são comportamentais, mas elas

podem ser aprendidas e incorporadas por uma pessoa que seja inclinada a ad-
quirir novas habilidades.

ATIVIDADE
1.  (UFMT, 2014) Um dos passos do Ciclo de Compras utilizado por uma empresa é:
a) Solicitar que o fornecedor esteja próximo ao comprador.
b) Obter mercadorias e serviços na quantidade e qualidade necessárias.
c) Fazer acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos.
d) Selecionar critérios para avaliar fornecedores potenciais.

2.  (CESPE, 2014) Uma das metas da gerência financeira é a minimização dos estoques;
para a gerência de vendas, ao contrário, é desejável um estoque elevado, para melhor
atender aos clientes.
( ) Certo
( ) Errado

3.  (CESPE, 2014, adaptado) A inicialização de pedido de compras, o transporte dos itens
comprados até o local designado pelo comprador e a manutenção dos estoques são as
principais funções da administração de materiais. Essas funções objetivam satisfazer as
necessidades de uma linha de operação, de empresa privada ou de órgão público, de
acordo com a demanda dos clientes e(ou) dos usuários.
( ) Certo
( ) Errado

26 • capítulo 1
 REFLEXÃO
Nas organizações, em geral, os processos de negócio não estão diretamente ligados à sua
estrutura organizacional. Por exemplo, o processo de abastecimento, que inclui da detecção
de necessidades de insumos, compras, recepção, armazenagem e distribuição, não necessa-
riamente colocam todos os cargos envolvidos sob um único gerente. Podemos dizer que,
nesse caso, esse processo de abastecimento é interdepartamental, mesmo que esses depar-
tamentos sejam próximos na estrutura hierárquica.
No entanto, a estrutura organizacional pode causar grandes influências no desempenho dos
processos, principalmente através da geração de conflitos causados por diferenças de obje-
tivos e estratégias. Por exemplo, se o gestor de estoques de uma empresa prefere que sejam
recebidos lotes menores de produtos, isso deve ser acertado com o gerente de compras, pois
essa tática pode criar um maior fluxo de compras e gerar gargalos em seu setor.

LEITURA
Se estiver interessado em aprofundar no assunto Estrutura Organizacional, mesmo não sendo
foco dessa disciplina, Mintzberg é um autor que faz análises muito interessantes a respeito de
suas implicações nas organizações no seguinte livro:
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. São
Paulo: Atlas, 2010.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios, conceitos e Gestão. São Pau-
lo: Atlas, 2005.

GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Lo-

gística. São Paulo: Atlas, 2010.

capítulo 1 • 27
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Nesse primeiro capítulo vimos como a área de suprimentos e, mais especificamente, a de
compras se organizam e quais são seus cargos e atividades principais. No próximo capítulo
serão apresentadas as principais variáveis que condicionam as decisões dos compradores e
dos gerentes do setor, além das principais decisões a serem tomadas.

28 • capítulo 1
 2
Variáveis e decisões
estratégicas de
compras
2  Variáveis e decisões estratégicas de compras
Quando uma organização formula seus processos e procedimentos de compra,
ela precisa considerar vários de seus parâmetros estratégicos para elaborar
suas políticas de compras. Se seu setor econômico se baseia em agilidade nos
processos logísticos e produtivos, seu ciclo de compra precisa ser rápido e con-
fiável. Mesmo que outras empresas de seu setor não tenham tal desempenho,
ela pode desenvolver seus processos de suprimento para que se tornem seu di-
ferencial competitivo.
Por outro lado, a organização pode se preocupar em posicionar seus produtos
e serviços em termos de um equilíbrio de custo-benefício. Isto é, ela pretende
vender um produto de qualidade comum mas barato ou um produto premium,
com qualidade e preço elevados? Essas estratégias influenciam nas especifica-
ções dos materiais a serem comprados e na escolha de seus fornecedores.

OBJETIVOS
Perceber:
•  quais são as principais decisões estratégicas para o processo de compras que derivam das
estratégias organizacionais para seus produtos e serviços;
•  como as definições de níveis de serviço e negociação com fornecedores influenciam nos
diferenciais competitivos de uma organização;
•  como devem ser administradas variáveis como qualidade, custos e condições de compras
para que o setor de compras colabore para a competitividade da empresa.

REFLEXÃO
Você já percebeu como associamos a qualidade e o preço de um produto em função do
local onde é produzido? O que você pensa a respeito, por exemplo, de um automóvel ou uma
ferramenta de precisão quando sabe se ela é feita na Alemanha ou na China? Essas asso-
ciações mudam com o tempo, como é o caso de produtos fabricados no Japão, que um dia
já teve uma economia baseada em produtos como os chineses atuais. Essas características
têm origem em empresas e economias com diferentes estratégias para qualidade, custos e
integração logística, como veremos neste capítulo.

30 • capítulo 2
2.1  Variáveis para decisões de compras

Durante o ciclo de aquisição de bens ou serviços, o comprador deve se preo-

cupar com muitos aspectos relacionados a sua organização, ao fornecedor, ao
mercado e à logística, entre outros, mas há três variáveis principais que ditarão
suas escolhas: a qualidade do produto e dos serviços do fornecedor, o preço
ofertado e outros custos adicionais e, por fim, as condições de compra, que
podem incluir tempo de entrega, garantias, condições de pagamento, serviços
agregados etc.
Em algumas situações as políticas são claras, como no caso de compras do
governo, nas quais, dada uma qualidade mínima a ser atendida, é necessário
comprar as ofertas com preços mais baixos. Empresas privadas possuem maior
flexibilidade, o que permite abrir mão de certas condições em função de outras,
como uma empresa parceira que possui preços um pouco mais altos mas ofere-
ce serviços bastante confiáveis, ou que permite uma negociação dos prazos de
pagamento de acordo com a necessidade. Vejamos em detalhes as principais
variáveis serem consideradas.

2.1.1  Qualidade

O comprador deve procurar adquirir materiais na qualidade certa, isto é, den-

tro das especificações solicitadas pelo departamento usuário desse material, se
preocupando com o preço a ser pago por ele. Se sua empresa vende ou fabrica
um produto que procura ocupar uma faixa de mercado voltada para o preço bai-
xo, o comprador deve buscar materiais que atendam aos requisitos mínimos de
qualidade e tenham o preço mais baixo possível.
A percepção de qualidade do consumidor final do produto é relativa e depen-
de de suas expectativas, a qual costuma ser a preocupação principal do departa-
mento de marketing. Um setor de produção ou uma área de desenvolvimento
de produtos podem ser os responsáveis por determinar as especificações que
cumpram essa expectativa de mercado. Ao comprador cabe compreender essas
restrições e adquirir materiais seguindo essas especificações.
Nesse contexto, podemos considerar dois fatores básicos que determinam a
qualidade esperada para os produtos de uma organização:
•  Aspectos Internos: a estrutura e equipamentos da linha de produção da
organização, a qualificação de seu pessoal, a qualidade das matérias-pri-

capítulo 2 • 31
 mas utilizadas e a limitação de custos. Nesse caso, o processo de fabrica-
ção determinará o grau de qualidade do produto.
•  Aspectos Externos: a expectativa do cliente, o produto equivalente de
concorrentes, a definição de qualidade mínima por parte do governo ou
de órgãos de medição e fiscalização. Aqui, é a comparação do produto
com os fatores externos que gerará uma avaliação da qualidade.

As especificações de qualidade devem ser determinadas previamente ao

processo de compra e deverão ser utilizadas como base para que o comprador
prospecte, pesquise e execute a compra de materiais. Após a compra, no mo-
mento do recebimento desses materiais, eles devem ser conferidos e equipada-
dos às especificações feitas. Após o recebimento, o qual geralmente é feito na
entrada de estoque, pode ser necessário que o usuário do material execute sua
avaliação de qualidade baseada em aspectos mais técnicos e específicos. Essa
organização do processo de recebimento e conferência pode variar de uma em-
presa para outra, em função de sua natureza, tamanho e volumes comprados.
Em geral, as especificações podem ser baseadas em variáveis quantitativas,
isto é, que podem ser objetivamente medidas, como tamanho, peso, quantidade,
temperatura de conservação e outras, ou podem se basear em variáveis qualitati-
vas ou subjetivas, como cor, cheiro, sabor e aparência. Algumas delas podem ser
conferidas por pessoal sem formação específica, enquanto outras dependem da
avaliação de especialistas, como químicos, engenheiros ou médicos.
A elaboração das especificações também deve ser feita ou auxiliada por
especialistas, principalmente aqueles envolvidos no uso ou consumo do ma-
terial. É um erro o usuário do material fazer uma solicitação genérica de um
material para compra e deixar sua especificação para o comprador, a menos
que ele também seja um especialista - esse erro pode incorrer em compra de
material inadequado, e isso somente seria percebido no final do ciclo, após o
recebimento e disponibilização para o solicitante.
A escolha e detalhamento das características técnicas para compra pode
exigir a solicitação de amostras dos materiais dos fornecedores, os quais devem
ser aprovados ou rejeitados pelos usuários. Essas especificações devem preferi-
velmente ser inseridas em um banco de dados, no qual deve constar marca, me-
didas e outras especificações, detalhes de desenho, histórico de notificações de
problemas etc.

32 • capítulo 2
2.1.2  Custo

O comprador deve conhecer a distinção conceitual entre custos e preços. O cus-

to total de um produto é composto da soma de todos os custos individuais adi-
cionados em sua fabricação: custo de suas peças, partes e matérias-primas, dos
processos logísticos, da mão de obra utilizada para sua fabricação, de despe-
sas administrativas e dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Parte
desses custos é direta, isso é, aplicada diretamente em sua produção, e portan-
to facilmente atribuída, como o valor-tempo da mão de obra e o preço pago por
seus componentes. Outra parte dos custos é indireta, como as despesas admi-
nistrativas e os investimentos em desenvolvimento do produto, os quais devem
ser diluídos nos custos unitários do produto durante o tempo.
Por outro lado, o preço do produto é o valor de venda, o qual é compostos de
seus custos mais uma margem de lucro. Uma empresa pode estimar margens
de lucro específicas para a venda, como, por exemplo, a soma dos custos uni-
tários mais 10% (método que se costuma denominar markup), ou então esti-
mar um preço baseado nos preços praticados pelos concorrentes. Nesse último
caso, a margem de lucro é variável e vai depender mais de a empresa conseguir
produzir a um custo mais baixo, mas ainda assim mantendo uma qualidade
que mantenha seu valor de mercado.
Qualquer que seja o método de determinação do preço final do produto ou
serviço, a redução de seus custos pode se dar pelo aumento da eficiência nos
processos produtivos ou administrativos ou pela redução dos preços das maté-
rias-primas e suprimentos comprados. Com isso, fica claro que o setor de com-
pras de uma organização tem grande impacto na realização das estratégias de
mercado e em sua lucratividade.

2.1.3  Condições de compra

Além das variáveis qualidade e preço/custo, há outros fatores importantes que

o comprador deve considerar ao tomar sua decisão para efetivar a aquisição. A
influência desses fatores dependerá de restrições impostas pelo processo produ-
tivo da empresa, de sua situação de fluxo de caixa e outras. Por exemplo, se uma
organização possui um modelo de produção enxuta, ela não pode correr riscos de
variações no prazo de entrega. As principais condições de compras a serem con-
sideradas e estabelecidas pelo comprador são detalhadas nos tópicos a seguir.

capítulo 2 • 33
2.1.4  Prazo

Organizações que trabalham com programação de produção necessitam admi-

nistrar muito bem os prazos de entrega de seus fornecedores, já que atrasos
podem acarretar em enormes custos gerados por linhas de produção paradas.
Uma programação orientada à produção enxuta leva a maiores riscos relaciona-
dos à falta de materiais e, nesse caso, os prazos de entrega dos fornecedores são
essenciais. Muitas vezes são desejáveis entregas rápidas, mas melhores ainda
são as entregas precisas, feitas de acordo com o calendário combinado.
Se a organização possui linhas de produção, quem define o momento ade-
quado de disponibilidade do material é o setor de Planejamento e Controle da
Produção. Isso é feito através de planos ou programas de produção, os quais
constroem, de trás para frente, considerando todas as etapas de produção e dis-
tribuição, quando uma compra deve ser feita, quando esse material deve dar en-
trada em estoque, quanto tempo demorará para a sua transformação produtiva
e o tempo de chegada ao estoque final ou ao ponto de venda. O mesmo pode ser
feito quando se trata de uma empresa distribuidora ou de prestação de serviços,
cujo planejamento de abastecimento em geral será menos complexo. Quando os
prazos não são corretamente cumpridos, o departamento de compras deve se en-
volver na busca de soluções alternativas, como, por exemplo, compras de emer-
gência de outros fornecedores, o que geralmente leva a preços pagos mais altos.
Para alguns setores econômicos, mesmo que não haja etapas produtivas, o
planejamento de prazos de aquisição e entrega de materiais pode ser complexo
devido à sua variedade ou tecnologias envolvidas, como são os casos de super-
mercados e hospitais de grande porte.
Há uma influência direta da variabilidade dos prazos de entrega e do ciclo
de abastecimento nos níveis de estoque que a organização deve manter, o que
será visto em detalhes nos capítulos 4 e 5 deste livro.

2.1.5  Frete

Com a evolução dos meios logísticos no país e no mundo, a consideração do fre-

te se torna cada vez mais importante, principalmente quando se envolve tran-
sações internacionais. As duas principais condições de frete oferecidas pelos
fornecedores são:
•  FOB (Free On Board): nesse caso, o fornecedor não se responsabiliza

34 • capítulo 2
 por todos os custos de frete; suas responsabilidades com pagamento
de transporte, seguro e frete acabam no ponto de envio ou embarque
(porto, aeroporto, transportadora ou correios). Os custos subsequentes
ficam por conta do comprador.
•  CIF (Cost, Insurance and Freight): nesse modelo, o fornecedor paga todos
os custos até a chegada do produto ao ponto de entrega combinado na
compra, mesmo que seja na entrada de estoque do comprador.

Logicamente, esses valores de frete não saem de graça e são embutido no

preço final da proposta de venda. Se o comprador recebe duas propostas de
preços de diferentes fornecedores, uma FOB e outra CIF, para considerar qual
é mais vantajosa é necessário pesquisar e adicionar os custos de frete à propos-
ta FOB. Se o comprador possui conhecimentos de canais de distribuição mais
econômicos que o vendedor, ele pode preferir aceitar a proposta FOB para ob-
ter melhores custos em materiais adquiridos.
É importante notar que essas não são as únicas condições de frete, e que há
várias outras que podem incluir ou não certos custos e despesas no preço final
dos materiais, podendo ser o seguro, taxas de embarque e de desembaraço adu-
aneiro, apenas parte do transporte etc.

2.1.6  Embalagem

As embalagens possuem objetivos tanto logísticos como mercadológicos. Os

objetivos mercadológicos são voltados ao cliente final, geralmente do mercado
de consumo, isto é, pessoas físicas que comprarão produtos para si próprios ou
como presentes; nesse caso, a embalagem tem funções específicas do ponto de
vista de Marketing (ser atrativo e incentivar o consumo) ou de cumprimento de
regulação (higiene e informações aos consumidores).
Aqui nos interessam os objetivos logísticos, que são os de proteção do pro-
duto, controle dos processos e eficiência de transporte. A eficiência de trans-
porte inclui vários aspectos: facilidade de deslocamento e movimentação com
diferentes ferramentas, economia de espaço e possibilidade de utilização de
agrupamentos maiores ou menores, todas essas características potencializa-
das pelo tipo de embalagem que se utiliza.
É possível classificar os níveis de embalamento a partir da forma em que os
materiais e as próprias embalagens são contidas umas nas outras:

capítulo 2 • 35
 •  Embalagens primárias – são as que possuem contato mais próximo com o
produto. Podem ser individuais ou conter uma pequena quantidade, mas
em geral são aquelas que se observa no varejo, como o pacote de arroz no
supermercado, por exemplo. A menos que necessário, elas não são aber-
tas até o consumo;
•  Embalagens secundárias – agrupam as embalagens primárias para faci-
litar transporte local e ainda podem possuir formato de varejo, como é o
exemplo de caixas de bombons. Em distribuições internas às empresas,
pode ser o formato preferido, já que é mais fácil controlar caixas de cane-
tas e pacotes de papel do que itens individuais.
•  Embalagens terciárias e quartenárias – são embalagens predominantemen-
te logísticas, para manipulação em estoques, transporte logístico e vendas
no atacado. Por não serem normalmente utilizadas no varejo, não precisam
ser atraentes, importando mais seu custo e funcionalidade logística.

Essa classificação é uma forma geral que não pode ser aplicada para todos os
casos, pois muitos produtos podem ser transportados em suas embalagens primá-
rias, como os sacos de cimento ou de arroz. Também é comum haver embalagens
secundárias voltadas para a logística, como as caixas embaladas com uma dúzia
de litros de leite longa vida. Mas esses tipos de embalamento fornecem uma visão
geral dos formatos que podem ser adotados no transporte de materiais.
A embalagem logística é um fator importante para a proteção dos produtos em
seu transporte, mas, além disso, pode ser essencial para a empresa compradora
para a armazenagem em seus próprios estoques ou em sua distribuição interna.
Com a evolução da gestão logística, foi-se percebendo que alguns tipo de em-
balagens podem trazer mais custos que outras. Embalagens frágeis, que permi-
tam o produto estragar ou serem desperdiçados em seu transporte, devem ser
reforçadas. Ainda se fala muito que as tecnologias de transporte de alimentos em
todo o mundo estão defasadas, o que causa uma grande perda e aumento de pre-
ço. Em contraste, pode-se citar casos em que embalagens cilíndricas ou ovaladas
foram substituídas por outras quadradas ou retangulares porque esses formatos
aproveitam melhor o espaço no meio de transporte. Um caso real e recente é o de
algumas marcas de papel higiênico, que passaram a deformar, achatando leve-
mente o rolo de papel para que ocupasse menos espaço em estoque e transporte,
permitindo grande redução de custos - em casa, basta o cliente apertar o rolo em
outra direção para retorná-lo ao formato original.

36 • capítulo 2
 Também é importante notar que as embalagens podem ser divididas em
retornáveis e não retornáveis. Em alguns casos, a organização não terá opção
entre utilizar um ou outro tipo, dependendo de variáveis como segurança,
higiene, legislação e aspectos técnicos. Mas em algumas situações é possível
determinar qual tipo de embalagem é mais apropriada do ponto de vista de
custos, eficiência logística e responsabilidade social. Algumas de suas carac-
terísticas são:
•  Embalagens retornáveis: caixas, cestos e contentores de metal, madeira
ou plástico. Geralmente possui vida longa e o seu reaproveitamento de-
pende de uma logística reversa para seu recolhimento e disponibilização
para as atividades logísticas;
•  Embalagens não retornáveis: são embalagens mais fracas feitas de pa-
pel, papelão, plástico fino e mesmo metal, como nas lata que contém
alimentos. Como não são reaproveitadas, seu custo total é adicionado
ao produto vendido. No entanto, atualmente, com a predominância de
políticas de responsabilidade ambiental e exigências legais de logística
reversa, as organizações devem se preocupar mais com a destinação fi-
nal desse tipo de material também.

CONEXÃO
Para saber mais características de embalagens, acesse o site da Associação Brasileira de
Embalagens (ABE) e navegue nos itens desse texto:
<http://www.abre.org.br/setor/apresentacao-do-setor/a-embalagem/>

2.1.7  Condições de pagamento

Análise das condições de pagamento das compras envolve três fatores: prazo, par-
celamento e descontos. É claro que todas as empresas prefeririam receber o quan-
to antes de seus cliente e pagar o mais tarde possível a seus fornecedores, pois isso
cria uma ótima condição de fluxo de caixa onde é possível investir em estoques uti-
lizando o capital de seu próprio fornecedor - esse é o resultado final da obtenção
de prazos de pagamento. O que leva as empresas a fornecer prazo longo de paga-
mento para seus clientes são as condições de seu setor econômico, seu mercado e
a sua concorrência. Oferecendo maiores prazos de pagamento, é possível obter um

capítulo 2 • 37
diferencial para seus clientes, condição que seus concorrentes tenderão a seguir.
Por outro lado, algumas empresas possuem condições favoráveis que per-
mitam pagamento à vista e, por isso, requerem alguma vantagem em fazê-lo.
Assim, normalmente, as formas de pagamento são:
•  a prazo e/ou parcelado: certo número de parcelas, que podem ter paga-
mento iniciado imediatamente (entrada) ou depois de um ou mais meses;
•  à vista: pagamento total e imediato.

Como regra geral, o pagamento à vista envolve descontos que devem ser ana-
lisados pelo comprador. Se sua organização possui restrições de fluxo de caixa,
o pagamento a prazo deve ser sempre considerado, mesmo que os descontos de
pagamento à vista sejam interessantes. Normalmente, principalmente com as
taxas de juros predominantes na economia brasileira, não é vantajoso manter
empréstimos ou financiamentos bancários de curto prazo para cobrir fluxo de
caixa e utilizar esse capital para adquirir estoques com pagamentos à vista.
Outra situação comum em negociações de compras é a obtenção de descontos
para quando se adquire materiais em grandes quantidades. O fornecedor prefere
essa situação porque garante uma boa venda, além de simplificar seus processos
internos e aproveitar melhor o transporte da carga. O comprador deve fazer uma
análise dessa condição de quantidades em função, novamente, de seu fluxo de cai-
xa e também da sua estrutura disponível para armazenagem, como o espaço dispo-
nível e outras características dos processos de estocagem e distribuição.

2.1.8  Possibilidade de negociação

A possibilidade de negociar se torna uma variável importante nos dias atuais,

quando as vendas através de sistemas na internet proliferam. Cada vez se tor-
na mais comum estabelecer relações comerciais com pouco contato humano,
com empresas internacionais, principalmente as asiáticas. Em algumas situ-
ações, esse tipo de comércio pode ser bastante vantajoso e reduzir custos de
transação, mas ainda há negócios em que o contato direto e a negociação são
bastante importantes.
Através da negociação é possível estabelecer uma relação mais próxima da
parceria, com certa confiança e na qual as organizações fornecedoras e com-
pradoras podem se comprometer a resolver juntas certos problemas e otimizar
suas transações comerciais. Em muitos casos, a negociação pode levar a pro-

38 • capítulo 2
cessos logísticos mais afinados, como se verá em tópico a seguir.

2.2  Negociação

A negociação é uma disciplina em Administração que procura estudar compor-

tamentos, métodos e situações em que duas partes tentam chegar a um acordo.
Pode servir para as relações de trabalho, entre interesses de diferentes áreas
dentro da organização ou no estabelecimento de contratos entre diferentes ins-
tituições, ou seja, “negociação é o processo através do qual as partes envolvidas
se deslocam de suas posições inicialmente divergentes para um ponto no qual
o acordo passa a ser realizado” (STELL; MURPHY; RUSSIL, 1991, apud GON-
ÇALVES, 2004).
Uma das áreas de aplicação mais comum para a negociação é no fecha-
mento de contratos de compras e de fornecimento de materiais e serviços.
De um lado, o comprador deseja um produto de boa qualidade a um preço
baixo, enquanto o vendedor deseja obter a melhor margem de lucro sobre
cada venda, valorizando seu produto em relação aos concorrentes. Em geral,
as pessoas que desempenham o papel de vendedores diretos (que fazem visi-
tas aos clientes para realizar promoção e vendas) são escolhidas com base em
seu perfil comportamental, normalmente pessoas extrovertidas, que se valem
de trejeitos e discurso para envolverem os compradores em suas ofertas. A
melhor postura para o comprador, nessa situação, é ser imparcial, racional e
preparar um roteiro de negociação.
A preparação para o processo de negociação começa na obtenção de infor-
mações adequadas:

A preparação da negociação envolve a leitura de informativos, análise e troca de infor-

mações com outras empresas congêneres e o exame da situação de mercado, objeti-
vando determinar de forma bastante real as exigências que serão fixadas no processo
de negociação. (GONÇALVES, 2004). .

Iniciar a negociação sem informações pode levar a credulidade acrítica na

comunicação dos vendedores. Dependendo das condições de mercado e do
perfil dos envolvidos na transação, a negociação pode assumir forma colabo-
rativa e amistosa ou passar para um tom hostil. Alguns estilos de negociadores

capítulo 2 • 39
que podem influenciar seu andamento foram sumarizados por Dias (2005):

Catalisador: pessoa criativa, sempre com novas ideias, entusiasta dos grandes empre-
endimentos. Às vezes é considerado superficial e irreal. Para causar impacto junto a ela
é preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade, liderança e disponibilidade.
Apoiador: pessoa que considera seres humanos muito mais importantes que qualquer
trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar aos outros e fazer novos amigos. Às
vezes é considerada incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim, esse tipo
de pessoa é encarado mais como missionário do que como executivo e, para causar-lhe
impressão, devem-se mencionar harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação
e realização a quatro mãos.
Controlador: pessoa que toma decisões rápidas, é organizada, concisa, objetiva, com
sentido de urgência. Muitas vezes é considerada insensível aos outros. Como argumen-
to de negociação, deve-se usar tudo que se relacionar com metas, resultados e ganhos
de tempo e dinheiro.
Analítico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; é perfeccionista e muito
detalhista. Fornecer dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras e
pesquisas ajudará bastante na negociação.

Não necessariamente um desses estilos é melhor que outro. Por exemplo,

os estilos catalizador e apoiador pode ser mais adequados quando a negociação
busca estabelecer relações de parceria e trabalho conjunto, como joint ventures
para atuação conjunta em um mercado. Os tipos controlador e analítico podem
ser melhores em ambientes de negociação onde há mais pressão e um dos lados
parece querer obter vantagens não balanceadas.

CONCEITO
O que é uma joint venture?
Joint Venture é um tipo de acordo entre empresas que procura unir suas vantagens competiti-
vas para ações específicas de mercado. Podem originar novas empresas ou apenas projetos
específicos, podem ser permanentes ou temporárias. Servem, por exemplo, para desenvol-
ver novos produtos complexos, entrar em novos mercados ou competir com um concorren-
te comum. Exigem contratos complexos de cooperação e definição de responsabilidades.

40 • capítulo 2
 Estabelecer contratos de longo prazo no fornecimento de materiais certa-
mente exige certas habilidades analíticas. Nesse tipo de contrato, a instalação
de uma relação conflituosa não é saudável para ambas as partes, sendo inte-
ressante para a parte compradora, inclusive, que o vendedor atinja objetivos
satisfatórios para seu negócio. Nessa situação, uma boa parceria pode reduzir
custos e garantir crescimento para todos os envolvidos.
Outro aspecto importante que dita as negociações é o poder de barganha de
fornecedores ou de clientes, e isso depende em grande parte da competitividade
de mercado. Um setor econômico que possui muitos fornecedores ou produtos
substitutos tende a diminuir o poder de barganha de fornecedores, isto é, nenhum
deles poderá ditar individualmente o preço de mercado, fazendo com que redu-
zam suas margens para melhorar sua competitividade – nesse caso, os clientes têm
maior poder para impor condições de negociação. Por outro lado, em um setor
com poucos e grandes fornecedores, sem muitas alternativas a seus produtos, eles
tendem a possuir mais poder sobre as negociações com pequenos clientes.
Além de coletar informações, analisar as condições para negociação e o rit-
mo em que se dará, é importante planejar o ambiente e os aspectos que surgi-
rão em seu decorrer, sua operacionalização. Gonçalves (2010) chama de regras
básicas para negociação, as quais são aqui resumidas:
•  estabelecer alternativas táticas para o caso de mudanças de rumos na ne-
gociação;
•  se for apanhado de surpresa na negociação, é melhor interrompê-la e re-
tomá-la posteriormente após análise da situação;
•  estabelecer como será a reunião: aberta, fechada, formal, informal etc.
•  planejar o local e horário da reunião, sendo que o ambiente pode in-
fluenciar a negociação;
•  se for interessante, promover a negociação em equipe, planejando pa-
péis a serem desempenhados;
•  examine bem as implicações contratuais se sua autoridade para decidir
sobre elas;
•  registre a reunião em ata e recapitule as principais etapas ao final;
•  esteja atento à linguagem corporal dos envolvidos na negociação.

2.3  Decisões estratégicas no processo de compras

As principais decisões estratégicas para a gestão de compras estão relaciona-

das com sua estrutura e organização. Suas estratégias específicas devem de

capítulo 2 • 41
alguma forma atender às estratégias organizacionais globais e, para isso, sua
organização deve ser estruturada de forma a atender os objetivos logísticos e
de produção. Entre as principais estratégias, estão a decisão de centralizar ou
descentralizar o setor e a de comprar ou fabricar insumos essenciais. Além dis-
so, é necessário decidir se a empresa deve manter um setor próprio de compra
ou passar a maior parte dessa atividade para um terceiro especialista.

2.3.1  Centralização e descentralização

Organizações de grande porte podem se deparar com a necessidade de decidir

entre centralizar ou descentralizar o processo de compras. Essa questão surge
naturalmente quando ela cresce organicamente, com cada departamento ou di-
visão de negócio tendo que administrar suas necessidades específicas e condi-
ções diversas. A centralização favorece o controle de orçamento e de processos,
por outro lado limitando a flexibilidade que cada divisão poderia ter. Além dis-
so, quando se centraliza, obtém-se uma uniformidade de dados, especificações,
controles de qualidade e garantias de funcionamento adequado dos processos.
Gonçalves (2013) enumera um conjunto de vantagens de cada uma das si-
tuações, a centralização e a descentralização. Segundo o autor, as vantagens de
centralizar são adaptadas a seguir:
•  Manter um melhor controle global das compras;
•  A economia de escala através de negociação de grandes quantidades com
fornecedores;
•  Otimização de pessoal com a concentração das atividades e redução de du-
plicação de funções;
•  Evita a concorrência danosa entre os compradores regionais e as disparida-
des de preços de aquisição.

O mesmo autor lista as seguintes vantagens para a descentralização dos

processos de compras em departamentos ou unidades de negócio:
•  Maior autonomia das unidades regionais;
•  Permite uma flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas re-
gionais;
•  Resposta mais rápida às necessidades de emergência;
•  Melhor gerenciamento e controle das funções de acordo com a necessida-
de local.

42 • capítulo 2
 Um conceito atual utilizado para a centralização do processo de compras é
o de Centro de Serviços Compartilhados, que é uma forma de organizar proces-
sos que procura tornar mais eficientes certas atividades das empresas que pos-
suem divisões separadas, ou diferentes empresas que estabelecem parcerias
para obterem ganhos de escala. Eles podem ser criados e utilizados para diver-
sas de suas atividades de apoio, podendo abranger também processos logísti-
cos de forma geral ou de compras especificamente. Algumas configurações dos
centros de serviços compartilhados podem lembrar as dos serviços de compras
terceirizados, com a principal diferença de que não oferecem os serviços para
qualquer cliente, mas apenas para um grupo de organizações associadas.

CONEXÃO
Veja esse artigo que discute diversos aspectos da centralização vs. descentralização de com-
pras no setor de saúde. Ele foi feito como comentário a uma série de seminários sobre o
assunto: <http://gvsaude.fgv.br/sites/gvsaude.fgv.br/files/29.pdf>

2.3.2  Fabricar, comprar ou alugar

A estratégia em que uma organização decide se encarregar de um maior nú-

mero de etapas em seu processo produtivo costuma ser chamado de verticali-
zação, que pode ocorrer para baixo, quando ela assume o controle do canal de
distribuição e de pontos de venda, ou pode ser para cima, quando toma para si
a cadeia de produção, até mesmo podendo absorver a fabricação de suas pró-
prias-matérias primas. A horizontalização é o caminho inverso, quando se abre
mão dos processos de fabricação ou de distribuição e se concentra mais em
apenas uma das etapas.
Martins e Alt (2006) analisam as vantagens e desvantagens de ambas, verti-
calização e horizontalização. A verticalização traz maiores necessidades de in-
vestimentos e pode aumentar a estrutura da empresa, já que ela necessitará não
somente de instalações para a fabricação, mas também para projeto e desenvol-
vimento de produtos. Por outro lado, uma empresa verticalizada pede dominar a
tecnologia que desenvolve e fabrica, se tornando independente de fornecedores
e conseguindo auferir os lucros que em outro caso seriam de terceiros.

capítulo 2 • 43
 VANTAGENS DESVANTAGENS
Independência de terceiros
Maior investimento
Maiores lucros
Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia
Aumento da estrutura da empresa
Domínio sobre tecnologia própria

Quadro 2.1: Vantagens e desvantagens da verticalização

Fonte: Martins e Alt (2006).

Como contrapartida, quando a organização decide horizontalizar, ela abre

mão de ter o controle sobre a tecnologia utilizada, deixando-a a terceiros. Assim,
ela deixa de ter a margem de lucro que teria caso fabricasse o insumo em questão,
a qual fica para seu fornecedor. Além disso, ela fica exposta a competidores que
teriam acesso semelhante ao insumo. No entanto, a empresa teria uma estrutura
mais enxuta, sem ter que se preocupar em manter linhas de fabricação que se tor-
nariam ultrapassadas com o tempo, e podem se tornar mais flexíveis para adotar
insumos com novas tecnologias de seu fornecedor ou de seus concorrentes.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Redução dos custos
Menor controle tecnológico
Maior flexibilidade e eficiência
Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporação de novas tecnologias
Maior exposição
Foco no negócio principal da empresa

Quadro 2.2: Vantagens e desvantagens da horizontalização

Fonte: Martins e Alt (2006).

Além dessas vantagens e desvantagens apresentadas, a organização pode

considerar outros elementos específicos, como a garantia de qualidade dos
produtos em questão ou a confiabilidade nos serviços e prazos logísticos do
fornecedor. Caso essas características não se apresentem no mercado, ela pode
decidir por assumir sua fabricação.
Além das considerações estratégicas e táticas para a decisão de comprar ou
fabricar, devem ser levadas em conta os aspectos financeiros e contábeis das si-
tuações possíveis. Uma empresa pode, por exemplo, se deparar com a possibi-

44 • capítulo 2
lidade de decidir entre fabricar um modelo inovador de motor hidráulico para
incluir em um caminhão de obras ou comprá-lo de um fornecedor que decide
produzi-lo. Nesse caso a decisão se baseará em um ponto de equilíbrio entre
custos e receitas, dependendo se as vendas projetadas conseguirão superá-lo.
Vejamos um exemplo numérico.

PREVISÃO DE CUSTOS E DEMANDA DO MOTOR HIDRÁULICO

FABRICAR COMPRAR
Demanda por ano (unidades) 1.000 1.000

Custo fixo por ano (R$) 100.000 –

Custo variável (R$) 50 70

Considerando esses valores, podemos calcular os custos totais anuais gera-

dos com os motores. Veja que, com a decisão de se comprar, não se incorre em
custos fixos.

Custo de Fabricar = 1.000 x 50 + 100.000 = 150.000

Custo de Comprar = 1.000 x 70 = 70.000

Assim, considerando a demanda anual estimada, percebe-se uma vantagem

em comprar o material. Logicamente, isso não inclui a possibilidade de a em-
presa vender o motor separadamente, para outras organizações que façam uso
diverso dele.
Esse modelo de decisão pode ser tomado também quando se decide incor-
porar um novo equipamento na linha de produção e depara-se com a possibi-
lidade de compra-lo ou alugá-lo (aluguel, leasing ou arrendamento mercantil).
Nesse caso, o equipamento não será fabricado, mas a lógica é parecida. A com-
pra implica em um valor único de aquisição, e o uso do equipamento implicará
em despesas de manutenção periódicas. No aluguel não se faz o desembolso
de aquisição, mas há o desembolso com o aluguel. Com isso é possível estimar
grosseiramente a melhor alternativa. No entanto, uma decisão mais precisa
nesse sentido deve utilizar conceitos de avaliação de investimentos e fluxo de
caixa, assunto da disciplina de Matemática Financeira.

capítulo 2 • 45
2.3.3  Terceirização dos serviços de compras (Outsourcing)

Uma forma adicional de reduzir os custos de administração do processo de

compras é através da utilização de serviços terceirizados. Há diversos forma-
tos para esses serviços, mas, basicamente, tratam-se de centrais de compras.
Essa empresa intermediária se especializa nessas atividades, melhorando
seus processos e construindo bancos de dados de materiais, compradores e
fornecedores – ela passa a fazer o contato entre as demandas e ofertas, co-
brando uma pequena margem pela transação. Devido aos volumes negocia-
dos e à facilitação de acesso a fornecedores e compradores, costumam conse-
guir preços mais baixos ou equivalentes ao de mercado.

ATENÇÃO
O termo em inglês outsourcing pode ser considerado mais amplo que “terceirização”, in-
cluindo concessões do governo para exploração de serviços públicos. Insourcing é a inter-
nalização de atividades que eram terceirizadas.

Mesmo utilizando esses serviços, ainda é necessário que a organização

compradora administre seus estoques, analise suas necessidades de compras e
emita o pedido de cotação. As centrais de compras apenas reduzirão os custos
de realização da cotação, de descoberta de novos fornecedores e de fechamento
da transação, o que, em muitos casos, já pode ser suficientemente vantajoso.
Do ponto de vista dos fornecedores, algumas empresas podem não achar in-
teressante fornecer para essas centrais, já que acabam sendo forçadas a baixar
suas margens para oferecer preços competitivos. Isso pode ocorrer especialmen-
te com fornecedores que possuem domínio de mercado, com reconhecimento
maior de marca, mas essas empresas podem se sentir impelidas a vender para as
centrais por poderem vender em quantidades maiores e impedirem a vantagem
de concorrentes que se utilizem os serviços. Empresas iniciantes, que pretendem
entrar no mercado com preços mais baixos, podem se beneficiar do modelo, já
que nele poderá ter acesso mais fácil a um conjunto de clientes.

46 • capítulo 2
 ATIVIDADE
4.  (FJG, RIO, 2014, adaptado) A estratégia de aquisição de recursos materiais que consis-
te em comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final
é denominada:
a) centralização
b) horizontalização
c) verticalização
d) descentralização
e) operação diagonal

5.  (FGV, 2014) Em relação à especificação de materiais, assinale V para a afirmativa ver-
dadeira e F para a falsa.
( ) A especificação de materiais, quando feita de forma detalhada e completa, evita a
compra de materiais em desacordo com as necessidades.
( ) O sucesso da especificação de materiais depende da existência de uma cataloga-
ção padronizada, de bons padrões descritivos e de um bom programa de normalização.
( ) Uma desvantagem da especificação de materiais é a de, em muitos casos, gerar
dúvidas em relação à identificação de um material.
As afirmativas são, respectivamente,
a) F, V e F.
b) V, F e F.
c) V, V e V.
d) F, F e V.
e) V, V e F.

REFLEXÃO
A eficiência e a eficácia do processo de compras dependem muito da qualidade de dados
que se tem, principalmente em organizações maiores ou que faz uma grande quantidade
de aquisições. A acumulação e organização dos dados dá subsídios para as atividades dos
compradores quanto a históricos de compras, características dos fornecedores e de seus
catálogos. Uma empresa pequena pode até ter um funcionamento satisfatório com o conhe-
cimento acumulado pessoalmente por seus compradores, mas é importante não depender
de informações e conhecimentos que estão apenas na cabeça de poucas pessoas.

capítulo 2 • 47
As variáveis e as estratégias estabelecidas para o processo de compras de uma organização
criam a estrutura que direciona as decisões dos compradores. Dentro dessa estrutura, que
é como um caminho a seguir, os compradores podem tomar suas decisões com base em
dados que possuem, como se verá nos próximos capítulos.

LEITURA
Se desejar saber mais sobre a centralização de processos na organização, principalmente
levando em conta o conceito de Centro de Serviços Compartilhados, leia o seguinte artigo.
AFFONSO, Henrique José; MARTINS, Henrique Cordeiro. Centro de serviços compartilha-
dos: impactos da implementação do modelo na estratégia, na estrutura e na gestão de em-
presas do setor privado. Revista de Ciências Empresariais da UNIPAR, v. 11, n. 2, 2010.
Este artigo está disponível no link (25/10/2014): <http://www.simpoi.fgvsp.br/arqui-
vo/2011/artigos/E2011_T00154_PCN95452.pdf>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios, conceitos e Gestão. São Pau-
lo: Atlas, 2005.

GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

MARTINS, Antônio G.; ALT, Paulo Renato C. Administração de Materiais e Recursos Patrimo-
niais. São Paulo: Sairava, 2009.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Como foi visto nesse capítulo, muitas das decisões a serem tomadas na área de compras estão
relacionadas a variáveis diretamente ligadas a condições ditadas pelos fornecedores. No próximo
capítulo serão apresentados a importância e meios para estabelecer relações mais eficazes com
os fornecedores, garantindo uma rede de fornecimento mais estável e previsível.

48 • capítulo 2
 3
Relações com os
fornecedores
3  Relações com os fornecedores
As relações da empresa com seus fornecedores são essenciais para a otimização
dos processos ligados a seu suprimento. Selecionar fornecedores que apresen-
tem produtos e serviços de qualidade não é uma tarefa muito fácil em diversos
setores econômicos. A classificação, avaliação e acompanhamento desses for-
necedores pode trazer vantagens importantes para a agilização das compras,
redução de problemas logísticos, obtenção de preços vantajosos além de esta-
bilizar as operações de abastecimento.

OBJETIVOS
•  Entender a importância de fazer uma boa seleção de fornecedores e como mater um ca-
dastro informativo dessas empresas.

REFLEXÃO
Você sabe muito bem que algumas empresas mantém um bom cadastro de seus clientes, utili-
zando-o para manter uma boa relação que pode levar a novas compras no futuro. Mas você sabia
que o mesmo tipo de relação rica pode ser mantido com o fornecedor da empresa?

3.1  Classificação, seleção e cadastro de fornecedores

A identificação de novos fornecedores, sua avaliação e inclusão em um cadastro

de controle é um processo essencial entre as atividades de compra. Após essa
seleção e cadastro, as atividades de pesquisa de preço e execução de compras
tornam-se rotineiras, bastando acessar os dados disponíveis. Entretanto, a des-
coberta e avaliação de novos fornecedores leva a um esforço inicial de trans-
formação de observações dos compradores em dados estruturados relevantes
para a tomada de decisões.
Um banco de dados adequado, o qual deve ser saneado frequentemen-
te, pode levar a compras mais rápidas, baratas e adequadas às necessidades
da organização.

50 • capítulo 3
3.1.1  Classificação e seleção de fornecedores

A classificação de fornecedores pode ser feita de muitas formas, as quais têm

o propósito de guiar a organização em seu relacionamento com essas fontes
de fornecimento. O objetivo mais básico de uma classificação de fornecedo-
res é a organização do banco de dados, facilitando o processo de consulta dos
compradores quando for necessário estabelecer transações com certas carac-
terísticas. Em dado momento, é importante saber: se o fornecedor é pessoa
física ou jurídica, se é fornecedor de matérias-primas, equipamentos ou pro-
dutos de consumo, qual sua área de atuação e o que compõe seu catálogo de
produtos etc.
Uma forma de classificação é a que coloca os fornecedores em categorias de
acordo com sua exclusividade (DIAS, 2005):
•  Fornecedor monopolista: é o único a fornecer certos produtos ou serviços
de forma viável. Em geral, é necessário estabelecer uma relação especial
com essa organização. Como é um fornecedor único, ele tende a reter o
poder de barganha nas negociações, isto é, possui capacidade de ditar re-
gras e preços porque não se sujeita a ameaças imediatas de concorrentes;
•  Fornecedor habitual: são as empresas que possuem produtos ou servi-
ços comuns, inseridos em um mercado mais concorrido. Como tende a
haver maior concorrência entre esses fornecedores, é possível negociar
preços e condições de compra e entrega. Por isso, os compradores devem
possui um cadastro com uma certa quantidade de fornecedores para um
conjunto de produtos ou serviços. Tradicionalmente, exige-se cadastro e
consulta a três empresas fornecedoras periodicamente;
•  Fornecedor especial: são fornecedores que fazem produtos ou serviços
por encomenda, de acordo com especificações pontuais. Esse fornece-
dores devem ter capacidade técnica apropriada, além de eficiência para
produzir a um preço aceitável.

Outra forma de classificar os fornecedores tem menos relação com suas ca-
racterísticas próprias do que com as decisões táticas internas da organização
compradora ou das condições de mercado. O gestor de suprimentos pode de-
cidir não depender de apenas um fornecedor ou pode preferir estabelecer re-

capítulo 3 • 51
lações estáveis no processo de aquisições. Assim, os fornecedores poderão ser
alocados na seguinte classificação de canais de fornecimento (ARNOLD, 1999):
•  Fonte única de fornecimento: quando há exclusividade no fornecimento
de certo material, por motivos de propriedade intelectual, capacidades
técnicas, localização etc.;
•  Fonte múltipla: é a situação mais comum, na qual uma gama maior de
fornecedores para determinados itens gera maior concorrência e pressão
para preços mais baixos e condições melhores de compras e entregas;
•  Fonte simples: é a seleção de um único fornecedor, ao qual é oferecido
um certo grau de exclusividade, quando existem competidores seus no
mercado. Trata-se de uma estratégia de estabelecimento de parceria de
longo prazo com uma relação estratégica para estabelecimento de um
canal de fornecimento eficiente.

Os fornecedores também podem ser classificados segundo um conjunto

de fatores que influenciam na decisão de sua seleção para o fornecimento. Se
esses fatores estiverem disponíveis ao comprador no momento apropriado de
sua atividade, é possível assegurar que os processos logísticos atinjam maior
eficiência considerando qualidade e custos adequados. Arnold (1999) enumera
um conjunto de fatores que influenciam a escolha de fornecedores:
•  Habilidade técnica: está relacionada com a capacidade técnica de dese-
nhar e produzir materiais e produtos com as qualidades e funcionalida-
des especificadas. Esse fornecedor deve ter mão de obra qualificada e
investir em desenvolvimento de produtos;
•  Capacidade de produção: é a capacidade de produzir na quantidade ade-
quada, consistentemente, de acordo com as especificações, evitando
perdas e despedícios. Para isso, deve ter um setor produtivo capacitado,
com um bom controle de qualidade;
•  Confiabilidade: o fornecedor deve ter boa reputação, solidez financeira
que garanta suas operações e entregar de acordo com o contrato. A con-
fiabilidade no tempo de entrega é essencial, devendo se submeter a tole-
rências pré-acordadas.
•  Preço: o fornecimento deve ser feito a preços competitivos. Não neces-
sariamente é o preço mais baixo, mas ele deve ser adequado à qualidade
e confiabilidade apresentados, sem se afastar dos valores de mercado.

52 • capítulo 3
 •  Localização do fornecedor: dependendo dos tipos de materiais, produ-
tos ou serviços oferecidos, pode ser interessante que as empresas este-
jam fisicamente próximas, facilitando os processos logísticos e agilizan-
do as entregas;
•  Serviços pós-venda: caso os produtos tenham características mais técni-
cas, como equipamentos, é importante que se garanta um suporte ade-
quado, com assistência, checagens e manutenção. É necessário avaliar
esse atendimento quanto à sua qualidade, organização e custo.
•  Outras considerações: estão associadas principalmente a consições es-
peciais de pagamento e fornecimento, as quais podem envolver um rela-
cionamento de confiança.

3.1.2  Cadastro de fornecedores

Toda empresa possui um cadastro de fornecedores, contendo seus dados básicos

(nome, endereço, telefone, CNPJ) e outros que facilitam a execução de tarefas coti-
dianas (conta bancária, pessoas de contato, condições de pagamento e entrega). O
que diferencia os sistemas de informações em termos de cadastro de fornecedores
é a possibilidade de usar cruzamentos e análises de dados mais complexos.
Existem sistemas especiais para o Gerenciamento de Relações com Forne-
cedores (Supplier Relationship Management – SRM), os quais são muito pa-
recidos com sistemas de Gerenciamento de Relações com Clientes (Customer
Relationship Management – CRM, mais amplamente utilizados, mas cujo estu-
do faz parte das disciplinas de Marketing). Esses sistemas gerenciam diversos
dados dos fornecedores, inclusive diferentes unidades de negócios, pessoas de
contato e vendedores de diversas áreas, histórico de contatos realizados, entre
outros. É especialmente importante que esse sistema possa ser integrado com
o sistema de gestão interna da empresa.

ATENÇÃO
O que é Customer Relationship Management (CRM)?
Customer Relationship Management (CRM) é o processo de gestão de dados e re-
lações com clientes. Costuma ser estudado principalmente do ponto de vista dos sistemas
de informações em Marketing, já que envolve o registro de muitos dados relacionados à
captação de clientes, detecção de clientes potenciais, registros de seus dados, registro de

capítulo 3 • 53
todos os contatos efetuados entre empresa e clientes, históricos de compras, consultas e
reclamações, suas preferências etc. Sistemas de relações com fornecedores podem incluir
muitas dessas características, de uma forma adaptada.

3.2  Avaliação de fornecedores e acompanhamento de compras

Após se obter informações e cadastrar possíveis fornecedores, é necessário utilizá

-los não só para selecionar os fornecedores mais apropriados, mas também acom-
panhar as transações realizadas com eles. Essa seleção e acompanhamento são es-
senciais para se avaliar tais fornecedores com o propósito de se estabelecer quem
são aqueles que mais se adequam às necessidades da organização. A partir disso, é
possível adequar as interações através de uma comunicação contínua, estabelecer
parâmetros de qualidade em produtos e serviços e, caso necessário, aprofundar o
relacionamento para se estabelecer processos logísticos mais integrados.

3.2.1  Critérios de avaliação de fornecedores

Durante a prospecção fornecedores, reúne-se o maior número possível de pesso-

as e organizações que possam ofertar os produtos e serviços que se necessita sob
as condições adequadas. Após a elaboração dessa lista inicial, é necessário avaliar
e selecionar cada um desses fornecedores para que se filtre aqueles que atendam
aos requisitos mínimos dados pelas políticas de compras. Essa avaliação pode
ocorrer antes da primeira compra, após algumas transações ou constantemente,
principalmente quando se procura estabelecer uma relação de longo prazo.
Dias (2005) estabelece dois tipos principais de avaliação:
6.  Avaliação técnica: composição do corpo técnico em relação às neces-
sidades da empresa; recursos técnicos disponíveis e utilizados; dispo-
nibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentos ade-
quados às exigências técnicas.
7.  Avaliação administrativa: composição do staff responsável pela admi-
nistração da empresa; procedimentos usuais e conceituação no merca-
do; grau de interesse em participar do corpo de fornecedores.

É claro que essa não é a única forma de avaliar os fornecedores, mas essas
duas classificações de critérios podem englobar todos os aspectos dos forne-

54 • capítulo 3
cedores, desde a qualidade dos produtos e serviços até a saúde financeira do
fornecedor, a qual, eventualmente, pode impedi-lo de entregar produtos para
os quais foram feitos pagamentos adiantados ou serviços já combinados em
contrato. Ainda, segundo o mesmo autor:

Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele é honesto e justo em seus rela-
cionamentos com os clientes, tem estrutura e know how suficiente, tem condições de
satisfazer às especificações do comprador, nas quantidades desejadas e prazos ne-
cessários, tem sólida posição financeira, preços competitivos, constante necessidade
de desenvolvimento de seus produtos, e quando que seus interesses são alcançados
quando atende melhor a seus clientes. .

3.2.2  Conferência, inspeção e controle de qualidade

A conferência do recebimento pode ser simples, onde apenas é checado se a

carga corresponde à ordem de compra em termos gerais (produto, quantidade
declarada etc.), ou mais detalhada, quando se faz a contagem ou pesagem da
carga recebida. A decisão do detalhamento dessa atividade depende de alguns
aspectos particulares da empresa:
•  Volume de material recebido;
•  Pessoal alocado à atividade e recursos para isso;
•  Impacto financeiro de erros de recebimento;
•  Qualidade dos fornecedores e as relações estabelecidas com eles;
•  Cláusulas em contrato para ocorrências em recebimentos etc.

O erro em entregas de materiais não é um fato raro, e em muitas indústrias

pode até ser comum, inclusive com atos de má-fé. Esses erros caracterizam
desperdícios no processo logístico, tanto de tempo quanto de capital, o que faz
com que alguns setores se organizem de forma a diminuí-los, trazendo ganhos
para toda a cadeia logística. Dois exemplos de cadeias de suprimento organiza-
das nesse aspecto são os setores automobilísticos e supermercadista. Nesses
casos, grandes empresas (as montadoras de automóveis e as grandes redes de
supermercado) assumem o papel de organizador dos processos logísticos, e
conseguem, através de seu poder de barganha, exigir certas qualificações dos
fornecedores. Podemos supor, por exemplo, que fornecedores que possuem

capítulo 3 • 55
certificações de qualidade, como a ISO 9001, conseguem fornecer materiais
com menos falhas e atrasos.
Assim, é importante avaliar o ambiente em que a empresa se insere. Os forne-
cedores possuem qualidade garantida em suas atividades ou são desorganizados?
Pequenos erros podem causar graves consequências? A conferência detalhada
deve ser feita para todos materiais ou apenas para certos grupos mais importantes?
Entre as opções de fazer uma conferência detalhada ou não, a organização pos-
sui uma possibilidade intermediária, a de fazer uma conferência por amostragem.
Nesse caso, pode fazer conferência em recebimentos escolhidos aleatoriamente,
ou sob algum critério, seguindo preceitos de métodos de controle de qualidade.
Esses critérios podem incluir um maior rigor (e, portanto, atribuir maior probabi-
lidade de seleção) aos materiais essenciais, aos mais caros ou àqueles que provêm
de fornecedores sem certificações ou com histórico de problemas.
Deve existir uma formalização de processos para registro de ocorrências
no momento do recebimento: um formulário de inspeção (eletrônico ou em
papel), tarefas a serem desempenhadas a cada tipo de ocorrência (notificação
ao fornecedor e anotação no banco de dados de fornecedores) e ações correti-
vas (devolução do material, cobrança de quantidade faltante, separação de pe-
ças defeituosas detectadas posteriormente etc.). Também devem ser previstas
cláusulas em contrato para os casos de não cumprimento das especificações,
evitando disputas judiciais e determinando dispositivos de punição.
Algumas das causas mais comuns a serem observadas na conferência de
material são:
•  atraso na entrega;
•  erro na quantidade entregue;
•  erro na especificação de material entregue (produto diferente do solicitado);
•  data de validade vencida ou muito curta;
•  erros em documentos;
•  embalagem ou produto danificado.

Após o recebimento, também deve haver um meio formal de notificação de

problemas nos materiais recebidos. Se os seus usuários finais, em áreas diver-
sas da empresa, não possuem um instrumento de notificação de problemas,
ou não o conhecem, não tomarão atitudes em comunicar esses problemas, ou
até as tomarão, mas a informação não será registrada e será perdida entre os
processos organizacionais. Se existirem meios de comunicação formais para
notificação de problemas em materiais, essa informação ficará disponível no

56 • capítulo 3
banco de dados, e a área de suprimentos poderá se comunicar com o fornece-
dor pedindo correções e reparações, além de poder incluí-lo na rotina de confe-
rência detalhada de suas entregas.
Há ainda os casos especiais de setores que necessitam de um controle rigoroso
de matérias-primas, como o químico e o de alimentos. Nesses casos, a certificação
do fornecedor pode até mesmo vir a ser obrigatória por lei. O recebimento de pro-
dutos pode impor controles e testes feitos em laboratórios antes que sejam utili-
zados em produção, exigindo um desenho especial do processo de recebimento.

3.2.3  Etapas de acompanhamento

Considerando os tópicos vistos nesse capítulo até o momento, podemos resu-

mir as etapas entre a procura e a avaliação dos fornecedores em uma sequência
representada no quadro a seguir. Esse resumo evidencia o processo e fornece
uma visão geral das atividades do comprador.

ETAPA DESCRIÇÃO
Pesquisa de fornecedor Procurar informações, contatos e catálogos de forne-
cedores disponíveis no mercado.

Cadastro inicial Alimentar banco de dados interno com as informa-

ções inicialmente obtidas das empresas fornecedoras.

Avaliação de fornecedor Realizar uma avaliação inicial dos fornecedores com

base nos dados obtidos, como sua localização, preço,
habilidade de fornecimento, reputação etc. Essa ava-
liação deve ser colocada no banco de dados.

Processo de compra Selecionar e executar compras com os fornecedo-

res que se adequem à avaliação inicial.

Cadastramento do forne- Após às primeiras compras, selecionar aqueles for-

cedor habilitado necedores que atendam adequadamente às requi-
sições feitas até o momento. Esses fornecedores
se tornam preferenciais.

capítulo 3 • 57
 ETAPA DESCRIÇÃO
Acompanhamento e regis- Acompanhar o desempenho dos fornecedores
tro do desempenho de for- constantemente, criando critérios de qualidade em
necedor produtos e serviços. Os melhores fornecedores são
candidatos ao estabelecimento de maior integração.

Quadro 3.1: Etapas de seleção, avaliação e acompanhamento de fornecedores

Se a seleção e avaliação de fornecedores forem bem implementadas, cria-

se uma base de informações importante para a tomada de decisões que dizem
respeito ao desenvolvimento de relacionamentos com fornecedores. É possí-
vel saber, a qualquer momento, quais são os mais confiáveis, quais conseguem
atender situações de urgência e aqueles que estão mais dispostos a estabelecer
vínculos que favoreçam seus clientes.

3.3  Relacionamento com fornecedores

O estabelecimento de um relacionamento mais próximo com fornecedores en-

volve a sua prospecção, seleção, envolvimento inicial nos processos logísticos e
aprofundamento dessa relação. A maioria das organizações costuma ter transa-
ções comerciais eventuais, sem criar esse tipo de relacionamento. No entanto,
a necessidade de se criar uma rede logística mais eficiente pode exigir que se
modifique essa forma de pensar e gerenciar, passando de uma atividade sim-
ples de compra e venda para uma forma em que se mantém uma continuidade
de ações e planejamentos cooperativos.

3.3.1  Aproximação com fornecedores

O processo de procurar, analisar, avaliar e integrar fornecedores em uma par-

ceria exige uma abordagem sistemática. É comum que muitas empresas o faça
sem se basear em uma sistemática clara, mas a criação de políticas para esse
propósito podem fornecer uma base para um alinhamento estratégico. Nessa
elaboração de políticas podem participar os diretores das áreas de produção e
de suprimentos, e o modelo de seleção e desenvolvimento de parceria pode ser
então desenvolvido pelo gerente de compras e pelos compradores.

58 • capítulo 3
 Em primeiro lugar, é necessário identificar quais são os insumos para os
quais é importante estabelecer parcerias consolidadas. Isso pode ser feito tanto
para matérias-primas essenciais quanto para materiais de apoio à produção.
O mais importante é que sejam identificadas oportunidades na garantia de
qualidade, nos custos mais baixos que os de mercado ou de serviços logísticos
eficientes. Para cada insumo que se identifica a necessidade especial de forne-
cimento, é necessário estabelecer estratégias diferenciadas de parcerias. A par-
tir de então é possível atrair fornecedores desejáveis, envolvê-los nos processos
produtivos e logísticos e continuamente avaliá-los, com o propósito de evoluir
esse relacionamento. A figura a seguir resume esse processo.

Identificar Identificar quais são os insumos para os quais

desenvolver uma parceria que vai além do simples
insumos-chave fornecimento.

Criar estratégias Identificar as diferentes estratégias que podem ser

aplicadas aos insumos-chave identificados,
diferenciadas dependendo de sua natureza e de seu mercado.

Atrair os melhores Atuar de forma a identificar os melhores

fornecedores e estabelecer termos de parceria que
fornecedores sejam atraentes para ambas as organizações.

Criar novos graus Iniciar o relacionamento com um ponto de vista

avaliativo e levá-lo a um desenvolvimento contínuo
de relacionamento à medida que a parceria se mostre proveitosa.

Estabelecer processos conjuntos, com participação

Consolidar em processos decisórios e compartilhamento de
parcerias dados que envolvem processos logísticos e de
mercado.

Figura 6: Processo de Aproximação com Fornecedores

capítulo 3 • 59
 A etapa de consolidação da parceria permite que se utilize um de vários mo-
delos de relacionamento com fornecedores, ou variações sobre boas práticas
aplicadas em cadeias de fornecimento desenvolvidas. A seguir são apresenta-
dos alguns desses métodos, os quais passaram a ser englobados sob a denomi-
nação de Programas de Resposta Rápida (PRR).

3.3.2  Programas de resposta rápida (PRR)

Os Programas de Resposta Rápida (PRR) são um conjunto de modelos ou técni-

cas de organização do sistema de abastecimento que tem o foco de redução de
seu ciclo, buscando a redução do lead time na relação entre a empresa e seus for-
necedores. Alguns desses conceitos já eram mais amplamente conhecidos antes
de serem englobados sob essa denominação comum, como o Just In Time (JIT).
Alguns desses métodos possuem características em comum. Na verdade, al-
guns deles são evoluções sobre outros, adicionando práticas antes não considera-
das. O que se pode observar em vários deles é a parceria entre os clientes e fornece-
dores, o compartilhamento de informações e a integração de atividades logísticas.

JIT - Just in time

O sistema de produção Just In Time (que em inglês significa algo próximo de
“no momento certo”) é uma forma de organização da produção em uma em-
presa, e não apenas de seus estoques. No entanto, esta forma de organização
influencia diretamente na administração de estoques e, por isso, é rapidamen-
te comentado nesta disciplina.
O Just In Time tem origem no sistema de produção enxuta (Lean Manufac-
toring), desenvolvido pelos japoneses como um aperfeiçoamento dos conhe-
cimentos em gestão da qualidade criados por empresários e acadêmicos norte
-americanos. Na produção enxuta, os japoneses levaram ao extremo a ideia de
eliminar desperdícios na produção. Esses desperdícios possuem um conceito
mais amplo do que simplesmente o de jogar fora restos de materiais ou perda
de tempo nos processos. Os principais tipos identificados estão no quadro 3.2.
O termo japonês para esses desperdícios é muda (não confundir com a palavra
de mesma pronúncia em português).

60 • capítulo 3
 DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Tempo e recursos necessários para materiais, peças e docu-
TRANSPORTE
mentos se deslocarem de uma tarefa até outra.

Estoques principais, pequenos estoques intermediários espalha-

ESTOQUES
dos na organização e pilhas de documentos a serem processados.

Layout, distância entre áreas que trabalham em sequência ou

MOVIMENTAÇÃO
que devem se comunicar.

ESPERA Espera por outras etapas para iniciar processamento.

Produção maior que o necessário, gerando estoques maiores

SUPERPRODUÇÃO
do que o demandado em dado momento.

Atividades desnecessárias, que não adicionam valor, por falta

PROCESSAMENTO de integração de dados, processos mal resolvidos e utilização
de ferramentas não apropriadas.

Produtos que retornam ou atividades de serviços que devem

DEFEITOS
ser refeitas, significando retrabalho.

Quadro 3.2 – Os sete tipos de desperdícios (muda) segundo o conceito de produção enxuta

O foco da produção enxuta é reduzir ineficiências no processo produti-

vo, o que pode servir também para fluxos de informações e serviços. Sob sua
perspectiva, a manutenção de estoque gera custos desnecessários, mas, mais
importante do que isso, os estoques compensam e escondem os desperdícios
originados em processos mal formulados. Portanto, à medida que se aplica
conceitos de gestão de qualidade e melhoria de processos, os desperdícios são
reduzidos e passa a haver menor necessidade de estoques. A situação extrema
do conceito é eliminar todos os estoques e, daí, vem o nome Just In Time: os
materiais são adquiridos apenas no momento em que serão utilizados, sem ne-
cessidade de grandes armazenamentos.

capítulo 3 • 61
 Obviamente, esse tipo de produção requer uma grande disciplina dentro da
empresa e na relação entre empresas. Utiliza sistemas de coordenação, como o
Kanban (que literalmente significa “cartão”), que é um sistema de cartões pas-
sados entre etapas da produção indicando quando e quais materiais serão ne-
cessários, os quais serão produzidos e transportados em pequenos lotes.

JIT II - Just in time II

O objetivo do Just In Time II é ampliar o alcance do JIT para envolver a relação
entre cliente e fornecedor (PACHECO et al., 2011). Isso ocorre através da in-
tegração do processo de fornecimento no modelo de controle proporcionado
pelo JIT, o que ocorre através de uma maior comunicação do fornecedor com
as atividades em seu cliente. É comum que um funcionário da empresa forne-
cedora trabalhar nas instalações do cliente, participando do planejamento e
decisões de produção e aquisição de insumos.

CONEXÃO
Para saber mais sobre produção enxuta, visite o site do Lean Institute Brasil:
<http://www.lean.org.br>

Quick Response (QR) - Resposta rápida

O sistema Quick Response surgiu na indústria textil norte-americana. Ele se ba-
seia em conceitos do JIT e na utilização de protocolos de trocas eletrônicas de
dados (EDI) para obter uma resposta mais rápida às necessidades dos clientes.
Nesse sistema, as operações das organizações e seus fornecedores são separa-
das, mas até certo ponto, são coordenadas. Há um compartilhamento de da-
dos que permite que os fornecedores tenham acesso ao comportamento dos
clientes finais nos pontos de venda, ou seja, os fornecedores na cadeia de su-
primento conseguem avaliar a demanda dos produtos finais nas lojas e prever
necessidades de produção e estoques mais rapidamente.

62 • capítulo 3
Continuous replenishment program (CRP) - Programa de reposição contínua
O Programa de Reposição Contínua é aquele em que empresa cliente e seu for-
necedor estabelecem um forte vínculo e confiança e, através de acertos contra-
tuais e operacionais, o fornecedor passa a ter acesso aos dados de níveis de esto-
ques de seu cliente. Logicamente, esse tipo de controle se dá pelo uso de meios
de comunicação digital com bases de dados ágeis e confiáveis.
Através desses dados de níveis e consumo de estoques, o fornecedor pode fa-
zer previsões de demanda de seu cliente e se antecipar em suas necessidades,
estabelecendo prazos e quantidades adequados para o reabastecimento. A chave
nesse processo é o compartilhamento de dados. O fornecedor assume maiores
responsabilidades no abastecimento dos estoques de seu cliente, considerando
intervalos regulares de transporte e níveis máximos e mínimos de estoque, sendo
que esses podem variar em função de variações sazonais ou pontuais.

Vendor managed inventory (VMI) - Estoques gerenciados pelo fornecedor

O Estoque Gerenciado pelo Fornecedor é um modelo em que o controle do es-
toque no cliente é feito pelo fornecedor. Esses níveis de estoque, para cada for-
necedor e produto, são preestabelecidos em contrato e registrados em cadas-
tro. A partir daí, o fornecedor acompanha fisicamente o consumo de estoques
no cliente e estabelece quando e quanto de seus produtos entregará, apenas
notificando seu cliente. O controle deixa de ser desse cliente, que passa apenas
a acompanhar e verificar as entregas.
Com essa inversão de responsabilidades, o fornecedor passar a tomar as
melhores decisões de abastecimento e logística, tendo que, afinal, cumprir cer-
to nível de serviço pré-acordado. O fornecedor passa a ter uma maior previsibi-
lidade de consumo de seu cliente e poder projetar melhor suas necessidades,
mas é necessário investir nesse controle. Nesse tipo de relação pode ocorrer
ainda a utilização do sistema de consignação, em que o produto estocado no
cliente só é contábil e financeiramente transferido quando é utilizado. Nos últi-
mos anos, é comum observar essa forma de abastecimento em supermercados.

Efficient consumer response (ECR) - Resposta eficiente ao consumidor

As práticas englobadas pelo grupo de trabalho para a Resposta Eficiente ao
Consumidor foram consolidadas pelo setor supermercadista. Efficient Consu-
mer Response é o nome de uma instituição formada por empresas e também do
sistema criado por ela. Essas práticas não eram novas, mas a Resposta Eficiente
ao Consumidor as tornarem importantes porque as apresenta de forma inte-

capítulo 3 • 63
grada, tornando o conceito uma evolução do JIT e de Quick Response.
A iniciativa de ECR se baseia em integrar a cadeia de fornecimento de di-
versas formas, de modo que seus participantes atuem coordenadamente para
trazer agilidade, menores custos e maior qualidade. Isso deve ser feito através
da gestão conjunta de fornecimento, integração de dados na gestão de compras
e na redução de obstáculos para se obter maior eficiência. A definição para o
ECR feita por Ghisi e Silva (2001) é a seguinte:

[...] estratégia de gestão do canal de distribuição em que os fornecedores, atacadistas e

varejistas trabalham de forma integrada para eliminar ineficiências e reduzir custos ex-
cessivos, com o objetivo de atender às necessidades e expectativas dos consumidores
e maximizar a eficiência dos negócios para as partes envolvidas em uma negociação.

Collaborative planning forecasting and replenishment (CPFR) - Planejamento,

previsão e reposição cooperativos
O CPFR, por sua vez, procura ser uma evolução de outros conceitos, principal-
mente da Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) e de Estoques Gerenciados
pelo Fornecedor (VMI). O principal elemento para essa evolução é uma padro-
nização, através de protocolos padrão, dos dados a serem compartilhados entre
cliente e fornecedor (PACHECO et al., 2011). Essa necessidade se tornou muito
maior a partir da evolução da internet e da ampliação das trocas de dados entre
as empresas. Antes, era necessário um grande projeto para essa integração, o
que incluía a adaptação de dados caso a caso, para cada projeto.
A implementação de Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos
pode ser feita em três níveis: básico, onde apenas alguns processos específi-
cos são integrados entre as empresas; desenvolvido, onde um maior leque de
processos é envolvido; avançado, no qual a integração é elevada e envolve até
mesmo informações confidenciais.

64 • capítulo 3
3.4  Uso de tecnologias em compras

No decorrer desse capítulo, foram descritas formas de otimização do processo

de compras recorrendo à integração de dados e informações como forma de
melhorar o controle e torná-lo mais eficiente. Neste momento, é interessante
resumirmos os principais pontos que envolvem a informatização, dando lugar
aos conceitos já discutidos e consolidando uma visão geral ao processo.

3.4.1  Avisos de níveis de estoque e emissão de ordens de compras

Com base no ponto de pedido, por nível de estoque ou por periodicidade pré-
definida (conceitos da Unidade 3), o sistema informatizado pode emitir um
alerta de necessidade de abastecimento, o qual, após aprovação, se tornará
uma ordem ou pedido de compra. Esse aviso pode se chamar alerta de esto-
que, pedido de abastecimento ou algo assemelhado. As regras de negócio em-
butidas no sistema podem transformá-lo automaticamente em uma ordem de
compra ou direcioná-lo para um processo de aprovação, o que pode depender
de valores, volumes ou tipo de material.
Um processo de abastecimento previsível, com contratos de longo prazo esta-
belecidos, permite que a emissão de ordens de compra se torne mais rápida ou até
mesmo automática, desde que se encontre dentro de certos parâmetros definidos
nas políticas de estoque. Se for esse o caso, a emissão da ordem de compra apenas
passa por um processo mais rigoroso de análise se fugir do parâmetro designado.
Essa automatização deve considerar que o consumo dos materiais é previ-
sível e possui uma boa projeção. Se houver aumento da demanda durante o pe-
ríodo considerado e os contratos não o preverem, a partir de certo momento,
as ordens de compra poderão passar a conter quantidades solicitadas cada vez
maiores que extrapolarão o acordo.

3.4.2  Sistemas de controle de contratos

A Gestão Logística através de contratos de longo prazo se torna cada vez mais
comum. Isso porque ela reduz o tempo de negociação nas compras, aumentan-
do velocidade de abastecimento e reduzindo custos de transação. Isso faz com
que seja necessário, além de controlar níveis de estoques, também controlar o

capítulo 3 • 65
andamento de contratos, que inclui seu vencimento, os preços estabelecidos
em relação aos de mercado, cláusulas e dados administrativos.
Para que não se perca o controle desses dados no decorrer do andamento de
contratos, que podem durar anos, é importante a utilização de um sistema es-
pecífico para isso. Sendo uma tendência recente, esse tipo de software não se
encontra incorporado em muitos sistemas de gestão. Trata-se de um misto de
sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos (GED), os quais mantêm
os documentos como eles são registrados, com informações não estruturadas
(como arquivos do tipo PDF, de texto ou escaneados) e sistemas de gerenciamen-
to de dados estruturado (datas, valores, quantidades, códigos de materiais etc.).
Quando se faz esse tipo de controle, é possível antecipar o vencimento de
contratos e iniciar novas negociações, renegociar preços em função de varia-
ções de mercado ou apenas consultar seus dados – sem que seja necessário
procurar pastas de papel em arquivos – a qualquer momento e em qualquer lu-
gar. Também é possível, dessa forma, estabelecer regras de negócio específicas
para materiais contidos em contratos, dependendo de seu tipo (como materiais
de tecnologia, de infraestrutura, perecíveis e outros).

3.4.3  Sistema de administração de relações com fornecedores

Os sistemas de administração de relações com fornecedores possuem muitas

semelhanças com seu tipo mais próximo, objeto de estudo da área de marke-
ting, que são os sistemas de administração de relações com clientes (Customer
Relationship Management – CRM). A administração de dados e relações com
fornecedores é muito parecida, registrando dados empresariais, contatos in-
ternos, contratos estabelecidos, histórico de comunicações e registro de solici-
tações. Os denominados sistemas de administração de relações com fornece-
dores (Supplier Relationship Management – SRM) podem acrescentar outros
tipos de dados, como histórico de avaliação de performance e catálogos de pro-
dutos, mas, dependendo das necessidades, é possível até mesmo adaptar um
sistema CRM flexível para esse tipo de uso.
É importante notar que o sistema de relação com fornecedores acaba por
ter grande integração com outros sistemas: gestão de contratos, financeiro,
abastecimento, contábil, entre outros, devido ao fato de que pode ser o ponto
de alimentação de dados de cadastro de fornecedores e até mesmo de seus pro-
dutos e um dos controles de contas a pagar.

66 • capítulo 3
3.4.4  Troca eletrônica de documentos (Electronic Data Interchange – EDI)

A troca eletrônica de documentos é um assunto que há muito vem sendo estu-

dado no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos, antes mesmo da abertura
da internet para empresas e pessoas físicas. Trata-se de modelos de troca de
dados entre computadores em redes e sistemas de gestão de diferentes empre-
sas. Até 1994, isso era muito mais difícil de se executar, já que as empresas que
desejavam integrar dados de seus sistemas precisavam estabelecer formatos de
dados comuns, protocolos para transmissão desses dados e até mesmo a tec-
nologia de hardware para isso, como servidores e cabeamento, provavelmente
utilizando linhas telefônicas como meio. Era necessário que grandes empresas
tomassem a dianteira de projetos de padronização de troca de dados.
Após a abertura comercial da internet, a padronização da tecnologia e de pro-
tocolos de troca de dados deixou de ser um problema, e apenas a formatação de
arquivos de dados precisavam ser acordadas para a integração entre sistemas. Em
1998, com a criação do padrão XML (Extensible Markup Language) pelo World
Wide Web Consortium, o modelo de formatação de dados para transmissão tam-
bém deixou de ser um grande problema. As empresas, agora, apenas necessitam
definir os dados a serem transmitidos pela internet, dentro de um esquema XML,
e qual tecnologia já madura seus sistema utilizarão para mandar e receber os ar-
quivos.
Quando se fala de troca eletrônica de documentos na cadeia logística, são
abordadas trocas de dados de solicitação de entregas e notificações de recebi-
mento. Atualmente, no Brasil, a Nota Fiscal eletrônica, padronizada pela Recei-
ta Federal, passa a ser um documento importante nessa transmissão de dados
detalhados. Há, então, os seguintes documentos passíveis de serem automati-
zados na comunicação de fornecedores e compradores:
•  Ade catálogos de produtos e serviços;
•  Solicitações e respostas de cotações de preços;
•  Ordem de compra e confirmação de pedido recebido;
•  Nota fiscal eletrônica (com dados de fornecedor e da remessa);
•  Confirmação de pagamento.

capítulo 3 • 67
 CONEXÃO
Para saber mais sobre padrões de troca de documentos eletrônicas e outras tecnologias
para web, visite o site brasileiro do World Wide Web Consortium (W3C). Esse site mantém
materiais explicativos introdutórios e em profundidade, inclusive de cursos ministrados pela
instituição: http://www.w3c.br

Se essas trocas de documentos forem feitas a partir de sistemas integrados

de gestão, bastará a confirmação de dados por parte das pessoas responsáveis
para que eles sejam enviados a cada etapa, com pouca necessidades de digita-
ção e redução de erros no processo. Podemos dizer que a troca de dados através
de e-mail é um meio menos sofisticado de EDI, mas ela não evita problemas de
digitação de dados trans

ATIVIDADE
1.  De que modo as relações estáveis com fornecedores e o estabelecimento de contratos
de longo prazo contribuem para a redução dos custos logísticos?

2.  (Adaptado de FJG, RIO, 2014) A forma de aquisição de recursos materiais realizada por
meio da utilização de um computador acoplado a um modem e a uma linha que fica li-
gado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e
softwares em utilização, na qual as ordens e os pedidos de compras são enviados sem a
utilização de papel, é conhecido como:
a) post
b) browse
c) EDI
d) hubs
e) purchase

3.  (Adaptado de CESPE, 2014) No que se refere ao cadastro de fornecedores, julgue o

68 • capítulo 3
 próximo item.
A seleção de fornecedores, uma atividade secundária do processo de compras, não afeta
diretamente a qualidade do produto e do serviço final.
( ) Certo
( ) Errado

REFLEXÃO
O relacionamento com fornecedores é uma atividade crítica em vários setores produtivos e
de serviços. Por exemplo, se uma fábrica fica sem matérias-primas, sua linha produção tem
que parar e isso acarreta em custos altíssimos; nesse caso, para garantir seu funcionamento
contínuo, ela deve tornar seu abastecimento estável através da formação de estoque e/ou
através da garantia de um bom funcionamento de sua rede de fornecimento. Um grande hos-
pital pode incorrer no mesmo problema que uma fábrica, mas mais do que custos contábeis/
financeiros, pode acabar com custando vidas e saúde.
Com o propósito de eliminar estoques e flexibilizar sua produção, há décadas as empresas
japonesas estabeleceram novas formas de relacionamento entre empresas e seus fornece-
dores. Em seguida, suas práticas passaram a ser adotadas em outros países industrializados,
nos quais elas evoluíram para os vários métodos estudados nesse capítulo. Ainda há vários
setores econômicos e países que necessitam adotar práticas modernas de gerenciamento
de suprimento com integração de sua cadeia visando melhorar sua eficiência..

LEITURA
Para saber mais sobre o processo de implantação de um projeto de EDI e a implicação na
parceria entre empresas, leia o caso das Lojas Americanas. Apesar de essa empresa ter muitos
fornecedores, o sucesso do projeto apenas foi possível com uma parceria de uma outra grande
organização fornecedora. O seguinte artigo relata o caso:
HEES, Ana Paula Góes; MACULAN, Anne Marie. A adoção do electronic data interchange
(EDI) pelas Lojas Americanas. Anais do 24º Encontro da Anpad. Florianópolis, SC, 2000.
Este artigo está disponível (25/10/2014) em: <http://www.reocities.com/lucielnet/
americanas.doc>

capítulo 3 • 69
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Editora Atlas: São Paulo, 1999.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios, conceitos e Gestão. São Paulo:
Atlas, 2005.

GHISI, Flávia A.; SILVA, Andrea L. Implantação do Efficient Consumer Response (ECR): um
Estudo Multicaso com Indústrias, Atacadistas e Varejistas. Revista de Administração Contem-
porânea. Vol.10, no.3. Curitiba: Julho/Setembro de 2006.

PACHECO, Diego Augusto J.; ROCHA, Elenise Angelica M.; SILVA, Marco Aurelio. Uma Dis-
cussão Sobre os Programas de Resposta Rápida e o planejamento Colaborativo no Gerencia-
mento de Cadeis de Suprimento: Evolução, Definições e Implicações. XXXI ENEGEP. Anais,
outubro de 2011.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Até esse capítulo, nosso foco principal foram as atividades do setor de compras das organizações.
Mas também foi discutido a todo momento que a relação e influência entre as atividades de com-
pras e a gestão de estoques são bastante fortes. No próximo capítulo serão descritas a função e
as atividades do setor responsável pela gestão de estoques, além de suas principais ferramentas.

70 • capítulo 3
 4
Gestão de estoques
4  Gestão de estoques
Neste capítulo, será apresentada uma visão geral da atividade de Gestão de Esto-
ques, a qual complementa o ciclo de abastecimento juntamente com as ativida-
des de Compras, além de ferramentas de administração de materiais que permi-
tem a adequação e acurácia dos níveis de estoques. É importante ter em mente
que o controle de estoque é feito através de dados que representam um estoque
físico. É comum que o mundo físico e os dados tendam à divergência, sendo ne-
cessário utilizar métodos de previsão, conferência e custeio para alcançar eficiên-
cia e evitar perdas e desperdícios.
Os estoques são necessários para evitar problemas de fornecimento de materiais
para produção, vendas ou prestação de serviços, mas níveis exageradamente ele-
vados de estoque também significam capital investido, o qual cria grandes ne-
cessidades de capital de giro. A solução ideal inclui a organização dos processos
internos para evitar necessidades de estoque, ao mesmo tempo em que se cria
regras e planejamentos adequados para aquisição e armazenagem de materiais,
mantendo suas quantidades em níveis adequados.

OBJETIVOS
Ter uma visão geral das principais atividades de gestão de estoques, mais especificamente:
•  O que são Gestão de Estoque e Logística;
•  Como se faz planejamento de demanda e do abastecimento e seu acompanhamento;
•  Como aperfeiçoar a gestão de estoque através de dados de controle;
•  Como manter dados de controle de estoque fidedignos.

REFLEXÃO
Sempre que a economia nacional desacelera, vários setores econômicos são afetados, prin-
cipalmente o industrial. Quando isso ocorre, os noticiários da televisão costumam mostrar os
pátios das empresas montadoras de automóveis, os quais ficam lotados de carros prontos para
venda. Isso ocorre quando a desaceleração das vendas é maior do que a prevista, levando a
uma produção maior que a demanda no curto prazo. A imagem desses pátios cheios apenas
deixa o problema mais visível para as pessoas em geral.

72 • capítulo 4
4.1  Suprimentos e logística

A Gestão de Logística inclui atividades mais amplas do que comprar e armazenar

materiais. Podem fazer parte desse campo a elaboração de estratégias de abaste-
cimento, gestão de custos, gestão de pessoas envolvidas em seus processos, utili-
zação de sistemas de informações, estratégias de parcerias, contratos de forneci-
mento de materiais e serviços e, até mesmo, o investimento em infraestrutura de
transporte, com aquisição de veículos ou construção de estradas, ferrovias e aero-
portos. A logística, portanto, está voltada à gestão de todas as atividades relacio-
nadas ao abastecimento nas organizações, que muitas vezes exige a integração
de diversos departamentos internos, e a própria utilização desse conceito busca
eliminar as barreiras para que se pense o abastecimento de forma integrada.
Os objetivos da Gestão Logística podem ser resumidos em três aspec
tos principais:
•  Abastecer todas as áreas da organização no momento certo;
•  Abastecer com os materiais especificados, inclusive em sua qualidade;
•  Adquirir os materiais necessários ao menor custo possível, sem prejuízo
da qualidade especificada.

As decisões estratégicas em logística podem envolver alternativas que vão da

criação de uma infraestrutura sofisticada de comunicação e transporte até a tercei-
rização completa das atividades. O objetivo final é a eficiência do abastecimento,
disponibilizando para as áreas usuárias o material certo na hora certa, de acordo
com suas necessidades, mas atendendo necessidades de manter os custos baixos.
Essas decisões estratégicas mais amplas não serão o foco dessa disciplina, mas al-
guns de seus aspectos serão abordados dentro de contextos específicos.
As atividades de compra de materiais e de controle de estoques são centrais
ao conceito de logística. Os objetivos da função de controle de estoques com-
plementam os da função de compra no processo de abastecimento. Pozo (2010)
lista, de forma abrangente, os seguintes objetivos para a atividade:
•  Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar,
peças e insumos aos processo de fabricação;
•  Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas;
•  Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;

capítulo 4 • 73
 •  Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de
vendas;
•  Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
•  Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
•  Fornecer bases concretas para elaboração de dados ao planejamento de
curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque;
•  Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os
volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda
do produto.

Podemos, novamente, fazer um resumo da essência desses objetivos, os

quais ditarão a descrição de atividades no decorrer dessa disciplina:
•  Evitar o descompasso entre o fornecimento e a demanda dos clientes;
•  Entregar o material certo, no momento certo;
•  Manter os estoques em um nível adequado;
•  Manter a acurácia dos dados de controle de materiais;
•  Garantir a integridade dos materiais armazenados.

Costuma-se dizer que os estoques nas organizações servem como “pul-

mões” para suas atividades. Essa é uma analogia comumente utilizada, no sen-
tido de que é uma forma de manter as áreas de produção, prestação de serviços
e vendas trabalhando, sem serem asfixiadas, ou perderem o ar, por algum pro-
blema no abastecimento. É possível trabalhar com estoques quase zero, como
empresas japoneses já demonstraram, mas essa não é a realidade para a maio-
ria das organizações.
Quando os estoques são destinados para atividades internas de apoio, são
chamados almoxarifados, um tipo de estoque comum em empresas prestado-
ras de serviço. Fábricas possuem estoque de matérias-primas, de produtos em
processamento ou produtos finalizados. Varejistas e atacadistas possuem es-
toque de produtos para revenda. No entanto, fábricas e revendedores também
possuem almoxarifados – estoque de materiais para apoio de suas atividades
principais. Independente do tipo de atividade, é essencial que a organização
gerencie seus estoques procurando um equilíbrio entre não permitir a falta do
material e evitar níveis de estoques excessivos.
É importante sempre ter em mente esse equilíbrio de nível de estoques ade-
quado. A falta de materiais pode representar perda de tempo nos processos in-

74 • capítulo 4
ternos sem produção ou perda de vendas de produtos acabados. Por outro lado,
o excesso de estoque acarreta em custos, que podem estar associados à infraes-
trutura para manter o estoque (espaço físico, energia, pessoal etc.) e também ao
capital sem rentabilidade investido em um estoque com pouco giro.
Como fizemos para a função de compras, listemos alguns grupos gerais de in-
dicadores para se medir o desempenho das atividades de estoque no quadro 4.1.

GRUPOS DE INDICADORES DETALHAMENTO

Indica volume de cargas recebidas no estoque
Quantidade de recebimentos
em dado período.

Indica volume de entregas feitas aos usuários

Quantidade de expedições de materiais na empresa. Também podem ser
registrados erros de expedições.

Quantas ocorrências de entregas que não pu-

Índice de faltas deram ser atendidas por falta de material em
estoque.

Qualidade de serviços e de produtos dos forne-

Desempenho de fornecedores cedores, indicadores compartilhados com área
de compras.

Quantos contatos de cobranças por atrasos ou

Cobranças de fornecedores
outros problemas são feitos com fornecedores.

Porcentagem de divergências entre saldo de

Acurácia de saldos de estoque
materiais reais e saldo virtual de controle.

Quadro 4.1 – Exemplos de grupos de indicadores de desempenho para a função de controle

de estoques

Da mesma forma que os grupos de indicadores de compras, note que esses

não são exaustivos, mas demonstram tipos de medidas que devem ser utiliza-
das para apurar problemas nos processos e estabelecer metas para aumento de
sua eficiência e eficácia.

capítulo 4 • 75
4.1.1  Planejamento do abastecimento

O planejamento na administração de materiais envolve a previsão de suas ne-

cessidades, a adequação do ciclo de abastecimento para seu atendimento e a
harmonia dessas atividades com outras na organização. No escopo logístico, a
previsibilidade é uma das maiores virtudes. Se o ambiente de suprimento é es-
tável, as atividades empresariais são pouco sujeitas a problemas relacionados
às faltas ou variações de preços de materiais. Se esse ambiente é instável, a ge-
rência logística deve adotar modelos de gestão que minimizem essas variações.
Um bom planejamento organizacional se baseia em dados e informações
confiáveis. Nisso também se baseia o planejamento de materiais, que procura
estabelecer em determinado período uma previsão de necessidades de consu-
mo e, disso, uma previsão de compras e níveis de estoques adequados. Empre-
sas que utilizam grande diversidade e quantidade de materiais precisam orga-
nizá-los para que obtenham uma visão geral para planejamento e controle.
Imagine uma empresa varejista com uma gama muito grande de produtos,
como um supermercado. Suponha uma situação em que essa empresa não tem
um método para organizar os produtos dentro da loja, e você está interessado em
adquirir alguns produtos de limpeza, por exemplo. No entanto, não havendo uma
forma de organização, esses produtos que você quer comprar não estão perto uns
dos outros, nem há uma maneira de supor onde estão. Produtos parecidos, de mar-
cas diferentes, estão em corredores diversos, e a opção mais razoável é você andar
pela loja aleatoriamente e pegar o primeiro que encontrar. Quando se percebe uma
situação caótica como essa, também se percebe a importância da organização.
Da mesma forma que o cliente precisa de organização para comprar, os fun-
cionários e gerentes da empresa precisam dela para administrar seus materiais.
Uma empresa muito pequena, com pouquíssimos produtos estocados, até pode
funcionar sem organização formal de dados de materiais, mas a partir do mo-
mento em que cresce, passa a necessitar de classificações e análises de dados
para seu planejamento e suas operações.
Quando se implementa métodos de organização, é possível responder a uma
série de perguntas de cunho gerencial, dentre as quais podemos exemplificar:
•  Quais as categorias de produtos mais vendidos?

•  Quais são os materiais responsáveis pela maior parte dos custos de

operações?

76 • capítulo 4
 •  Gasta-se mais com matérias-primas, equipamentos ou materiais de
manutenção ou de escritório? Quanto investimento foi feito em equipa-
mentos de informática em determinado período?

•  Quais materiais podem ser substituídos entre si?

•  Quanto é gasto com acessórios ou suprimentos de determinado equi-

pamento?

Além disso, com a categorização dos materiais, é possível organizar as ativi-

dades dentro da empresa, tanto fisicamente como em termos de comunicação
e transmissão de dados. Também, apenas como exemplo, podemos citar:
•  Aplicação de regras de negócio comuns a conjuntos de materiais, automa-
tizando decisões no processo de aquisição, distribuição e administração;
•  Organização em ruas, corredores e prateleiras no estoque ou no espaço
de vendas;
•  Verificar mais facilmente problemas de digitação e duplicações nos ca-
dastros;
•  Elaborar modelos de contratos e de condições de negociação para dife-
rentes categorias de materiais.

ATENÇÃO
O que são regras de negócio?
Regras de negócio são pontos de decisão em fluxos de dados e de tarefas, em que re-
gras são preestabelecidas para que não seja necessário que em todas as vezes se faça
avaliações demoradas do caminho a se seguir. Por exemplo, se for definido que “todas as
compras acima de R$20.000,00 precisam passar pela diretoria para aprovação”, essa é
uma regra de negócio que alivia a carga de trabalho dos diretores, dá autonomia ao pessoal
que executa a atividade e pode inclusive ser informatizado.

4.2  Ferramentas para o gerenciamento de estoques

A atividade de gerenciar estoques se baseia em determinar as necessidades de

abastecimento, cuidar para que seja adquirido e armazenado apenas o necessário
e reduzir o risco de faltas, com isso permitindo que as operações da organização

capítulo 4 • 77
transcorram sem problemas e minimizando os custo logísticos. O gerente de es-
toques deve garantir que seus dados de controle sejam fidedignos e garantam um
monitoramento adequado de previsões, quantidades armazenadas e seus custos.
Com a finalidade de executar bem essas atividades, elas devem ser baseadas
em ferramentas de controle: previsões de demanda, estimativa de custos de ar-
mazenamento, sistemas de conferência de estoques, classificação de materiais
e estoques e indicadores de desempenho.

4.2.1  Previsão de demanda

Quando se trata de administração de materiais, um de seus assuntos recorren-

tes é a previsão de demanda, a qual procura abordar formas de estimar quan-
tidades de materiais que deverão ser necessárias em um futuro próximo para
fins de planejamento. As previsões de demanda de materiais, mesmo que não
sejam certeiras, são sempre melhores do que não ter nenhum planejamento.
A utilização de métodos mais adequados de previsão para cada situação é um
trabalho importante para qualquer organização. É comum que, dentro da área
de planejamento de materiais, sejam estudados modelos que preveem o futuro
observando primordialmente os dados do passado.
Apesar da importância de se observar dados históricos, é muito mais im-
portante que o planejamento de materiais seja realizado junto com outras áre-
as organizacionais, no momento em que se faz estimativas de atendimento ao
mercado e o planejamento orçamentário. Observar dados do passado não revela
mudanças e atuações estratégicas futuras. Planejar com os dois olhos em dados
históricos, na melhor das hipóteses, mantém uma trajetória constante no futuro.
Feitas essas advertências, vejamos alguns métodos de previsão de demanda.
O estudo de sequências de dados ordenados de acordo com sua ocorrência na
linha do tempo é denominado análise de séries temporais. O objetivo desse cam-
po da estatística é obter conhecimento sobre essas séries, tentando estabelecer
equações que descrevam essas sequências e ofereçam modelos matemáticos de
seu comportamento, ou detectar a melhor forma de utilizar esses dados para pre-
ver o comportamento futuro de seus fatos geradores. Apresentaremos a seguir al-
gumas ferramentas que ajudam a extrair esse conhecimento de séries temporais.
A demanda pode ser dividida em dois tipos:
•  Demanda dependente: é aquela que é indireta com relação ao mercado
consumidor final, ou seja, é a demanda de matérias-primas e de supri-

78 • capítulo 4
 mentos. Seu comportamento é diferente da demanda dos consumidores
finais porque, geralmente, as empresas compram em lotes e de forma
estável. Por exemplo, a demanda por motores automotivos é predomi-
nantemente dependente.
•  Demanda independente: é a demanda dos consumidores finais, que cos-
tumam consumir individualmente. A demanda por carros novos é um
exemplo. O comportamento da curva que representa essa demanda é mais
suave, pois representa um número muito maior de pequenas compras.

Os métodos de previsão de demanda se aplicam muito mais à demanda in-

dependente, pois elas se baseiam em métodos estatísticos que procuram pre-
ver o comportamento de mercado a partir de uma série histórica de dados. A
demanda dependente está muito mais associada com contratos e negociações
individuais, sendo, portanto, menos sujeita a previsões estatísticas.

Método do último período

O método do último período é extremamente simples, mas não é confiável. Trata-
se apenas de prever a demanda de um período (semana, mês, semestre etc.) com
base no período imediatamente anterior. Esse método é bastante utilizado, mas
não consegue acompanhar padrões cíclicos e tendências, sendo apenas razoável
quando a demanda é estável. Além disso é importante considerar que uma pre-
visão baseada no último período é melhor do que não elaborar previsão alguma.

Média móvel
A média móvel é uma média simples, mas cuja janela de valores considerados
muda, acompanhando o período presente. Essa média é muito utilizada como
uma das formas para expressar tendências de índices de inflação, que costuma
ser divulgado como o índice no último mês, como o índice acumulado durante
um ano, de janeiro a dezembro, ou como o índice acumulado nos últimos 12
meses – esse último caso é um cálculo de média móvel, que indica a tendência
do índice acumulado e se ele tende a convergir para uma meta de inflação. Da
mesma forma, esse método pode ser aplicado para o consumo de materiais.
O período que se considera para seu cálculo é chamado de janela de tempo.
O tamanho dessa janela pode ser estimado para cada situação, podendo ser de
três, quatro, seis meses ou qualquer outro período. No entanto, se existe uma
tendência no consumo, tanto de aumento como de redução, uma janela muito

capítulo 4 • 79
grande tende a subestimar ou superestimar os valores futuros. Por exemplo, se
o consumo está aumentando a cada mês, uma janela de 12 meses fará com que
quantidades consumidas muitos meses atrás pesem no cálculo de previsões.
Nesse ponto você pode se perguntar: se ocorre essa influência do passado, por
que se utiliza a média histórica então? O objetivo do uso da média é anular varia-
ções extremas de consumo em um ou outro mês. O planejamento realizado sobre
um único mês de consumo atipicamente alto poderia levar a aquisição de estoques
também muito altos. Por isso, o ideal é que se considere o consumo de mais de um
mês, de preferência mais recentes, como base para planejamento de materiais.
Veja, na Tabela 1, uma sequência histórica de consumo em 16 meses; a linha
com valores da média móvel procura estimar uma previsão de consumo para o
mês seguinte com base em uma média de 4 meses anteriores:

MÊS CONSUMO REAL MÉDIA MÓVEL

1 216

2 245

3 215

4 217

5 261 223,3

6 272 234,5

7 210 241,3

8 221 240

9 300 241

10 236 250,8

11 321 241,8

12 265 295,5

13 282 280,5

80 • capítulo 4
 MÊS CONSUMO REAL MÉDIA MÓVEL
14 294 276

15 347 290,5

16 275 297

Tabela 1 – Exemplo de consumo real de brocas de aço em uma construtura e a média móvel
de consumo para uma janela de 4 meses

Nesse exemplo, como a janela de cálculo é feita sobre quatro meses ante-
riores, apenas podemos considerar valores a partir do quarto mês de registro.
Por exemplo, o valor da previsão de consumo para o mês 5 é feito com a média
sobre os valores de consumo real dos meses 1, 2, 3 e 4. Esse valor previsto de
consumo no mês 5 é igual a 223,3 unidades de brocas de aço, que, na verdade,
em um planejamento real, deve ser aproximado para cima, para 224 unidades.
Se colocarmos as duas linhas, de consumo real e de consumo previsto, em um
gráfico, podemos observar melhor sua relação.

400
350
300 Consumo real
Quantidade

250 Média móvel

200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Mês

Figura 7 – Gráfico baseado dos dados da Tabela 1 – Consumo real de brocas de aço em uma
construtora e média móvel simples de consumo para janela de 4 meses

capítulo 4 • 81
 No gráfico da figura 7 é possível observar que a média móvel, representada
pela linha mais escura, tende a subestimar o valor real de consumo. Isso ocor-
re porque há uma tendência de aumento de consumo, e a média considera va-
lores de quatro meses anteriores, os quais pesam em seu cálculo. Se a janela
de tempo utilizada fosse menor, os valores históricos influenciariam menos,
mas a linha da média seria menos suave também, se aproximando mais das
oscilações do consumo real. Mesmo que “atrasada”, a média móvel consegue
captar a tendência de aumento de consumo.

Média móvel ponderada

A média móvel ponderada é muito parecida com a média móvel simples. A prin-
cipal diferença é que nela se atribui diferentes pesos para cada mês utilizado
na janela de cálculo. Se for dado maior peso para os meses mais recentes, a cur-
va de previsão tenderá a seguir mais próxima do movimento do consumo real,
mas ainda levando em conta meses anteriores para suavizá-la.
Podemos definir os pesos como porcentagens, isto é, para cada mês na ja-
nela atribuímos uma porcentagem e o total da soma dos pesos deve ser 100%.
Como exemplo, usemos os seguintes pesos para calcular a média ponderada
com uma janela de quatro meses:

MÊS PESO
M-1 Mês anterior 40%

M-2 Dois meses antes 30%

M-3 Três meses antes 20%

M-4 Quatro meses antes 10%

Aplicando esses pesos para os mesmos valores simulados no exemplo da

média móvel simples, obtemos as seguintes previsões de consumo de brocas
de aço para cada mês:

82 • capítulo 4
 MÊS CONSUMO REAL MÉDIA PONDERADA MÓVEL

1 216

2 245

3 215

4 217

5 261 221,9

6 272 237

7 210 252

8 221 239,5

9 300 231,9

10 236 255,5

11 321 249,6

12 265 281,3

13 282 279,5

14 294 280,1

15 347 287,3

16 275 309,9

Tabela 2 – Exemplo de consumo real de brocas de aço em uma construtura e a média móvel
ponderada de consumo para uma janela de 4 meses

capítulo 4 • 83
 O gráfico que representa o consumo real (linha clara) e a previsão pela mé-
dia móvel ponderada (linha escura), é apresentado na figura 8. Observe que a
linha é menos suave do que a da média simples, pois os meses mais recentes
na janela possuem maior peso. Os picos de previsão são atrasados em relação
aos de consumo real, mas há uma maior aderência à tendência de oscilações.

400
350
300 Consumo real
Quantidade

250 Média móvel

200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Mês

Figura 8 – Gráfico baseado dos dados da Tabela 2 – Consumo real de brocas de aço em uma
construtora e média móvel ponderada de consumo para janela de 4 meses

Tendências e sazonalidades
Até o momento, falamos sobre a tendência do aumento do consumo nos exem-
plos de previsão apresentados. Mas o que significa isso? E qual a diferença en-
tre tendência e sazonalidade?
Usualmente, aplica-se o termo “tendência” para casos em que pode ser ob-
servado que uma série temporal converge definitivamente para um certo cami-
nho. Pode ser uma tendência de aumento, uma tendência de diminuição ou até
de estabilidade. É quando os valores tendem a algum ponto ou direção.
O conceito de “sazonalidade” é aplicado quando lidamos com ciclos, prin-
cipalmente quando são atrelados a algum evento, como períodos do ano. Por
exemplo, a média de temperaturas mensais apresenta comportamento sazonal
de forma natural na maioria das regiões do planeta, com aumentos no verão e
reduções no inverno. As vendas de roupas de frio também seguem sazonalida-
des, assim como a venda de guarda-chuvas.
Seguindo o exemplo das temperaturas, cientistas têm afirmado que, além
da sazonalidade normal para cada região, as médias de temperatura têm au-

84 • capítulo 4
mentado em todos os lugares nos últimos anos, com suspeita de causas liga-
das à ação humana. Isso, que se têm chamado de aquecimento global, é uma
tendência de aumento de temperatura, a qual pode interferir nas condições
econômicas de todos os países. Portanto, as tendências e sazonalidades po-
dem ocorrer ao mesmo tempo em uma série histórica de dados.

Sazonalidade Tendência Tendência e

sazonalidade

Figura 9 – Representações gráficas de séries temporais com sazonalidade (1), tendência (2)
e a união dos dois movimentos (3).

É importante compreender esses comportamentos na análise de dados para

previsões. As sazonalidades podem representar padrões repetitivos previsíveis, e
as tendências são indicações de mudanças futuras que devem ser antecipadas.
As suas causas devem ser estudadas e conhecidas para que se possa mitigar seus
efeitos, quando possível, ou trabalhar em sua função, quando inevitáveis.

Regressão linear
A regressão linear é uma ferramenta matemática que cria uma reta que procu-
ra se aproximar, ao máximo, todos os pontos da sequência analisada. De uma
modo resumido, ela faz isso através do método dos mínimos quadrados, que
reduz ao máximo a soma dos quadrados de todas as diferenças entre cada valor
da série e a equação que expressa essa reta, isto é, cria a equação de uma reta
que está o mais próximo possível de todos os pontos em um gráfico. Chama-se
“linear” justamente porque é uma linha reta, que pode ser expressa por uma
equação do primeiro grau do tipo:

f(x) = ax + b
Além dos softwares estatísticos, os programas de planilha eletrônica são
capazes de calcular essa reta facilmente. Basta criar um gráfico de linha com os
valores da série temporal e, em sua configuração, solicitar a inserção da linha
de tendência (que, nesse caso, é feita pela regressão linear). Também é possível

capítulo 4 • 85
solicitar que seja incluída a equação da reta e seu coeficiente de determinação,
r2. Esse coeficiente de determinação pode variar entre 0 e 1, sendo que, quanto
mais se aproxima de 1, maior a adequação da equação para explicar o compor-
tamento futuro. Veja o gráfico da figura 10 como exemplo:

f(x) = 6,0220588235x + 209,875

R2 = 0,482798685
400
350
300 Consumo real
Quantidade

250
Regressão linear do
200 consumo real
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Mês

Figura 10 – Gráfico de consumo com dados das Tabelas 1 e 2, com reta de regressão linear,
sua função e seu coeficiente de determinação, inseridos por planilha eletrônica

As planilhas eletrônicas oferecem outras opções não lineares, como a re-

gressão exponencial, a geométrica, entre outras. Essas são equações que geram
linhas de tendência que não são retas, se adequando melhor às oscilações dos
valores e evidenciando ainda mais os movimentos sazonais. O melhor tipo de
regressão a ser aplicado é o que traz maior poder de explicação de comporta-
mentos futuros em cada caso.

4.2.2  Estimativa de custos totais de armazenamento

O gerenciamento de estoques busca um equilíbrio constante na quantidade de

materiais armazenados de forma que se evite dois extremos: uma quantidade
armazenada excessiva, a qual incorre em custos adicionais financeiros, de esto-
cagem e de manutenção, e uma quantidade muito baixa que pode levar a faltas
quando eles são necessários. Ambas as situações, de armazenagem e de falta,
podem ser medidas através dos custos em que incorrem - quanto melhor quan-
tificados, esses custos podem servir como base para decisões e para uso em fer-

86 • capítulo 4
ramentas de gerenciamento, como é o caso do cálculo do Lote Econômico de
Compra (LEC, que será visto no capítulo 5). O custo total de manter estoques
pode ser dividido em três elementos: custos diretamente proporcionais, custos
inversamente proporcionais e custos independentes.

Custos diretamente proporcionais

São aqueles custos que crescem à medida que aumentam as quantidades armaze-
nadas de materiais. Alguns dos principais custos diretamente proporcionais são:
•  Custos de capital: podem ser os juros pagos por empréstimos e finan-
ciamentos feitos junto a instituições financeiras. Se a empresa aumenta
seus estoques e ao mesmo tempo possui empréstimos, então parte des-
se capital está financiando a estocagem. Além disso, há o custo de opor-
tunidade, pois o capital investido em estoque poderia ter sido aplicado
em alguma outra oportunidade de negócio mais lucrativa;
•  Custos de armazenagem: são aqueles relacionados diretamente à armaze-
nagem física dos bens, como aluguel, energia elétrica (iluminação e clima-
tização), limpeza etc. mas apenas caso esses itens estejam organizados de
forma que possam ser utilizados ou não com uma variação de quantidades
estocadas. Isto é, se a área de armazenagem possuir áreas e equipamentos
que podem ser ativados e desativados de acordo com a necessidade.
•  Custos de obsolescência ou deterioração: quanto maior a quantidade arma-
zenada, maior a chance de perdas e de desperdício. Se as vendas caírem, os
estoques podem se acumular e a data de sua validade ser ultrapassada.
•  Custos de ineficiência: a principal função dos estoques é amortecer va-
riabilidades que possam ocorrer na produção ou em processos logísti-
cos. Quanto melhores e mais eficientes esses processos, menores as va-
riabilidades no suprimento. Portanto, estoques altos podem mascarar
processos ineficientes e mal gerenciados, o quais acarretam em maiores
custos totais,

Custos inversamente proporcionais

Custos inversamente proporcionais são aqueles que diminuem à medida que
as quantidades em estoque aumentam. Não está se referindo aqui a custos di-
luídos pela quantidade armazenada, mas a custos totais de estoque. Descontos
devido à compra de grandes quantidades são inversamente proporcionais.

capítulo 4 • 87
Custos Independentes
Custos independentes são aqueles que não variam em função das quantidades
armazenadas, pelo menos dentro de certos patamares. Por exemplo, o aluguel
de um galpão é fixo até que ele se encha; até isso ocorrer, não será necessário
alugar um novo espaço para armazenamento. Dependendo da forma de opera-
ção, também não variarão custos com segurança, iluminação, manutenção etc.
Além desses componentes do custo de manter estoques, fazem parte do cál-
culo total e mais amplo os custos de pedido e os custos de falta:
•  Custo de Pedido: são os custos relacionado a se fazer pesquisas de mer-
cado, especificar os produtos a serem comprados, preparar pedidos de
compra, se comunicar com os fornecedores e acompanhar os pedidos.
Erroneamente se pode pensar que esses custos são baixos, mas eles de-
mandam tempo dos compradores, tornando-se bastante altos quando a
organização faz muitas compras.
•  Custo de Falta: dependendo das relações logísticas que a empresa possui,
esse custo pode ser menos ou mais subjetivo. Em muitos casos, o custo de
falta será relativo ao cliente que a empresa deixou de agradar e portanto se
tornou uma venda perdida. Em casos em que há contratos de nível de servi-
ço, essencialmente entre empresas, se houver falha de fornecimento pode-
se acabar arcando com multas ou indenizações acertadas em contrato.

A forma de apuração e apropriação dos custos dependerá do sistema contá-

bil e de custeio adotado pela organização. Quanto mais bem detalhados e atri-
buídos forem, melhor a geração de informações que servem como base para a
tomada de decisões em políticas de compras e de estoques.

4.2.3  Conferência de estoques

A palavra “inventário” é sinônimo de “estoque” e se refere à manutenção de

uma lista de bens armazenados, mas, no contexto de gerenciamento de esto-
que, muitas pessoas o associam ao processo de conferência entre os saldos re-
ais de materiais (aquilo que está na prateleira, no armazém) e a lista de controle
(os saldos do sistema ou a ficha de controle). É normal que, com o passar do
tempo, o saldo real e o saldo virtual divirjam, seja por pequenos erros opera-
cionais de contagem ou controle, por perdas ou até mesmo devido a furtos. Por
isso, as organizações costumam praticar a conferência do inventário periodi-

88 • capítulo 4
camente, evitando diferenças que possam acumular e causar transtornos ope-
racionais. O gerenciamento adequado do processo de abastecimento presume
que as quantidades armazenadas sejam iguais às indicadas em seus controles.
O método mais utilizado de conferência de inventário é o periódico, no qual
são determinadas certas datas em que as atividades de abastecimento param
e os saldos físicos e de controle são conferidos. Esses períodos costumam ser
anuais, e essa é uma das causas do famoso fechamento para balanço, além de
conferências financeiras e contábeis.
Se as diferenças entre os saldos e as causas não são identificadas, os valores de-
vem ser conciliados e registrados contabilmente. Quanto melhores os processos e
sistemas de controle das empresas, menor a incidência de erros, mas, na prática,
uma acurácia de 100% é muito difícil, o que retoma o conceito de nível de serviço, já
que um controle extremo para evitar erros pode levar a custos muito altos.
Quando se pratica a conferência de estoques em datas determinadas, é neces-
sário que as atividades de movimentação fiquem suspensas, pois pode ser difícil
detectar materiais que estão se deslocando entre as áreas. Esse tempo parado pode
causar perdas devido a vendas ou a produção não efetuadas, mas pode ser uma boa
oportunidade para providenciar férias coletivas ou recesso para parte da equipe.
Durante esse período, que pode ser, por exemplo, de uma semana no ano, também
é possível mobilizar o pessoal da área de estoques para fazer a conferência. Por ou-
tro lado, a informatização e o aperfeiçoamento dos processos de controle, intensi-
ficados nos últimos anos, permitem que o processo seja mais rápido.
Outra desvantagem da conferência periódica é o intervalo de tempo entre
cada checagem e conciliação. Causando transtornos para as atividades normais,
elas são feitas eventualmente, e as organizações que possuem um alto grau de
divergência podem acumulá-los em longos períodos. No fim do período, haverá
um grande número de materiais com índices elevados de não conformidade, o
que pode acarretar em indicadores ruins de níveis de serviço à medida que o tem-
po passa em relação ao último levantamento.
Essas desvantagens fazem com que um outro método se torne interessante,
a conferência rotativa ou cíclica. Nesse método, a conferência de saldos é feita
durante o ano todo, alguns materiais por dia ou por semana. O princípio básico
é o de que, conferindo e conciliando alguns materiais diária ou semanalmente,
todos os itens serão revisados em um determinado período (anual, semestral
ou qualquer outro que convenha), e o inventário total apresentará um desvio
médio menor em relação aos saldos reais. A conferência cíclica pode apresen-

capítulo 4 • 89
tar as seguintes vantagens em relação à periódica:
•  Nnecessita grandes paradas de atividades, mas apenas o bloqueio de al-
guns materiais por um curto período;
•  Pode utilizar uma equipe pequena e permanente, com essa atividade
exclusiva;
•  Mantém baixo o índice geral de não conformidade;
•  Permite maior controle de materiais mais importantes ou mais caros.

Esse último ponto é especialmente importante. Quando é feito um balan-

ço geral do estoque, todos os saldos de materiais serão conferidos da mesma
forma. No entanto, se as conferências forem fragmentadas no modelo cíclico,
pode-se definir regras diferentes para grupos de materiais, sendo que os mais
importantes podem sofrer duas ou três conferências no período anual, redu-
zindo o impacto de erros nos inventários.
Para realizar correções de saldos de estoques no sistema de informações, é
necessário existir uma interface de conciliação. Caso seja utilizado o método de
conferência cíclica, deve haver um modo de controlar quais itens estão sendo
checados, por exemplo, a cada dia, de preferência criando um mecanismo de
sorteio de itens a serem conferidos. A utilização de sorteio oferece uma amos-
tragem aleatória, evitando manipulações do processo, por influência de pesso-
as interessadas sobre os indicadores de precisão dos estoques.
Um indicador que pode ser utilizado para avaliar a convergência entre saldos
virtuais e saldos reais é o de Acurácia do Estoque. Ele não procura indicar a quanti-
dade divergente entre o saldo de estoque de um item real, mas quantos materiais
distintos tiveram sua contagem divergente em relação ao todo.
Sua fórmula é:

Acurácia de Registro de Inventário = Número Registros Corretos x 100

Número Total de Registros

O objetivo é que esse valor seja elevado, o que indicaria que a maior parte
dos itens tem um inventário registrado que bate com a quantidade real armaze-
nada. Como os custos de manter o indicador de Acurácia do Estoque em 100%
são muito altos, sendo esta uma situação difícil, na prática procura-se mantê-lo
em uma margem de tolerância. Qual margem de tolerância é aceitável? Isso de-

90 • capítulo 4
pende muito do tamanho da empresa, dos tipos de materiais que administra e
de características de seu setor. É interessante que se faça uma pesquisa no setor
de sua empresa para saber como outras lidam com isso, e então estabelecer
metas para que se torne competitiva. Se a acurácia for muito baixa, estabeleça
um valor mínimo aceitável, como 85%, busque melhorias de processo para al-
cançá-lo e procure aumentar a meta no longo prazo. Trata-se de um processo de
melhoria contínua, e esse é um indicador para orientação.
Outra forma de utilizar o indicador de acurácia é associando-o à classifica-
ção ABC (explicada algumas páginas à frente). Se os materiais mais importan-
tes para as atividades da organização, ou os mais caros, mesmo sendo uma mi-
noria, estão na classe A, então a tolerância de erro para seus estoques deve ser
mais baixa. Para a classe C, a tolerância pode ser maior. Pode-se, por exemplo,
estabelecer o seguinte critério:

TOLERÂNCIA DO ÍNDICE DE
CLASSIFICAÇÃO
ACURÁCIA DE ESTOQUE

A 1%

B 5%

C 15%

Isso significa que o patamar desejado para acurácia dos materiais da classe
A deveria ser 99%, o da classe B seria 95% e o da C 85%.

4.2.4  Classificações de estoques

Os estoques podem ser classificados de diversas maneiras. O propósito de um

sistema de classificação é a organização de dados, dos processos e das ativi-
dades operacionais, além de fornecer relatórios gerenciais adequados para a
tomada de decisões.
A classificação dos estoques pode simplesmente refletir as diferenças físicas e
locais de armazenamento, como se costuma fazer entre estoque de matérias-pri-

capítulo 4 • 91
mas, de produtos acabados ou de itens de almoxarifado. Também é necessário
separar materiais perecíveis, refrigerados ou contaminantes. Além disso, dentro
de cada agrupamento de estoques, é importante classificar os seus itens, mesmo
que sejam armazenados no mesmo espaço e manipulados de maneira similar.
Martins e Alt (2006) citam cinco grandes categorias de classificação as quais
servem, principalmente, para efeitos contábeis:
•  Estoques de materiais: são os materiais utilizados nos processos produ-
tivos para a fabricação de produtos acabados ou de prestação de serviços.
Nessa classificação são incluído materiais diretos, que serão agregados
ao produto final, ou aqueles que servem para os processos de apoio. Aqui
também entram as matérias-primas.
•  Estoques de produtos em processos: esses são os materiais que se en-
contram no meio do processo produtivo. Em fábricas, são os pequenos
estoques que aguardam para dar entrada em alguma etapa de produção.
•  Estoques de produtos acabados: são os produtos após a transformação,
os quais aguardam para serem vendidos. Podem estar armazenados na
fábrica ou unidades de armazenamento descentralizadas.
•  Estoques em trânsito: são os estoques despachados que ainda não che-
garam ao seu destino.
•  Estoques em consignação: são os produtos que ainda pertencem ao fa-
bricante, mas é armazenado em seu cliente. Fazem parte de um contrato
de consignação, em que a transferência contábil só se dá quando é fei-
ta uma venda para o consumidor final. Caso não aconteça essa venda, o
produto pode voltar ao fabricante sem ônus financeiro.

Além da classificação anterior, Martins e Alt (2006) dividem o estoque de

materiais em:
•  Materiais diretos: são aqueles que são agregados ao produto final da em-
presa e, portanto, são matérias-primas ou materiais produtivos;
•  Materiais indiretos: são os itens que não são agregados aos produtos finais e
servem para apoiar as atividades principais. Entram nessa categoria os equi-
pamentos de manutenção (óleo, parafusos etc.) ou materiais de escritório.

Na categorização anterior pode se tornar difícil adicionar itens que entram

como patrimônios nas organizações, os quais servem para apoiar os processos
e não são agregados diretamente aos produtos finais, mas possuem a caracte-
rísticas de terem duração de longo prazo. Entram nesse caso: computadores,

92 • capítulo 4
máquinas, ferramentas, mesas de escritório etc. Normalmente esses materiais
podem passar pelo setor de estoques para controle, mas depois são encami-
nhados para seus departamentos de uso efetivo.

4.2.5  Classificações de itens de estoque

É importante classificar os materiais e produtos em uma organização para me-

lhor administrá-los. Quanto maior a quantidade e a diversidade de materiais,
maior a sua necessidade para facilitar a análise de dados e melhorar o fluxo de
aquisições, armazenagem, manuseio, distribuição e vendas. Isso pode ser feito
tanto pela natureza ou tipo de material como por métodos analíticos.
Há classificações em que podemos atribuir características aos materiais
em função do comportamento que ele assume no processo logístico. Por exem-
plo, podemos classificar por custo (materiais mais caros ou mais baratos), por
quantidade consumida, por volume ocupado no estoque, pela importância que
ele tem para as operações da empresa etc. O tipo mais utilizado de classificação
é a Curva ABC.

Classificação ou Curva ABC

A Curva ABC tem origem no método de análise criado por Vilfredo Pareto,
na Itália, no final do século 19. Também denominado de Curva de Pareto, foi
inicialmente utilizada para demonstrar a concentração de renda na época, in-
dicando que 80% da riqueza do país estava nas mãos de 20% da população. A
utilização do método para classificação de estoques foi feita inicialmente na
General Electric, depois se popularizando (POZO, 2002).
Trata-se de um meio de demonstrar a importância dos materiais em um gráfi-
co, do qual deriva uma classificação que os atribui para as classes A, B ou C, em or-
dem decrescente de valor. Esse método pode ser utilizado para outras atividades na
empresa que não as de armazenagem, como classificação de clientes, por exemplo.
A construção da Curva ABC para estoques costuma ser baseada no valor
total de consumo de cada item. Aqueles que possuem valor total de consumo
mais representativos devem receber maior atenção na elaboração de políticas
de estoque. Para realizar a classificação, devem ser seguidos os seguintes pas-
sos (uma tabela de simulação é exibida a seguir):
4.  Monta-se uma tabela com os itens, suas quantidades consumidas por perí-
odo (por mês, por exemplo) e seu custo unitário. O valor total consumido
é obtido da multiplicação do consumo pelo custo unitário de cada item;

capítulo 4 • 93
 5.  A tabela deve ser ordenada em ordem decrescente de valor total de
consumo. Pode ser adicionada uma coluna que demonstra o valor
acumulados dos itens (o total até o item anterior mais o valor de con-
sumo do item atual);
6.  Calcula-se a porcentagem acumulada de valor dos itens, dividindo o va-
lor acumulado daquela linha pelo total de consumo de todos os itens;
7.  Por fim, os itens devem ser classificados como sendo A, B ou C de acor-
do com critério de porcentagem acumulada que seja desejável para o
estudo em andamento. Costuma-se inserir os itens com 70% ou 80% do
valor total na classe A

CUSTO QUANTIDADE VALOR TOTAL

NOME DO TOTAL PORCENTAGEM
CLASSE UNITÁRIO CONSUMIDA CONSUMIDO POR
MATERIAL ACUMULADO ACUMULADA
(R$) POR MÊS MÊS (R$)

A Material 14 19,30 9.680 186.824,00 186.824,00 26,0%

A Material 4 30,94 3.600 111.384,00 298.208,00 41,4%

A Material 13 18,75 4.680 87.750,00 385.958,00 53,6%

A Material 18 14,10 4.680 65.988,00 451.946,00 62,8%

A Material 9 5,70 7.830 44.631,00 496.577,00 69,0%

B Material 24 16,84 2.600 43.784,00 540.361,00 75,1%

B Material 19 26,54 1.220 32.378,80 572.739,80 79,6%

B Material 8 20,57 1.160 23.861,20 596.601,00 82,9%

B Material 5 4,07 5.430 22.100,10 618.701,10 86,0%

B Material 12 6,02 3.550 21.371,00 640.072,10 89,0%

B Material 1 4,65 4.220 19.623,00 659.695,10 91,7%

B Material 10 3,04 3.420 10.396,80 670.091,90 93,1%

B Material 16 8,83 990 8.741,70 678.833,60 94,3%

B Material 25 12,13 660 8.005,80 686.839,40 95,5%

C Material 21 6,96 1.050 7.308,00 694.147,40 96,5%

94 • capítulo 4
 CUSTO QUANTIDADE VALOR TOTAL
NOME DO TOTAL PORCENTAGEM
CLASSE UNITÁRIO CONSUMIDA CONSUMIDO POR
MATERIAL ACUMULADO ACUMULADA
(R$) POR MÊS MÊS (R$)

C Material 15 2,10 2.940 6.174,00 700.321,40 97,3%

C Material 11 4,41 1.330 5.865,30 706.186,70 98,1%

C Material 3 3,55 1.130 4.011,50 710.198,20 98,7%

C Material 6 3,96 800 3.168,00 713.366,20 99,1%

C Material 7 2,33 1.260 2.935,80 716.302,00 99,5%

C Material 2 2,75 860 2.365,00 718.667,00 99,9%

C Material 20 4,29 70 300,30 718.967,30 99,9%

C Material 22 0,27 760 205,20 719.172,50 99,9%

C Material 17 0,20 1.010 202,00 719.374,50 100,0%

C Material 23 3,47 50 173,50 719.548,00 100,0%

Total Consumido 719.548,00

Tabela 3 – Simulação de tabela de Classificação ABC para estoque, por valor de consumo.

O exemplo da tabela é hipotético, por isso os materiais foram denominados

numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um estoque de 25 itens,
uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo). A limitação das classes
A em 70% e B em 95% também são arbitrários, e podem ser definidos em fun-
ção das necessidades de uma empresa. Na prática, na maioria das empresas, a
classe A de materiais sempre contém uma quantidade muito menor de mate-
riais, e a classe C uma quantidade muito maior. Costuma-se também chamar a
classificação de “Curva ABC” devido ao formato que o gráfico adquire quando
representa as porcentagens acumuladas de valores consumidos de materiais:

capítulo 4 • 95
 100%
90%
80%
70%
Porcentagem acumulada

60%
Grupo C
50%
40%
Grupo B
30%
20%
Grupo A
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Materiais

Figura 11 – Gráfico da Curva ABC baseada nos dados da Tabela 1

Na prática, o gráfico não é mais útil do que a tabela, já que o nosso interesse
é em saber exatamente quais materiais caem na classificação A, B ou C. O pri-
meiro grupo deve receber atenção especial em sua administração, já que pos-
sui maior peso em termos de quantidade utilizada, custo unitário ou ambos. Os
materiais classificados como C podem ser submetidos a sistemas de controle
menos custosos. A inclinação da curva mostra que os primeiros itens na série
ordenada levam o valor acumulado muito mais rapidamente para próximo de
100% do que os itens finais da classe C.

Classificação XYZ e outras

Existem outros tipos de classificação que seguem os mesmos princípios de
Pareto. A Classificação XYZ, por exemplo, faz uma categorização com uma me-
todologia parecida, sendo que, ao invés de considerar o valor consumido em um
período, leva em conta o valor estocado de materiais em relação ao total (o custo
unitário multiplicado pela quantidade estocada). Nesse caso, políticas de giro
de estoque podem influenciar a classificação, sendo que o mais interessante é
reduzir o capital investido em estoque.
Outros aspectos interessantes para análise e classificação podem se referir
à movimentação dos materiais, dos volumes ocupados no estoque, da impor-
tância que o material tem para as operações da empresa etc.

96 • capítulo 4
4.2.6  Indicadores

Indicadores de desempenho tornam mensuráveis processos, atividades e seus

resultados, de forma que eles possam ser observados, acompanhados e plane-
jados, fornecendo uma base para que mudanças sejam feitas com o propósito
de se buscar objetivos específicos. Essas medidas ou índices podem ser livre-
mente criados pelos gerentes ou participantes dos processos, mas há alguns
indicadores que se tornam amplamente utilizados.
Um bom indicador pode ser facilmente medido através de dados acumula-
dos em ferramentas de controle, sendo registrados em sequências históricas.
É uma boa prática estabelecer metas de curto e longo prazos, essas associadas
a objetivos mais gerais. Para se atingir uma meta, é essencial formular planos,
estratégias e táticas que direcionem os indicadores para níveis desejados. A se-
guir são apresentados alguns dos principais indicadores utilizados no geren-
ciamento de estoques.

Acurácia dos estoques

A Acurácia dos Estoques indica, a um dado momento, quantos dos materiais no
estoque possuem sua contagem física igual à quantidade indicada no sistema
de controle de saldos de estoque. Seu cálculo se dá na seguinte forma:

número de registros corretos

Acurácia (%) = ´100
número de registros conferidos

A acurácia pode ser medida a cada vez que se faz uma conferência total ou
parcial dos estoques. Esse indicador não leva em consideração a diferença en-
tre real e virtual de cada item, mas apenas quantos deles estavam errados no
sistema de controle, independentemente do desvio. Ele indica a capacidade da
organização em manter um controle adequado das quantidades armazenadas.
Se em dado momento o indicador é de 85%, isso significa que a cada 100 itens,
15 possuíam quantidade real divergente dos registros de controle. Se a organi-
zação não faz conferência contínua, a acurácia tende a diminuir com o tempo,
até que se chegue ao próximo período de ajustes.

capítulo 4 • 97
Giro de estoques
O giro de estoques ou índice de rotatividades dos estoques é um dos indicado-
res mais utilizados. Ele demonstra, para determinado período, o quanto o esto-
que girou, isso é, quantas vezes o estoque teve que ser reabastecido para atender
sua demanda. O indicador faz isso de maneira aproximada, contando quantas
vezes a demanda de um período foi maior que o nível médio do estoque:

Demanda no período
Giro de estoque =
Estoque médio no período

O giro de estoque deve ser calculado para cada produto. Por exemplo, para
uma empresa que vende telefones celulares saber o giro de estoque de um mo-
delo específico, ela deve somar quantos celulares foram vendido em dado ano.
Em seguida, pode fazer uma média dos níveis de estoque desse produto ao fim
de cada mês. Se ela vendeu 1.200 aparelhos no ano, e seu estoque médio era de
150 aparelhos ao fim de cada mês, seu giro de estoque desse aparelho foi igual
a 8, ou seja, o estoque se renovou oito vezes.

Cobertura de estoque
A cobertura de estoque é uma forma alternativa do indicador de giro do estoque
que, ao invés de mostrar quantas vezes ele foi renovado durante um período, ele
indica quanto tempo o estoque médio duraria considerando a demanda pelo
material em questão. Sua fórmula é a seguinte:

número de unidades de tempo no período

Cobertura de estoque =
Giro de estoque

Se utilizarmos essa fórmula com os mesmo valores dados como exemplo

no cálculo do Giro de Estoque, temos que o Giro é 8 e o número de unidades de
tempo no período de um ano é de 12 meses, então:

Ou seja, nesse exemplo, o estoque médio de aparelhos celulares poderia su-

portar 1,5 meses (um mês e meio) de vendas. No entanto, esse é apenas uma

98 • capítulo 4
indicador para dimensionamento dos estoques, e não um controle preciso.
Em determinados momentos do ano, como no Natal, a demanda por celulares
pode ser muito maior, e na maior parte do tempo o nível do estoque será dife-
rente de seu valor médio no período. Mesmo assim, o indicador mostra que os
estoque são mantidos em níveis adequados e que é necessário que o período de
reabastecimento seja menor que esse valor.

Taxa de atendimento
A Taxa de Atendimento também é eventualmente chamada de nível de serviço,
mas esse último termo também denomina conceitos mais gerais de acordos de
indicadores entre fornecedor e cliente. A Taxa de Atendimento simplesmente
indica quantos dos pedidos de materiais foram atendidos em determinado pe-
ríodo. Sua fórmula é:

Nº solicitações atendidas no período

Taxa de atendimento =
Total de solicitações no período

Essa taxa resulta em uma porcentagem, a qual indica a capacidade do es-

toque em atender as necessidades. Uma taxa baixa indica que se deve buscar
resolver os problemas de faltas de itens em estoque. Uma organização que pri-
ma pela melhoria de processos deve ter uma tolerância baixa para faltas em
estoque. A taxa de atendimento é o principal indicador quando se trata da ad-
ministração do nível de serviço.

4.3  Nível de serviço

Dentro da disciplina de Gestão de Materiais, o conceito de nível de serviço pos-

tula que exista um controle de indicadores logísticos que deve ser acordado en-
tre fornecedor e comprador. Esse acordo pode ser implícito ou explícito sob
forma de contrato, abrangendo fatores como atrasos em entregas, quantidades
de defeitos ou faltas em estoque.
O que se observa na prática é a impossibilidade de nunca ocorrerem pro-
blemas de abastecimento, mas o que se procura é minimizá-los ao máximo,
sem que isso implique em custos excessivos. A questão de custos é importante
nesse escopo, pois, por exemplo, na Gestão de Estoques há sempre um risco

capítulo 4 • 99
de que a demanda de materiais possa sofrer variações além do previsto e, por
isso, mesmo que se utilize uma margem de segurança nas quantidades arma-
zenadas, eventualmente a demanda pode ser maior que a própria margem.
Manter estoque de segurança muito elevado para tentar superar todos impre-
vistos pode acarretar em custos desproporcionalmente altos, os quais seriam
repassados para os preços dos produtos ou dos serviços que, dessa forma, atin-
giriam patamares indesejáveis para os clientes.

ATENÇÃO
O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma é um conceito ligado à produção enxuta e aos programas de melhoria de
qualidade. Seu nome vem da utilização do desvio-padrão como medida de variabilidade em
processos produtivos, significando que os resultados devem ter uma tolerância de variação
muito pequena (sigma é a letra grega utilizada para representar o desvio-padrão). Além
disso, o método do Seis Sigma envolve atividades de capacitação dos funcionários e im-
plementação do programa de controle.

A organização pode procurar reduzir seus custos para um determinado nível

de serviço, mas para isso necessitará aperfeiçoar seus processos internos e suas
relações externas, aplicando conceitos de redesenho de processos (mudanças
radicais nos processos) ou de melhoria contínua (aperfeiçoamento gradual de
processos). Entre as ferramentas para melhoria contínua de processos está o
Seis Sigma, que é uma padronização de procedimentos e treinamentos visando
reduzir a variabilidade de resultados para que os defeitos ou problemas se tor-
nem raros. Com o mesmo propósito, as empresas procuram obter certificados
de qualidade. O resultado, além de uma possível redução de custos internos, é
oferecer serviços e produtos consistentes para seus clientes.
É importante estabelecer níveis de serviços explícitos em contratos com forne-
cedores, com cláusulas que punem o excesso de atraso ou problemas em entregas.
Provavelmente, fornecedores com programas de qualidade implantados, como o
ISO 9001, incorrerão em uma menor variabilidade no abastecimento. Essa redução
de variabilidade permite que se estabeleça mais confiança na cadeia logística e isso
leva à redução de estoques de todos os participantes da cadeia.

CONEXÃO

100 • capítulo 4
Acesse o seguinte documento elaborado pelo Inmetro. Ele fala da importância da ISO 9001
para compradores, que podem ser consumidores finais ou compradores institucionais:
<http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf>

O conceito de nível de serviço também pode ser utilizado internamente à

empresa: se a área de suprimentos abastece outros departamentos incorrendo
em menos falhas, cada área da empresa se sentirá menos compelida a formar
pequenos estoques próprios e até mesmo a burlar sistemas de controle para
obterem materiais necessários para suas atividades. Trata-se de estabelecer
confiança entre as partes e diminuir a variabilidade no abastecimento, aumen-
tando a previsibilidade e o ambiente para planejamento.

4.4  Visão geral de modelos de gerenciamento de estoques

No próximo capítulo serão apresentados detalhes dos principais modelos de ge-

renciamento de estoques. No entanto, adiantaremos alguns de seus conceitos bá-
sicos para relacioná-los ao conteúdo visto nesse Capítulo 4.
Há duas formas essenciais de se programar a reposição dos estoques:
•  Reposição Contínua: nesse caso, a reposição de estoques é baseada em um
ponto mínimo de saldo para cada item. A checagem de saldos de estoques é
feita constantemente e, quando seu nível chegar a uma quantidade mínima
estabelecida, é emitido um pedido de reposição. Para isso, é necessário defi-
nir o ponto de ressuprimento e a quantidade a ser pedida a cada reposição.
•  Reposição Periódica: com esse método, a checagem de saldo de estoque é
feita de acordo com um período definido, o qual pode ser diário, semana,
mensal etc. Independentemente do saldo em estoque, é feito um pedido de
reposição que o complete até certo nível. Para esse caso, é necessário definir
o período de checagem e a quantidade máxima para o abastecimento.

Na aplicação desses métodos, são utilizados conceitos como:

•  Lote de Compra: a quantidade de itens a serem adquiridos a cada pedido;
•  Ponto de Ressuprimento: a quantidade mínima de estoques que indica
quando o pedido de compra ou ressuprimento deve ser emitido;
•  Estoque de Segurança: é uma margem de segurança que deve ser calculada
e adicionada ao ponto de ressuprimento. Essa margem é calculada através

capítulo 4 • 101
 da variabilidade no tempo de reabastecimento e em variações da deman-
da no período. É portanto um meio de reduzir o risco e, quanto maior esse
risco, maior também será o Estoque de Segurança a ser mantido.

Esses conceitos estão diretamente ligados a alguns dos indicadores utiliza-

dos no gerenciamento de estoques. Por exemplo, uma adequação da política
de reposição, juntamente com um bom uso de estoques de segurança, podem
melhorar as Taxas de Atendimento. No entanto, é necessário evitar estoques
excessivos e sempre observar a cobertura de estoques dados os tempos médios
de reposição de estoques.
Também é importante observar que quanto mais se reduz os lotes de compra,
isto é, se faz pedidos com quantidades menores, eles deverão ocorrer com maior
frequência. Então, quanto menores os lotes, maior será o movimento de entregas
de fornecedores nos estoques. A atividade de receber esses estoques, fazendo sua
conferência, alimentando o sistema de informações e armazenando-os, aumen-
ta o fluxo de trabalho e portanto pode aumentar seus custos e reduzir sua efici-
ência. Da mesma maneira, um maior fluxo de pedidos aumenta a quantidade de
trabalho e gera gargalos no próprio departamento de compras. Para lidar com
esses problemas, é necessário utilizar boas ferramentas de controle e processos
operacionais eficientes, além de dados e informações adequados.

ATIVIDADE
1.  Como as atividades logísticas se relacionam:
a) Com a área de marketing?
b) Com a área financeira?
c) Com a área de produção?

2.  Explique os dois tipos de conferência de inventários.

3.  O que significa o índice de Acurácia de Registro de Inventários? Explique com suas palavras.

102 • capítulo 4
 REFLEXÃO
O gerenciamento de estoques se resume em planejar quantidades que atendam à demanda,
garantir que os dados utilizados para essa gestão sejam fidedignos, distribuir os suprimentos
adequadamente e se certificar, através de indicadores, que está cumprindo bem esses pa-
péis. Em grandes armazéns, essas atividades podem se tornar desafiadoras. É essencial para
isso que sejam elaboradas boas políticas e regras de estoques e que os sistemas de controle
sejam de boa qualidade..

LEITURA
O seguinte artigo apresenta um estudo de caso em que são aplicados indicadores de de-
sempenho na gestão de estoques de uma farmácia hospitalar. Esse tipo de estoque inclui
materiais bastante caros, que possuem datas de validade variadas e uma diversidade grande
de itens, além de ter um movimento intenso de entradas e saídas em estoque.

GONÇALVES, Antonio Augusto; NOVAES, Mario Lucio de Oliveira; SIMONETTI, V. M. N. Oti-

mização de farmácias hospitalares: eficácia da utilização de indicadores para gestão de esto-
ques. Encontro ENEGEP, v. 26, 2006.
O artigo está disponível no link (25/10/2014): <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2006_TR450302_7149.pdf>

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARTINS, Antônio G.; ALT, Paulo Renato C.. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
São Paulo: Sairava, 2009.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem Logísti-

ca. São Paulo: Atlas, 2010.

capítulo 4 • 103
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo serão apresentados os principais modelos que ditam as políticas de
estoques. Estes são modelos matemáticos que requerem a manutenção de dados com certa
qualidade dentro da organização. No entanto, mesmo que esses modelos não sejam direta-
mente aplicados, seus conceitos gerais são de extrema importância para a compreensão da
formulação de políticas de estoques adequadas.

104 • capítulo 4
 5
Modelos de
gerenciamento de
estoques
5  Modelos de gerenciamento de estoques
Após apresentar diferentes variáveis e estratégias de compras e ferramentas utili-
zadas para o gerenciamento de estoques, resta aprofundar nos modelos de geren-
ciamento de estoques. Basicamente, há duas grandes variáveis que determinam o
modelo a ser adotado por uma organização: o período de tempo entre cada compra
e a quantidade a comprar a cada vez.
Essas políticas fazem uma conexão direta entre compras e estoque pois, se esco-
lhermos comprar pequenas quantidades, teremos que fazer compras mais fre-
quentes e vice-versa. Essa decisão pode depender de muitos fatores, como o custo
e a dificuldade de se fazer cada pedido, o espaço físico para armazenamento, a pe-
ricibilidade dos materiais, custo financeiro de se manter estoques, a eficiência do
setor de produção, entre outros.
Os modelos de gerenciamento de estoques são representados por modelos teóri-
cos que podem ser utilizados pelas empresas para estimar seus ciclos de compra e
os tamanhos ideais de lotes de compra, além de calcular níveis de estoque de segu-
rança que evitem seu desabastecimento.

OBJETIVOS
Saber:
•  O que é Ponto de Pedido;
•  O que são os métodos de Reposição Contínua e de Reposição Periódica;
•  Como calcular o Lote Econômico de Compra (LEC);
•  Camo calcular estoques de segurança.

REFLEXÃO
Você já deve ter enfrentado várias vezes em sua vida a situação em que não encontrava
na loja um produto que procurava. Já deve ter até mesmo ouvido a resposta um tanto
engraçada “tem, mas acabou”. Para muitas empresas, a minimização do risco desse tipo
de falta em estoque é essencial, pois ele pode trazer muitos prejuízos. Em uma fábrica,
a parada de uma linha de produção por falta de materiais incorre em custos perdidos.

106 • capítulo 5
5.1  Políticas de pontos de pedido

O principal aspecto a ser considerado na gestão de suprimentos é quando fizer o

pedido de uma nova compra. A definição dessa política operacional ditará o mo-
delo de gerenciamento de estoques da organização, sendo que ela pode optar por
reposição contínua ou por uma reposição periódica. No entanto, uma organização
pode adotar um sistema misto, em que alguns produtos podem ser solicitados e
comprados por um método, enquanto um outro conjunto de produtos pode ser
adquirido por outro.
Em suma, a reposição contínua ou por nível de estoque é aquela em que
se emite pedidos de compra sempre que o estoque atinge certo nível mínimo
preestabelecido. Por outro lado, a reposição periódica é aquela em que o in-
tervalo de reposição é fixo, por exemplo, semanalmente ou mensalmente, e a
quantidade a comprar será aquela necessária para completar o saldo atual para
atingir uma quantidade determinada.
Dias (2005) chama a atenção de que esse tempo de reposição não deve ape-
nas considerar o tempo entre um abastecimento e o próximo pedido. É neces-
sário considerar todo o tempo do ciclo do pedido, que inclui:
•  Emissão do pedido: que vai desde que o pedido de compra é realizado e
formalizado, até chegar ao fornecedor;
•  Preparação do pedido: que engloba o processo do fornecedor de fabricar,
separar, emitir a documentação e embarcar os produtos;
•  Transporte: que vai desde o embarque no fornecedor até a entrega
no comprador.

ATENÇÃO
Nas organizações e na sociedade, “políticas” são princípios que dão base a certas regras ou
procedimentos que se deseja alcançar. Nesse contexto, o termo tem um significado diferente
de “político”.

Levando em conta esse tempo entre detecção da necessidade de abasteci-

mento e a entrega dos insumos, vejamos cada um dos principais modelos em
detalhes. Uma observação importante é que eles são modelos tradicionais e
bastante utilizados, mas não se encaixam quando o método implementado é
voltado à produção enxuta, como no caso do Just In Time.

capítulo 5 • 107
5.1.1  Reposição contínua (ponto de pedido por nível de estoque)

Nesse caso, o alerta para a necessidade de compra é dado pela quantidade de

cada material em estoque. À medida que a organização usa, consome ou vende,
os níveis de estoque vão diminuindo gradativamente. Quando chegam a um ní-
vel de estoque crítico, o ponto de pedido, uma solicitação de compra deve ser
iniciada. O gráfico da figura 12 é chamado de “Gráfico Dente de Serra” devido
ao seu formato, que demonstra uma simplificação do movimento em estoque.

Recebimento de
Nível de lote comprado
Estoque

Consumo gradual
de estoque
Nível do ponto de
pedido
Q

t Tempo

Q = quantidade no lote de compra

t = tempo entre recebimentos

Figura 12 – Gráfico Dente de Serra com ponto de pedido por nível de estoque.

Logicamente, cada material no estoque possui um ritmo de consumo dife-

rente: alguns em grande volume, todos os dias, e outros em menor quantida-
de, podendo ser consumidos até mesmo de forma eventual, uma unidade ao
ano, por exemplo. Cada material deve ter seu ponto de pedido em termos de
quantidade, mas eles podem seguir uma regra comum, como uma quantida-
de que ainda permita a empresa funcionar por 15 dias sem o material faltar, o
que significa um ponto de pedido que equivale a um saldo restante a 15 dias
de consumo de estoque, que é o consumo médio diário multiplicado por 15.
Ora, se o consumo desse material for de 100 unidades ao dia, então é neces-
sário haver ainda 1.500 unidades armazenadas quando for inciada a compra,
e esse é o ponto de pedido. É essencial que esse tempo, de 15 dias, seja sufi-
ciente para que a nova remessa de abastecimento chegue e entre em estoque.

108 • capítulo 5
 A fórmula para o ponto de pedido é a seguinte. Discutiremos brevemente
o Estoque de Segurança contido nesta expressão:

PP = D x TR + ES

Onde:
PP = Ponto de Pedido.
D = Demanda ou consumo em um período.
TR = Tempo de Reposição ou abastecimento, na mesma unidade de tempo.
ES = Estoque de Segurança.

O que se pode concluir desse fórmula é que, quanto maior o tempo de abas-
tecimento (Tempo de Reposição), maior o ponto de pedido. A tendência é que o
tempo de abastecimento também aumente a necessidade de estocar e, portan-
to, do capital investido nesse estoque.

5.1.2  Reposição periódica (ponto de pedido periódico)

O caso anterior considera que a regra de negócio utiliza quantidades em saldo

restante de materiais (pontos de pedido por quantidade) como medidas para
emitir ordens de compras e abastecer o estoque, sendo que a variável livre é
o tempo entre um pedido e outro, isto é, as quantidades de pedido e abasteci-
mento são preestabelecidas, e o que muda é o tempo entre um pedido e outro,
caso haja variação na demanda.
Mas há outro sistema de abastecimento em que o período entre pedidos é
fixo, e o que varia é a quantidade a ser solicitada. Nesse caso, a empresa pode es-
tabelecer prazos em função de seu ciclo de abastecimento ou giro de estoques
desejado, por exemplo, de um mês. Assim, a cada mês, um pedido de compra
será emitido para aquele material (ou conjunto de materiais), em uma quan-
tidade suficiente para atingir um certo nível de estoque. Nesse exemplo, com
período definido de um mês, já se sabe de antemão que o giro de estoque será
de 12 vezes em um ano.
Quando adotado o ponto de pedido periódico, o cálculo deverá considerar
novamente a quantidade de estoque necessária para suportar esse período mais
uma margem de segurança. Também deve ser levada em consideração a capaci-
dade de armazenamento, ou seja, não se pode definir um prazo de um ou dois

capítulo 5 • 109
meses “às cegas”, sem verificar se a quantidade de abastecimento para todos os
materiais, em um mês, pode superar o espaço físico suportado em estoque.
Uma vantagem desse tipo de pedido é a possibilidade de arranjar os recebi-
mentos no tempo, permitindo, por exemplo, que materiais semelhantes ou do
mesmo fornecedor sejam entregues em conjunto. A previsibilidade nas datas
de entrega pode ser vantajosa para ambas as partes, caso seja possível dentro
das condições do setor.

5.2  Estoque de segurança

Em alguns setores econômicos, o tempo do ciclo de abastecimento é relativa-

mente previsível, sendo fácil contatar fornecedores, fechar a compra e receber
o material rapidamente, sem muitos atrasos. Nesses casos, há previsibilidade
no abastecimento, e essa é uma das características mais desejáveis do ponto de
vista logístico: pontualidade.
Se a organização sabe, com certo grau de certeza, que um material chegará
em 15 dias, e que o seu consumo de materiais também é estável, ela pode man-
ter um estoque suficiente para apenas esses 15 dias. Mas essa não é a realidade
para muitas organizações que, provavelmente, convivem com dois tipo de in-
certezas: a variabilidade no tempo de abastecimento e a variabilidade no con-
sumo de materiais. Por essa razão, elas devem adicionar, ao cálculo do ponto de
pedido, um estoque de segurança.
Simplificadamente, o estoque de segurança significa que, se o tempo médio
de entrega do fornecedor for de 15 dias, considerando que haja atrasos de até
três dias, então, essa variação deve ser embutida no cálculo do estoque mínimo
e do ponto de pedido. Isso significa que, apesar do tempo médio ou o tempo
prometido de entrega for de 15 dias, por exemplo, a empresa pode ter que man-
ter um estoque que suporte 18 dias ou mais sem abastecimento. Assim, fica
claro que, quanto menor a previsibilidade do abastecimento, maior deve ser o
estoque a ser mantido para evitar faltas.
Além de atrasos na entrega, outro motivo de possível faltas em estoque é
o consumo atípico de materiais, isto é, variações sazonais ou imprevistas no
consumo de materiais que fazem com que a redução de seu estoque acelere,
incorrendo em falta antes que ocorra o próximo abastecimento programado.
O gráfico Dente de Serra da figura 13 mostra essa situação.

110 • capítulo 5
 Nível de
Estoque
Período com
consumo atípico

Tempo
Falta em
estoque

Figura 13 – Gráfico Dente de Serra com período de consumo atípico, incorrendo em falta de material

Para evitar que o consumo atípico ou o atraso de entrega do fornecedor afe-

tem o abastecimento, deve ser adicionada uma margem de segurança que evi-
te a maior parte dessas ocorrências, o chamado estoque de segurança (alguns
autores chamam de estoque mínimo ou de outras maneiras). Talvez o custo de
evitar todas as faltas exija estoques de segurança muito altos, dependendo do
ambiente em que a empresa se insere, o que torna mais interessante trabalhar
com probabilidades. A figura 14 mostra qual seria o nível de estoque de segu-
rança em um gráfico Dente de Serra.

Nível de
Estoque
Período com
consumo atípico
Nível do ponto de
pedido

Estoque de
segurança
Tempo

Evita-se falta
em estoque

Figura 14 – Gráfico do ponto de pedido por nível de estoque, mais estoque de segurança.

capítulo 5 • 111
 Existem vários métodos de cálculo do estoque de segurança, desde a utiliza-
ção de um valor arbitrário, escolhido por intuição ou por ser uma quantidade
razoável (como uma margem de 10% ou 20%), até o uso da distribuição de pro-
babilidades em sua fórmula. Um resumo de alguns métodos estão no quadro
5.1. As fórmulas e nomes dos métodos variam de autor para autor.

MÉTODO DESCRIÇÃO FÓRMULA

ES = DM × k
Soma um valor arbitrário, escolhi- Onde:
Margem do pela gerência de suprimentos ES = Estoque de Segurança
Simples como regra de negócio em um pa- DM = Consumo Médio d em um pe-
tamar razoável. ríodo
k = porcentagem simples estimada

Se o tempo de reposição (TR) for ES = (DMáx – DMédia) × TR

constante, pode-se fazer uma análi-
se histórica e utilizar a variação má-
Porcentagem
xima de consumo para esse tempo
de consumo
de reposição (o maior consumo
histórico menos o consumo médio
histórico).
Onde:
ES = Estoque de Segurança
DMáx = Consumo Máximo histórico
DMédia = Consumo Médio em um pe-
ríodo
TR = Tempo de reposição

Assumindo que o consumo do

material pode variar de acordo
ES = k × σDTR
com uma distribuição normal de
Onde:
probabilidade, podemos estimar o
ES = Estoque de Segurança
estoque de segurança como sen-
Variabilidade k = constante da tabela normal para
do seu desvio padrão multiplicado
do consumo o risco assumido
pela constante de margem de erro
σDTR = Desvio Padrão do consumo
assumido de acordo com a tabela
durante o tempo de reposição
da distribuição normal unicaudal.
k = porcentagem simples estimada
Exemplo: para nível de serviço de
95%, k deve ser igual a 1,65.

112 • capítulo 5
 MÉTODO DESCRIÇÃO FÓRMULA

ES = ( 2 2
TR × σD2 + D × σ TR
2 + σ 2 σ2
D × TR )
Da mesma forma que no mode-
Onde:
Variabilidade lo anterior, assumindo distribui-
ES = Estoque de Segurança
do consumo ções normais, pode-se considerar
TR = Tempo médio de reposição
e do tempo conjuntamente a variabilidade no
D = Demanda média em um período
de reposição tempo de reposição (TR) e no
σD = Desvio Padrão do consumo du-
consumo mensal (D) do material.
rante o tempo de reposição
σTR = Desvio Padrão do tempo de
reposição

Quadro 5.1 – Alguns dos principais modelos para cálculo de margens de estoque de segurança

Nessas fórmulas, o período de consumo deve ser considerado na mesma

medida que a do tempo de reposição. Portanto, se o consumo utilizado é men-
sal, o tempo de reposição também deve ser medido em meses.
Para expressar o ponto de pedido com um estoque de segurança embutido,
devemos tomar o conceito estatístico de variabilidade, o qual representa pos-
síveis variações de resultados e, portanto, o risco de determinada ocorrência.
A variabilidade pode ser expressa pela medida de Variância ou pelo Desvio Pa-
drão (que é a raiz quadrada da Variância). Assim, considerando a variabilidade
no abastecimento, a fórmula do ponto de pedido deverá somar a quantidade
média consumida no período mais a variabilidade desse tempo, e essa, se for
baseada em dados históricos, envolverá conceitos estatísticos.

ATENÇÃO
O que é desvio padrão?
O desvio padrão, em estatística, é a raiz quadrada da Variância. Essas são medidas de variabi-
lidade, que podem ser usadas em diversas áreas. Por exemplo, em Finanças, o desvio padrão
pode ser usado como uma medida de risco de investimentos, e em processos organizacio-
nais, a variabilidade indica falta de qualidade ou previsibilidade. Essas medidas procuram
expressar em um valor a dispersão de diversos pontos em torno de uma média: quanto mais
dispersos os valores, maior a variabilidade do conjunto.

capítulo 5 • 113
 Como conclusão, devemos perceber que a variabilidade de consumo e de
reposição sempre influenciarão no cálculo de estoques de segurança: quanto
maiores as variabilidades, maiores os estoques para garantir o abastecimento.
Assim, fica clara a importância de se gerenciar essas variabilidades para que se-
jam menores e previsíveis. Apenas dessa forma será possível manter um menor
nível de estoque e reduzir seus custos.

5.3  Coeficiente de Risco

O Coeficiente de Risco ou Grau de Atendimento é um risco de falta de estoques que

se admite correr no planejamento de suprimentos. Esse é um valor probabilístico
que pode variar em função de processos logísticos eficientes e na quantidade de
estoques se pretende armazenar. Como vimos na discussão do conceito de Nível
de Serviço, manter quantidades de estoques que reduzam o riscos de faltas a zero é
muito caro, podendo ser inviável, tanto pela necessidade de capital necessário para
se adquirir estoques quanto pelas necessidades físicas para o armazenamento.
Como um certo risco de falta é inevitável, é melhor que ele seja calculado e
planejado. O Coeficiente de Risco é, portante, a probabilidade de faltas que se
tolera e deve ser negociada entre as áreas da empresa:
•  As áreas de marketing e produção prefeririam que nunca faltasse mate-
riais e matérias-primas, mas elas devem determinar uma taxa máxima de
faltas que possa ser tolerável;
•  A área financeira desejaria investir o mínimo possível em estoques, mas
sabe que é inevitável haver certas quantidades essenciais para que não se
perca vendas e, portanto, receitas;
•  O setor responsável pela logística conhece as limitações físicas de armaze-
nagem e deve relatar os limites máximos para isso. Essa área também deve
estabelecer processos logísticos mais eficientes que contornem o proble-
ma de faltas sem que seja necessário o aumento exagerado de estoques.

Dadas essas limitações, a organização deve se basear nos registros históri-

cos de demanda de materiais, determinando sua média, variabilidade e distri-
buição de probabilidades. Essa demanda média por semana ou mês deve resul-
tar em uma distribuição normal. Na figura a seguir, toma-se como exemplo um
planejamento em que se aceita uma Grau de Risco de 15%, ou seja, em 15% das
requisições, o estoque não consegue atender a demanda média observada para

114 • capítulo 5
um item de estoque.

CONEXÃO
Para saber mais sobre a Distribuição Normal, veja na Wikipédia:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_normal>

Nível de atendimento
Exemplo = 85%

Grau de risco
Exemplo = 15%

Figura 15: Distribuição de probabilidade da demanda periódica por materiais

É claro que um valor de falta de estoques de produtos finais ou de matérias

-primas igual a 15% é bastante alto e inaceitável para organizações em muitos
setores econômicos. Mas isso pode ocorrer para materiais não essenciais de al-
moxarifado, como produtos de limpeza, por exemplo.
O que é mais importante na discussão do Grau de Risco, é que ele não deve ser
um valor apenas obtido de análises históricas, mas sim um parâmetro determi-
nado para o planejamento futuro da atividade de suprimentos. Ele deve ser pen-
sado conjuntamente com o indicador de Taxa de Atendimento visto no Capítulo
4 e com o cálculo do Estoque de Segurança. Seu objetivo é determinar, através do
Estoque de Segunraça, políticas para atender a Níveis de Serviço acordados com
fornecedores, clientes externos e clientes internos à organização.
A definição do Grau de Risco determina o valor da variável k a ser utilizado
na fórmula do Estoque de Segurança. Seguindo o exemplo da figura anterior,
caso se determine que o Grau de Risco de determinado material deve ser de
15%, e, por consequência, sua Taxa de Atendimento é de 85%, então, para des-
cobrir o valor de k a ser utilizado, devemos procurá-lo na tabela da Distribuição
Normal Acumulada (apresentada na página a seguir). O valor mais próximo de

capítulo 5 • 115
0,85 (de 85%) é o de 0,8508, que está destacado na tabela. A linha horizontal
corresponde a 1,0 e a coluna vertical corresponde a 0,04. Portanto, o valor que
procuramos é igual a k = z = 1,0 + 0,04 = 1,04.

CONEXÃO
Para saber mais sobre a consulta à tabela da Distribuição Normal, veja esse vídeo:
<http://youtu.be/ec9HWoY2kt8>

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359

0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753

0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141

0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517

0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879

0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224

0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549

0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852

0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133

0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389

1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621

1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830

1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015

1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177

1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319

1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441

116 • capítulo 5
 Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545

1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633

1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706

1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767

2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817

2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857

2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890

2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916

2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936

2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9949 0,9952

2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964

2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974

2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981

2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986

3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990

Tabela 1: Tabela da Distribuição Normal Padrão Acumulada (z)

5.4  Lote econômico de compra (LEC)

O Lote Econômico de Compra (LEC) é um conceito baseado na busca do menor

custo global possível quando se considera um equilíbrio entre duas variáveis: o
custo de armazenamento e o custo de pedido. É, portanto, uma função que pro-
cura determinar a quantidade (o tamanho do lote) de materiais a se comprar para
minimizar a soma dos custos de estocagem e custos de se executar a compra.
O gráfico da figura 16 ilustra a situação, mostrando a relação entre as variá-
veis e a função objetivo.

capítulo 5 • 117
 Representa a soma dos custos
Custo total de pedido e de armazenamento,
em função de tamanho de lote.
Custo

Quanto maiores os lotes de

Custo de pedido, maiores os custos de
armazenamento armazenamento.

Quanto maiores os lotes de

Custo de pedido
pedido, menores seus custos.

Lote econômico Quantidade por pedido

de compra (LEC)

Figura 16 – Curva de determinação do Lote Econômico de Compras

A figura 16 é composta de três curvas:

4.  A curva do Custo de Armazenamento: é crescente à medida que aumen-
ta o lote de compra, pois, para estocá-lo e administrá-lo é necessário
uma maior infraestrutura e processos de controle, o que encarece o ar-
mazenamento;
5.  A curva do Custo de Pedido: é decrescente à medida que aumenta do
lote de compra, pois quanto maior a quantidade comprada a cada pedi-
do, menor a quantidade de pedidos. Pode não parecer óbvio à primeira
vista, mas fazer um pedido de compras implica em custos, já que impli-
ca em pessoal alocado ao departamento de compras, fazendo contatos
para cotações, procurando novos fornecedores, fechando pedidos, pas-
sando por um processo de autorizações e realizando trâmites de con-
tratos. Também devem ser considerados os descontos de compras em
grande quantidade, que muitos fornecedores oferecem;
6.  Custo Total de Abastecimento: é a soma dos custos de armazenamento
e de pedido relativa a cada tamanho de lote de compra. Teoricamente,
há um ponto mínimo ótimo, em que a soma desses custos tem o menor
valor: esse determina o Lote Econômico de Compra.

Essa relação pode ser facilmente observada quando são imaginadas duas si-
tuações extremas. A primeira seria o caso de uma empresa que decide comprar
de uma vez, para um ano todo, um tipo material que consome em grande quan-

118 • capítulo 5
tidade, o que exigiria uma estrutura de armazenamento tão grande que seria ne-
cessário construir outro galpão e empregar mais pessoal, ou contratar serviços
de terceiros para armazená-lo. A outra situação extrema seria a de uma empresa
que fragmenta tanto os pedidos de compras que precisa contatar o fornecedor
algumas vezes ao dia para comprar os mesmos materiais – nesse último caso,
necessitaria de mais funcionários na área de compras, teria que gastar mais re-
cursos com os contatos e o fornecedor teria que fazer várias entregas. Em ambos
os casos, os custos poderiam chegar a níveis insuportáveis para a empresa.
É importante obter um equilíbrio entre custos de armazenagem e custos de
pedidos. No entanto, o uso do Lote Econômico de Compras se apresentará como
um desafio para a maioria das empresas, já que depende de se conhecer, com
certo grau de precisão, os custos associados à estrutura, aos processos de esto-
cagem e à execução de um pedido de compra, bem como de um método de seu
rateio para cada pedido ou material armazenado. Além disso, existem efeitos de
economia de escala nessas atividades, como por exemplo, quanto mais pedidos
de compras se faz com uma estrutura organizacional determinada, mais são dilu-
ídos seus custos fixos, o que barateia o custo de cada pedido, até o momento em
que é necessário ampliar essa estrutura, contratando mais pessoas para a função
de compradores, o que volta a encarecer um pedido único. Essa complexidade
na formação e conhecimento de custos faz com que o LEC seja importante de
um ponto de vista conceitual, e que sua utilização prática possa ser de maneira
aproximada, com finalidade de estimativa ou de referência.
Para explicar como se calcula o LEC, devemos passar pelos conceitos de custo
de pedido, custos de armazenagem e estoque de segurança. Aqui serão apresen-
tadas algumas fórmulas, cujas siglas podem mudar de autor para autor em vários
livros do assunto. Faremos uma união da forma apresentada por Moreira (2008)
e Gonçalves (2010), então usaremos os termos “custo de pedido” (que pode ser
chamado de custo de reposição, custo de compra) – representado pela letra P –
enquanto para os custos de armazenamento usaremos a letra M, de “manter”.
O Custo Total de Pedido (CTP) é igual a quantidade de pedidos no ano vezes
o custo de cada pedido. Na prática, isso pode ser calculado para cada material
ou para grupos de materiais em um único de pedido, mas, para identificação do
custo de pedido para um material, deve ser calculado individualmente:

 D
CTP =   × c p
 Q

capítulo 5 • 119
 Onde:
CTP = Custo Total de Pedir
D = Demanda do material no ano (quantidade consumida no ano)
Q = Quantidade no lote de compra (quantidade por pedido)
cP = custo de cada pedido

Assim, para se saber o custo total de pedido (CTP), é necessário determinar

quanto se consome no período e quanto se compra a cada reposição. A divisão
de um pelo outro dá a quantidade de pedidos no período.
O Custo Total de Manter (CTM), ou de armazenar, é obtido da multiplicação
entre a quantidade média em estoque e o custo de manutenção de uma unida-
de em estoque. A quantidade média em estoque será simplesmente a metade
da quantidade recebida a cada compra, uma média dessas quantidades. O cus-
to de se manter uma unidade em estoque é um valor mais difícil de determinar
e depende de uma boa apuração de custos na empresa, relacionado aos custos
da estrutura de estoque atrelados ao espaço ocupado pelo material. Portanto,
a quantidade média mantida multiplicada pelo custo de manter, por unidade,
pode ser expressa em:

 Q
CTM =   × cm
 2

Onde:
CTM = Custo Total de Manter
Q = Quantidade no lote de compra (quantidade por pedido)
cm = custo de armazenamento de cada unidade de material por período de
tempo
A soma dos custos de pedir e dos custos de manter já é informação suficien-
te para gerenciar as quantidades mais adequadas por pedido. Mas pode ser in-
teressante adicionar à equação o custo do material em si, que Gonçalves (2010)
chama de Custo Fixo do material, – valor gasto na aquisição, ou seja, o preço
unitário do produto. Esse custo é a quantidade consumida multiplicada pelo
valor de cada unidade:

CF = D × c

CF = Custo Fixo do material

D = Demanda do material no ano (quantidade consumida no ano)
c = custo do unitário do material

120 • capítulo 5
 Assim, o custo logístico total de um material em determinado período,
como um ano, é o seu valor total de compra mais o custo de fazer seus pedido
mais os custos de mantê-los em estoques:
CT = CF + CTP + CTM

Substituindo cada custo por seus componentes acima citados, a equação

completa dos custos logísticos de cada tipo de material seria dado por:

 D  Q
CT = D × c +   × c p +   × cm
 Q  2

Se você colocar esses elementos em uma planilha eletrônica

(Microsoft Excel ou LibreOffice Calc), e fizer simulações de valores, pode tentar
encontrar o qual é o tamanho ideal de lote de compra para tornar o custo total
o menor possível. Na verdade, se o Custo Fixo do material não muda em função
da quantidade de compra (há fornecedores que possuem tabelas de descontos
para determinadas quantidades de compra), ele pode ser eliminado da simula-
ção, que tem como objetivo minimizar a soma dos custos de pedir e dos custos
de manter.
Simular quantidades de compra pode ser interessante para observar o fenô-
meno, mas a matemática possui uma função que se chama derivação, que pode
ser aplicada a essa nova equação de minimização. Como essa curva possui um
ponto mínimo, que pode ser considerado ótimo, isolando Q, a derivação da
equação fornecerá uma fórmula que diretamente calculará esse valor, que será a
quantidade do Lote Econômico de Compra:

2 × D × cp
Q=
cm

Portanto, para estimar a quantidade ideal a cada compra, segundo essa teoria,
basta saber a demanda no período (D), o custo do pedido (cP) e o custo de manter
(cm). O desafio para utilização do LEC, portanto, é implementar uma boa metodo-
logia de apuração de custos no setor de abastecimento.
É importante destacar que o Lote Econômico de Compra apenas é adequa-
do em certas situações propícias. Arnold (1999) destaca quatro suposições para
aplicação do LEC: a demanda deve ser relativamente constante; o abasteci-
mento é feito em lote, e não de forma contínua; os custos de pedido e de arma-

capítulo 5 • 121
zenagem são constantes e conhecidos; a reposição é imediata. Apesar dessas
restrições, o LEC é um conceito que possibilita uma visão interessante sobre a
necessidade de equilíbrio de quantidades a serem compradas e estocadas.

ATIVIDADE
1.  Explique os dois principais tipos de pontos de pedido para abastecimento de estoques.

2.  Argumente o porquê de as políticas de pontos de pedido periódico e contínuo não seriam
adequados em uma organização que utiliza o método de Just In Time em sua produção.
Para isso, pesquise na internet como funciona o JIT.

3.  Como o tempo do ciclo de abastecimento de uma empresa influencia em seus níveis de
estoque? Como o conceito de estoque de segurança se encaixa nesse contexto?

4.  Explique o conceito do Lote Econômico de Compra.

REFLEXÃO
Nesse capítulo, vimos quais são os principais determinantes das políticas de estoques. Eles pa-
recem bastante técnicos por envelverem fórmulas e conceitos estatísticos, mas são problemas
enfrentados diariamente pelas organizações. As fórmulas de Estoque de Segurança e, principal-
mente, de Lote Econômico de Compra podem não ser práticas ou aplicáveis em certos contextos,
mas, mesmo assim, as pessoas que trabalham nas área de compras e estoque devem se preo-
cupar com seus conceitos.

LEITURA
Como fazer um bom controle e implementar boas políticas de estoque se os insumos seguem
diferentes padrões de demanda. O artigo a seguir apresenta uma proposta com base em um
estudo de caso realizado em uma empresa do setor químico.

122 • capítulo 5
SANTOS, Antônio Marcos dos; RODRIGUES, Iana Araújo. Controle de estoque de materiais
com diferentes padrões de demanda: estudo de caso em uma indústria química. Gestão &
Produção, v. 13, n. 2, p. 223-231, 2006.
O artigo está disponível (25/10/2014) em: < http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n2/31169.pdf>

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Editora Atlas: São Paulo, 1999.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios, conceitos e Gestão. São Pau-
lo: Atlas, 2005.

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