Organization Performance

Measurement and Management

“Manajemen Kinerja di Semen Indonesia Group”

Oleh :
Oktavilia M S 041214353023 Doby Yuniardi 041214353070
Arief Setiawan 041214353032 Randy Cavalera P 041214353076
Simon Yuliyanto 041214353036 Adhi Suwanto 041214353077
Tony Gunawan 041214353054

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
JANUARI 2014
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 2
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 3
1.1 Latar Belakang......................................................................................................................... 3
1.2 Masalah Penelitian .................................................................................................................. 3
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................................................... 3
1.4 Manfaat Penelitian.................................................................................................................. 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................................................... 5
2.1 Tinjauan Umum terkait Manajemen Kinerja .......................................................................... 5
2.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja .............................................................................................. 5
2.3 Penilai dalam Sistem Penilaian ............................................................................................... 6
2.4 Umpan Balik ............................................................................................................................ 6
BAB III PEMBAHASAN DAN REKOMENDASI ............................................................................................ 8
3.1 Profil Perusahaan .................................................................................................................... 8
3.2 Strategi Perusahaan ................................................................................................................ 9
3.3 Roadmap Pengembangan SDM ............................................................................................ 10
3.4 Implementasi Sistem Manajemen Kinerja ............................................................................ 11
3.2.1 Corporate Performance Management System ............................................................. 12
3.2.2 Employee Performance Management System ............................................................. 13
3.2.3 Siklus Penilaian Kinerja ................................................................................................. 14
3.2.4 Proses Penilaian ............................................................................................................ 15
3.2.5 Talent Management...................................................................................................... 16
3.2.6 Personnel Development................................................................................................ 19
3.5 Dampak Positif ...................................................................................................................... 21
3.6 Dampak Negatif .................................................................................................................... 21
3.7 Rekomendasi ......................................................................................................................... 21
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................................................... 23
BAB V DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................... 24
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Semen Indonesia Group adalah perusahaan induk yang terdiri dari Operating Company
(OpCo): Semen Gresik, Semen Padang dan Semen Tonasa. Pada tanggal 18 Desember 2012,
Semen Indonesia resmi mengakuisisi TLCC (Thang Long Cement Company) di Vietnam.
Semen Indonesia memiliki visi “Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan
Asia Tenggara”.

Dalam menghadapi persaingan dan mewujudkan visinya, Semen Indonesia perlu

sumberdaya manusia berkualitas untuk menciptakan nilai unggul di antara pesaing.
Sumberdaya manusia yang menggerakkan organisasi harus siap dengan tantangan tersebut.
Sebagai intangible asset, sumberdaya manusia dalam hal ini karyawan perlu dikelola dengan
serius untuk mendukung kinerja perusahaan.

Untuk mendorong hal tersebut, dibuat target-target kinerja yang harus dicapai oleh
karyawan. Target tersebut diturunkan dari visi-misi perusahaan menjadi sasaran-sasaran
strategis di setiap departemen hingga ke tingkat karyawan. Oleh karena itu, kompetensi
karyawan perlu disiapkan untuk pencapaian target yang diserahkan kepadanya.

1.2 Masalah Penelitian

Awalnya, sistem penilaian hanya berupa penilaian dari atasan kepada bawahan, dimana
tingkat subyektifitas nilai menjadi tinggi. Poin-poin penilaian pun hanya meliputi perilaku dan
sikap karyawan, tanpa memperhatikan capaian kinerja yang sudah didapatkan. Hal ini bisa
menyebabkan pemenuhan target kinerja di tiap individu bukan menjadi tujuan utama.

Selain itu, perbedaan antara karyawan dengan kinerja tinggi dan kinerja rendah tidak
tampak pada sistem penilaian tersebut, sehingga kompensasi yang ada menjadi tidak adil. Hal
tersebut bisa menurunkan motivasi karyawan yang memiliki kinerja tinggi, karena merasa tidak
ada penghargaan terhadap kinerja yang dicapainya.

1.3 Tujuan Penelitian

Berikut adalah tujuan penelitian ini:

1. Mendorong terwujudnya sistem penilaian kinerja.

 Dengan terwujudnya sistem penilaian baru yang berdasarkan kinerja, diharapkan penilian
kinerja karyawan menjadi lebih obyektif karena menyertakan pencapaian kinerja terhadap
target yang sudah ditetapkan dimana terdapat ukuran dan formula yang sudah jelas.
2. Memberikan motivasi kepada karyawan.
Penerapan sistem penilaian baru mendorong karyawan untuk mencapai target kinerja yang
ditetapkan kepadanya. Dengan sistem ini, karyawan diharapkan lebih memiliki motivasi
pencapaian kinerja karena penilaian lebih obyektif, yaitu dengan diukurnya pencapaian
karyawan terhadap kinerja.
3. Mewujudkan sistem kompensasi yang lebih adil.
Sistem penilaian berdasarkan kinerja bisa memicu sistem kompensasi yang lebih adil.
Karyawan akan lebih dihargai berdasarkan kontribusi kepada perusahaan, dalam hal ini
pencapaian kinerja individu.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Teoritis
Pembahasan manajemen kinerja dalam penelitian ini dharapkan dapat memberi masukan
yang bermanfaat bagi pembaca.

2. Praktis
Secara praktis penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada Semen Indonesia
dalam melakukan perubahan.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Umum terkait Manajemen Kinerja

Cascio dalam buku “Managing Human Resources” menjelaskan bahwa manajemen
kinerja tidak hanya terkait dengan kegiatan operasional penilaian kinerja yang memiliki
ukuran-ukuran yang disebut KPI (Key Performance Indicator). Penilaian kinerja adalah
bagian dari manajemen kinerja. Manajemen Kinerja membutuhkan kemauan dan
komitmen untuk fokus meningkatkan kinerja pada tingkat individu atau tim setiap hari.
Secara umum, proses dari manajemen kinerja membutuhkan tiga hal berikut, yaitu:
1. Mendefinisikan Kinerja
Manager memastikan bahwa karyawan atau tim mengetahui apa yang diharapkan
terhadap mereka. Tiga elemen kunci adalah: sasaran, ukuran dan penilaian.
2. Memfasilitasi Kinerja
Manajer memiliki tanggung jawab utama untuk menyingkirkan halangan dan
menyediakan sumber daya yang memadai untuk pencapaian target kinerja.
3. Mendorong Kinerja
Untuk mendorong kinerja, khususnya mempertahankan prestasi kinerja, penting
untuk menyediakan penghargaan yang sesuai untuk karyawan berprestasi pada saat
yang tepat dan dengan cara yang adil.

2.2 Tujuan Sistem Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja memiliki peran penting dalam manajemen kinerja. Penilaian kinerja
meliputi proses observasi dan penilan, umpan balik dan intervensi organisasi. Penilaian
kinerja memiliki tujuan berikut:
1. Penilaian memberikan justifikasi resmi untuk karyawan.
2. Penilaian digunakan sebagai kriteria pada uji validasi.
3. Penilaian memberikan umpan balik kepada karyawan.
4. Penilaian bisa mengetahui kebutuhan pengembangan dari karyawan.
5. Penilaian bisa melihat permasalahan organisasi
Sistem penilaian membutuhkan hal berikut:
1. Relevansi.
Relevansi menggambarkan hubungan jelas antara kinerja standard untuk pekerjaan
tertentu dengan tujuan organisasi.
 2. Kepekaan.
Sistem penilaian kinerja bisa membedakan antara kinerja yang efektif dan kinerja
yang tidak efektif. Hal ini untuk membedakan karyawan berkinerja baik dengan
karyawan berkinerja buruk.
3. Kehandalan
Sistem penilaian seharusnya konsisten dalam membuat keputusan. Penilai
independen diperlukan untuk membuat sistem penilaian yang handal.
4. Bisa Diterima
Sistem penilaian harus bisa diterima oleh pengguna, dalam hal ini seluruh
karyawan.
5. Mudah Dilakukan
Alat penilaian seharusnya mudah digunakan dan dipahami oleh manager dan
karyawan.

2.3 Penilai dalam Sistem Penilaian

Kebutuhan penilai adalah mereka bisa menilai dalam periode waktu yang wajar (misal 6
bulan). Berikut adalah beberapa penilai yang mungkin:
1. Atasan Langsung
2. Rekan Kerja
3. Bawahan
4. Diri Sendiri
5. Pelanggan
6. Komputer
Riset menunjukkan bahwa jika penilaian dilakukan dalam periode waktu 6 sampai 12
bulan, kemungkinan bias akan terjadi, terutama jika informasi hanya ada dalam ingatan.
Penilaian kinerja tim yang tidak menunjukkan kontribusi individu harusnya diabaikan. Hal
ini bertujuan untuk menjaga motivasi anggota tim agar mencapai target kinerja tim.

2.4 Umpan Balik

Penyampaian umpan balik terhadap pihak yang dinilai diperlukan agar pihak yang dinilai
bisa melakukan perbaikan jika ada kekurangan, dan mempertahankan kinerja jika capaian
bisa diraih. Pendekatan "problem solving" oleh manajer dalam menyampaikan umpan
balik akan lebih bisa me-motivasi bawahan daripada pendekatan "tell-and-sell". Berikut
adalah aktivitas penting dalam penyampaian feedback:
Sebelum:
  Sering berkomunikasi dengan bawahan terkait kinerja mereka
 Training terkait umpan balik kinerja dan wawancara penilaian
 Rencana penggunaan pendekatan "problem-solving" daripada "tell-and-sell"
 Mendorong bawahan untuk menyiapkan wawancara umpan balik kinerja
Selama:
 Mendorong bawahan untuk berpartisipasi
 Menilai kinerja, bukan personal.
 Spesifik
 Menjadi pendengar yang baik
 Tentukan bersama kesepakatan tujuan untuk perbaikan berikutnya
 Hindari kritik yang tidak membangun
Setelah:
 Sering berkomunikasi dengan bawahan terkait kinerjanya
 Kaji progress pencapaian secara periodik
 Berikan penghargaan terhadap pencapaian kinerja
 BAB III
PEMBAHASAN DAN REKOMENDASI

3.1 Profil Perusahaan

Semen Indonesia (sebelumnya bernama Semen Gresik) secara resmi berdiri pada tanggal 7
Agustus 1957 dengan kapasitas 250.000 ton. Pada tanggal 8 Juli 1991 terdaftar pada BEJ
(Bursa Efek Jakarta) dan BES (Bursa Efek Surabaya) yang sekarang bergabung menjadi
BEI (Bursa Efek Indonesia). Pada tanggal 15 September 1995, dilakukan konsolidasi
dengan Semen Padang dan Semen Tonasa sehingga kapasitas terpasang menjadi 8,5 juta
ton. Pada 18 Desember 2012 dilakukan penandatanganan pembelian saham TLCC (Thang
Long Cement Company) di Vietnam. Pada tanggal 7 Januari 2013, PT. Semen Gresik
(Persero), Tbk berubah nama menjadi PT. Semen Indonesia (Persero), Tbk.

Visi : Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara

Misi:

1. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang berorientasikan

kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan.
2. Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis
dan semangat kebersamaan dan inovatif.
3. Meningkatkan keunggulan bersaing di domestic dan internasional.
4. Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan nilai
tambah secara berkesinambungan.
5. Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku kepentingan (stakeholders).
3.2 Strategi Perusahaan
Berikut adalah Strategi Map Perusahaan secara global.

Strategi tersebut diturunkan menjadi strategi-strategi di tiap departemen. Misal, berikut

adalah Peta Strategi Departemen Rancang Bangun:
 Untuk menjalankan strategi tersebut, dibuat sasaran strategis dengan ukuran-ukuran dan
target yang direncanakan. Berikut adalah contoh KPI atas strategi tersebut:

3.3 Roadmap Pengembangan SDM

Semen Indonesia memiliki roadmap HCMP (Human Capital Management Planning) yang
terus dikembangkan sesuai dengan tuntutan persaingan industri semen di Indonesia. Untuk
mencapai visi-misi perusahaan, salah satu aspek yang dibentuk adalah keunggulan sumber
daya manusia.
Untuk mewujudkan hal tersebut, dibangun sistem informasi ERP (Enterprise Resource
Planning) modul HR (Human Resources). Sistem ERP yang digunakan oleh Semen
Indonesia Group adalah SAP. Implementasi SAP-HCM dibagi menjadi 2 tahap utama,
yaitu:
1. HCMP Fase 1
Pada Fase ini Semen Indonesia Group melakukan standarisasi di sisi operasional
departemen sumber daya manusia. Modul dalam fase ini meliputi:
 Organization Management
 Personnel Administration
 Time Management
 Payroll
 Travel Management
 2. HCMP Fase 2
Fokus implementasi HCMP Fase 2 ada pada pengembangan manusia sebagai capital
untuk bisa unggul dalam bersaing. Fase ini meliputi:
 Personnel Development
 Talent Management
 Learning and Solution
 Enterprise Compensation Management
 Personnel Cost Planning
Pembahasan kali ini terbatas kepada hal yang terkait dengan manajemen kinerja, yaitu:
Enterprise Compensation Management, Tallent Management dan Personnel Development.

3.4 Implementasi Sistem Manajemen Kinerja

Implementasi sistem penilaian terkeja yang memiliki porsi besar dalam implementasi
manajemen kinerja di Semen Indonesia memiliki kaitan dengan modul-modul
implementasi HCMP Fase 2. Berikut adalah kaitan tersebut:

Gambar 1 - HCMP Fase 2

Implementasi HCMP Fase 2 yang terkait dengan manajemen kinerja adalah sebagai
berikut:
3.2.1 Corporate Performance Management System
Dalam perjalanannya, Semen Indonesia mengalami perubahan beberapa tools penilaian
terhadap perusahaan dan unit kerja. Akan tetapi, semua tools tersebut memiliki prinsip yang
sama, yaitu perwujudan dari Balance Score Card (BSC). Tools yang terakhir disebut
Corporate Performance Management System (CPMS).
Dalam CPMS, dijabarkan visi-misi perusahaan menjadi empat perspektif, yaitu:
1. Financial
2. Customer
3. Internal Process
4. Learning and Growth
Selain itu, dibuat sasaran-sasaran strategis di tingkat departemen. Sasaran strategis tersebut
kemudian diturunkan menjadi Key Performance Indicator (KPI) yang merupakan alat
untuk menentukan target dan pencapaian tiap departemen.
KPI tidak berhenti hanya di tingkat departemen. Tiap unit kerja yang menjadi turunannya
juga memiliki KPI untuk mendukung KPI departemen. KPI-KPI seluruh proses bisnis
didaftarkan di dalam sistem kemudian dipasang-pasangkan dengan setiap unit kerja.
Setiap unit kerja yang sudah memiliki daftar KPI akan menentukan target pencapaian
beserta bobotnya. Penentuan ini adalah hasil negoisasi antara kepala unit kerja dengan
SDM.
3.2.2 Employee Performance Management System
Untuk memenuhi lingkungan sistem baru yang dibangun, sistem penilaian lama yang
hanya mengandalkan penilaian dari atasan ke bawahan diganti dengan Sistem penilaian
baru yang sudah memasukkan unsur pencapaian kinerja. Sistem yang sudah dibangun ini
disebut Employee Performance Management System (EPMS).

EPMS adalah salah satu bagian dari modul SAP HCM-PD (Personnel Development) untuk
melakukan penilaian kinerja karyawan (appraisal system). Proses penilaian kinerja
karyawan yang menjadi ruang lingkup adalah penilaian kinerja karyawan triwulanan dan
penilaian kinerja karyawan tahunan yang nantinya akan dikaitkan dengan ECM
(Enterprise Compensation Management) untuk perhitungan Insentif Kinerja dan Jasa
Produksi.

Berikut adalah integrasi antara SAP EPM dengan SAP ECM:

1. Merit Increase
Hasil penilaian kinerja karyawan akhir (nilai akhir) digunakan sebagai keputusan
kenaikan gaji berdasarkan kinerja tahunan bagi masing-masing karyawan.
Dengan menggunakan inputan lain berupa Cpmpa Ratio (C/R) kenaikan gaji karyawan
dengan nilai 3 akan berbeda dengan karyawan dengan nilai 2.

12%

10%

8%
Merit Increase (% )

6%

4%

2%

0%
75% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%

Compa-Ratio (% )

Employee A Employee B
CR=100% CR=75%
Current salary Rp 1000,000 Current salary Rp 750,000
Performance : good Performance : good
Cola : 5% Cola : 5%
Merit Increase : -0.11 x 100% + 0.1425 Merit Increase : -0.11 x 75% + 0.1425
: 4% : 5.5%

Employee A Employee A
 CR = 100% CR = 100%

Current salary : Rp 100.000,- Current salary : Rp 100.000,-

Performance : excellent Performance : good

Merit Increase: 8% Merit Increase: 6%

Total increase : 13% Total increase : 11%

2. Jasa Produksi
Hasil Penilaian Kinerja Karyawan dikombinasikan dengan pencapaian kinerja
Perusahaan dan pencapaian kinerja departemen menghasilkan nilai kinerja tahunan
yang digunakan sebagai dasar pemberian Jasa Produksi.
Nilai Total = a x Nilai SIG + b x Nilai OpCo + c x Nilai Departemen + d x nilai Karyawan
Dimana : - a, b, c, d adalah faktor koefisien sesuai kebutuhan perusahaan
Dalam hal ini, misalnya di SG, nilai total setiap karyawan akan dibedakan bedasar Nilai
Departemen dan Nilai Individu; sedang di tingkat departemen pembedanya adalah nilai
karyawan masing-masing.
3. Insentif Kinerja
Hasil penilaian triwulanan akan berdampak pada IK yang diterima karyawan, dengan
formula yang sama dengan perhitungan Jasa Produksi.
Perbedaan berada pada periode tiga bulanan (dibanding setahun) dan kriteria penilaian
hanya KPI Triwulanan saja (kriteria tanpa kompetensi)

3.2.3 Siklus Penilaian Kinerja

Employee Performance Management System (ePMS) atau disebut juga Performance
Appraisal dalam satu periode memiliki siklus sebagai berikut:
1. Tahap Perencanaan (Performance Planning)
2. Tahap Pembimbingan dan Review (Performance Coaching)
3. Tahap Penilaian (Performance Appraisal)
Pada Tahap Perencanaan, dilakukan penyepakatan antara atasan dan bawahan tentang
KPI, target dan proficiency level kompetensi yang disyaratkan. Proses penyepakatan
tersebut dapat top down atau partisipatif sesuai kebijakan / prosedur perusahaan.

Pada pola top down maka KPI dan Target ditetapkan perusahaan sehingga atasan dan
bawahan tidak diberi ruang untuk mengubah; sebaliknya pada pola partisipatif karyawan
dapat mengubah KPI dan target yang diturunkan dari perusahaan.
Pada Tahap Pembimbingan, atasan melakukan fungsi managerial coaching dan
mentoring terhadap bawahan yang dilakukan secara kontinyu untuk menjamin pencapaian
target yang telah direncanakan. Pada batas waktu review tertentu, target bisa diubah bila
terjadi kondisi unfavourable dan mendapat persetujuan perusahaan. Setelah batas review
maka target menjadi fixed dan digunakan sebagai dasar perhitungan kinerja.

Pada Tahap Penilaian, yaitu akhir periode appraisal, pencapaian realisasi dibandingkan
dengan target dihitung sebagi kinerja. Nilai akhir kinerja digunkan sebagai input proses
manajeman selanjutnya.

Tahap 1. Perencanaan Tahap 2a. Pembimbingan 1 Tahap 2b. Pembimbingan 2

Januari Maret/April Juni/Juli
Atasan dan bawahan menyepakati Atasan melakukan fungsi Atasan melakukan fungsi
KPI, target dan proficiency level managerial coaching dan managerial coaching dan
kompetensi yang disyaratkan mentoring terhadap bawahan mentoring terhadap bawahan
yang dilakukan secara kontinyu yang dilakukan secara kontinyu
Review 1 Review 2
untuk menjamin pencapaian untuk menjamin pencapaian
target yang telah direncanakan target yang telah direncanakan

Review 3

Tahap 3. Penilaian Tahap 2c. Pembimbingan 3

Desember/Januari September/Oktober
Pencapaian realisasi dibandingkan Penilaian Atasan melakukan fungsi
dengan target dihitung sebagai akhir managerial coaching dan
kinerja mentoring terhadap bawahan
Perencanaan Tahun Berikutnya yang dilakukan secara kontinyu
untuk menjamin pencapaian
target yang telah direncanakan

3.2.4 Proses Penilaian

Sesuai siklusnya dalam Penilaian Kinerja terdapat 3 kali interaksi atasan bawahan yaitu:
1. Saat setting target atau menyepakati target di awal periode
2. Akhir review, memutuskan ada atau tidaknya perubahan target.
 3. Akhir penilaian pada akhir pereode yang menghasilkan keputusan hasil penilaian.
Target Setting adalah sesi pertemuan atasan bawahan yang bertujuan untuk menyepakati
target yang ditetapkan terhadap KPI yang telah ditentukan sebelumnya oleh Departemen
SDM. Dalam menetapkan KPI setiap pejabat / karyawan Departemen SDM mendasarkan
pada KPI yang tertera dalam CPMS.

Proses penyepakatan target dapat menggunakan Top Down dan dapat pula dengan
memberi kesempatan bawahan untuk menawar. Namun demikian, sumber dari
penyepakatan target adalah target perusahaan. Setelah atasan bawahan menyepakati
kemudaian target diadministrasikan dalam formulir penetapan target dilengkapi dengan
catatan-catatan tertentu.

Dalam periode tertentu setelah target setting, dilakukan review atas kemungkinan
tercapainya target tersebut. Pada akhir periode review, dimungkinkan perubahan bila
diperlukan perubahan target. Selanjutnya perubahan diadministrasikan dalam formulir
dan system dan dikunci dan tidak bisa diubah lagi.

Pada akhir periode penilaian kinerja dilakukan penilaian pencapaian target. Selain itu
dilengkapi dengan evaluasi untuk pengembangan pada pereoda berikutnya. Proses
penilaian kemudian dituangkan dalam formulir dan dimasukkan kedalam sistem. Hasil
penilaian kinerja karyawan (EPMS) ini akan digunakan sebagai input dari proses lainnya
antar lain kenaikan gaji tahunan.

3.2.5 Talent Management

Sistem penilaian dengan EPMS akan menjadi salah satu indikator kinerja karyawan.
kinerja tersebut bisa dijadikan untuk melihat posisi karyawan dalam 9 boxes. 9 boxes
adalah peta posisi karyawan dilihat dari sisi potensi dan kinerja karyawan.
Berikut adalah aliran proses pada talent management dan kaitannya dengan EPMS.

EMPLOYEE
EMPLOYEE HR MASTER PERFORMANCE LEADERSHIP
DATA SYSTEM
9 BOXES MAPPING Talent Pool
CURRICULUM
(ePMS)

ORGANIZATION
MANAGEMENT

Dengan alat Talent Management, departemen SDM bisa mencari kandidat potensial untuk
menduduki jabatan tertentu. kandidat tersebut bisa dipetakan dalam nine boxes. karyawan
dengan posisi nine boxes di kanan atas adalah kandidat terbaik. Alat tersebut juga bisa
digunakan untuk memberikan peringatan kepada SDM atas karyawan yang perlu didorong
agar menempati posisi kanan atas.

Dari sisi performance, karyawan bisa didorong untuk memenuhi target-target KPI sesuai
dengan kompetensinya. Dari sisi potensi, kemampuan karyawan bisa diasah dengan
mengurangi gap kompetensi yang melekat pada dirinya.

Kompetensi ada di 2 sisi, yaitu dari sisi jabatan dan dari sisi personal. Jika terdapat gap
kompetensi, bisa ditekan dengan pengembangan karyawan, dalam hal ini melalui training
di modul LSO (Learning and Solution).

Proses mapping 9 boxes berguna untuk memberikan mapping karyawan SIG terhadap
proses pembentukan talent pool. Kriteria utama yang digunakan adalah:

1. Performance berdasarkan Key Performance Indicator (KPI)

Performance ini diambil dari hasil penilaian KPI tahunan karyawan dari modul ePMS
yang berhubungan dengan total nilai hasil capaian KPI individunya.

2. Potential/Potensi yang dilihat berdasarkan nilai kompetensi untuk semua kelompok

kompetensi karyawan. Kompetensi tersebut meliputi:

a. Kompetensi inti

b. Kompetensi teknis manufacture atau kompetensi teknis non manufacture

c. Kompentensi kepemimpinan
 d. Kompetensi supporting atau general

Penilaian kompetensi melihat potensi yang dimiliki oleh karyawan yang tidak hanya
melihat dari performance kinerja saja.

Dari hasil pemetaan dalam 9 boxes akan diberikan perlakuan pengembangan utama kepada
idividu yang ada dalam kotak Good Performer dan Achiever. Tujuan utamanya adalah
untuk menyiapkan calon pemimpin dalam perusahaan group

Untuk menindaklanjuti hasil pemetaan ini, perusahaan akan mengadakan pelatihan

Kepemimpinan ( Leadership Development Program) yang meliputi :

1. Program kepemimpinan untuk Emerging Leader untuk calon pomimpin setara dengan
kepala regu

2. Program kepemimpinan untuk Operational Leader untuk calon pemimpin setara kepala
seksi

3. Program kepemimpinan untuk Transformational Leader untuk calon pemimpin setara

kepala bagian atau Biro

4. Program kepemimpinan untuk Global Leader calon pemimpin setara Kepala

Departemen.

Program Succession Planning merupakan proses untuk mencari successor ataupun

kandidat yang cocok dari talent pool yang ada untuk key position yang ada. SGG belum
mendefinisikan secara detail key position yang ada dalam organisasi. Asumsi yang
digunakan proses succession planning key position masih menggunakan kategori Kepala
Seksi sampai dengan Kepala Departemen yanga ada. Seluruh posisi yang termasuk dalam
Kepala Seksi sampai dengan Kepala Departemen diasumsikan sebagai key position.

Proses mencari successor ini meliputi proses seleksi yang dibutuhkan. Kriteria seleksi
tersebut seperti:

1. Talent Pool dengan predicate mapping “GREAT” atau “GOOD Performer” atau “Good

2. Posisi atau job tersebut berada dalam level structural setara kepala seksi hingga kepala
Departemen
3. Proses berikutnya akan melihat gap analysis dari individual profile dan job profile
sehingga dihasilkan data calon calon kandidat yang mungkin menampati posisi
tersebut. Selanjutnya calon calon ini akan mendapatkan analisa kesesuaian (suitable
analysis) yang akan ditetapkan selanjutnya.

3.2.6 Personnel Development

9 boxes pada talent management digunakan sebagai dasar untuk mendorong setiap
karyawan agar mencapai posisi kanan atas. untuk mencapai hal tersebut, dibutuhkan
pengembangan karyawan dengan meningkatkan pemenuhan KPI dan mengurangi gap
kompetensi. Berikut adalah siklus Personnel Development pada SIG

Semen Indonesia Group membangun proses pengembangan pegawai didasarkan atas

kompetensi. Kompetensi ini menjadi dasar untuk proses pelatihan, pengembangan karir
maupun proses pengembangan kepemimipinan dalam Semen Indonesia Group.
Kompetensi ini akan melihat gambaran individu baik dari segi perilaku maupun keahlian
dalam melakukan pekerjaannya, sehingga dibutuhkan gambaran proses maupun pekerjaan
yang merupakan kunci dalam melakukan pekerjaan. Perlu pengemlompokan jabatan
sehingga nantinya didapat posisi yang menjadi kunci dalam perkembangan perusahaan.
Pengelompokkan posisi kunci ini dibutuhkan beberapa langkah seperti:

1. Pengelompokkan seluruh jabatan yang ada

2. Penentuan persyaratan jabatan yang ada
 3. Proses yang menjadi inti dalam perusahaan
4. Posisi yang penting dalam proses inti dalam perusahaan
Semen Gresik Group akan menggunakan kompetensi untuk digunakan dalam proses
pengembangan karyawan. Proses pengembangan karyawan di masa depan akan
membandingkan profil individu dengan profil jabatan. Profil jabatan merupakan
persyaratan jabatan artinya persyaratan untuk menduduki posisi tersebut.

Semen Gresik Group akan menggunakan kompetensi untuk digunakan dalam proses
pengembangan karyawan. Proses pengembangan karyawan di masa depan akan
membandingkan profil individu dengan profil jabatan. Profil jabatan merupakan
persyaratan jabatan artinya persyaratan untuk menduduki posisi tersebut.

Profil jabatan ini akan dibentuk menggunakan pengelompokkan jabatan yang sudah
terdefinisikan. Pengelompokkan ini akan melihat posisi dan unit kerja yang sudah ada
dalam struktur organisasi di dalam SAP Organization Management . Seluruh jabatan
tersebut akan terdefinisikan dalam Job Family.

Setiap jabatan yang ada dalam SAP Organization Management akan dikaitkan kompetensi.
Kompetensi yang dikaitkan berhubungan dengan kompetensi inti, kompetensi teknis,
kompetensi pendukung. Jabatan tertentu akan dikaitkan dengan kompetensi
kempemimpinan

Persyaratan jabatan ini akan digunakan sebagai gap analysis untuk menduduki jabatan
tersebut dengan profil individu. Langkah-langkah untuk melakukan hal tersebut adalah:

1. Setiap jabatan akan dikaitkan dengan kompetensi inti

2. Setiap jabatan akan dikaitkan dengan kompetensi supporting
3. Setiap jabatan akan dikaitkan dengan kompetensi manufacture dan kompetensi
non manufacture tergantung dengan jabatan terkait proses dalam Semen gresik
group.
Kompetensi teknis manufaktur berhubungan dengan Level of Important & Level of
Requirements.

Assesment kompetensi terhadap karyawan yang menduduki jabatan tertentu akan

dilakukan untuk membuat profil individu. Profil individu berisikan gambaran karyawan
dilihat dari kompetensi yang berisikan perilaku, keahlian, teknis serta kemampuan
pendukung lainnya seperti bahasa inggris ataupun pendukung lainnya.
 SAP HCM akan menyimpan hasil assessment yang berisikan data kompetensi inti,
kompetensi teknis, kompetensi pendukung dalam info type 0024 (qualification). Info type
qualification.

Proses assessment maupun assessment tool berisikan alat alat kompetensi tidak akan
disimpan dalam proses penyimpanan data SAP HCM. Proses profil individu yang
dimasukkan ke dalam SAP HCM adalah yang sudah disesuaikan dengan kompetensi.
Profil individu merupakan gambaran pribadi karyawan yang dibandingkan dengan profil
jabatan (persyaratan jabatan). Profile match up akan dilakukan untuk mendapatkan gap
analysis proses profil jabatan dengan profile individu.

3.5 Dampak Positif

Dengan implementasi proyek HCMP secara terintegrasi, berikut adalah dampak positif yang
bisa diperoleh:

1. Implementasi manajemen kinerja bisa mendorong setiap karyawan untuk berkomitmen

terhadap pencapaian kinerja yang sudah ditetapkan kepadanya.
2. Manajemen kinerja bisa mendorong budaya kerja yang lebih baik
3. Kompensasi lebih adil karena melibatkan pencapaian kinerja yang ukuran nya jelas dan
sudah disepakati pada proses negoisasi antara unit kerja dan SDM

3.6 Dampak Negatif

Meskipun terdapat dampak positif, berikut adalah dampak negatif dari implementasi tersebut:

1. Sistem penilaian bisa lebih diobyektifkan lagi dengan penerapan penilaian 360 derajat
2. Kesulitan melengkapi data dan metode penilaian untuk tiap kompetensi yang ada pada
setiap jabatan yang diduduki karyawan.
3. Resistensi terhadap perubahan dari karyawan yang merasa terancam dengan sistem
penilaian yang lebih obyekrif

3.7 Rekomendasi
Berikut rekomendasi yang bisa kami sarankan:

1. Jargon dan alat terkait manajemen kinerja seharusnya menjadi pendorong kemajuan
kinerja, bukan menjadi penghambat pekerjaan operasional karena atasan harus
meluangkan waktu untuk melakukan penilaian terhadap kinerja bawahannya.
2. Komitmen dari top manajemen bisa dilakukan dengan melakukan penilaian tepat waktu
sesuai dengan tenggat waktu yang sudah ditetapkan.
3. Peran manajemen perubahan perlu ditingkatkan untuk mendukung perubahan dan
menekan resistensi dari karyawan.
 BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
1.1 Kesimpulan
Manajemen kinerja pada awal implementasi terasa berat dilakukan karena ada perubahan
yang mendasar dalam sistem SDM. Perubahan tersebut juga terkait dengan perubahan-
perubahan pada modul-modul SAP yang terintegrasi. Implementasi membutuhkan waktu
dan tenaga karena perubahan tersebut.
Sistem penilaian kinerja sudah terwujud dengan terimplementasinya sistem EPMS dan
CPMS.
Karena implementasi masih pada awal fase, motivasi karyawan masih belum terlihat karena
terkait perubahan yang baru dirasakan setiap karyawan.
Sistem kompensasi yang terkait juga dengan manajemen kinerja diharapkan akan lebih adil
terhadap karyawan. Akan tetapi, untuk menghindari resistensi di awal implementasi, sistem
kompensasi dikondisikan agar memiliki hasil yang mirip dengan sistem lama. Untuk ke
depan, variabel-variabel dalam sistem tersebut akan disesuaikan sehingga antara karyawan
good performer dan poor performer memiliki perbedaan kompensasi yang signifikan.
1.2 Saran

Penerapan penilaian manajemen kinerja seharusnya menjadi momentum untuk mengubah

budaya kerja yang berorientasi kepada waktu (masuk jam 07:30, pulang 16:30) menjadi
budaya kerja yang berorientasi kepada kinerja dan pemenuhan kualifikasi karyawan sesuai
jabatan.
 BAB V
DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, Robert S & Norton, David P. Strategy Maps. Boston: Harvard Business Review Press.

Cascio, Wayne F. 2013. Managing Human Resources. New York : Mc Graw Hill.

Semen Gresik Group. 2012. Business Process BluePrint - Employee Performance Management
System. Jakarta.

Semen Gresik Group. 2012. Business Process BluePrint - Talent Management. Jakarta.