Unidad 1

Unidad 1
Las decisiones en el mundo
empresarial
M anual del instructor
Unidad 1 Las decisiones en el mundo empresarial
18
Toma de decisiones
Guía visual
Unidad 1. Las decisiones
en el mundo empresarial
Importancia de las decisiones y
de la función directiva
1. Las decisiones y el
entorno directivo
2. El empresario y la toma
de decisiones:
implicaciones personales
Unidad 3. A lternativas
e implantación de Unidad 2. El proceso de
decisiones toma de decisiones
La etapa fundamental Un Modelo de cómo

de la toma de decidir con orden y
decisiones método
19
20
Toma de decisiones
Recomendaciones específicas para la unidad 1
P A RA EL DESA RROLLO DE ESTA UN I DA D , ES CON VEN I EN TE QUE :
• PREPARE LA EXPOSICIÓN Y LOS MATERIALES A UTILIZAR.
• REVISE LA INFORMACIÓN CONTENIDA EN EL MANUAL, REALICE ANOTACIONES EN EL
MISMO PARA INCORPORAR PARTE DE SU EXPERIENCIA Y DOMINIO DEL TEMA. SI ES
POSIBLE, CONSULTE LA BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA AL FINAL DEL DOCUMENTO.
• REVISE PREVIAMENTE EL MANUAL DEL PARTICIPANTE, Y VERIFIQUE QUE LOS EJERCICIOS Y
LA EVALUACIÓN ESTÉN CONTENIDOS EN ÉL. ASIMISMO, UBIQUE EL NÚMERO DE LA
PÁGINA DONDE APARECEN, A FIN DE QUE SU ORIENTACIÓN SEA MÁS PRECISA.
• ANALICE EL DESARROLLO DE LAS DINÁMICAS, PARA IDENTIFICAR LOS PASOS A SEGUIR Y
LOS PUNTOS DE CONTROL DE CADA UNA DE ELLAS.
• VERIFIQUE LAS RESPUESTAS DE LOS EJERCICIOS. ÉSTAS NO SE INCLUYEN EN EL MANUAL
DEL PARTICIPANTE .
• DURANTE LA SESIÓN, ES RECOMENDABLE NO DEJAR LAS PREGUNTAS QUE FORMULE AL
AIRE, POR EJEMPLO: “¿QUIÉN PUEDE RESPONDER ESTA PREGUNTA?”, ES MEJOR
HACERLAS DIRECTAMENTE: “¿ROBERTO, CUÁL ES TU OPINIÓN AL RESPECTO?”
• PROPICIE LA PARTICIPACIÓN DEL GRUPO, SOLICITANDO SIEMPRE SUS OPINIONES Y

COMENTARIOS.
• UTILICE LAS TÉCNICAS EXPOSITIVA, INTERROGATIVA Y DEMOSTRATIVA, DE ACUERDO A

LA NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN DE LOS TEMAS A
DESARROLLAR.
• IDENTIFIQUE EL ESTILO DE APRENDIZAJE DE SU GRUPO (AUDITIVO, VISUAL, TÁCTIL)
PARA QUE DETERMINE LAS ACCIONES A REALIZAR.
P REVI A MEN TE :
BUSQUE INFORMACIÓN DE LOS CASOS DE TOMA DE DECISIONES QUE HAN TENIDO RESULTADOS
ÓPTIMOS EN LAS ORGANIZACIONES; ASÍ COMO DE EXPERIENCIAS O EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE
ESTÉN EMPLEANDO INNOVACIONES ADMINISTRATIVAS Y TECNOLÓGICAS EN SUS SISTEMAS DE
TOMA DE DECISIONES.
P REP A RE LO SI GUI EN TE :
DI N Á MI CA S A CETA TOS Y DOCUMEN TOS MA TERI A LES EQUI P O
• CÓMO • ACETATOS MARCADORES • RETROPROYECTOR

CONOCERSE CORRESPONDIENTES A O CAÑÓN
LÁPICES
EN TRÍOS LA UNIDAD 1
• ROTAFOLIO
HOJAS BLANCAS
• EVALUACIÓN
TAMAÑO CARTA • PINTARRÓN
DIAGNÓSTICA DEL
CURSO HOJAS DE ROTAFOLIO
BLANCAS
• FOTOCOPIA DE LOS
FORMATOS: CINTA ADHESIVA
SOBREVIVIR EN EL
DESIERTO Y…
21
A ctividad/35 min.
• DÉ LA BIENVENIDA A LOS PARTICIPANTES, PRESÉNTESE ANTE EL GRUPO Y SOLICITE QUE

LO HAGAN CADA UNO DE ELLOS, MENCIONANDO SU NOMBRE Y OCUPACIÓN .
• PRESENTE A LOS PARTICIPANTES EL NOMBRE DEL CURSO MEDIANTE EL ACETATO 1
(CURSO TOMA DE DECISIONES)
• EXPLIQUE A LOS PARTICIPANTES CÓMO SE INTEGRA EL CURSO TOMA DE DECISIONES;
APÓYESE EN EL ACETATO 2 (GUÍA VISUAL DEL CURSO TOMA DE DECISIONES)
• PRESENTE EL OBJETIVO QUE CORRESPONDE AL CURSO TOMA DE DECISIONES; EMPLEE EL
ACETATO 3 (OBJETIVO DEL CURSO)
• HAGA LA REVISIÓN Y EL AJUSTE DE EXPECTATIVAS.
• ESTABLEZCA EL CONTRATO PSICOLÓGICO A PARTIR DE LAS NORMAS PRINCIPALES

ACORDADAS POR EL GRUPO.
• REALICE UNA DINÁMICA GRUPAL QUE PERMITA AL GRUPO “ROMPER EL HIELO” E INICIAR
EL EVENTO CON FLUIDEZ (SE RECOMIENDA “CÓMO CONOCERSE EN TRÍOS”)
A ctividad/15 min.
§ CON EL PROPÓSITO DE TENER UN PANORAMA SOBRE LOS CONOCIMIENTOS DE SU GRUPO,
APLIQUE LA EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA DEL CURSO. EN EL APARTADO DE FORMATOS LO
ENCONTRARÁ CON EL TÍTULO: EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA DEL CURSO. (REPRODUZCA EL
FORMATO DE ACUERDO AL NÚMERO DE PARTICIPANTES INSCRITOS)
A ctividad/10 min.
• PRESENTE Y EXPLIQUE EL CONTENIDO DE LA UNIDAD; UTILICE EL ACETATO 4 (GUÍA
VISUAL DE LA UNIDAD 1)
• EXPLIQUE BREVEMENTE EL OBJETIVO Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD 1;

UTILICE LOS ACETATOS 5 (OBJETIVO DE LA UNIDAD 1) Y 6 (RESULTADOS DE
APRENDIZAJE)
22
Toma de decisiones
Objetivo de esta unidad
El participante identificará un modelo sistémico de toma de decisiones
destacando la importancia del liderazgo al decidir.
Resultados de aprendizaje
Una vez que concluya el estudio de esta unidad, podrás:
• Reconocer que hay una serie de factores en el entorno que influyen sobre
una decisión.
• Conocer la importancia e implicaciones que tiene el liderazgo y las
características personales al tomar decisiones.
En esta primera unidad se describen los temas:
• Las decisiones y el entorno directivo.
• El empresario y la toma de decisiones: implicaciones personales.
Estudia, analiza y pon énfasis en:
• El entorno de las decisiones empresariales.
• Las funciones del directivo y la toma de decisiones.
• Las presiones organizativas.
• Los estilos de liderazgo y las decisiones.
• La responsabilidad que implica decidir.
• Las decisiones como un proceso racional.
23
A ctividad/5 min.
§ EXPLIQUE BREVEMENTE LA IMPORTANCIA DE LA UNIDAD Y EN QUÉ CONSISTE .
• EXPLIQUE BREVEMENTE LA IMPORTANCIA DEL TEMA Y EN QUÉ CONSISTE. UTILICE LOS
ACETATOS 7, 8, 9, 10 (CARACTERISTICAS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES),
Y 11 (FUNCIONES DIRECTIVAS). MENCIONANDO LA SIGUIENTE INTERROGANTE ¿ DECIDIR
O NO DECIDIR?
Los directivos pueden verse frente a dos tipos generales de problemas: el
primero comprende los que son obstáculos en su camino. Se fija el
objetivo y se elige el modo de actuar: sin embargo, durante su realización, se
tropieza con un impedimento imprevisto, por ejemplo, una huelga en la fábrica
del proveedor o la enfermedad repentina de un colaborador imprescindible. ¿Qué
se ha de hacer entonces? Este tipo de problemas requieren de tomar buenas
decisiones. Quien no decide nada, tendrá seguramente problemas.
El segundo tipo de problemas guarda relación con los sistemas. Cuando
algo falla en una instalación mecánica, por ejemplo, en una línea de montaje o en
una máquina, la persona responsable de la resolución del problema ha de
proceder como un médico al auscultar a su paciente; estudiará los síntomas y
diagnosticará la causa o causas del trastorno. Sólo después de corregir éstas se
recuperará la salud del organismo, o el buen funcionamiento del sistema. La
resolución de problemas de esa clase depende básicamente del conocimiento
profesional y de la experiencia adquirida en casos anteriores. Cuando un directivo
asciende de puesto, lo normal es que termine viéndose obligado a delegar en
especialistas algunas parcelas del campo de su actividad.
La toma de decisiones es una función esencial de la gestión empresarial. Junto
con el liderazgo y la comunicación, encabeza la lista de aptitudes profesionales
que usted, como directivo o ejecutivo, debe esforzarse en perfeccionar. La
finalidad de este curso es ayudarle a conseguir precisamente eso.
Nosotros podemos en muchas ocasiones solucionar problemas — crucigramas,

por ejemplo —sin emprender ninguna acción trascendente. Pero las decisiones
implican al menos una acción y un cambio. Las cosas no volverán a ser iguales
después y es muy probable que sean radicalmente diferentes. En consecuencia,
hay personas que saben resolver a la perfección los problemas de carácter
académico y que, sin embargo, carecen de las cualidades requeridas para tomar
decisiones adecuadas en situaciones donde existe incertidumbre y riesgo.
24
Toma de decisiones
Las decisiones y el entorno directivo
Objetivo específico
QUE LOS PARTICIPANTES IDENTIFIQUEN LA IMPORTANCIA DEL ACTUAL ENTORNO

EMPRESARIAL Y EL ROL FUNDAMENTAL DEL DIRECTIVO O EMPRESARIO EN LA TOMA DE
DECISIONES.
Comentario de reflexión para el instructor
LOS DIRECTIVOS Y EMPRESARIOS DEBEN ADQUIRIR CONCIENCIA DE LA RELEVANCIA DE SU
ROL Y DEL IMPACTO DE LAS DECISIONES QUE TOMAN. CON MUCHA FRECUENCIA, EL EFECTO
DEL ENTORNO SE MENOSPRECIA Y SE RELEGA A UN PAPEL SECUNDARIO . EN EL MUNDO
ACTUAL, IGNORAR EL ENTORNO PUEDE CONDUCIR A LAS EMPRESAS A SERIOS PROBLEMAS
QUE, EN ALGUNOS CASOS, PODRÍAN SER IRRESOLUBLES.
EL DIRECTIVO ES RESPONSABLE DIRECTO DE GARANTIZAR LA PROSPERIDAD DE LA EMPRESA
MEDIANTE LAS DECISIONES QUE TOMA. PARA QUE ESTO OCURRA, DEBE ENTENDER EL
ENTORNO Y ASUMIR SUS RESPONSABILIDADES CON EFICACIA. EL FUTURO DE LAS EMPRESAS
SE DETERMINA EN EL PRESENTE, NUESTRAS DECISIONES SON LAS QUE NOS CONDUCEN AL
FUTURO DESEADO O PREVISTO.
UN DIRECTIVO TIENE COMO ROL PRINCIPAL TOMAR DECISIONES EFICACES QUE GARANTICEN
LA PERMANENCIA DE LA EMPRESA, SU RENTABILIDAD Y SU PROSPERIDAD.
LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON LA CALIDAD
DE LAS DECISIONES DIRECTIVAS QUE SE TOMAN.
I deas relevantes
• EL ENTORNO Y LAS DECISIONES DEL DIRECTIVO.
• EL ROL DIRECTIVO O DEL EMPRESARIO EN LA TOMA DE DECISIONES.
• CAPACIDAD DE ASUMIR RESPONSABILIDADES.
Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es su
capacidad y obligación de tomar decisiones importantes para su empresa. Esta es
una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.
25
Si esta es una función tan importante, preguntémonos:
¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como
directivos, se resisten a tomar decisiones?
¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión de empresas que afirman que
«el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir»?
¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a
tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar
eficazmente un puesto directivo?
La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea
un poco, en dos grandes áreas:
· El entorno en el que se producen las decisiones

empresariales.
· La complejidad del trabajo directivo.
Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a
la vida personal (o decisiones personales) y las decisiones empresariales; así, en
ambos casos:
· Se plantea una elección entre varias opciones o alternativas.
· Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí.
· Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras.
Sin embargo, a pesar de esas semejanzas, la realidad es que las decisiones
empresariales plantean características muy propias que, además, se suman a la
complejidad de la función directiva.
La principal diferencia entre las decisiones personales y las empresariales radica
en que:
Las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial (a las que, en
adelante, llamaremos «decisor»), reconocen y son conscientes de que actúan en
el “contexto” de una organización que posee sus propias normas, metas y
propósitos.
Este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales,

hace que éstas, analizadas en su conjunto, planteen cuatro características
importantes que las distinguen de otros tipos de toma de decisiones:
• Las presiones que ejerce la propia organización.
· El hecho de que los directivos trabajen con y para otras personas.
· La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión.
· El rechazo al statu quo existente.
26
Toma de decisiones
Veámoslas por separado.
Las presiones que ejerce la propia organización. La existencia de la
empresa, en sí misma, genera una serie de presiones y condicionantes que
inciden, de forma directa, en las decisiones que se toman. Se pueden reagrupar
en seis conceptos principales tal y como lo muestra la figura 1 y lo describe la
tabla 1.
A ctividad/10 min.
§ EXPLIQUE BERVEMENTE LA DIFERENCIA ENTRE DECISIONES PERSONALES Y

EMPRESARIALES. APÓYESE CON EL ACETATO 12 (TOMA DE DECISIONES DE LA VIDA
PERSONAL) Y ACETATO 13 (TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES)
§ EXPLIQUE BREVEMENTE LAS PRESIONES EN LA EMPRESA COMO PARTE DE LAS
CARACTERISTICAS EN LA TOMA DE DECISIONES. APÓYESE EN EL ACETATO 14
(CARACTERISTICAS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES)
Figura 1. Presiones en la empresa
La posición P Las situaciones
jerárquica R cotidianas
E E
S N
I
O L
N A
E
Las metas y E La cultura
S
propósitos M empresarial
I P
N R
T E
E S
R A
N
Los recursos A La empresa
disponibles S misma
27
Tabla 1. Las presiones en la empresa y las decisiones directivas
Factores de presión Forma en la que ejercen presión
A mayor nivel, las decisiones son más

La posición jerárquica
complicadas y de mayor impacto.
El tener que cumplir las necesidades,

Las metas y propósitos expectativas y metas de la empresa, genera
presión.
Los recursos son siempre limitados y su

correcto uso va asociado con presión: las
Los recursos disponibles
limitaciones presupuéstales y de recursos,
exigen ajustes y planeación cuidadosa.
Los hábitos, costumbres y ritos

organizacionales que conforman la cultura de
La cultura empresarial
la empresa pueden ocasionar presiones
habituales.
El trabajo diario encierra una problemática que
Las situaciones cotidianas
ocasiona diversos niveles de presión.
El grado de autoridad y responsabilidad hace

La empresa misma que nos sintamos presionados por nuestros
jefes y nuestros colaboradores.
A ctividad/10 min.
§ EXPLIQUE EL HECHO DE QUE LOS DIRECTIVOS TRABAJAN CON Y PARA OTRAS PERSONAS;

COMO SEGUNDA PARTE FUNDAMENTAL DE LAS CARACTERISTICAS EN LA TOMA DE
DECISIONES APÓYESE EN EL ACETATO 15 (CARACTERISTICAS IMPORTANTES EN LA TOMA
DE DECISIONES)
El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas. El
segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan en el seno de una
empresa es que:
El directivo es consciente de que trabaja con y para

otros, y que sus decisiones se implantarán con el
concurso de otras personas.
Además, el directivo es consciente de que sus

decisiones serán puestas en práctica por otras
personas.
28
Toma de decisiones
En realidad:
Un empresario o directivo no puede hacer nada por sí solo.
La cooperación y apoyo activos y decididos de otras personas le son
absolutamente necesarios para el cumplimiento de sus responsabilidades
directivas.
A ctividad/60 min.
• CON LA FINALIDAD DE REFORZAR ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE COLABORACIÓN Y

COMPROMISO, PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE REALICEN EL SIGUIENTE CASO MEDIANTE
LA TÉCNICA COMO SOBREVIVIR EN EL ESPACIO (VER FORMATOS)
• LOS PARTICIPANTES RESOLVERÁN INDIVIDUALMENTE EL CASO COMO SOBREVIVIR EN EL
ESPACIO Y POSTERIORMENTE DIVIDA AL GRUPO EN CORRILOS DE 3 Ó 5 PERSONAS
• ENTREGUE A CADA PARTICIPANTE UNA COPIA DEL FORMATO “NASA”. AL TÉRMINO CADA
UNO DE LOS EQUIPOS COMPARTIRÁ LOS RESULTADOS OBTENIDOS, ACLARE Y DESPEJE
DUDAS
El liderazgo es fundamental en la toma grupal de decisiones, un líder puede
convencer al grupo de aceptar la decisión correcta (y de igual modo de aceptar la
incorrecta)
A ctividad/10 min.
§ EXPLIQUE BREVEMENET LA “ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD” QUE IMPLICA LA
TOMA DE DECISIONES COMO PARTE FUNDAMENTAL DE LAS CARACTERISTICAS
IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES. APÓYESE CON EL ACETATO 16
(CARACTERISITCAS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES), PARA ILUSTRAR LOS
CONCEPTOS PRINCIPALES RELATIVOS AL TEMA.
La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión. El
tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el ámbito
empresarial de los otros tipos de decisiones es que:
El decisor es consciente de que es responsable de los resultados que generarán

sus decisiones, ante sí mismo y ante todos los que intervienen en la conducción,
gestión y operación de la empresa.
29
Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un

lapso muy breve y basado en información incompleta. Esas decisiones son
difíciles y el directivo debe tomarlas solo.
Pero, además, sabe que: en la gestión de empresas, lo que
cuenta son los resultados, no las intenciones.
El directivo eficaz no sólo no rehuye las decisiones que le
corresponden, sino que las procura, a sabiendas de que será
responsable por los resultados que generen.
Con toda razón se ha dicho que:
Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero jamás

las responsabilidades que lleva consigo dicha decisión.
A ctividad/10 min.
§ EXPLIQUE BREVEMENTE EL RECHAZO STATU QUO EXISTENTE COMO PARTE FINAL DE LAS
CARACTERISTICAS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES; APÓYESE CON EL ACETATO
17 (CARACTERISTICAS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES), PARA ILUSTRAR LOS
CONCEPTOS PRINCIPALES RELACIONADOS A ESTE TEMA
El rechazo del statu quo existente . La cuarta característica importante de las
decisiones que se adoptan en el ámbito directivo se refiere a que:
El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las
condiciones que predominan en su organización.
Al directivo eficaz nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y

logros de la organización. Procura continuamente mejorarlos. En su opinión,
siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que parecen ser óptimos.
Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del directivo implica una

continua toma de decisiones, y de que muchos empresarios y directivos
consideran que las decisiones empresariales siguen un proceso muy parecido al
que utilizan para sus decisiones personales, existe la tendencia a convertir la
toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos
lógicos y racionales.
Aunque un alto porcentaje de decisiones puede considerarse de rutina, hay
también asuntos que exigen decidir y van más allá de lo rutinario. Por ejemplo:
30
Toma de decisiones
· Innovaciones de importancia en cualquiera de las áreas que integran

la gestión de la empresa.
· Cambios básicos en los procedimientos utilizados.
· Introducción de nuevos productos o servicios.
· Participación en nuevas áreas del mercado.
· Desarrollo de nuevas actividades de negocios.
· Inversiones de importancia en equipos u otras instalaciones.
· Establecimiento de los términos y procedimientos que regirán algunas
operaciones clave.
· Cambios en las estructuras operativas de la empresa.
Si ante alguna de esas situaciones, los empresarios y directivos reaccionan de
forma mecánica y rutinaria:
Corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la subsistencia de la empresa
a medio y a largo plazo.
Otro peligro que implica la adopción rutinaria de las decisiones es que los
empresarios y directivos se acostumbran a decidir sólo sobre asuntos de menor
importancia, sencillos, poco complicados, en los que es necesario procesar muy
poca información y para los que, en la mayoría de los casos, las soluciones son
obvias. En consecuencia:
Una sola decisión equivocada puede determinar, incluso, el cierre de una
empresa. En especial si se trata de una pequeña empresa.
Conviene distinguir el trabajo del directivo y su rol como líder y tomador de
decisiones. El directivo desempeña funciones administrativas y de liderazgo tal y
como se muestra en la figura 2.
31
A ctividad/10 min.
§ EXPLIQUE BREVEMENTE LAS FUCIONES DIRECTIVAS, APÓYESE CON EL ACETATO 18
(FUNCIONES DIRECTIVAS) PARA ILUSTRAR LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DEL TEMA.
Figura 2. Las funciones directivas
Planifica Conduce
A
D
Presupuesta M D
I E
N Comunica
Organiza I L
S I
Funciones
T D
Gestiona Directivas
personal R E Implica
A R
T A
Controla
I Z
G Motiva al
V personal
Soluciona
A O
problemas
Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la
figura 2, vemos que:
Todas ellas implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de
mayor o menor importancia, tal y como se muestra en la tabla 2.
32
Toma de decisiones
Tabla 2. Las funciones directivas.
Funciones Exige tomar decisiones respecto a:
¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se

Planificar llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que
debe seguir la empresa a corto, medio y largo plazo?
¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los
Presupuestar recursos y las previsiones de ingresos y gastos de la
empresa?
ADMINISTRATIVAS
¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores

Organizar que integran la empresa? ¿Cómo se garantiza la eficacia
y eficiencia operativas de la empresa?
¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las
Gestionar el
personas que trabajan para la empresa? ¿Cómo se
personal
coordinan los esfuerzos que realizan esas personas?
¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas

Controlar
que se realizan en la empresa se ajustan a los objetivos?
¿Cómo se afrontan los conflictos que se presentan a

Solucionar
diario en la empresa? ¿Cómo encontrar una solución para
problemas
cada uno de ellos?
¿Cuáles son los «grandes objetivos» que debe alcanzar la
empresa? ¿Cómo establecemos la «visión de futuro» más
Conducir
adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las
políticas de gestión a largo plazo?
DE LIDERAZGO
¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje

Comunicar utilizaremos para comunicar la visión de futuro y las
directrices generales a todo el personal?
¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del

personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria,
Implicar
parte de la organización y del proceso de logro de sus
objetivos?
¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta
Motivar estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del
logro de los objetivos de la empresa?
Nótese que en esta última tabla nos hemos limitado a señalar las decisiones
fundamentales que se corresponden con cada función. En la práctica de la
gestión de una empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar cada
función se multiplican prácticamente al infinito.
33
Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los directivos están
íntimamente interrelacionadas y son profundamente interdependientes.
Todas dependen y están influidas por las demás funciones. Cualquier decisión
que se adopte al ejecutar una de las diez funciones repercute en las nueve
restantes.
Por ejemplo, y sólo para señalar algunas vinculaciones obvias:
No se puede elaborar el presupuesto de una empresa (presupuestar) sin tomar
en consideración los objetivos (que se establecen al planificar), la estructura
existente (organizar), el personal existente o por contratar, las directrices y
políticas generales, etc.
Tampoco se puede gestionar el área de personal sin tomar en consideración el
presupuesto, la organización de la empresa, los controles, las acciones que se
ejecutarán para comunicar, implicar y motivar, etc.
No se puede organizar la empresa sin tomar en consideración los recursos
disponibles (presupuesto), el personal existente o por contratar, los controles, las
directrices generales, etc. Así para cada una de las diez funciones de la dirección.
La figura 3, muestra los cuatro ámbitos más comunes en que se practican las
funciones directivas:
Figura 3. Práctica de las funciones directivas en las áreas operativas.
P roducción
Burócrata
u operación
Burocracia
34
Toma de decisiones
Las pequeñas empresas se estructuran con frecuencia alrededor de estas cuatro
grandes áreas operativas o funcionales.
Las empresas más grandes y complejas crean

otras áreas o departamentos (personal,
investigación y desarrollo, control de calidad,
etcétera); pero estas últimas áreas, de una forma
u otra, siempre dependen de una de las cuatro
grandes áreas antes señaladas.
Dirección General
Recursos Humanos Recursos Financieros
Todas las áreas operativas y
funcionales de la empresa están
íntimamente interrelacionadas y
son estrechamente dependientes
las unas de las otras, en todas
las funciones directivas de tomar
decisiones se entrelazan. Mercadotecnia Ventas
Producción
Lo anterior quiere decir que:
Cualquier decisión que se tome en un área de la empresa repercutirá en las
demás áreas de la organización.
Presidente
Gerentes
Jefes de Departamento
Operativos
35
El empresario y la toma de decision es:
implicaciones personales
Objetivo específico
IDENTIFICAR LOS FACTORES DE LIDERAZGO Y LOS PERSONALES QUE INTERVIENEN EN LA
TOMA DE DECISIONES Y EXPERIMENTAR EL CONOCIMIENTO DEL ESTILO.
Comentario de reflexión para el instructor
CADA SER HUMANO TIENE UN PAQUETE DE VALORES Y CON ELLO DISCIERNE LO MEJOR DE LO

PEOR, CADA CUAL TIENE SUS ACTITUDES HACIA LAS COSAS, PERSONAS O SITUACIONES, SU
MANERA ÚNICA Y PERSONAL DE RESPONDER AL MEDIO Y CADA CUAL TIENE SUS EMOCIONES
QUE FORMAN PARTE DE SU PERSONALIDAD
ENTENDIENDO A LA PERSONALIDAD COMO LA FORMA QUE LA PERSONA ACTÚA EN SU
ENTORNO, O BIEN SE SUELE DESIGNAR A LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE NOS
DISTINGUEN DE LOS DEMÁS.
PARA EL DIRECTIVO ES IMPORTANTE ESTAR CONSIENTE DE SUS CARACTERÍSTICAS
PERSONALES Y COMO INFLUYEN EN SU DECISSIONES Y ASÍ PODER CONTRIBUIR AL ÉXITO DE
LA ORGANIZACIÓN.
CONOCERNOS MEJOR NOS AYUDA A TENER MAYOR INFORMACIÓN DE NOSOTROS MISMOS,
DE NUESTRAS EMOCIONES Y COMO PUEDEN ALTERAR LA COMPRENSIÓN DE UN PROBLEMA O
LA INTENSIDAD DE RESPUESTA. SI SE EVADE LA RESPONSABILIDAD, INCREMENTAO EXAGERA
LA GRAVEDAD DE LA CUESTION O VICEVERSA PUEDAN MINIMIZAR PUNTOS GRAVES Y
AGRAVAR ASPECTOS INTRASCEDENTES.
I deas relevantes
• LA PERSONALIDAD Y SU INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.
• LA IDENTIFICACIÓN DE NUESTRO PERFIL PERSONAL AL DECIDIR.
• LA RELACIÓN DIRECTA CON NUESTRO ESTILO DE LIDERAZGO Y EL RESULTADO DE LAS
DECISÍONES.
La toma de decisiones no se escapa de la influencia que los factores personales

tienen en el directivo. Nuestra forma de decidir estará directamente asociada con
aspectos de carácter y personalidad que configurarán “nuestro estilo”. Mientras
alguno es audaz e impetuoso, otro puede ser calculador y escrupuloso. Habrá
quien se pierda en los detalles y habrá quien sólo se enfoque en las
generalidades.
36
Toma de decisiones
Para el directivo es importante estar consciente de sus características personales
y de la forma en que estas influyen en sus decisiones.
De igual modo, esto le hará comprender que no todos decidimos igual. Al tener

diferentes personalidades, cada uno juzga, una misma situación, de diferentes
maneras y desde diferentes perspectivas.
Los aspectos personales se vuelven más relevantes cuando necesitamos decidir
en grupo ya que, en este caso, habrá que equilibrar puntos de vista y armonizar
opiniones e intereses. Finalmente, los factores personales forman parte del estilo
de liderazgo con el que se decide en una empresa.
A ctividad/60 min.
· PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE REALICEN EL EJERCICIO NO. 1,
· SOLICITE QUE CADA PARTICIPANTE USE LA TABLA 3 “AUTOEVALUACIÓN DE LOS RASGOS
DE PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISONES” PARA
SER CONTESTADO DE MANERA INDIVIDUAL.
· SOLICITE A LOS PARTICIPANTES QUE EN CORRILLOS COMENTEN LA AUTOEVALUACIÓN Y EL
IMPACTO
· POSTERIORMENTE, EN PLENARIA, PRESENTAR SUS CONCLUSIONES POR CORRILLO .
EJERCICO NO. 1
Instrucciones para el ejercicio de autoevaluación.
El cuestionario se compone de una lista de 30 posibles rasgos personales que
podrían estar presentes, a nivel personal, cuando se toma una decisión.
Cada rasgo va acompañado de una escala que va del 1 al 5:
1 = nunca, 2 = a veces, 3 = con frecuencia, 4 = con mucha frecuencia, 5 =

siempre.
Califique en esa escala cada rasgo. Haga una autoevaluación que refleje como
impactan estos factores en la toma de sus decisiones.
Al final, trace una línea que vaya uniendo las calificaciones y, de esa forma,
tendrá su perfil personal.
Importante: el hecho de que en el cuestionario aparezcan 30 rasgos de
personalidad no quiere decir que todas las personas deben mostrar la totalidad
de ellos; la existencia de los mismos dependerá de la personalidad y carácter de
cada persona.
37
Tabla 3. Autoevaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los
procesos de toma de decisiones.
Escala de autoevaluación
N o. Rasgo de personalidad
1 2 3 4 5
1 Comprometido / responsable
2 Receptivo
3 Sensible
4 Flexible
5 Intuitivo
6 Concreto
7 Actualizado
8 Experimentado / conocedor
9 Intenso
10 Tentativo
11 Imparcial / objetivo
12 Vigilante
13 Consciente
14 Indagador
15 Observador
16 Reflexivo
17 Perceptivo
18 Reservado
19 Discriminador
20 Analítico
21 Intelectual
22 Racional / lógico
23 Abstracto
24 Futurista
25 Conceptual
26 Productivo
27 Práctico / pragmático
28 Centrado
29 Orientado a la acción / activo
30 Corredor de riesgos
38
Toma de decisiones
Reflexión / 5 min.
§ SOLICITE A LOS PARTICIPANTES QUE SE HAGAN LA SIGUIENTE PREGUNTA:
¿CÓMO HA AFECTADO MI PERSONALIDAD A LA FORMA EN QUE DECIDO? ¿MIS
CARACTERÍSTICAS PERSONALES ME HAN HECHO TOMAR, MAYORMENTE, DECISIONES
CORRECTAS O INCORRECTAS?
A ctividad/10 min.
· EXPLIQUE BREVEMENTE COMO EN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIALES LAS PERSONAS ADOPTAN CIERTAS ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES
APÓYESE EN EL ACETATO 19 (ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES) PARA CONTINUAR CON
LA EXPLICACIÓN DEL TEMA.
En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave
que siempre debe ser tomado en consideración: El factor humano.
En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayoría, tomadas por personas,
muy especialmente en el caso de las pequeñas empresas que no disponen de
equipos y programas informáticos sofisticados.
En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de dirección son,
usualmente, implantadas por otras personas cuya reacción, no siempre es
predecible.
Si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una
decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden adoptar alguna(s) de
las seis actitudes ilustradas en la figura 4:
Figura 4. Actitudes ante la decisión.
3. Confiar en
la intuición
4. Confiar en
los
procesos
2. A ferrarse
mentales
al pasado
Actitudes
ante las
decisiones 5. Usar
procesos
1. Rehuir la informales
decisión
6. Usar
procesos
lógicos
formal es
39
Estas actitudes implican diferentes posibilidades de error (o efectos indeseables)
o éxito (efectos deseables) tal como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4. Actitudes ante las decisiones, errores y/o efectos indeseables.
A ctitud P osibilidad de error o efectos indeseables
No se cometen errores, pero la empresa no avanza,

1. Rehuir las
permanece siempre igual; los resultados negativos se
decisiones
notan a medio y a largo plazo.
Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las

2. Aferrarse al situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en
èè Indeseables
pasado el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de
forma exacta.
Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte
3. Confiar en la de las habilidades que deben poner en juego los
intuición empresarios y directivos para gestionar sus empresas; el
análisis objetivo de los hechos es indispensable.
Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y
4. Confiar en los
tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en
procesos
las emociones y la intuición (el «yo creo» es siempre
mentales
menos fiable que el «yo sé»)
Deseables çç
5. Usar Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la
procesos ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a
informales la decisión.
6. Usar Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más
procesos lógicos acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas
formales y conceptuales eleva las posibilidades de éxito.
Sin lugar a dudas, de las reacciones señaladas en la tabla 4, la más peligrosa
para la empresa, y para la propia persona que la asume, es la de rehuir las
decisiones.
A ctividad/30 min.
§ PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE EN FORMA INDIVIDUAL, ESCRIBAN 5 POSIBLES RAZONES
QUE INDUCEN A UN DIRECTIVO A REHUIR LAS DECISIONES.
§ POSTERIORMENTE, INVITE A LOS PARTICIPANTES A COMPARTIR SUS RESPUESTAS CON EL
RESTO DEL GRUPO.
40
Toma de decisiones
Algunas de las razones frecuentes por las que evitamos decidir son:
Tabla 5. Posibles causas, pueden influir al rehuir decisiones.
· El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades

futuras que podría implicar.
· El miedo a las consecuencias imprevisibles que podría acarrear una
decisión equivocada (miedo al fracaso, miedo a hacer el ridículo,
etcétera)
· Temor a que existan «trampas ocultas» en la toma de decisiones.
· Preocupación por la posibilidad de tener que lamentarse luego por haber
tomado la decisión equivocada.
· Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o especificar.
· Preocupación que provoca el tener que tomar una decisión sobre un
hecho que no se conoce en su totalidad.
· Reacciones de rechazo que podría generar la decisión en los otros
niveles directivos y operativos de la empresa.
· Posibilidad de que, apenas tomada la decisión, se conozcan datos que,
de haberse conocido antes, hubiesen hecho cambiar la opción elegida.
· Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor posible.
Hay que considerar que estos elementos producen incertidumbre de

incertidumbre y temor. Constituyen verdaderos bloqueos y barreras que llegan a
paralizar la capacidad de iniciativa y decisión de una persona y tienen un origen,
fundamentalmente, psicológico. Esto quiere decir que, en todos estos casos:
La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel siempre es
clave para ayudar a sus colaboradores y subordinados a evitar caer en éstos
supuestos, facilitando la disposición a tomar decisiones.
A ctividad/40 min.
· SOLICITE A LOS PARTICIPANTES QUE ANALICEN LAS TABLAS 6 Y 7, DESARROLLADAS A

1
PARTIR DE LOS PLANTEAMIENTOS DE WOODCOCK Y FRANCIS
· PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE PENSANDO EN CINCO PERSONAS DE SU EMPRESA (PARES Y
COLABORADORES), DEFINAN EN CUÁL DE LAS DOS CATEGORÍAS CAE CADA UNO DE ELLOS.
CONCLUYA LA ACTIVIDAD EXPLICANDO CÓMO PROPICIAR QUE LAS PERSONAS ASUMAN LA
RESPONSBILIDA DE DECIDIR (TABLA 8)
1
Woodcock y Francis, “Como lograr mejores decisiones”. Ed. Trillas, 1987.
41
Personas que rehuyen la toma de decisiones:
Tabla 6. Primera parte: Personas que rehuyen la toma de decisiones.
Á reas Características
Con frecuencia, permiten que los problemas se

1. Responsabilidad
queden sin solucionar.
Utilizan técnicas y métodos inadecuados para

2. Técnicas
afrontar los procesos de toma de decisiones.
No afrontan las decisiones siguiendo un método

3. Método
sistemático.
Crean confusión respecto a quién le corresponde

4. Aceptación
la solución de los problemas.
Trabajan con objetivos y metas confusos; no

5. Objetivos desean comprometerse con claridad con el logro
de determinadas metas.
No tienen criterios claros para determinar la

6. Criterios adecuación de las decisiones a las metas de la
empresa.
Recopilan mal u organizan y procesan mal la

7. Información
información que necesitan.
No aplican técnicas eficaces para la planificación

8. Planificación
de sus propias actividades de gestión.
No analizan lo suficiente la información de que

9. Análisis disponen; no siguen un proceso analítico uniforme
y concienzudo.
No saben coordinar con eficacia los grupos de

10. Grupos trabajo, lo que les resta capacidad para detectar e
investigar nuevas alternativas.
42
Toma de decisiones
¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a estas características?
Tabla 7. Segunda parte: Personas que no rehuyen la toma de decisiones.
Á reas Características
Son conscientes de su responsabilidad

1. Responsabilidad
ante las decisiones que deben adoptar.
Saben escoger las técnicas apropiadas

2. Técnicas
que deben aplicar en cada caso.
Utilizan un enfoque sistemático para

3. Método
afrontar el proceso de decisión.
Tienen conciencia clara de a quién

corresponde la solución del problema, y
4. Aceptación
no rehuyen su responsabilidad al
respecto.
Trabajan con objetivos y metas

5. Objetivos
personales claras y precisas.
Saben, con precisión, lo que deben

alcanzar, y cuáles son los criterios que
6. Criterios
deben aplicar para determinar si han
tenido éxito o no.
Manejan la información de forma eficaz
7. Información
y experta.
Planifican con eficacia sus actividades y
8. Planificación
las del personal que depende de ellas.
Se toman el tiempo adecuado para

9. Análisis analizar las situaciones siguiendo un
proceso formal y metódico.
Son capaces de coordinar y dirigir con

10. Grupos eficacia los grupos de trabajo que
forman en su área operativa.
Reflexión / 5 min.
§ PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE REFLEXIONEN SOBRE LA SIGUIENTE PREGUNTA:
¿DESEA QUE SUS COLABORADORES NO REHUYAN LAS DECISIONES O ES MEJOR QUE
DEPENDAN DE USTED PARA DECIDIR.
43
Tabla 8. Tercera parte: acciones clave para mejorar las actitudes de las personas
que no toman decisiones.
Á reas Directrices de actuación
Es necesario establecer mecanismos
que permitan al directivo superior dar
1. Responsabilidad seguimiento estricto a las decisiones
que deben adoptar esas personas y
verificar su cumplimiento y resultados.
Es necesario dar a estas personas

formación sobre los métodos y técnicas
que se utilizan para la toma de
decisiones.
2. Técnicas
El uso de un método formal,
preferiblemente el modelo único de
decisiones, reduce los niveles de
incertidumbre.
Es conveniente seleccionar e implantar

un método común para la toma de
decisiones en todas las áreas de la
3. Método empresa (el modelo único de
decisiones)
Es necesario formar a estas personas
en el uso del modelo único.
Es necesario elaborar y dotar a estas

personas de una descripción de puesto
4. Aceptación muy precisa, en la que se señalen, de
forma concreta, las áreas de decisión
específicas que deben afrontar.
Los empresarios y directivos superiores

deberán establecer, de forma conjunta
5. Objetivos
con estas personas, los objetivos y
metas de sus áreas operativas.
Corresponde a los directivos superiores

fijar los criterios de evaluación que se
6. Criterios van a utilizar para medir los resultados,
así como instruir, en esos aspectos, a
las personas.
Es necesario dar a las personas

formación sobre los métodos y técnicas
7. Información
que se utilizan para la recopilación y el
manejo de la información.
8. Planificación Todas las deficiencias que tienen en
9. Análisis estas áreas se corrigen con programas
10. Grupos de formación.
44
Toma de decisiones
Reflexión / 5 min.
§ PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE RESPONDAN A LA SIGUIENTE PREGUNTA:
¿QUÉ ACCIONES CLAVE PUEDE TOMAR EN SU EMPRESA, PARA MEJORAR LAS ACTITUDES
DE LAS PERSONAS QUE NO DESEAN TOMAR DECISIONES?
Nótese que, fundamentalmente, se trata de:
· Dotar a esas personas de formación, sistemas y métodos de trabajo

que les permitan reducir sus niveles de incertidumbre.
· Crear los mecanismos que permitan a los empresarios y directivos dar
seguimiento estricto a las actividades de esas personas.
Por otra parte, los empresarios y directivos deben mantenerse alerta para
detectar los “trucos” a los que recurren sus colaboradores para, sin decirlo, rehuir
la toma de decisiones. En la tabla 9, mostramos los ocho trucos más usuales.
Tabla 9. Trucos que utilizan los colaboradores para rehuir la toma de decisiones.
1. Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.
2. Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.
3. Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere
atención prioritaria.
4. Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos, «enfermedades» repentinas,
pedir días de vacaciones, etcétera.
5. Pasar la decisión a otro.
6. Reclamar que es preferible seguir la tradición, «seguir haciendo las cosas
como se han hecho siempre», ya que es el «único» camino seguro.
7. Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la
empresa. El directivo, aparentemente toma decisiones, pero en realidad, se
limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual.
8. Solicitar que se cree una comisión de trabajo.
45
A ctividad/30 min.
· PIDA A LOS PARTICIPANTES QUE EN FORMA INDIVIDUAL REALICEN EL EJERCICIO NO. 2.
· UNA VEZ REALIZADO EL EJERCICIO PIDA QUE FORMEN GRUPOS Y QUE COMPAREN SUS
OPINIONES Y ARGUMENTEN SOBRE LAS MISMAS.
· AL TÉRMINO SOLICITE QUE EXPONGAN LAS CONCLUSIONES A LAS QUE LLEGARON.
Ejercicio no. 2.
Instrucciones; ordene la tabla 10, poniendo número uno al usado con más
frecuencia, número 2 al siguiente, etc. El número 8 corresponderá al menos
utilizado.
Tabla 10. Frecuencia con la que se utilizan los trucos.
Orden según
frecuencia de
TRUCOS
uso en su
empresa
1. Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la

decisión.
2. Desviar la atención hacia un problema mayor o una

situación más compleja.
3. Afirmar que se está trabajando en un proyecto más
importante que requiere atención prioritaria.
4. Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos,

«enfermedades» repentinas, pedir días de vacaciones,
etcétera.
5. Pasar la decisión a otro.
6. Reclamar que es preferible seguir la tradición, «seguir

haciendo las cosas como se han hecho siempre», ya que
es el «único» camino seguro.
7. Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y
procedimientos de la empresa. El directivo,
aparentemente toma decisiones, pero en realidad, se
limita a afrontar las situaciones que están previstas en el
manual.
8. Solicitar que se cree una comisión de trabajo.
46
Toma de decisiones
A ctividad/15 min
· EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE LOS DIFERENTES TIPOS DE LIDERAZGO QUE EXISTEN Y DE
QUE MANERA INFLUYE EN LA TOMA DE DECISIONES DE SUS COLABORADORES. UTILICE
LOS ACETATOS 20 (LIDERAZGO), 21 Y 22 (EL PERFIL DEL LIDER) Y 23 (ESTILOS DE
LIDERAZGO)
Liderazgo y toma de decisiones.
No existe duda alguna en que el liderazgo está asociado a la toma de decisiones
y su resultado. El estilo de liderazgo influye en la forma en que decidimos
nosotros y nuestros colaboradores. La figura 5, muestra los estilos de liderazgo
en función del poder que el jefe cede a sus subordinados.
Figura 5. Estilos de liderazgo.
Participativo Autócrata Permisivo
Burócrata Consultante
47
Tabla 11. Estilos de liderazgo y transferencia del poder.
CONSULTANTE PARTICIPATIVO
PERMISIVO
INTERÉS POR LA
GENTE
PATERNALISM O
BUROCRATICO AUTOCRATA
INTERÉS POR LA PRODUCCIÒN
Para facilitar la referencia del participante, en la tabla 12 se presentan (de forma
resumida) las características claves de cada estilo.
Tabla 12. Los estilos de liderazgo.
Estilo Características
Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la

empresa en el cumplimiento de los reglamentos, el
Estilo burocrático mantenimiento de la situación existente, el respeto a los
niveles jerárquicos, etcétera; comparte algunas
características con el líder autócrata.
Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las

responsabilidades y decisiones del personal que tienen
bajo su mando, así como el control de todas las
Estilo autocrático
operaciones: coartan la participación de los empleados.
No establecen líneas de comunicación ascendentes ni
valoran o estimulan la creatividad del personal.
El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva

Estilo consultante siempre la decisión final, que debe ser acatada por el
personal sin discusión ni ponderación.
Los líderes participativos recurren continuamente a sus

subordinados; procuran, de forma activa, que los
subordinados se impliquen y participen en los objetivos e
Estilo participativo intereses de la empresa; crean múltiples vías de
comunicación con el personal; adoptan las decisiones por
consenso y estimulan la creatividad del personal.
El líder permisivo se limita a señalar directrices generales
y delega toda la autoridad en sus subordinados, para que
Estilo permisivo
estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo con
sus propios criterios.
48
Toma de decisiones
A ctividad/60 min.
· DIVIDA A LOS PARTICIPANTES EN CINCO EQUIPOS DE SIMILAR TAMAÑO.
· APLIQUE LA TÉCNICA POPOTES Y ALFILERES (VER FORMATOS) PARA ANALIZAR COMO LOS
DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO PUEDEN AFECTAR EN EL DESARROLLO DE SUS
SUBORDINADOS EN LA TOMA DE DECISIONES
· AL CONCLUIR SOLICITE QUE CADA EQUIPO COMPARTA SUS OPINIONES CON EL GRUPO
Conclusión/5 min.
§ REALICE LAS CONCLUSIONES RESALTANDO LA IMPORTANCIA DE LOS TEMAS REVISADOS.
DE SER NECESARIO, APÓYESE EN LOS ACETATOS UTILIZADOS.
En esta unidad, hemos destacado la importancia de las decisiones y su lugar en
el mundo directivo. Se han identificado los factores personales que están
relacionados con la toma de decisiones. Se han planteado formas de mejorar la
toma de decisiones, propia y de nuestros colaboradores.
Se ha hecho énfasis en la necesidad de decidir a todos los niveles y en las
razones comunes que hacen rehuir decisiones a las personas. De igual modo, se
han señalado las formas comunes de alentar a los colaboradores a decidir.
Existe una tendencia natural a no delegar y centralizar las decisiones. Esta
actitud reduce la eficacia directiva y la capacidad de centrar las decisiones en lo
esencial. Aprenda a delegar, hágase el propósito de dejar a sus colaboradores
trabajar con mayor libertad.
49
50

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La etapa fundamental Un Modelo de cómo

• PROPICIE LA PARTICIPACIÓN DEL GRUPO, SOLICITANDO SIEMPRE SUS OPINIONES Y

• UTILICE LAS TÉCNICAS EXPOSITIVA, INTERROGATIVA Y DEMOSTRATIVA, DE ACUERDO A

P REP A RE LO SI GUI EN TE :

DI N Á MI CA S A CETA TOS Y DOCUMEN TOS MA TERI A LES EQUI P O

• CÓMO • ACETATOS MARCADORES • RETROPROYECTOR

• DÉ LA BIENVENIDA A LOS PARTICIPANTES, PRESÉNTESE ANTE EL GRUPO Y SOLICITE QUE

• ESTABLEZCA EL CONTRATO PSICOLÓGICO A PARTIR DE LAS NORMAS PRINCIPALES

• EXPLIQUE BREVEMENTE EL OBJETIVO Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD 1;

Nosotros podemos en muchas ocasiones solucionar problemas — crucigramas,

QUE LOS PARTICIPANTES IDENTIFIQUEN LA IMPORTANCIA DEL ACTUAL ENTORNO

· El entorno en el que se producen las decisiones

Este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales,

§ EXPLIQUE BERVEMENTE LA DIFERENCIA ENTRE DECISIONES PERSONALES Y

A mayor nivel, las decisiones son más

El tener que cumplir las necesidades,

Los recursos son siempre limitados y su

Los hábitos, costumbres y ritos

El grado de autoridad y responsabilidad hace

§ EXPLIQUE EL HECHO DE QUE LOS DIRECTIVOS TRABAJAN CON Y PARA OTRAS PERSONAS;

El directivo es consciente de que trabaja con y para

Además, el directivo es consciente de que sus

• CON LA FINALIDAD DE REFORZAR ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE COLABORACIÓN Y

El decisor es consciente de que es responsable de los resultados que generarán

Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un

Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero jamás

Al directivo eficaz nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y

Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del directivo implica una

· Innovaciones de importancia en cualquiera de las áreas que integran

¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se

¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores

¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas

¿Cómo se afrontan los conflictos que se presentan a

¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje

¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del

Las empresas más grandes y complejas crean

CADA SER HUMANO TIENE UN PAQUETE DE VALORES Y CON ELLO DISCIERNE LO MEJOR DE LO

La toma de decisiones no se escapa de la influencia que los factores personales

De igual modo, esto le hará comprender que no todos decidimos igual. Al tener

1 = nunca, 2 = a veces, 3 = con frecuencia, 4 = con mucha frecuencia, 5 =

No se cometen errores, pero la empresa no avanza,

Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las

· El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades

Hay que considerar que estos elementos producen incertidumbre de

· SOLICITE A LOS PARTICIPANTES QUE ANALICEN LAS TABLAS 6 Y 7, DESARROLLADAS A

Con frecuencia, permiten que los problemas se

Utilizan técnicas y métodos inadecuados para

No afrontan las decisiones siguiendo un método

Crean confusión respecto a quién le corresponde

Trabajan con objetivos y metas confusos; no

No tienen criterios claros para determinar la

Recopilan mal u organizan y procesan mal la

No aplican técnicas eficaces para la planificación

No analizan lo suficiente la información de que

No saben coordinar con eficacia los grupos de

Son conscientes de su responsabilidad

Saben escoger las técnicas apropiadas

Utilizan un enfoque sistemático para

Tienen conciencia clara de a quién

Trabajan con objetivos y metas

Saben, con precisión, lo que deben

Se toman el tiempo adecuado para