Universidad Austral de Chile

Facultad de Ciencias de la Ingeniería

Escuela de Ingeniería Civil en Obras Civiles

“IMPLEMENTACIÓN DE DEPARTAMENTOS DE
INGENIERÍA DE OBRA, APLICADO A PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN EDIFICIO RETAIL"

Tesis para optar al Título de:

Ingeniero Civil en Obras Civiles

Profesor Guía:
Sr. Jorge Alvial Pantoja
Ingeniero Constructor
MBA UACH-MBA UDL.

FABIAN ERNESTO GUZMÁN DIAZ

VALDIVIA – CHILE
2015
2
 INDICE
Capitulo 1:Planteamiento del problema
1.1.- Introducción.- 6
1.2.- Objetivos del estudio 8
1.3.- Estado de Arte.- 8
1.4.- Estructura de Trabajo 10
Capitulo 2.- Marco Teórico
2.1.-Organización de las empresas constructoras y de las oficinas 12
de ingeniería.
2.2.- Métodos de Programación de Obra 29
2.3.- Métodos de Control de Obra 32
2.4.- Gestión de Calidad en Obra 35
Capitulo 3.- Desarrollo de una obra experimental.
3.1.- Descripción general de la Obra en estudio. 38
3.2.- Organización de la obra. 41
3.3.- Funciones del departamento de ingeniería dentro de la obra. 42
3.4.- Análisis de costos de la obra. 44
3.5.- Estudios de productividad 70
3.6.- Estudios de Rendimiento 72
3.7.- Cálculos de resultados operativos 76
3.8.- Panel de control final de la obra. 77
3.9.- Plan de Calidad de obra 79
Capitulo 4.- Mejoras tecnológicas que se están
implementando en obras de Construcción.
4.1.- SAP 84
4.2.- Presto 95
4.3.- Balance Scorecard (BSC) 103
Capitulo 5.- Conclusiones
Conclusiones 107
Capitulo 6.- Bibliografía
Bibliografía 111

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 RESUMEN
Dentro de las obras más “codiciadas” por las grandes empresas constructoras
están las obras de Retail, se definen así las obras destinadas para el comercio, ya sean
Supermercados, Malls, Strip Centers, etc., las cuales por su simpleza arquitectónica y
su alto volumen de obra son muy rentables para las empresas constructoras.
En a presente tesis estudiaremos el funcionamiento de un departamento de
ingeniería dentro de una obra de construcción y analizaremos todos los aspectos que
ellos controlan.
Para esto tomaremos una obra de retail real, y la analizaremos de principio a fin,
lo que nos permitirá definir una metodología de trabajo para estimar los resultados de
obra, y poder desarrollar un panel de control de obra, que nos permita visualizar su
comportamiento
A su vez presentaremos algunas innovaciones tecnológicas que se están
implementando actualmente en a industria de la construcción.

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 SUMMARY
Among the most "coveted" works for large construction companies are the works
of Retail, thus defining the work intended for commerce, whether Supermarkets, Malls,
Strip Centers, etc., which for its architectural simplicity and high volume of work are very
profitable for construction companies.
In this thesis to study the operation of an engineering department within a building
and discuss all the aspects that they control.
For this we will make a real retail work, and analyze from beginning to end,
allowing us to define a methodology to estimate the results of work, and to develop a
control panel work, which allows us to visualize the behavior
In turn present some technological innovations that are currently being
implemented in a construction industry.

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CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1 Introducción.

Durante los últimos años la reactivación del país ha estado influenciada

directamente por el crecimiento de la industria de la Construcción por ello, que esta
actividad ha tenido que mejorar y avanzar en la eficiencia en el uso del recurso
humano, seguridad, gestión ambiental y calidad, todo esto con el objeto principal de
hacer las obras menos inciertas en sus resultados finales.

Desde aproximadamente unos 25 años, dentro de la organización de las grandes

empresas constructoras y específicamente en obras de magnitud considerable, (sobre
los 5000 m2), se comenzó a instaurar una nueva área o departamento. Este nuevo
departamento, tenía como misión planificar y controlar algunos procesos operativos,
dentro de los cuales se destacaba la programación y control de costos.
A medida que las obras se han vuelto más complejas tanto en su magnitud física
como operacional, las empresas y obras han desarrollado en forma sistemática el área
de control, decantando finalmente, hace unos 10 años en la creación de un
departamento, el cual se preocupe de la planificación, organización y control, este
departamento se ha denominado Oficina técnica o departamento de Ingeniería.

La oficina técnica u oficina de ingeniería es un departamento dinámico e

interactivo, su crecimiento y mejora continua no ha cesado durante estos últimos años,
pasando de una administración básica a una administración mucho más compleja,
incluyendo capacitaciones y especializaciones para las personas que operan en la
oficina, como también la inclusión de nuevas tecnologías.

6
 Todo lo anterior con el objetivo principal de administrar los recursos de la obra
eficientemente, de alimentar de información y soluciones a las faenas constructivas y
por sobretodo mantener un estándar consecuente con el crecimiento de la industria de
la construcción como la del país.
¿Qué controlo?, ¿Como lo controlo?, ¿estoy afectando mi margen?, ¿será esta
obra rentable?, son algunas de las preguntas que rondan a diario en la industria de a
construcción, esta incertidumbre hace que los departamentos de ingeniería estén
tomando una fuerza importante en as obras de construcción y que se estén convirtiendo
en el corazón de ellas.

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1.2 Objetivos del Estudio.

1.- Análisis y evaluación del departamento de Ingeniería de una obra retail.

2.- Establecer un procedimiento para elaborar proyecciones de resultado de

obras.

3.- Elaborar un panel de control, con los parámetros más incidentes de una obra.

4.- Visualizar mejoras tecnológicas que se están empleando actualmente.

1.3 Estado del Arte.

A).-Los departamentos de ingeniería.

Programación, gestión, control de costo, estudio de pérdida, productividad,

rendimientos, índices de control, Budget, Feedback, estimación de resultados,
reingeniería, son los conceptos de moda en la gestión integral de las obras de
construcción. Estos son la llave para el éxito y rentabilidad de las obras de
construcción.
Las empresas modernas están convencidas que estos factores incidirán
fuertemente en los resultados y éxitos operativos de sus obras de construcción.
Para poder incluir y manejar estos aspectos, poco a poco se crearon los
departamentos de ingeniería, ente independiente que se ha convertido con el tiempo en
el cerebro de las obras, por el pasan decisiones relevantes para tratar de aumentar la
productividad de las obras y más importante aún, asegurar una rentabilidad, que es
siempre el objetivo primordial del negocio de la construcción.
En la figura 1 se puede ver el funcionamiento y ciclos de trabajo de los
departamentos de ingeniería.

8
 PLANIFICACIÓN
(Trabajo más eficiente)

RETROALIMENTACIÓN
GESTION Y LOGISTICA
(FEED BACK)
(Entrega de análisis a
todas las áreas)

DEPARTAMENTO
DE INGENIERIA

PRODUCTIVIDAD BADGET Y RESULTADOS

(Enfoque del trabajo en los
resultados)

Fig. 1 Funcionamiento y ciclo de trabajo departamentos de ingeniería; Fuente: Elaboración propia.

B)- El retail.
El Auge de las grandes cadenas de supermercados, de los malls y Street
centers, han llevado a que este tipo de construcciones sean vistos como un gran fuente
laboral y atractiva posibilidad de lograr grandes rentabilidades para las empresas
constructoras.
¿Qué hacen estas obras de retail ser tan cotizadas por las empresas
constructoras?
1. Son obras de fácil desarrollo y poca complejidad
2. Presentan una gran opción de tener buenas rentabilidades
3. Son fáciles de controlar y manejar
4. Presentan una gran oportunidad de establecer una relación a futuro y
estable con los mandantes
9
1.4 Estructuración del trabajo
La tesis constará de cinco capítulos, los cuales se desarrollaran como sigue:

Capitulo 1: Planteamiento del problema: En este capítulo se describirá en general el

tema a abordar, se determinan los objetivos a realizar mediante la tesis.
El capitulo se dividirá en las siguientes secciones:
1.1.- Introducción.-
1.2.- Objetivos del estudio.-
1.3.- Estado del Arte.-
1.4.- Estructura de trabajo.-

Capitulo 2.- Marco Teórico.: En este capitulo se entrega la información necesaria para
comprender los términos y métodos utilizados en los capítulos posteriores. El capitulo
se dividirá en las siguientes secciones:
2.1.-Organización de las empresas constructoras y de las oficinas de
ingeniería.

2.2.- Métodos de programación de Obra.

2.3.- Métodos de control de obra.
2.4.- Gestión de calidad en Obra.
Capitulo 3.- Desarrollo de una obra experimental.: En este capítulo se pondrá en
aplicación todo lo expuesto anteriormente en base a una obra real y a lo ejecutado en
ella, dividiéndose este en los siguientes subcapítulos
3.1.- Descripción general de la Obra en estudio.
3.2.- Organización de la obra.
3.3.- Funciones del departamento de ingeniería dentro de la obra.
3.4.- Análisis de costos de la obra.

10
 3.5.- Estudios de productividad.
3.6.- Estudios de Rendimiento.
3.7.- Cálculos de resultados operativos.
3.8.- Panel de control final de la obra.
3.9.- Plan de Calidad de obra.

Capitulo 4.- Desarrollo Mejoras tecnológicas que se están implementando en

obras de Construcción.: En este capítulo conoceremos algunos programas y
aplicaciones que se están utilizando y aplicando actualmente en la industria de la
construcción como lo son:
4.1.- SAP.
4.2.- Presto.
4.3.- Balance Scorecard.

11
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Organización de las Empresas Constructoras y de las oficinas de Ingeniería

2.1.1Introducción.
De acuerdo al tamaño de la empresa, tipo de clientes, políticas internas, enfoque
y área de trabajo, objetivos y metas, cada una empresa se organizará de manera
distinta con estructuras apropiadas a su propia finalidad.
La teoría general de la Administración nos indica una serie de tipos de
organizaciones las cuales se gestaron por necesidades exclusivas de la organización,
época y administrador, y las que se abren paso bajo el alero de las Teorías
administrativas.
De las teorías administrativas podemos desprender tres tipos más característicos
de Estructuras organizacionales, utilizados en el manejo de empresas o proyectos:

 Estructura Lineal.
 Estructura funcional.
 Estructura de servicio o Staff.
De acuerdo a las observaciones y análisis de empresas del rubro, estas utilizan
una combinación de las estructuras antes mencionadas y que más adelante
retomaremos al analizar al ejemplificar tipos de organigramas de obras.

2.1.2 Estructuras Básicas.

2.1.2.1 Estructura Lineal

La estructura más simple es la denominada Lineal, y de ella podremos formar

otras mas complejas .

12
 Esta estructura se muestra como línea directa, en caso de construcción, desde
los obreros al Administrador de la obra.

En la figura 2. se indica una organización del tipo lineal.

Fig.2. Estructura Lineal; Fuente : Elaboración propia.

Si en la empresa existieran más de dos obras, lo que es habitual en las

constructoras, estas tendrían líneas jerárquicas totalmente independientes, un ejemplo
de una constructora con una estructura organizacional lineal pura ,sería como la
representada en la figura 3.
13
Fig.3 Organigrama de Constructora con base en una estructura Lineal; Fuente : Elaboración propia.

14
2.1.2.2 Estructura funcional.

La estructura funcional, apunta a la especialización de los operarios y supervisores,

a diferencia de la estructura lineal que necesita para su funcionamiento jefes con un
amplio conocimiento de todas las especialidades, en las estructuras funcionales
encontramos expertos por especialidad.
De acuerdo a Taylor, "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de
manera que cada hombre, desde el asistente al superintendente tenga que ejecutar
menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada
empleado deberá limitarse a la ejecución de una sola función."
Entonces el esquema funcional nos presentaría una obra donde una departamento
estaría a cargo de la programación, otro compra de materiales, otro de producción en
terreno, etc, donde los obreros se relacionarían directamente con cada especialista.

Fig.4 Esquema funcional de Taylor; Fuente : Idalberto Chiavenato ,2006

15
 Fig.5 Estructura funcional en obra; Fuente : Elaboración propia.

En su época este esquema atrajo muchas críticas, no entendiéndose con

claridad, como un operario podría subordinarse a más de un superior,
independientemente de su éxito o fracaso. En su aplicación en diferentes empresas , el
desarrollo de esta teoría organizativa estaba muy adelantada a su época.

2.1.2.3 Estructura por Servicios o Staff.

La estructura de servicios o staff se puede definir como una organización que
incluye especialistas en calidad de asesores.

Las unidades que cumplen el papel se asesores, los que entregan las directrices
técnicas a los ejecutivos de las líneas de mando. Fig. 6.

16
 Fig.6 Estructura de servicios en empresa constructora; Fuente: Elaboración propia.

Como se explico las oficinas de servicio son asesores, y para que sus
consideraciones técnicas sean políticas de la empresa o para que se consideren
ordenes, esto debe estar definidos por mandos superiores.
Resumiendo estructuras elementales de organización pueden ser:
 Lineales.
 Funcionales.
 Por servicios o staff.
Las estructuras de organizaciones más complejas es producto de la combinación
de estas categorías elementales.

17
2.1.3 Organización de una empresa constructoras.
2.1.3.1 Puestos y Cargos.
Una empresa constructora, ejecuta diversos y complejos proyectos. De acuerdo
al tipo proyecto necesitara más o menos supervisión.
La cantidad de personal necesario variará de acuerdo a parámetros básicos,
dimensiones de la edificación, complejidad, tipo de cliente, aspectos externos e internos
de la organización.
Algunos de los aspectos internos de la organización son: el grado de
especialización, experiencia, liderazgo del personal, y la cantidad de empleados
disponible que conozcan las políticas de la empresa, y por tanto los objetivos y metas
definidas para un proyecto especifico.
Para interiorizarse en la organización de una empresa constructora a
continuación se presenta una matriz de cargos y su nivel de responsabilidad.

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 Responsable de hacer cumplir por parte de empresa y Mandante el contrato de construcción
Realiza la gestión comercial con el mandante, atiende sus necesidades y requerimientos
Programa y suministra los recursos necesarios para la ejecución de la obra en plazo y costo
Implementa los controles que sean necesarios para minimizar las desviaciones económicas de la obra haciendo seguimiento
y permanente revisión
Lidera y hace cumplir los sistemas de Seguridad y de Gestión de Calidad en cada proyecto
Gerente de Proyectos
Comunica las políticas, objetivos y metas entre la compañía y el personal de los proyectos
Aprueba el Plan de Calidad de Obra y provee los recursos necesarios para el cumplimiento del Sistema de G. de Calidad
Programa y asigna los recursos necesarios para la capacitación del personal
Programa y selecciona al personal indirecto en los proyectos
Da a conocer los documentos del contrato a los encargados del proyecto
El aporte al cliente para la obtención de sus objetivos, según lo establecido en el plan estratégico de la organización.
Atención al cliente, personalizada, de alto nivel y compromiso.
Efectúa los ajustes que sean necesarios frente a desviaciones presupuestarias (sacar o ingresar equipos, abrir y cerrar
frentes).
Negocia y acepta cualquier modificación del contrato original, tales como plazo, volúmenes, precios, calidades, recursos
extraordinarios, entre otros.
Permanente preocupación por innovaciones tecnológicas desarrolladas en el mercado.
Evalúa y aprueba los suministros y subcontratos más importantes de la obra.

Impulsa e implementa el Sistema de Gestión de Calidad de la organización

Principal responsable del cumplimiento de las políticas de seguridad en la obra
Administrar el contrato cumpliendo cabalmente las especificaciones solicitadas
Asignar responsabilidades y delegar funciones a cada miembro de su equipo
Analiza, mantiene y controla el panel financiero de la obra
Aprueba las facturas para ser enviadas al Gerente
Administrador de Obras

Controla la compra de materiales

Mantiene el control de avance del proyecto en términos de cumplimiento de plazos y E.T.
Administra y controla los bienes y recursos de la obra resguardando el interés de la empresa y del cliente
Aprueba y controla las notas de pedido
Aprueba los estados de pago
Negocia las modificaciones del proyecto en conjunto con el Gerente de Proyecto
Representa a la empresa frente a autoridades locales
Responsable de la implementación de la excelencia operacional, el control de costos, productividad y control de pérdidas
de la obra, tanto propios como de subcontratistas.
Programa y controla en detalle la ejecución de la obra.
Atiende al cliente, entiende y evalúa los problemas de éste incorporándolos dentro de las prioridades de la obra.
Investiga y desarrolla procesos productivos.
Vende mediante estados de pago oportunos todo lo que se ejecuta en la obra.
Comunica adecuada y oportunamente cualquier hecho relevante en la obra.

Fig.7.A Matriz de cargos empresa constructora; Fuente: Elaboración propia.

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 Establece el programa de ejecución de la obra, considerando metodologías, recursos, plazos, hitos, suministros,
secuencias y todas aquellas variables que afecten a la programación
Cabal conocimiento de las especificaciones técnicas y alcances de cada una de las tareas especificadas en los planos
de construcción
Ejecutar la obra bajo los conceptos de excelencia operacional en cuanto a control de costos, productividad y perdidas
de la obra (propios como de subcontratos)
Liderar y hacer cumplir en terreno el plan de seguridad y calidad de la obra
Trabaja coordinadamente con la oficina técnica corrigiendo cualquier desviación que se produzca, ya sea de especificación
Jefe de Terreno

o de ejecución de la obra con respecto a la propuesta

Participa en la elaboración del plan de calidad de la obra y lo divulga en terreno
Identifica las necesidades de capacitaciones técnicas del personal en terreno
Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de la obra
Planifica mensual, semanal y diariamente las actividades de la obra
Programa la contratación y términos de contratos del personal de terreno
Verifica los avances y calidad de trabajo ejecutados por el personal de terreno
Participa en la elaboración de los registros de calidad, procedimiento e instructivos de trabajo
Provee los recursos en terreno para el funcionamiento de las políticas de seguridad
Responsable por liberar la realización del producto en terreno.
Prepara organigrama de terreno, define la dotación del personal y asigna las responsabilidades y f unciones a su equipo.
Aporta ideas y las implementa con el objeto de desarrollar nuevos procesos productivos.

Asesorar la implementación del Sistema de Gestión de Calidad

Capacitar al personal de la obra en Sistema de gestión de calidad de la empresa
Identifica y planifica los procesos críticos de la obra
Elaborar plan de calidad de la obra en conjunto con los profesionales de la obra
Elabora los Instructivos de trabajo y Procedimientos
Clasificar, ordenar, controlar y verifica el uso de los registros de calidad de la obra
Jefe de Calidad

Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de la obra

Participa en la evaluación de las No Conformidades
Coordina acciones para corregir y prevenir No Conformidades
Genera informes de calidad mensualmente
Verifica en obra la aplicabilidad de los procedimientos, registros y documentos del Sistema de Gestión de Calidad
Promueve el Plan de Calidad al interior de la Obra.
Da a conocer las acciones correctivas ante la organización de la Obra.
Establece y realiza los programas de auditorias que permitan la constante evaluación del plan de calidad de la Obra.
Mantiene disponible y vigente la información requerida del Sistema de Gestión de Calidad en la Obra.
Prepara e informa los resultados de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad en la obra al Jefe del Sistema
de Gestión de Calidad.

Fig.7.B Matriz de cargos empresa constructora; Fuente: Elaboración propia.

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Jefe de Oficina Técnica
Ayudante de Oficina
Técnica
Administrativo
Fig.7.C Matriz de cargos empresa constructora; Fuente: Elaboración propia.
Controlar e informar las productividades reales obtenidas al interior de la obra, de manera de corregir las desviaciones.
Control de la obra en términos de costos, rendimientos y avances de terreno
Registrar y controlar procesos relacionado con subcontratos (cotizaciones, cuadros comparativos, estados de pago)
Detectar y evaluar modificaciones de obra
Controlar la documentación de la obra, planos, Especificaciones técnicas y documentos
Encauzar los requerimientos de información que se generen en obra hacia la I.T.O.
Planifica y coordina las adquisiciones de materiales de acuerdo a programa de obra
Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de la obra
Participa en la elaboración del plan de calidad de la obra y lo divulga al personal a cargo
Administra la información, documentación y control de archivo inherente al contrato.
Implementa los controles necesarios de manera de disminuir las pérdidas del proyecto.
Realizar el control presupuestario de la obra a través de los paneles de control técnico y financiero.
Minimizar los costros del contrato y maximizar las ventas de éste, registrando todos los costos y ventas (E. De Pago) y las -
modificaciones de costo de la obra
Retroalimentar al departamento. de Ingeniería de los índices de la Obra.
Analiza y resuelve los problemas técnicos y constructivos que ocurren al interior de la Obra.
Administra y controla el programa de la Obra.
Ayuda al Jefe de Ingeniería en:
Control de rendimientos y productividad de mano de obra
Control de subcontratistas.
Administra la información, documentación y control de archivo inherente al contrato.
Cubicaciones y cotizaciones los materiales necesarios de la obra.
Ayuda en la implementación de los controles necesarios de manera de disminuir las pérdidas del proyecto.
Retroalimenta al departamento. de Ingeniería de los índices de la Obra.
Controla e informa las productividades reales obtenidas al interior de la obra, de manera de corregir las desviaciones.
Controla los avances del programa.
Todo lo anterior bajo la supervisión directa del Jefe de Oficina Técnica
Planifica, administra y controla los gastos de la obra y los movimientos monetarios relacionados con remuneraciones
y gastos menores.
Velar por el cumplimiento de los procedimientos administrativos y asesora al personal sobre su correcta utilización.
Supervisa a los Subcontratistas del proyecto en el cumplimiento de las normas laborales, de Seguridad y Calidad.
Asesorar al personal en la correcta utilización de los procedimientos administrativos laborales, de salud y seguridad.
Atiende a organismos fiscales (inspección del trabajo, municipio, tesorería municipal y regional).
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 Participar en la planificación de la solicitud de insumos en conjunto con Administrador de Obra, Jefe de Terreno
y Jefe de Oficina Técnica, según las características del proyecto y las necesidades del programa de construcción
Coordinar con Adquisiciones el retiro de insumos, y/o el despacho del proveedor según lo acordado en la orden de compra.

Jefe de Bodega
Controlar la cantidad y calidad de los insumos que son recepcionados, suministrados y despachados durante la ejecución
de la obra.
Generar informes periódicos sobre el estado de la bodega.
Mantiene las bodegas y sitios de acopio seguros, ordenados y limpios, con especial cuidado en el acopio de combustibles
y productos químicos.
Controlar en forma periódica el inventario de insumos y equipos propios o arrendados.
Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de la obra.
Vela por el cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.

Definir e implementa el programa de control de riesgos y medio ambiente del proyecto.

Prevensionista de Riesgo

Planificar, organizar, asesorar, ejecutar, supervisar y promover acciones permanentes para evitar accidentes del trabajo.
Apoyar en forma técnica a la línea de mando de la obra, en materias de seguridad, salud preocupacional y protección
del medio ambiente.
Auditar y controlar las actividades del programa personalizado de control de riesgos de obra.
Vela por el cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.
Genera informes estadísticos de cumplimiento del sistema de seguridad.
Ejecuta los programas de capacitación sobre seguridad y prevención de riesgos en las áreas de la obra.
Emite, implementa y revisa los procedimientos de seguridad de la obra.
Atiende a la Mutual de seguridad ante eventuales visitas.
Participa activamente en la investigación de todos los accidentes e incidentes que ocurran en la obra.
Coordinar con capataces, topógrafos y Subcontratistas las actividades para la ejecución de obra.
Supervisor

Supervisar y controlar la correcta ejecución de las actividades en la obra.

Velar por el cumplimiento y aplicación de los procedimientos operativos.
Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de la obra.
Vela por el cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.
Coordinar con maestros, jornales, topógrafos y otros especialistas la preparación e instalación de materiales para la
construcción de la obra.
Capataz

Supervisar y controlar la correcta ejecución de las actividades concernientes al área asignada.

Velar por el cumplimiento del sistema de gestión de calidad en terreno.
Verificar la calidad tanto en proceso como en el producto terminado.
Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de la obra.

Fig.7.D Matriz de cargos empresa constructora; Fuente: Elaboración propia.

22
2.1.4 Organigramas de Empresas Constructoras.
Conocidos los cargos y nivel de responsabilidad de cada uno, es posible
que el lector espere una organización, tipo representativa de las constructoras y que
utilice una o más de una de las estructuras básicas presentadas, pues bien la
observación en terreno de diferentes constructoras y la observación de una en
especifico en diferentes proyectos, nos da como resultado que no existe un
organigrama tipo, solo si tendencias y que dependerá de las políticas de la empresa y
del administrador de turno.
De acuerdo a las consideraciones anteriores revisáremos 3 tipos de estructuras
solo a nivel de obra, dejando fuera el resto de organización puesto que escapa de los
objetivos de esta tesis. la cual se centra en el funcionamiento de las obra.
2.1.4.1 Organigrama tipo 1.

Fig.8 Organigrama tipo 1; Fuente: Elaboración propia.

23
 En este organigrama se puede observar como asesores a varios departamentos,
pero lo más novedoso es encontrar al departamento de oficina técnica como asesor.
Desde el punto de vista de toma de decisiones por parte del administrador es un
esquema correcto, pero como sucede con los asesores, Oficina técnica puede perder
autoridad dentro de obra.
Otra parte a recalcar en esta estructura es el hecho que calidad sea parte del
equipo de Oficina técnica. La desventaja de ese esquema es que las consideraciones
respecto a la calidad tanto de los procesos o de los producto este muy influenciada por
decisiones de costos o programaciones.
2.1.4.2 Organigrama tipo 2.

Fig.9 Organigrama tipo 2; Fuente: Elaboración propia.

24
 En este tipo de organigrama encontramos que oficina técnica parece con el
mismo nivel que la jefatura de terreno, quedando como asesores solamente calidad y
Prevención de riesgo. Esto conlleva que las decisiones tanto de calidad como seguridad
de la obra no pasen por el filtro de Oficina técnica o de Terreno y el Administrador
pueda tomar decisiones con conocimiento informado por la primera fuente.
2.1.4.3 Organigrama tipo 3.

Fig.10 Organigrama tipo 3; Fuente: Elaboración propia.

Este último organigrama nos presenta una estructura, donde, al igual que el caso
anterior, los asesores continúan siendo Calidad y prevención. Oficina técnica y Jefe de
terreno a la misma altura y nivel de responsabilidad y autoridad. Por último

25
Administrativo y Bodega independientes de terreno y Oficina técnica pero con menor
autoridad, ambos deben entregar información a los departamentos antes nombrados y
al mismo tiempo seguir los lineamientos que estos entreguen.

2.1.5 Oficina Técnica o Filtro estabilización

Como ya se ha mencionado, la existencia de oficina técnica se remonta en un
lapso corto de tiempo y difícilmente se encuentra alguna definición en la literatura
actual, y nos encontramos solo con definiciones realizadas por algunas empresas del
rubro y una definición de Campero y Alarcon. ( 2008).
De acuerdo a Campero y Alarcon (2008), oficina técnica es un "Un filtro de
estabilización", más que una definición indican cuales son las ventajas de mantener una
Oficina técnica en obra. Para describir la utilización de este departamento en obra
recurren a la Filosofía Lean e indican los factores de perdidas comunes y como la
anticipación, prevención y minimización de estos factores mejoran la productividad en la
obra. "Uno de estos espacios improductivos esta en los tiempos de espera
innecesarios, debidos con frecuencia a falta de materiales o de diseños".
El ambiente de trabajo se estabiliza mediante el procedimiento de proteger las
labores productivas de las variaciones e incertidumbres que provienen de los niveles
anteriores y que la administración no ha sido capaz de prevenir. Una vez creada esta
pantalla, se hace posible desplazarse al nivel anterior, para reducir las variaciones que
ingresan del exterior de la pantalla y moverse hacia el interior de ella para mejorar la
eficiencia. De acuerdo a diferentes investigaciones, aproximadamente un tercio de las
actividades de los proyectos examinados no cumplieron con los plazos previstos. Las
causas de mayor incidencia, casi un 80%, fueron el atraso en la entrega de los diseños
y el suministro tardío de los elementos indicados en los planos.
Una forma práctica de materializar esta pantalla o filtro de estabilización es crear
en la organización de la ejecución del proyecto, una Oficina Técnica que cumpla el
26
papel de intermediario entre los responsables de la información entregada y el sector de
producción. Esta oficina debe asegurarse de que todos los elementos necesarios para
la construcción estén disponibles en las fechas que se necesiten según el programa,
para lo que diseña un sistema de identificación de los elementos necesarios (placas,
pernos, etc.) y convendrá un sistema de seguimiento con los responsables de la
adquisición. La identificación de los materiales o recursos necesarios lo hará mediante
el estudio organizado y sistemático de los planos u otra información indispensable
(autorizaciones, etc.). La fecha de necesidad la obtendrá de los programas de trabajo
emitidos por la parte productiva del proyecto. De esta manera, la oficina técnica se
creará un “bolsón” de tiempo para encontrar solución a los problemas derivados de
atrasos, deficiencias o cambios de diseño y deficiencias de suministro o de otras
contingencias, permitiendo que al frente de producción sólo lleguen antecedentes
definitivos y completos." (Fig. 11)

Fig.11 Oficina Técnica: Filtro de estabilización; Fuente: Campero y Alarcon ( 2008)

27
 Si bien esta descripción es correcta, con el pasar de los años las oficinas
Técnicas han crecido en funciones, y no solo son un filtro estabilizador para las
actividades productivas de terreno, si no que se han vuelto un eje principal de
estabilización también en términos de proyecciones de obra en gastos y utilidades,
evaluación de costos y utilización en cantidad y en tiempo de los recursos principales
como son materiales, mano de obra, maquinaria, equipos y subcontratos. Las oficinas
Técnicas gestionan y proponen soluciones tanto para mejorar la calidad de los procesos
internos y las vinculaciones con el cliente. Otra funciones relevante de las oficinas
técnicas es confeccionar informes ejecutivos basados en las teorías de cuadros de
mandos integrales o balance scorecard.
Como podemos observar las oficinas técnicas pasaron de ser pequeños
departamentos en una obra, encargados de mantener el recurso " materiales" al día
para disminuir los tiempos no contributorios, a departamentos encargados de mantener
estables y al día todos los recursos necesarios para el funcionamientos de obra y
conseguir un producto de acuerdo a pactado con el cliente o mandante, pero además
mantener controlados y estables los gastos y utilidades de la obra.
Por lo anterior, es que algunas empresas constructoras han cambiado el nombre
de Oficina técnica a Oficina de Ingenieria, y en la gran mayoría de la empresas
encontramos que son Ingenieros Civiles quienes dirigen estos departamentos.
.

28
2.2 Métodos de Programación de Obra.

2.2.1 Introducción.

Una de las tareas primordiales en las obras de construcción es la planificación

tanto de actividades y procesos productivos y por supuesto es también fundamental en
la definición de objetivos y metas de la obra.

En el proceso de planificación se definen los tipos de recursos de que se

dispondrán, etapas, hitos y plazos finales, frentes de trabajo, tipo o forma de abordar las
obra. En esta etapa se debe conocer el presupuesto disponible con un acabado
conocimiento de la zona geográfica, tipo de climas y todas las condiciones externas que
influenciaran el desarrollo de la obra. También en esta etapa de define el organigrama
con el cual se enfrentará el proyecto.
La planificación no es una etapa que termine o que este destinada solo al inicio
de la obra, es una etapa que se mantiene durante toda la obra y solo va cambiando en
detalle y designación a medida que avanza el proyecto, (etapas preliminar, global y
operativa).Esta última es la que más cambios puede llevar, transformándose
constantemente en planificación estratégica con el objeto de alcanzar los objetivos
planteados originalmente.
Algunas de las herramientas utilizadas en la planificación y control de la
obra, es la programación, mediante la cual de definen tiempos y fechas para conseguir
los objetivos planificados.
De acuerdo a Serpell y Alarcón et. al. (2008); " Programación: en esta
etapa se debe determinar las duraciones y los costos de cada actividad obteniendo con
estos datos un programa", es decir, al programar no solo definen tiempos para las
distintas actividades, sino también se asignan los recursos.

29
 Independientemente de la magnitud de un proyecto estos siempre debería
abordarse mediante una planificación y apoyados con un programa de obra.

Existen una serie de herramientas y tipo de programaciones, como son

programación rítmica, (utilizada en edificación de viviendas, instalación de ductos, etc)
Programación mediante mallas (para edificación de obras complejas o para acompañar
a otras programaciones) y programación Gantt. Esta es la programación más usada en
el país. Podemos encontrar algunas obras que dentro de la oficina Técnica tiene un
programador o grupo de programadores. Por lo anterior a continuación solo
ahondaremos en programación Gantt.

2.2.1 Método Carta Gantt

Santana et. al (1988) define el método de Programación carta Gantt como "una
matriz, que contiene en columnas toda la información relativa a las actividades y en las
filas, el cronograma de la actividades representado en fechas de calendario, Además,
se anota la presencia de una actividad en el tiempo, por medio de un sistema de
barras." Para realizar un programa Gantt, se necesita conocer los rendimientos de la
obra, las cantidades de obra o cubicaciones, recursos asociados y forma de abordar la
obra, en la figura 12 se muestra un pequeño ejemplo de un programa.

30
 Fig.12 Carta Gantt edificación de Retail; Fuente: Elaboración propia, bajo programa MS Proyect.

Como ya se ha mencionado las cartas Gantt son probablemente el tipo

programación mas utilizada en edificación no repetitiva. Estas permiten tener una
visualización general del proyecto, donde además, si la carta esta actualizada con los
controles y avances, se podrá ver claramente las actividades terminadas, las restantes
y el nivel de cumplimiento.
En general las Carta Gantt tienen un serie de ventajas pero también tienen
algunas desventajas que se plasman en la siguiente tabla.

31
 Fig.13 Tablas de ventajas y desventajas de Programación Gantt; Fuente: Serpell, ( 2008)

2.3.- Métodos de Control de Obra

2.3.1 Introducción
El control y seguimiento en obra, tiene la misma relevancia que la planificación y
la organización de la obra y están estrechamente ligados, prácticamente uno no
funciona sin los otros.
Dentro de los controles de obras encontramos controles de costos, controles de
avance y controles de calidad.
El control en obra es un elemento clave de una administración proactiva y debe
ser planificado y asignado los diferentes puestos del organigrama, siendo siempre el
principal responsable al Administrador de la obra.

32
2.3.2 Control de Costos - Control de Avances

El objetivo de realizar controles es evaluar el desempeño de la obra y al mismo

tiempo revisar constantemente el nivel de cumplimiento de las metas y objetivos.
Hace algunos años atrás y todavía lo podemos observar en empresas
constructoras pequeñas, los resultados finales son extremadamente inciertos y solo se
apuesta al buen estudio de propuesta y a la capacidad de dirección y experiencia del
Administrador de obra.
El control de costos consiste en medir sistemáticamente los gastos en los que se
ha incurrido en la obra, es decir hacer un seguimiento del comportamientos de obra,
para luego contrarrestarlos con los costos presupuestados y tomar las medidas
correctivas cuando sean necesarias.
Para realizar un control de costos como mínimo se necesita un presupuesto de
obra, que debería ser proyectado mensualmente y un programa de obra con sus
respectivos avances al día.
Del presupuesto se extraerá información como:
 Costo por partida.
 Costo por recursos.( Materiales, Mano de obra, Maquinarias, subcontratos).
 Rendimientos por actividad.
 Costo de especialidades.
 Costo de mano de Obra Indirecta.
 Asignación de Gastos generales.
De la toma de avance de obra, que es de la cantidad de obra ejecutada, la cual
se mide directamente de terreno, se extrae información que en conjunto con el
presupuesto de obra no arrojaría datos por ejemplo;
 Avance real.
 Gastos asociados al avance real.

33
  Control de programaciones al comparar en avance real con el
programa maestro u original.
Algunos de los tipos de controles de costos necesarios y más utilizados en obras con
oficinas técnicas consolidadas son:
 Proyecciones- Budget
 Calculo de incidencia por recurso, Plan de cuentas.
 Curvas de Control.
 Control de perdidas
 Control de rendimientos.
2.3.3 Control de Calidad.
Calidad es un factor siempre presente y a pesar que al nombrar "Calidad", se
tiende a pensar en sistemas complejos o asociados a normas y considerado un término
nuevo, este siempre estuvo presente, puesto que es imposible llegar con éxito al final la
obra si no se considera este elemento.
En las obras de construcción siempre el control de calidad está a cargo de entes
independientes como son las Inspecciones técnicas de obra. En estos últimos 15 años
se ha acuñado en obra otros elementos aun más relevantes como lo es de
aseguramiento de la calidad y/o autocontrol, lo que ha llevado como beneficio empresas
con menor cantidad de productos fallidos por tanto mejores tiempos de ejecución,
menores costos asociados a rehacer trabajos y al mismo tiempo clientes más confiados.
En el apartado siguiente abordaremos más ampliamente este tema mediante
Gestión de Calidad.

34
2.4.- Gestión de Calidad en Obra.
2.4.1.-Introducción.

En el apartado anterior se describió un poco sobre el control de calidad en este

apartado describiremos a grandes rasgos todos los niveles de un sistema de Gestion de
calidad y listaremos un Plan de calidad tipo para obras, con el objeto de conocer los
requisitos generales para la confección del mismo.
De acuerdo a la norma ISO 9000: 2008, tenemos las siguientes definiciones:
Gestion de calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad, (La dirección y control, en lo relativo a la calidad,
generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la
calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la
calidad y la mejora de la calidad ).
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. (Los requisitos pueden estar
relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad).
Para dar un mayor entendimiento a los conceptos antes descritos revisemos el
esquema de la fig. 14.
Como se Observa en la figura Gestion de calidad envuelve todos los niveles de
la calidad, siendo el más básico el control de calidad que apunta a revisar el producto
terminado, se espera terminar totalmente una actividad o en el caso de la construcción
un elemento constructivo, es decir se mide solo la salida del proceso, lo que en el caso
que salga un producto defectuoso se pierde todo lo invertido.
35
 Fig.14 Relación de términos de calidad ; Fuente: Elaboración propia.

En el nivel de aseguramiento de calidad, encontramos que se controla o se

asegura la calidad durante todo el proceso, cuando este inicia revisando cuales son las
condiciones ideales para que sea exitoso, luego se controlan en especial los puntos
críticos del proceso y finalmente de controla el producto final.
Por ejemplo en una faena de armadura al usar aseguramiento de calidad nos
quedaría un esquema como el mostrado en la fig.15.

Fig.15. Aseguramiento de calidad ; Fuente: Elaboración propia.

36
 Luego cuando las empresas han alcanzo con éxito estos dos niveles de la
calidad, el siguiente paso es mejorar continuamente todos los procesos de la empresa
volviéndolos cada vez más eficientes y eficaces.
Como ya mencionamos las gestión de calidad envuelve todos los niveles y
procura el funcionamientos de estos aportando metas, objetivos, políticas, misión, visión
y los recursos humanos y financieros.
2.4.2.-Plan de Calidad de obra
En este apartado listaremos los puntos mínimos para desarrollar un pan
de calidad en obra.

Plan de Calidad de Obra

1.- Política de Calidad.

2.- Objetivos de Calidad- referidos a la Política de Calidad.

Objetivos Generales.

Objetivo .Específicos.

3.- Planificación de los objetivos de Calidad.

La planificación de los objetivos de calidad.

OBJETIVO INDICADOR META PLAZO RESPONSABLE RECURSOS

N°

4.- Características del proyecto

Nombre del Proyecto:

Ubicación:

Plazo:

Mandante:

Tipo de Contrato:

Descripción Proyecto:

5.- Organigrama de Obra

Cargos de obra y matriz de responsabilidades , organigrama.

6.- Listado de procedimientos y documentos de obra.

Listado de procedimientos de gestión y operativos que considere son necesarios para el desarrollo de
la obra.

Listado de lista de verificación y protocolo de entrega.

Status a llevar en obra.

Listado de Documentos contractuales y antecedentes de obra.

Fig.16 Plan Calidad tipo- Obras edificación; Fuente: Elaboración propia.

37
CAPITULO III: DESARROLLO DE UNA OBRA EXPERIMENTAL

3.1 Descripción general de la obra en estudio

La obra de Retail a analizar en el presente estudio será la habilitación de un
supermercado de una de las cadenas importantes que se encuentran funcionando en el
país.
Esta Obra incluye las siguientes etapas de construcción:
-Obra gruesa.
-Terminaciones.
-Instalaciones.
El contrato es a suma alzada reajustable según la UF.

3.1.1 Estructuración del edificio.

Básicamente la obra está constituida por una estructura de pilares de hormigón
armado en el subterráneo, vigas de hormigón prefabricadas, las cuales soportan a su
vez losetas de hormigón prefabricadas, en los encuentro pilar viga se dejaran
insertados los pernos para soportar la estructura metálica que conformará la sala de
ventas del supermercado y servirá de soporte a la cubierta.
Sobre estas losetas se aplicara una sobre losa de 15 centímetros, la cual servirá
para nivelar y recibir la baldosa.
En el subterráneo se encontraran las oficinas compuestas por tabiques de
volcometal y cielo modular.
El resto del subterráneo está destinado a estacionamientos, los cuales tendrán
pavimento asfáltico y demarcación con pintura termoplástica.
La estructura metálica de la sala de ventas será pintada con pintura
intumescente F-30 para arrostramientos y costaneras, F-60 para cerchas y F-90 para
pilares y elementos verticales.

38
 El supermercado será cubierto lateralmente por paneles metálicos tipo softwave
y miniwave y la cubierta será con plancha metálica que recibirá una cubierta con base a
poliestileno expandido y dos capas de membrana asfáltica.
Los estacionamientos exteriores serán de asfalto de 5 centímetros de espesor.
La constructora sub-contratará también las especialidades, las cuales forman
parte del contrato, estas son:

1. Instalaciones sanitarias.
2. Instalaciones Eléctricas.
3. Instalaciones de climatización.
4. Instalaciones de Seguridad.
5. Detección y extinción de incendios.

39
3.1.2 Informe resumido de datos generales de obra.

Tabla A.- Antecedentes generales obra a Estudiar.; Fuente : Elaboración propia, fuente ppto de Obras.

40
3.2 Organización de la Obra
Para comprender la estructura de la organización dentro de la obra, se detallará
y se resaltará la función real que cada integrante de la organización.
Organización:
Para esta obra se definió el siguiente organigrama de obra:

Figura 17.- Organigrama de la obra a Estudiar. ; Fuente: Elaboración propia.

Debido a la magnitud de la obra y los plazos, fue necesario para abordar la

construcción tener una dotación de personal completa, tratando de abarcar todos los
aspectos de la construcción con personal especifico y calificado, para así satisfacer los
requerimientos del proyecto.
Si bien, el Administrador de obra está a cargo y es responsable de todas las
funciones de la obra, en el caso especifico de esta se enfocara más en el avance global
que inferir directamente en cada departamento.
Las funciones del Experto en prevención, Jefe administrativo y Encargado de
calidad se mantienen y no varían dependiendo de la magnitud de la obra, el Jefe
41
bodeguero. En cambio debe aumentar su personal de apoyo para satisfacer las
necesidades especificas de la obra en estudio.
Para el Jefe de terreno debido a la magnitud y duración de la obra, se hace
necesario. El contar con una organización a su cargo más completa y extensa, así
tendrá a su cargo supervisores, los cuales se distribuirán por áreas especificas y cada
uno de ellos constará con trazadores y capataces bajo su mando, lo que permitirá cubrir
a cabalidad toda la obra.
Por otra parte el Departamento de ingeniería constará con un Jefe de
departamento, el cual se dedicará a controlar todos los aspectos económicos de la obra
y este tendrá como asesor directo un Jefe de subcontratos el que tendrá como función
coordinar subcontratos y compras de materiales.

3.3 Funciones del departamento de ingeniería dentro de la obra.

Para analizar y comprender el funcionamiento del departamento de ingeniería en
la obra, comenzaremos el estudio desde el momento que se realiza la entrega de los
terrenos donde se va a construir, hasta el cierre económico de ella, el cual puede llegar
a extenderse un año después de la entrega de la obra.
Es así que en las obras cronológicamente se asignan las siguientes actividades
a los departamentos de ingeniería:

1. Desarrollo y formulación de Metas y objetivos de obra.

2. Determinar los recursos para ejecutar la obra a partir del presupuesto. de
este se puede determinar los recursos que están destinados para desarrollar la obra,
los cuales serán divididos de la siguiente forma:
 Recursos Humanos
 Materiales

42
  Equipos
 Contratos a terceros
 Gastos generales
 Otros imprevistos
3. Programación de la obra, la cual permite definir los tiempos constructivos
de la obra, y por ende poder cumplir los tiempos requeridos por el mandante.
4. A partir del programa y los recursos de obra se puede obtener la
distribución de los recursos en el tiempo, lo que nos genera los siguientes antecedentes
necesarios para el buen construir:
 Proyección de gastos e ingresos que es necesario para poder estimar el
financiamiento de la obra .
 Programa de compra de materiales, necesario para evitar la paralización
parcial de la obra por falta de suministros.
 Programa de ingreso de contratistas.
5. Control de avances de la obra, el cual nos permite ir conociendo semana a
semana el estado de avance de la obra.
6. Control de costos de la obra, que permite ir midiendo el gasto que se va
realizando en la obra a través de métodos de control.
7. Controles de pérdidas y rendimientos.
8. Proyección de resultados, necesaria para estimar la esperanza de
resultado y marcar las expectativas económicas de la obra, y trazando una meta
concreta hacia la cual apuntaran todos los esfuerzos del equipo de trabajo.

43
3.4 Análisis de costos de la obra.
El proceso operativo de obra de "Retail" se abordó como se muestra en el
siguiente flujo. Fig 18.

Figura 18.- Diagrama de flujo desarrollo obra; Fuente : Elaboración propia.

44
 El flujo de Administración de la obra comienza, analizando los antecedentes con
los que se estudio y se adjudico el proyecto, para luego analizar en detalle los recursos
asociados a la obra. Cabe destacar que, por la duración de la obra, el periodo de
planificación termina antes del término de la ejecución de la obra, restando solo en este
lapso el control de la faena.

3.4.1- Análisis de Presupuesto y riesgos.

3.4.1.1.- Recursos asociados a la obra.

A partir del presupuesto base de la obra se pueden determinar los recursos

influyentes de esta obra.
Es así como la obra se estudiará de acuerdo al siguiente detalle de recursos, el
cual ha sido agrupado en Cuentas Contables, el cual será el parámetro de estudio de la
obra y el que guiará la estimación de resultado.
Estos detalles nos permitirán determinar para esta obra en particular las
condiciones críticas a controlar e identificar los parámetros determinantes para lograr un
buen resultado económico, viendo que factores serán los influyentes en el desarrollo de
la obra.
En esta obra la mayor cantidad de recursos está destinada a los subcontratistas,
los cuales desarrollaran la mayor cantidad de la faena, así queda exclusivamente para
la constructora faenas de obras civiles y faenas de apoyo para los contratistas.
De este modo el desglose de recursos asociados a cuentas contables queda
definido de la siguiente manera según grupos de cuentas:

45
Recursos humanos:

Fig. 19 Cuentas contables RRHH; Elaboración propia, fuente ppto de Obras

46
Materiales:

Fig. 20 Cuentas contables materiales; Elaboración propia fuente ppto de Obras

47
Equipos:

Fig. 21 Cuentas contables maquinarias; Elaboración propia fuente ppto de Obras

Subcontratos

Fig. 22 Cuentas contables subcontratos; Elaboración propia fuente ppto de Obras

48
 Otros gastos

Fig. 23 Cuentas contables otros ; Elaboración propia fuente ppto de Obras

La utilidad fue definida en el proceso de estudio y propuesta.

Si vemos gráficamente la distribución de los recursos estos quedan definidos

como sigue:

49
 Fig. 24 Grafico distribución de Costos; Fuente: Elaboración propia

Así con esta distribución podemos plantear la meta inicial para el estudio,
entonces la meta para la obra queda definida d la siguiente manera:
Mano de Obra: No exceder el gasto sobre un 25% adicional, es decir el gasto no
debe sobrepasar los $ 187.701.327, o expresado de otra manera sobrepasar el gasto
como máximo $ 37.540.265, este límite superior es calculado de acuerdo a datos
tomados en terreno en proyecto anteriores, los que indican que la mano de obra excede
aproximadamente entre 20% a un 50% al valor calculado originalmente en el estudio de
la propuesta
Esta meta será controlada por el departamento de ingeniería pero será
responsabilidad del administrador y el jefe de terreno ajustar los recursos en la obra
para que se cumpla.
Materiales: Se estimó que se debe lograr por concepto de gestión y compra de
materiales un ahorro de un 3% del monto presupuestado para este ítem. Es decir se
debe lograr un ahorro de $ 18.267.882.

50
 Este objetivo será abordado por el departamento de compra de la empresa, pero
será visada por el personal de obra.
Equipos: No se debe exceder el gasto en equipos por sobre un 7% más del
monto presupuestado, es decir no exceder el costo en $ 1.827.225.
Será responsabilidad del Jefe de terreno planificar y mejorar la eficiencia y
productividad del uso de equipos en obra.
Subcontratos: Lograr un ahorro en el cierre de los subcontratistas de un 10% del
monto total, para este ítem corresponde a $ 95.657.293.
Misión destinada en un 100% al departamento de ingeniería, el cual deberá
contratar y negociar con los subcontratistas, evitando dejar partidas fueras de los
cierres.
Otros Gastos: estos permanecerán fijos hasta que se defina una tendencia de
gasto.
Es así que la sobreutilidad que se espera en un primer estudio debe ser del
orden de $ 74.557.685. Esta será la meta original a alcanzar.

3.4.1.2.- Programación de la obra:

Esta obra se programo en base a hitos, que fueron definidos contractualmente

en la etapa de propuesta.
De este modo se definieron los siguientes hitos:
Hito N° 1: Entrega de andenes y sala de ventas 120 días después de la fecha de
inicio.
Hito N° 2: Entrega de oficinas 150 días después de la fecha de inicio de la obra
Hito N° 3: Entrega de las instalaciones 165 días después del inicio de la obra.
Entrega total de la obra. 180 días después del inicio de la obra.

51
 Esos hitos fueron la partida de la programación y definidos como tales dentro de
la Carta Gantt, para desarrollar el programa se definieron las partidas necesarias para
el cumplimiento de cada hito y se distribuyeron en el tiempo de duración del hito.
De esta forma la carta Gantt quedo definida de la siguiente forma:

Fig. 25 Carta Gantt- obra Retail; Fuente: Elaboración propia bajo programa MS Proyect.

Esta programación tiene las siguientes ventajas y desventajas.

52
 Ventajas:

Programación sectorizada, puede ser subdividida y entregada por sectores,

entrega detalles de orden y secuencia de los trabajos, pero sin ir al detalle.
De fácil distribución.

Desventajas:

Se pierde la orientación global de la obra concentrándose en procesos puntuales

más que en las generalidad.

3.4.1.3.- Relación programa recursos:

1.- Flujo de ingresos v/s Egresos

A partir de la distribución de recursos y del programa de obra, se puede
determinar el comportamiento teórico de los recursos a través del tiempo, ingresando
estos en la carta Gantt, lo que resumidamente nos arroja el resultado indicado en la
figura 3.4 I flujo.de Ingresos y egresos.

A partir de este flujo se pueden considerar las siguientes características:

Desde el mes 5 al mes 7 la obra tendrá flujos de caja negativos es decir los
ingresos de esos meses son menores a los gastos, pero no es necesario prever un
posible financiamiento de la obra debido a que los ingresos de los meses previos
debieran financiar por completo el proyecto. Esto se muestra claramente en la fila del
saldo contable.

53
 2.- Programación de compras:
Por la magnitud de la obra fue necesario realizar un programa de compras, de
este modo se programaron los materiales siguiendo el sucesivo orden:

1.- Materiales importados.

2.- Materiales con largo tiempo de fabricación y realizados ha pedido.
3.- Materiales que se deben ingresar a procesos de fabricación en serie.
4.- Grandes volúmenes de materiales
5.- Materiales de fácil acceso.
Cabe destacar que este orden se trato de mantener según las necesidades de la
obra y considerando además las necesidades inmediata, por ejemplo el acero de
construcción, el cual es de fácil acceso se debió comprar en primer lugar dado que era
necesario desde el día cero en la obra.

54
Fig. 26 Flujo de Ingresos y Egresos; Fuente: Elaboración propia

55
Así el programa de compras quedo definido por:

Fig. 27 Programa de compra de materiales; Fuente: Elaboración propia

56
 3.- Cierre Subcontratos:
El programa de ingreso de los contratistas fue definido por las necesidades que
tendría la obra durante su operación, la entrada o llegada del subcontrato a obra sería
retomada dos a tres semanas antes, que por programa se necesite la tarea
subcontratada, pero para congelar precios el departamento de ingeniería realiza lo mas
anticipadamente la contratación.

3.4.1.4.- Control de Avances:

Para controlar el avance de la obra se realizaban mediciones semanales del
avance de acuerdo a itemizado, de la forma en que se muestra en la figura siguiente.

Fig. 28 Avance real de terreno medido en Itemizado; Fuente: Elaboración propia

57
Fig. 29 Avance real de terreno medido en Itemizado; Fuente: Elaboración propiia

58
 A partir de este avance medido semana a semana es posible construir dos
curvas.
Curva financiera:

La curva financiera representa la distribución del avance medido en unidad

monetaria. Esta curva contrasta lo avanzado con lo programado.
La curva expresada en color azul es el comportamiento programado de la obra y
la curva color rojo es el avance real de la obra la distancia entre ambas curvas marca el
adelanto o atraso de la obra.
Es así como observando el grafico adjunto, (Fig. 28 Curva Financiera), podemos
deducir que durante el tercer mes existió un adelanto de las faenas, (curva roja sobre
curva azul), en el cuarto mes existió un retraso, (curva roja bajo curva azul).

Curva de Avance por disciplina:

Esta curva es realizada a partir del mismo control de avance, al cual se le

asignaron las horas hombres a utilizar por actividad, así lo graficado son las HH, la
diferencia con la curva financiera mostrada anteriormente es analizar aparte de
avances, el gasto en HH.
Generalmente el avance de esta curva es mayor que el financiero, ya que el
fuerte de las HH se utilizan en el periodo de las obra gruesa, lo que en tiempo
corresponde aproximadamente a los tres quintos iniciales de la obra, en cambio el
fuerte económico corresponde a la entrega de equipos y materiales importados o sea
en los dos quintos finales de la obra.
En la Fig.29, Curva de Avance por disciplina, se puede observar la curva de
avance por disciplinas de la obra.

59
 Particularmente se puede ver en esta curva que siempre se mantuvo por bajo la
curva programada, y no existió momento alguno donde la curva de avance haya
sobrepasado la programación, en cambio en la curva monetaria sí, entonces ¿porqué
se produce esto?, la explicación es más bien sencilla, se trata del adelanto del arribo de
los equipos de climatización es por ello que aumento la curva financiera pero no produjo
alteraciones en la curva de HH.

60
Fig.30 Curva de Avance por disciplina; Fuente: Elaboración propia

61
 3.4.2.- Análisis de gestión de materiales, mano de obra, subcontratista y
maquinarias:
Para desarrollar un control de costos en la obra fue necesario desglosar la obra
por recursos como se mostró anteriormente, y a cada uno de estos recursos se le
asoció una cuenta contable, esta cuenta contable además de ser utilizada en todos los
estudios realizados en obra, también es utilizada a su vez por los departamentos de
contabilidad y adquisiciones de la empresa quienes en conjunto con la obra tienen la
necesidad de unificar estas cuentas para poder llevar contabilidades paralelas y

Fig. 31 Cuentas contables, Elaboración propia, Fuente Ppto de obras

62
3.4.2.1.- Control Gastos.
La tabla anterior muestra la distribución realizada para cada cuenta contable.
Posteriormente se definió una meta de gastos iniciales, la cual es equivalente a
la presentada al realizar el estudio de los recursos tal como se realizó en el capitulo
3.4.1.1, esta meta era el objetivo de compra de la obra, pero ella se fue ajustando mes
a mes según los comportamiento de las compras, la meta original estuvo definida de la
siguiente manera:

63
 Fig. 32 Evolución proyección de Gastos, Elaboración propia, Fuente Ppto de obras

A partir de estas condiciones iniciales, se controla cada cuenta contable por

separado dando nuevas expectativas y actualizando quincenalmente el gasto esperado,
cada grupo de cuentas contables fueron abordadas de la siguiente manera:

64
 1.- Mano de obra:
La mano de obra directa se va controlando de acuerdo a las planillas de
remuneraciones mensuales y en base de ellas se proyectan los gastos. Generalmente
los administradores tienden a proyectar con el máximo valor pagado mensual los meses
venideros, por lo que fue el parámetro seleccionado para esta obra, Ejemplificando, el
estudio quedo así.

Fig. 33 Proyección de gasto mano de obra en CC, Fuente: Elaboración propia.

A continuación se presenta la última proyección de la obra, lo cual nos muestra lo

cercana a la primera proyección tentativa, así comparando la primera con la ultima
proyección obtenemos el siguiente resultado.

65
 Fig. 34 Cuadro comparativo gasto proyectado v/s gasto real. Fuente: Elaboración propia.

Gráficamente:

Gasto en mano de obra Mes

Gasto proyectado
Gasto real
Monto Gastado

50000000
45000000
40000000
35000000
30000000
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Mes

Fig. 35 Gráfico comparativo gasto proyectado v/s gasto real. Fuente: Elaboración propia.

La perdida monetaria con respecto a lo originalmente proyectado es mínimo, con

lo cual se cumplió la meta, si lo comparamos con lo presupuestado estamos obteniendo
un 25% de perdida en la mano de obra, lo cual fue causado básicamente por
improductividad del recurso mano de obra, además de utilización del recurso en faenas
complementarias lo que se conoce como trabajos no contributorios.

66
 2.- Materiales:
Los materiales se fueron proyectando de acuerdo a dos parámetros relevantes.
1.- Precio de compra.
2.- Rendimiento o pérdida.
Estos tres parámetros se controlaron de acuerdo a las siguientes medidas de
control definidas y exigidas por el Administrador, se consideró para el estudio solo
considerara el 20% de los materiales que representan el 80% del costo.
Así cada vez que se cerraba la compra de un material se ajustaba la proyección
con este nuevo precio.
Por ende la gestión de compra del departamento de adquisiciones fue parte
fundamental en obtener un ahorro importante para la obra.
Por otra parte se midieron las perdidas de los ítems relevantes en obra,
Baldosas, cerámicos, porcelanatos, hormigones, fierro, etc.
Estas mediciones (contraste entre las unidades instaladas y las compradas), nos
permite determinar el rendimiento de cada uno de los materiales.
Los procedimientos de cómo fueron estudiadas las perdidas y como se
determinaron los rendimientos serán explicados más adelante.
Así se generaba una planilla que era actualizada cada 15 días y que nos indica
el comportamiento del gasto de los materiales de acuerdo al gasto y su rendimiento.
3.- Equipos:
Solo se implementó un control de gasto de equipos mayores, es decir
retroexcavadoras, bobcat, etc., los cuales se controlaban con un reporte de trabajo
interno, la suma del gasto de estos reportes no debía exceder el gasto presupuestado.
Para los equipos menores solo se consideraban controles para la facturación y
se estimaban gastos futuros de acuerdo a tendencias.
Así el gasto de equipos se tabulaba de la siguiente manera.

67
 Fig. 36 Tabulación de gastos de Equipos. Fuente: Elaboración propia.

Donde se consideran los siguientes parámetros:

 Propuesta original: monto presupuestado.
 Redistribución propuesta: monto asignado a otra cuenta contable.
 Obras extra aprobadas: monto para equipos generado de las obras extras.
 Propuesta modificada: valor resultado de la suma de los tres anteriores y
corresponde al nuevo monto para equipos.
 Egresos acumulados: gasto facturado a la fecha.
 Total egresos estimados: proyección de gasto para equipos.

4.- Subcontratos.

Los subcontratos fueron cerrados e ingresados al proyecto de acuerdo a la

necesidad de la obra, después del cierre monetario, solo fue necesario ir controlando
los avances y calidad técnica para lograr satisfacer las necesidades de plazos
respectivas.
Es así que el cuadro de cierre de la obra quedo dada por:

68
 Fig. 37 Tabulación de gastos de Equipos. Fuente: Elaboración propia.

5.- Otros Gastos:

Los gastos que no afectan directamente en la producción, gastos financieros,
teléfono, farmacia, bencina, etc. solo son controlados a través de la facturación y en
base a esto son proyectados.
Así la tabla que resume este seguimiento queda dada por:

Fig. 38 tabulación de gastos no directos. Fuente: Elaboración propia.

69
 Donde los egresos acumulados se determinan de la siguiente manera.

Fig. 39 Tabulación de egresos de Ítems no productivos. Fuente: Elaboración propia

3.5.- Estudios de productividad

Dentro de los parámetros controlados en la obra se pueden destacar los

siguientes:
Control de pérdidas de hormigón.
Control de perdidas baldosas y cerámicas.

1.- Control de pérdidas de hormigón.

Para controlar las perdidas de hormigón se fueron contrastando la cantidad de
hormigón vaciado en cada uno de los elementos con el volumen teórico de hormigón
instalado. Con esta información se generaron tablas de la forma siguiente:

70
 Con este formato se miden las perdidas reales del hormigón la cual es
comparada con la perdida presupuestada.

Fig. 40 Control perdidas de Hormigón. Fuente: Elaboración propia

71
 Perdida de baldosas y cerámicas:

Para determinar la perdida de las cerámicas y las baldosas, se comparó la

cantidad instalada en m2 con la cantidad de material salido de bodega en m2, la
diferencia entre ellos es la pérdida real del material.

3.6.- Estudios de Rendimiento

Dentro de los parámetros controlados en la obra para ver los rendimientos

operativos tenemos:
Control de HH.
Control de trabajos contributarios.

1.- Control de HH:

Para controlar el rendimiento de las horas hombres utilizadas en la obra se
entrego a cada capataz el siguiente formato:

72
 Fig. 41 reporte diario de trabajo. Fuente: Elaboración propia

En este formato se deben ingresar todos los obreros que participaron en la

tareas de la cuadrilla y las actividades que ellos realizan durante el día a continuación

73
estos datos se tabulan para calcular los rendimientos reales de cada partida y se
contrastan con los rendimientos presupuestados.

Fig. 42 reporte general de trabajo. Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior muestra como se van estudiando las HH día a día y se

comparan con la HH presupuestadas.

2.- Control de trabajos contributarios.

Este control tiene el objeto de poder determinar cuanto tiempo pasan los obreros
realizando trabajos realmente productivos en la obra. Para ello se realizan seguimientos
durante tres días a las cuadrillas en obra.
74
 Podemos mostrar a modo de ejemplo de esta obra el estudio de la cuadrilla de
rellenos.
Así la distribución de los tiempos quedo definida por:

Fig. 43 Calculo productividad por actividad. Fuente: Elaboración propia

Donde P son los tiempos productivos, NPN son los tiempos no productivos pero
necesarios y NP los tiempos no productivos.
Gráficamente se puede ver como sigue:

Relacion de tiempos
P
NPN
NP
17% NP

P
53%

NPN
30%

Fig. 44 grafico productividad por actividad. Fuente: Elaboración propia.

Esto se puede interpretar de la siguiente forma: el 53% del tiempo los obreros
realizan el trabajo para el cual fueron asignados, el 30% realizan otras tareas
75
complementarias (traslado de material, etc.) y el restante 17% sencillamente no
trabajan.

3.7.- Cálculos de resultados operativos.-

Después de todo el estudio, seguimiento, gestión y análisis de la obra se llega al

siguiente resultado expresado como flujo de caja:

Fig. 45 Flujo de caja. Fuente: Elaboración propia.

76
 El notorio incremento que afecto a la obra tanto en ingresos como egresos se
debe a la realización de un gran numero de obras extras.
La gestión realizada de control y seguimiento de obra acompañada por la buena
operación de construcción permitieron triplicar la utilidad de esta obra.

3.8.- Panel de Control de la Obra.-

Un panel de Control que permita poder visualizar el 100% de lo que acontece en
la obra es una herramienta de utilidad para poder tomar decisiones y ver la dirección de
la obra. Principalmente este panel de control esta enfocado a ver el comportamiento de
las ventas y costos en un periodo determinado y compararlo con el periodo
inmediatamente anterior. A continuación se muestra el panel de cierre de la obra en
estudio

77
 COPIAR VALORES DE PROYECCION MES ANTERIOR
RESUMEN ESTADO DE CONTRATO ( VENTAS Y COSTOS)

OBRA : SUPERMERCADO
MES CIERRE FINAL
TIPO CONTRATO SUMA ALZADA
MONEDA CONTRATO $
VENTAS
A B C D E1 E2
ITEM DESCRIPCIÒN PRESUPUESTO PROYECCIÓN AVANCE VENTA SALDO VENTA VARIACION MENSUAL VENTA
ORIGINAL FINAL VENTA ACUMULADO ESTIMADO PROY. FINAL DIFERENCIA
CONTRATO (POM+OO.EE+CLAIMS) A LA FECHA A LA FECHA MES ANTERIOR ACTUAL-ANTERIOR
$ $ $ $ $ $
(B-C) (B-E1)

1.0. PRESUPUESTO ORIGINAL 1.891.148.877 1.891.148.877 1.891.148.877 1.891.148.877

2.0. OBRAS EXTRAORDINARIAS

2.1. APROBADAS 89.001.482 89.001.482 76.897.654 12.103.828
2.2. EN REVISIÒN

S.1 SUBTOTAL 1.891.148.877 1.980.150.359 1.980.150.359 1.968.046.531 12.103.828

3.0. RECLAMOS ( CLAIMS)

3.1. APROBADAS
3.2. EN REVISIÒN

4.0. REAJUSTE

S.2 SUBTOTAL

TOTAL VENTA 1.891.148.877 1.980.150.359 1.980.150.359 1.968.046.531 12.103.828

COSTOS
A B C D E1 E2
ITEM DESCRIPCIÒN PRESUPUESTO PROYECCION AVANCE GASTO SALDO ESTIMADO VARIACION MENSUAL COSTO
COSTO CONTRATO FINAL COSTO ACUMULADO POR GASTAR PROY. FINAL DIFERENCIA
REDISTRIBUIDO BUDGET REV. XX A LA FECHA A LA FECHA MES ANTERIOR ACTUAL-ANTERIOR
$ $ $ $ $ $
(B-C) (B-E1)

1. RECURSOS HUMANOS DIRECTOS 6,9% 123.471.570 8,5% 153.242.281 153.242.281 145.678.438 7.563.843
2. MATERIALES 34,0% 609.238.935 22,3% 403.540.753 403.540.753 407.896.546 -4.355.793
3. EQUIPOS 1,5% 26.103.233 3,1% 55.610.789 55.610.789 55.610.789
4. CONTRATO TERCEROS 53,4% 956.572.928 60,5% 1.092.343.235 1.092.343.235 1.097.898.543 -5.555.308

5. RECURSOS HUMANOS INDIRECTOS 1,8% 32.000.000 1,4% 25.000.000 25.000.000 27.000.000 -2.000.000
6. GASTOS GENERALES E IMPREVISTOS 2,5% 44.727.174 4,3% 76.820.049 76.820.049 74.876.098 1.943.951

TOTAL COSTO 1.792.113.840 1.806.557.107 1.806.557.107 1.808.960.414 -2.403.307

RESULTADO FINAL

TOTAL VENTA - COSTO 99.035.037 173.593.252 173.593.252 159.086.117 14.507.135

MARGEN (%) 5,24% 8,77% 8,08%

Fig. 46 Panel de Control. Fuente: Elaboración propia

78
3.9.- Plan de Calidad de Obra.-
El plan de calidad para la obra quedo definido de la siguiente forma:
1.- Política de Calidad.

"LA EMPRESA CONSTRUCTORA TIENE EL COMPROMISO DE PROVEER DE UN

SERVICIO DE EXCELENCIA A NUESTROS CLIENTES, REALIZANDO UN
TRABAJO EFICAZ Y EFICIENTE ENFRENTÁNDOLO DE FORMA ETÍCA Y
PROFESIONAL.
LA EMPRESA CONSTRUCTORA PLANTEA LA PARTICIPACIÓN DE TODO EL
PERSONAL QUE INTERVIENE EN LOS DIFERENTES NIVELES DEL
ORGANIGRAMA , PROPORCIONANDO CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO,
MEJORANDO CONSTANTEMENTE SU LABOR Y PARTICIPACIÓN."

2.- Objetivos de Calidad- referidos a la Política de Calidad.

Objetivos Generales.

Los Objetivos Generales de Obra corresponden a los definidos en el Manual

de la Empresa, Pagina: 15, la planificación y control de estos objetivos , será de
acuerdo a los descrito en el Manual

Objetivo .Específicos de Obra.

Detección de no conformidades.

Evaluación económica de las no conformidades negativas (internas).

Evaluación económica de las no conformidades positivas (modificaciones de obra).

Minimizar el tiempo de respuesta de RDI.

Lograr que la supervisión de la obra realice un autocontrol operativo.

Participación de la línea de mando en la implementación del sistema de calidad.

Nivel de conocimiento y aprendizaje del sistema de calidad.

Capacitación laboral.

Minimizar el número de observaciones en la entrega de hitos parciales de la obra.

Reducción de horas hombres en la solución de observaciones generadas por la

entrega de hitos parciales.

Elaborar documentación de calidad operativa, para obtener mejoramiento continuo.

Capacitación Inspector Técnico de Obra acerca del Sistema de gestión de calidad.

Fig. 47-A Plan de Calidad obra hoja 1. Fuente: Elaboración propia

79
3.- Planificación de los objetivos de Calidad.
La planificación de los objetivos de calidad.

N° OBJETIVO INDICADOR META PLAZO RESPONSABLE RECURSOS DOC. RELACIONADOS

Mayor a una NC
Detección de No Detección de NC
1 N° de NC cada 1000 hr. Mensual Adm. de Obra HH
conformidad No Conformidad
(mínimo)
Evaluación
Económica de las No sobrepasar el 0.3
2 No Conformidades $ % del presupuesto Febrero 2004 Adm. de Obra $ Status NC
Negativas del contrato máximo
(Internas)
Evaluación
Económica de las No Evaluar y presentar el
Status de
conformidades 100% de las
3 $ Febrero 2004 Adm. de Obra $ Modificaciones de
positivas modificaciones de
obra
(Modificaciones de obra
obra)
Minimizar 3 días
Días Transcurso de
4 el tiempo de corridos Adm. de Obra HH Status de RDI
de demora la Obra
respuesta de RDI (máximo)
Lograr que la Cumplimien
supervisión de la to (%) de 90% de cumplimiento Noviembre Cumplimiento
5 Adm. de Obra HH
obra realice el listas de mínimo 2003 Semanal
autocontrol operativo chequeo
Cumplimien
Participación de la
to (%) del
línea de mando en la 95% de cumplimiento Noviembre Cumplimiento
6 programa Adm. de Obra HH
implementación del (mínimo) 2003 Semanal
personalizad
sistema de calidad
o
Nivel de
HH y
conocimiento y (%) 65% de aprobación del Registro de
7 Octubre 2003 Jefe de Calidad material de
aprendizaje del aprobación test (mínimo) capacitaciones
apoyo
sistema de calidad
Capacitación
HH 120 HH Término de la Registro de
8 del Jefe de calidad HH
capacitación (mínimo) Obra capacitaciones
personal
Disminuir N° 10 Jefe de Calidad y
N° Obs. por Entrega del
9 observaciones Hitos Observaciones Supervisión HH Actas de Recepción
Hito Proyecto
parciales máximo terreno
Reducción horas
Jefe de Calidad y Estadísticas HH
hombre en la HH Transcurso del
10 Reducir en un 50% Supervisión HH utilizadas Hitos
solución de utilizadas Proyecto
terreno anteriores
observaciones
Elaboración de
N° de 90% de los
documentos Jefe de Calidad y Manual
instructivos instructivos planteados Transcurso del
11 operativos, para el Supervisión HH procedimientos
y procesos en la planificación y proyecto
mejoramiento terreno operativos.
operativos control de producción
continuo
Capacitación I.T.O
HH 5 HH Transcurso del Adm. de Obra y Registros de
12 en el sistema de HH
capacitación (mínimo) proyecto Jefe de Calidad capacitación
calidad

Fig. 47-B Plan de Calidad obra hoja 2. Fuente: Elaboración propia

80
4.- Características del proyecto

5.- Organigrama de Obra

Fig. 47-C Plan de Calidad obra hoja 3. Fuente: Elaboración propia

81
6.- Listado de procedimientos y documentos de obra.

Fig. 47-D Plan de Calidad obra hoja 4. Fuente: Elaboración propia

82
Fig. 47-E Plan de Calidad obra hoja 5. Fuente: Elaboración propia

83
CAPITULO IV: MEJORAS TECNOLOGICAS QUE SE ESTAN IMPLEMENTANDO EN
OBRAS DE CONSTRUCCION

4.1.- SAP
¿Qué es SAP?.
La Sigla SAP se traduce en Servicios, Aplicaciones y Productos y a la fecha es
uno de los software de gestión empresarial más conocido y utilizado en el mundo.
SAP fue creado por una empresa Alemana en la ciudad de Walldforf, y su
función fue adaptar y normar los procesos considerados estándares para luego dar la
libertad de afinar estos estándares para reflejar las particularidades de cada empresa.
De esta forma SAP es una aplicación de gestión empresarial integrada, ofrece un
conjunto completo de funciones básicas, incluidas finanzas, gestión de clientes, ventas,
operaciones y logística, que atienden las necesidades de gestión empresarial de toda
su empresa.
SAP se ha diseñado y construido específicamente para ser una aplicación de
software unificada e integrada que dé soporte a los procesos de contabilidad,
fabricación, gestión de almacén y otros procesos clave.
De forma sencilla para entender cómo funciona SAP, es entender cómo
funcionan los procesos, tales como
1.- Se realizan Ventas y Compras.
2.- Se contabilizan las ventas y compras, se aseguran los ingresos y
egresos tanto a proveedores, clientes y empleados.
3.- Se realizan pedidos, los cuales se deben verificar los envíos tanto en
forma de recepción de los materiales o cumplimiento del servicio.
4.- Gestión del control de inventarios o servicios.
5.- Supervisión y control de la empresa.
6.- Etc.

84
 Ahora SAP busco integrar todos estos procesos en una sola plataforma, para
que toda la empresa pueda tener la información de igual forma y asi le proporciona a la
empresa los siguientes beneficios.
1.- Integra a la empresa para que todos tengan la misma información
empresarial
2.- Proporciona a cada usuario interfaces de acuerdo a su especialidad
3.- Procesa los datos en tiempo real de forma integrada a medida que se
realizan las transacciones, así los datos financieros están siempre disponibles y en
línea.
4.- Entregar advertencias y alertas cuando no se cumplan o se excedan
los limites definidos.
5.- Simplificar la elaboración de informes y análisis de estos, los cuales
son extraídos de forma sencilla ya que pueden ser exportados a Excel.

SAP permite que la empresa en general deje de tener “vacios” tanto en la

información como en los procesos y que todo funcione en orden y correctamente.

Gráficamente podemos ver la funcionalidad de SAP de la siguiente manera:

Fig. 48 Diagrama uso SAP . Fuente: Manual SAP.

85
 Teniendo claro que SAP lleva la contabilidad financiera de las empresas
constructoras, podemos ver el funcionamiento operativo de él.

Para exponer como trabaja SAP desglosaremos esto en tres partes

A.- Generalidades
B.- Funciones Generales para la empresa.
C.- Funciones para obras

A.- Generalidades.

SAP es un programa que trabaja a partir de Transacciones, el programa por

defecto muestra las transacciones disponibles para cada usuario en su menú de inicio.

Fig. 49 Pantalla inicio SAP . Fuente: Programa SAP.

86
 La pantalla de inicio al costado izquierdo muestra todas las transacciones o TRX
disponibles para el usuario, el cual las puede visualizar buscándola dentro del, o en su
defecto si conoce el numero de ella puede ingresarlo de forma manual en el costado
superior izquierdo

Fig. 50 Recuadro ingreso Transacciones. Fuente: Programa SAP.

Para poder comenzar a trabajar en el sistema se debe configurar primero los

siguientes campos
Mandante: el cual es el nivel jerárquico superior en la estructura de la empresa
Elemento PEP: el cual representa el centro de Coste.
Almacén: representa la empresa operativa
Bodega: representa a la obra en si.
Luego de tener definido los campos donde se va a trabajar se deben definir los
roles y perfiles a cada usuario y las transacciones que estos emplearan.
Por ejemplo para un usuario XX podríamos definirlo de la siguiente manera

Usuario: XX
Rol/Función: Comprador Almacén Casa Matriz
Segmentación: Almacén 1000 Casa Matriz
Transacciones: ME21N; ME22N y ME23N

B.- Funciones Generales para la empresa.

87
 El modulo base de SAP o también conocido como modulo FI, es aquel que lleva
toda la contabilidad financiera de la empresa, por lo tanto agrupa todos los centros de
coste o elementos PEP de la empresa.
Este modulo lleva esta contabilidad financiera tanto global de la empresa como
particular por centro de coste.
Ahora si lo llevamos un poco más al detalle podemos ver que los procesos
contemplados en este modulo FI son los siguientes:

Libro Mayor (GL): el cual es un modulo centralizado que contiene los registros
contables de la empresa.
Cuentas por pagar (AP): Modulo que se encarga del registro con cuentas
acreedoras es decir de los Pasivos.
Cuentas por cobrar (AR): Modulo que gestiona los datos de la contabilidad con
todas las operaciones de Deudores (Clientes y otros)
Activos Fijos (AA): modulo responsable de la contabilidad de activos fijos (vida
útil, depreciaciones, Valores residuales, etc.)
Tesorería (TR): Modulo que lleva saldo de cuentas Corrientes, Datos maestros
Bancos y consolidación Bancaría.
Veamos cuales son los alcances de cada modulo para comprender el
funcionamiento de el modulo central o Modulo FI.

88
 Fig. 51 Diagrama explicativo modulo FI . Fuente: Programa SAP.

Vamos a definir y explicar brevemente los dos módulos mas importantes para el
desarrollo de una empresa los módulos AR, cuantas por cobrar y AP Cuentas por
pagar:
Modulo AR, cuentas por cobrar, Tiene relación con al contabilidad relacionada
con la operación de los clientes, aquí se lleva el movimiento de las facturas emitidas las
cuales son ingresadas al modulo, dando inicio al ciclo de deudores, en este modulo se
analizan estas cuentas los vencimientos, etc.

Modulo AP o cuentas por pagar, se encarga del registro de las cuentas

acreedoras, aquí se lleva el movimiento de las Facturas recibidas desde los módulos de
materiales o servicios, dando inicio al ciclo de acreedores, el cual parte desde la
elaboración del pedido de compras y posterior verificación de la factura, el modulo AP
entrega informes de movimientos de cuentas por pagar y análisis de vencimientos, etc.

89
 Se incluyen en este modulo las cuentas por pagar de remuneraciones,
subcontratos, materiales, Proveedores, Cajas chicas.

C.- Funciones para obras

Ahora como entran las obras a este gran sistema llamado SAP, dentro de una
empresa constructora, básicamente la obras son el inicio del funcionamiento del SAP,
ya que es desde acá donde se comienza la primera operación funcional del SAP, que
es la solicitud de pedido, y se extiende su proceso hasta la hoja de entrada de Servicio
o HES.

Así el proceso que la obra gestionara en SAP, se puede desglosar de la

siguiente Forma:
1.- Solicitud de compra de Materiales, Equipos o Servicios (Solped)
2.- Generación orden de Compra
3.- Recepción e ingreso de materiales
4.- Generación de hojas de entrada de Servicio (HES)

Con estas tareas realizadas por obra se comienza con el flujo del módulo AP o
cuentas por pagar.

Ahora podemos explicar básicamente como se realiza cada una de ellas en SAP.

1.-Solicitud de Materiales: Esta se realiza a través de la transacción MN51N, a

través de esta transacción se deben ingresar los datos de los materiales a comprar.

90
 La particularidad de esta solicitud es que no va dirigida a un proveedor, sino que
es genérica y va destinada a un comprador, quien será el encargado de cotizar y definir
los mejores precios de compra.
Al estar emitida la solicitud de compra o SOLPED, esta va inmediatamente a
aprobación por orden jerárquico a los estamentos superiores de la empresa.

Fig. 52 Visualización flujo de aprobación en una Solped . Fuente: Programa SAP.

2.- Generación de orden de compra, esto también se genera a través de la

transacción ME21N, pero a diferencia del anterior esta se genera a un proveedor
puntual, y se fijan todas las condiciones de venta como es el precio de venta.

91
 Fig. 53 Visualización Transacción ME21N . Fuente: Programa SAP.

Ahora este pedido se puede visualizar a través de la transacción ME23N y

modificar a través de la transacción ME22N

Fig. 54 Visualización Transacción ME22N . Fuente: Programa SAP.

92
 Ahora el proceso de liberación puede acelerarse a través de la transacción
ME28.

Fig. 55 Visualización Transacción ME28 . Fuente: Programa SAP.

3.- Recepción e ingreso de materiales, este proceso se realiza a través de la

transacción MB1C con la cual se hace el ingreso de los materiales.

Fig. 56 Visualización Transacción MB1C . Fuente: Programa SAP.

93
 4.- Generación de hojas de entrada de Servicio (HES), este es el documento con
el cual se asociaran las facturas con el movimiento físico de recepción en bodega, esto
se efectúa a través de la transacción ML81N

Fig. 57 Visualización Transacción ML81N . Fuente: Programa SAP.

94
 4.2.- PRESTO.
Presto es un programa de presupuestos que tiene como objetivos primordiales
generar presupuestos para los clientes y para estudios de propuesta, controlar los
costos de las obras y generar estados de pagos de obra.
Presto es un programa generado por la empresa SOFT Ltda, de origen Español,
que poco a poco se ha ido tomando un importante espacio en las empresas
constructoras Chilenas por su fácil operación y por la versatilidad para entregar
información del comportamiento económico de las obras.

Fig. 58 Pantalla inicio Presto . Fuente: Programa Presto.

Presupuestar una obra consiste en estimar el costo total de ella de acuerdo a la

identificación de las partidas y la cuantificación de todos los elementos que las
componen.
Presto realiza una jerarquización de las partidas, para ello realiza un árbol de
descomposiciones sucesivas en elementos cada vez màs sencillos, es decir Presto

95
permite la descomposición en hasta 25 niveles de una partida, y a la vez denomina a
todos estos elementos como “CONCEPTOS”

Fig. 59 Esquema presentación Partidas . Fuente: Programa Presto.

Cada concepto puede aparecer en varios lugares de la obra, y puede formar

parte de la descomposición de otro concepto, es decir cada concepto es una relación
de el con el concepto inmediatamente superior.
Este conjunto de descomposiciones se puede asimilar en un árbol invertido que
la raíz representa el costo total y las ramas son conceptos de menor complejidad, la
suma de las ramas dan el costo total. De acuerdo a esto el concepto previsto costo al
total, que no forma parte de ninguna descomposición se denomina concepto raíz.

96
 Fig. 60 Esquema distribución Presto . Fuente: Elaboración propia.

Para poder crear un presupuesto de obra primero se deben definir los datos
básicos, Como idioma, ubicación, unidades de medida y lo mas importante la unidad
base de moneda.

Fig. 61 Pantalla ingreso antecedentes básicos proyecto . Fuente: Programa Presto.

97
 Al tener definida ya la moneda base se deben definir las monedas secundarias,
por ello se debe tener la relación de la moneda base con respecto a las monedas
secundarias.

Fig. 62 Pantalla ingreso monedas del proyecto . Fuente: Programa Presto.

A continuación se deben definir los porcentajes fijos al presupuesto, los cuales

generalmente son los Gastos Generales, utilidad, Imprevistos e I.V.A.

Fig. 63 Definición porcentajes fijos . Fuente: Programa Presto.

Luego de tener definidos estos aspectos, se debe definir la precisión del cálculo,
adjuntando los redondeos.

98
 Fig. 64 Definición de redondeos . Fuente: Programa Presto.

El presto va a redondear por defecto a este numero de decimales.

Teniendo ya los antecedentes previos definidos, se comienza con el ingreso de

datos del presupuesto partiendo por las unidades mayores que son los capítulos.

Fig. 65 Definición de Capítulos . Fuente: Programa Presto.

99
 Teniendo definidos los capítulos se definen los sub-capitulos, por ejemplo para
una obra gruesa los sub-capitulos podrían ser

Fig. 66 Definición de Sub-Capítulos . Fuente: Programa Presto.

Y para las terminaciones podrían ser por ejemplo

Fig. 67 Definición de Sub-Capítulos . Fuente: Programa Presto.

A continuación seguimos con el siguiente nivel, que son las partidas, las cuales
también se definen manualmente, de este modo de manera de ejemplo las partidas que
conformaran el sub capitulo de Movimiento de tierras podrían ser.

100
 Fig. 68 Definición de Partidas . Fuente: Programa Presto.

De este modo si le diéramos una mirada general al presupuesto que estamos

creando este se vería mas o menos así hasta el nivel de Capítulos.

Fig. 69 Visualización presupuesto hasta nivel partidas . Fuente: Programa Presto.

101
 Teniendo listo el detalle de las partidas se debe hacer el análisis de precios
unitarios de cada una de las partidas definidas, este análisis se puede realizar de varias
maneras, ya sea introduciendo uno a uno sus componentes, o copiando su estructura
de alguna referencia, ya sea base de datos, planilla Excel o de otro proyecto.
Así se ingresan los recursos incluidos en cada partida, definiendo los siguientes
conceptos, Código, Descripción, cantidad y precio, a continuación se detalla un análisis
ya desarrollado.

Fig. 70 Análisis de precios . Fuente: Programa Presto.

De esta sencilla forma se puede generar el presupuesto en Presto de una obra

completa, y el programa por defecto puede generar planillas con detalle de recursos,
distribución de recursos por familia, por especialidad, etc.
Ahora Presto también puede a partir del presupuesto realizar las siguientes
aplicaciones que son de utilidad para la obras.
1.- Generar el avance y valorización del estado de pago, o también conocido como
“Certificación”
2.- Emitir un presupuesto objetivo, o también conocido como proyección de costos de la
obra.
3.- Planificación y evolución en el tiempo del presupuesto objetivo

102
4.- Emisión de presupuesto detallado por naturaleza, es decir un presupuesto detallado
por recursos.
5.- Confección de base de datos a partir de los precios u análisis realizados para un
presupuesto.

4.3.- Balance Scorecard.( BSC)

El Balance Scorecard o Cuadro de Mando integral es un modelo de gestión y
planificación que traduce la estrategia en objetivos operacionales y medibles a través
de indicadores y unidos a planes de acción que direccionan a todos los integrantes de
una organización.
El BSC, es un herramienta poco conocida y por lo tanto poco utilizada, pero a
tenido gran éxito en las empresas que los han implementado, estas varían de grandes
empresas competitivas hasta pequeñas organizaciones sin fines de lucro, la diferencia
radica básicamente en los objetivo estratégicos y los niveles de importancia que se le
asignan a cada uno.
Los elementos que utiliza en BSC son;
a).Misión, visión y valores, son el punto de partida de la aplicación de BSC, en
varias organizaciones estos elementos existen, en especial las empresas certificadas
ISO:9000., definidos estos elementos dan el punto de partidas a los objetivos
estratégicos.
b) Perspectivas, mapas estratégicos y Objetivos: se define como mapa
estratégico a un conjunto de objetivos estratégicos conectados, mediante un mapa de
este tipo se puede observar claramente como se influyen unos con otros los objetivos.
Los mapas nos presentan los objetivos agrupados en perspectivas, las cuatro
perspectivas más usadas son:
 Financiera.
 Enfocada en el Cliente.
103
  Interna
 Conocimiento y crecimiento.

c)Propuesta de Valor al cliente: Para la aplicación de BSC, es necesario definir

objetivos prioritarios y resulta por lo tanto de gran utilidad preguntarse qué es lo que
diferencia a la organización frente a los clientes.
d)Indicadores y sus metas. Los indicares son de utilidad para revisar si
efectivamente se están cumpliendo las metas, estos indicadores pueden ser
indicadores causa y/o de resultados.
Estos indicadores es la herramienta de BSC, más utilizada en obras, si
analizamos el Cuadro de Mando de la obra en estudio, no daremos cuenta que la
mayoría de los índices son resultados.
en la Figura 4.23, se muestra el control del cumplimiento de un objetivo
estratégico.

Fig. 71 Ejemplo cumplimiento estratégico Fuente: Elaboración propia

104
Tabla de índice y metas

Fig. 72 Tabla de índices y metas, Fuente: Elaboración propia

e)Iniciativas estratégicas. Son las Acciones orientadas a conseguir cumplir con

los objetivos estratégicos, es importante siempre priorizar las iniciativas y visualizar
cuales aportan mayor valor. en la Figura 4.25, se puede apreciar el impacto de cada
una.

105
 Objetivos / Iniciativas

Fig. 73, Mapas de Iniciativas/objetivos; Fuente: El Balance scorecard-Alberto Fernadez 2001

f)Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un

responsable, es decir, una persona a cargo que controle su cumplimiento. Además todo
el sistema debería tener asignado un presupuesto.
g)Evaluación subjetiva: En el punto d) hemos hablado de indicadores y metas
pero es prudente hacer un análisis y reflexión de estrategias, una evaluación subjetiva
debería siempre acompañar estos indicadores. Esto es muy necesario en especial en
obra donde nombrar factores que pueden influenciar un índice es muy extenso, por
tanto siempre es recomendable el análisis reflexivo de el índice.

106
CAPITULO V: CONCLUSIONES.
De acuerdo al desarrollo de la tesis en función de los objetivos planteados para
el estudio de ella podemos concluir lo siguiente:
1.- De acuerdo al estudio, podemos observar que el Departamento de Ingeniería
en obra, efectivamente es un filtro de estabilización, no sólo para anticipar la llegada de
materiales, solicitar o verificar la existencia de información por parte de los proyectistas,
tareas asignadas a las primeras oficinas técnicas, si no que estas oficinas de Ingenieria,
hoy se han trasformado en el cerebro de obra. Estas planifican, Organizan y controlan,
prácticamente todos los movimientos en obra, entregando información necesaria para
que el Administrador de obra dirija el proyecto con datos reales y actualizados, índices
que le darán objetividad a sus decisiones.

Lo anterior lo podemos evaluar en profundidad al enumerar las

responsabilidades de un Jefe de Oficina Técnica, o del Departamento de Ingeniería:

- Controla e informa las productividades reales obtenidas al interior de la obra, de

manera de corregir las desviaciones.
- Control de la obra en términos de costos, rendimientos y avances de terreno.
- Registra y controla procesos relacionado con subcontratos (cotizaciones, cuadros
comparativos, estados de pago).
- Detecta y evalúa modificaciones de obra.
- Controla la documentación de la obra, planos, Especificaciones técnicas y
documentos.
- Encauza los requerimientos de información que se generen en obra hacia la
I.T.O.
- Planifica y coordina las adquisiciones de materiales de acuerdo a programa de
obra.

107
 - Vela por el cumplimiento de las actividades definidas en el plan de seguridad de
la obra.
- Participa en la elaboración del plan de calidad de la obra y lo divulga al personal
a cargo.
- Administra la información, documentación y control de archivo inherente al
contrato.
- Implementa los controles necesarios de manera de disminuir las pérdidas del
proyecto.
- Realizar el control presupuestario de la obra a través de los paneles de control
técnico y financiero.
- Retroalimenta al departamento de Estudios y Propuesta de los índices de la
Obra.
- Analiza y resuelve los problemas técnicos y constructivos que ocurren al interior
de la Obra.
- Administra y controla el programa de la Obra.
Al observar las funciones de una oficina técnica o Departamento de ingeniería
podemos concluir que a través de ella se aplican herramientas asociadas a otras áreas
como ciencias económicas, de finanzas, y que en general no se utilizaban en obra, todo
esto ha fortalecido la formación de Ingenieros civiles en el área de la Construcción y/o
Gestión de la construcción, es decir, encontramos en esta área la unión perfecta entre
herramientas de gestión aplicadas a la Construcción

2.- El procedimiento para poder elaborar una proyección de obra, es ir estimando

los costos finales de un proyecto de acuerdo a los análisis de Obra, como son los
análisis de productividad, rendimiento de mano de obra, revisión de costos de
materiales y Subcontratos.

108
 En el presente trabajo se detalla paso a paso esta estimaciones mediante la
creación de un plan de cuentas, definiendo las incidencias por tipo de recurso, y los
factores primordiales que hacen que las proyecciones mensuales vayan variando y
verificándose a través del tiempo.

Todas estas herramientas de control permiten que las empresas vayan teniendo
cada vez menos incertidumbre en los resultados finales o en su defecto van provocando
decisiones oportunas en la obra para poder llegar al éxito económico que ellas esperan.

3.- El panel de Control presenta información la cual podemos analizar de la

siguiente forma:

a.- Ventas: El panel muestra la variación del monto contratado, refleja el monto
de las modificaciones de obra y si el contrato inicial a sufrido variaciones o no.

b.- Costos: El Panel muestra la variación de los costos por familia, esta variación
la van determinando todos los análisis y estudios anteriormente mencionado, estos
datos generales indican hacia donde debemos prestar nuestra atención y cuidado. Ya
sea para modificar conductas y decisiones dentro de la obra, como para iniciar un
proceso de Feedback con el departamento de estudio.

c.- Visualización proyección periodo anterior: Tener claramente identificado esto

permite darse cuenta de los cambios, procesos o cierres que influyeron el acontecer de
la obra en el último periodo, generalmente las variaciones importantes de un periodo a
otro indican que hay algo que no está funcionando de forma correcta o a su tiempo.

4.- La constante lucha de las empresas constructoras por innovar, mejorar y

modernizar sus procesos las llevan día a día a buscar nuevas tecnologías y
procedimientos que hagan que sus obras sean más proactivas, eficientes e integradas.

Así en esta constante carrera se han implementado programas computacionales

como
109
 a.- Presto: Es un programa que permite realizar presupuestos, hacer
seguimientos y programación de obra en una plataforma simple y amigable. Este
programa permite ir visualizando el presupuesto desde los capítulos hasta el último
recurso, hacer un seguimiento de ellos, definir el programa de obra, elaborar los
estados de pago y emitir informes de recursos por familia o partidas.

b.- SAP: Es un programa de contabilidad financiera que trabaja 100% actualizado

día a día, que lleva la contabilidad de todos los recursos desde el momento que se
genera una orden de compra o desde el momento en que se genera una factura al
cliente, es capaz de llevar libros contables, informes de costo generales de la empresa
o particulares para una obra.

También esta constante motivación por innovar hace que se busquen nuevas
formas de controlar los resultados, para esto se generan metodologías como:

Balance Scorecard: Este procedimiento permite tabular y evaluar resultados de

comportamientos de actividades insertas en las industrias de la construcción,
comparando ya sea con la propuesta o las metas definidas por la empresa, además
permite definir parámetros y metas para diferentes actividades dentro de las obras.

Todo lo anterior es orientado a cumplir la gran premisa de las empresas

constructoras modernas el “Mejoramiento Continuo”

110
CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA.

Alfredo Serpell Bley, Luis Alarcón Cárdenas; 2008; Planificación y control de

proyectos Ediciones Universidad Católica de Chile.

Mario Campero, Fernando Alarcón; 2008; Administración de proyectos

Civiles, Administración de proyectos Civiles . Ediciones Universidad Católica
de Chile

Idalberto Chiavenato;2004; Introducción a la Teoría General de la

Administración; Editorial Mc Graw Hill.

Gerardo Santana Larenas; 1988; Introduccion a la programación y Control de

Obras de Construcción; Editorial, Paraninfo; Madrid España.

Alberto Fernández; 2001; El Balanced Scorecard: Ayudando a Implantar la

Estrategia; Articulo Revista de Antiguos Alumnos a Fondo -Marzo 2001; pág.31
a 42;Universidad de Navarra; España.

ISO 9000.2005. Sistemas de gestión de la calidad- Fundamentos y Vocabulario.

1ed. Ginebra, Suiza.

111
ISO 9001.2008. Sistemas de gestión de la calidad- Requisitos. 4ed. Ginebra,
Suiza.

ISO 9004.2009. Sistemas de gestión de la calidad- Enfoque de gestión de la

calidad. 3ed. Ginebra, Suiza.

112