Situação-problema

Há doze anos, Sérgio e Alfredo eram estudantes de Engenharia e trabalhavam como professores em uma pequena
escola de ensino técnico, quando decidiram fundar a BZT Automação e Instrumentação Industrial. Os amigos
começaram a desenvolver projetos de automação, realizando trabalhos freelance para algumas indústrias.

Após dois anos do início do negócio, surgiu a oportunidade de desenvolverem um projeto de sistema de automação para
uma petroquímica, que é cliente da BZT até hoje. Eles trabalharam duro, usando todo o tempo livre. Após esse projeto
bem-sucedido, outro maior foi solicitado, e outros clientes vieram. A demanda de trabalho era tamanha que Sérgio e
Alfredo deixaram seus empregos e passaram a dedicar-se, exclusivamente, à atividade de projetos, como diretores da
BZT.

A primeira sede da BZT se limitava a uma sala para acomodar os dois sócios e uma funcionária, que continua até hoje
na empresa, agora como gerente administrativo-financeira. Com o crescimento, a BZT adquiriu um galpão para abrigar
um grupo de cinquenta funcionários, constituído, principalmente, de técnicos, engenheiros e analistas, que atendiam
centenas de clientes.

Recentemente, a BZT assumiu o setor de manutenção industrial das três unidades de seu principal cliente, quando este
resolveu terceirizá-lo. Com isso, o quadro de funcionários da BZT aumentou de 50 para 250. Como a manutenção
industrial não era uma atividade de domínio da empresa, ela começou a desenvolver soluções integradas em
automação, instrumentação e manutenção industrial.

Está sendo um período de aprendizado, mas de muitas dificuldades de integração entre o pessoal de projetos e o de
manutenção, o que se acentua com o fato de a equipe de manutenção trabalhar fora da BZT, nos prédios do cliente. Os
diretores da BZT encontram resistências à implantação dos novos projetos de manutenção industrial em ambos os
grupos, mas, principalmente, na nova equipe de manutenção, pois a maior parte desses funcionários deixou de atuar em
uma petroquímica de grande porte – com salários competitivos e processos de RH bem estruturados – para atuar na
BZT, uma empresa de menor porte.

A BZT não possui departamento exclusivo de Recursos Humanos nem uma política formal para RH. Quem realiza essas
funções é o departamento administrativo-financeiro, em que atuam quatro funcionários, e onde são realizados os
processos de recrutamento, seleção, admissão e folha de pagamento. Por meio desse departamento, também são
concedidos os benefícios e ocorrem as demissões.

Em suma, o principal papel de RH que o departamento administrativo-financeiro desenvolve é cuidar das questões legais
dos processos de administração de recursos humanos. Em geral, esse departamento toma decisões a respeito de
contratações, promoções e treinamentos, apenas em função da necessidade. Dificilmente, as demissões são planejadas
e analisadas com antecedência.

Quando a BZT necessita contratar funcionários, faz seu recrutamento externo divulgando a oportunidade no site da
empresa. Os interessados podem cadastrar seus currículos no site para concorrer tanto a uma vaga específica quanto a
alguma oportunidade futura. Por outro lado, o recrutamento interno não é alvo de atenção por parte da empresa. Os
funcionários interessados em uma oportunidade devem cadastrar-se assim como os que não são funcionários.
Eventualmente, acontece um remanejamento por indicação do gestor responsável, mas isso é raro.

Após a fase de recrutamento, há uma avaliação dos currículos dos candidatos, e os considerados adequados realizam
provas de conhecimento específico. Por fim, os mais bem classificados passam por uma entrevista com o gestor
responsável, que define a contratação.

Os novos funcionários são integrados, informalmente, no momento em que conhecem suas atividades e
responsabilidades. A BZT não possui uma estrutura formal de cargos, tampouco sua descrição. A empresa não realiza
avaliações de desempenho de seu pessoal e não apresenta um plano de cargos e salários.

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Os funcionários são remunerados por meio de salários mensais, estipulados ao longo do tempo, mas não se sabe se
estão em torno da média de mercado ou são compatíveis com seu ramo de atuação. Há também uma gratificação a
título de participação nos lucros e resultados (PLR), paga, anualmente, a todos os funcionários e estagiários e calculada
proporcionalmente ao salário. A direção define o valor total a ser dividido, independentemente dos resultados
alcançados.

Os treinamentos na BZT ocorrem conforme a necessidade do momento e, principalmente, para atender os requisitos do
sistema da qualidade, já que a empresa é certificada pela norma ISO 9000. Nas reuniões mensais de análise crítica que
ocorrem com o gestor de operações e a diretoria, indicadores são calculados e registrados, para que seja possível traçar
metas a serem cumpridas – como o número de horas de treinamento por funcionário, que hoje é de 60
horas/funcionário/ano.

Quando os participantes do treinamento chegam ao final do curso, eles preenchem uma avaliação de reação, em que
constam aspectos como a qualidade do material didático, o ambiente em que se deu o curso e o domínio do tema pelo
instrutor.

Em relação ao desenvolvimento de carreira do pessoal, a ausência de um plano estruturado de cargos e salários faz com
que as oportunidades de desenvolvimento profissional não sejam visíveis e valorizadas na BZT. Entretanto, a empresa
patrocina o estudo de alguns funcionários em faculdades, o que mostra a preocupação com a qualificação do pessoal.
Geralmente, esses funcionários obtêm um aumento de salário quando concluem o curso.

A empresa possui um índice de turnover ao redor de 12%. Isso tem sido objeto de preocupação dos diretores da BZT,
porque há pouca oferta de mão de obra qualificada disponível, o que tem tornado a questão da retenção de profissionais
uma das prioridades em termos de gestão de pessoas na organização.

Diante dos novos desafios, Sérgio e Alfredo sabem que devem promover uma gestão estratégica de recursos humanos.
O mercado de óleo e gás, em que a maioria dos clientes da BZT tem forte participação, evidencia expansão considerável
nos próximos anos, e a empresa deseja estar preparada para as oportunidades que se vislumbram.