CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1: ASPECTOS GENERALES

1.1. Definición
1.2. ¿Qué es la administración del cambio?
1.3. Importancia

CAPITULO 2: FACTORES GENERADORES DE CAMBIO

2.1. Necesidad sentida identificada:
2.2. Apoyo de la alta dirección.
2.3. Clarificación gradual
2.4. Formación y apoyo
2.5. Retroalimentación

CAPITULO 3: ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN A GENERAR COMPROMISO EN LAS

PERSONAS

CAPITULO 4: ETAPAS EN UN PROCESO DE CAMBIO

CAPITULO 5: TIPOS DE ADMINISTRACION DE CAMBIO

CAPITULO 6: APLICACION DE LA ADMINISTRACION DE CAMBIO

CAPITULO 7: RESISTENCIA AL CAMBIO

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

GLOSARIO
 INTRODUCCION

El mundo en que vivimos, está siendo afectado por diversos cambios en diferentes
aspectos, lo cual hace que muchas organizaciones adopten posturas específicas frente a
estos cambios. Estas no se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la
propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso
para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente
para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando
sacar el mejor provecho posible de la situación.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va
a pasar, por no saber cómo actuar a razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto
una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y,
consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se
comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno
al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere
a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.

El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del
proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la
organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que
no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima
que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera
pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra;
además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización
pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos
comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo
presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como
algo transitorio.

Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar
cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos
y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso
de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio
o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso
y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.
 CAPITULO 1
ASPECTOS GENERALES

1.1. DEFINICION

Es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa

reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la
tecnología de información y los cambios en las empresas.

1.2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO?

La administración del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para
implementar cambios de gran escala (relativo) que integren la estrategia y los procesos
de una organización, con su gente y su cultura.

Es relativamente novedosa (principios de los 90) y ha llegado para quedarse; no como

tantas modas gerenciales que llegaron, mostraron (o no mostraron) y desaparecieron.
Se conoce como la parte "soft" de todo tipo de proyecto “duro” que involucre nuevas
maneras de hacer las cosas.

Consiste en manejar exitosamente la transición entre la situación presente, hacia otra

futura en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio
dentro de una empresa (en las políticas, en la organización, en los procesos, en la
tecnología o en todas las anteriores simultáneamente).

El cambio es responsabilidad de todos y como tal debe ser impuesto y requiere de la

participación activa y comprometida de todas las personas que hacen parte de una
organización.

1.3. IMPORTANCIA

Es importante que ante los cambios tan constantes que están enfrentando las empresas
se determine su disposición al cambio y la de los actores de cada proceso.

Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemática que está afectando a la

empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo
por una solución positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepción
para que pueda darse una nueva visión de la organización. Esto se logra por medio de
dinámicas que promueven la sensibilización al cambio y el desarrollo humano
 CAPITULO 2
FACTORES GENERADORES DE CAMBIO

A continuación se presentan una serie de factores que debidamente armonizados

permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

2.1. NECESIDAD SENTIDA IDENTIFICADA:

Es condición previa para la evolución de los sistemas humanos, teniendo claro la

necesidad sentida es posible lograr motivación y generar acción.

2.2. APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN.

Para que el cambio sea efectivo es fundamental que la dirección manifieste un fuerte
compromiso por el cambio, tanto con palabras como con acciones.

2.3. CLARIFICACIÓN GRADUAL

Los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se
planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial
debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características
específicas del cambio.

2.4. FORMACIÓN Y APOYO

Es necesario proporcionar elementos que faciliten el aprendizaje, la adaptación y el

mejoramiento en los individuos para que asimilen adecuadamente el cambio

2.5. RETROALIMENTACIÓN

Es primordial establecer un mecanismo de comunicación en doble vía para ayudar a

sustentar las decisiones
 CAPITULO 3
ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN
A GENERAR COMPROMISO EN LAS PERSONAS

Para lograr el cambio se deben generar el compromiso de la gente, enmarcado dicho

cambio en un esquema de proyecto, se pueden identificar varios elementos por las que
es necesario pasar para lograr participación de las personas:

 Construir visión: consiste en clarificar la visión, “Si hay visión… ¡la gente se
integra! Cuando no hay visión el pueblo se relaja” así escribió el sabio Salomón.
“No cabe duda una visión claramente definida es elemento vital para integrar el
personal en pensamiento y acción, porque elimina la incertidumbre al precisa a
donde se desea llegar si existe un destino compartido entre empresa e individuo”

 Comprensión: es asegurarse que las personas tengan conciencia del alcance

del cambio, de los resultados esperados y en qué situación queda o puede quedar
él mismo. La comprensión implica un verdadero entendimiento de lo que se
quiere lograr.

 Aceptación: En esta etapa es un trabajo netamente técnico, basado en sesiones

conjuntas y en discusión práctica de los procesos que han de intervenirse e
implementarse.

 Interiorización: Luego de la aceptación debe pasar un tiempo de práctica de las

nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio sea propiedad de ellas La experiencia
ha demostrado que los cambios no se producen por decreto ni por intenciones, este
se lograra solo cuando agrega valor y cuando lo percibe. La gente solo se
compromete con aquello en lo que cree
 CAPITULO 4
ETAPAS EN UN PROCESO DE CAMBIO

Las etapas a continuación descritas permiten implementar un proceso de cambio:

1. Exploración: etapa en la cual gerentes y agentes de cambio exploran la situación a

mejorar o resolver

2. Concertación de expectativas: las directivas expresan los resultados que se

esperan del proceso y/o los agentes de cambio manifiestan el apoyo que deben recibir
de la organización.

3. Diagnóstico: identificación de metas específicas de mejoramiento

4. Planeación y acción conjunta: caracterización de pasos para la acción, medios para

lograr los objetivos y posible resistencia al cambio

5. Acción: implantación de los pasos para la acción6.Estabilización y evaluación:

determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior

7. Terminación: cierre del proceso e inicio del siguiente

 CAPITULO 5
TIPOS DE ADMINISTRACION DE CAMBIO

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la

inclusión y participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso
mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la identificación de
problemas, la solución de los mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y otros
similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuación:

1. Retroalimentación de encuestas:

Consiste de recopilar información de integrantes de una organización o grupo de trabajo y

en organizar información de forma comprensible y útil 3) retroalimentación a los empleados
que la brindaron.

Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la retroalimentación de encuesta suele

utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en
combinación con otros enfoques y técnicas.

2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de

trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios para
mejorar su efectividad.

3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado) para ayudar

a los integrantes de una organización a percibir, comprender y actuar en acontecimientos
de los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son
las formas en que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas
en las reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en
general cualquiera de los comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.

4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades que una organización lleva
a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una
organización. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad,
participación en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades,
control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados
mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados
ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos
compartidos o el trabajo, en el hogar.
Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan
al prestar atención a siete temas principales:

a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el momento

en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas abiertas”
necesitaban el cambio.

b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados
sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo la
organización necesita proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán
positivas, pero realistas.

c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de

resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de cambio.

d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.

e. Reconocer la importancia de la implementación.

f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en que las

personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socialización llega a ser un
enfoque efectivo para el cambio cultural.

g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

Cambios de las Tareas y la Tecnología

Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de
las personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnología se
concentran en los procesos y herramientas tecnológicos para realizar el trabajo.

a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuración

deliberada y planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la
motivación, la participación y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeño.

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos técnicos,

sociales de la organización para mejorar su relación y, aumentar la eficacia organizacional.
Este enfoque considera así a la organización como una colección de seres humanos, un
sistema social, administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar los
aspectos sociales y técnicos de ese cambio.

Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio organizacional incluyen un rediseño
importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), además de
otorgar atención a los temas tecnológicos y sociales (las variables de tecnología y de
personas).
c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una
docena de voluntarios de la misma área de trabajo, que se reúnen en forma periódica para
supervisar y solucionar problemas de calidad o producción relacionadas con el trabajo. Los
círculos de calidad también pueden utilizarse para mejorar las condiciones de trabajo,
aumentar el nivel de participación y compromiso del empleado y estimular el autodesarrollo
de éste, con frecuencia constituyen un componente importante de los programas de calidad
de vida en el trabajo.

d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de procesos, consiste en

repensar lo fundamental y rediseñar en forma radical los procesos de la empresa para
reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque más
radical del cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados. Durante la
reingeniería se ponen a prueba las ideas y suposiciones más fundamentales de la
organización. Se inicia sin suposiciones y plantea preguntas esenciales como ¿por qué la
organización lo que hace y ¿por qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?

Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general suceden los siguientes
cambios:

- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de

procesos.

- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales

- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la
toma decisiones.

- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o llegar
a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción del cliente, costos y desempeño)

- Los gerentes cambian de supervisores a asesores

- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planas

e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las

expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.

La administración de la calidad total es en parte técnica.

La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir

con eficacia en la economía global.
Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se
centran en la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre
puestos y rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia

Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio

organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata de
seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratégico es el cambio
organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de acción que trata de seguir
la organización para lograr las metas, incluye la evaluación y redefinición de las propias
metas en sí.

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la planeación

de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una organización evalúe en
forma sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste
 CAPITULO 6
APLICACION DE LA ADMINISTRACION DE CAMBIO

Analizar el proceso de cambio en la empresa

El cambio es un fenómeno en que intervienen dos aspectos bien identificados: Primero,

una situación inicial de la que se quiere salir. Segundo, una situación objetivo que se
quiere alcanzar porque se juzga más ventajosa. Entre estas dos situaciones se da la
transición, que es difusa y difícil de calificar y operar.

Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la gestión
de organizacional, toda vez que la organización comienza a enfrentar situaciones
complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que asegure el éxito en el
cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio a través del cual una
organización llega a ser diferente de lo que era anteriormente. Toda organización busca
que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.
Por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el
cambio, resistencia al cambio…

Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas pretenden
que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la anterior. Mientras el
proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero no bien se
producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación
anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el tiempo, es

fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difícil, tanto a nivel
personal como organizacional.

Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su trabajo, con
un menor esfuerzo y una mayor satisfacción. En este sentido, la confianza es un
requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación.
Pues, los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que
los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos, así ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades. La
motivación se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización
como las de las personas que la integran. Esto crea una verdadera integración que
facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa al cambio sucede a través de un proceso que va ocurriendo
real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que así es muy difícil de
lograrlo; debe ser flexible, con la participación de todo el personal en grupos
consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos
deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes experimentan la
satisfacción de los resultados obtenidos, a partir de ese momento se rompe la inercia al
cambio.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organización; surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución;
representan condiciones de equilibrio al crear la necesidad de cambio de orden
estructural.

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización; crean la necesidad

de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de
calidad, limitaciones en el ambiente físico y económico.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el

autoconvencimiento de los directivos, y la concienciación del personal respecto a la
necesidad del mismo.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

Recolección de datos: Determinación de la naturaleza, disponibilidad de los datos

necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnóstico organizacional: A partir del análisis de los datos tomados se pasa a su

interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para

solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de
cambio, ya que éste es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.

El cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de la estructura de la

organización, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones,
adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de
negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas
causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una
situación de cambio.

En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios.

Los cambios reactivos: Son los que se dan en una organización como respuesta a una
coyuntura externa o interna determinada.

Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno

o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros,
oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a
explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por ello es necesario entender el
proceso, para así desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada
caso. Tenemos:

Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas, más que las internas, las que llevan a
la necesidad de este tipo de cambio. La organización está inmersa en un sistema abierto
donde el ambiente que la rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las
presiones externas. Constituidos por:

Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes,

etc.)

Readecuación de grupos y equipos

Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo

Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades

Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de

los parámetros establecidos; sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto,
pero no para la innovación o el cambio de paradigma. Consta de:

Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua

Cambios parciales en los procesos y sistemas

Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales

Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por
competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización

Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación

Cambios en la cultura organizacional

Cambios revolucionarios: Consisten en la modificación sustancial y discontinua de la

forma, estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas
o perfeccionamientos de la situación actual. Éstos incluyen la introducción de un cambio
a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la
estructura de la organización o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Lo
conforman:

Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma

Reingeniería de las organizaciones

Innovación

No cambio:

El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la lleva

necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

Otros tipos de cambios son:

Cambio drástico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el

poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando
costos, reestructurando la organización y reposicionando la estrategia. Debe
equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización.

Cambio sistemático: Es menos ambicioso, más gradual, se focaliza y desarrolla en forma

ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la
planificación y el desarrollo organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento de la calidad,
reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación
estratégica.

Cambio orgánico: Involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o amplias

(aprendizaje, proyectos de riesgo, etc.). Este abordaje es anárquico y a veces
fragmentado; puede haber equipos trabajando con propósitos encontrados, y
disputándose los recursos. Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es
necesariamente lógico en sus intenciones.

En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el cambio drástico no se integra

con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático debilitarse, y el orgánico
tornarse caótico. Es necesario combinar los tres. Cuando operan simbióticamente, el
cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico genera
entusiasmo.

Necesidad de cambio
Tres aspectos básicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:

Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que éstos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia
en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y
esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige. Este fenómeno es motivado, entre otras
cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren
una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente,
pueden ser anticipados y controlados por completo.

Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo,

que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Es importante, por una parte, diseñar y planificar la situación futura deseada. Por otra,
es necesario analizar el estado de transición para que la organización se mueva hacia
el objetivo deseado. El cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y
dedicación para el logro de la nueva situación. Ya que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión, es
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que es perjudicial para la
organización.

Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones; en cuanto a los planes
que ésta desarrolla, la diversificación de sus acciones, especialización de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y las características del ambiente donde
actúa.

La necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de una

organización; ya que los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan un rol muy
importante en los aspectos de la eficiencia organizacional. Por tanto, la organización
que usa y aplica tecnología está constantemente adaptándose a nuevas formas de
hacer las cosas. Por otra parte, el hecho de que los individuos son proclives al cambio
se hace evidente cuando se mira el entorno. Por eso, el cambio en lugar de ser una
opción es una necesidad inevitable.

La necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples factores, entre éstos

cuando:

Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.

Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.

Se necesitan cambiarse las relaciones individuales

Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización.

Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.

Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión del

conocimiento.

Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.

Se debe modificar la estructura organizacional.

Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes.

Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la

organización.

Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos

 CAPITULO 7
RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio según Lewin es la modificación de fuerzas que mantienen el comportamiento

de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es producto de dos tipos de
fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectué y las restrictivas que se resisten a
que se produzca y desean mantener el statu quo.

La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos
o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos
parámetros del sistema organizativo.

No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de

todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se encuentra en todos los
niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos
lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto
es, a acciones en contra del proceso de los impulsadores del mismo y de la propia
organización. La comprensión y el reconocimiento de la resistencia y el trabajo con ésta
y no contra ésta, ayuden el desarrollo del proceso de cambio.

Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una simple relación
de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos son generados por una compleja
interrelación de diversos agentes como son:

 Miedo a lo desconocido
 Falta de información – Desinformación
 Amenazas al estatus.
 Factores históricos.
 Amenazas a los expertos o al poder
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa.
 Reducción en la interacción social.
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.
 Poca flexibilidad organizativa.
 Aumento de las responsabilidades laborales.
 Disminución en las responsabilidades laborales.
 Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
Los expertos en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio
genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución
organizativa. Así, el grado de resistencia al cambio depende de la información de que
se disponga
 CONCLUSION

El cambio es un hecho inevitable en la evolución de las organizaciones, estar

conscientes de él, les permitirá adaptarse más rápidamente a los desafíos y retos de su
entorno.

Se requiere de un nuevo pensamiento organizacional que sea acorde con el proceso de

cambio, que crea en el hombre, que le ayude a creer en sí mismo para que la efectividad
y la salud de las organizaciones sea el resultado de un trabajo continuo y conjunto.

Las estrategias que implementan las empresas con una respuesta al cambio, deben ser
el resultado de construcción colectiva; lo que contribuirá a que se alcance el éxito de
manera más efectiva. Con la participación de los miembros de la organización se facilita
la formación de equipos, la sensibilización hacia el cambio y la identificación y comunión
de todos los niveles que marcan las pautas de los diversos procesos.
 BIBLIOGRAFÍA

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