El plan de marketing en la pyme

Madrid 2010

El plan de
marketing en
la pyme
José María Sainz de Vicuña Ancín

2ª edición
Primera edición: Febrero 2009
Segunda edición: Mayo 2010

© ESIC Editorial
Avda. de Valdenigrales, s/n
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medio sin la preceptiva autorización previa.
 Índice

PRÓLOGO ........................................................................................... 11
OPINIONES DE PROFESIONALES SOBRE EL LIBRO ......................................... 15
PRESENTACIÓN ....................................................................................... 21

PRIMERA PARTE:
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

Capítulo 1. APORTACIÓN DEL MARKETING A LA PYME............................. 27

1. ¿Qué puede aportar el marketing a la pyme?......................... 27
2. Papel del responsable de marketing en una pyme ................. 32
2.1. Impulsar la mentalidad de marketing ............................ 32
2.2. Preocuparse tanto del marketing estratégico como del
marketing operativo....................................................... 36
2.3. Asumir el marketing relacional ...................................... 40
2.4. Responsabilizarse tanto del marketing externo como del
interno........................................................................... 42
2.5. Liderar el proceso de servicio al cliente ......................... 43
2.6. Facilitar la adaptación de la empresa a los cambios del
entorno.......................................................................... 44
3. Cómo una pyme puede convertirse en una de las grandes de
su sector ................................................................................ 46

Capítulo 2. IMPORTANCIA DEL PLAN DE MARKETING PARA LA PYME ........... 55

1. ¿Merece la pena planificar? .................................................... 55
8 El plan de marketing en la pyme

2. Relevancia del plan de marketing para la pyme..................... 62

3. Presentación del plan de marketing....................................... 64
4. Principales figuras comerciales y de marketing...................... 66
4.1. El director comercial...................................................... 66
4.2. El director de marketing ................................................ 68
4.3. El Jefe de Ventas Nacional y el Responsable de Exporta-
ción ............................................................................... 71
4.4. El Key Account Manager ................................................. 72

SEGUNDA PARTE:
CÓMO TENER ÉXITO CON SU PLAN DE MARKETING

Capítulo 3. CÓMO UNA PYME PUEDE ELABORAR, CON ÉXITO, SU PLAN DE

MARKETING ..................................................................... 77
0. Presentación ......................................................................... 77
1. Cómo hacer el análisis de la situación interna ...................... 78
2. Aplicación a Coopaman de la etapa de análisis de la situación
interna.................................................................................. 81
3. Cómo hacer el análisis de la situación externa...................... 84
4. Aplicación a Coopaman de la etapa de análisis de la situación
externa ................................................................................. 88
5. Cómo hacer el diagnóstico de la situación............................ 97
6. Aplicación a Coopaman de la etapa de diagnóstico de la
situación............................................................................... 99
7. Cómo fijar los objetivos de marketing .................................. 101
7.1. Tipos de objetivos ........................................................ 101
7.2. Criterios para la elección de los objetivos ..................... 103
7.3. Recomendaciones para la elección de los objetivos en
las pymes...................................................................... 106
8. Aplicación a Coopaman de la etapa de fijación de objetivos
de marketing ........................................................................ 107
9. Cómo definir las estrategias de marketing ............................ 110
9.1. Cómo definir la estrategia de cartera ............................ 111
9.2. Aplicación a Coopaman de la definición de la estrategia
de cartera...................................................................... 124
9.3. Cómo definir las estrategias de segmentación y de posi-
cionamiento.................................................................. 126
9.4. Aplicación a Coopaman de la definición de las estrate-
gias de segmentación y de posicionamiento.................. 133
José María Sainz de Vicuña 9

9.5. Cómo definir la estrategia de fidelización ..................... 134

9.5.1. El Marketing Relacional..................................... 134
9.5.2. La gestión del valor percibido............................ 139
9.6. Cómo definir la estrategia funcional ............................. 141
9.7. Aplicación a Coopaman de la definición de la estrategia
funcional ...................................................................... 143
10. Cómo elaborar los planes de acción ..................................... 146
11. Aplicación a Coopaman de la etapa de elaboración de los
planes de acción ................................................................... 150
12. Cómo hacer el presupuesto y la cuenta de explotación previ-
sional.................................................................................... 150
13. Aplicación a Coopaman de la etapa de presupuesto y cuenta
de explotación previsional .................................................... 151
14. Evolución de Coopaman tras la puesta en marcha del plan de
marketing ............................................................................. 152

Capítulo 4. CÓMO HACER EL SEGUIMIENTO Y EL CONTROL DEL PLAN DE

MARKETING ...................................................................... 153
1. En qué debe consistir el seguimiento y el control del plan de
marketing .............................................................................. 153
2. Consejos finales para asegurarse de que lo que se está haciendo
es lo que se debe de hacer ..................................................... 159
2.1. Consejos de cara a la elaboración del plan de marketing ... 159
2.2. Consejos de cara a la aprobación del plan....................... 164
2.3. Consejos de cara a la puesta en práctica del plan ............ 165

Capítulo 5. EL PLAN DE MARKETING DE SDV CONSULTORES ................... 167

0. Presentación .......................................................................... 167
1. Análisis de la situación .......................................................... 168
1.1. Análisis de la situación interna ...................................... 169
1.2. Análisis de la situación externa ...................................... 171
2. Diagnóstico de la situación .................................................... 179
3. Objetivos de marketing ......................................................... 182
3.1. Objetivos cuantitativos .................................................. 182
3.2. Objetivos cualitativos..................................................... 183
4. Estrategias de marketing........................................................ 184
4.1. Estrategia de cartera....................................................... 184
4.2. Estrategias de segmentación y de posicionamiento ........ 191
10 El plan de marketing en la pyme

4.3. Estrategia de fidelización ............................................... 193

4.4. Estrategia funcional ....................................................... 197
4.4.1. Estrategia de productos ...................................... 197
4.4.2. Estrategia de precios ........................................... 198
4.4.3. Estrategia de comunicación ................................ 199
4.4.4. Estrategia de distribución (oficinas).................... 200
4.4.5. Estrategia comercial ............................................ 201
5. Planes de acción .................................................................... 201
6. Presupuesto y cuenta de explotación previsional ................... 206
7. Evolución de SDV Consultores tras la puesta en marcha del
plan de marketing ................................................................. 206

Capítulo 6. EL PLAN DE MARKETING EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL ........... 209

1. Antecedentes ......................................................................... 209
2. Una feliz intuición ................................................................. 210
3. Años setenta: de la intuición a la consolidación..................... 212
4. El impulso de los ochenta ..................................................... 213
5. El plan de marketing: una reflexión para tomar decisiones ... 215
6. Los resultados del plan de marketing .................................... 217
7. El futuro: bajo el signo de la innovación y de la internaciona-
lización .................................................................................. 219

EPÍLOGO: HACIA UNA NUEVA CULTURA CORPORATIVA ............................... 221

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 229
 Prólogo

C uando mi viejo (por los años que hace que nos conoce-
mos) y buen amigo (por la calidad personal y profesio-
nal que atesora), José María Sainz de Vicuña, me invitó a
prologar este libro que ahora el lector tiene en sus manos, se
entrecruzaron en mi mente varios sentimientos. El primero
fue de satisfacción; el segundo de temor. Vayamos por partes.
Aunque para mí es todo un honor que un experto en
marketing como Josemari (y por cierto, también en otras
muchas disciplinas), te proponga una tarea tan relevante
como la de prologar uno de sus libros; y aunque en mi vida
haya tenido que hacer muchas y muy diversas cosas, la ver-
dad es que ésta es la primera vez que alguien me invita a
aceptar un reto como al que ahora me enfrento. Y al hacerlo
nada me gustaría más que huir de esos tópicos y lugares
comunes que tan habituados estamos a leer cuando alguien
asume este tipo de responsabilidades.
Y por ello quisiera empezar poniendo de manifiesto mi
más sentido y sincero agradecimiento al autor de este libro
por su más que amable invitación. Agradecimiento que rea-
12 El plan de marketing en la pyme

lizo por partida doble, ya que este encargo me ha dado la

oportunidad, además de la satisfacción, de leer con deteni-
miento el “El plan de marketing en la pyme”. Y créame el lec-
tor si le digo que esa lectura no ha podido ser más gratifi-
cante ni más interesante. Y lo que es más importante, puedo
afirmar sin ningún género de dudas que el libro cumple
sobradamente con los objetivos que el autor pone de mani-
fiesto en la presentación de su obra.
Marketing y pyme: dos palabras, dos conceptos, dos rea-
lidades de las que todos hablamos muy a menudo, y a las
que sin embargo no siempre todos medimos con los mismos
parámetros. Tanto el término como el concepto de marke-
ting vienen de lejos. Pero, ¿en qué consiste? ¿Cuales son sus
objetivos? ¿Es lo mismo que la actividad comercial y de ven-
tas, pero con un nombre más sofisticado? Es posible que,
por el contrario, con el concepto de pyme pueda haber
mayor consenso. Pero siguen existiendo cuestiones que pre-
cisan respuestas ¿Es el tamaño la única característica que
define a la pyme? ¿Son iguales todas las pymes, con inde-
pendencia del sector en el que desarrollan su actividad?
Una vez más, preguntas que deben ser respondidas. Pero
hay otra cuestión previa, y mucho más importante, a la que
hasta ahora no hemos dado respuesta o, si lo hemos hecho,
ésta ha sido en la mayoría de los casos negativa: ¿son com-
patibles el marketing y las pymes?
En el mejor de los casos, parecería que el marketing
de verdad, el que se escribe con mayúsculas, estuviera re-
servado exclusivamente para las grandes compañías. A pri-
mera vista, se podría creer que la complejidad de un Plan de
Marketing Estratégico desborda las capacidades de una
pyme. ¡Bastante tiene ya la pyme con subsistir en un mundo
tan complejo, globalizado, competitivo, ... como el que nos
encontramos!
José María Sainz de Vicuña 13

A veces tengo la sensación de que se ha instalado entre

nosotros el convencimiento de que, en la mayoría de las
pymes (por cierto, el 90% del número total de empresas en
la Comunidad Autónoma del País Vasco), la elaboración e
implantación de un Plan de Marketing es poco menos que
una utopía, una actividad inalcanzable con los limitados
recursos de los que dispone una pyme. Y es que es sabido
que todas las empresas, y por supuesto también las pymes,
tienen recursos escasos susceptibles de usos alternativos. Y
lo normal es que entre esos usos, la gran mayoría de las
pymes no contemplen la implantación de un verdadero Plan
de Marketing.
Pues bien, este libro con el que ahora nos deleita Jose-
mari, demuestra de manera palpable que esos interrogantes
generados en el binomio Marketing-pyme, a los que antes
me refería, son tabúes que pueden tener su razón de ser en
el pasado, pero que hoy, por suerte para todos, ya no la tie-
nen.
De una manera didáctica, amena, con planteamientos
teóricos fácilmente asimilables, con ejemplos concretos que
lo demuestran, a lo largo de las páginas de este libro el autor
no sólo nos enseña qué es y para qué sirve un Plan de Mar-
keting en las pymes, sino que nos va como llevando de la
mano para que cualquier empresa, pyme y no pyme, pueda
elaborar su propio Plan de Marketing, a poca ayuda externa
que tenga.
Si me apuran, hasta diría que cualquier empresario, di-
rectivo o profesional, que asimile todo el contenido de estas
páginas, podría implantarlo en su propia empresa, sin nece-
sidad alguna de ayuda externa. Lo cual, entre otras muchas
bondades, demuestra la generosidad del autor, en quien ha
prevalecido la transferencia de conocimiento y la puesta en
común del mismo, a su otra faceta de consultor experimen-
14 El plan de marketing en la pyme

tado y de éxito. Yo mismo, como Presidente de una pyme

como es MBN Consultoría de Comunicación, puedo dar fe
de lo anterior.
Por todo ello, me parece de estricta justicia agradecer a
José María Sainz de Vicuña su apreciable aportación al éxito
de nuestro tejido empresarial en general, y de las pymes en
particular, con este “El plan de marketing en la pyme” que
ahora ve la luz.

JOSÉ IGNACIO ARRIETA HERAS

Presidente de MBN Consultoría de Comunicación
Presidente de Estrategia Empresarial
Bilbao, diciembre de 2008
 Opiniones de profesionales
sobre el libro

“El enfoque del libro de José María Sainz de Vicuña es

de enorme interés.
En España, la gran mayoría de nuestras empresas son
pymes. En el sector agroalimentario, representan más del
96% sobre un censo que supera las 31.000.
Sainz de Vicuña, con su particular estilo didáctico y sen-
cillo, y a través de ejemplos reales, consigue que el lector
comprenda y asimile el contenido sin dificultad.
Desde la Administración venimos insistiendo en la
necesidad de que las empresas deben orientarse hacia el
consumidor. El reto de la comercialización agroalimentaria
pasa por establecer estrategias comerciales. Un buen plan
de marketing, con una clara orientación al cliente, puede
cambiar el rumbo de muchas empresas.
El presente libro pone a disposición de las pymes una
herramienta práctica, que estoy seguro que será muy útil
16 El plan de marketing en la pyme

para esos empresarios inquietos y con ganas de aprender

que existen en nuestro sector agroalimentario.”
JOSÉ MIGUEL HERRERO VELASCO
Subdirector General de Estructura de la Cadena Alimentaria
Dirección General de Industria y Mercados Alimentarios
Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino

“José Mª Sainz de Vicuña ha conseguido sintetizar en este

libro su experiencia personal y profesional de muchos años.
A lo largo de mi vida profesional si algo he aprendido es
que el marketing es un elemento fundamental en la gestión
diaria de los activos tangibles e intangibles de cualquier
empresa o institución, también de las pymes, que consti-
tuyen la inmensa mayoría de nuestro tejido empresarial.
Ello es todavía más necesario en un entorno globalizado,
en el que debemos ser competitivos también en nuestras
estrategias de marketing.
Si quiere manejarse con soltura en marketing, lea este
libro, que está escrito de manera amena, clara, atractiva y
eficaz. Y aplíquelo. Me lo agradecerá.”
JOSÉ MIGUEL AYERZA
Secretario General de la Patronal Guipuzcoana
ADEGI

“La elaboración de un plan de marketing para una

empresa, especialmente para una pyme, es algo mucho más
profundo que una mera reflexión comercial. En muchos
casos, para los que no han profundizado en la cuestión, la
visión del marketing se identifica únicamente con las accio-
nes publicitarias, de promoción o de comunicación.
José María Sainz de Vicuña 17

Sin embargo, la función del marketing supone una

reflexión detenida sobre el papel de la empresa y de su car-
tera actual y futura de productos en el conjunto del mer-
cado. Es por lo tanto un verdadero “examen de conciencia”
o de “consciencia” sobre el lugar que la empresa juega y
quiere jugar en el contexto empresarial. Estas reflexiones y
la puesta en marcha del plan no sólo contribuyen a la
mejora de los resultados comerciales, sino al afianzamiento
de la cultura empresarial.
El manual de José María Sainz de Vicuña, basado en su
gran experiencia práctica y en su profundo conocimiento
académico, resulta una guía de gran utilidad, fundamen-
talmente para las pymes que apuestan por una mayor
orientación al mercado.”
AURELIO DEL PINO
Director General de la Asociación de Cadenas Españolas de
Supermercados ACES

“En tiempos de incertidumbre y turbulencias económi-

cas como los que vivimos, estar abiertos, ser flexibles, cre-
ativos e innovadores sigue siendo necesario, pero no sufi-
ciente.
Hay que ser previsores. Planificar es también analizar y
reflexionar en entornos cambiantes, para tomar decisiones
estratégicas. Decidir hoy y prever las consecuencias de
nuestras decisiones.
Este libro de José Mª Sainz de Vicuña resulta hoy útil,
acertado, necesario e imprescindible.”
AGUSTÍN ROVIRA LARA
Director de PATECO
Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana
18 El plan de marketing en la pyme

“Se trata de un libro claro y preciso, bien estructurado y

que cuenta con un enfoque eminentemente práctico, lo
cual le aporta un valor adicional. Tiene una lectura fácil,
que engancha.
Lo encuentro altamente recomendable para los profe-
sionales que quieran repasar y actualizar sus conocimien-
tos sobre marketing, para los que se enfrentan por primera
vez ante el reto de elaborar su primer plan y, también, para
aquellos que aún conociendo el término no han llegado
nunca a comprender, en realidad, su verdadera enverga-
dura e importancia para la empresa de hoy en día.
Sin lugar a dudas, cumple con creces su cometido: ser
un instrumento práctico, útil y eficaz.”
JOKIN UMEREZ
Director de Marketing Estratégico de ALFA

“El plan de marketing en la pyme es una carta de nave-

gación clara y concisa en la que resulta fácil situarse, des-
cubrir todos los elementos que nos rodean, intuir todas las
amenazas y oportunidades y, en líneas generales, te enseña
que la innovación es el norte de toda acción de marketing.”
FRANCISCO IGLESIAS
Socio fundador y Director de Marketing de Industria Gastronómica
CASCAJARES

“En este mundo caracterizado por la globalización y los

entornos turbulentos, con una velocidad de cambio siem-
pre creciente, disponer de un Plan de Marketing –como
una carta de navegación que nos guíe– se antoja funda-
mental.
José María Sainz de Vicuña 19

Pensado para todos aquellos que, por estar en una

p(ym)e, les parece excesivo y a través de ejemplos prácti-
cos, José María nos presenta una herramienta sencilla, útil
y didáctica para aproximarnos al plan de marketing.”
PACO LAZCANO
Director Gerente CENTORK VALVE CONTROL
 Presentación

C uando en 1995 se lanzó la primera edición del libro

“El plan de marketing en la práctica” su motivación era
evidente: ofrecer a los profesionales de cualquier organiza-
ción que sientan la necesidad de realizar un plan de mar-
keting un instrumento de trabajo práctico, útil y eficaz que
les conduzca, paso a paso, a través de las diferentes etapas
en la elaboración de un plan de marketing. A juzgar por las
catorce ediciones comerciales realizadas hasta la fecha,
parece ser que nuestra pretensión era certera cuando nos
encontramos además con el hecho de que el libro ha tras-
pasado nuestras fronteras, con notable éxito, a importan-
tes mercados latinoamericanos (Brasil, México, Argentina,
Chile, Colombia, Perú, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, etc.).
Pero, aunque nos consta que el libro “El plan de marke-
ting en la práctica” ha sido útil también para pymes1, algu-

1 Según la Comisión Europea, una empresa se considera pyme (microempresa,

pequeña o mediana) si cumple estos requisitos: el número de trabajadores es infe-
rior a 50; y el volumen de negocio es inferior a 50 millones de € o el balance gene-
ral no supera los 43 millones de €.
22 El plan de marketing en la pyme

nas características del mismo2 lo hacía menos asequible

para ellas, sobre todo para las microempresas (empresas
con menos de 10 trabajadores) y para las pequeñas (em-
presas con un número de trabajadores entre 10 y 50) que,
por ejemplo en España, suponen el 99,12% del total3.
Para paliar aquellas circunstancias que, quizás, hayan
podido limitar la utilización del citado manual entre las
pymes nace ahora el libro “El plan de marketing en la
pyme”. No se trata de un manual, como “El plan de marke-
ting en la práctica”. Se trata de un libro de divulgación,
cuya fuerza reside en haber incorporado la metodología
propia del plan de marketing a dos casos concretos de
pymes: una micropyme (SDV Consultores) y una empresa
pequeña (Coopaman). De esta manera, la coherencia y la
proximidad de los casos examinados creemos que garanti-
zarán una lectura más interesante para gran parte de los
gestores de pymes.
El libro está estructurado en dos partes. La primera
supone una introducción al marketing y una presentación
del plan de marketing; la segunda parte avanza a través de
la explicación práctica de las fases que componen la elabo-
ración del plan. Para ello se sigue el caso real de una
empresa de bienes de consumo con el que todos estamos
familiarizados por formar parte de nuestra cultura (los
ajos) y el de una empresa de servicios (una consultoría de
dirección). Posteriormente (capítulo 6) se expone cómo
2 Como, por ejemplo, su extensión (casi 500 páginas), algunos de los casos expues-
tos (correspondientes a empresas de tamaño mediano) y, sobre todo, las herra-
mientas mostradas para su elaboración (algunas de ellas bastante sofisticadas).
3 Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), a 1 de enero de 2006 había en

España 3.161.480 pymes (empresas comprendidas entre 0 y 249 asalariados), esto

es, el 99,87% de las 3.165.619 empresas que conformaban el censo, excluida la agri-
cultura y la pesca. De ellas, las empresas grandes y medianas sólo suponen el 0,88%
del total, el 99,12% restante son empresas pequeñas (5,18%) o microempresas
(93,94%).
José María Sainz de Vicuña 23

esta metodología ha ayudado a una pyme industrial a

aprovechar las oportunidades que ofrece el plan de marke-
ting en tiempos de crisis. Finalizando con un epílogo en el
que se explica cómo las empresas, fruto del proceso de glo-
balización, necesariamente se ven abocadas hacia una
nueva cultura corporativa que, a la larga, impactará en la
forma en que deben aplicar el plan de marketing.
De ahí que, la principal modificación introducida en
esta segunda edición consiste en resaltar, en el epílogo, la
necesidad de impulsar en las empresas una nueva cultura
corporativa –y, por ende, una nueva forma de hacer mar-
keting– como consecuencia de algunas de las profundas
transformaciones que se están dando en el mundo, a raíz
de la globalización de los mercados.
En definitiva, la segunda edición del libro “El plan de
marketing en la pyme” sigue siendo una obra que, sin
abandonar el “qué”, nos introduce literalmente, paso a
paso, en el “cómo” de las etapas o fases de todo plan de
marketing, por lo que estoy convencido de que, cuando
Ud. termine de leer este libro, estará capacitado para ela-
borar el plan de marketing de su empresa. Su metodología
es el reflejo de mis treinta y cinco años de experiencia pro-
fesional, que me han permitido elaborar varias decenas de
planes de marketing de pymes a lo largo de estos años.
Por ello, quiero expresar mi más sincero y cordial agra-
decimiento a las empresas y personas que con su amabi-
lidad y generosidad han permitido la publicación de los
planes de marketing que tuve la oportunidad de elaborar:
Coopaman y SDV Consultores. También a todas aquellas
que a lo largo de mi carrera profesional han confiado en mí
para realizar sus planes de marketing: Pixto, Ardoa, Cen-
tralair, Centork, LKS, Diputación Foral de Gipuzkoa, Alfa
Hogar, Centro Kursaal, Caja Rural de Navarra, Lealde,
24 El plan de marketing en la pyme

Kide, Jiménez Miguel-Zapatillas “Victoria”, Niessen, Orona,

Publis, Lascaray-“Lea”, Caja General de Granada, Orbinox,
Ikerlan, Zubiola, Kendu, Latz, Doiki, Egurko, Ortza, Pos-
tensa, Labein, Instituto Aragonés de Fomento, Naturgas,
Kaiku-Iparlat, Gas de Euskadi, San Viator, Irizar, Grupo
Ulma, Cetenasa, TESA – Assa Abloy, Cámara de Comercio,
Industria y Navegación de Bilbao, Pakea – Mutualia,
Elkargi, Seur España, Grupo Ramón Vizcaíno, Import Arra-
sate, AMIG, Cascajares, Grupo AN, Euskaltel, Comercial
Hostelera del Norte, Rochman y MCC, entre otros. De
todos ellos aprendí muchas de las ideas que hoy les pre-
sento. Y, por supuesto, a mi mujer (Pilar) y a mis hijas
(Leire y Olga), por su comprensión y apoyo incondicio-
nal.
Deseo, finalmente, que este nuevo libro sobre el plan de
marketing le sea de utilidad, como ha ocurrido con su pre-
cursor “El plan de marketing en la práctica”, motivo por el
cual ha sido elegido por las Escuelas de Negocio, empresas
de consultoría y altos directivos de importantes multina-
cionales sondeadas por la revista Capital como uno de “los
20 mejores libros de gestión” de los últimos años, junto
con libros de prestigiosos gurús como Gary Hamel (“Lide-
rando la Revolución”) o Jack Welch (“Jack Welch, Hablando
Claro”), ex presidente de General Electric, entre otros.
JOSÉ Mª SAINZ de Vicuña Ancín
sdvicuna@sdvconsultores.com
Mayo de 2010
 Primera Parte:
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

“Si le das a un hombre un pez, le alimentas por un día;

si le enseñas a pescar, le alimentas para toda su vida.”
PROVERBIO CHINO
 Capítulo 1
Aportación del marketing a la pyme

“La empresa sólo tiene dos funciones fundamentales:

el marketing y la innovación.”
PETER DRUCKER

1. ¿QUÉ PUEDE APORTAR EL MARKETING A LA PYME?

El siglo XX ha sido testigo de cómo el lenguaje empre-

sarial se ha ido nutriendo de una serie de términos de tipo
técnico –provenientes en su mayoría de la cultura anglosa-
jona– que han encontrado un asentamiento progresivo
incluso en el habla coloquial. Cash flow, know how, input,
marketing mix, holding, joint venture,... son algunas de estas
28 El plan de marketing en la pyme

palabras que, si bien se refieren normalmente a realidades

que ya conocíamos, son capaces de concentrar en un sólo
término conceptos y principios empresariales de difícil o
compleja definición en nuestro idioma.
Marketing es, no cabe duda, uno de esos términos mági-
cos de los que los empresarios y gentes de empresa en
general echan mano casi constantemente. Sin embargo, la
complejidad y amplitud de este término puede llegar a
confundir incluso a los más directamente afectados por él.
Efectivamente, podríamos encontrar tantas definiciones de
marketing como autores la han retratado, pero en todas
ellas se aprecia un elemento aglutinador, un máximo
común denominador que las identifica por igual: hablar
de marketing es hablar del consumidor, del usuario o
del cliente1 como receptor y, por tanto, como punto de
referencia básico de la actividad empresarial.

No pensemos que si el consumidor no se queda satisfe-

cho no pasa nada, que no correrá la voz entre sus amigos, ya
que investigaciones recientes están demostrando que los
consumidores insatisfechos dan a conocer su insatisfacción
a 10 personas de su entorno en asuntos leves (transacciones
inferiores a 120 euros) y a 16 en asuntos graves, mientras
que los consumidores satisfechos sólo lo comunican a 5 si se
trata de un asunto menor y a 8 en asuntos importantes. Y
todo ello sin contar con que el hecho puede llegar a los
medios de comunicación y magnificarse, como le ocurrió a
Cascajares.

1 Los clientes son las personas o empresas que le compran a Ud. Los consumidores

o usuarios son las personas o empresas que consumen o usan los productos o ser-
vicios de su empresa. A veces, el cliente es también el consumidor o usuario.
José María Sainz de Vicuña 29

En efecto, aunque no es sencillo conseguirlo, las empre-

sas pueden llegar a beneficiarse del llamado “efecto boca-
oído”, es decir, de aquella publicidad beneficiosa –y alta-
mente económica para la empresa– que realizan los propios
consumidores, con motivo de su alto nivel de satisfacción.
Ejemplo de ello es el caso protagonizado por la empresa
castellano leonesa de platos preparados Industria Gastronó-
mica Cascajares. Esta empresa, surgida en 1994 de la ini-
ciativa de dos amigos, vio cómo su buen hacer y los esfuer-
zos realizados durante una década se veían recompensados
cuando, en 2004, sus Altezas Reales, los Príncipes de Astu-
rias, escogían su producto estrella, el “Capón de Cascajares
asado, relleno de foie, orejones y piñones”, como plato prin-
cipal del convite nupcial.
A partir de ese momento, el “efecto boca-oído” se multi-
plicó y, apoyado por la publicidad blanca de los medios y
por inversiones selectivas en comunicación, ha ido incre-
mentando la notoriedad e imagen de su marca Cascajares y,
en igual medida, su crecimiento empresarial. Muestra de
ello es la evolución experimentada por su facturación, que
ha pasado de los 2 millones de euros en 2004 a rozar los 6
millones de euros en 2007.
Una prueba de lo dicho es el galardón a la “mejor estra-
tegia de comunicación” que le ha otorgado ForoBurgos de
Economía y Empresa en noviembre de 2008, que premia las
mejores iniciativas del tejido empresarial de Castilla y León,
por “ser ejemplo de que con poco dinero, pero con mucha
imaginación, una pyme puede alcanzar notoriedad en el
ámbito nacional”2.

2 López Somoza, F. J. (2008): “Acto de entrega de los II Premios Castilla y León Eco-
nómica-ForoBurgos”. Disponible en: http://www.foroburgos.com/ContentWeb/Foro-
Burgos/acto/entrega/ii/premios/castilla/leon/economicaforoburgos/contenido_sidN_772
369_sid2N_772683_cidlL_978764_ctylL_129_scidN_978764_utN_3.aspx.
30 El plan de marketing en la pyme

El objetivo del marketing deberá orientarse, por tanto,

hacia la satisfacción de las necesidades del cliente, consu-
midor o usuario –mejor que la competencia–, produciendo
beneficios para la empresa. El conocimiento del cliente y/o
consumidor, su vivencia, son las claves que alimentan la
vida de la empresa. Y el grado en el que ésta vuelque sus
recursos para identificar esas necesidades marcará la orien-
tación estratégica a seguir.
En otras palabras, marketing es una orientación empre-
sarial que reconoce que el éxito de una empresa es soste-
nible si se organiza para satisfacer las necesidades actuales
y futuras de los clientes, consumidores o usuarios de forma
más eficaz que sus competidores.

El marketing ayuda a que la pyme se oriente al cliente

y trate de satisfacerle en aquello que realmente valora. Y
no sólo eso, aquellas empresas que crean el futuro hacen
algo más que satisfacer a los clientes: los asombran conti-
nuamente e interpretan entre lo que dicen y lo que
desean.
La innovación le ayudará a diferenciarse de la compe-
tencia. Y se ha descubierto una curiosa relación entre la
satisfacción generada por un producto o servicio innovador
con las funcionalidades o utilidades inesperadas que
ofrece:
– El nivel mínimo de novedad se corresponde con un
producto o servicio ya conocido que puede ser califi-
cado como “estable pero aburrido”.
– Al ir incrementando el grado de novedad, el producto
o servicio va siendo percibido con un mayor grado de
“frescura”, hasta llegar al óptimo de “es justo lo que
necesitaba”.
José María Sainz de Vicuña 31

– A partir de ese óptimo, la novedad comienza a tornar

en la confusión de “esto me desborda”, llegando en el
peor de los casos a un producto o servicio que es per-
cibido como absolutamente inútil.
Por ello, cuando la pyme utiliza adecuadamente el mar-
keting y la innovación, la diferenciación respecto a la
competencia se hace en algo que realmente aporta valor al
cliente, convirtiéndose la suma de ambas (marketing +
innovación) en garantía de competitividad empresarial.
Ésta es la verdadera aportación del marketing a la pyme.

Ahora bien, aunque siempre se ha hecho énfasis en la

satisfacción del cliente como función específica del mar-
keting, éste no se debe quedar ahí, sino que debe buscar
su fidelización. Tal como muestra el gráfico 1.1, la satis-
facción es un estadio necesario pero no suficiente en el
proceso de fidelización del cliente. Y esta fidelización es lo
que ayudará a la pyme a obtener los objetivos de rentabi-
lidad deseados3. De ahí que la aportación de la función
de marketing a la pyme quede bien recogida en la
siguiente frase:

Marketing es un proceso responsable orientado a identi-

ficar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente,
con la finalidad de fidelizarle, de forma que la pyme
pueda obtener sus objetivos estratégicos.

3 Basado en Sainz de Vicuña (2010).

32 El plan de marketing en la pyme

Gráfico 1.1. De la satisfacción a la rentabilidad pasando por la fidelidad.

Fuente: Bradley, F. (1995), p. 284.

2. PAPEL DEL RESPONSABLE DE MARKETING EN UNA

PYME

2.1. Impulsar la mentalidad de marketing

Una aportación importantísima que el responsable de la

función de marketing4 debe hacer a la pyme es asegurarse
de que, en su empresa, prevalece la mentalidad de marke-
ting sobre la mentalidad de producción. El cuadro 1.1 pre-
senta algunos ejemplos aclaratorios de las diferencias entre
ambas orientaciones, a la hora de abordar idénticas pro-
blemáticas (primera columna del citado cuadro).
4 Nótese que en todo este epígrafe se habla del responsable de marketing o del res-

ponsable de la función de marketing. No se habla del Director de Marketing ni del

Jefe de Marketing, porque en determinadas pymes puede que no existan. Sin embargo,
alguien (probablemente, Gerencia o el Director Comercial) estará asumiendo la fun-
ción de marketing. En esos supuestos, cuando hablamos del responsable de la fun-
ción de marketing estaríamos hablando del Gerente o del Director Comercial.
José María Sainz de Vicuña 33

Como es sabido, existe un importante confusionismo

sobre el papel del marketing en las organizaciones. Máxime
cuando hemos podido leer que empresas que se han carac-
terizado por ser grandes usuarias del marketing han redu-
cido, en los últimos tiempos, sus departamentos de mar-
keting. Ante este fenómeno, la pregunta que cabe hacerse
es ¿qué está pasando con esta función de dirección?, o lo
que es lo mismo, ¿qué papel debe jugar hoy en día en la
empresa?

Cuadro 1.1. Mentalidad de marketing versus Mentalidad de producción.

Problemáticas Mentalidad de Marketing Mentalidad de Producción
Actitudes hacia clientes Las necesidades del cliente Deben estar contentos de
determinan los planes que existamos
empresariales
Producto Se fabrica lo que puede Se vende lo que se fabrica
venderse
Papel del Marketing Determinar las necesidades Si se usa, determinar la
del cliente y cómo reacción del cliente
satisfacerlas (a priori) (a posteriori)
Interés en innovación Localizar nuevas Tecnología y reducción de
oportunidades costes
Publicidad Beneficios que satisfagan Rasgos del producto y
las necesidades calidad

Como el gráfico 1.2 ilustra, el marketing ha podido ser

considerado como una función más, sin ningún papel
especial en la orientación de la empresa al cliente (figura
A). O, lo que es peor, ha podido interpretarse que era el
centro neurálgico de la misma y que, en consecuencia,
debía dominar a las otras funciones (figura B).
Sin embargo, hoy en día, las empresas tienen mucho
más claro que no es la función de marketing la que debe
dominar y controlar al resto, sino el cliente (figura C) y que
34 El plan de marketing en la pyme

el marketing es esa función que, como hemos señalado

anteriormente, tiene como misión entender al cliente y
lograr que toda la empresa esté orientada hacia el mismo.
De ahí su papel visagra entre el cliente y el resto de fun-
ciones de la misma (figura D).

Gráfico 1.2. Visiones alternativas del marketing en las organizaciones.

Fuente: Kotler y Armstrong (1994) en Bradley, F. (1995), p. 59.

Con esta visión de la función de marketing en la

empresa, lo importante no es la dimensión del departa-
mento de marketing ni el estatus de su responsable, ya que
“hoy en día, el marketing es demasiado importante para redu-
cirlo sólo al departamento de marketing”5.
Por eso, una empresa puede tener una auténtica menta-
lidad de marketing y, sin embargo, carecer de un departa-
mento de marketing. Y, al contrario, muchas empresas tie-

5 Lambin (1991).
José María Sainz de Vicuña 35

nen importantes departamentos de marketing y no impera

en ellas la mentalidad de marketing, como lo refleja el
siguiente comentario.

“Cuando tienes una tasa de crecimiento del 15 al 20% es muy

fácil motivar a la gente; todo se considera normal y no importan
los errores. Esto nos cegó: estábamos pasando un período de opu-
lencia que nos llevó a desarrollar productos que no tenían
ninguna relación con lo que el mercado necesitaba. Ahora
tenemos que partir de lo que nuestros consumidores esperan de
nosotros…”.

Esta triste experiencia, representativa del comporta-

miento de otras muchas importantes organizaciones, líderes
o no en sus respectivos mercados, nos enseña que, contra-
riamente a lo que muchos creen, “la filosofía de marketing no
consiste en manejar con habilidad al cliente para que haga lo
que conviene a la empresa, sino (en todo caso) manejar hábil-
mente a la empresa para que haga lo que le conviene al cliente”6.

En los últimos años, muchas empresas se han vuelto com-

placientes y arrogantes, negándose a cambiar, cuando eran
conscientes de que se estaban produciendo cambios impor-
tantes en sus mercados. Eso ha sido el principio del fin por-
que, como dijo M. Hammer a su paso por Madrid hace unos
años: “las compañías que sobrevivan serán aquellas que cuen-
ten con empleados efectivos trabajando en equipo, gestores que
actúen como dueños del proceso y una cultura de empresa cen-
trada en el cliente y la responsabilidad individual”. Y advirtió a
los numerosos directivos que le escuchaban: “el cliente paga
todos nuestros salarios… (por lo que) el cliente es lo primero”.

6 Sánchez Guzmán (1997).

36 El plan de marketing en la pyme

En este contexto conviene recordar la tradicional dife-

rencia de enfoque en las empresas entre el departamento
comercial y el responsable de marketing. Como hemos
señalado en el cuadro 1.1, Comercial intenta empujar al
cliente a comprar lo que tiene la empresa; Marketing, por
el contrario, trata de que la organización desarrolle una
oferta realmente valiosa para el cliente, buscando crear una
relación duradera entre la empresa y los clientes, y benefi-
ciosa para ambas partes.
Se habrá podido comprobar que estamos recalcando
que es la orientación al cliente (y no sólo la orientación al
consumidor final) el elemento central de la mentalidad de
marketing. Quizás más de uno haya pensado que estába-
mos diciendo lo mismo, aunque con nombres distintos, ya
que para él cliente y consumidor final son la misma cosa.
Aunque ello sea así en muchos casos7, sin embargo hay
otros muchos en los que los clientes no son los consumido-
res o usuarios finales, por lo que una empresa con auténtica
mentalidad de marketing no puede cometer la miopía de
pensar en satisfacer y fidelizar sólo al consumidor final sino
también al cliente-distribuidor. De ahí que tener una
auténtica orientación al cliente supone ocuparse tanto
del cliente-distribuidor como del consumidor final.

2.2. Preocuparse tanto del marketing estratégico

como del marketing operativo

En la actualidad, con mercados maduros y clientes

informados y exigentes, se hace necesario que el responsa-
7 En todas aquellas empresas y mercados en los que el canal de comercialización

utilizado sea la venta directa. Por ejemplo, en mercados industriales y de servicios a

empresas.
José María Sainz de Vicuña 37

ble de marketing no sólo se ocupe de la dimensión opera-

tiva del mismo, sino también de su dimensión estratégica.
Las estrategias de cartera, de segmentación y de posiciona-
miento se convierten en cuestiones clave; la competencia
se intensifica y la innovación se acelera. Ya no es posible
ofrecer productos que no guarden relación con lo que el
mercado necesita, sino que resulta imprescindible actuar
en función de lo que los clientes esperan de la empresa,
con una perspectiva de fuera hacia dentro.
En otras palabras, el responsable de marketing debe ocu-
parse del conocimiento de las necesidades de los clientes y la
estimación del potencial de la empresa y de la competencia,
para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y defendible frente a la competencia8. Para hacerlo efectivo,
debe perseguir los siguientes cometidos prioritarios:

• Detectar nuevos segmentos o nichos con crecimiento

potencial para desarrollar nuevos conceptos de pro-
ducto.
• Ampliar la oferta de productos, si así lo quiere el mer-
cado.
• Encontrar una ventaja competitiva sostenible, y
• Diseñar la estrategia de marketing adecuada.

Para realizar estas tareas, el responsable de marketing

debe hacer del análisis la técnica de gestión más impor-
tante, con el fin de poder seleccionar opciones estratégicas
sólidas en las que basar unos planes de marketing operativo
más eficientes. Se trata no sólo de seguir la marcha del mer-
cado, sino de anticiparse también a las necesidades cam-
biantes del cliente y adecuar la oferta a sus expectativas.
8 Que es la esencia del marketing estratégico.
38 El plan de marketing en la pyme

Como pretende exponer el gráfico 1.3, el marketing

presenta dos caras o vertientes tan complementarias como
diferentes. De una parte nos encontramos con el denomi-
nado marketing estratégico, cuya actuación cubre el
medio-largo plazo, y se orienta a satisfacer las necesidades
(del cliente) que constituyen oportunidades económicas
atractivas para la empresa. Podría asociarse con lo que es la
mente de la empresa. Por otro lado el marketing opera-
tivo, más agresivo y visible por corresponderse con la
acción de la gestión de marketing y operar en plazos de
tiempo más cortos. Su eficacia, sin embargo, dependerá de
la calidad de las elecciones estratégicas fijadas previamente.
Viene a ser el brazo comercial de la empresa en su contri-
bución al logro de objetivos.

Cascajares, CTI Soft, MBN, Ulma Handling Systems,

Danobat y Alfa son algunos ejemplos de empresas que están
aplicando el marketing estratégico además del operativo.
Los fabricantes suizos de relojes, muchos de ellos pymes,
vieron cómo el empeoramiento de la situación económica de
principios de los ochenta produjo un instantáneo parón en
las ventas de relojes de calidad, coincidiendo con la irrup-
ción en el mercado de relojes baratos procedentes de Japón
y Hong Kong. Tras analizar detenidamente lo que estaba
sucediendo en el mercado y conocer de manera más precisa
y objetiva cuáles eran las expectativas de los usuarios, estos
fabricantes modificaron su estrategia de marketing para col-
mar una necesidad insatisfecha de los consumidores. Los
relojes digitales orientales eran de bajo precio –lo que cons-
tituía su principal punto fuerte–, pero tenían una estética
poco cuidada. Este punto débil ofrecía una gran oportunidad
que no había que dejar escapar.
Para ello, su nueva estrategia de marketing consistiría en,
además de continuar con la estrategia de penetración en el
José María Sainz de Vicuña 39

mercado mundial de relojes de lujo (producto con el que los

suizos, con el 8% de los relojes de pulsera que se vendía en
el mundo, copaban el 98% del mercado), iniciar una estra-
tegia de desarrollo de nuevos productos aprovechando la
buena imagen que siempre han tenido los relojes suizos.
Estos nuevos relojes, dirigidos a competir con los relojes
orientales, contaban con diseños innovadores que rompían
con la imagen triste de los relojes baratos. Y apoyaron su lan-
zamiento con una agresiva campaña publicitaria, creando
una nueva categoría de producto dentro de un mercado
demasiado homogéneo. Para ello hubo que crear una nueva
marca: Swatch.
Como el presidente de Swatch declarara posteriormente,
el éxito de esta experiencia consistió en que tuvieron la capa-
cidad de detectar las necesidades latentes del mercado y pusie-
ron a la venta algo que respondía perfectamente a dichas nece-
sidades, aunque el público ni siquiera era consciente de ello.

Podríamos concluir afirmando que la dimensión estra-

tégica del marketing es más trascendente en cuanto que
marca el rumbo, afianzándolo o cambiándolo (se ocupa de
lo que hay que hacer). Mientras que su dimensión operativa
es más cortoplacista ya que, sobre un rumbo ya trazado,
trata de cumplir con los objetivos fijados (se preocupa de
hacer bien lo que hay que hacer).
Por ello, el marketing estratégico es la esencia del plan
de marketing estratégico (PME), mientras que el marketing
operativo tiene mejor reflejo en el plan anual de marketing
(PAM)9.
9 Los planes de marketing que expondremos en este libro, así como la explicación
de cómo elaborarlos, son auténticos planes de marketing estratégico, aunque no
nos refiramos a ellos de esta forma. No obstante, el proceso de elaboración de un
PAM es similar al que describiremos para el PME.
40 El plan de marketing en la pyme

Gráfico 1.3. Marketing Estratégico versus Marketing Operativo.

BRAZO COMERCIAL DE LA EMPRESA MENTE DE LA EMPRESA

MARKETING OPERATIVO MARKETING ESTRATÉGICO

– Conquistar mercados existentes – Detecta necesid. y servicios a cubrir

– Alcanzando cuotas de mercado
prefijadas
– Gestionando producto, punto de
venta, precio y promoción
– Ciñéndonos al presupuesto de
marketing
– Identificando productos y mercados,
analizando su atractivo (ciclo de vida
y ventas potenciales)
– Descubriendo las ventajas
competitivas
– Haciendo previsiones globales

CORTO-MEDIO MEDIO-LARGO

La velocidad de los cambios del entorno hace que el marketing estratégico deba:

– Buscar estrategias sólidas.

– Crear un sistema de vigilancia del entorno.
– Buscar la capacidad de adaptación al cambio.
– Renovar los productos-mercados.

2.3. Asumir el marketing relacional

Una de las preocupaciones más notorias producidas en

los últimos años es la creación de relaciones a largo plazo
con los clientes. Relaciones que sean beneficiosas para
ambas partes, mediante la búsqueda de valor para el cliente.
Entre las múltiples consecuencias que esta tendencia tiene
para el responsable de marketing cabe resaltar las siguientes:

• La necesidad de profundizar, todavía más si cabe, en

las necesidades, deseos, demandas y expectativas de
los clientes individuales.
• La obligación de intentar satisfacerlas a través de la
construcción de relaciones personales, acercándonos
a los mismos de manera más regular, más directa y
más individualizada10.

10 De ahí el auge del marketing directo.

José María Sainz de Vicuña 41

• La conveniencia de concebir los productos y servicios

como algo que tienen valor para alguien: gestión del
valor percibido del cliente.
• La búsqueda de valor para el cliente implica la crea-
ción de relaciones a largo plazo con los clientes, que
sean beneficiosas para ambas partes.
• La conveniencia de superar el tradicional marketing
transaccional, pasando al marketing relacional.

Cuadro 1.2. Marketing Transaccional versus Marketing Relacional.

Criterio Marketing transaccional Marketing relacional
MARKETING MIX • Tradicional 4 P’s • 4 P’s + servicio con punto de vista
del cliente
ENFOQUE • Mercado genérico • Base de clientes
OBJETIVO • Venta puntual • Venta continuada
FACTORES CLAVE • Economías de escala • Economías de mercado y de
• Participación de mercado alcance, JIT
• Resultados por producto • Lealtad del cliente
• Resultados por cliente
CALIDAD • Técnica/Interna • Percibida por el cliente,
considerando procesos y relación
SENSIBILIDAD • Muy alta • Baja (diferencia de la
AL PRECIO relación)
COSTES DE CAMBIO • Bajos • Altos (vínculos establecidos)
PRODUCTO/SERVICIO • Diversificación/Extensión de • Servicios adicionales al cliente.
líneas de producto Ventas complementarias al cliente
COMUNICACIÓN • Publicidad general • Marketing directo

Fuente: Alet, J. (1997).

En otras palabras, el responsable de marketing debe

asumir el marketing relacional11 de su empresa. Para ello,

11El marketing relacional podría ser definido como la herramienta que nos deberá
ayudar a construir la confianza necesaria a largo plazo en nuestra empresa como
para recomendarla a sus amigos y conocidos. Ello se conseguirá mediante el mante-
42 El plan de marketing en la pyme

tendrá que gestionar y/o preocuparse de aspectos como los

que se recogen en la última columna del cuadro 1.2.

2.4. Responsabilizarse tanto del marketing externo

como del interno

Cuando la empresa lo requiere, una aportación muy

importante del responsable de marketing es la utilización
de la mentalidad de marketing para abordar aspectos de la
gestión interna que nunca se pensó que pudieran ser abor-
dados mediante esta disciplina. Nos referimos concreta-
mente a la utilización del marketing interno12 de cara a
satisfacer y fidelizar a los empleados de una organización,
como clientes internos de la misma.
El análisis y entendimiento de los deseos, demandas y
expectativas de los clientes internos de una organización
es, en estos casos, como no podía ser de otra manera, el
punto de partida de la gestión de marketing interno.
La búsqueda y tratamiento de forma diferenciada de los
eventuales segmentos de clientes internos será, igual que
en el marketing externo, la base sobre la que pivotarán las
correspondientes estrategias de segmentación y de posicio-
namiento que la empresa tendrá que diseñar como parte
fundamental de su estrategia de marketing.
En base a los objetivos de satisfacción, motivación,
involucración y fidelización propuestos, se diseñará la
correspondiente estrategia funcional, en la que la estrategia

nimiento de una buena estrategia de relación con nuestra clientela que, además,
pasa por la promesa y el compromiso de proporcionarle un valor percibido superior
al de nuestros competidores.
12 En contraposición al marketing externo, esto es, al realizado con los clientes

externos: consumidor final y la distribución.

José María Sainz de Vicuña 43

de comunicación interna será el punto neurálgico de la

misma. Éstas y otras estrategias de marketing interno serán
traducidas a acciones concretas en el correspondiente plan
de acciones, con un planteamiento similar al que veremos
en capítulos posteriores en los casos expuestos.

2.5. Liderar el proceso de servicio al cliente

Varios de los comentarios realizados en este capítulo

hablan por sí solos de la conveniencia de cuestionarse el
papel tradicional del marketing como función indepen-
diente. En este sentido, creemos que cobra especial signifi-
cado la afirmación expuesta recientemente por señalados
profesionales de la gestión: “la necesidad del marketing
nunca ha sido mayor en las organizaciones”. Ahora bien,
como ya hemos señalado, esto no debe traer como conse-
cuencia unos departamentos de marketing más grandes o
más poderosos sino que, por el contrario, puede provocar
la reducción de los mismos.
Quizás haya que pensar que, como ya señalara Peter
Drucker en 1954, “el marketing no es un departamento; es la
empresa en su conjunto vista desde el punto de vista del cliente”.
Desde esta concepción, no es de extrañar que este presti-
gioso gurú de la gestión empresarial señalara que “dado que
el papel de la empresa era crear clientes, sus dos únicas funcio-
nes esenciales eran el marketing y la innovación”.
Una manifestación clara de lo que acabamos de señalar
lo constituye el hecho de que la orientación al cliente, la
creación de valor para el cliente o su satisfacción13 deben
ser competencia de todas las personas que trabajan en la

13 “Banderas” esgrimidas por los adalides de la calidad total.

44 El plan de marketing en la pyme

empresa y no sólo del responsable de marketing. Por eso,

el servicio al cliente14 se ha convertido en uno de los pro-
cesos clave que gestionan las empresas organizadas por
procesos y, en esos casos, el responsable de marketing es el
candidato más idóneo para liderar dicho proceso.

2.6. Facilitar la adaptación de la empresa a los cambios

del entorno

Que éste es un papel importante del Responsable de Mar-

keting de cualquier organización es una obviedad que no
por ello debemos pasar por alto. Máxime en los tiempos
que vivimos en los que se están dando cambios de gran
calado, como los siguientes 15:

• “La tecnología y las redes sociales están cambiando

todo”: las nuevas tecnologías de la información y de
las comunicaciones –con Internet a la cabeza; busca-
dores como Google, redes sociales como Facebook,
Twitter, LinkedIn o similares, la telefonía IP, You-
Tube, Wikipedia, blogs, etc.– están condicionando
los mercados y los comportamientos de los consu-
midores, ya que la generación G utiliza Internet como
una biblioteca y el móvil como una forma de aumen-
tar la productividad de la empresa.
• “Las no-fronteras también lo están cambiando todo”:
están apareciendo nuevos modelos de negocio en

14 La satisfacción del cliente, la atención al cliente, o el nombre que se le dé a este

proceso en cada empresa.
15 Elaboración propia a partir de Rovira, Javier (2010): “Nuevas estrategias de mar-

keting para nuevos tiempos”, Harvard Deusto Marketing y Ventas, pp. 40-45, enero-
febrero, Ediciones Deusto, Bilbao. Los cambios que resalta Rovira son más relevan-
tes en mercados de consumo.
José María Sainz de Vicuña 45

empresas como Zara, Dell, el Circo del Sol, Apple,

Línea Directa, Nokia, Amazon o eBay, demostrando
que hoy en día no hay fronteras y que todos pueden
competir en todos los sitios con modelos y estructu-
ras diferentes y, en general, más eficientes y eficaces.
• “El consumidor se cuestiona por qué tiene que pagar
un precio (para él) excesivo por algo que realmente no
quiere, ya que sólo necesita la funcionalidad principal”.
• “Los consumidores no son los mismos y a ello hay que
añadir que hay un exceso de capacidad productiva”.
Poco tiene que ver la escala de valores de los consu-
midores de hoy –y, presumiblemente, de los próxi-
mos años– con la de los consumidores de los últimos
lustros. El impacto de la crisis se está dejando notar
en los hábitos de compra y de consumo de los ciu-
dadanos. Y, en este contexto, el cliente/consumidor
se ha convertido en un recurso cada día más escaso.
Pero es que, además, como ya se anunciara hace
décadas, los consumidores y los clientes ya han ad-
quirido el control del mercado, lo saben, les gusta y
lo utilizan.

Todo ello debe llevarnos a “poner al consumidor en el

centro de la empresa (como muestra el gráfico 1.2) y no a
bombardearle con propuestas cerradas que no se adaptan
a los grados de libertad que ellos desean”, ya que lo que
quieren es configurarse ellos mismos su propuesta de valor.
Debemos, por tanto, entregar el poder al consumidor si
éste lo quiere, “dejando que sea él quien se autoconfigure su
oferta y el producto o servicio final, su precio, cómo quiere que
el producto sea distribuido, etc”. Y mantengamos su segmen-
tación comercial y de comunicación para optimizar los
presupuestos de marketing.
46 El plan de marketing en la pyme

Muchas empresas están ya poniendo en práctica estos

consejos pero, de momento, se trata principalmente de
empresas grandes como Nike, Starbucks, Vueling, Orona,
My Muesli, Lego, Clic Seguros, iPhone, iTunes, Spotify, Tu
Mundo, etc. Pero, no olvidemos que son planteamientos
que no requieren una gran dimensión para ponerlos en
práctica. Es más (para su puesta en marcha), la flexibilidad
y dimensión de la pyme es mucho más adecuada que la
rigidez y lentitud en la toma de decisiones de la empresa
grande.

3. CÓMO UNA PYME PUEDE CONVERTIRSE EN UNA

DE LAS GRANDES DE SU SECTOR

Dado que gran parte de los ejemplos que se mostrarán en

este libro pertenecen a empresas agroalimentarias, también
en este punto nos centraremos en dos casos de empresas que
hace unos años fueron pymes y que hoy en día figuran entre
las diez mayores empresas españolas de alimentación.
Para situarnos, conviene recordar que entre los nuevos
retos a lo que se enfrenta la industria agroalimentaria están
los siguientes:

• El nuevo contexto mundial que requiere una mayor

competitividad y eficiencia en las empresas agroali-
mentarias.
• La gran atomización de la industria limita la compe-
titividad y el desarrollo de las empresas, en su mayo-
ría pequeñas.
• Aumento de la concentración y, en consecuencia, de
la competencia en todos los eslabones de la cadena de
comercialización.
José María Sainz de Vicuña 47

• Necesidad de una mayor profesionalización y cultura

empresarial en las pymes y cooperativas agrarias.
• Desequilibrio de poder y, por tanto, de reparto de valor
añadido entre los diferentes eslabones de la cadena.
• La externalización de los procesos logísticos está cre-
ciendo entre las empresas productoras y distribuido-
ras de alimentación.
• El consumidor exige mayor información, seguri-
dad, calidad, valor y respeto al medio ambiente en
la compra de productos alimenticios.

Por ello, entre los agentes que conforman la cadena ali-

mentaria, la parte productora es, sin duda, la menos pre-
parada y organizada para dar respuesta a los cambios y
retos que van surgiendo. Factores como la falta de visión e
iniciativa empresarial, la aversión al riesgo, el reducido
tamaño de las explotaciones, la escasez de mano de obra
cualificada, la insuficiente organización sectorial y repre-
sentatividad para actuar como interlocutores ante las
Administraciones Públicas y la sociedad, la escasa orienta-
ción de mercado, la casi nula actividad innovadora, el
escaso desarrollo del comercio exterior, y la falta de control
sobre los canales de comercialización han llevado a las
pymes agroalimentarias a una situación de desventaja
frente al resto de agentes que hace peligrar, en el largo
plazo, su supervivencia.
Pues bien, en este difícil escenario, determinadas pymes
europeas han sido capaces de aplicar el marketing y la
innovación para situarse en el top ten de su sector de acti-
vidad. Dos ejemplos próximos notorios son Coren S.C.L.
y el Grupo Alimentario Guissona que, hoy en día, ron-
dan los mil millones de euros de facturación.
48 El plan de marketing en la pyme

Guissona se creó en 1959 como “Cooperativa Avícola y

Ganadera”. El objetivo fundacional de esta cooperativa era
“aportar soluciones prácticas y competitivas a todas las necesida-
des y servicios requeridos por las explotaciones avícolas y gana-
deras de sus socios, con una primera extensión a las actividades
agrícolas tradicionales y una incorporación gradual posterior de
los servicios de transformación industrial y de comercialización”.
Como recordaba su fundador y presidente, al celebrar las
bodas de plata, “convenía organizar una entidad que les diera,
con eficacia, primeras materias, medicamentos, material, aseso-
ramiento y además que pudieran negociar y comercializar juntos
sus productos”.
La Cooperativa, que llevaba lustros trabajando y financiando
la modernización y racionalización de las granjas de sus
socios, tomó plena conciencia del nuevo escenario europeo.
En consecuencia, enfatizó la necesidad de alcanzar mayores
economías de escala y de realizar explotaciones de mayores
dimensiones y mejor tecnología, innovación y profesionali-
dad, como única vía de pervivencia en el nuevo marco com-
petitivo de la Política Agraria (PAC) y ganadera de la Comu-
nidad. Los criterios de calidad, así como la productividad, la
tecnología avanzada, la reducción de gastos, el marketing y
la innovación, seguirían siendo bases estratégicas del Grupo.
En esta época se multiplican los centros (tiendas y cash) de dis-
tribución propios, no sin paralelas medidas de racionalización,
cerrando centros no rentables. Más del 90% de los centros se
constituyeron en régimen de franquicia agrupándose en la
nueva sociedad mercantil Área de Guissona, creada en 1995,
y participada mayoritariamente por la Cooperativa.
La dimensión comercial adquiriría personalidad específica
tanto por volumen como por creación de imagen de marca,
y, debido a su potencial, se abrieron nuevas vías para llegar
de manera directa e identificada a los clientes. El precedente
fue la ya citada Área de Guissona y después vino BonÀrea,
como primera área promocional. La sociedad mercantil
José María Sainz de Vicuña 49

BonÁrea fue el primer paso en la creación de una marca que

trataría de asociar calidad a precio sin competencia.
En lo que respecta al aspecto cualitativo, el esfuerzo se
dirigió al incremento de valor añadido. Sus productos con
la marca BonÁrea abastecen a alrededor de 265 tiendas
BonÁrea en unas 150 poblaciones16, la mayoría en régimen
de franquicia. Además, BonÁrea también comercializa sus
productos vía online. Otra actividad promocional exitosa la
constituiría la iniciativa de la visita colectiva y guiada al com-
plejo industrial de Guissona.
En la misma línea de servicios adicionales pueden incluirse
las estaciones de servicio de carburante, que trabajan con
precios muy competitivos, cuya red se inició en 1995. Tam-
bién desde un punto de vista cualitativo, cabe destacar la
ampliación de los Centros Experimentales de Nutrición,
con valiosas aportaciones a la mejora de las formulaciones de
los piensos. Por una parte, el peso específico creciente de las
empresas y actividades empresariales extracooperativas y,
por otra parte, la necesidad estratégica de asegurar el futuro
demandaban un nuevo modelo empresarial.
El 23 de diciembre de 1999 se constituyó la nueva sociedad
Corporación Alimentaria Guissona, S.A. que aglutina
toda la actividad industrial, comercial y los servicios técnicos
del Grupo, así como su gestión general.
Como se puede ver, mientras que para la mayoría de los gru-
pos empresariales la expansión, la diversificación y la deslo-
calización territorial es esencial en su estrategia comercial, la
Corporación Alimentaria sigue un modelo de concentra-
ción e integración vertical. Una integración que hace que
más del 80% de sus ventas se realicen a través de las propias
tiendas BonÁrea.
En sus cincuenta años de vida, este grupo alimentario ha
consolidado su nueva estructura alrededor de la Corpora-

16 Datos a julio de 2004.

50 El plan de marketing en la pyme

ción Alimentaria y de la marca BonÁrea como identificación

comercial y de marketing del grupo. Realiza la producción y
el suministro de piensos, la fabricación de medicamentos y
fitosanitarios, los servicios de asistencia veterinaria y el servi-
cio técnico para la mejora y la construcción de nuevas explo-
taciones ganaderas, así como el suministro y venta de carbu-
rantes y material ganadero. Igualmente, se encarga de toda la
transformación cárnica, a través de los mataderos de aves y
ganado, salas de despiece y fábrica de elaborados y cocina-
dos. Y lleva a término la comercialización de los productos
cárnicos mediante los establecimientos BonÁrea, donde llega
al consumidor final sin intermediarios.

Otro ejemplo más de esas pymes que con tenacidad,

cooperación interempresarial, innovación y una buena
estrategia de marketing son capaces de convertirse en
empresas de primera fila en su sector de actividad lo cons-
tituye el Grupo Coren.

Coren S.C.L. es una cooperativa ourensana de segundo

grado creada en 1961, que trabaja los subsectores avícola, de
porcino, de vacuno y de producción de leche, entre otros.
A lo largo de estos casi cincuenta años, algunas de las claves
de su estrategia han sido:

– La orientación al cliente: a modo de ejemplo, se podrían

citar la potenciación de la gama ecológica, la apertura de
tiendas Coren Grill, la posibilidad de acceso a las caracte-
rísticas específicas de cada producto a través de la red, la
certificación “Freedom Food” y la inclusión del Sello
“Halal” en sus productos, todas ellas acciones encaminadas
a responder a las necesidades y demandas del mercado.
José María Sainz de Vicuña 51

– La elaboración de Planes de Marketing y de Comunica-

ción: las acciones de comunicación de Coren, van siem-
pre muy ligadas a su vértice principal que son sus coope-
rativistas y la trazabilidad de todos sus productos. De esta
manera, normalmente la empresa se comunica a través de
los grandes medios realizando publirreportajes o videos
corporativos que le confieren ese carácter de gran grupo.
También, en alguna ocasión, Coren ha desarrollado accio-
nes de promoción conjunta con algún medio de comuni-
cación. Las ofertas y promociones son también armas tác-
ticas para el incremento de la rotación en el punto de venta.
– La diferenciación de sus productos: Coren fue pionera
en España en vestir los huevos de etiqueta cuando aún se
compraban a granel y sin marca. Así, dentro de la línea de
producto de los huevos, podemos encontrar distintas refe-
rencias como son los Huevos Brudy, los Camperos, los
Huevos comunes, los Enriquecidos con Omega-3 y los
Vitae. Cada una de ellas con sus distintos tipos de envase
y su imagen diferenciada. Coren es la primera empresa
española en conseguir la Certificación “Freedom Food” de
la Royal Society for the Prevention of Cruelty to Animals
(RSPCA), que certifica el cumplimiento de los estándares
de bienestar animal establecidos por la RSPCA, lo cual
contribuye a crear una imagen diferenciadora de sus pro-
ductos. Y la cartera de productos de Coren abarca multi-
tud de líneas con diferentes longitudes y profundidades y
sus productos constan de numerosas marcas y submarcas.
Los productos son percibidos por el consumidor como de
gran calidad.
– La explotación de la cadena de valor alimentaria:
Coren apuesta por la diversificación para crecer, osten-
tando un modelo basado en distintas cooperativas espe-
cializadas para producir y una sociedad anónima para
comercializar. Además, la cooperativa gallega se ha inte-
grado hacia delante y hacia atrás en nuevas actividades
52 El plan de marketing en la pyme

como la selección genética de razas, mataderos y salas de

despiece, elaboración de fiambres y cocidos, o servicios
técnicos relacionados, cerrando el ciclo productivo agro-
ganadero. Asimismo, Coren fabrica los piensos con los
que alimenta a los animales que cría.
– El desarrollo de nuevos productos: la cooperativa ouren-
sana lleva a cabo una continua ampliación de su Gama Eco-
lógica con cerdos y huevos camperos, pollo de corral eco-
lógico, pavos y patos con engorde tradicional, etc. Destacan
los huevos Omega 3, que contribuyen a reducir el nivel de
colesterol y a prevenir enfermedades cardiovasculares.
– El desarrollo de nuevos mercados: en la década de los
noventa, Coren formó las sociedades Lourinho Conser-
vas Cárnicas, para comercializar sus productos en Portu-
gal, Coren Rumanía y Coren Argentina, además de
exportar directamente sus productos a otros países como
Gran Bretaña, Francia, Alemania, Brasil o Rusia.
– La creación de puntos de venta propios y franquicia-
dos: la actividad comercializadora hizo su aparición en
Coren Grill, nombre con el que se conocen las tiendas de
productos elaborados en régimen de propiedad y franqui-
ciados, que se extienden por Galicia, Alicante, Madrid,
Asturias y León. Coren cuenta con 44 tiendas de venta al
público, bajo la denominación Coren Grill (14 propias y
30 franquiciadas): Grill, Tienda & Grill y Jamonería &
Grill.
– El aprovechamiento de las oportunidades que ofrece
Internet: a través del portal de Internet “La Granja”, el
consumidor tiene la oportunidad de conocer de primera
mano todos los detalles de los productos que lleva hasta
su mesa. Se introduce el número de lote para conocer
paso a paso la vida del producto que ha adquirido y tam-
bién se puede ver a través de un vídeo cómo vive y trabaja
el granjero de su etiqueta.
José María Sainz de Vicuña 53

En estos momentos, es una de las primeras empresas agroa-

limentarias españolas por volumen de facturación y produc-
ción, que aúna a más de 3.000 socios y da empleo directo a
3.750 trabajadores. De sus 22 industrias repartidas por Gali-
cia sale, entre otros, el 18% de la producción nacional de
pollos, el 40% de la marca denominación de origen Ternera
Gallega y más de medio millón de jamones serranos al año,
lo que la convierte, a su vez, en la tercera empresa española
en producción de porcino.

Estos dos botones de muestra son claros exponentes de

que las siguientes frases de Antoine de Saint-Exupéry y de
Albert Einstein son máximas a tener muy presentes por las
pymes:

“Mirad, en la vida no hay soluciones,

sino fuerzas en marcha. Es preciso
crearlas, y las soluciones vienen”
(Antoine de Saint-Exupéry).

“Hay una fuerza motriz más poderosa

que el vapor, la electricidad y la
energía atómica: la voluntad”
(Albert Einstein).