PLAN

ESTRATÉGICO
DE LA

El Cuadro de Mando Integral en el Sector

Público: una perspectiva para la evaluación
estratégica
Puerto Real, 23 de enero de
2004
 “ Simplemente, no
se puede
gestionar algo
que no se puede
medir”
Richard Quinn
Vicepresidente de calidad de Sears
merchandising Group
 “Cuando el carro se ha roto
muchos nos dirán por dónde no se
debía pasar”
Proverbio turco
 ASPECTOS PRELIMINARES

LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:

 Escrutar el entorno, evaluar y tomar

decisiones.
 Planificar y controlar.
 Asignar recursos y coordinar las actividades.
 Medir el rendimiento global y de las
actividades.
 Retribuir/incentivar.
 Crear valor.
 Hughes (1994)
La nueva gestión pública (New Public Management)
implica pasar del concepto de administrar (seguir
instrucciones) al de gestión (conseguir resultados).

Obliga a utilizar técnicas de control que

verifiquen la consecución de los objetivos de
las actuaciones públicas.
Fases del Sistema de Dirección Estratégica
VOLUNTAD PARTICIPACIÓN PLAN
ANÁLISIS SEGUIMIENTO
DE DE LA ESTRATÉGICO DESARROLLO
EXTERNO DEL PLAN
GOBERNAR COMUNIDAD Y ESTRATÉGICO
UNIVERSITARIA •Misión DESPLIEGUE
•Visión DEL PLAN •Análisis de los
Amenazas y •Ejes ESTRATÉGICO
ENTORNO indicadores
Decisión del oportunidades •Equipo rectoral •Objetivos
equipo rectoral •Grado de
del entorno •Claustro •Líneas de • Centros
de influir acción ejecución
en el •Consejo Social •Revisión de
•Responsables •Departamentos
posicionamiento •Grupos de trabajo •H.Temporal estrategias
futuro de la con participación •Indicadores •Institutos •Revisión del
UCA externa •CMI
ANÁLISIS análisis interno
NECESIDADES INTERNO •Junta de Gobierno •Servicios
•Revisión del
DE LA •Profesorado
análisis externo
SOCIEDAD •PAS
Fortalezas y •Revisión de la
(No abdicar •Alumnado
debilidades vigencia de los
a favor
de la objetivos
del azar)
organización

FORMULACIÓN DE CONTROL
DECISIÓN DE GOBIERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN
LA ESTRATEGIA ESTRATÉGICO
 CUADRO DE MANDO
(TABLEAU DE BORD)
Lauzel y Cibert (1967)
“Un documento de síntesis de los resultados de una unidad
de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna,
información sobre las operaciones de la unidad bajo los
criterios de relevancia de la información. Puede referirse al
conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se
nutre de información interna y externa. La primera hace
referencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y
la segunda proviene de datos contables y operativos de
naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)
 CARÁCTERÍSTICAS
• Es un documento de síntesis
• Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestión de
dichas unidades
• Las variables claves se representan a través de indicadores
• Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones
con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto
desviaciones y tendencias
• Destacan las desviaciones excepcionales e información relevantes
• La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que
minimicen el esfuerzo de análisis
• La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que
facilita la agregación y comparación entre distintos departamentos y su análisis
temporal.
 Aspectos diferenciales entre el
CMI y el Cuadro de Mando
tradicional:
• Generalización de los indicadores no financieros.
• Eliminación de la obsesión por el corto plazo.
• El análisis de las relaciones causa-efecto entre los
indicadores.
 Origen del CMI
• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA.
Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton

• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes

corporaciones.

• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas

y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios,
hospitales, etc.
Divorcio entre Estrategia y Operación

El 90% de las compañías no implantan su estrategia

R. Kaplan

?
¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión

estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97%
97% 80%
80% 52%
52% 33%
33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
Srategic Performance Mesurement & Managemet
Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
Divorcio entre Estrategia y Operación
• Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los
niveles operativos con los objetivos estratégicos.

• Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.

• Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar

los resultados de la gestión.
Cuadro de Mando Integral
Posición actual de la
empresa

Estrategia CMI
CMI
Posición futura deseable
Visión Describe las hipótesis
estratégicas en un
conjunto de relaciones
causa – efecto
Cuadro de Mando Integral
Alineamiento estratégico

Beneficios Integración entre los diversos

Beneficios niveles
delCuadro
del Cuadro
deMando
de Mando
Seguimiento y control de planes
Integral
Integral
Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo
 FINANCIERA
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para tener éxito
financieramente,
cómo deberíamos
aparecer a nuestros
accionistas"

CLIENTE PROCESO INTERNO DE NEGOCIO

Objetivos Medidas Metas Iniciativas "Para satisfacer a Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para conseguir
nuestros accionistas
nuestra visión, cómo Visión y y clientes, en qué
deberíamos aparecer
a nuestros clientes" estrategia procesos de negocio
debemos sobresalir"

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Medidas
Medidas Metas Iniciativas
"Para conseguir
nuestra visión, cómo
sostendremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?"
Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado económico.

Es decir,

Cómo generamos valor para nuestros

accionistas...
Perspectiva Financiera
• Objetivos referidos a:

– Valor Económico de la empresa

– Crecimiento de los Ingresos
– Utilización de activos
– Reducción de costos
– Productividad
Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientación al cliente,
principalmente en la agregación de valor para
segmentos específicos de mercados.

Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

 LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1)
• Identificación de los segmentos de clientes y mercados en los que competirán las
unidades de negocios

Objetivos financieros
Resultados de los clientes
Participación en
el mercado

Participación de Rentabilidad de
los clientes los clientes

Nuevos Creación de la
clientes fidelidad

Satisfacción de
los clientes

Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio
LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2)
• Atributos organizativos específicos

Nuevos Creación de la
clientes fidelidad

Satisfacción de
los clientes

Atributos
Imagen y
Valor = Productos/ + + Relaciones
reputación
Servicios
Especificidad Marca Comodidad
Funcionalidad Confianza
Calidad Sensibilidad
Precio
Tiempo
Perspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la operación, que
crean satisfacción en los clientes y
accionistas.

Es decir,

En qué procesos tenemos que ser

excelentes...
 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS DE LOS NEGOCIOS
• Identificación de los procesos internos críticos en los que
la organización debe destacar

Ciclo de Servicios
Ciclo de Innovación Ciclo de Operaciones Post-venta

Identificación Creación de Elaboración Satisfacción

Identificación de los Entrega de Servicio a
de las la oferta de de las
del mercado Productos/ Productos/ los Clientes
necesidades Productos/ necesidades
Servicios Servicios
de los clientes Servicios de los clientes
 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (Sistema de
dirección, organización y planificación, y finanzas)
Actividades de apoyo

NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

VA
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratación,

LO
formación, remuneración, desarrollo, flujos de trabajo, motivación y liderazgo)

R
DESARROLLO TECNOLÓGICO (Gestión y mejora de las tecnologías)
CATÁLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias)
INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO

Comunicación y
Marketing
colocación, biblioteca
Transferencia de la

Servicios¨Ayuda a la
Actividades primarias

OPERACIONES

OPERACIONES
(Investigación):

investigación

R
(Docencia):

LO
VA
y otros
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la
innovación y el crecimiento de la organización.

Es decir,

En qué y cómo debe la organización

continuamente aprender, mejorar y crear
valor
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados

Productividad Permanencia
del personal del personal

Satisfacción
del personal

Competencias Infraestructura Clima

y Habilidades Tecnológica Laboral
 Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la
empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades
Capital Humano de quienes integran la organización. Ej. capacidades de los emplea-
dos para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivación...
Capital Intelectual

Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada

Intangibles o

laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos,

Capital Estructural sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa,
capacidad de aprender, servicio de documentacción, uso de las TI...

Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus

clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios
Capital Relacional en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con éstos como
las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y
satisfacción de clientes, pactos con proveedores...

Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM

(Cañibano y otros, 2002).
 Recursos Intangibles
Capital Humano
Capital Intelectual Actividades Intangibles
Intangibles o

Recursos Intangibles
Capital Estructural
Actividades Intangibles

Recursos Intangibles
Capital Relacional
Actividades Intangibles

Recursos intangibles: De carácter estático, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar
información sobre ellos.
Actividades intangibles: De carácter dinámico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar
nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y
controlarlos.
 Actividades Intangibles
Recursos Intangibles
Incrementar el valor de los
Activos o capacidades
ya existentes
Actividades Intangibles
Evaluar y controlar los
recursos intangibles

Competencias Formación del Encuesta al

Capital Humano
de los trabajadores personal personal

Derechos de Actividades Análisis del

Capital Estructural Propiedad rendimiento de la
de I+D
Intelectual I+D

Satisfacción Marketing Encuestas a

Capital Relacional
de los clientes directo los clientes

Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboración propia

a partir del Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002)
 PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los
empleados.
• Dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se
sienten motivados y si no se les concede libertad para
tomar decisiones.
• Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los
empleados
• La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados
como por ejemplo la productividad
• En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes
 ENCUESTA SATISFACCIÓN
EMPLEADOS
• Si participan en las decisiones
• Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el
trabajo
• Si tienen acceso a información suficiente
• Si se les anima de una forma efectiva a ser
creativos y a utilizar la iniciativa
• Si se sienten apoyados por los directivos
• Si están satisfechos, en general, con la empresa
DESARROLLO DE LOS ACTIVOS
INTELECTUALES
• ¿Cuáles son las competencias necesarias?
• ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
• ¿Cuál es la diferencia y qué importancia
tiene? PLANES DE FORMACIÓN
 La estrategia de incremento de los ingresos La estrategia de productividad
“Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando “Mejorar la eficiencia operativa cambiando a
las fuentes de ingresos desde los clientes actuales” los clientes a canales de distribución más efectivos”

Mejorar los Financiera

resultados
Ampliar la Mejorar la

MINI-CASO: Metro Bank

mezcla de ingresos eficiencia operativa

Incrementar
la confianza de
(1) Incrementar
la satisfacción de los
Clientes

Estrategia
los clientes en nuestros
consejos financieros
y relaciones causa-efecto
clientes mediante un
desempeño superior
Kaplan y Norton (1996) : “Linking the Balanced Scorecard to strategy”
California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79 Interna
Comprender Desarrollar Realizar Cambiar a Suministrar
Minimizar
segmentos de nuevos ventas canales respuesta
problemas
clientes productos cruzadas apropiados rápida

Incrementar Aprendizaje
la satisfacción
empleados

Desarrollo Alineación
de habilidades Acceso a con objetivos
estratégicas información personal
estratégica
 El CMI en la gestión pública

• Significa romper con la planificación

determinista que representan los mandatos
políticos.
• Vincula los programas de gobierno a la
consecución de objetivos.
• Cambio cultural en lo que respecta a la
información.
 Ventajas del CMI
■ Centra a la organización en los objetivos estratégicos.
■ Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario
virtual)
■ Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa)
■ Ayuda la transparencia de la gestión pública.
■ Es una herramienta útil de comunicación y motivación
■ Implica desarrollar una cultura de mejora continua.
 CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN

1.- Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la organización.

No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más tienen que
ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección participan en mayor o menor
medida en el proceso de implementación.

2.- Pensar en todas las funciones de la Organización.

El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de todos los
ámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se involucren y den su
opinión sobre ámbitos que a priori no son el propio.

3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización.

Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visión
compartida sobre la estrategia.

4.- El proceso es dinámico.

Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora, adaptación, etc.
Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en práctica sin pretender
la perfección.
 CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN

5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organización.

No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Mando Integral.
Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e implicación de los
profesionales y directivos de cada organización. Huir de los indicadores estándars.

6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos.

La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para obtener e
identificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles".

7.-Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI

8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de

aprendizaje organizacional

9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta

LA EXPERIENCIA DE LA
UNIVERSIDAD JAUME I
 FACTO
EXPERIE
EL CUADRO DE MANDO
INSTITUCIONAL
 CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAS OBJETIVOS

PERSPECTIVA 1. Mantener, al menos, 2. Cumplir los objetivos que se

3. Rentabilizar los recursos
FINANCIERA el número de pacten con la Generalitat en el
propios a través de la oferta
(RECURSOS) estudiantado en marco del plan plurianual de
de servicios a terceros
titulaciones regladas financiación.

5. Establecer alianzas estratégicas con

PERSPECTIVA 4. Mejorar la otras instituciones y entidades que
6. Mejorar la 7. Mejorar el
DEL CLIENTE imagen sirvan a la UJI para completar calidad grado de
(ENTORNO) percibida por capacidades que permitan desarrollar percibida por satisfacción del
el entorno. los productos y servicios propios. el estudiantado PDI y del PAS.

8. Analizar y asegurar la
PERSPECTIVA DEL
coherencia de la estructura, de los
PROCESO INTERNO
procedimientos, de los sistemas y
(INNOVACIÓN Y
de las políticas de gestión, en los
CREACIÓN DE VALOR)
requerimientos de implantación del
plan estratégico.
9. Incrementar el
número de nuevos
productos y servicios
educativos y culturales
10. Mejorar la eficacia en
todos los procesos: gestión,
docencia, investigación,
creación de productos y
servicios.

12. Introducir programas

13. Introducir 14. Introducir cursos de
de formación y de
PERSPECTIVA DEL 11. Mejorar la programas de formación y desarrollo
desarrollo orientados a
APRENDIZAJE Y DEL
empleabilidad formación y de orientados a mejorar las
CRECIMIENTO mejorar las capacidades
del desarrollo orientados a capacidades directivas
(PERSONAS) docentes, investigadoras
estudiantado. mejorar la calificación de los gestores.
y de innovación de todo
el PDI profesional del PAS.
 CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAS INDICADORES

PERSPECTIVA 1. Número de créditos

FINANCIERA 2. Grado de consecución de 3. Importe de los recursos
matriculados dividido
(RECURSOS) objetivos desplegados en PPF captados.
65

PERSPECTIVA 4. Pregunta 5 6. Pregunta 10 de 7. Pregunta 7

DEL CLIENTE 5. Número de convenios
encuesta- encuesta calidad encuesta-
(ENTORNO) de colaboración
entorno UJI percibida entorno UJI

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO 9. Nuevos
8. Número de unidades que 10. Grado de consecución de
(INNOVACIÓN Y productos/servicios
despliegan el PE objetivos desplegados en PE
CREACIÓN DE VALOR) aprobados

PERSPECTIVA DEL 11. Porcentaje

APRENDIZAJE Y DEL de egresados 12. Créditos de 13. Horas recibidas
14. Horas de Formación
CRECIMIENTO formación recibida de formación del
trabajando en directiva recibida
(PERSONAS) por el PDI PAS
“X” años
EL CUADRO DE MANDO:
CENTROS
 CUADRO DE MANDO CENTROS
PERSPECTIVAS
ÁREAS OBJETIVOS

PERSPECTIVA 1. Procurar el aumento 2. Mejorar la

FINANCIERA de estudiantes en inserción laboral
(RECURSOS) titulaciones regladas del estudiantado.

6. Establecer alianzas estratégicas con

PERSPECTIVA 5. Promoción y otras instituciones y entidades que
4. Mejorar la
DEL CLIENTE 3. Promoción difusión de la sirvan a la UJI para completar
calidad
(ENTORNO) comercial cultura capacidades que permitan desarrollar
docente
universitaria los productos y servicios propios.

7. Mejorar el rendimiento 9. Promoción de la auto- 10. Incrementar el número

PERSPECTIVA DEL del estudiantado evaluación del Plan de Calidad de de acciones de mejora
PROCESO INTERNO las Universidades educativa
(INNOVACIÓN Y
CREACIÓN DE VALOR)
8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o 11. Creación de un
reformulación de los actuales] teniendo presente observatorio de
las nuevas tecnologías Seguimiento de los
Titulados

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
12. Aumentar las 13. Promoción de 15. Aumentar la
14. Promoción de
CRECIMIENTO acciones de inserción técnicas avanzadas de movilidad de
acciones de acogida
(PERSONAS) laboral. Dirección y Gestión los estudiantes
 CUADRO DE MANDO CENTROS
PERSPECTIVAS
ÁREAS INDICADORES

PERSPECTIVA 2. Porcentaje de
FINANCIERA
(RECURSOS)
1. Número de egresados con
Trabajo en “X” años
créditos
matriculados
dividido 65
PERSPECTIVA 4. Pregunta 10 5. Número de
3. Suma de visitas a
DEL CLIENTE de encuesta acciones de 6. Número de convenios
institutos + institutos
(ENTORNO) calidad promoción cultural de colaboración
visitan la UJI
percibida en Plan Estratégico

7. Tasa de Créditos aprobados 9. Número de unidades 11. Número de

PERSPECTIVA DEL
sobre matriculados evaluadas Titulaciones con nº
PROCESO INTERNO
(INNOVACIÓN Y representativo de
CREACIÓN DE VALOR) 8. Número de propuestas de respuestas sobre
10. Número de acciones
nuevos productos/servicios ocupación
aceptadas
de mejora educativa

15. Indice de
PERSPECTIVA DEL 12. Número de meses de
APRENDIZAJE Y DEL acciones de inserción 13. Cursos de formación 14. Número de
estudiantes en
CRECIMIENTO laboral en Plan realizados sobre asignaturas cero por
programas
(PERSONAS) competencias directivas titulación
Estratégico. internacionales
de intercambio
EL CUADRO DE MANDO:
DEPARTAMENTOS
 CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

PERSPECTIVA
ÁREAS OBJETIVOS
S
PERSPECTIVA 2. Mejorar el
FINANCIERA 1. Mejora de los 3. Incremento de los
rendimiento del
(RECURSOS) resultados de I+D recursos de I+D
estudiantado

5. Mejorar la 7. Establecer alianzas estratégicas con

PERSPECTIVA 4. Mejorar la
satisfacción del otras instituciones y entidades que
DEL CLIENTE imagen del sirvan a la UJI para completar
estudiantado
(ENTORNO) depart. percibida capacidades que permitan desarrollar
por el entorno los productos y servicios propios.
6. Promoción del
bilingüismo

PERSPECTIVA DEL 9. Propuesta de nuevos

PROCESO INTERNO 8. Ampliación de las
productos/servicios [o reformulación de
(INNOVACIÓN Y actividades de
los actuales] teniendo presente las
CREACIÓN DE VALOR) formación no reglada nuevas tecnologías

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL 10. Promoción de 11. Fomento de la
CRECIMIENTO técnicas avanzadas de formación de los
(PERSONAS) Dirección y Gestión investigadores.
 CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

PERSPECTIVAS
ÁREAS INDICADORES

PERSPECTIVA 1. Indice de
3. Derechos reconocidos
FINANCIERA publicación de los 2. Tasa de Créditos aprobados en ingresos anuales por
(RECURSOS) resultados de sobre matriculados
proyecto
investigación

PERSPECTIVA 4. Número de 5. Pregunta 10 de 6. %créditos 7. Número de

DEL CLIENTE acciones de encuesta calidad matriculados en convenios de
(ENTORNO) difusión docente Valenciano colaboración

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO 8. Participación en
9. Número de propuestas
(INNOVACIÓN Y cursos de formación
aceptadas
CREACIÓN DE VALOR) no reglada

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL 10. Cursos de formación
11. Créditos de
CRECIMIENTO realizados sobre
formación en
(PERSONAS) competencias directivas
investigación recibidos
CUADRO DE MANDO: SERVICIO
DE DEPORTES
 CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES

PERSPECTIVAS
ÁREAS OBJETIVOS

PERSPECTIVA 1. Realizar una gestión económica y administrativa eficiente del Servicio

FINANCIERA de Deportes según las directrices marcadas desde la Gerencia, el
(RECURSOS) Vicerectorado de Cultura y Dinamización Universitaria y la Universidad.

2. Ofrecer a la Comunidad
Universitaria un conjunto de
PERSPECTIV
actividades físicas que le
A DEL
permitan mejorar su calidad de
CLIENTE
vida, así como facilitar, en lo
(ENTORNO)
posible, su participación en
ellas.
4. Ofrecer y facilitar a la
3. Ofrecer y facilitar a la
comunidad Universitaria el
Comunidad Universitaria el
uso, tanto docente como
uso del material deportivo
participativo en general, de las
propio en un estado óptimo
instalaciones deportivas en un
estado óptimo.

PERSPECTIVA DEL 6. Realizar un control y seguimiento de la

PROCESO INTERNO 5. Alcanzar acuerdos con instituciones y futura construcción del Pabellón
(INNOVACIÓN Y entidades que cedan el uso de sus Polideportivo de la UJI, con el fin de que
CREACIÓN DE VALOR) instalaciones a la UJI. cumpla con las garantías y necesidades que se
requieren para la práctica deportiva óptima.

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y DEL
7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria 8. Formación del
CRECIMIENTO actividades formativas que partan desde la perspectiva de la personal del servicio
(PERSONAS) actividad física y el deporte, con el fin de mejorar la
formación general de ésta, así como del entorno, en estos
aspectos
 CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES

PERSPECTIVAS
ÁREAS INDICADORES

PERSPECTIVA
FINANCIERA
1. Ingresos específicos
(RECURSOS)

2. a)Número de inscritos en 3. a) Número de instancias de 4. a) Número de instancias de

actividades físicas organizadas y
controladas por el Servei d’Esports
PERSPECTIV b) Resultados de encuestas de
A DEL satisfacción de usuario y profesorado
de las actividades
CLIENTE
(ENTORNO) c) Número de instancias de
reclamaciones presentadas
d) Números de socios inscritos en el
Servei d’Esports
reclamación por el mal estado del
reclamación por el estado de las
material deportivo.
instalaciones.
b) Indice de utilización del material
b) Indice de ocupación de las
(Número de material
instalaciones (Número de horas de
utilizado/Número de horas
máximo).
ocupación/Número de horas potenciales
máximas).
c)Número de altas y bajas del
c)Número de partes de mantenimiento y
material deportivo.
tiempo que se tarda en solucionarlos.
d)Evolución del inventario del
d) Número de actuaciones de
material deportivo
reparaciones internas.

PERSPECTIVA DEL 6. a) Número de modificaciones del proyecto

PROCESO INTERNO 5. Número de instancias presentadas por el realizadas.
(INNOVACIÓN Y mal estado de instalaciones deportivas de b) Número de acuerdos tomados respecto de la
CREACIÓN DE VALOR) entidades o instituciones externas de la UJI ejecución de la obra en aspectos que mejoren la calidad.
C) Retraso acumulado en meses en la ejecución del
pabellón deportivo

PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y
7. a)Número de alumnos por número de horas ofertadas para el curso.
DEL b)Encuesta de satisfacción por parte del alumnado.
CRECIMIENTO c)Número de cursos que son aprobados por la Comisión de Estudios y
(PERSONAS) Profesorado y tienen concesión de créditos de libre configuración.
 LA EXPERIENCIA DE LA
POMPEU FABRA

EL CASO DE LAS
RELACIONES
INTERNACIONALES
(Kaplan y Norton,2000)
 EMPLEADOS
• PRODUCTIVIDAD: Número de personas
intercambiadas/número de empleados
• SATISFACCIÓN: Resultados de encuestas al personal
• SUGERENCIAS: Número de sugerencias; Número de
sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias
totales
• INCENTIVOS: Valor económico de los incentivos
• FORMACIÓN: Inversión efectuada en formación; % de
empleados que han intervenido
 PROCESOS INTERNOS
• ENTREVISTAS: Número de entrevistas
realizadas; Porcentaje de entrevistas que
han dado resultados positivos
• CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Número
de reclamaciones
• PROCESOS REDISEÑADOS: Porcentaje
de procesos que se han rediseñado
 ECONÓMICO-FINANCIERA
• MEJORA FINANZAS: Coste por profesor
intercambiado, Coste por estudiante
• FINANCIACIÓN PARA PROYECTOS
INTERNACIONALES: U.M. recibidas
para proyectos internacionales
 USUARIOS
• SATISFACCIÓN USUARIOS: Resultados
de encuestas a estudiantes y profesores,
número de reclamaciones
• INTERCAMBIOS INTERNACIONALES:
Número de estudiantes ERASMUS,
Número de profesores intercambiados,
Número de doctorados europeos.
 LA EXPERIENCIA DE LA
POMPEU FABRA
APLICACIÓN A LAS
BIBLIOTECAS
Perspectiva Factor clave de éxito
Usuarios-Sociedad Satisfacción de los usuarios
Aumentar la utilización de los servicios bibliotecarios

Económico-financiera Aumentar los recursos

Control de costes

Procesos internos Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio

Recursos a disposición de los usuarios

Recursos humanos Personal administrativo y de servicios (PAS) formado

específicamente

PAS motivado
 PERSPECTIVA USUARIOS
Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores

Usuarios Satisfacción de losResultados encuestas satisfacción

Sociedad usuarios
Núm. Estudiantes que han recibido la formación de
usuarios/ Total estudiantes

Aumentar utilización delNúm. Respuestas de información / Total estudiantes

servicio

Consultas web biblioteca / Total estudiantes

Entradas de usuarios a la biblioteca / Total estudiantes

Número de documentos suministrados / Total

estudiantes
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores

Económico-financiera Aumentar los recursos de información Núm. Volumen de monografías

cedidas / Núm. Volumenes
monografías adquiridas
Control de costes Gasto total biblioteca / núm.
Respuestas de información

Gasto total biblioteca / Total

estudiantes
Gasto capítulo I personal de la
biblioteca / Total estudiantes
Perspectiv Factores-clave Indicadores
a de éxito

Procesos Aumentar laNúm. Documentos procesados / Total personal biblioteca

interno eficiencia y
s eficacia del
servicio

Núm. documentos suministrados / Total personal biblioteca

Núm. Acciones de mejora conseguidas / Núm. Acciones de mejora

previstas

Recursos aNúm. Metros cuadrados biblioteca / Total estudiantes

disposición
de los
usuarios
Total estudiantes / Total puntos de lectura

Núm. Estudiantes / Total personal biblioteca

 PERSPECTIVA RRHH
Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores

Recursos humanos PAS formado específicamente Núm. Horas formación

específica / Total personal
biblioteca

PAS motivado Resultado encuestas de

motivación

Núm. Personal de la biblioteca

que participa en grupos de
trabajo / Total personal
biblioteca
EL CUADRO DE MANDOS EN
UN SERVICIO MUNICIPAL
 Bomberos - METAS

1. Consolidar la calidad de los servicios.

2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva
configuración de la ciudad.
3. Potenciar las funciones de prevención y formación en
la autoprotección.
 Objetivos financieros

1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas

constantes.
2. Reforzar la política de control del gasto corriente
(generar ahorro corriente del 5%).
3. Licitar a tiempo todos los expedientes.
 Objetivos clientes

1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor

número de felicitaciones.
2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando
cada año lo programado y actividades a tal fin.
3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo
máximo de 3 tonos por llamada.
4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de
prevención y de autoprotección de los colectivos de la
ciudad, promulgando bandos cada mes y
comunicaciones al año.
 Objetivos procesos internos

1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de

urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90%
de los casos.
2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas
de seguridad de locales de pública concurrencia con
gran aforo.
3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas,
el suministro de informes de proyectos de obra y las
inspecciones previas a licencias de apertura.
4. Mantener y mejorar el equipamiento.
 Objetivos formación y crecimiento

1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de

la ciudad.
2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las
intervenciones.
3. Conseguir que la formación continua sea un complemento de la
formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos
básicos.
4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de
formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.
 Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS FINANCIEROS

•% de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias

•% y cantidad de bajas.
•GAP licitación – facturación.
•Intereses de demora reclamados.
•Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos.
•% y cantidad provisión de cobros dudosos.
•Coste de las reclamaciones.
•Evolución mensual servicios extraordinarios.
 Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS CLIENTES

•Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días.

•Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos.
•Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días.
•Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección.
•Asesoramiento de proyectos: nº y %.
•Convenios con entidades, empresas.
•Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento).
•Participación en congresos, ferias y otros.
•Publicaciones: número y ejemplares.
•Felicitaciones: número.
 Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS

•Servicios de operaciones estratificados por tipología.

•Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.
•Duración de las operaciones por tipología (media).
•Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención).
•Inspecciones: número.
•Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %.
•Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles.
•Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles.
•Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.
 Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
•Personal del servicio.
•Personal de operaciones estratificado por categorías.
•Edad media de los bomberos.
•Incorporación de nuevos bomberos.
•Accidentes de trabajo.
•Absentismo.
•Horas extras.
•Acciones formativas: nº horas lectivas.
•Acciones formativas: nº alumnos.
 Ejemplos de relacioneswithin (dentro de cada perspectiva).
Perspectivas Relaciones
Finanzas ∇ tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería)
⇓
∇ nº de reclamaciones por intereses de demora
Clientes ∆ nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos
⇓
∆ número de felicitaciones
Procesos ∆ inspecciones preventivas de locales
internos ⇓
∇ nº intervenciones correctivas
Formación y ∆ en formación de técnicos de bomberos
crecimiento ⇓
∆ de promociones
 ∆ Beneficio social Between perspectivas.

∇ nº quejas
∇ heridos graves
∆ felicitaciones

∇ tiempo y errores en los

∆ nº veces en llegar en < procedimientos de intervención
de 10 minutos al siniestro

∆ formación
∆ mejoras de gestión de los
técnicos de bomberos

∆ ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

EJERCICIO PRÁCTICO: EL
CENTRO SUPERIOR DE
LENGUAS MODERNAS
 ANTECEDENTES
El Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos años como intento de respuesta a
algunas de las necesidades técnicas y científicas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la
comunidad universitaria. Así, en aquel momento, se plantean como objetivos principales:
• la formación de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras;
• la habilitación de un sistema de traducción que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los
contenidos de documentos científicos y administrativos en lenguas extranjeras; y
• la conformación de un espacio académico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente
demanda de cursos de español para extranjeros.

La necesidad de una financiación inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupación, hacen que
todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo único que ya sabíamos
hacer: dar clases de idiomas.
• Su desafortunada gestión en este tiempo se origina con una política académica y económica carente de
seriedad, de decisión y, en definitiva, de inteligencia:
• se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyección internacional de nuestra
universidad por falta de previsión;
• se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatención a aquellos iniciales objetivos
principales;
• no se ha velado por la creación de unas mínimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los
proyectos; y,
• sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de
la UCA, de los que habría de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad
(en nuestra sociedad y en el extranjero).
 SITUACIÓN ACTUAL
Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son básicamente los siguientes:
• la planificación de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el lastre
de los conflictos antes mencionados;
• la progresiva identificación del CSLM con un concepto de enseñanza propio y al que se asocie una
imagen de calidad;
• la identificación del CSLM con un espacio físico propio de enseñanza al que también se asocie la imagen
de calidad reclamada en el punto anterior;
• la reestructuración de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los
intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucederán por parte de los
responsables de las áreas de conocimiento tradicionalmente implicadas;
• la instauración de pequeñas unidades de gestión que, coordinadas con la dirección del centro, asuman las
funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quería hacer suyas;
• la recuperación de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que está el éxito de las
actividades en curso; y
• el compromiso ilusionado de éstos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todavía
hemos de poner en marcha.

Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad académica futura del CSLM deben
ser:
• la puesta en marcha de un gabinete de traducción que atienda las necesidades que por parte de nuestra
comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno;
• la ampliación del número y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las universidades
extranjeras para E/LE;
• la diversificación de nuestra oferta en enseñanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en número de
lenguas como en niveles de aprendizaje;
• y, como consecuencia de todo ello, la aproximación paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo en
el terreno de la enseñanza de lenguas.
 OBJETIVOS
Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe
ayudar a que la Universidad de Cádiz ensamble
verdaderamente sus potenciales capacidades con las
demandas sociales más concretas e inmediatas en el terreno
de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con dotarlo
de una normativa y un respaldo jurídico, sino que también
hay que apostar por una oferta atractiva y suficientemente
difundida, un ritmo más vivo y, sobre todo, una gestión
más propia, sin dejar de ser abierta y dialogada, algo que
tampoco entendemos incompatible con una planificación
escrupulosa y prudente.
FORTALEZAS • Importancia creciente de las Relaciones Internacionales en la UCA.
• Liderazgo total del nuevo director.
• Concienciación del Equipo de Gobierno de la UCA de la necesidad de potenciar este servicio.
• Existencia de áreas de conocimiento implicados en este servicio que son excedentarias.

DEBILIDADES • Ausencia de un modelo de actividad universitaria (dedicación profesorado).

• Falta de identidad.
• Falta de visibilidad interna y externa.
• Dispersión en la toma de decisiones (Grupos de presión).
• Ausencia de objetivos.
• Escaso desarrollo de productos/servicios/actividades.
• Desconfianza del profesorado, directamente implicado en su gestión, en su futuro funcionamiento.
• Ausencia de normativa clara y operativa.
• Infraestructura escasa.

OPORTUNIDADES • Espacio Europeo (fomento de intercambios, formación de idiomas).

• Ubicación geográfica de la UCA.
• Incremento de la demanda de formación de español por ciudadanos extranjeros.
• Necesidades formativas del profesorado (no sólo universitario) sobre nuevas metodologías en el
aprendizaje de lenguas para extranjeros.
• Reconocimiento título universitario.

AMENAZAS • Universidades cercanas con mayor desarrollo en este tipo de actividades.

• Competencia Escuelas Privadas.
 ¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta que permite
implementar y comunicar la estrategia.

• Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de

Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones
causa - efecto.
 Equilibrio Pptario.
FINANCIERA

Imagen e identidad CSLM

CLIENTES
Satisfacción Clientes

Incremento de clientes ext. e internos

PROCESOS
INTERNOS Desarrollo y mejora Combinación
Desarrollo de Convenios Plan Comunicación Fórmulas gestión
productos productos

Satisfacción del Evaluación

Identificación mercados Profesorado

PERSONAL Motivar al profesorado en

la creación y/o potenciación Participación del profesorado en su Incentivos
(Profesorado)
del Centro futuro desarrollo normativo y en el
diseño de nuevos productos/servicios

Modelo de actividad
Formación universitaria
Aprendizaje del
Know-How
Interacción con RR.II.
Inversión en
Infraestructuras
BIBLIOGRAFÍA
 BIBLIOGRAFÍA
• AECA (1998): “Indicadores de gestión para las entidades públicas”, Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas, Madrid.
• Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la
Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
• Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimización del control.de gestión de las Universidades Públicas con el
Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
• Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): “El cuadro de mando de RRHH”, Gestión 2000, Barcelona.
• Berry, R.H. (1994): “Management Accounting in Universities”, the Chartered Institute of Management
Accountants, Londres.
• López Viñegla, A. (2003): Gestión Estratégica y Medición. AECA. 2003.
• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”, Harvard
Business Review, septiembre-octubre.
• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): “El cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.
• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): “Implantando el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.
• Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): “De los ratios al cuadro de mando”, Francisco Casanovas Editor, Barcelona.
• Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. AECA.
Madrid. 2001.
• Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): “Implantando y gestionado el cuadro de mando integral”, Gestión
2000, Barcelona.
• Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificación Estratégica en la Universitat Jaume I. Jornada de
Planificación Estratégica en la Universidad de Cádz. El Bosque, septiembre 2003
•
 VIVE TU UNIVERSIDAD
PLANIFICANDO SU FUTURO

¡¡ MUCHAS GRACIAS!!