Management de Projet" La planification : concepts et démarches (1/2)!

HSS 511E"
-! «"La"planification est le processus de décomposition du projet en
tâches spécifiques et la définition de la séquence selon laquelle ces
La gestion du temps : tâches doivent ou peuvent être réalisées"» (R.E. Westney, 1991, p. 34).
Le «"QUOI"». En anglais : planning. !
planification et
-! L’ordonnancement définit quant à lui le laps de temps (date de début
ordonnancement des projets" et date d’achèvement) pour chacune des tâches. Le «"QUAND"». En
anglais : scheduling.!

Pr. Gilles Garel"

-! Le langage courant associe souvent les deux termes derrière celui de
«"planification"».!

HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

La trois relations de base entre les tâches! Les tâches couplés ou interdépendantes :
regroupements et découpages des tâches!
La tâche A dépend de la tâche B et réciproquement.
Séquentielle!
Autrement dit, les acteurs de chacune des tâches doivent
travailler ensemble ; vu du chef de projet il ne s’agira
souvent que d’une seule tâche évalué sur le livrable à une
Parallèle! date donnée (gérer en black box).!

A! B!
OU!

Couplée ou A!
interdépendante! A! B!
B!

HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 La planification : concepts et démarches (2/2)! Les outils de la planification et de l’ordonnancement
Planifier = définir des ou la gestion du temps des projets!
Planifier = définir un
objectif de temps! relations entre des tâches"
Le type A est illustré par la course de relais. Dans le type B, il y a recoupement
-! Planification délai (ex. un nouveau entre les phases, mais seulement aux interfaces. Le type C étend le recoupement
à l'ensemble des phases. - Le diagramme Gantt!
produit) : partir du résultat, du
contenu, pour planifier.! Type A - Le diagramme Dates / Dates!
Délai
Phase 1 2 3
- La représentation «"potentiel-tâches"» !
-! Planification échéance (ex. les Type B
JO) : partir de la date d’achèvement Délai
pour définir le contenu.! Phase 1 2 3
L’objectif commun du Gantt et du CPM est généralement de planifier au
Type C
plus tôt c’est-à-dire de minimiser le temps total de réalisation du projet.!
-! En pratique toute planification Délai
Phase 1 2 3
mêle les deux.!
EXEMPLE DU Source : Imaï K, Nonaka I. et Takeuchi H. (1985). Managing the new product development process": how japanese learn and
unlearn. The uneasy alliance. K.Clark, R.Hayes et C.Lorenz. Boston, Harvard Business School Press. !
VIADUC DE
MILLAU" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

Le diagramme Gantt articule du temps et des tâches ! Finalement, le diagramme Gantt!

T -! est très pédagogique…!

â
c
h
e
-! … mais est un mauvais outil de
s! pilotage des projets car : (1) il est lourd
à modifier et (2) ne dit rien du lien
TO ! T1 ! T2 ! T3 ! T4 ! entre les ressources du projet et les
Temps! délais.!

HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 Un autre exemple de Gantt #
Un exemple de suivi de projet sur Gantt ! !
(source : J. Gido and J. Clements, 1999, Successful project management, p. 195)

T
â
c
h
+10%!
e
s!

TO ! T1 ! T2 ! T3 ! T4 !
Temps!

HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

Analyse des contraintes (l’antériorité n’étant qu’une contrainte parmi d’autres) /

les tâches ne sont pas réalisables dans n’importe quel ordre!
Présentation Pert (program evaluation review technic)
ou «"potentiel étapes"»! •! Contraintes d’antériorité (faut un mur sec pour percer dedans).!

•! Contraintes de localisation temporelle (ex. ressource non disponible avant

A!
Présentation CPM (Critical Path Method) #
ou «"potentiel tâches"»!
telle date).!
B!
•! Contraintes cumulatives : cas de différentes ressources non stockables devant
être utilisées simultanément et non disponibles totalement (ex. impossible de
prévoir la réalisation le même jour des tâches qui requièrent 5 métiers
simultanément alors que seuls 3 représentants sont présents).!
•! Contraintes disjonctives : la réalisation simultanée de tâches est impossible
(ex. motifs de sécurité, manque de place) ; on planifie alors en séquentiel. !

A! B! •! En pratique on va dans un premier temps planifier d’abord selon les contraintes

d’antériorité et relaxer les autres contraintes (ou seulement certaines) avec
l’espoir que des marges de manœuvre futures permettront l’ordonnancement
(profiter de l’incertitude). Des choix arbitraires. Importance de l’expérience.!
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 Le graphe potentiel tâches : une méthode en Ordoméca #
quatre étapes! (©Vincent Giard , Gestion de la production et des
flux, Economica, 2003, pp. 275 suiv.)!
•! Analyse des tâches (prendre les tâches ou les activités
du niveau le plus bas du WBS)!
Objectif : réaliser dans un minimum de temps la
•! Analyse des liaisons entre les tâches! construction d’un atelier industriel!
–! Tableau des antériorités!
–! Tableau d’ordre d’exécution des tâches!
Rappel des différentes étapes de la démarche: !
•! Analyse des tâches (les tâches de l’OT sont planifiées)!
•! Construction du graphe! •! Analyse des liaisons entre les tâches!
–! Tableau des antériorités!
•! Calcul des marges et du chemin critique! –! Tableau d’ordre d’exécution des tâches!
•! Construction du graphe!
•! Calcul des marges et du chemin critique!
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

On retiendra ici la notation suivante :!

DATE DE FIN AU DATE DE FIN AU

PLUS TÔT (DTO)! PLUS TARD (DTA)! Détermination des marges et #
du chemin critique!
DTO de l’étape précédente DTA de l’étape suivante -
+ durée de la tâche entre durée de la tâche entre deux •! Marge d’une tâche = DTA - DTO!
deux étapes ! étapes! On signalera une notation !
plus riche : !
•! Ex. marge tâche M = 30 - 18 = 12 jours!
TACHE! DUREE! Fin au Fin au
plus tôt! plus tard! •! Le chemin critique correspond au temps d’exécution le
TACHE! DUREE! plus long du projet c’est-à-dire aux tâches pour lesquelles
DTA = DTO!

Début au Début au
plus tôt! plus tard!

HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 De la planification à l’ordonnancement! Télécharger Gantt project!

! Une fois le graphe CPM construit, on peut ordonnancer

jour par jour (vision calendaire), heure par heure, et
intégrer les différentes contraintes (et donc éventuellement http://ganttproject.sourceforge.net/!
refaire une planification).!

! Le Gantt s’avère alors plus simple à lire et à utiliser.! Cf aussi :!

! Le CPM comme instrument de dialogue et de discussion
pour les concepteurs et le chef de projet / le Gantt pour les
acteurs du projet.! http://www.jxproject.com/!

HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

•! Le CPM est un outil de négociation avec les acteurs et un outil de décision pour le chef de
projet.!
Les contraintes liées aux ressources du projet "

-! Jusque là on a raisonné hors contraintes sur les ressources. Le CPM

raisonne à ressources infinies et disponibles.!

-! Or, en pratique, il va manquer des ressources prévues ou il y aura des

contraintes disjonctives (par ex. une seule ressource commune à
différente tâches, ce qui obligera à planifier en séquentiel ce qui aurait pu
être planifié en parallèle).!
13! 17! 19! 20!
D! 2! E! 3! -! En conséquence la planification peut devoir être modifiée. Des
ressources additionnelles auront également un impact sur le coût du
projet.!
16! 16!
F! 5! HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 CPM et ressources du projet " Solutions possibles "
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3 1 - Recourir à de la main d’œuvre 5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
- Ordoméca dispose de 4 personnes pour! supplémentaire.! A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
16 16
réaliser les tâches de gros œuvre (F & H).! F 5
16 16
F 5
12 13 15 16 20 20 30 30 2 - Mettre F (d’abord F car critique ;
-! Plus précisément, F requiert 3 ouvriers ! G 3 H 3 I 4 J 10
versus le «"syndrome de l’étudiant"») 12 13 15 16 20 20 30 30

simultanément et H nécessite le travail de 2 G 3 H 3 I 4 J 10

15 27 18 30 35 35 et H en séquentiel et accepter 3 jours
personnes par jour pendant 3 jours. ! L 15 M 3 K 5 de retard au final.! 15 27 18 30 35 35
L 15 M 3 K 5

Comme ces tâches sont en parallèle, et que F est sur le chemin Niveau d’utilisation des ressources!
critique, la contrainte est impossible à prendre en compte sans En conséquence, DTO de
changer la date d’achèvement. ! 4! H = 19 et I débute au plus
tôt le 20ème jour et au
Tâche F! Tâche H! final le projet s’achève en
F! 12! 13! 14! 15! 16! retard de 3 jours (risque
12 13 14 15 16 17 18 19 20! acceptable ?). H devient
H! 13! 14! 15! critique (19/19).!
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

Solutions possibles (suite) " Solutions possibles (fin) : rerépartir la quantité

3 - Partager les ressources, par exemple
de ressources par jour travaillé "
4 - Les ressources et les tâches peuvent être modulées. La tâche n’est plus alors
75 % (3 ouvriers) sur F et 25 % (1 5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
définie par une durée (j) (cette représentation découle de la construction du
ouvrier) sur H (choix du DP, c’est un ex. A 5 B 4 C 2 D 2 E 3

CPM), mais par l’énergie de sa ressource (j.h), c’est-à-dire par la quantité

de répartition). F est réalisée 16 16
de travail que celle-ci peut produire. Dès qu’une ressource compétence est
F 5
conformément à la planification, mais H disponible, elle est affectée à la tâche correspondante. V. Giard parle de
double sa durée, une seule ressource y 12 13 15 16 20 20 30 30
«"conception protéiforme"». Il n’est pas gravé dans le marbre ici que la tâche H
étant affectée au lieu des deux prévues. ! G 3 H 3 I 4 J 10
mobilise 2 personnes sur 3 jours (total = 6 j.h). Peut aussi, par exemple, mobiliser
15 27 18 30 35 35 1 personne sur 4 jours et 2 personnes sur 1 jour (total = 6 j.h). Revient à d’abord
4!
L 15 M 3 K 5
prendre en compte 6 j.h. et non une durée de 3.!
Tâche H!
En conséquence, DTO 4! H est toujours critique
Tâche F! de H = 18 et I débute au
Tâche H! (17/17), mais au final le
plus tôt le 19ème jour et Tâche F! projet s’achève en retard
au final le projet s’achève d’un jour seulement.!
12 13 14 15 16 17 18 19 20!
en retard de 2 jours. H
Cette solution suppose que le conflit soit détecté en est critique (18/18).! 12 13 14 15 16 17 18 19 20!
amont et qu’une répartition judicieuse des ressources
soit trouvée ; autrement dit «!la solution rétroagit
sur la définition du problème!» (Giard, p. 317). ! HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 Solutions possibles (bilan) " La tâche comme énergie (suite)!
Deux sociétés de conseil (E1 et E2) doivent simultanément participer au test d’un
-! En pratique les logiciels de gestion de projet ne proposent pas de nouveau logiciel dans le cadre d’un planning général très tendu dont vous trouvez
solution de type 4 ! MS Project © par exemple prévoit ci-après un extrait. Les expertises de ces sociétés sont indispensables au projet et
d’interrompre une tâche pour réallouer des ressources. La tâche rares sur le marché. L’avant veille de l’intervention de E1, le chef de projet apprend
est reprise ultérieurement, mais chaque «"fragment"» de la tâche que cette société ne sera pas en mesure d’assurer son intervention aux dates
prévues. Elle peut toutefois assurer son intervention de deux jours à partir de J =
conserve la même intensité d’utilisation de la ressource. !
17. Il est trop pour tard pour trouver un nouveau prestataire. !
Que décidez vous ? !
-! La détection des conflits de ressources peut remettre en cause la
conception initiale du problème et relaxer certaines contraintes.
Cette rétroaction de la résolution sur la définition du problème est 5! 14! 8! 17!
une démarche classique et fondamentale en management. !
E1! 2! X! 1!
-! En pratique les managers de projet ont rarement les ressources
(notamment humaines) idéales disponibles au moment idoine.! X = tâche consécutive aux
7! 16! interventions de E1 et E2!
-! You can’t pull on flowers to make them grow.!
E2! 5!
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"

Sur un développement de nouveau procédé en génie industriel!

Re-concevoir la conception! A et B sont séquentiels ; risque de rework si la mise au point
s’avère difficile. ! Redémarrage du projet!
Scinder les tâches et fonctionner «"par passes"». Parce que la tâche I A! B!
ne peut être effectuée totalement avant un délai plus long que prévu,
il n’est pas impossible de s’appuyer sur une réalisation partielle de I
et de M pour commencer N (ex. traitement de commandes).! A! B!
Autre planification possible : mettre les équipes (dont les compétences !
Sont re-réparties) en parallèle :!
…!
I! I1! I2! A1 B1!

N! N1! N2! A2 B2!

In fine, fusionner les équipes dans l’équipe la plus performante !
M! M1! M2!
…! A1 B1 + B2!
A2 B2!
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel" HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
 La gestion des marges !
-! Notion de slack en management ; le slack existe et doit être géré (problème
des marges très faibles en situation très incertaine ; il n’y a rien à gérer).!
-! Gérer les marges suppose d’identifier les incertitudes ex ante (gestion
des risques / méthode de simulation Monte Carlo). !
-! Dans le CPM la notion de marge est définie par la différence entre DTA et
DTO. Toutefois, si le projet est planifié au plus tôt et qu’il dérive «"dans la
marge"», on ne peut parler de retard.!
- Le syndrome du «"premier au feu rouge"» lorsque deux tâches (ou plus)
sont liées pour la réalisation d’une troisième. Avancer vite ne sert à rien en
l’espèce.!
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"
La marge cachée allonge le planning sans le rendre plus robuste (c’est-à-dire
que la probabilité de finir dans les délais n’est pas plus forte ) parce que si celui qui a
prévu la marge et ne la consomme pas ou seulement partiellement, il n’en fait pas
profiter d’autres tâches qui pourraient en avoir besoin.!
L’entreprise Heavyweight, spécialisée dans le déplacement d’objets très lourds, conçoit et réalise
des systèmes de levage. Son réseau de fournisseurs est ancien et structuré régionalement.
L’entreprise, organisée en ingénierie concourante depuis peu, doit tenir des délais courts calés
sur le début des chantiers. Un directeur de projet de cette entreprise explique que pour «"tenir
les délais, il faut mutualiser les marges"». Quoique tendu, le planning de développement des
systèmes de levage inclut des marges. Celles-ci sont décentralisées dans les équipes
opérationnelles métiers. Il existe un va-et-vient permanent entre les équipes qui rendent du
temps et celles qui en consomment. Avec le passage à l’ingénierie concourante, la relation entre
les marges et les fournisseurs s'est transformée. Auparavant, les commandes d'équipement
étaient faites en prévoyant deux mois de marge, ce qui était connu des fournisseurs qui ne
livraient pas à la date prévue. Ils ne subissaient toutefois pas les pénalités de retard... puisqu'ils
étaient encore dans les temps. Aujourd'hui les commandes se font quasiment sans marge
d'avance et les pénalités de retard sont appliquées. Les fournisseurs sont évalués et (re)
sélectionnés par Heavyweight notamment sur leur capacité à tenir les délais de livraison. Le
changement d’organisation du projet, en crédibilisant la contrainte économique, a modifié la
gestion du temps par les acteurs.!
L’économique et l’organisationnel sont indissociables. !
HSS511E / Séminaire «!Management de projet!» / G. Garel"