MATERIA Y CONCEPTOS

FINANZAS ........................................................................................................................................... 5
MATERIA FINANZAS ................................................................................................................................................... 5
1. ESTADOS FINANCIEROS ................................................................................................................................. 5
2. FLUJO DEL EFECTIVO ..................................................................................................................................... 9
3. BALANCE ..................................................................................................................................................... 11
4. RATIOS......................................................................................................................................................... 14
4.1 LIQUIDEZ ................................................................................................................................................. 14
4.2 ENDEUDAMIENTO, SOLVENCIA O APALANCAMIENTO: .......................................................................... 15
4.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD ............................................................................................................ 16
4.4 RAZONES DE ACTIVIDAD ......................................................................................................................... 18
4.5 RAZONES DE SOLVENCIA Y APALANCAMIENTO ...................................................................................... 19
PREGUNTAS DE FINANZAS........................................................................................................................................ 22
1. CUALES ERAN LAS FORMAS DE FINANCIAMIENTO, SUS DIFERENCIAS, SUS BENEFICIOS Y CONTRAS? ....................................... 22
2. USTED SI ES UN BANCO LE PRESTARÍA PLATA A LA EMPRESA? ........................................................................................ 22
3. CUANDO UNO TIENE ACTIVOS QUE DEBE HACER? ........................................................................................................ 22
4. CUANTO LE CUESTA A UNA EMPRESA FINANCIARSE EN TASA?......................................................................................... 23
5. CUÁNTO LE CUESTA EN PLATA FINANCIARSE A LA EMPRESA? ......................................................................................... 23
6. COMO ES LA MECÁNICA DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL? .............................................................................................. 23
7. CUÁL ERA EL FIN DE ENDEUDARSE? .......................................................................................................................... 23
8. CUANTA CAJA DEBERÍA MANTENER UNA EMPRESA? ..................................................................................................... 23
9. QUE ES LA TASA DE COLOCACIÓN? ........................................................................................................................... 23
10. QUE ES LA TASA DE CAPTACIÓN? ......................................................................................................................... 23
11. POR ENDE QUE LE CONVIENE A LA LOS BANCOS COLOCAR O CAPTAR? .......................................................................... 23
12. DE QUÉ DEPENDE LA EFICIENCIA .......................................................................................................................... 23
13. DE LOS ACTIVOS(ROA), A QUIEN LE INTERESA EL ROA? ........................................................................................... 23
14. QUÉ SON LOS ACTIVOS? .................................................................................................................................... 23
15. QUÉ SON LOS PASIVOS? .................................................................................................................................... 23
16. COMO SE PUEDEN FINANCIAR LAS EMPRESAS EN EL CORTO PLAZO? ............................................................................ 23
17. CÓMO SE FINANCIAN LAS EMPRESAS EN EL LARGO PLAZO?........................................................................................ 23
18. SI UNA EMPRESA SE EQUIVOCA EN LAS PROYECCIONES DE LA DEMANDA QUE DEBERÍA HACER? ......................................... 23
19. CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LOS INVENTARIOS? ................................................................................................ 23
20. QUE FACTORES INFLUYEN EN EL NIVEL DE INVENTARIO? ........................................................................................... 24
21. DESVENTAJAS DEL INVENTARIO? ......................................................................................................................... 24
22. QUE SIGNIFICA QUE EL DIVIDENDO SE ESTÉ DILUYENDO MENOS? ................................................................................ 24
23. QUÉ SE COBRA EN EL PASIVO? ............................................................................................................................ 24
24. QUÉ SE COBRA EN EL PATRIMONIO? ..................................................................................................................... 24
25. QUÉ PASA SI LAS UTILIDADES SE REPARTEN? .......................................................................................................... 24
26. CÓMO EVALUAMOS QUE UNA EMPRESA LO ESTÁ HACIENDO BIEN FINANCIERAMENTE? ................................................... 24
27. QUE BUSCAN LOS INVERSIONISTAS CUANDO INVIERTEN EN UNA EMPRESA? .................................................................. 24
28. RATIOS DE RENTABILIDAD.................................................................................................................................. 24
29. CÓMO SABER SI UNA EMPRESA ESTÁ GANANDO PLATA? ........................................................................................... 24
30. DE QUE ME PREOCUPARÍA SI QUIERO COMPRAR UNA EMPRESA? ................................................................................ 24
31. SI ESTRATÉGICAMENTE QUIERO TENER MÁS PARTICIPACIÓN DE MERCADO QUE EMPRESA COMPRARÍA? ............................. 24
32. COMO PODRÍAMOS SABER SI EL ACCIONISTA ESTÁ CONTENTO CON LA EMPRESA DONDE INVIRTIÓ? ................................... 25
33. SI YO QUISIERA VENDER MI EMPRESA DE QUE ME DEBO ASEGURAR? ........................................................................... 25
34. COMO SE SI UNA EMPRESA ES RENTABLE? ............................................................................................................. 25
35. EN UN NEGOCIO COMO COBRA EL ACCIONISTA? ..................................................................................................... 25
36. LOS BANCOS CUANDO COBRAN? ......................................................................................................................... 25
37. QUIEN DEBERÍA COBRAR MÁS POR EL DINERO?....................................................................................................... 25

1
 38. CÓMO ES EL ORDEN DE COBRO ANTE QUIEBRA. ...................................................................................................... 25
39. RATIOS DE LIQUIDEZ......................................................................................................................................... 25
40. QUE ES SER ACCIONISTA DISIDENTE? .................................................................................................................... 25
41. QUÉ ES EL CAPITAL DE TRABAJO? ........................................................................................................................ 25
42. DE DONDE SE SALE EL CAPITAL DE TRABAJO? .......................................................................................................... 25
43. CUÁL ES LA CLAVE DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS? ...................................................................................................... 26
44. QUE REPRESENTA EL BETA? ................................................................................................................................ 26
45. QUE ES EL BETA APALANCADO?........................................................................................................................... 26
46. PARA QUE SE UTILIZA EL BETA DESAPALANCADO? ................................................................................................... 26
47. QUE ES EL CAPM? (CAPITAL ASSET PRICING MODEL) ............................................................................................ 26
48. QUE ES EL COSTO DE CAPITAL = WAAC? (WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL) ...................................................... 26
COSTE MEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC) O PROMEDIO PONDERADO DEL COSTO DE CAPITAL. .......................................... 26
49. TASA DE LIBRE RIESGO ....................................................................................................................................... 27
50. TASA DE RETORNO DE MERCADO ......................................................................................................................... 27
51. CUANDO COMPRO UNA EMPRESA COMPRO UN ACTIVO O EL PATRIMONIO? ................................................................. 27
52. QUÉ ES EL FLUJO DE CAJA?................................................................................................................................. 27
53. PARA GENERAR EL FLUJO DE CAJA DE DONDE DEBO PARTIR? ...................................................................................... 27
54. LA UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS SE VA A CAJA, ES LO QUE QUEDA REALMENTE?...................................................... 27
EVALUACIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................................ 28
MATERIA EVALUACIÓN ............................................................................................................................................ 28
55. ORIGEN DE PROYECTOS ..................................................................................................................................... 28
56. FASE EVALUACIÓN (ESTUDIOS) ........................................................................................................................... 28
56.1 Comercial ................................................................................................................................................ 28
56.2 Técnico .................................................................................................................................................... 29
56.3 Legal ....................................................................................................................................................... 29
56.4 Medio Ambiente/Sustentabilidad ........................................................................................................... 29
56.5 Financieros .............................................................................................................................................. 29
56.6 Optimización de proyectos ..................................................................................................................... 29
56.7 Decisiones Relevantes ............................................................................................................................. 30
56.7.1 ¿Cuándo partió el proyecto? .............................................................................................................. 30
56.7.2 ¿Cuál es el tamaño de la inversión? ................................................................................................... 30
56.7.3 ¿Cuál es el momento óptimo para la inversión? ................................................................................ 30
56.7.4 ¿Cuál es el momento óptimo para reemplazar las maquinarias o equipo? ....................................... 30
56.7.5 Tecnología en el mercado. ................................................................................................................. 30
56.7.6 ¿Cuál es la localización optima? ......................................................................................................... 30
57. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ........................................................................................................................ 30
58. ANÁLISIS DE PROYECTO PARA LA EXPANSIÓN DE LA EMPRESA. .................................................................................. 31
59. ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................................................................................... 31
60. MODELO ECONÓMICO ...................................................................................................................................... 31
PREGUNTAS EVALUACIÓN........................................................................................................................................ 31
61. ¿CUÁL ES LA VARIABLE CLAVE EN LA PRODUCCIÓN? ................................................................................................. 31
62. ¿QUÉ HACER PARA TENER UN COSTO MENOR, EN QUE ME APALANCO? ....................................................................... 31
63. ¿A QUÉ PRECIO VOY A VENDER?.......................................................................................................................... 31
64. TIPOS DE ESTRATEGIA........................................................................................................................................ 31
65. TASA LIBRE RIESGO .......................................................................................................................................... 32
66. CAPM .......................................................................................................................................................... 32
67. WACC .......................................................................................................................................................... 32
68. CUAL UTILIZÓ IGPA O ISPA? ............................................................................................................................. 32
69. TASA DE LIBRE RIESGO ....................................................................................................................................... 32
70. RIESGO EMPRESA............................................................................................................................................. 32
71. TASA RETORNO DE MERCADO ............................................................................................................................. 32
72. CALCULE CAPM Y WACC. ................................................................................................................................ 32

2
 73. ETAPAS EN LA FORMULACIÓN BARILLA ................................................................................................................. 33
74. ANÁLISIS DE ENTORNO BARILLA .......................................................................................................................... 34
75. ESTUDIOS REALIZADOS Y PROYECTOS REALIZADOS ................................................................................................... 35
76. MATRIZ DE RIESGOS ......................................................................................................................................... 35
77. CONCEPTO VAN (VALOR ACTUAL NETO) ............................................................................................................. 36
78. CONCEPTO TIR (TASA INTERNA DE RETORNO/RENTABILIDAD ................................................................................... 37
79. PAYBACK ........................................................................................................................................................ 37
80. BETA FINANCIERO ............................................................................................................................................ 38
81. QUE REPRESENTA EL BETA? .............................................................................................................................. 38
82. BETA DESAPALANCADO (RELEVANCIA) ................................................................................................................. 38
83. BETA APALANCADO .......................................................................................................................................... 39
84. TIPOS DE APALANCAMIENTO PARA BETA ............................................................................................................... 39
85. EVALUACIÓN ECONÓMICA ................................................................................................................................. 40
86. EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................................................................................. 40
87. PROYECTO INDEPENDIENTE ................................................................................................................................ 40
88. PROYECTO MUTUAMENTE EXCLUYENTE ............................................................................................................... 40
89. DECISIONES EN LOS PROYECTOS .......................................................................................................................... 40
GESTION DE OPERACIONES ............................................................................................................... 41
MATERIA .................................................................................................................................................................. 41
90. BASICOS ......................................................................................................................................................... 41
91. ESTRATEGIA .................................................................................................................................................... 41
92. PROGRAMACIÓN.............................................................................................................................................. 42
93. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................................................ 42
94. DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.................................................................................................................... 43
95. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD .................................................................................................. 43
96. CURVAS DE APRENDIZAJE .................................................................................................................................. 44
97. ANÁLISIS DE PROCESO....................................................................................................................................... 44
98. DISEÑO DE PUESTOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO ..................................................................................................... 45
99. PROCESOS DE MANUFACTURA ............................................................................................................................ 46
100. PROCESOS DE PRODUCCIÓN (TIPOS) .................................................................................................................... 46
101. DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES .................................................................................................................. 47
102. PROCESOS DE SERVICIOS ................................................................................................................................... 47
103. ANÁLISIS DE LÍNEA DE TIEMPO (FILAS) .................................................................................................................. 47
104. CALIDAD SIXSIGMA .......................................................................................................................................... 48
105. PROCESOS Y CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS .................................................................................................. 49
106. ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO........................................................................................................... 49
107. LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES ........................................................................................................... 50
108. MANUFACTURA ESBELTA (HEIJUNKA, KABAN) ........................................................................................................ 51
109. CONSULTA Y REINGENIERÍA DE OPERACIONES ........................................................................................................ 51
110. SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) ................................................................................. 51
111. ADMINISTRACIÓN Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.................................................................................................. 52
112. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES (ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN)................................................. 52
113. CONTROL DE INVENTARIO .................................................................................................................................. 52
114. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO (MRP) ............................................................................... 53
115. PROGRAMACIÓN.............................................................................................................................................. 54
116. SIMULACIÓN ................................................................................................................................................... 54
117. ADMINISTRACIÓN DE LAS RESTRICCIONES .............................................................................................................. 55
118. LOGÍSTICA DE ENVÍOS (BENEFICIOS). .................................................................................................................... 55
119. PROBLEMA OPERACIONES ................................................................................................................................. 55
120. TEORÍA DE LAS COLAS........................................................................................................................................ 55
121. LOS OBJETIVOS DE LA TEORÍA DE LAS COLAS CONSISTEN EN: ...................................................................................... 55
122. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA BARILLA: ............................................................................................................. 56

3
 123. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO BARILLA............................................................................................................... 56
124. MATRIZ DE CAUSA Y EFECTO ............................................................................................................................... 57
125. DIAGRAMA DE PARETO ..................................................................................................................................... 57
126. OBJETIVOS DEL MAPA DE PROCESOS..................................................................................................................... 57
127. DEFINICIÓN DE MAPA DEL PROCESO: .................................................................................................................... 57
128. CONCEPTOS DE OPERACIONES ............................................................................................................................ 58
129. EFECTO BULLWHIP (LÁTIGO) ............................................................................................................................... 59
130. TÉCNICAS DE REDUCCIÓN DEL EFECTO BULLWHIP (2) ............................................................................................... 60
131. TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS ..................................................................................................................... 60
132. PULL / PUSH ................................................................................................................................................ 62
PREGUNTAS.............................................................................................................................................................. 62
133. ¿POR QUÉ COMO INGENIERO DEBO PRONOSTICAR? ................................................................................................ 62
134. GESTIÓN DE INVENTARIOS.................................................................................................................................. 62
135. ¿POR QUÉ DEBE EXISTIR INVENTARIO?.................................................................................................................. 62
136. VMI (INVENTARIO GESTIONADO POR EL PROVEEDOR) ............................................................................................. 63
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ....................................................................................................... 64
MATERIA .................................................................................................................................................................. 64
137. GUÍA DE TEMAS ESTRATÉGICOS. .......................................................................................................................... 64
138. ESTRATEGIA DE CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN........................................................................................... 65
PREGUNTAS.............................................................................................................................................................. 65
139. COMO MEJORAR LAS FORTALEZAS DE BARRILLA? .................................................................................................... 65

4
 FINANZAS
MATERIA FINANZAS

El éxito y fracaso de una empresa está definido por:

₋ Utilidad: Alcanzarlas mediante las ventas y el control de gastos.

₋ Flujo de efectivo: Generarlo a partir de la Utilidad y otras fuentes para luego darle un buen uso.
₋ Salud Financiera: Tomar buenas decisiones, ejercer un correcto control de la condición financiera
y solvencia del negocio.

1. ESTADOS FINANCIEROS

₋ Es la base de la información financiera de una empresa.

5
 ₋ Son preparados a partir de información contable, la cual debe estar completa, exacta y al día.
Tienen 2 enfoques: Proveer de información para entes externos y para entes internos.
₋ El Objetivo EF es suministrar información acerca de la situación y rendimiento financieros, así
como de los flujos de efectivo, que sea útil para la toma de decisiones.
₋ Los estudios financieros suministran información de Activos, Pasivos, Patrimonio neto, ingresos y
gastos y Flujos de efectivo.
₋ Los estados financieros más relevantes son BALANCE, ESTADO DE RESULTADO y FLUJO DE
EFECTIVO.

ESTADO DE RESULTADO

₋ Reporta el desempeño de la empresa, en el último periodo desde el punto de vista de las utilidades.
o Ingresos x ventas – Gastos = Utilidad
o Utilidad o Perdida del periodo = Resultado Neto = Utilidad Neta (liquida)
₋ El ER reporta los ingresos por venta y los gastos del negocio.
₋ El ER es el principal determinante del balance.
₋ EL ER muestra la variación del patrimonio en un periodo de tiempo.
₋ Un ER para que entregué información adecuada para los gerentes, debe entregar los costos con
aumentos del volumen de ventas, sino falta información relevante.
o Utilidad bruta = Margen Bruto
o Utilidad Operativa = Utilidad antes de impuesto.
o EBIT = Beneficio antes de interés e impuesto.
o EBITDA = Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones

EJEMPLO

1. Ingresos por ventas $6.000

2. Costos de los bienes vendidos -$3.000
3. Margen Bruto (utilidad bruta) $3.000 (1 – 2)

Costos Operaciones variables

4. Dependientes del volumen de venta -$250
5. Dependientes de los ingresos por venta -$500
6. *Margen de contribución $2.250 3 – (4 + 5)

Costos Fijos
7. Costos operativos -$500
8. *Depreciación -$100
9. Resultado Operacional (EBIT) UAII $1.650 6 – (7 + 8)

10. Gastos en Intereses $-70

11. Resultado Operacional (EBIT) UAI $1.580 (9 – 10)

6
 12. Impuesto $-537
13. Resultado Neto $1.043 (11 – 12)

₋ Costo de los bienes vendidos: son los costos que están involucrados en la compra o producción
de los bienes vendidos.
₋ Costos Operativos variables: costos administrativos que varían con el volumen de ventas y con
los ingresos por venta, es decir, varia de manera directa con el nivel de activos.
₋ Margen de contribución: diferencia entre el precio de venta menos los costos variables
₋ Costos Fijos: Costo que se mantiene corriente, sin importar los cambios en el nivel de los activos.
₋ Costos Variables: se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción.

Mientras + grande es el denominador más pequeño es el resultado.

Depreciación
₋ Es la disminución periódica del valor de un bien material o inmaterial (amortización).
₋ El principal objetivo de su cálculo es por el efectivo tributario que esta tiene, ya que la depreciación es
considerada un gasto y por lo tanto deduce impuesto.
o Depreciación Anual = Precio de costo – Valor desecho / Vida Útil (años)

EBITDA (utilidad sobre flujo)

₋ es el beneficio antes de interés, impuesto, depreciaciones y amortizaciones
₋ Tiene como propósito obtener una imagen fiel de lo que la empresa está ganando o perdiendo.

Gastos financieros o intereses: Son los gastos relacionados con el pago de interés por deudas asumidas.

Impuestos: Impuesto a las utilidades = impuesto a la renta.

Ventas Netas: Ventas brutas – rebajas, devoluciones y/o descuentos.

Costo de ventas: Inventario Inicial + Compras Netas – Inventario fin o Unid. Vendidas * Costo Unitario

Gastos de Operaciones: Gastos de ventas + Gastos de Administración

₋ En el ER las ventas se pueden descomponer de la siguiente manera:

Ventas $50.000
Inventario inicial $12.000
+ compras $60.000 Descomposición ventas.
Mercancía disponible venta $72.000
-Inventario fin $32.000

INDICADORES RENTABILIDAD

Margen Operacional de Utilidad = Utilidad Operacional / Ventas Netas

Si comparamos 2 periodos y se identifica un decremento, significa que hubo un decrecimiento de la

utilidad.

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Gastos de Administración y Ventas a Ventas = Gastos de Administración y Ventas / Ventas Netas.

Un aumento de este indicador de un periodo a otro podría deberse a un aumento en los gastos de
administración y venta, por planes de explosión a desarrollo de nuevos productos.

Margen bruto de utilidad = Utilidad Bruta / Ventas Netas

Si compramos 2 periodos y se presenta un leve descenso de este indicador, podríamos decir que a pesar
del aumento en los costos de venta, su impacto en la utilidad bruta no es significativa.

Margen Neto de Utilidad = Utilidad Neta / Ventas Netas

Si comparamos 2 periodos y vemos un aumento del %, podemos decir que a pesar del aumento en los
costos de venta y en los gastos de administración y venta, las utilidades crecieron lo suficiente para asumir
dicho aumento.
₋ También es bueno revisar cómo cambian las cifras año a año.

Gastos no Operacionales: ejemplo Interés.

₋ Después de la utilidad neta se puede agregar una línea más que son:
Utilidad Neta
(-) Pago Dividendo
Utilidades retenidas

Dividendos: Representan la distribución de las utilidades entre los accionistas y propietarios de la

empresa.

Utilidades Retenidas: Representa las utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego pueden ser
capitalizados.

8
2. FLUJO DEL EFECTIVO

₋ Muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiamiento.

₋ Permite determinar la capacidad de la empresa para generar el efectivo que le permita cumplir con
sus obligaciones inmediatas y directas, para sus proyectos de inversión y expansión.

EJEMPLO

Flujo de Actividades Operacionales

1. Utilidad Neta $1.043

Cambios en Activos y Pasivos Operacionales
2. Cuentas por Cobrar $-90
3. Inventario $-100
4. Gastos prepagados $-20
5. Cuentas por pagar $60
6. Gastos provisionados $40
7. Impuestos por pagar $2
8. Depreciación $100
9. FN originado por activos de la operación $1.035 (1- (1+2+3+4+5+6+7+8)

Flujo originado por Actividades de Inversión

10. Compras de propiedades, equipos, plantas $-350

Flujo originado por Actividades de Inversión

11. Aumento de deuda de corto plazo $55
12. Prestamos de largo plazo $30
13. Emisiones de acciones $90
14. Pago de dividendo a accionistas $-100
15. FN originado por actividades de finanzas $75 (11 + 12 + 13 + 14)

FN del periodo $760 (9+10+15)

¿Qué hacer en caso de...?

₋ Si prevemos que vamos a tener un déficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo, podemos:

9
 o Solicitar oportunamente financiamiento
o Solicitar el refinamiento de una deuda
o Solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez de al contado), o en todo
caso solicitar en mayor crédito.
o Cobrar al contando y ya no al crédito u otorgar en menor crédito.

₋ Si es un excedente de efectivo, podemos:

o Invertir en la adquisión de nueva maquinaria o nuevos equipos.
o Invertir en la adquisión de mayor mercadería.
o Invertir en la expasión en la expansión del negocio.
o Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo: Acciones.

POLITICAS DE LIQUIDEZ
₋ Si usted vende al contado, compre al contado.
₋ Si compra a plazos y vende al contrato generara liquidez artificial. Este exceso de fondos lo hora
sentirse rico y realizar gustos o compras que el negocio no puede a la larga soportar.
₋ Empareje los plazos de ventas y de compra si vende a plazos.
₋ Si vende a plazos cobre un interés mayor al que usted le cargan por financiarle lo que usted vende o
su materia prima.
₋ No financie activos fijos con créditos de corto plazo.
₋ No financie capital de trabajo con una sola moneda, analice la variabilidad.
₋ No mantenga efectivo ocioso, pague siempre con sus pasivos más costosos.
₋ Exija el reparto de utilidades, forzar la caja obliga a la gerencia a cobrar cartera a bajar inventarios.
₋ En una economía inflatoria puede ser mejor invertir los sobrantes en adquisión de materias primas
que es prepago de deudas.
₋ Considera todos los datos por pronto pago.
₋ No comprometa efectivo en adquirir activos en la etapa inicial de sus negocios.
₋ Alquile lo que pueda, subcontrate. Reserve la adquisión de inmuebles para cuando de negocio este
consolidado.
₋ Entre alternativas de igual rentabilidad escoja siempre la que mayor liquidez le asegure.

RECOMENDACIONES POR MEJORAR EL FLUJO DE CAJA

₋ Organice su programa de facturación: Cuanto más rápida sea la rotación de las cuentas por cobrar,
mayor será el capital que podrá invertir en el crecimiento de su empresa.
₋ Aplace las cuentas por pagar hasta la fecha máxima permitida.
₋ Aprovecha los incentivos que se ofrecen para los pagos adelantados.
₋ Revisar la estructura de fijación de precios (equiparar precios con costos crecientes).
₋ No opere con un único proveedor.
₋ Establezca una cooperativa de compra (compra x mayor)
₋ Renegocie sus pólizas de seguras y sus proveedores (solicitar cotizaciones).
₋ Reduzca su inventario: mantener un inventario grande puede implicar un enorme capital ocioso.
₋ Considere arrendar en lugar de comprar.

10
3. BALANCE
₋ Entrega un indicativo sobre la salud financiera de la empresa.
₋ Su principal objetivo es presentar en inventario de activos y pasivos en un momento del tiempo.
₋ Los activos son los recursos económicos usados por el negocio. La empresa debe levantar el capital
suficiente para invertir en estos.
₋ El capital básicamente viene de 2 fuentes: los dueños y deudas.
o Activos = Pasivo + Patrimonio
₋ El balance muestra 3 componentes básicos:
o Como se descomponen los activos.
o Como se descomponen los pasivos.
o Y como se constituye el patrimonio.

EJEMPLO
Este año Anterior Aumento
Activos
Caja $760 $0 $760
Cuentas por cobrar $100 $10 $90
Inventario $300 $200 $100
Gastos prepagados $20 $0 $20
Activos Circulantes $1180 $210 $

Propiedad, equipos, plantas

Depreciación acumulada
Activo Fijo $1600 $1350

Total Activos $2780 $1560

Pasivos
Cuentas por pagar
Deudas de corto plazo
Provisión de gastos
Impuestos por pagar
Pasivos Circulantes $481 $324

Deudas de Largo Plazo

Pasivo Largo Plazo $80 $50

11
Total Pasivos $561 $374

Patrimonio
Capital
Utilidades retenidas
Total Patrimonio $2219 $1186

Total Pasivos + Patrimonio $2780 $1560

Activo: es un recurso controlado por la empresa como resultado de sucesos pasivos y del que se espera
obtener, en el futuro, beneficios económicos.

o Activo = Activos Circulantes (Corriente, Corto Plazo) + Activos Fijos (No corriente, Largo Plazo)

Activo Circulante: Son los recursos de la empresa que serán realizados, o consumidos dentro del plazo de
un año a contar de la fecha de los estados financieros.
Está compuesto por:
o Disponible (Caja): Fondos en caja o depositados en cuentas corrientes, de
disponibilidad inmediata y sin restricciones. (Si existen restricciones debe clasificarse como otros
activos circulantes y explicar).
o Depósitos a plazo: Fondos depositados en bancos e instituciones financieras.
o Valores negociables (neto): Inversiones en acciones, pagares, bonos, cuotas de fondos mutuos
u otros títulos de oferta pública.
o Deudores por venta (neto): Cuentas por cobrar provenientes de las operaciones comerciales
de la empresa.
o Documentos por cobrar (neto): Cuentas por cobrar documentados a través de letras, pagares u
otros documentos.
o Deudores por venta: Cuentas por cobrar que no provengan de las operaciones comerciales de la
empresa.
o Existencias: Inventarios
o Impuestos por recuperar.
o Gastos prepagados.
o Impuestos diferidos

Activo Fijos: Son todos los bienes que han sido adquiridos para usarlos en la explotación social y sin el
propósito de venderlos.

Está compuesto por:

o Terrenos (no depreciables, no reproducibles)
o Construcciones y obras de infraestructura
o Máquinas y equipos (incluye vehículos)
Costos a considerar: Depreciación, reparaciones, mantenciones y mejoras.
o Depreciación acumulada.

12
Pasivos Circulantes: Incluye las obligaciones contraídas por la empresa, que sean canceladas dentro del
plazo de un año a contar de la fecha de los EF.

Se compone de:
o Obligaciones con bancos e intereses financieros a CP.
o Obligaciones con bancos e interés financieros a LP.
o Obligaciones con el público (pagares)
o Obligaciones con el público porción CP (bonos)
o Obligaciones a Largo Plazo con vencimiento dentro de un año
o Dividendos por pagar
o Cuentas por pagar
o Documentos por pagar
o Acreedores varios (obligaciones que no provienen de los op com)
o Documento y cuentas por pagar a empresas relacionadas
o Provisiones (gratificaciones, liquidaciones)
o Retenciones (IVA, impuesto, sueldos adeudados)
o Impuesto a la renta
o Ingresos percibidos por adelantado
o Impuestos diferidos
o Otros

Total pasivo a largo Plazo: Incluye aquellas obligaciones de la empresa que serán pagadas o
amortizaciones en plazos superiores a un año a partir de la fecha de los estados financieros.
Se compone de:
o Obligaciones con bancos e instituciones financieras
o Obligaciones con el público largo plazo (bonos)
o Acreedores varios largos plazos
o Documentos y cuentas por pagar a empresas relacionadas largo plazo
o Provisiones Largo Plazo
o Impuestos diferidos a largo plazo
o Otros pasivos a largo plazo

Total Patrimonio: Corresponde al patrimonio total de los accionistas de la empresa y estará representado
por la suma de rubros que se detallan.
o Capital pagado
o Utilidades retenidas
o Reserva futuros dividendos
o Utilidades acumuladas
o Pérdidas Acumuladas (menos)
o Utilidad del ejercicio (perdida)
o Dividendos provisorios
Capital: Es lo que aportan los socios
Reservas: Son los beneficios retenidas

DICCIONARIO

o Activo Circulante = Activo Corriente = Activo Corto Plazo

o Activo Fijo = Activo No Corriente = Activo Largo Plazo
o Pasivo Circulante = Pasivo Corriente = Pasivo Corto Plazo = Exigible Corto Plazo
13
 o Pasivo Largo Plazo = Pasivo No Corriente = Exigible Largo Plazo
o Patrimonio = Fondos Propios
o Capital de Trabajo Neto = Recursos que requiere la empresa para desarrollar sus operaciones
económicas.

CONCEPTOS A TENER EN CUENTA

o El patrimonio siempre tiene que ser positivo, sino, la empresa está en quiebra.
o El activo circulante (CP) debe ser mayor que el pasivo circulante (CP), si no fuera así, la empresa
estaría en suspensión de pagos (Problemas de liquidez), no será capaz de hacer frente a sus
obligaciones de pago del corto plazo.
o Una empresa puede tener problemas de liquidez, incluso teniendo fondos propios muy elevados.
o Mientras mayor sea el patrimonio, mayor será la solvencia de la empresa. Esto le permitirá estar
mejor preparada para atravesar situaciones difíciles sin graves contratiempo.

4. RATIOS

EXISTEN 4 TIPOS DE AREAS DE ANALISIS

4.1 LIQUIDEZ
Mide la disponibilidad o solvencia de dinero en efectivo, o la capacidad que tiene la empresa para cancelar
sus obligaciones de corto plazo.

Razón de liquidez corriente Muestra que proporción de deudas de corto plazo son cubiertos por
elementos del activo cuya conversión en dinero corresponde apropiadamente al vencimiento de las
deudas.

Activo Circulante = x
Pasivo Circulante

X = 2, cumple con obligaciones a CP

X > 2, riesgo de tener activos ociosos
X < 2, riesgo de no cumplir oblicaciones.

Razón de liquidez severa o prueba acida es más precisa que la anterior, ya que incluye a las existencias
(mercaderías o inventarios), debido a que son activos destinados a la venta y no al pago de deudas, por lo
tanto, menos líquidos. Además de ser sujetas a perdida en caso de quiebra.

Activo Circulante - Inventario = x

Pasivo Circulante

X = 1, cumple con obligaciones a CP

X > 1, riesgo de tener activos ociosos
X < 1, riesgo de no cumplir oblicaciones.

Razón de liquidez absoluta o efectividad o prueba súper acida es más exacta que el anterior, ya que
considera solo el efectivo o disponible, que es el dinero utilizado para pagar las deudas y a diferencia del
anterior no toma en cuenta las cuentas por cobrar, ya que es dinero que todavía no ha ingresado a la Cia.

14
 Caja y Banco= x
Pasivo Circulante

X = 0,5, es lo ideal
X < 0,5, no se cumple con obligaciones de CP.

Capital de trabajo
Se obtiene de la resta entre PC y AC

Capital de trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante

Su valor excede puede ser utilizado en la generación de más utilidades

4.2 ENDEUDAMIENTO, SOLVENCIA O APALANCAMIENTO:

Mide la relación entre el capital ajeno (fondos o recursos aportados por acreedores) y el capital propio
(recursos aportados por los socios o accionistas, y lo que ha generado la propia empresa), así como
también el grado de endeudamiento de también en el grado de endeudamiento de los activos. Miden el
respaldo patrimonial.

Endeudamiento a corto plazo

Mide la relación entre los fondos a corto plazo aportado por los acreedores y los recursos aportados por
la propia empresa.

Pasivo Circulante x 100

Patrimonio

Apalancamiento
Total Activos
Patrimonio

Endeudamiento a Largo Plazo

Relación entre los fondos a largo plazo proporcionados por los acreedores y los recursos aportados por la
empresa.
Pasivo Largo Plazo x 100 = %
Patrimonio

Endeudamiento Total
Mide la relación entre los fondos totales a corto y largo plazo aportado por los acreedores y los aportados
por la empresa.

Pasivo Circulante + Pasivo Largo Plazo *100

Patrimonio

Endeudamiento de activo
Mide la relación del activo total se ha financiado con recursos o capital ajeno, tanto a costo como largo
plazo

15
 Pasivo Circulante + Pasivo Largo Plazo *100
Activo total

4.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD

Muestran la rentabilidad de la empresa en relación con la inversión, el activo, el patrimonio y las utilidades,
indicando la eficiencia operativa de las gestión empresarial.

Retorno Sobre la Inversión (ROI) - Retorno sobre el capital

El retorno sobre activos (ROA), el retorno sobre la inversión de capitales (ROIC), y el retorno sobre el
patrimonio (ROE) son todos utilizados en el análisis financiero como medida de la eficacia con que se han
empleado los activos.
La división de las utilidades después de impuesto por el monto de la inversión expresa la idea de la
eficiencia económica.

Retorno Sobre el Activo (ROA) - Retorno sobre el activo

Relaciona la utilidad después de impuesto con la inversión de todos los recursos financieros bajo la
dirección de la gestión. Es más útil como una medida de la eficacia de la utilización de recursos sin tener
en cuenta cómo se han obtenido y financiado estos recursos. La fórmula para esta relación es:

Es el más representativo de la marca global de la empresa, ya que permite apreciar sus capacidades para
obtener utilidades en el uso del activo total. Que tan eficiente está siendo la empresa para generar
dinero.

Los estados financieros se utilizarán como base para ilustrar el cálculo de cada razón financiera en esta
introducción.

Retorno Sobre la Inversión de Capitales (ROIC)

Relaciona la utilidad después de impuesto de todos los recursos comprometidos en la empresa durante
largos períodos de tiempo. Se calcula dividiendo la utilidad después de impuesto por el monto total de los
pasivos no corrientes y el patrimonio contable. La fórmula para esta razón financiera es:

16
Retorno Sobre el Patrimonio (ROE)

Relaciona la utilidad después de impuesto con el monto invertido por los accionistas. Es una medida de la
eficiencia con la que la inversión de los accionistas a través de sus aportes y las utilidades retenidas en el
negocio han sido utilizados. La fórmula para esta razón es:

Mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión de los accionistas y lo que ha generado
a propia empresa (Capital Propio).

Utilidad por Acción (EPS)

Debido a que las corporaciones tienen muchos propietarios, los cuales no todos poseen el mismo número
de acciones, es bastante común para expresar las utilidades de una empresa sobre una base por acción
para aquellos que desean calcular la parte proporcional de las utilidades. El cálculo de la utilidad por acción
puede ser complicado si hay más de una clase de propiedad, cada uno con diferente participación de los
ingresos de la empresa. Las acciones preferentes u otros títulos que sean convertibles en acciones
ordinarias a menudo se tratan como equivalentes de acciones ordinarias en este cálculo. En los informes
financieros publicados, se requiere que esta razón financiera se presente, a menudo en varias variaciones
como "base" o "diluido" y una forma muy conservadora EPS. Aunque las fórmulas reales de EPS son
generalmente muy complejas, una fórmula simplificada que muestra los elementos básicos comunes es:

Margen de Utilidad

Esta razón financiera, que da una tasa de retorno sobre las ventas, relaciona dos estados de mediciones
de ingresos entre sí. Por este motivo, no es una medida de la eficiencia, pero en cambio, da alguna
indicación de la sensibilidad de los ingresos a los cambios de precios o cambios en la estructura de costos.
La fórmula para esta razón financiera es:

Es importante tener en cuenta que ni un alto ni un bajo margen de utilidad necesariamente signifiquen un
buen rendimiento. Una empresa con un alto margen de utilidad, pero con una alta inversión podría no
estar retornando un buen margen a los inversionistas. Una empresa con un margen de utilidad muy bajo,
quizás haya requerido sólo una inversión muy pequeña por lo que resulta muy rentable para aquellos que
invierten en ella.

Otros

17
 Rentabilidad neta sobre Ventas

Utilidad Neta x 100

Ventas Netas

Rentabilidad Bruta sobre ventas o Margen bruto ventas

Muestra el margen o beneficio respecto a sus ventas.

Utilidad Bruta x 100

Ventas Netas

4.4 RAZONES DE ACTIVIDAD

Las razones de actividad proporcionan una indicación de lo bien que son utilizados los activos por la
organización. Eficiencia en el uso de los activos reduce al mínimo la necesidad de inversión por parte de
los prestamistas o propietarios. Las razones de actividad proporcionan mediciones de lo bien que están
siendo utilizados los activos o el capital.

Rotación de Activos
Esta razón mide la eficacia de la empresa en la utilización de todos sus activos. La fórmula es:

Período de Recaudación Promedio en días

La evidencia sobre la cantidad de tiempo que transcurre entre las ventas y el pago de las cuentas de
los clientes puede ser información importante acerca de la estructura financiera de una empresa. Una
aproximación al número de días que transcurren puede obtenerse dividiendo la cantidad de cuentas
por cobrar (y documentos por cobrar, si estos están relacionados con las cuentas de clientes) por el
promedio de ventas diarias. En los casos en que las ventas al contado o en efectivo sean una
proporción importante del total, la cantidad de las ventas a considerar debe ser estimada para su uso
en el monto de recaudación a clasificar. El período de recaudación de las cuentas por cobrar se puede
calcular primero dividiendo los ingresos operacionales por 365 días para determinar el promedio de
ventas diarias.

Rotación del Inventario

La determinación del número de veces que el inventario se vende durante el año ofrece alguna medida
de su liquidez y la capacidad de la empresa para convertir los inventarios en efectivo rápidamente si
estos llegaran a ser necesario. Cuando la rotación es lenta, esto puede indicar que los inventarios no
son un activo líquido y sugieren que deberían ser excluidos de esa categoría para fines analíticos. Por
otro lado, cuando la rotación es bastante rápida, es decir cuando el inventario se vende varias veces
18
 en el año, el carácter líquido del inventario puede proporcionar de ser necesario fondos en el corto
plazo y puede proteger a la empresa contra la obsolescencia de inventarios. La rotación del inventario
se calcula dividiendo el costo de las mercancías vendidas por el costo de inventario. El inventario
promedio para el año debe calcularse o aproximarse si ha habido un cambio significativo en el costo
del inventario desde el principio hasta el final del período. Por lo general, basta simplemente con
sumar el monto del inventario inicial con el final y utilizar la mitad de ese total como inventario
promedio del año. Una vez que se determina la rotación del inventario, se puede convertir en el
período de rotación del inventario en días dividiéndolo en 365 días

Rotación del Capital de Trabajo

La rotación del capital trabajo es una medida de la velocidad con que los fondos son proporcionados
por los activos corrientes para satisfacer los pasivos corrientes. La fórmula para esta razón es:

4.5 RAZONES DE SOLVENCIA Y APALANCAMIENTO

Cuando una organización es incapaz de cumplir con sus obligaciones financieras, se dice que es insolvente.
Debido a que la insolvencia provoca una dificultad financiera organizacional, incluso la quiebra o extinción
de la organización, las razones para testear la solvencia son de uso frecuente de los inversionistas y
acreedores. Mediante la medición de la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones
financieras a medida que se devenguen, las razones de solvencia indican la liquidez de la empresa.

Razón Corriente
Esta razón se utiliza para medir la liquidez o solvencia. La fórmula para esta razón es:

Prueba Ácida o Razón Ácida

En los casos donde hay un deseo o una necesidad de confirmar la liquidez absoluta de una organización,
la razón corriente es modificada eliminado del activo corriente todo lo que no pueda ser liquidado en un
muy corto plazo. Por lo general, entonces, este ratio consiste en la razón de los llamados “activos rápidos”
(efectivo, valores negociables, y algunas formas de cuentas por cobrar) a los pasivos corrientes.

Razón de Deuda
El grado en que las actividades de una empresa están respaldadas por pasivos y deuda a largo plazo en
comparación con las contribuciones del propietario se conoce como apalancamiento. Una empresa
altamente apalancada es la que tiene una alta proporción de deuda en comparación con los aportes de los
accionistas. La ventaja para los propietarios de la empresa de que tiene una alta deuda es que las utilidades
obtenidas, después de pagar los intereses, devengan a un grupo más pequeño de propietarios. Por otro
lado, cuando una empresa está altamente apalancada, el riesgo aumenta cuando los beneficios y flujos de
19
caja caen. Una empresa puede ser forzada hasta el punto de la insolvencia por el costo de los intereses de
la deuda. La razón de deuda es ampliamente utilizada en el análisis financiero, ya que revela el efecto de
apalancamiento financiero. La razón de deuda se calcula de diferentes maneras, y vamos a ilustrar dos
aquí. En primer lugar,

Cobertura de Interés
Casi toda empresa tiene que cumplir con sus compromisos continuos que deben ser cubiertos por los
flujos futuros, si la empresa sigue siendo solvente. Los pagos de intereses son un ejemplo de este tipo
de compromisos. La razón que mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus pagos de
intereses es la cobertura de interés. La fórmula para esta relación es:

RAZONES DE MERCADO RELACIONADOS Y DIVIDENDOS

Dos razones se ven afectadas por el precio de mercado de las acciones de los propietarios de las
empresas. Estos son la razón precio utilidad y la razón rentabilidad por dividendo. Además, los
analistas calculan a veces una razón de pago de dividendos como una medida del grado en que la
empresa podría ser capaz de continuar con sus pagos de dividendos siempre que haya fluctuaciones
en los ingresos futuros.

Razón Precio Utilidad (PE)

La razón entre el precio de mercado de las acciones con los ingresos de la compañía es de gran interés
para los inversores. Las empresas que están creciendo rápidamente y se cree que tienen un buen
potencial para el crecimiento futuro frecuentemente encuentran que sus acciones cotizan a un
múltiplo de las utilidades por acción mucho más alto que las empresas que tienen menos potencial.
La razón precio utilidad a menudo se incluye en las tablas del mercado de valores en la información
de inversiones preparado por los analistas. La fórmula para esta razón es:

Razón Rentabilidad por Dividendo

La rentabilidad por dividendo a los accionistas ordinarios depende del precio de mercado pagado
originalmente por la acción y se calcula dividiendo los dividendos recibidos por el precio de mercado
originalmente pagado por las acciones. Para un posible inversor, la rentabilidad por dividendo es el
dividendo por acción dividido por el precio de mercado actual de la acción.

20
Pago de Dividendos
La razón de pago de dividendos muestra la proporción de los ingresos operacionales que se pagó por
concepto de dividendos. Tanto la rentabilidad por dividendos y la razón de pago de dividendos son
útiles para pronosticar los futuros flujos de dividendos a los inversionistas en las acciones ordinarias
de la compañía. La fórmula para esta razón es:

UTILIZAR LAS RAZONES PARA PENSAR EN ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

A veces es útil cuando se realiza un análisis financiero pensar en las interrelaciones entre las razones
y para usarlos para pensar sobre las estrategias que la administración ha adoptado o pueda adoptar.
Una construcción algebraica conocida usando las razones se llama el modelo du Pont porque los
analistas financieros en la E. I. du Pont de Nemours & Co. se acreditan su desarrollo y su uso durante
la década de 1920. El modelo du Pont multiplica el margen de utilidad por la rotación de activos y por
la razón de los activos sobre el patrimonio para calcular el retorno sobre el patrimonio. Si nos fijamos
en esta construcción algebraica, podemos ver por qué es tan útil.

Retorno sobre el patrimonio

La primera razón, el margen de utilidad, se puede utilizar para enfocar la atención de la gerencia sobre
la relación entre el precio y el costo de los productos o servicios vendidos. La segunda razón, la rotación
de activos, hace hincapié en el uso eficiente de los recursos en la producción de productos y servicios.
La tercera relación, activos sobre el patrimonio, se centra en la habilidad de la gestión para apalancar
la empresa en forma apropiada para maximizar la rentabilidad de los accionistas. Cada una de estas
clases principales de las decisiones que los directivos deben hacer, pueden ser examinadas a la luz de
su capacidad para proporcionar el objetivo general de aumentar el retorno para los accionista

21
PREGUNTAS DE FINANZAS

1. Cuales eran las formas de financiamiento, sus diferencias, sus beneficios y contras?

CORTO PLAZO LARGO PLAZO

Definición Los Financiamientos a Corto Plazo, están
conformados por: Créditos Comerciales Créditos
Bancarios Pagarés Líneas de Crédito Papeles
Comerciales Financiamiento por medio de las
Cuentas por Cobrar Financiamiento por medio de
los Inventarios.
Con pasivo (bancos y bonos) y patrimonio
(mediante aporte de capital y utilidades
retenidas) Inversionistas.
Alternativas; Prestamos a plazo, bonos,
acciones preferentes, acciones comunes,
arrendamiento (leasing), Crédito Sindicado.

Desventajas 1.El proveedor se queda sin capital de trabajo y la Con las cuentas por pagar a los proveedores
empresa aumenta su nivel de endeudamiento en vez de ser a 30 se pactan a 60 días por
(Cuentas x pagar). ende el proveedor se queda sin capital de
2.El aumento de la tasa de interés aumenta los trabajo (ingreso x vta.).
costos de endeudamiento.
3.El prestamista también podría requerir activos
adicionales que se comprometieron como
medidas de garantías.
4.Podria no ser adecuada y para las empresas ya
endeudas podrían no haber fuentes adicionales
de fondo disponibles.

Ventajas/Beneficios Las empresas pueden tapar déficit de efectivo o 5.Beneficios tributarios.

pagar las necesidades de financiación de 6.Programar mejor los flujos de efectivo.
emergencias si tienen acceso a las líneas de 7.Tasas de interés mal alta.
operación de crédito u otras forma de financiación 8.Altos estándares de créditos requeridos
a corto plazo. por los prestamistas. (Exigencias Altas)
Las tasas de interés a corto plazo son más baja que
las a largo plazo lo que da una mayor flexibilidad
en la gestión de operaciones de sus negocios.

2. Usted si es un banco le prestaría plata a la empresa?

Como banco primero debe analizar el nivel de riesgo de la empresa
El buen comportamiento de pago de la empresa durante el tiempo

3. Cuando uno tiene activos que debe hacer?

Tiene que generar riqueza para poder pagar a los bancos y a los accionistas

22
4. Cuanto le cuesta a una empresa financiarse en tasa?
Es lo que cobra el accionista y lo que cobra el banco a la cantidad de dinero que aporto cada uno de
ellos

5. Cuánto le cuesta en plata financiarse a la empresa?

Es el interés que le cobra el banco

6. Como es la mecánica de la estructura de capital?

7. Cuál era el fin de endeudarse?

Adquirir nuevamente la empresa en el año

8. Cuanta caja debería mantener una empresa?

El costo de oportunidad - costo de financiamiento
El capital de trabajo ojo no es caja

9. Que es la tasa de colocación?

Cuando el banco presta dinero

10. Que es la tasa de captación?

Cuando el banco recibe dinero

11. Por ende que le conviene a la los bancos colocar o captar?

Colocar

12. De qué depende la eficiencia

13. de los activos(ROA), a quien le interesa el ROA?

De los empleados, los sindicatos, ya que a medida que el ROA sea mayor ameritaría solicitar un
aumento de sueldo.

14. Qué son los Activos?

Los activos son los recursos que ocupa la empresa para transformar la materia prima

15. Qué son los Pasivos?

Son obligaciones contraídas

16. Como se pueden financiar las empresas en el corto plazo?

Con las cuentas por pagar a los proveedores en vez de ser a 30 se pactan a 60 días por ende el
proveedor se queda sin capital de trabajo

17. Cómo se financian las empresas en el largo plazo?

Con pasivo(bancos y bonos) y patrimonio(mediante aporte de capital y utilidades retenidas)

18. Si una empresa se equivoca en las proyecciones de la demanda que debería hacer?
Debería liquidar inventarios , activos

19. Cuáles son los beneficios de los inventarios?

Liberar capacidad
23
Disminuir uso de maquinaria

20. Que factores influyen en el nivel de inventario?

La demanda, el tiempo de reposición y el stock.
Stock de Seguridad
Stock Critico (Punto de cuanto se demora en reposicionar el material (Lote).

21. Desventajas del inventario?

Aumentar los costos de: bodega, obsolescencia, costo de oportunidad, seguros

22. Que significa que el dividendo se esté diluyendo menos?

Significa que ante un roe alto como el patrimonio es menor que la utilidad después de impuestos, los
dividendos se reparten en menos accionistas

23. Qué se cobra en el pasivo?

Una tasa rate dev

24. Qué se cobra en el patrimonio?

Solo utilidades

25. Qué pasa si las utilidades se reparten?

Se llana retiro o dividendos
Porque una empresa podría pedir un nuevo prestamos?

26. Cómo evaluamos que una empresa lo está haciendo bien financieramente?
Se debería validar si la empresa tiene un problema de descalce, es decir cobra y vende en el mismo periodo
de tiempo

27. Que buscan los inversionistas cuando invierten en una empresa?

Disminuir el riesgo
Maximizar el retorno de su inversión sobre el riesgo que tenga

28. Ratios de rentabilidad

 ROA:uitlidad después de impuestos/activos , que tan eficiente esta siendo la empresa para generar
dinero , ex: ROA=0 sala vacia
 ROE:utilidad después de impuestos/Patrimonio
 ROI: retorno sobre el capital

29. Cómo saber si una empresa está ganando plata?

Con el cálculo de la razón ROI

30. De que me preocuparía si quiero comprar una empresa?

Debe presentar margen
Ver los ratios de la rentabilidad ROA, ROE, ROIC
Si una empresa es más rentable me va a salir más cara
Es mejor comprar una empresa que esta mal y la haría surgir rápidamente porque tengo el Know how.

31. Si estratégicamente quiero tener más participación de mercado que empresa compraría?
Una con mayor participación de mercado

24
32. Como podríamos saber si el accionista está contento con la empresa donde invirtió?
Se pueden calcular los ratios de rentabilidad

33. Si yo quisiera vender mi empresa de que me debo asegurar?

Se debe asegurar que la venta tenga considerada la inflación
Y que pueda cubrir las obligaciones con los bancos y los accionistas

34. Como se si una empresa es rentable?

Si su costo de financiamiento es menor que la rentabilidad que genera
La empresa es rentable después de pagarle a los accionista y queda utilidad

35. En un negocio como cobra el accionista?

Después de los impuestos

36. Los bancos cuando cobran?

Antes de impuestos y tienen la rentabilidad asegurada

37. Quien debería cobrar más por el dinero?

El accionista porque es el último que cobra

38. Cómo es el orden de cobro ante quiebra.

1. Fisco
2. Empleados
3. Acreedores
4. …
5. Al final si queda algo lo cobra el accionista

39. Ratios de liquidez

Para ver si una empresa tiene problema de liquidez se deberían analizar los siguientes ratios
 Leverage: cuál es mi capacidad de respuesta ante los compromisos en el largo plazo
 Razón Circulante: AC/PC ex:2 significa que dos veces 1 pasivo por lo tanto esta empresa tiene
solvencia
 Prueba acida= (AC-INV)/PC

Si el ROE >CAPM significa que agregamos valor =EVA

ROE=CAPM el accionista recibe la tasa que espera

40. Que es ser accionista disidente?

Que está en contra de la dirección de la empresa porque la empresa no le esta pagando lo que espera el
accionista

41. Qué es el Capital de trabajo?

Es lo que requiere la empresa para poder operar.
Activos circulantes operacional – Pasivos circulantes operacional (sin Caja)

42. De donde se sale el capital de trabajo?

Del balance
25
43. Cuál es la clave de éxito de las empresas?
El capital de trabajo y es lo que necesita la empresa para operar.

44. Que representa el beta?

Mide riesgo de un activo respecto del mercado
Un beta alto no le sirve a una empresa que busca poco riesgo

El coeficiente Beta (β) es una medida de la volatilidad de un activo (una acción o un valor) relativa a
la variabilidad del mercado, de modo que valores altos de Beta denotan más volatilidad y Beta 1,0 es
equivalencia con el mercado.

45. Que es el beta apalancado?

Considera la deuda de las empresas en la industria

BETA APALANCADO
Son los betas que corresponden a empresas que cotizan en la bolsa con un nivel de riesgo, no solamente del sector
en el cual cotizan, sino del grado de endeudamiento de dicha empresa, es decir, se tiene en consideración el riesgo
financiero y operativo que soportan las acciones.
La beta del activo, comúnmente llamada beta desapalancado puede obtenerse a partir de la beta del capital
accionario, también llamada beta apalancado. Para la valoración se usan distintos criterios, algunos utilizan beta
desapalancado y otros betas apalancados, pero es preferible utilizar el beta desapalancado, para la determinación
del capital propio, ya que el efecto de financiamiento se adjunta en el costo promedio ponderado del capital.

46. Para que se utiliza el beta desapalancado?

Hay empresas que tienen mucha deuda por eso hay que desapalancar el beta
BETA DESAPALANCADO
La beta del activo, comúnmente llamada beta desapalancado, mide el riesgo de la empresa como si esta
no tuviera apalancamiento financiero, o sea excluye el riesgo asociado al apalancamiento financiero. Se
determina por el apalancamiento operativo de la empresa y el tipo de mercado al que sirve y es necesario
para calcular el costo de capital de la empresa

47. Que es el CAPM? (Capital Asset Pricing Model)

Modelo de valoración de activos financieros, nos da un modo de definir y medir el riesgo.
Nos dice que los inversionistas que maximizan el valor diversificaran y por tanto el único riesgo por el
pueden ganar una prima de riesgo es el riesgo no diversificable o riesgo sistematico (mide
estadísticamente mediante el parámetro beta, que es el coeficiente de regresión lineal de los rendimientos
de un determinado activo riesgoso sobre los rendimientos del mercado.

Mide el riesgo de la inversión y se usa para calcular el beta, Tasa mínima exigida por los inversionista.

48. Que es el costo de Capital = WAAC? (Weighted Average Cost of Capital)

Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC) o Promedio Ponderado del Costo de Capital.
El WACC siempre se debe calcularse para evaluar un proyecto , significa cuanto me cuesta a mi conseguir
la plata para mi proyecto , es el retorno que esperan los accionistas sobre la proporción que invirtieron
(banco y accionistas)
26
Usa Beta

Si la TIR > WACC significa que el proyecto es rentable porque me retornara más de la tasa exija de los
accionistas

49. Tasa de libre riesgo

se llama así porque no está asociada a ningún riesgo esto quiere decir que son tasas conocidas y están
garantizadas . Esta se obtiene del banco central si estoy en chile.

50. Tasa de retorno de mercado

rentabilidad del mercado uso el IGPA índice general del precio de las acciones
Primero Calcular el beta apalancado para esto se va a google finances se buscan los distintos betas
niveles de endeudamiento y se saca un promedio y se obtiene el beta de la industria
Después desapalancar el beta: es decir se le saca el nivel de endeudamiento
Calcular el camp
Calcular el wacc

51. Cuando compro una empresa compro un activo o el patrimonio?

Patrimonio
La caja solo considera las cuentas devengadas, la caja no incluye todos los compromisos y beneficios

52. Qué es el Flujo de caja?

Significa que hay movimiento de dinero que está entrando o por entrar entrada y salidas

53. Para generar el flujo de caja de donde debo partir?

Desde la utilidad después de impuestos(UDI) y partimos porque hay ya pague mis obligaciones
A la utilidad después de impuesto se le suma la depreciación, los intereses * impuesto
Y restan los aumentos de capital de trabajo y aumentos de activos y me da Flujo de Caja libre

54. La utilidad después de impuestos se va a caja, es lo que queda realmente?

No

27
 EVALUACIÓN DE PROYECTOS

MATERIA EVALUACIÓN

55. Origen de proyectos

₋ Idea
₋ Empresa -> Plan Estratégico (Misión, Visión y Valores) Los proyectos salen porque hay un plan
estratégico que cumplir.

Preparación
1. Idea Aumenta la calidad de la
2. Perfil, Conversación con experto. información y el costo de
la misma.
3. Pre-Factibilidad, Ingeniería conceptual (Alternativas)
4. Factibilidad, Ingeniería básica, nos quedamos con una alternativa.

Se requiere ir reduciendo la incertidumbre, el ciclo busca información más refinada cada vez.

56. Fase Evaluación (Estudios)

Estudios en etapa de preparación

56.1 Comercial
Producción tendrá demanda o no, a qué precio lo puedo vender. Sale la demanda y se logra determinar el
precio y aclarar la cantidad que puedo vender.
₋ Demanda (P,Q) Ingresos. Precios x Cantidad.
₋ Mercado
o Competencia perfecta: Muchos Oferentes, Control del precio por la empresa inexistente.
es la situación de un mercado donde las empresas carecen de poder para manipular el
precio (precio-aceptantes), y se da una maximización del bienestar. Esto resulta en una
situación ideal de los mercados de bienes y servicios, donde la interacción de la oferta y
demanda determina el precio.
o Competencia imperfecta: un solo agente o unos pocos de los que funcionan en el mercado
manipulan la condición del producto y pueden afectar directamente la formación de los
precios.
 Monopólico: un único productor o vendedor controla la oferta de un bien, siendo
muy probable que dicha empresa fije libremente sus precios al alza, llegando a
perjudicar así a los muchos consumidores que necesitan obtenerlo.
 Regulador?
 Oligopolio: 2 o 3 empresas que son dueños del lugar, pocos con más grandes. Ej.
Farmacia, Telefonía.

28
  Competencia monopolística: Todos tratan de hacernos creer que es un producto
único. Ej. Agua Mineral
Inversión (Se determina en función de
la demanda) y Costo de Operación

56.2 Técnico
Determina los artefactos que necesito para que esto funcione. EJ. Equipos, Camiones, instalaciones,
terrenos. De este estudio sale la inversión o monto + importante.
₋ Equipos
₋ Instalaciones
₋ Terrenos

56.3 Legal
₋ Patentes Ej. Uso de Patente.
Surge algo que nos hace pensar
₋ Permisos Costo/Oportunidad
₋ Royatil permanente por uso
₋ Licencias. Ej. Software Flujos + Castigados
Hay varios proyectos en que la inversión se gasta en el
estudio legal y por temas legales puede quedar paralizados. Iinversión en intangibles.

56.4 Medio Ambiente/Sustentabilidad

56.5 Financieros
₋ Alternativas de financiamiento.
₋ Analizar costo oportunidad – tasa de descuento. (económico/Financiero).
₋ Evaluación Económica -> Proyecto.
Activo | Pasivo + Patrimonio
₋ Evaluación Financiera -> Inversionista.

56.6 Optimización de proyectos

Que debo hacer…
₋ Postergar
₋ Cambio de escala (Nos va bien) Ej. Aumentar la cantidad de pasajeros.
₋ Tercerizar
₋ Abandonar
Inversión y Costos
Van marginal, Si van vale mas continuo. Evaluar
diferencias de una VAN y veo que pasa (Situación actual optimizada).

1. Situación Base: Es no hacer nada Ej. Competencia va a pasar por encima de nada.
2. Situación actual optimizada. Existe algo y
comparó con la situación base optimizada EJ. Inversión en Intangibles y Costo de
Hacer el estadio nacional de nuevo. Operación

29
56.7 Decisiones Relevantes

56.7.1 ¿Cuándo partió el proyecto?

56.7.2 ¿Cuál es el tamaño de la inversión?

56.7.3 ¿Cuál es el momento óptimo para la inversión?

56.7.4 ¿Cuál es el momento óptimo para reemplazar las maquinarias o equipo?

56.7.5 Tecnología en el mercado.

56.7.6 ¿Cuál es la localización optima?

57. Ciclo de Vida de un Proyecto

₋ Formulación (Pre-Inversión)
₋ Exploración
₋ Estudio de Perfil
o Descripción del Proyecto
o Antecedentes de la Empresa
o Determinación del área
escogida
o Área de Influencia del Proyecto
₋ Estudio de Pre-Factibilidad
o Estudio de Mercado
o Estudio Legal
o Estudio Financiero
o Estudio de Impacto Ambiental
₋ Estudio de Factibilidad
o Análisis del problema
o Planteamiento de Alternativas.
o Evaluación de Cada
Alternativa.
o Evaluación Comparativa entre
alternativas.
₋ Administración del Proyecto
(Inversión)
₋ Administración de la Empresa
(Operación)
₋ Producción

30
58. Análisis de proyecto para la expansión de la empresa.
Evaluación de Proyectos

Una vez clara la necesidad de expansión, se deben generar los respectivos estudios (Comercial, Tecnico,
Legal, Medio Ambiente/Sustentabilidad, Financiero) y elegir la alternativa más conveniente para la
expansión.
Barilla se puede expandir internamente o externamente.
Internamente: Ampliación de la capacidad propia de la empresa, Nuevas plantas nuevas sucursales.
Externamente: Compra de otras empresas. Expandirse en el mercado es la posibilidad de crecimiento.

59. Estudio de Mercado

Explico diferentes capacidad de producción asociadas a una evaluación económica. Se debe elegir
tecnología debe usar, más manual o más sofisticada.

60. Modelo Económico

Cuanto de lo que existe tiene un valor económico, hay producto que tendrán un gran mercado y otros
no.

PREGUNTAS EVALUACIÓN

61. ¿Cuál es la variable clave en la producción?

Ej. Tecnologia, Energia, Agua.

Son variables a incluir en mi modelo económico, otros que hay que evaluar son los costos asociados a
la operación de producción
I + D, Tecnología

62. ¿Qué hacer para tener un costo menor, en que me apalanco?

Se hace uso de Economía de Escala (EC), Si incremento la capacidad el costo baja.

EC: Incremento la capacidad pero con los mismos recursos.
Costos variables que se van a seguir incrementando y el costo fijo se distribuye en esa cantidad.

Si es todo variable no existen economías de escala.

63. ¿A qué precio voy a vender?

Debo conocer el mercado y tengo que saber cuáles son mis costos y poner un margen de ganancia y
también ver a cuanto vende el mercado.

64. Tipos de estrategia.

Lider en Costos: eliminar todos los costos.

Diferenciacion: Puedo cobrar a un precio mejor. Ej. APPLE La empresa esta apuntando a su segmento
diferente, lo que está en peso es el valor de la marca.

Y porque estoy dispuesto a pagar un mejor precio (realizar un estudio de mercado para fijar el precio).

31
65. Tasa Libre Riesgo
Se toma del banco central si estoy en chile, si estoy en usa tomo la del banco americano.

66. CAPM
Capital Asset Prices Model, Mide el riesgo de la inversión, sirve para calcular el BETA “B”.

67. WACC
Wait Average Capital Cost, costo ponderado promedio del capital. Costo de Capital = WAAC.

El WACC debería siempre calcularse para evaluar mi proyecto en que industria estoy y hay que calcular la
Tasa de Descuento.

WACC, Es cuanto me cuesta a mi conseguir la plata para mi proyecto, el retorno que esperan los accionista.
Cuando el dinero es mío me debo preocupar en donde colocarlo/ invertirlo.
Ej. Si tengo un portafolio significa que debo calcuar el Beta . Beta ponderado riesgo es diversificable.

Herramienta útil para determinar si una compañía esta subvalorado y por ende si tiene oportunidad de
crecimiento o no .

68. Cual utilizó IGPA o ISPA?

IGPA: Indice Globla, son las 40 principales empresas.
ISPA: Indice de precios selectivo de las principales.

69. Tasa de libre riesgo

Se llama así porque no está asociado a ningún riesgo. Sin tasas conocidas y están ganranziadas. Se usa BCP
porque considera inflación.

De acuerdo a la duración del proyecto es la tasa de libre riesgo que puede usar. Ej. BCP 10 años.

70. Riesgo Empresa

Para mitigar el riesgo de una empresa una buena medida es desagregar/diversificar. Invertir en otras cosas
Ej. Cadena de hoteles.
A mayor riesgo exijo mas retorno y a menor riesgo exijo menos retorno.

71. Tasa retorno de mercado

Rentabilidad del mercado IGPA uso el índice general del precio de las acciones.

El beta se calculó después del desapalancamiento.

72. Calcule CAPM y WACC.

32
73. Etapas en la formulación Barilla

1. Identificación de la idea
• Dar un enfoque alternativo al servicio de pedidos. Encontrar una forma de eliminar costos
del canal de distribución sin comprometer el servicio
2. Perfil preliminar
• En vez de enviar el producto a los distribuidores en función de sus procesos de
planificación internos, debemos mirar todos los datos de envíos de los distribuidores y
enviar sólo lo que se necesita, ni más ni menos.
• Crear los programas de entrega.
• Enviar los productos cuando se necesite en vez de acumular stock en ambas instalaciones.
• Gestionar el filtro de “input” que producen los pedidos. Diariamente, los distribuidores
deberían informar sobre los envíos desde sus almacenes a los comercios minoristas
durante el día anterior. Además, los niveles de existencias actual de cada SKU de Barilla
• Y como consecuencia, se podría reducir costos de distribución, niveles de existencias y
costos de fabricación, y no responder a patrones volátiles de demanda de los
distribuidores.
3. Estudio de prefactibilidad
• Mercado de las pastas en 1990, cifraba en Italia 3,5 millones de Liras.
• Antes de DJIT el servicio de Marchese a sus clientes minoristas se encontraban en un nivel
medio. La tasa de rotura de stock oscilaba entre un 2 y 5 % y a veces llegaba hasta el 10 y
13%.
• Barrilla seguia con sus intentos de implementar DJIT en sus clientes, no logrando éxito.
• El conocimiento de Claudio Ferrozzi, en ambas empresas y en el sistema DJIT, fue
gravitante para la toma de decision, ya que era una empresa neutral entre Barilla y
Cortese.
• Se concreto una reunion entre los directivos de Barilla, Cortese y el consultor Ferrozzi, en
la cual se determinó implementar DJIT en unos de sus centro de distribucion. (Marchese)

4. Estudio de factibilidad
• Durante los seis primeros meses el CD de Marchese remitía cada día sus datos de envío.
Se enviaba por fax. La información se utilizó para crear una base de datos de los patrones
de demanda históricos de Marchese, y luego se simuló cómo habrían sido los envíos si
estuviera implantado el sistema DJIT.
• Al final del período de 6 meses, se estableció un enlace de intercambio electrónico de
datos entre nuestros 2 ordenadores y pusimos en marcha el sistema DJIT.
• Durante los 5 primeros meses del programa DJIT, la tasa de rotura de stock fue
insignificante, normalmente menos del 0,25% y nunca superior a 1%.
• Cortese notaba que los niveles superiores de servicio ayudaban a asegurar la fidelidad de
los minoristas y a su vez vio como bajaban sus niveles medios de existencias durante ese
período

5. Diseño definitivo
El diseño propuesto surge luego de los primeros 6 meses de recopilación de dato, donde se
esgrime que el procedimiento debería ser similar a:

33
 • Recopilación de datos diariamente desde los clientes, Los datos eran almacenados en un
ordenador. Estos sirvieron para simular como habrían sido las decisiones de envío si
hubiese estado implementado el DJIT
• Hoy existe una base de datos con cada SKU y 3 códigos del producto: El código de cada
cliente para el cliente, los propios código de los productos de barilla y el código de barra.
Luego de los 6 meses se puso en marcha el sistema DJIT
• Se estableció (finales de 1993) que todos los clientes estaban conectados
electrónicamente con la sede de Barilla a través de una red estándar externa o por un
modem.
• Se enviaba de manera estandarizada la información: El numero del código del cliente para
identificar al cliente, el nivel de existencias para cada SKU de Barilla, los envíos realizados
el día anterior por el CD a sus clientes, roturas de stock del día anterior por cada SKU,
pedidos adelantados para promociones y el tamaño de cajas de envío preferido.
• Se desarrollo un algoritmo para determinar las cantidades de envío del DJIT.
• Se desarrollo una regla de decisión para signar espacio en los camiones, en función de las
necesidades de los clientes y se ajustan los espacios con igual cantidad de medios palet y
palet completos.
• Se definieron las prioridades para los despachos y se aplicaron mejoras (mezcla de
productos y peso entre otros)
• Para las previsiones o ventas futuras (pronostico de ventas), usaron método de
alisamiento exponencial, pero resulta demasiado sensible a los cambios. Así que se calcula
la demanda media y la desviación estándar a partir de la distribución ponderada y luego
se calcula stock de seguridad (por demanda media, incertidumbre de la demanda y plazos
de entrega). Se elaboraron planes de envío provisionales para cada cliente la semana antes
del envío final para determinar cantidad de camiones a contratar para la semana siguiente.

74. Análisis de Entorno Barilla

PEST
• Político: No aplica / Proyecto no entrega datos suficientes para determinar una influencia de los
factores políticos para la implementación del DJIT.
• Social: La implementación del proyecto trajo consigo que los clientes aceptaron realizar un cambio
en su manera de trabajar, entregando información diaria para acomodar su sistema actual de
pedido al nuevo de DJIT. Esto mismo trajo efecto los niveles productivos de los comercios que
adoptaron el método DJIT.
• Tecnológico: La industria que involucra a Barilla deben acoger este cambio tecnológico para la
adecuada implementación DJIT. Con respecto al proceso existe un requerimiento implícito de
innovación en la tecnología de información necesaria para agilizar la comunicación entre los entes
involucrados.
• Económico: La implementación de DJIT tiene como consecuencia una mejora en la rentabilidad
debido al mejor manejo de la producción y la distribución de productos, al mismo tiempo, acarrea
una diferenciación en el mercado en la manera de hacer las cosas, esta diferenciación impacta
en la tasa de crecimiento de la empresa y permite la apertura de nuevos mercados.

34
75. Estudios realizados y proyectos realizados

Estudio Técnico:
• Durante los seis primeros meses el CD de Marchese remitía cada día sus datos de envío. Se enviaba
por fax. La información se utilizó para crear una base de datos de los patrones de demanda
históricos de Marchese, y luego se simuló cómo habrían sido los envíos si estuviera implantado el
sistema DJIT.
• Al final del período de 6 meses, se estableció un enlace de intercambio electrónico de datos entre
nuestros 2 ordenadores y pusimos en marcha el sistema DJIT.
• Durante los 5 primeros meses del programa DJIT, la tasa de rotura de stock fue insignificante,
normalmente menos del 0,25% y nunca superior a 1%.
• Cortese notaba que los niveles superiores de servicio ayudaban a asegurar la fidelidad de los
minoristas y a su vez vio como bajaban sus niveles medios de existencias durante ese período

Conclusión: El resultado obtenido a partir del estudio técnico indica que la implementación de DJIT reduce
las tasas de roturas de stock y minimiza los niveles medios de existencias.
Proyectos relacionados: El proyecto a analizar es de característica independiente.

76. Matriz de Riesgos

Riesgo Descripción Mitigación

Contratar ERP con licencia y mantenciones de uso

Obsolescencia del ERP Que el sistema quede sin actualizaciones
renovables.

Resistencia externa por parte Resistencia al cambio y pérdida de poder para tomar Mantener buenos sistemas de información,
de los clientes decisiones demostrar los resultados, beneficios del sistema

Tomando en cuenta todas las variables que puedan

Pérdida de confianza de los El resultado esperados o prometidos no satisfacen las
afectar al resultado y llevar el control del proceso de
clientes expectativas
implementación

Demostrar que al controlar la demanda, permitirá

Resistencia Interna por parte Existe incertidumbre respecto los niveles de venta que
crecer en ventas (pronósticos) y esto
del área de ventas se podrían alcanzar
complementarlo con incentivos.

Buenas relaciones entre sindicatos y la empresa.

Esto podría quebrar el flujo de información, generando
Huelgas y/o paros Teniendo datos históricos que permitan hacer
rupturas de stock
previsiones de acuerdo a las temporadas.

35
77. Concepto VAN (Valor Actual Neto)
Permite entender si una inversión cumple con el principal objetivo financiero: Maximizar el valor de una
inversión.
Requeza generada por el proyecto, después de restarle el retorno exiguido a la inversión, es equivalente
a la utilidad en exceso de la exigida a ese proyecto, la que se conoce también como utilidad económica del
proyecto.
Dependa de las variables: Inversión Inicial, Inversión durante la operación, flujos netos de efectivo, tasa
de descuento y periodos del proyecto.

El VAN se debió utilizar para implementar DJIT.

El DJIT por si sólo genera reducción de costos lo que se refleja en los flujos de caja (podrían aumentar)
Desconocemos el monto de la inversión, por lo que no lo podemos calcular
El VAN post implementación DJIT debería ser mucho mayor que antes

36
78. Concepto TIR (Tasa Interna de Retorno/Rentabilidad

TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor
rentabilidad;3 4 así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un
proyecto de inversión.5 Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de
oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para
comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto -
expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.

Si un proyecto tiene una TIR del 10% e invirtiendo en el mercado en activos financieros puede
conseguirse, para el mismo plazo, una rentabilidad del 6%, significa que el proyecto es
interesante: permite obtener una rentabilidad superior a la de la inversión alternativa.

79. Payback

• El payback o "plazo de recuperación" es un criterio estático de valoración de inversiones que

permite seleccionar un determinado proyecto sobre la base de cuánto tiempo se tardará en
recuperar la inversión inicial mediante los flujos de caja. Resulta muy útil cuando se quiere realizar
una inversión de elevada incertidumbre y de esta forma tenemos una idea del tiempo que tendrá
que pasar para recuperar el dinero que se ha invertido.
• La forma de calcularlo es mediante la suma acumulada de los flujos de caja, hasta que ésta iguale
a la inversión inicial.
• Cuando usemos este criterio para valorar una inversión debemos ser conscientes de que éste
puede llevarnos a elegir proyectos que no siempre son los más rentables. Fundamentalmente por
dos motivos:

37
 • Este criterio no considera los flujos de caja que se generan una vez recuperada la inversión, es
decir, usando este criterio podría darse el caso, en el que seleccionáramos un determinado
proyecto porque su periodo de recuperación fuera inferior al de otro, pudiendo suceder que a
posteriori, una vez recuperada la inversión, el proyecto rechazado fuera más rentable.
• Otro inconveniente a tener en cuenta de este criterio de valoración es que no se actualizan los
flujos de caja, es decir, no se tiene en cuenta el valor temporal del dinero sumando
aritméticamente los flujos de caja sin emplear ninguna tasa de descuento, lo cual no es correcto.

80. Beta Financiero

• Es una medida de la volatilidad de un activo (una accion o un valor) relativa a la variabilidad del
mercado, de modo que valores altos de Beta denotan más volatilidad y Beta 1,0 es equivalencia
con el mercado.
• Siendo Beta una manera de estimar el riesgo del activo sobre la media de activos; los coeficientes
Beta se utilizan para diversificar la composición de una cartera de activos, mezclando
convenientemente activos con β distintos. Beta mide únicamente el riesgo sistemático, es decir
aquel riesgo que no es posible eliminar diversificando la cartera en distintos tipos de activos.
• El coeficiente Beta de un proyecto representa el grado de riesgo de un proyecto con relación al
mercado general de acciones. En el Modelo de Valoración de Activos Financieros (CAPM), cuando
el coeficiente beta se multiplica por el término de prima de riesgo de mercado, el resultado es el
retorno adicional sobre la tasa libre de riesgo que los inversionistas exigen del proyecto individual.
El coeficiente beta es la correspondiente medición del riesgo de acuerdo con el CAPM. Los
proyectos de alto riesgo (coeficiente beta alto) tienen altas tasas de retorno requeridas y los
proyectos de bajo riesgo (coeficiente beta bajo) tienen tasas de retorno requerido.

81. Que representa el BETA?

Mide el riesgo de un activo respecto al mercado.
Beta alto no le sirve a la empresa que busca poco riesgo.

82. Beta Desapalancado (Relevancia)

• La beta del activo, comúnmente llamada beta desapalancado, mide el riesgo de la empresa como
si esta no tuviera apalancamiento financiero, o sea excluye el riesgo asociado al apalancamiento
financiero. Se determina por el apalancamiento operativo de la empresa y el tipo de mercado al
que sirve y es necesario para calcular el costo de capital de la empresa.

38
 • Son los betas que corresponden a empresas que cotizan en la bolsa con un nivel de riesgo, no
solamente del sector en el cual cotizan, sino del grado de endeudamiento de dicha empresa, es
decir, se tiene en consideración el riesgo financiero y operativo que soportan las acciones.
• La beta del activo, comúnmente llamada beta desapalancado puede obtenerse a partir de la beta
del capital accionario, también llamada beta apalancado. Para la valoración se usan distintos
criterios, algunos utilizan beta desapalancado y otros betas apalancados, pero es preferible utilizar
el beta desapalancado, para la determinación del capital propio, ya que el efecto de
financiamiento se adjunta en el costo promedio ponderado del capital.
• El financiamiento se asumiría la empresa a través de deudas ya que reporta mayor rentabilidad,
pero el riesgo es que por problemas de mercado obligue a liquidar la empresa y ese patrimonio
no cumpla la deuda.
Beta Desapalancado (Apuntes): Empresa que tiene mucha deuda por eso hay que desampalarcar el
beta.

83. Beta apalancado

• La beta del activo, comúnmente llamada beta desapalancado, mide el riesgo de la empresa como
si esta no tuviera apalancamiento financiero, o sea excluye el riesgo asociado al apalancamiento
financiero. Se determina por el apalancamiento operativo de la empresa y el tipo de mercado al
que sirve y es necesario para calcular el costo de capital de la empresa.
• Son los betas que corresponden a empresas que cotizan en la bolsa con un nivel de riesgo, no
solamente del sector en el cual cotizan, sino del grado de endeudamiento de dicha empresa, es
decir, se tiene en consideración el riesgo financiero y operativo que soportan las acciones.
• La beta del activo, comúnmente llamada beta desapalancado puede obtenerse a partir de la beta
del capital accionario, también llamada beta apalancado. Para la valoración se usan distintos
criterios, algunos utilizan beta desapalancado y otros betas apalancados, pero es preferible utilizar
el beta desapalancado, para la determinación del capital propio, ya que el efecto de
financiamiento se adjunta en el costo promedio ponderado del capital.
• El financiamiento se asumiría la empresa a través de deudas ya que reporta mayor rentabilidad,
pero el riesgo es que por problemas de mercado obligue a liquidar la empresa y ese patrimonio
no cumpla la deuda.

Beta Apalancado: Considera la deuda de la empresa en la industria. Es el beta de la industria de varias

empresas con distintos niveles de deuda en promedio e industria.

84. Tipos de apalancamiento para Beta

• Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtención de fondos proveniente de préstamos
es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la
empresa, es mayor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos
es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la
empresa, es menor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos
llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los
activos de la empresa, es igual a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los
préstamos.

39
85. Evaluación Económica
El financiamiento del proyecto se asume con capital propio. (ventas, costos, depreciación).

86. Evaluación financiera

El financiamiento del proyecto se asume con deuda o préstamos y puede incluir también capital
propio. (ventas, costos, depreciación, intereses).

87. Proyecto Independiente

Ocurren cuando la aceptación de una propuesta de las que forman parte de un conjunto de propuestas
no tiene ningún efecto sobre la aceptación de una cualquiera de las otras, esto significa que si se tienen
dos proyectos independientes entre si, la evaluación de uno de proyectos no se verá afectada por
decisiones de los otros proyectos. De acuerdo con lo anterior, la decisión de aceptación o de rechazo de
un proyecto independiente será la misma utilizando el criterio del VAN que utilizando la TIR.

88. Proyecto Mutuamente Excluyente

Proyectos son mutuamente excluyentes, si la aceptación de uno de ellos elimina la posibilidad de aceptar
los otros negocios o proyectos. Esto significa que si se tienen dos o más proyectos mutuamente
excluyentes, cada uno de éstos va a estar "compitiendo" contra los otros proyectos, ya que se va a poder
aceptar solamente uno de ellos

Para el caso Barrilla al implementar DJIT, este se transformaría en un proyecto mutuamente excluyente,
ya que no da la posibilidad de aceptar el funcionamiento de ambos sistemas de distribución en paralelo.

89. Decisiones en los proyectos

• Postergar, esta siempre asociado a temas económicos que nos restrinjan la posibilidad expandir
el negocio, factores externos como la economía del país o del mundo, que el proyecto en si no sea
rentable, no tenga una buena recuperación, no convence a los inversionistas.
• Ampliar, busca obtener un beneficio futuro, ya sea un producto de mejor calidad o a menor costo,
un proceso más productivo, tener más espacio para almacenamiento, mejorar tiempos de
producción, pero todo apoyado de variables financieras que nos ayudan a modelar el
comportamiento de esta inversión en el tiempo.
• La decisión de ampliar o postergar un proyecto puede darse por cambios en las tasas de
descuentos, en los flujos de caja o la situación base del mercado o algún análisis de sensibilidad
que nos permita comparar si se debe invertir hoy o en n años más. Temas políticos también
podrían afectar la decisión de postergar/ampliar un proyecto.

40
 GESTION DE OPERACIONES

MATERIA

90. Basicos
Eficiencia
Hacer algo al costo más bajo posible.
Eficacia
Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la compañía.
Valor Razón de la calidad al precio pagado.
La “felicidad” competitiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo tiempo que se
conservan o aumentan los márgenes de utilidad. (De esta manera, las operaciones pueden incrementar
directamente la retención de clientes y ganar participación de mercado.)
Administración de operaciones y suministro (AOS)
Diseño, operación y mejoría de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios
de una empresa.
Proceso de transformación
Sistema mediante el cual se utilizan recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Producción personalizada en masa
Fabricar productos por pedido, en lotes de una unidad

91. Estrategia

Estrategia de operaciones y suministro

Establecer políticas y planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen
mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.
Ambigüedad
Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que está haciendo un competidor y añade nuevas
características, servicios o tecnologías a las actividades ya existentes. Esto suele provocar problemas
cuando es necesario establecer ciertas áreas de oportunidad.
Ganador de pedidos
Una dimensión que distingue los productos o los servicios de una empresa de los de otra.
Calificador de pedidos
Una dimensión usada para tamizar un producto o servicio que será candidato a su compra.
Mapas de sistemas de actividades
Un diagrama que muestra cómo se realiza la estrategia de una compañía por medio de una serie de
actividades de apoyo.
Competencias centrales
Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de servicios de sus competidoras.
Productividad
Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

41
92. Programación
Programación lineal (PL)
Se refiere a varias técnicas matemáticas utilizadas para asignar, en forma óptima, recursos limitados entre
demandas que compiten por ellos.
Programación lineal
gráfica Proporciona una visión rápida de la naturaleza de la programación lineal.

93. Administración de Proyectos

Proyecto
Una serie de trabajos relacionados que por lo habitual se dirigen hacia un producto mayor y cuyo
desempeño requiere de un periodo considerable de tiempo.
Administración de proyectos
Planear, dirigir y controlar los recursos (personas, equipamiento y materiales) necesarios para cumplir con
las limitaciones técnicas, de costos y de tiempo de un proyecto.
Proyecto puro
Estructura para organizar un proyecto, en cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo
en el proyecto.
Proyecto funcional
Estructura a la que son asignados miembros del equipo procedentes de las unidades funcionales de la
organización. Los miembros del equipo siguen siendo parte de sus unidades funcionales y por lo habitual
no se dedican de lleno al proyecto.
Proyecto matricial
Estructura que mezcla las estructuras del proyecto funcional y la del puro. Cada proyecto emplea a
personas procedentes de distintas áreas funcionales. Un gerente de proyecto dedicado decide cuáles
tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes funcionales controlan a las personas que se
emplearán.
Hito del proyecto
Hecho específico de un proyecto.
Estructura de la división del trabajo
La jerarquía de tareas, subtareas y paquetes de trabajo de un proyecto.
Actividades
Pedazos de trabajo de un proyecto que consumen tiempo. La conclusión de todas las actividades de un
proyecto marca el final del mismo.
Paramount invirtió más de 17 millones de dólares en el proyecto de Great America en Santa Clara. El
proyecto incluyó un uso singular de computadoras para la distribución, el diseño y los simuladores a efecto
de cumplir con las rígidas normas de seguridad de la primera “montaña rusa voladora” del mundo.
Gráfica de Gantt
Muestra gráfi camente la cantidad de tiempo involucrado y la secuencia en la que se desempeñarán las
actividades. Muchas veces llamada gráfica de barras.
Ruta crítica
La secuencia de las actividades de un proyecto que constituyen la cadena más larga en términos del tiempo
necesario para terminarlas. Esta ruta no contiene margen de tiempo. Las técnicas utilizadas para encontrar
la ruta crítica se llaman Método de la ruta crítica o MRC.
Precedente inmediato
Una actividad que debe quedar terminada justo antes de otra actividad.
Holgura de tiempo
El tiempo que se puede demorar una actividad; la diferencia entre el tiempo del inicio retrasado y el de
inicio adelantado de una actividad.
Programa de inicio más próximo
42
El programa de un proyecto que enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio
adelantado.
Programa de inicio más lejano
El programa de un proyecto que enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio retrasado.
Este programa puede generar ahorros si se posponen las compras de materiales y otros costos asociados
al proyecto.
Modelos de tiempo-costo
Una extensión de los modelos de la ruta crítica que considera los retos entre el tiempo requerido para
terminar una actividad y su costo. Con frecuencia se llama proyecto “intensivo”

94. Diseño de Productos y Servicios

Fabricante por contrato
Organización con capacidad para fabricar y/o adquirir todos los componentes que se necesitan para
producir un producto o aparato terminados.
Competencia central
Aquello que una empresa puede hacer mejor que sus competidoras. La meta es tener una competencia
central que genera una ventaja competitiva a largo plazo para la compañía.
Ingeniería concurrente
Pone énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos
asociados.
Despliegue de la función de calidad (DFC)
Proceso que ayuda a la compañía a determinar cuáles características son importantes para el consumidor
y a evaluar su propio producto en relación con los de otros.
Casa de la calidad
Matriz que ayuda al equipo que diseña el producto a traducir los requerimientos de los clientes a metas
de operaciones y de ingeniería.
Análisis del valor/ingeniería del valor (AV/IV)
Aquel que tiene por objeto simplificar los productos y los procesos logrando un desempeño equivalente o
superior, pero a un costo más bajo

95. Administración estratégica de la capacidad

Capacidad
El volumen de producción que un sistema puede alcanzar durante un periodo específi co.
Planeación estratégica de la capacidad
Determinar el nivel general de capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor apoye la estrategia
competitiva de la compañía a largo plazo.
Mejor nivel de operación
El nivel de capacidad para el que se diseñó el proceso y el volumen de producción con el cual se minimiza
el costo promedio por unidad.
Índice de utilización de la capacidad
Mide qué tanto se acerca la empresa a su mejor nivel de operación.
Enfoque en la capacidad
Se puede aplicar con el concepto de las plantas dentro de plantas, en cuyo caso una planta tiene varias
suborganizaciones especializadas para diferentes productos, a pesar de que estén todas bajo un mismo
techo. Esto permite encontrar el mejor nivel de operación correspondiente a cada suborganización.
Economías de alcance
Se presentan cuando múltiples productos se pueden producir a costo más bajo combinados que por
separado.
43
Colchón de capacidad
Capacidad que excede a la demanda esperada.

96. Curvas de Aprendizaje

Curva de aprendizaje
Una línea que muestra la relación entre el tiempo de producción por unidad y el número acumulado de
unidades producidas.
Aprendizaje individual
Una mejora que se obtiene de que las personas repitan un proceso y adquieran habilidad o eficiencia en
razón de sus propias experiencias.
Aprendizaje organizacional
Una mejora que se deriva de la experiencia y de los cambios en la administración, el equipamiento y el
diseño del producto

97. Análisis de Proceso

Proceso
Todo conjunto de actividades que desempeña una organización que toma insumos y los transforma en
productos, los cuales, en un plano ideal, representan mayor valor para ella que los insumos originales.
Tiempo del ciclo
El tiempo promedio que transcurre entre el término de una unidad y otras sucesivas dentro de un proceso
(ésta es la definición usada en este libro). A veces, el término se entiende como el tiempo que transcurre
entre el inicio de un trabajo y su fi nal.
Utilización
La proporción de tiempo que un recurso está activado de hecho en relación con el tiempo disponible para
su uso.
Amortiguador
El área de almacenamiento entre etapas, en la cual se coloca el producto de una etapa antes de que se
use en una etapa que se encuentra más adelante. La amortiguación permite que las etapas operen de
forma independiente.
Bloqueo
Las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo recién terminado no se puede depositar
en ningún lugar.
Privación
Las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo.
Cuello de botella
Un recurso que limita la capacidad o la producción máxima del proceso.
Fabricar para pedidos
Un proceso que sólo se activa en respuesta a un pedido colocado en firme.
Fabricar para existencias
Un proceso que produce productos estándar que son almacenados en el inventario de bienes terminados.
El producto es entregado con rapidez al cliente tomándolo de ese inventario.
Híbrido
Combina las características de fabricar para pedidos y de fabricar para existencias. Por lo general, se fabrica
un producto genérico y se almacena en algún punto del proceso. Estas unidades genéricas se someten a
un proceso final para terminarlas a la medida de los pedidos que han sido colocados de hecho.
Pasos rítmicos
44
El movimiento de los artículos que pasan por un proceso es coordinado por medio de un mecanismo que
marca tiempos. La mayoría de los procesos no se sujetan a pasos rítmicos, pero las líneas de montajes sí
suelen tenerlos.
Productividad La proporción de productos a insumos. Si se toma el valor en dólares del producto y se
divide entre el valor en dólares de los insumos se estará midiendo la productividad total de los factores.
Por otro lado, se mide la productividad parcial de los factores con base en un insumo individual y rara vez
se calcula utilizando valores en dólares (un ejemplo sería unidades/persona).
Eficiencia
Proporción del producto real de un proceso en relación con algún parámetro.
Tiempo de corrida
El tiempo requerido para producir un lote de piezas.
Tiempo de preparación
El tiempo requerido para preparar una máquina a efecto de fabricar un artículo particular.
Tiempo de operación
La suma del tiempo de preparación y del tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una
máquina.
Tiempo de procesamiento
El tiempo promedio que una unidad tarda en pasar por el proceso entero. Por lo general, el término tiempo
de espera se utiliza para referirse al tiempo total que debe transcurrir para que el cliente reciba su pedido
(incluye el tiempo para procesar la orden, el tiempo de procesamiento y el tiempo de entrega).
Índice de procesamiento
El índice de producto que se espera que produzca el proceso dentro de un periodo.
Velocidad del proceso o proporción del procesamiento
La proporción del tiempo total del procesamiento frente al tiempo de valor agregado.
Tiempo de valor agregado El tiempo que transcurre mientras se está trabajando de hecho, con utilidad,
en una unidad.
Ley de Little Plantea una relación matemática entre el índice de procesamiento, el tiempo de
procesamiento y la cantidad de trabajo en proceso en el inventario. El tiempo de procesamiento es igual
al trabajo en proceso dividido entre el índice de procesamiento.

98. Diseño de Puestos y Medición del Trabajo

Diseño de puestos
La función de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo dentro de un contexto
organizacional.
Especialización laboral
Trabajos simples y repetitivos que son asignados a cada trabajador.
Enriquecimiento del trabajo
El trabajo especializado se hace más interesante ofreciendo al trabajador una mayor variedad de tareas o
haciendo que el trabajador participe en la planeación, la organización y la inspección.
Sistemas sociotécnicos
Filosofía que se concentra más bien en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. El enfoque
busca desarrollar trabajos que ajusten la tecnología del proceso de producción a las necesidades del
trabajador y del grupo de trabajo.
Medición del trabajo
Análisis del trabajo para efectos de establecer los estándares de los tiempos.
Estudio de tiempos
45
Dividir un trabajo en partes medibles y cronometrar cada elemento por separado. A continuación, los
tiempos
individuales se combinan y se suman las tolerancias para calcular un estándar de tiempo.

Muestreo del trabajo

Analizar una actividad laboral observándola en horas aleatorias. Estas observaciones sirven para explicar
cómo se usa el tiempo durante la actividad.
Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM)
Sistemas para obtener un tiempo para un trabajo que suman los datos de tablas de tiempos de
movimientos genéricos elaboradas en el laboratorio.
Datos elementales
Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo mediante la suma de los tiempos que contiene una base
de datos de combinaciones similares de movimientos.
Tiempo normal
El tiempo en el que se espera que un operario normal termine un trabajo, sin tomar en cuenta tolerancias.
Tiempo estándar
Se calcula tomando el tiempo normal y sumándole las tolerancias correspondientes a las necesidades
personales, las demoras inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador.

99. Procesos de Manufactura

Distribución por proyecto

El producto, en razón de su volumen o peso, permanece fi jo en un lugar. El equipamiento se lleva al
producto y no a la inversa.
Centro de trabajo
Estructura de un proceso que resulta ideal para la producción de un volumen bajo de una gran variedad
de productos no estandarizados. A veces, se dice que los centros de trabajo son departamentos y éstos se
concentran en un tipo particular de operación. Celda de manufactura Área donde se producen bienes
simples que tienen requerimientos similares para su procesamiento.
Línea de ensamble
Estructura de proceso diseñada para fabricar piezas separadas. Las piezas pasan, a un ritmo controlado,
por un conjunto de estaciones de trabajo que tienen un diseño especial. Proceso continuo Un proceso,
muchas veces automatizado, que transforma las materias primas en productos terminados en un proceso
continuo. Matriz de procesos y productos
Muestra las relaciones que existen entre diferentes unidades de producción y la forma en que se usan
dependiendo del volumen que se produzca y del grado de estandarización del producto

100. Procesos de producción (Tipos)

Tipos de Procesos:
1. Procesos por lotes: El producto avanza por lotes pasando por las diferentes etapas (las etapas no
están dentro de una misma empresa.
2. Procesos continuos: Es cuando la materia prima entra al inicio recorriendo todos los procesos
internamente en la planta y culmina con el producto terminado.
3. El proceso en cadena, muchas personas participan en la fabricación y todos con trabajo
dependiente de los demás por ende se arma una cadena que transporta el producto según su
proceso.
4. Procesos tipo proyectos: Producción se realiza en una planta/sitio especifico que cumple con las
condiciones adecuadas para realizar el trabajo. Ej. Boing
46
101. Distribución de las Instalaciones

Centro de trabajo
También llamada distribución de taller de trabajo o distribución por funciones; formato en el cual el equipo
o las funciones similares se juntan en un mismo grupo.
Línea de ensamble
El equipo o los procesos de trabajo son ordenados de acuerdo con los pasos progresivos para fabricar el
producto.
Celda de manufactura
Agrupa máquinas que no son similares para trabajar en productos que tienen requerimientos de
procesamiento y formas similares.
Distribución por proyecto
El producto permanece en un lugar y el equipo es llevado al producto.

Planeación sistemática de la distribución (PSD)

Técnica para resolver problemas de la distribución de procesos cuando el uso de
datos numéricos de los flujos entre departamentos no es posible. La técnica usa un diagrama de relaciones
de actividades que se ajusta por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencias.
Tiempo del ciclo de la estación de trabajo
El tiempo entre unidades sucesivas que salen del fi nal de una línea de ensamble. Balanceo de la línea de
ensamble El problema de asignar todas las tareas de una serie de estaciones de trabajo de modo que cada
una de ellas no tiene más de lo que se puede hacer dentro del tiempo de su ciclo, logrando minimizar el
tiempo de inactividad en todas las estaciones de trabajo. Relación de precedencia El orden en que se
deben desempeñar las tareas dentro del proceso de ensamble

102. Procesos de Servicios

Grado elevado o bajo de contacto con el cliente

La presencia física del cliente en el sistema y el porcentaje de tiempo que éste debe estar en el sistema
en relación con el tiempo total que toma brindar el servicio.
Plano de los servicios
El diagrama de flujo del proceso de un servicio, la cual pone énfasis en lo que puede ver el cliente y lo que
no puede ver.
Poka-yokes
Procedimientos que impiden que los errores se vuelvan defectos. Por lo general se encuentran en el campo
de la manufactura, pero también se utilizan en los procesos de servicios. Garantía del servicio La promesa
de satisfacción con el servicio, respaldada por un conjunto de medidas que se deben tomar para cumplir
esa promesa.

103. Análisis de Línea de Tiempo (filas)

Fila
Una línea de personas, trabajos, cosas o demás que están en espera.
Sistema de filas
Incluye tres componentes básicos:
1) la población fuente y la forma en que los clientes llegan al sistema,
2) los sistemas para brindar el servicio, y
3) la cantidad de clientes que salen del sistema. Tasa de llegadas El número esperado de clientes que llegan
dentro de cada periodo.
47
Distribución exponencial
La probabilidad de una distribución que suele estar asociada a los tiempos entre llegadas.
Distribución de Poisson
La probabilidad de una distribución que se suele utilizar para describir el número de llegadas dentro de
un periodo dado.
Ritmo del servicio
La capacidad de un servidor medida en términos del número de unidades que puede procesar dentro de
un periodo dado.

104. Calidad SixSigma

Administración de la calidad total (TQM)

Manejo de la organización completa de modo tal que sobresalga en todas las dimensiones de productos y
servicios que son importantes para el cliente.
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
Premio establecido por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y entregado cada año a las
compañías de calidad sobresaliente.
Calidad de diseño
Valor inherente del producto en el mercado.
Conformidad con la calidad
Grado en el que se cumplen las especifi caciones del producto o servicio.
Calidad en el origen
La persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplan las especifi caciones.
Dimensiones de calidad
Criterios con que se mide la calidad.
Costo de la calidad
Gastos incurridos para alcanzar la calidad de un producto o servicio, como los costos de prevención,
evaluación, falla interna y falla externa.
Six-Sigma Término de estadística referido a una meta de calidad de no más de cuatro defectos por millón
de unidades. También se refi ere a una doctrina y programa de mejoramiento de la calidad.
DPMO (defectos por millón de oportunidades) Medida de la variabilidad en un proceso.
DMAIC Siglas de la metodología de mejoras Defi nir, Medir, Analizar, Incrementar y Controlar seguida por
compañías que emprenden programas de Six-Sigma.
Ciclo PDCA
También llamado ciclo o rueda de Deming. Se refi ere al ciclo de mejoramiento continuo de planear,
desarrollar, comprobar y actuar.
Mejoramiento continuo
Doctrina que busca constantemente mejoras en los procesos mediante el esfuerzo de los equipos. Kaizen
Término en japonés que signifi ca “mejoramiento continuo”.
Six-Sigma esbelto
Programa que combina la implantación y el control de calidad de herramientas de Six-Sigma con el
concepto de manejo de materiales de la manufactura esbelta, centrado en rebajar los costos reduciendo
las existencias al mínimo absoluto. Cintas negras, cintas negras maestros, cintas verdes Términos para
describir los niveles de habilidades y responsabilidades personales de los programas de Six-Sigma.
Procedimientos de fallo y seguro o poka-yoke
Prácticas sencillas que evitan errores o dan retroalimentación oportuna para que el trabajador los corrija.
ISO 9000

48
Estándares formales usados para certifi cación de calidad fijados por la Organización Internacional de
Estandarización. Indicadores de referencia externos Buscar fuera de la compañía para examinar qué hacen
con respecto a la calidad los mejores dentro y fuera de la compañía.

105. Procesos y control estadístico de procesos

Variación asignable
Desviación en la producción de un proceso, que es posible identificar y manejar con claridad.
Variación común
Desviación en la producción de un proceso, que es aleatoria e inherente al proceso mismo.
Límites de especificación o tolerancia superior e inferior
Rango de valores en una medida asociada con un proceso, que son permitidos debido al uso para el que
un producto o servicio está diseñado.
Índice de capacidad (Cpk)
Razón del rango de valores que produce un proceso, dividido entre el rango de valores permitido por la
especificación de diseño.
Control estadístico de procesos (CEP)
Técnicas para probar una muestra aleatoria de la producción de un proceso, para determinar si éste
produce los artículos dentro de un rango definido.
Atributos
Características de la calidad que se clasifican como que cumplen o no con las especificaciones.
Variables
Características de la calidad que se miden en peso, volumen, pulgadas, centímetros o alguna otra medida
real.

106. Estrategia de la cadena de suministro

Cadena de suministro
Cómo se concatenan las organizaciones, visto desde una compañía en particular.
Rotación de inventario y semanas de suministro
Medidas de la efi ciencia de la cadena de suministro que matemáticamente son inversas entre sí.
Costo de los bienes vendidos
Costo anual de producir, para una compañía, los bienes o servicios que entrega a los clientes.
Valor promedio del inventario agregado
Valor total de todos los artículos en inventario de la empresa, valuados por costo.
Semanas de suministro
Medida de cuántas semanas de valor de inventario hay en el sistema en un momento determinado.
Efecto látigo
La variabilidad de la demanda se magnifi ca conforme se pasa del cliente al productor en la cadena de
suministro.
Productos funcionales
Artículos que compra la gente en una amplia variedad de locales de venta, como tiendas de abarrotes o
gasolineras.
Productos innovadores
Productos, como ropa de moda y computadoras personales, que tienen un ciclo de vida de apenas unos
meses.
Cadena de suministro de servicios
Término que subraya la función única del cliente como proveedor de insumos y receptor de los productos
de una empresa de servicios.
49
Subcontratación
Trasladar parte de las actividades internas y la responsabilidad de decisión de una empresa a proveedores
de fuera.

Logística
Funciones de administración que apoyan el ciclo completo de fl ujo de materiales: de la compra y el control
interno de los materiales de producción, a la planeación y el control del trabajo en proceso, y la compra,
embarque y distribución de los productos terminados.
Diseño logístico
Este concepto incluye la consideración de la adquisición de materiales y los costos de distribución durante
la fase de diseño del producto.
Modo de transporte
Cómo se embarca un artículo.

107. Logística y ubicación de instalaciones

Logística:
1) En un contexto industrial, el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir material y productos en el
lugar y las cantidades apropiados.
2) En un sentido militar (donde se usa con mayor frecuencia), su signifi cado incluye también el movimiento
de personal.
Logística internacional:
Todas las funciones relacionadas con el movimiento de materiales y bienes terminados en una escala
global.
Compañía de logística de terceros:
Compañía que maneja todas o parte de las operaciones de entrega de productos de otra empresa.
Cross-docking:
Estrategia usada en los almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer envíos muy grandes, éstos
se dividen en envíos menores para su entrega en un área local.
Sistemas de centros y derivaciones:
Sistemas que combinan la idea de la consolidación y del cambio en tránsito.
Zona de libre comercio:
Instalación cerrada (bajo la supervisión de los funcionarios aduanales gubernamentales) en la que es
posible
comprar bienes extranjeros sin que éstos se encuentren sujetos al pago de los aranceles normales.
Bloque comercial:
Grupo de países que están de acuerdo en un grupo de convenios especiales que regulan el comercio de
bienes entre los países miembros. Las compañías se pueden ubicar en lugares que se ven afectados por el
acuerdo con el fi n de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.
Sistema de calificación de factores:
Estrategia para seleccionar la ubicación de una instalación al combinar un grupo de factores diversos. Se
desarrollan escalas de puntos para cada criterio. Luego, se evalúa cada sitio potencial con base en cada
criterio, y se combinan los puntos para calcular una calificación para el sitio.
Método de transporte: Método de programación lineal especial que resulta útil para solucionar
problemas que comprenden la transportación de productos de diversas fuentes a varios destinos.
Método del centroide: Técnica para ubicar instalaciones que considera las instalaciones existentes, las
distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar.

50
108. Manufactura esbelta (heijunka, kaban)

Producción esbelta
Actividades integradas, diseñadas para lograr un volumen alto, una producción de alta calidad con el uso
de inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados.
Esquema de la cadena de valor
Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde no se agrega valor mientras el material fl uye a través
de un proceso.
Tecnología de grupos
Filosofía en la que las piezas similares se agrupan en familias y los procesos requeridos para hacer las
piezas se organizan en una celda de trabajo especializada.
Calidad en la fuente
Filosofía en la que los trabajadores de una fábrica son responsables de la calidad de su producción. Se
espera que los empleados hagan la pieza de manera correcta desde la primera vez y detengan el proceso
de inmediato cuando haya un problema.
Carga uniforme en la planta (heijunka)
Uniformar el flujo de producción para reducir la variación en la programación.
Kanban y sistema de demanda kanban
Sistema de control de inventario o producción que utiliza un dispositivo señalador para regular los fl ujos.
Mantenimiento preventivo
Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener un equipo confiable.
Programación nivelada
Programación que envía el material al ensamble fi nal a un ritmo constante.
Ventana congelada
Periodo durante el cual la programación es fi ja y no es posible ningún cambio.
Flujo invertido
Cálculo de la cantidad de cada pieza que se utiliza en la producción y uso de estos cálculos para ajustar el
inventario disponible en el momento. Esto elimina la necesidad de rastrear cada pieza usada en la
producción.

109. Consulta y Reingeniería de Operaciones

Consultoría de operaciones
Ayudar a los clientes a desarrollar estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de producción.
“Buscadores”
Socios o consultores senior cuya función primordial consiste en las ventas y las relaciones con el cliente
“Cuidadores”
Los administradores de una empresa de consultoría cuya función primordial es la administración de
proyectos de consultoría.
“Machacadores”
Consultores junior cuya función primordial es desempeñar el trabajo.

Reingeniería (o reingeniería del proceso de negocios)

El nuevo pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr
considerables mejoramientos en costo, calidad, servicio y rapidez

110. Sistema de Planeación de recursos de la empresa (ERP)

Planeación de los recursos de la empresa (ERP)

51
Un sistema de computadora que integra los programas de aplicación en contabilidad, manufactura y las
demás funciones en una empresa. La integración se
logra mediante una base de datos compartida por todos los programas de aplicación

111. Administración y pronóstico de la demanda

Demanda dependiente
Necesidades de un producto o servicio incitadas por la demanda de otros servicios o productos. Esta
demanda interna no tiene que ser pronosticada, pero puede calcularse sobre la base de la demanda de
otros productos o servicios.
Demanda independiente
Demanda que no puede derivarse directamente de la demanda de otros productos.

112. Planificación agregada de ventas y operaciones (Estrategias de Planeación)

Plan agregado de operaciones

Convertir los planes de negocios anuales y trimestrales en planes de la fuerza de trabajo y producción a
mediano plazo. El objetivo es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda.
Planeación de ventas y operaciones
Término que se refiere al proceso que ayuda a las empresas a mantener un equilibrio entre la demanda y
la oferta. La terminología trata de capturar la importancia del trabajo multifuncional.
Planeación a largo plazo
Actividad que por lo regular se realiza cada año y se enfoca en un horizonte de un año o más.
Planeación a mediano plazo
Actividad que por lo general cubre un periodo de 3 a 18 meses con incrementos de tiempo semanales,
mensuales o trimestrales.
Planeación a corto plazo
Planeación que cubre un periodo de menos de seis meses con incrementos de tiempo diarios o semanales.
Índice de producción Número de unidades terminadas por unidad de tiempo.
Nivel de la fuerza de trabajo
Número de empleados de producción necesarios en cada periodo.
Inventario a la mano Inventario no utilizado transferido del periodo anterior.
Estrategias de planeación de la producción
Planes que comprenden equilibrios entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el
inventario y los pedidos acumulados.
Estrategia pura
Plan que usa sólo una de las opciones disponibles para cubrir la demanda. Las opciones típicas incluyen la
adecuación a la demanda, que utiliza una fuerza de trabajo estable con horas de trabajo extra o empleados
de medio tiempo, y la producción constante con un inventario que absorbe los periodos de escasez y
exceso.
Estrategia mixta
Plan que combina las opciones disponibles para cubrir la demanda.
Manejo de la producción Distribuir el tipo de capacidad correcto entre el tipo de cliente adecuado al precio
y en el momento apropiados para maximizar los ingresos o la producción.

113. Control de Inventario

52
Inventario
Las existencias de una pieza o recurso que una organización utiliza.
Demanda independiente
La demanda de piezas distintas que no tienen relación entre sí.
Demanda dependiente
La necesidad de cualquier pieza es resultado directo de la necesidad de otro, casi siempre un producto del
que forma parte.
Modelo de cantidad de pedido fija (o modelo Q)
Modelo de control de inventario en el que la cantidad requerida es fija y el pedido real se basa en la
reducción del inventario a un nivel específico.
Modelo de periodo fijo (o modelo P)
Modelo de control de inventario que especifica el inventario pedido al final de un periodo pre
determinado. El intervalo entre pedidos es fijo y la cantidad pedida varía.
Posición del inventario
Cantidad disponible más cantidad pedida menos cantidad de pedidos acumulados. En el caso de que el
inventario esté destinado a propósitos especiales, su posición se reduce en estas cantidades distribuidas.
Inventario de seguridad Cantidad de inventario que se maneja además de la demanda esperada.
Conteo de ciclo
Técnica física en la que el inventario se cuenta con frecuencia, en lugar de una o dos veces al año.
Unidad inventariada (SKU)
Término común que se utiliza para identifi car una pieza en el inventario.

114. Planeación y control de la cadena de suministro (MRP)

Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

Lógica de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para fabricar un
producto. La MRP también proporciona el programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada
material, pieza y componente.
Programa maestro de producción (MPS)
Plan con fases de tiempo que especifica cuánto y cuándo piensa crear la empresa cada pieza final.
Disponible para prometer
Característica de los sistemas MRP que identifica la diferencia entre el número de unidades incluido
actualmente en el programa maestro y los pedidos de clientes reales (empresa).
Lista de materiales (BOM)
Archivo de computadora que contiene la descripción completa del producto, listado de materiales, piezas
y componentes y la secuencia en la que se crea un producto.
Sistema de cambio neto
Sistema de MRP que calcula de inmediato el impacto de un cambio en los datos de MRP (el estado del
inventario, BOM o programa maestro). Es una característica común de los sistemas actuales.
MRP de ciclo cerrado
Uso de datos reales del sistema de producción para actualizar continuamente el sistema MRP. Esta
retroalimentación se proporciona con el fi n de que la planeación sea válida en todo momento.
Planeación de recursos de manufactura (MRP II)
Versión extendida de la MRP que integra finanzas, contabilidad, cuentas por pagar y otros procesos
comerciales en las funciones del programa de producción y control de inventario que forman parte de un
sistema básico de MRP.
Manufactura de flujos
Sistemas híbridos de planeación de producción que combinan la integración de información y las
capacidades de planeación de MRP con la respuesta de un sistema kanban JIT.
53
115. Programación

Centro de trabajo
Área de un negocio en el que se organizan los recursos productivos y se realiza el trabajo.
Carga infinita
Sistema en que se asigna el trabajo a un centro de trabajo según lo que se necesite al paso del tiempo. No
se considera la capacidad.
Carga finita
Cada recurso se programa en detalle usando los tiempos de preparación y corrida para cada pedido. El
sistema determina exactamente qué se hará con cada recurso en todo momento de la jornada de trabajo.
Programación progresiva
Programación de ahora hacia el futuro para señalar la fecha más próxima en que puede completarse un
pedido.
Programación en retroceso
Programación que empieza en alguna fecha futura (por lo común, el plazo) y se determinan las operaciones
necesarias en secuencia inversa. Indica la fecha más tardía en que puede iniciarse un pedido para
completarlo en una fecha específica.
Proceso limitado por las máquinas
Proceso en que la maquinaria es el recurso crucial que se programa.
Proceso limitado por la mano de obra
Proceso en que las personas son el recurso clave que se programa.
Despacho
Actividad de iniciar un trabajo programado.
Secuenciación
Proceso de determinar qué trabajo se empieza primero en una máquina o centro de trabajo.
Reglas de prioridad
Lógica seguida para determinar la secuencia de trabajos en una cola.
Regla de Johnson
Regla de secuenciación usada para programar cualquier número de trabajos en dos máquinas. La regla
está destinada a reducir al mínimo el tiempo requerido para completar los trabajos.
Método de asignación
Caso especial de método de transporte de programación lineal que se usa para asignar un número específi
co de trabajos al mismo número de máquinas.
Control del taller (actividades de producción)
Sistema para tomar datos de la planta fabril para mantener y comunicar información sobre el estado de
los pedidos y centros de trabajo.
Control de insumos y productos (input/output, I/O)
Regla de que el trabajo enviado a un centro de trabajo nunca debe superar la producción planeada. Cuando
los insumos superan los productos, se acumulan retrasos en el centro de trabajo, los cuales aumentan el
tiempo de tránsito.

116. Simulación

Parámetros Propiedades fi jas de un modelo de simulación.

Variables Propiedades de un modelo de simulación que pueden variar durante la ejecución de simulación.
Los resultados de la simulación se analizan a través de estas variables.
Reglas de decisión Lógica que controla el comportamiento de una simulación.
Distribuciones Distribuciones de probabilidad que se usan para modelar los eventos aleatorios en una
simulación.
54
Incremento de tiempo Proceso de moverse en el tiempo en una simulación.
Duración (tiempo) de la ejecución Duración de una simulación en un tiempo simulado o número de
eventos.

117. Administración de las restricciones

Manufactura sincronizada:
Proceso de producción coordinado que trabaja armónicamente para alcanzar las metas de la empresa.
Producción:
Tasa a la que el sistema genera el dinero a través de la venta (defi nición de Goldratt).
Inventario:
Dinero que el sistema ha invertido para comprar cosas que pretende vender (defi nición de Goldratt).
Gastos operativos:
Dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto (defi nición de Goldratt).
Productividad:
Acciones que acercan a una compañía a sus metas (defi nición de Goldratt).
Cuello de botella:
Cualquier recurso cuya capacidad sea menor a la demanda que se le ha aplicado (defi nición de Goldratt).
Canal despejado:
Cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que se le ha aplicado (defi nición de Goldratt).
Recurso restringido por la capacidad:
Recurso cuya utilización se acerque a la capacidad y, de no programarse cuidadosamente, pudiera ser un
cuello de botella (defi nición de Goldratt)

118. Logística de envíos (beneficios).

1. Incrementar la competitividad.
2. Cumplir con los requerimientos del mercado en cuanto a tiempos de llegada o agendamientos
con los clientes.
3. Operaciones
4. Agilizar las actividades de compra de producto terminado.
5. Planificar estratégicamente para evitar situaciones inesperadas.
6. Optimizar los costos, tanto para los proveedores como los clientes. Ej. Palet de camiones.
7. Planifica de forma eficaz las actividades internas y externas de la empresa.

119. Problema Operaciones

Solucionar la problemática de la fluctuación de la demanda

120. Teoría de las colas

Estudia matemáticamente las líneas de espera dentro de un sistema o proceso, Ésta teoría estudia factores
como el tiempo de espera medio en las colas o la capacidad de trabajo del sistema sin que llegue a
colapsarse.

121. Los objetivos de la teoría de las colas consisten en:

 Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste del mismo.
 Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema
tendrían en el coste total del mismo.

55
  Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costes y
las cualitativas de servicio.
 Prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola de espera.

122. Identificación del problema Barilla:

El incremento de ventas de Barilla no estuvo alineado con las mejoras técnicas y prácticas administrativas
requeridas. Lo que hicieron fue reaccionar ante la variabilidad de la demanda, lo que ocasionó desarrollo
inorgánico tanto en la producción como en ventas y Mercadeo.
Además existe entre las áreas una falta de comunicación que genera las siguientes consecuencias:

 Escaso o casi nulo conocimiento de la demanda del consumidor final.

 Falta de información necesaria para hacer una proyección de los pedidos o ventas.
 Falta de información para establecer una política de stock.
 Planificación poco eficiente de logística y producción: altos volúmenes de stock y rupturas.
 Poca flexibilidad en la cadena de abastecimiento.

Las actividades de la estrategia comercial tales como los descuentos y promociones afectan a la cadena de
suministro, ya que origina que los distribuidores varíen frecuentemente el tamaño de sus pedidos; lo cual
causa que la fábrica tenga lapsos de sobre-capacidad o sub-capacidad.
La mayoría de los minoristas controla visualmente los productos y muy pocos de ellos cuentan con
sistemas informáticos para el control de inventarios y reposición de productos. Esto dificulta el cálculo y
previsión de la demandas, como así también, puede ocasionar pérdida de la trazabilidad de los productos
al no tenerlos correctamente identificados.

La suma de variables antes expuestas nos llevan a determinar que el problema de Barilla se encuentra en
solucionar la problemática de la fluctuación de la demanda semanal.

123. Diagrama de causa y efecto Barilla

Definición y descripción:

 Descripción completa y detallada del problema

 La determinación debe estar enfocada al problema y no debe contener soluciones o
conclusiones
 Debe ser tan especifica como sea posible
 No debería contener causas

Propósito y función:

 Definir y cuantificar claramente el problema

 Definir la fuente de medida usada
 Identificar los atributos negativos, el rendimiento actual y su relación con los CTQ del cliente

56
124. Matriz de causa y efecto

Matriz simple para enfatizar la importancia de entender los requerimientos de los clientes. Son métodos
cualitativos, preliminares y muy valiosos para valorar las diversas alternativas de un mismo proyecto.
Durante la preparación de una matriz de interacción simple, se pueden seguir una serie de pasos genéricos:
1. Definir las acciones previstas del proyecto (acciones del proyecto susceptibles de causar impactos) y
agruparles las fases temporales (fases de preparación de terreno, ejecución o construcción,
funcionamiento o abandono)
2. Identificar los factores ambientales susceptibles de ser impactados por las acciones del proyecto:
aspectos físicos/químicos, biológicos y culturales y socio económicos.
3. Someter los listados obtenidos a un estudio exhausto por parte de un equipo multidisciplinar.
4. Establecer el diseño de clasificación y valoración de los impactos (número, colores, letras, cualidades,
etc.)

125. Diagrama de Pareto

Por qué usarlo?

 Para dirigir los esfuerzos, en los problemas que ofrecen el potencial más grande (Pareto sobre las
y). También lo utilizamos para rankear las causas (Pareto sobre las X).

Cuál es el resultado de usarlo?

 Ayuda al equipo a enfocarse en aquellas causas que tendrán el mas grande impacto si son
resueltas.
 Se basa en el comprobado principio de Pareto: ell 20% de las fuentes produce el 80% de los
problemas.
 Despliega la importancia relativa de los problemas con un formato simple y de rápida
interpretación.
Proceso
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en
elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.

126. Objetivos del mapa de procesos

Definir y desplegar el proceso: Aclarar e identificar todas las oportunidades para el mejoramiento.
Salidas claves y CTQs: identificar pasos críticos y definir el enfoque KPIVs potenciales.
Variables de entrada: entradas claves potenciales para control

127. Definición de mapa del proceso:

Es un despliegue visual, que usa símbolos y formatos comunes, de un proceso

Definiciones claves:
 Entrada: Materiales o datos que entran y son usados o cambiados en o por el proceso.
 Salida: Materiales, servicios, datos o documentos que resultan de la operación o de un paso del
proceso.
 Mecanismo: el recurso (acción humana, maquina, computador, etc.) aplicado para usar o
transformar las “entradas”
 Frontera del proceso: los límites de un proceso particular, generalmente están definidos por
entradas, salidas y controles externos que separan, que es lo que esta “dentro” del proceso.
 Cliente: es quien recibe la salida de un proceso
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  Proveedor: es quien provee la entrada de un proceso.

128. Conceptos de Operaciones

Como me aseguro que algo no va a ocurrir, solo determinando todas las causas
Análisis de riesgo

Flujo de rediseño de mejoras aplicadas (flujograma)

Cuando se hace un levantamiento de proceso:

Entradas Salidas Análisis del proceso

Identificar el proceso principal al problema, saber por qué voy a aplicar una metodología.

Atacar la causa: es el problema no el efecto

Si aumenta la capacidad de riesgo NO implica que aumente la calidad de mismo

Prueba acida

Mejoras que involucran la gestión de operaciones “es mejorar la productividad”

Pasos para provocar mejoras de un proceso:

Brainstorming
Reunir a todo el equipo, área operativa y hacer un levantamiento de las causas

Diagrama de Pareto
Es imposible atacar todos los problemas, por eso es importante saber la trazabilidad de todo el proceso

Identificar
Que se mide
Nuestro cliente
Interno y externo
La salida debe satisfacer el requerimiento del cliente

Levantamiento del problema

Flujograma
Identificar el cuello de botella
Cuál es el impacto en la productividad en la eficiencia
Qué valor agregado le doy al proceso

Metodología: para dar el respaldo suficiente a nuestra propuesta

Gestión de procesos: forma de gestionar toda la organización
Proceso: secuencia de actividades que tiene valor agregado

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Metodología six sigma:
Análisis de causa y efecto (variable critica)

Variable cualitativa

Variable cuantitativa

Para poder sustentar

Mi cliente me mide por la salida de mi proceso y poder saber cuál es la razón del problema que mide en la
salida del proceso.

Primera herramienta visual:

Espina de pescado: nos permite ordenar la lluvia de ideas del brainstorming. Estratifique la mayor
problemática, estaba en el área comercial, al no saber la demanda a ciencia cierta de sus clientes.

Segunda herramienta visual:

Causa y efecto: Son las entradas / salidas (variables criticas)

Todo esto lo hubiese realizado en mis procesos.

Tercera herramienta visual:

Mapa de proceso: la puntuación de las entradas se califica de acuerdo al impacto en las salidas. Luego
genero un ranking de las salidas

Clases

129. Efecto bullwhip (látigo)

Efecto causante de la ineficiencia en la cadena de suministro, es la amplificación de los pedidos aguas
arriba de la cadena de suministro.

2 técnicas más comunes de resolución o aumento en la reducción del efecto látigo

 La regla de pedidos (solicitud de requerimiento) debe ser amortiguada
 Adopción de prácticas de colaboración

Elaborar un sistema de matrices: con el objetivo de evaluar los efectos sobre los diferentes eslabones de
la cadena.

Medimos:
 Estabilidad de las ordenes de pedidos
 Inventarios
 Robustez del sistema
 Beneficios para el cliente

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Cadena de suministros
En su gestión considera que todos los miembros de la cadena de suministros estén primordialmente
interesados en optimizar sus propios objetivos.
Efecto bullwhip: se traduce en niveles de inventario excesivos, escaso servicio al cliente, planes de
producción inciertos.
Puede llevar a un aumento en los costos innecesarios para la empresa de hasta un 30%
Afecta al sistema de producción y distribución

Colaboración: reducción del efecto bullwhip, estabilización de los inventarios, mejora del servicio al
cliente.

Regla de abastecimiento amortiguado lo que implica limitar el efecto bullwhip, sin embargo puede causar
una disminución en el nivel de servicio del cliente y los costos de inventario.

130. Técnicas de reducción del efecto bullwhip (2)

Niveles de colaboración
Niveles de amortiguación
Niveles de colaboración:

131. Tipos de cadena de suministros

Cadena tradicional
 implica que cada integrante dispone de información local sobre los niveles de inventario WIP
(work in process)y ventas.
 El minorista pronostica la demanda de mercado a partir de series temporales
 Los restantes miembros de la cadena se reabastecen considerando exclusivamente los pedidos
procedentes de los niveles inferiores.

Es una cadena descentralizada: cada miembro toma decisiones independientes en función de los pedidos
de su cliente directo.

Fabricante Distribución Mayorista Minorista Cliente Final

Flujo material

Flujo de información

Cadena Epos:
 Implica que todos los integrantes basan su política de reabastecimiento en los niveles locales de
inventario y de trabajo en proceso en los pedidos recibidos de los niveles inferiores y en la
demanda de mercado.

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Fabricante Distribución Mayorista Minorista Cliente Final

Flujo material

Flujo de información
Todos los miembros conocen la demanda real de mercado y la utilizan para predecir la demanda

Cadena de suministro sincronizada:

 La política de reabastecimiento se desarrolla a partir de base de datos que integran información
en tiempo real acerca de los inventarios y el trabajo en proceso propio y de los miembros de
nivel inferior de los pedidos recibidos y de la demanda de mercado.

Sincronizada

Fabricante Distribución Mayorista Minorista Cliente Final

Flujo material

Flujo de información

Todos los miembros efectúan valores de modo coordinado, un miembro genérico de la cadena recibe los
datos entiempo real sobre:
 Niveles de inventario
 Niveles de wip
 Variables del sistema de producción, como tiempo de cobertira del inventario, tiempo de
producción suministros de todos los miembros agua abajo.

En resumen la colaboración sobresale respecto al obtenido como consecuencia del ajuste del controlador
propuesto.
Tienen experiencias de crear éxito industriales en la que se ha solucionado el efecto bullwhip

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132. PULL / PUSH

Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero
los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se
comprarán con base en lo que se planea o anticipa.

El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como
un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un
sistema flexible.

PREGUNTAS

133. ¿Por qué como ingeniero debo pronosticar?

Para determinar las capacidades; Planta, Inventarios, Material,, Personal (RRHH)…

134. Gestión de inventarios

Capacidad, Rotación de Invenarios, Cobertura.
Obsolecencia.

135. ¿Por qué debe existir inventario?

Operaciones, Por la variabilidad de la demanda asociadas a variables macroeconómicas.

Proyecto,
 Protección de Incertidumbre, contar con Inventario de Seguridad.
 Permitir una producción y compras económicas, que se resulta económica producir inventarios en
lotes.
 Cubrir los cambios anticipados en la demanda u oferta
 Preveer el tránsito, Inventario en Trámite.

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 Sin embargo, mantener inventarios tiene un alto costo asociado. En países Subdesarrollo (Chile) se
tiende a contar con altos niveles de inventarios y en países desarrollados como Japon tienen cultura
del Just in Time.

136. VMI (Inventario gestionado por el proveedor)

Es un procedimiento de actuación por el cual los proveedores en general deacuerdo con sus clientes
efectúan la gestión de inventarios de los productos que le suministren e incluso llegan a gestionar todo
el ciclo de pedidos y aprovisionamiento en su nombre

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 ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

MATERIA

137. Guía de temas estratégicos.

Análisis Externo
1. Dibujar la Supply Chain de las industrias y mercados donde están involucrados los negocios de
Wal- Mart
2. Para cada Industria hacer un análisis de las 5- Fuerzas de M. Porter.
3. Haga un diagnóstico de cada industria, identifique el Atractivo, Oportunidades y Amenazas.

Graficar el Flow- Sheet y Cadena de Valor de cada Negocio

1. Defina y determine el Flow- Sheet para cada negocio o formato.

2. Grafique la Cadena de Valor, teniendo en cuenta:

 Cuales actividades son administradas centralizadamente por la Dirección General (Head-
Quarter) y cuales son específicas de cada negocio.
 Graficar la Cadena de Valor de cada negocio considerando sólo las Actividades propias
del Negocio.

Mapear los recursos y competencias de Wal- Mart

1. Graficar el MAPA de recursos y capacidades de los Negocios
2. Considere que las capacidades que se administran centralizadamente pasan a ser recursos
escasos para cada negocio. Luego, el mapa debe hacerlo para los negocios considerando dichos
recursos escasos.
3. Discutir las Fortalezas/ Debilidades de cada negocio, en base a las competencias claves
centralizadas y específica de cada negocio.

Análisis Estratégico.
1. Graficar la matriz de Fortalezas del Negocio/ Atractivo de la Industria y mapear el
posicionamiento de cada negocio de la empresa en la misma matriz (port folio de negocios).

Estrategias Corporativas

1. Graficar la arquitectura de la corporación, con los HQ y sus relaciones con los negocios.
Considere las Actividades centralizadas y administradas por la Corporación.
2. Discutir las posibles estrategias que Ud. sugeriría en término de los desplazamientos de cada
negocio en la matriz A/F (Port- folio de negocios)

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138. Estrategia de Centralización/Descentralización

Centralización Descentralización
Ventajas - Las decisiones son tomadas por - Permite que las decisiones sean tomadas por
administradores que poseen una visión global los niveles mas bajos en la gerarquia
del proyecto. proporcionando un aument de la eficiencia.
- Quienes toman decisiones están mejor - Los Jefes están más cerca del punto donde
entrenados que quienes están en los niveles deben tomarse las decisiones. Disminuye los
más bajos. atrasos causados por consultas.
- Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los - Permite aumentar la eficiencia aprovechando
costos de la descentralización. tiempo y aptitud de funcionarios.
- Permite mejorar la calidad de las decisiones
aliviando a jefes de exceso de trabajo decisorio.
- La cantidad de papel debido a un tramite de
documentación del personal de las oficinas
centrales puede reducirse.
- Los gastos de coordinación pueden ser
reducidos debido a la mayor autonomía para
tomar decisiones.
Desventajas - Quienes toman las decisiones raramente tiene - Falta de uniformidad en las decisiones,
contacto con las personas y situaciones insuficiente aprovechamiento de los
involucrados. especialistas (Estan concentrados en las oficinas
- Las líneas comunicaciones más distanciadas centrales)
ocasionan demoras y un mayor costo - Falta de equipo apropiado o de funcionarios en
operacional los campos (Capacitar)
- Al haber mayor número de personas
involucradas crece la posibilidad que haya
distorsiones y errores personales en la
empresa.

PREGUNTAS

139. Como mejorar las fortalezas de Barrilla?

Realizando una estrategia de apertura/Expansión a nuevos mercados.

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