Belo  Horizonte  –  MG  

04    a  07  de  outubro  de  2016

 

GESTÃO  DO  DESIGN  DE  JOGOS  DIGITAIS:  UM  ESTUDO  DE  CASO    
EM  UMA  PRODUTORA  PARANAENSE    

Michelle Pereira de Aguiar

Universidade Federal do Paraná
michelle.aguiar@ufpr.br

André Luiz Battaiola

Universidade Federal do Paraná
ufpr.design.profe.albattaiola@gmail.com

Virgínia Kistmann
Universidade Federal do Paraná
vkistmann@ufpr.br  
 
 
Resumo:  A  desaceleração  do  mercado  de  jogos  digitais  na  última  década,  
principalmente   no   estado   do   Paraná,   demonstrou   que   permanecer   no  
setor   se   tornou   um   desafio.   Dadas   as   condições   do   mercado   a   partir   de  
2010,   a   necessidade   de   mudanças   na   condução   do   ciclo   de   produção  
também   impactou   a   gestão   das   produtoras   de   jogos   digitais.   Logo,  
acredita-­‐se   que   a   gestão   do   design   pode   proporcionar   tais   mudanças   e  
auxiliar   na   manutenção   dessas   empresas   no   mercado.   Desta   premissa,   o  
presente  artigo  relata  brevemente  um  estudo  de  caso  em  uma  produtora  
paranaense,   a   fim   de   investigar   a   ocorrência   da   gestão   de   design   em   seu  
ciclo   de   produção.   Assim,   os   resultados   obtidos   no   estudo   são  
apresentados   e   discutidos,   promovendo   reflexão   sobre   do   contexto   atual  
do  mercado  de  jogos  digitais  por  meio  do  caso  investigado.    
 
Palavras-­‐chave:  gestão  do  design,  jogos  digitais,  processo  de  design.    
 
Abstract:   This   paper   presents   the   exploratory   study   based   on   the   slow  
down   of   digital   games   market   in   the   last   years   at   Parana-­‐Brazil.   The  
research  argues  that  to  stay  in  this  sector  is  a  challenge  and  this  companies  
needs   to   change   the   development   processes   management.   However,   the  
study   investigates   the   development   processes   and   design   management   of  
digital   games,   through   literature.   This   research   and   its   analysis   unit  
selection   demonstrated   the   occurrence   of   design   management   at   digital  
games  companies.  Finally,  this  paper  presents  the  discussion  of  results  and  
reflection  about  current  context  of  the  digital  games  market.  
 
Keywords:  design  management,  digital  games,  design  process.    
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1. INTRODUÇÃO  
A   produção   de   jogos   digitais   ganhou   espaço   no   mercado   paranaense   desde  
2005,  com  as  primeiras  produtoras  de  jogos  e  empresas  de  tecnologia  da  informação  
que   criaram   um   setor   dedicado   a   este   segmento   (ABRAGAMES,   2005).   Com   o  
posicionamento   econômico   e   de   mercado   subsequentes,   esta   realidade   mudou   a  
partir   de   2010,   quando   a   maioria   destas   empresas   fechou   as   portas   ou   deixou   de  
produzir  jogos  no  Paraná  (FLEURY  et  al,  2014).  
Em  2014,  restavam  apenas  oito  empresas  atuando  oficialmente  no  segmento,  
como   aponta   a   pesquisa   realizada   pelo   GEDIGames   (FLEURY   et   al,   2014).   Dentre   as  
consultadas  em  contexto  nacional,  a  maioria  era  iniciante  e  poucas  tinham  mais  de  seis  
anos  de  atuação.  Essa  pesquisa  também  identificou  o  pouco  tempo  de  permanência  no  
mercado  e  um  índice  significativo  de  fechamentos  e  aberturas  de  produtoras.  Uma  vez  
que   permanecer   neste   mercado   é   tarefa   complicada,   as   empresas   mais   afetadas   são  
de   pequeno   porte   e   empresas   independentes.   Porém,   essas   empresas   têm   se  
beneficiado   por   um   mercado   em   constante   mudança   em   que   há   facilidade   na  
distribuição  digital  para  dispositivos  móveis  (CRUZ,  2013),  leis  de  incentivo  e  políticas  
públicas  aplicadas  ao  segmento  (ABRAGAMES,  2005;  FLEURY  et  al,  2015).  
Apesar   de   haver   profissionais   qualificados   no   Brasil,   a   natureza   do   design   ainda  
é   desconhecida   em   muitos   segmentos,   por   meio   de   uma   visão   fragmentada,  
reducionista   e   que   se   limita   a   projetos   de   curto   prazo   (MARTINS;   MERINO,   2011).  
Estratégias,   táticas   e   estruturas   operacionais   podem   reconfigurar   modelos   de   gestão   a  
partir   do   design,   proporcionando   mudanças   significativas   para   manter   as   empresas   no  
mercado.  Neste  sentido,   a  gestão  do  design  pode  definir  e  diferenciar  empresas,  além  
de   reconhecer   clientes,   investidores   e   o   próprio   mercado.   Trata-­‐se   de   um   processo  
criativo   semelhante   a   processos   administrativos   para   desenvolvimento   de   novos  
produtos  e  processos  de  inovação  (MOZOTA  et  al  2011).  
Considerando   as   informações   supracitadas,   parte-­‐se   do   pressuposto   de   que   a  
maioria  das  empresas  deste  segmento  não  possui  a  prática  da  gestão  do  design.  Para  
tanto,   um   estudo   de   caso   foi   realizado   em   uma   produtora   de   jogos   digitais   sob   a   ótica  
da  gestão  do  design,  a  fim  de  investigar  a  ocorrência  da  gestão  no  ciclo  de  produção,  a  
partir  da  análise  dos  níveis  de  gestão  do  design  dentro  de  seu  ambiente  organizacional.  
Os   procedimentos   adotados   para   a   pesquisa   consideraram   a   seguinte   pergunta:   Como  
estão   relacionados   os  níveis   da   gestão   do   design   em   uma   produtora   de   jogos   digitais  
a  partir  de  seu  ambiente  organizacional?  
A   fim   de   relatar   os   procedimentos   adotados   na   condução   do   estudo   de   caso,  
este  artigo  apresenta  as  abordagens  em  gestão  do  design  e  o  contexto  de  produção  de  
jogos   digitais   identificadas   em   pesquisa   bibliográfica;   caracteriza   o   mercado   e   a  
produtora   investigada   por   meio   de   pesquisa   documental;   e   discute   a   ocorrência   da  
gestão  do  design  no  ambiente  organizacional  da  produtora  a  partir  das  entrevistas  com  
parte   de   sua   equipe.   Com   base   no   exposto,   a   unidade   de   análise   foi   caracterizada,  
analisada  e  relatada  neste  artigo.  
 
2. JOGOS  DIGITAIS  E  GESTÃO  DO  DESIGN    
Jogos  digitais,  em  função  da  plataforma  –  meio  de  comunicação  entre  o  sistema  
do  jogo  e  o  jogador,  se  apresentam  como  jogos  de  galeria  (fliperamas),  videogames  e  
jogos   em   rede.   Cada   plataforma   oferece   ao   jogador   experiências   diferenciadas   de  
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acesso   e   de   controle   que   implicam   em   características,   tecnologias   e   processos  

específicos  para  desenvolver  jogos  (GULARTE,  2010).  
De  acordo  com  a  Abragames  (2005),  o  mercado  brasileiro  de  desenvolvimento  
de   jogos   surgiu   oficialmente   na   década   de   1990,   visto   que   o   registro   das   empresas  
mais   antigas   investigadas   na   pesquisa   Abragames   datam   de   1992.   Neste   cenário,   até  
2005,   o   Paraná   se   destacava   no   segmento   com   33%   das   empresas,   seguido   por   São  
Paulo  (20%)  e  Rio  de  Janeiro  (12%).  Contudo,  em  2014  houve  expressiva  mudança  na  
distribuição   geográfica   do   setor,   quando   São   Paulo   passou   a   concentrar   36,24%   das  
empresas   e   Rio   Grande   do   Sul   se   posicionou   em   segundo   lugar   (10,74%).   Assim   sendo,  
o  Paraná  caiu  da  primeira  posição  em  2005  para  a  sexta  em  2014,  com  apenas  5,37%  
das  empresas  desenvolvedoras  de  jogos  no  Brasil  (FLEURY  et  al,  2014).  
Todavia,   para   desenvolver   jogos   digitais   é   necessário   planejamento,   além   de  
uma   boa   ideia,   uma   equipe   com   bons   profissionais   e   recursos   disponíveis   para  
desenvolvimento.   Este   deve   se   apoiar   em   documentos   de   design   para   orientar   o  
projeto   do   início   ao   fim,   direcionando   os   profissionais   envolvidos,   os   quais   podem  
assumir   papéis   distintos   em   diferentes   equipes   (SCHUYTEMA,   2014).   Tal   alocação  
dependente   da   complexidade   e   das   necessidades   de   cada   projeto,   bem   como   do  
tamanho   da   empresa.   A   hierarquia   organizacional   nas   equipes   depende   desses  
mesmos  aspectos,  sendo  necessário  que  cada  profissional  saiba  seu  papel  no  projeto  
para  evitar  possíveis  conflitos.  Em  projetos  menores,  por  exemplo,  a  equipe  pode  ser  
formada   por   até   quatro   pessoas   que   desempenham   mais   de   um   papel   na   produção.  
Por   outro   lado,   projetos   maiores   e   mais   complexos,   podem   admitir   dezenas   de  
colaboradores  com  papéis  específicos  (CHANDLER,  2012).  
Na   produção   de   jogos   digitais,   o   design   iterativo   é   o   processo   que   mais   se  
observa   nas   equipes   de   desenvolvimento.   Este   processo   tem   como   base   a   interação  
lúdica,   ato   de   jogar   o   jogo   durante   seu   desenvolvimento,   e   enfatiza   os   testes   de  
jogabilidade,  a  prototipagem  e  as  tomadas  de  decisão  em  design.  Trata-­‐se,  portanto,  
de   um   processo   cíclico   que   se   alterna   entre   protótipos,   testes,   avaliações   e  
refinamentos  (SALEN;  ZIMMERMAN,  2012).    
Assim  sendo,  o  ciclo  de  produção  de  jogos  é  composto  por  (1)  pré-­‐produção,  (2)  
produção  e  (3)  pós-­‐produção  (SCHUYTEMA,  2014).  No  entanto,  Chandler  (2012)  inclui  
a   fase   de   testes   separada   das   demais   e   entende   a   pós-­‐produção   como   fase   de  
finalização.  A  autora  acrescenta  que  um  mesmo  projeto  pode  admitir  vários  ciclos  de  
produção   durante   o   desenvolvimento.   Para   este   artigo,   são   considerados   ambos   os  
autores  e  suas  concepções  são  consideradas  na  condução  do  estudo  proposto.  
A  pré-­‐produção  corresponde  ao  planejamento  para  definir  o  que  deve  ser  o  jogo  
e   seu   conceito.   Estimam-­‐se   fatores   como   recursos,   restrições,   tempo   de  
desenvolvimento,   número   de   colaboradores   necessários,   habilidades   desejadas   aos  
colaboradores,  documentação   básica  e  custos  de  projeto.  Nesta  fase,  a  equipe  também  
se   ocupa   de   discussões,   reuniões   de   criação   e   avaliação   dos   concorrentes   (SCHUYTEMA,  
2014;  CHANDLER,  2012).  Porém,  Chandler  (2012)  complementa  que  esta  fase  também  
contempla:  conceito  do  jogo,  requisitos,  planejamento  e  avaliação  de  risco.  
A   produção   visa   construir   o   jogo   e   desenvolver   seus   elementos:   roteiro,  
personagens,   cenários,   códigos   de   programação   etc.   Certas   tarefas   podem   estar   no  
limite   entre   pré-­‐produção   e   produção,   pois   alguns   recursos   podem   ser   produzidos  
enquanto  outros  ainda  estão  em  planejamento  (CHANDLER,  2012).  Nessa  fase,  testes  
são   programados   para   verificar   cada   versão   do   jogo,   configurando   um   ciclo  
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nitidamente   iterativo,   com   testes   contínuos   e   documentação   durante   todo   o   processo  

(SCHUYTEMA,   2014;   CHANDLER,   2012).   Para   Chandler,   a   produção   divide-­‐se   em:  
implementação  do  plano,  rastreamento  do  processo  e  conclusão  de  tarefas.  
A  pós-­‐produção  se  inicia  quando  o  jogo  é  lançado,  assim  que  o  projeto  tem  seu  
código  liberado  e  aprovado  para  fabricação.  Chandler  (2012)  considera  importante  um  
kit  de  fechamento  que  vise  projetos  futuros,  de  forma  que  ele  permita  que  a  equipe  
possa  refletir  sobre  pontos  positivos  e  negativos  da  experiência  de  desenvolvimento.  
Schuytema  (2014)  observa  que  esta  fase  pode  incluir  design  de  conteúdos  extras  para  
download,  balanceamento  (verificação)  e  avaliação  da  receptividade  do  jogo,  visando  
possíveis   sequências   ou   expansões.   Chandler   divide   a   pós-­‐produção   entre   duas  
situações:  aprendizado  com  a  experiência  e  plano  de  arquivamento.  
Quanto   ao   mercado,   o   segmento   de   jogos   digitais   apresenta   dois   tipos   de  
empresas:   desenvolvedoras   (projeto   e   desenvolvimento)   e   publishers   (distribuição   e  
comercialização).   Em   geral,   boa   parte   das   empresas   desenvolvedoras   do   setor   são  
pequenas  e  utilizam  publishers  para  distribuir  e  comercializar  seus  jogos.  No  entanto,  
existem  empresas  desenvolvedoras  que  não  utilizam  este  intermediador  para  financiar  
seus  projetos  e  atuam  de  forma  independente,  como  descreve  Cruz  (2013).  
 
2.1 Gestão  do  design:  abordagens  
O  processo  de  design  é  admitido  como  processo  de  gestão  e  de  conhecimento  
adquirido,   combinado,   transformado   e   incorporado.   Possui   caráter   multidisciplinar,  
iterativo   e   vai   além   de   simples   resultados   visuais,   inserindo-­‐se   em   várias   áreas   de  
tomada   de   decisão   gerencial.   Neste   sentido,   a   gestão   do   design   permite   aplicar  
tecnologias,  conceitos  e  métodos  de  produção  dentro  das  empresas  para  satisfazer  às  
necessidades  de  seu  ambiente  externo  e  de  seus  usuários.  Portanto,  baseia-­‐se  em  um  
modelo  de  gestão  orientado  ao  cliente  por  meio  de  projetos  e  visa  a  qualidade  total,  a  
fim  de  promover  a  iniciativa  individual,  a  independência  e  a  tomada  de  riscos.  Dessa  
maneira,   exige   do   gestor   capacidade   de   gerar   autonomia   e   imaginação   entre   os  
colaboradores  dentro  da  empresa  (MOZOTA  et  al,  2011).  
A  gestão  do  design  envolve  estratégias,  competências  e  capacidades  para  criar  
vantagem   competitiva   e   sustentável   em   cenários   de   longo,   médio   ou   curto   prazo  
(BEST,  2012).  Neste  processo,  a  estratégia  implica  na  escolha  de  um  conjunto  diverso  
de   ações   para   oferecer   uma   combinação   única   de   valor   e   encontrar   termos   para  
descrever   e  explicar  a  visão  da  empresa  (MOZOTA  et  al,  2011).  A  estratégia  também  
descreve  linha  de  ação,  recursos  necessários  e  todo  o  planejamento  para  cumprir  visão  
e   missão   da   empresa   por   meio   de   objetivos   comerciais,   planos   estratégicos   e  
resultados,  de  maneira  a  respeitar  seus  valores  (BEST,  2012).  
Uma  perspectiva  dinâmica  pode  ser  introduzida  na  gestão  de  design  quando  a  
visão  de  uma  empresa  se  baseia  em  sua  competência  central  e  em  suas  capacidades  
essenciais  (MOZOTA  et  al,  2011).  Como  competência  central,  Best  (2012)  define  aquilo  
em   que   se   tem   experiência,   conhecimento   e   habilidade.   Relaciona-­‐se   àquilo   que   a  
empresa  realiza  muito  bem  e  que  beneficia  seus  clientes,  sendo  difícil  de  ser  copiado  
por  seus  pares.  Características  do  design  podem  ser  associadas  à  competência  central  
para   permitir   acesso   a   mercados   diversos,   contribuir   com   os   benefícios   percebidos  
pelo  consumidor  final  e  dificultar  a  imitação  pelos  concorrentes  (MOZOTA  et  al,  2011).    
Quanto  às  capacidades  essenciais,  Best  (2012)  associa  ativos  e  recursos  de  que  
a  empresa  dispõe  e  que,  muitas  vezes,  dependem  do  mercado.  Ativos  compreendem  
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equipamentos   e   recursos   financeiros   da   empresa   para   atuar   no   mercado.   Recursos  

configuram   processos   e   colaboradores   que   integram   a   empresa.   Se   uma   empresa   se  
destaca   de   maneira   positiva   por   realizar   muito   bem   algum   serviço,   apresentar   alto  
nível  de  conhecimento,  experiência  ou  habilidades  específicas,  entende-­‐se  que  possui  
capacidades   essenciais.   Tais   capacidades   devem   ser   reconhecidas   e   exploradas   na  
gestão  do  design,  visando  seu  maior  aproveitamento.  
A   capacidade   de   gerar   autonomia   e   imaginação   dos   colaboradores   em   uma  
organização   e   evitar   os   excessos   na   exploração   de   novas   ideias,   são   qualidades  
requeridas   no   processo   de   gestão   do   design   (MOZOTTA   et   al,   2011).   Assim   sendo,  
processos   decisórios   orientam-­‐se   pela   estratégia   da   empresa,   cuja   intenção   é   criar  
vantagem  competitiva  e  sustentável.  Best  (2012)  considera  que  essa  vantagem  ocorre  
por  meio  de  planejamento,  decisões  e  entregas  de  curto  prazo  ou  por  uma  perspectiva  
de  longo  prazo  na  direção  mais  assertiva  a  ser  tomada.    
Apesar  de  métodos  e  processos  específicos,  Best  (2012;  2015)  observa  aspectos  
comuns  no  desenvolvimento  de  produtos.  Para  tanto,  são  considerados  neste  artigo  a  
relação  entre  o  processo  criativo,  o  processo  de  solução  dos  problemas  e  o  processo  
de  design,  conforme  proposição  de  Löbach  (2001).  De  maneira  geral,  Löbach  entende  
que  o  designer  segue  quatro  fases  nestes  processos  –  preparação,  geração,  avaliação  e  
realização  –  para  chegar  ao  produto  final.  Segundo  Best  (2012),  ferramentas  úteis  de  
gestão   de   projetos   permitem   organizar   o   tempo,   gerenciar   riscos   dentro   do   prazo,  
sequenciar,  ordenar  e  priorizar  relações,  facilitar  a  comunicação  em  termos  do  status  
do  projeto  entre  os  colaboradores  e  stakeholders,  e  gerenciar  documentos.  
 
2.1.1 Níveis  da  gestão  do  design  
A   gestão   do   design   pode   ser   adotada   de   diferentes   formas   nas   organizações.  
Entretanto,  nota-­‐se  que  nem  sempre  ocorre  de  maneira  estruturada,  tampouco  se  faz  
participante   nas   atividades   estratégicas   e   de   controle   de   projetos   (MARTINS;   MERINO,  
2011).  Logo,  a  prática  da  gestão  do  design  compreende  três  níveis  de  ação  do  design  
na   tomada   de   decisão:   (1)   estratégico,   que   visa   unificar   e   transformar   a   visão   da  
empresa;   (2)   tático,   quando   se   estabelece   uma   função   de   design   na   empresa;   e   (3)  
operacional,  em  que  ocorre  a  integração  do  design  na  empresa  (MOZOTA  et  al,  2011).    
O   nível   estratégico   visa   conceber   uma   estratégia   de   design   para   projetos   e  
iniciativas  da  empresa  (MOZOTA  et  al,  2011;  BEST,  2015).  Assim,  consideram-­‐se  fatores  
ambientais,   fatores   internos   e   manifestações   do   design   (MARTINS;   MERINO,   2011),  
bem   como   oportunidades   de   mercado,   necessidades   dos   consumidores   e   contribuição  
do   design   para   o   sistema   como   um   todo,   políticas   globais,   missões   e   compromissos   da  
empresa.   Neste   contexto,   o   gestor   de   design   é   responsável   por   reconhecer   e  
desenvolver  os  recursos  necessários  aos  projetos  (MOZOTA  et  al,  2011;  BEST,  2015).  
O  nível  tático  engloba  o  gerenciamento  do  processo  de  design.  É  composto  por  
equipes,  processos  e  sistemas  de  unidades  específicas  de  negócios  ou  funções  dentro  
da  empresa  por  meio  de  ações  táticas  para  promover  os  outros  dois  níveis.  Neste  nível,  
o   gestor   de   design   deve   ter   habilidade   para   liderar   equipes   criativas   e   incentivar   a  
colaboração  na  equipe,  para  facilitar  o  processo  de  design  (BEST,  2015).  
O   nível   operacional   objetiva   desenvolver   e   concretizar   os   projetos   de   design  
(MOZOTA   et   al,   2011;   BEST,   2015).   Depende   da   natureza   de   processos   e   projetos   de  
design,  do  relacionamento  entre  gestão  e  colaboradores  da  equipe  de  design,  seleção  
dos  integrantes  da  equipe,  documentação  e  sistemas  de  controle,  implementação  de  
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soluções   e   avaliação   de   projetos.   (MARTINS;   MERINO,   2011)   Neste   nível,   o   foco   do  

gestor   de   design   é   a   gestão   de   projetos,   por   meio   da   gerência   de   compromissos   da  
equipe,  possibilidades  de  projeto  e  qualidade  do  produto  de  design.  (BEST,  2015)  
Com  base  no  exposto,  foram  elencados  10  itens  para  investigar  a  ocorrência  da  
gestão   do   design   frente   ao   estudo   de   caso:   reconhecimento   dos   fatores   ambientais  
externos,   avaliação   dos   fatores   ambientais   internos,   manifestações   do   design,  
gerenciamento  e  condução  do  processo,  interface  entre  estratégico  e  operacional,  uso  
de   ferramentas   para   o   gerenciamento   do   processo,   desenvolvimento   de   projetos,  
compreensão  da  hierarquia  organizacional,  habilidades  específicas,  implementação  de  
soluções   e   avaliação   de   projetos.   Todos   estes   itens   foram   dispostos   em   um   checklist  
que  foi  utilizado  na  análise  e  na  discussão  dos  resultados  (seção  2.3.1).  
 
2.2 Gestão  do  design  de  jogos  digitais  
A  estrutura  de  uma  empresa  desenvolvedora  de  jogos  divide-­‐se  entre  gestão,  
que  coordena  o  funcionamento  da  empresa,  e  produção,  que  desenvolve  os  produtos.  
Cruz   (2013)   associa   os   níveis   estratégico,   tático   e   operacional   da   gestão   de   design   à  
estrutura   organizacional   do   desenvolvimento   de   jogos.   Chandler   (2012)   define   uma  
estrutura  organizacional  para  empresas  de  pequeno  porte  que  desenvolvem  jogos  (Fig.  
1).  Esta  estrutura  é  adotada  para  analisar  a  produtora  de  jogos  visitada.    
 

 
Figura  1  –  Estrutura  organizacional  de  pequenas  equipes  e  os  níveis  da  gestão  do  design.    
Fonte:  Adaptado  de  Chandler  (2012)  e  Cruz  (2013)  
 
A   hierarquia   organizacional   de   pequenas   equipes   (Fig.   1)   é   representada   por  
uma   estrutura   típica,   baseada   na   relação   produtor/líder   e   produtor   executivo  
(CHANDLER,   2012).   Nesta   estrutura,   admite-­‐se   que   uma   mesma   pessoa   pode  
desempenhar  mais  de  uma  tarefa.  Segundo  a  autora,  com  o  tempo,  o  produtor  passou  
a   assumir   mais   responsabilidades   nas   empresas   de   jogos,   e   isso   resultou   em  
subdivisões  para  este  cargo:  produtor  executivo  (gestão),  produtor  propriamente  dito  
(desenvolvimento)  e  produtor  associado  (auxilia  o  produtor).  
De   forma   geral,   produtores   gerenciam   projetos   e   líderes   de   equipes,   buscam  
manter   o   foco   no   cumprimento   de   tarefas,   contratam,   demitem,   criam   cronogramas   e  
agendam  reuniões  de  equipe.  Líderes  de  equipe  gerenciam  as  equipes  de  acordo  com  
as   competências   de   cada   setor,   intermediando   relações   entre   produtores   e   equipe.  
Um  líder  importante  é  o  gamedesigner,  que  pode  estar  acima  dos  demais  líderes  de  
equipe  e  abaixo  dos  produtores  na  hierarquia  organizacional,  atua  do  desenvolvimento  
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à   implementação   e   determina   o   que   é   o   jogo   a   partir   da   documentação,   guiando   o  

processo   e   a   equipe.   Nesta   estrutura   típica,   as   equipes   são   compostas   por  
colaboradores   com   habilidades   específicas   para   o   desenvolvimento   (artistas,  
programadores,  designers  e  testadores)  (SCHUYTEMA,  2014;  CHANDLER,  2012).  
Na   gestão   do   processo,   sistemas   integrados   podem   dinamizar   o   processo   e  
facilitar  a  comunicação  da  equipe.  Segundo  Schuytema  (2014),  ferramentas  como  Wiki  
permitem   criar   documentos   de   forma   colaborativa,   assim   como   editores   de   texto   e  
ferramentas   online   disponíveis   gratuitamente.   Esta   técnica   de   documentação   possui  
fácil  aprendizado  e  permite,  além  da  construção  colaborativa,  fácil  monitoramento  da  
inserção  de  informações  por  diferentes  membros  da  equipe.  
Apesar  desta  estrutura,  a  literatura  não  define  um  papel  específico  ao  gestor  de  
design  nessas  empresas.  Com  base  no  exposto,  o  produtor  executivo  é  o  profissional  
com   perfil   mais   próximo   às   características   de   um   gestor   de   design,   como   também  
observa   Cruz   (2013).   Cabe   ressaltar   que   algumas   ações   de   gestão   do   design,   como   a  
tarefa   de   garantir   que   o   design   contribua   de   forma   estratégica   para   a   empresa  
(MARTINS;  MERINO,  2011),  não  costumam  integrar  o  perfil  do  produtor.  
 
2.2.1 Diagrama  de  relações:  síntese  teórica  para  o  estudo  de  caso  
Com   base   no   referencial   teórico   exposto   nas   seções   anteriores,   foram  
identificados  processos  específicos  para  o  desenvolvimento  de  jogos  digitais  e  para  o  
processo  criativo  do  desenvolvimento  de  produtos.  A  partir  disso,  um  modelo  híbrido  
foi   configurado   em   um   diagrama   de   relações   (Fig.   2),   permitindo   reflexão   sobre   o  
fenômeno  e  o  contexto  relatados  neste  artigo.  Este  diagrama  auxiliou  na  formulação  
de   questionamentos   e   na   aplicação   de   parte   dos   procedimentos   metodológicos  
adotados  no  estudo.    
 

 
Figura  2  –  Diagrama  de  relações  para  o  estudo  exploratório    
Fonte:   Elaborado   pelos   autores   com   base   em   Mozota   et   al   (2011),   Löbach   (2001),  
Schuytema  (2014)  e  Chandler  (2012)    
 
A   construção   do   diagrama   (Fig.   2)   teve   como   base   a   natureza   cíclica,   iterativa   e  
multidisciplinar  da  gestão  do  design  (MOZOTA  et  al,  2011),  permitindo  associação  ao  
 8

processo   criativo   do   desenvolvimento   de   produtos   (LÖBACH,   2001)   e   ao   ciclo   de  

produção   de   jogos   digitais.   (SCHUYTEMA,   2014;   CHANDLER,   2012)   Em   sua   organização  
(Fig.   3),   considerou-­‐se   que   os   testes   estão   no   centro   dessas   relações,   ancorados   ao  
ciclo   de   produção   e   apoiados   pelo   processo   criativo.   Os   níveis   da   gestão   do   design  
foram   dispostos   ao   redor  desse   sistema,   indicando  as  respectivas  áreas  de  influência  
que  cada  nível  exerce  sobre  cada  etapa  do  processo.  Assim,  a  partir  do  diagrama  de  
relações   (Fig.   2)   e   das   informações   coletadas   para   compor   sua   estrutura,   questões  
para  questionário  e  entrevistas  foram  definidas,  dando  continuidade  ao  estudo.  
 
2.3 Estudo  de  caso  em  uma  produtora  de  jogos  digitais  
Como  unidade  de  análise  para  o  estudo  de  caso  proposto,  Freddy  Bear  Games  
foi   escolhida   em   razão   de   ser   uma   produtora   paranaense,   situada   na   cidade   de  
Curitiba-­‐PR  e  pela  proximidade  dos  pesquisadores  com  seus  colaboradores,  em  virtude  
de  sua  origem  acadêmica.  Fundada  em  2013,  teve  origem  no  curso  de  Jogos  Digitais  do  
Freddy   Bear   Games,   motivada   por   prêmios   recebidos   pelos   alunos   na   ImagineCup1,  
desde  2011.  Desde  então,  faz  parte  de  um  setor  de  desenvolvimento  de  jogos  digitais  
e   aplicativos   para   mobile   do   Freddy   Bear   Games.   Sua   equipe   visa   integrar   teoria   e  
prática  em  projetos  educacionais  e  de  entretenimento  (FREDDY  BEAR  GAMES,  2015).  
De   acordo   com   o   produtor   executivo2,   a   produtora   possui   21   profissionais:   1  
produtor   executivo,   9   colaboradores,   8   estagiários   e   3   professores,   e   estes  
profissionais   conduzem   13   projetos   em   paralelo,   A   produtora   também   apresenta  
quatro  frentes  de  projeto:  internos  (Freddy  Bear  Games),  governamentais,  externos  e  
mercado  de  varejo.  Até  2016,  os  projetos  internos  corresponderam  à  principal  área  de  
atuação   da   produtora,   com   jogos   e   aplicativos   educacionais   para   EAD.   Observou-­‐se  
que   Freddy   Bear   Games   atuou   ao   mesmo   tempo   como   cliente   e   publisher   da  
produtora,   pois   sempre   encomendou,   comercializou   e   distribuiu   os   produtos  
desenvolvidos.  
O   estudo   de   caso   buscou   compreender   a   gestão   do   design   (fenômeno)   em  
relação  ao  mercado  de  jogos  digitais  (contexto  real),  a  partir  da  produtora  Freddy  Bear  
Games   (unidade   de   análise).   Neste   sentido,   o   principal   objetivo   do   estudo   foi  
reconhecer   a   ocorrência   da   gestão   do   design   na   produtora   e,   para   atender   a   este  
objetivo,  relacionam-­‐se  os  seguintes  objetivos  específicos:  (a)  reconhecer  e  relacionar  
abordagens  em  gestão  do  design  ao  contexto  dos  jogos  digitais;  e  (b)  identificar  como  
ocorrem  os  níveis  de  gestão  do  design  na  produtora  selecionada.  
Na   condução   do   estudo,   admitiu-­‐se   combinação   entre   diferentes   métodos   e  
técnicas   de   coleta   de   dados   para   atender   aos   objetivos   do   estudo.   A   pesquisa  
bibliográfica  fundamentou  a  investigação  proposta,  visando  compreender  o  fenômeno  
e   contexto   real   para   orientar   os   demais   procedimentos   adotados.   A   pesquisa  
documental   caracterizou   o   contexto   real   por   meio   do   levantamento   e   da   análise   de  
conteúdo   disponível   em   PDF   e   que   divulgavam   pesquisas   sobre   o   mercado   de   jogos.   A  
partir  desses  procedimentos,  um  protocolo  de  verificação  foi  configurado  em  checklist,  

1
    Evento  anual  promovido  pela  Microsoft®  para  incentivar  a  participação  de  estudantes  de  
vários  países  a  apresentar  e  integrar  soluções  tecnológicas  criativas  capazes  de  mudar  o  estilo  de  vida,  o  
trabalho  e  o  entretenimento.  Os  melhores  projetos  são  premiados  em  diferentes  categorias  como  
aplicativos,  soluções  interativas  e  jogos.  (MICROSOFT,  2016)
2  
  Questionário  estruturado  encaminhado  por  e-­‐mail  ao  produtor  executivo  da  Freddy  Bear  
Games  em  maio  de  2016,  conforme  descrição  na  seção  2.3  deste  artigo.
 9

fundamentado   nos   conceitos   emergentes   (STRAUSS;   CORBIN,   2008)   das   pesquisas  

bibliográfica  e  documental,  com  foco  nos  três  níveis  da  gestão  do  design.  A  pesquisa  
documental   também   incluiu   a   coleta   e   a   análise   do   conteúdo   disponível   no   site   da  
produtora,   que   permitiu   reconhecer   sua   área   de   atuação,   estrutura   organizacional   e  
ciclo   de   produção.   Com   isso,   foi   possível   explorar   a   unidade   de   análise   e   triangular  
informações.    
As   informações   coletadas   também   embasaram   o   diagrama   de   relações   (Fig.   2),  
artefato   que   orientou   a   pesquisa   de   campo   com   a   definição   de   questões   para  
questionário   e   entrevistas.   Um   questionário   estruturado   com   perguntas   abertas,   foi  
enviado   por   e-­‐mail   ao   produtor   executivo,   cujas   respostas   caracterizaram   produtora,  
equipe,  projetos  e  aspectos  do  nível  estratégico.  Entrevistas  semiestruturadas  foram  
aplicadas   com   quatro   colaboradores   (produtor,   gamedesigner,   líder   de   equipe   e  
estagiário)   e,   a   partir   de   um   roteiro   focalizado,   foi   possível   identificar   os   outros   dois  
níveis   da   gestão   do   design:   tático   e   operacional.   As   informações   extraídas   das  
entrevistas,   realizadas   na   produtora   em   maio   de   2016,   permitiram   esclarecer   e  
comparar  informações  com  as  pesquisas  bibliográfica  e  documental.    
 
2.3.1 Análise  e  discussão  acerca  dos  conceitos  teóricos  emergentes  
Da  pesquisa  bibliográfica  sobre  gestão  do  design  resultaram  conceitos  teóricos  
emergentes  dos  níveis  estratégico,  tático  e  operacional,  que  foram  fundamentados  na  
exposição  de  Best  (2012;  2015),  Mozota  et  al  (2011)  e  Martins  e  Merino  (2011).  Estes  
conceitos  foram  verificados  em  um  checklist  (Tabela  1)  a  partir  do  conteúdo  coletado  
durante  a  pesquisa  de  campo:  
 
Tabela  1  –  Checklist  dos  conceitos  teóricos  emergentes  na  pesquisa.    
  Conceitos  emergentes   P   EP   NP  
Reconhecimento  dos  fatores  ambientais  externos   þ      
estratégi

Avaliação  dos  fatores  ambientais  internos     þ    

co  

Manifestações  do  design     þ    

Gerenciamento  e  condução  do  processo     þ    
Interface  entre  estratégico  e  operacional   þ      
Ferramentas  de  gerenciamento  de  projetos   þ      
tático  

Desenvolvimento  de  projetos   þ      

Documentação     þ    
Compreensão  da  hierarquia  organizacional   þ      
Habilidades  específicas   þ      
operacio

Implementação  de  soluções       þ    

nal  

Avaliação  de  projetos     þ    

Fonte:  Elaborado  pelos  autores,  com  base  na  pesquisa  realizada.  
Legenda:  (P)  presente;  (EP)  em  processo;  (NP)  não  presente.  
 
Sobre  o  nível  estratégico,  a  produtora  tem  considerado  os  fatores  externos  que  
influenciam   sua   atuação   no   mercado   e   junto   aos   consumidores.   Os   produtores  
destacaram   na   entrevista   que   a   produtora   deseja   focar   sua   produção   em   projetos  
governamentais   e   mercado   de   varejo.   Isso   confirma   o   exposto   pela   ABRAGAMES  
(2005)   e   por   Fleury   et   al   (2014)   sobre   políticas   públicas   e   leis   de   incentivo   para  
pequenas   empresas.   A   produtora   reconhece   esses   recursos   como   oportunidade   de  
inserção   no   mercado   e   também   considera   a   venda   de   produtos   de   varejo   em   lojas  
virtuais,  dada  a  facilidade  de  comercialização  e  distribuição,  como  aponta  Cruz  (2013).  
 10

A  avaliação  dos  fatores  internos  e  as  manifestações  do  design  sob  a  ótica  do  nível  
estratégico  ainda  se  encontram  em  processo  de  amadurecimento.  Conclui-­‐se  isso  após  
analisar  o  conteúdo  da  pesquisa  documental  e  das  entrevistas.  O  vídeo  de  apresentação  
da   produtora   mostra   os   professores   do   curso   de   jogos   digitais   assumindo   funções   de  
liderança  nas  equipes.  Porém,  com  o  tempo,  essas  tarefas  tiveram  que  ser  delegadas  a  
profissionais   especializados   que   pudessem   permanecer   por   mais   tempo   na   produtora,  
em   função   das   demandas.   Esse   foi   um   fator   interno   relevante   que   impactou   todo   o  
processo   de   gestão,   com   mudanças   estratégias   no   processo   de   trabalho,  
responsabilidades   e   políticas   globais   em   função   de   novos   compromissos   assumidos   com  
a  organização  dos  produtos  nas  quatro  frentes  de  projeto.  
Cabe  acrescentar  que  a  pesquisa  documental  também  identificou  os  princípios  
essenciais  da  produtora  quanto  ao  nível  estratégico,  a  partir  das  seguintes  descrições:  
visão,  “Ser  referência  no  mercado  de  desenvolvimento  de  soluções  digitais  interativas  
e   lúdicas   que   transmitam   conhecimento   e   solucionem   problemas   de   forma   simples,  
prática  e  objetiva”;  missão,  “Criar  uma  experiência  única  de  aprendizagem  ou  soluções  
de   problemas   através   de   jogos   e   Apps”;   e   valores,   “qualidade   da   experiência   de  
aprendizagem  em  nossos  jogos  e  interação  com  nossos  Apps,  busca  pelo  aprendizado  
e  crescimento  em  defesa  da  criatividade  e  da  liberdade  de  expressão.”  (FREDDY  BEAR  
GAMES,   2015)   Neste   sentido,   a   análise   dos   conceitos   relacionados   a   este   nível   no  
checklist  confirma  o  exposto  acima,  pois,  embora  a  produtora  esteja  atenta  aos  fatores  
ambientais   externos   (anunciados   por   sua   visão),   a   avaliação   dos   fatores   ambientais  
internos   e   as   manifestações   do   design   (referentes   à   missão   e   aos   valores)   ainda   se  
encontram  em  processo  de  implementação  e  de  amadurecimento.  
O   nível   tático   apresentou-­‐se   bem   configurado   perante   a   análise   dos   dados   a  
partir   do   checklist,   pois   a   maioria   dos   conceitos   mostrou-­‐se   presente   no   estudo   das  
relações  investigadas.  Ferramentas  online  de  gerenciamento  de  tarefas,  como  Wiki  e  
Trello,   foram   citados   nas   entrevistas,   bem   como   a   prática   de   comunicação   verbal   e  
visual  (avisos  em  post-­‐it  e  quadro  de  projetos  em  andamento).  Isso  indicou  existirem  
ações   táticas   dos   produtores   e   líderes   para   reforçar   o   processo   de   trabalho   e  
apresentar  as  estratégias  a  toda  a  equipe.  No  entanto,  o  gerenciamento  do  processo  e  
de   sua   documentação   seriam   itens   ainda   em   processo   implementação   e   de  
amadurecimento   na   produtora,   em   virtude   das   novas   posturas   internas   na   liderança  
(professores  e  profissionais)  e  da  reconfiguração  das  frentes  de  projeto.  
Sobre   o   nível   operacional,   observou-­‐se   que   cada   integrante   da   equipe   soube  
relatar  qual  o  seu  principal  papel  na  produtora  e  também  papeis  adicionais  assumidos,  
conforme   as   necessidades   dos   projetos.   Apesar   do   tamanho   da   equipe   (21  
colaboradores)  e  dos  13  projetos  em  andamento  até  a  data  desta  pesquisa,  notou-­‐se  
que   ainda   caberia   analisar   como   essas   características   estariam   afetando   a  
implementação   de   soluções,   a   qualidade   e   o   cumprimento   de   prazos   na   entrega   dos  
produtos   desenvolvidos.   Sobre   a   avaliação   e   a   qualidade   dos   produtos,   a   entrevista  
com   o   professor   indicou   a   preocupação   em   formatar   processos   específicos   para  
validação,   balanceamento   e   polimento   dos   jogos   produzidos   e,   portanto,   seriam  
métodos  de  trabalho  ainda  em  processo  de  implementação  e  de  amadurecimento.  
Da  análise  dos  níveis  da  gestão  do  design  na  produtora  investigada,  notou-­‐se  um  
processo  multidisciplinar,  com  uma  equipe  dividida  em  setores  distintos  para  a  produção  
de  jogos  (nível  operacional).  Neste  processo,  o  ciclo  de  produção  se  configurou  por  um  
processo   de   design   ordenado   (nível   tático)   em   que   o   cliente   (ambiente   externo)  
 11

apresenta   a   proposta   ou   problema   ao   produtor   executivo,   que   reconhece   e   avalia   (nível  

estratégico)   fatores   externos,   internos   e   como   o   design   pode   se   manifestar   frente   ao  
projeto.  Estas  percepções  estão  em  sintonia  com  o  exposto  por   Mozota  et  al  (2011)  e  
Best  (2012).  Na  sequência  do  processo,  o  produtor  executivo  e  a  equipe  discutem  uma  
solução   viável   ao   produto   e,   depois,   o   desenvolvimento   segue   para   cada   equipe,   do  
gamedesign  ao  controle  de  qualidade,  como  foi  possível  observar  a  partir  do  vídeo  de  
Jogos  Digitais  CTUP  (2015).  
Com   base   nas   entrevistas   realizadas   com   parte   da   equipe,   uma   visão   clara   da  
hierarquia   organizacional   foi   notada,   visto   que   cada   profissional   reconheceu   o   seu  
papel   dentro   da   equipe   e   não   foram   identificados   conflitos.   No   entanto,   produtor  
executivo   (em   resposta   ao   questionário),   produtor   e   gamedesigner   (em   entrevista)  
afirmaram  desempenhar  mais  de  um  papel  na  produção.  Tais  percepções  confirmaram  
os  apontamentos  de  Chandler  (2012)  citados  no  referencial  teórico.  
 
3. CONSIDERAÇÕES  FINAIS  
A  partir  dos  procedimentos  adotados  na  condução  do  estudo  exploratório,  foi  
possível   identificar   que   os   níveis   da   gestão   do   design   estão   presentes   na   produtora   de  
maneira   informal.   Da   pergunta   de   pesquisa   apresentada   no   início   deste   trabalho,  
referente   a   como   estariam   relacionados   os   níveis   da   gestão   do   design   em   uma  
produtora   de   jogos   digitais   a   partir   de   seu   ambiente   organizacional,   o   estudo  
exploratório  conduziu  à  reflexão  exposta  na  seção  2.    
O   objetivo   da   pesquisa   foi   alcançado,   uma   vez   que   a   ocorrência   da   gestão   do  
design  e  as  relações  entre  seus  níveis  na  produtora  investigada  foram  identificados.  Os  
níveis  estratégico,  tático  e  operacional  foram  claramente  delimitados  na  investigação  e  
demonstraram   uma   relação   aberta   entre   os   colaboradores,   fato   percebido   em   seu  
ambiente  organizacional.  Também  foi  constatada  a  existência  de  profissionais  atuando  
em  mais  tarefas  além  daquelas  para  as  quais  foram  contratados.  Isso  se  esclarece  com  
o  aporte  do  referencial  teórico  consultado  a  partir  de  Chandler  (2012)  e  na  percepção  
dos  próprios  entrevistados,  visto  que  este  evento  seria  característico  em  empresas  de  
menor  porte.  
No   entanto,   para   o   nível   estratégico,   ainda   seria   necessário   investigar  
competências   centrais   e   capacidades   essenciais   da   produtora,   que   não   ficaram  
totalmente   claras   no   tratamento   dos   dados.   Outra   entrevista   para   contemplar   estes  
aspectos   poderia   dirimir   tal   lacuna.   Quanto   ao   nível   tático,   percebeu-­‐se   que   o  
tratamento  da  documentação  era  distinto  entre  as  frentes  de  projeto,  pois  em  jogos  
comerciais   e   subsidiados   por   editais   do   governo   seriam   mais   detalhados   e,   em   jogos  
educativos,  ocorreriam  de  informal.  Embora  os  entrevistados  tenham  apontado  essas  
diferenças,   notou-­‐se   que   este   assunto   poderia   ser   melhor   explorado   em   outro  
momento.   A   análise   do   nível   operacional   não   identificou   mais   considerações   além  
daquelas  já  discutidas  ao  final  da  seção  2.  
O   desdobramento   desta   pesquisa   ainda   deve   aprofundar   o   estudo   sobre   os  
níveis   estratégico   e   tático   na   referida   produtora.   Os   procedimentos   adotados   neste  
estudo   exploratório   apresentam   resultados   relevantes   e   seu   protocolo   pode   ser  
aproveitado  para  conduzir  novos  estudos  em  outras  unidades  de  análise  relacionadas  
ao  setor  de  jogos  digitais.    
A   condução   desta   pesquisa   foi   no   sentido   de   facilitar   o   reconhecimento   e   o  
diagnóstico   do   processo   de   gestão   nas   produtoras   paranaenses,   de   forma   a   identificar  
 12

fragilidades   e   propor   soluções   a   partir   da   gestão   do   design.   Neste   sentido,   espera-­‐se  

que   a   continuidade   da   pesquisa   traga   à   tona   diretrizes   para   facilitar   a   condução   da  
gestão   do   design   em   produtoras   de   jogos   digitais   e   auxiliar   na   recolocação   e  
manutenção  das  empresas  paranaenses  frente  ao  mercado  brasileiro  de  jogos  digitais.  
 
REFERÊNCIAS  
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Disponível  em:  <http://www.abragames.org>  Acesso  em  8  abr.  2016.  
BEST,   K.   Design   Management:   management   design   strategy,   process   and  
Implementation.  2  ed.  Bloomsbury  Publishing,  2015.  
BEST,  K.  Fundamentos  de  Gestão  do  Design.  Porto  Alegre:  Bookman,  2012.  
CHANDLER,  H.  M.  Manual  de  produção  de  jogos  digitais.  2.  ed.  Porto  Alegre:  Bookman,  2012.  
CRUZ,  T.  A.  Gestão  de  design  e  desenvolvimento  de  jogos  eletrônicos:  um  estudo  de  
caso   das   empresas   da   Grande   Florianópolis.   Florianópolis,   2013.   277   f.   Dissertação  
(Mestrado)  Programa  de  Pós-­‐Graduação  em  Design  e  Expressão  Gráfica,  UFSC.  
FLEURY,  A.;  SAKUDA,  L.  O.;  CORDEIRO,  J.  H.  D.  (coord.)  1º  Censo  da  Indústria  Brasileira  
de   Jogos   Digitais.   Pesquisa   do   GEDIGames,   NPGT,   Escola   Politécnica,   USP,   para   o  
BNDES.  São  Paulo:  NPGT  /  Escola  Politécnica  /  USP,  2014.  
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<https://vimeo.com/114096814>  Acesso  em  8  abr.  2016.  
GULARTE,  D.  Jogos  eletrônicos:  50  anos  de  interação  e  diversão.  Teresópolis:  Novas  Ideias,  2010.  
LÖBACH,  B.  Design  industrial:  bases  para  a  configuração  dos  produtos  industriais.  São  
Paulo:  Blucher,  2001.  
MARTINS,  R.  F.;  MERINO,  E.  A.  D.  A  gestão  do  design  como  estratégia  organizacional.  
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MICROSOFT.  Imagine  Cup,  2003-­‐2016.  Disponível  em:<https://www.imaginecup.com/>  
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MOZOTA,   B.   B.;   KLÖPSCH,   C.;   COSTA,   F.   C.   Gestão   do   design:   usando   o   design   para  
construir  valor  de  marca  e  inovação  corporativa.  Porto  Alegre:  Bookman,  2011.  
SALEN,  K.;  ZIMMERMAN,  E.  Regras  do  jogo:  fundamentos  do  design  de  jogos.  Vol.  1.  
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SCHUYTEMA,  P.  Design  de  games:  uma  abordagem  prática.  São  Paulo:  Cengage  Learning,  2014.  
STRAUSS,   A.;   CORBIN,   J.   Pesquisa   qualitativa:   técnicas   e   procedimentos   para  
desenvolvimento  da  teoria  fundamentada.  2.  ed.  Porto  Alegre:  Artmed,  2008.